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QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280 V7.n.1.

Ano 2008

Aplicao dos conceitos de controladoria no desenvolvimento de relatrios


gerenciais: o caso de uma concessionria de veculos
Carlos Alberto Grespan Bonacim,
Ricardo Luiz Menezes da Silva,
Paula Carolina Ciampaglia Nardi,
Roni Clber Bonzio
Resumo
O objetivo desse trabalho foi demonstrar os impactos da utilizao dos conceitos de controladoria
na gerao de informaes relevantes ao processo de deciso, a partir da consecuo de um estudo
de caso em uma concessionria de veculos. Com base nas informaes levantadas, por meio de
entrevistas semi-estruturadas e de relatrios existentes, analisou-se se as informaes reportadas
nestes relatrios permitem avaliao de desempenho por reas de responsabilidade. Nesse sentido, o
estudo props um novo relatrio gerencial que aplicasse conceitos de controladoria e que
incorporasse outras variveis como preo de transferncia e gerao de valor econmico. Este
estudo evidencia que informaes mais relevantes podem ser obtidas pelo uso de tais conceitos, que
por sua vez podem auxiliar, de forma adequada, o processo de tomada de deciso.
Palavras-chave: Controladoria. Relatrio gerencial. Avaliao de resultados.
Abstract
This study aimed to demonstrate the impacts of using controllership concepts in the production of
relevant information for the decision process, using a case study of a car dealer. Based on the data
surveyed through semi structured interviews and existing reports, it was analyzed whether the
information included in these reports permit performance assessment per responsibility areas. In
this sense, the study proposed a new management report that would apply controllership concepts
and incorporate other variables, such as transfer price and economic value creation. This study
evidences that more relevant information can be obtained by using these concepts, which in turn
can adequately support the decision-making process.
Key-words: Controllership. Management report. Result assessment.
1

Introduo

A avaliao de desempenho refere-se s atividades desempenhadas por cada gestor,


comparado com os resultados planejados. A avaliao de resultado refere-se aos resultados
econmicos gerados pelos produtos e servios nas atividades da empresa, conforme preconizado
por Pereira (1993).
Atualmente, a competitividade entre as empresas est cada vez mais exasperada, tanto que
para serem consideradas eficazes, elas precisam sobreviver no mercado em longo prazo, adaptaremse s mudanas ocorridas no ambiente, manterem-se atualizadas, atender s satisfaes de seus
clientes e procurar adotar modelos que apiam, adequadamente, seu processo decisrio.
A tomada de deciso de um gestor pode ocorrer em cinco ambientes, que segundo Almeida
(1996) so: certeza, incerteza, risco, complexidade e conflito; sendo que o gestor pode encontrar
variveis controlveis e no controlveis, ressaltando que estas ltimas so as variveis relacionadas
com o ambiente. Um modelo de deciso, segundo o mesmo autor, deve simplificar e facilitar o

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entendimento das relaes entre as variveis existentes em decorrncia da complexidade das
atividades empresariais e do processo de gesto.
Assim, os gestores podem antecipar e mensurar as conseqncias das alternativas de ao
sobre os acontecimentos. Com isso os gestores sero orientados para um exclusivo modelo de
deciso guiado para a otimizao do resultado das atividades sob sua responsabilidade, impactando
o resultado global da empresa.
Operacionalizar os conceitos citados anteriormente, segundo Catelli (2001), exige a
formulao de um modelo, que tenha como propsito prover conceitos para a mensurao de
eventos, alinhado com expectativas do modelo de gesto da empresa. Esse entendimento dos
conceitos importante para a aplicao de um modelo de relatrio que subsidie a tomada de
deciso, pois o controle de variveis internas pode apoiar as decises dos gestores com a
apresentao de indicadores que evidenciam o desempenho operacional e financeiro da empresa.
1.1

Antecedentes

Os modelos de relatrios tradicionais podem no permitir que o gestor tome uma deciso
adequada com a realidade, pois eles no tm todos os atributos necessrios que contribuem para a
anlise do resultado econmico. Para Catelli et al (2003), grande parte das crticas aos relatrios
tradicionais explicada pela falta de solidez dos princpios contbeis.
Segundo Hendriksen e Van Breda (1999) os processos contbeis e a estrutura dos relatrios
convencionais possuem termos contbeis com o mnimo ou quase nada de significado em relao
aos acontecimentos da realidade. Diante dessa carncia informacional, deve-se usar relatrios
contbeis mais flexveis e que reflitam a realidade econmico-financeira da empresa, evidenciando
informaes crticas e relevantes para o processo decisrio. Ressalta-se, tambm, que o
desenvolvimento de relatrios gerenciais internos deve ser coerente com as necessidades do modelo
de deciso e com a realidade da empresa.
Diante deste contexto torna-se interessante verificar como seria um modelo de relatrio
gerencial que atendesse s necessidades de um gestor com informaes econmicas relevantes
sobre o desempenho operacional dos segmentos de sua empresa. Assim, o presente trabalho tem o
intuito de analisar o relatrio gerencial de uma concessionria de veculos, e verificar se ele
incorpora os principais conceitos que sero discutidos ao longo do trabalho, alm de propor um
modelo de relatrio gerencial que atendesse s necessidades do gestor com informaes econmicas
relevantes.
1.2

Justificativa

Considerando a possibilidade de adotar diversos relatrios gerenciais, o desenvolvimento, a


criao e a comparao de modelos torna-se um estudo relevante tanto em nvel acadmico quanto
no nvel de aplicao nas prprias organizaes.
No primeiro nvel, acadmico, pode-se refletir sobre os conceitos descritos em estudos e
contribuir com o desenvolvimento de novos modelos de relatrio gerencial para as organizaes e,
no segundo nvel, pode-se adaptar ou remodelar os atuais modelos adotados pelas empresas fazendo
uso dos conceitos adquiridos, e com isso, tornar a organizao capaz de analisar sua situao
econmico-financeira com maior riqueza de informao, e possibilitando a maior competitividade
em um ambiente de constantes mudanas.
Um modelo de relatrio gerencial que foi desenvolvido por uma empresa de determinado
setor, pode ser usado tambm, como modelo de relatrio para as demais do mesmo setor, pois as
empresas que tm as mesmas atividades operacionais podem possuir a mesma necessidade
informacional. importante ressaltar, novamente, que no existem relatrios gerenciais padres ou
nicos, mas algumas caractersticas j so bem difundidas na literatura.
De acordo com Iudcibus et al (2003, p. 39):

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Ao elaborar demonstraes gerenciais para avaliao de desempenho, h que se


considerar: definio de reas de responsabilidade, contas para registro de preos de
transferncia internos, alocao do valor da depreciao, mo-de-obra etc., segundo cada
rea de responsabilidade.

1.3

Problema

Haja vista que o estudo aplicado em uma concessionria de veculos, de que forma a
aplicao dos conceitos de controladoria pode propiciar a construo de um modelo de relatrio
gerencial que atenda s necessidades do gestor com informaes econmicas relevantes sobre o
desempenho operacional dos segmentos?
1.4

Objetivo

O objetivo desse trabalho demonstrar os impactos da utilizao dos conceitos de


controladoria na gerao de informaes relevantes ao processo de deciso, a partir da consecuo
de um estudo de caso em uma concessionria de veculos. Portanto, visa ilustrar uma estrutura
proposta de relatrio para tomada de decises o qual fornece informaes mais relevantes para uma
gesto eficaz e que ir dar melhores subsdios aos gestores.
Sabe-se que existem diversos modelos de relatrios gerenciais que so desenvolvidos por
empresas de todo os tipos. Esses modelos devem ser criados em funo das necessidades da
empresa e de acordo com as caractersticas de demonstraes gerenciais apresentadas nesse
trabalho. Porm, se uma empresa no aplicar os conceitos corretamente, o relatrio gerencial pode
gerar informaes precipitadas, possibilitando aos gestores decises errneas.
A empresa estudada apresenta um relatrio gerencial que no est coerente com os conceitos
expostos no decorrer do trabalho, e instiga a criao de um modelo de relatrio gerencial proposto
que aborde os mesmos.
2

Metodologia

Considerou-se a conduo do estudo de caso como a parte emprica do trabalho, estratgia


de pesquisa utilizada com o intuito de demonstrar que os conceitos abordados ao longo deste estudo
podem ser incorporados nos relatrios gerenciais das empresas, as quais podem adapt-los.
De acordo com Yin (2005, p. 32):
Um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.

Segundo o autor, uma das maiores crticas que o estudo de caso no permite generalizao
cientfica, diferentemente de um estudo emprico, porm cabe ressaltar que o objetivo de um estudo
de caso est mais prximo de uma generalizao de teorias existentes e nem sempre de uma
generalizao estatstica (enumerao de freqncias).
Ainda conforme Yin (2005), o estudo de caso uma pesquisa emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de um contexto real, quando os limites entre fenmeno e contexto
no so claramente definidos e nas quais mltiplas fontes de evidncias so usadas.
Martins e Thephilo (2007) definem estudo de caso como uma estratgia de pesquisa
caracterizada pela anlise profunda e intensa de uma unidade social que pede avaliao qualitativa.
Assim, por meio de entrevistas com o responsvel pela contabilidade da concessionria de
veculos, foram levantadas informaes relevantes para estudo e entendimento de demonstraes
gerenciais internas, alm disso, teve-se acesso a documentos no publicveis, os relatrios
gerenciais, que so de uso interno da empresa qualificando o estudo como uma pesquisa
documental.

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Essas informaes obtidas, juntamente com um embasamento conceitual, permitiram o
desenvolvimento de um novo relatrio gerencial que possui algumas diferenas, as quais
representam um avano, se comparado com o relatrio utilizado pela empresa.
Vale ressaltar que o modelo proposto foi desenvolvido com base em alguns conceitos
encontrados em Padoveze (2004) e que apresenta algumas semelhanas com o GECON Gesto
Econmica encontrado em Catelli (2001).
Estruturou-se um protocolo, conforme preconiza Yin (2005), como forma de validar o
presente estudo de caso. Alm disso, os dados foram analisados imparcialmente, ou seja, adotou-se
uma postura crtica.
2.1

Premissas e Consideraes

Para a formulao de um novo modelo de relatrio gerencial foi necessrio a utilizao de


algumas premissas e consideraes que nortearam a elaborao da nova estrutura do relatrio.
Entre elas pode-se citar:
a) Criao de uma rea de responsabilidade responsvel pelo gerenciamento financeiro da
empresa com mensurao do custo de oportunidade dos acionistas denominada de Banco. O custo
do capital prprio utilizado foi de 20,61% ao ano que representa uma mdia do custo de capital
prprio das empresas do setor Veculos e Peas de acordo com Assaf Neto (2003, p. 156);
b) Realocao da rea de responsabilidade denominada de Administrao para o mesmo
nvel das demais reas, alocando para essa rea apenas as despesas e receitas que so identificadas e
pertinentes a ela;
c) As divises foram detalhadas por segmentos. No pode-se afirmar que o nvel de
detalhamento apresentado o mais adequado, em vista de no se saber qual a necessidade
informacional da empresa. Essa idia est de acordo com Padoveze (2004, p. 244) que afirma:
Considerando a necessidade de avaliao dos resultados e do desempenho e as
caractersticas da informao contbil, os relatrios contbeis devem ser apresentados
dentro do modelo decisrio que incorporem todas essas necessidades e caractersticas.

d) Outros ndices e indicadores foram calculados. Primeiramente calculou-se indicadores de


liquidez, indicadores do ciclo operacional e, por ltimo, indicadores de desempenho econmico;
e) Os Custos, despesas e receitas foram reorganizados com o intuito de permitir uma anlise
do desempenho e do resultado da empresa. As receitas de venda externa foram identificadas com os
segmentos, porm, para alocar receitas de venda interna, custos e despesas das divises aos
segmentos, adotou-se algumas premissas. Receitas de venda interna decorrentes de prestao de
servios de um departamento a outro, os impostos sobre as vendas, as devolues de produtos, as
receitas com bonificao, comisso e faturamento, os custo internos decorrentes de prestao de
servios de um departamento a outro e as despesas variveis foram alocados em funo do volume
financeiro de vendas identificado no balancete de verificao da empresa, por no obter
informaes mais especficas sobre os mesmos.
A empresa no possui um controle que permita a alocao de algumas despesas e custos aos
segmentos, como as devolues de mercadorias, que no se encontram identificadas aos produtos
no balancete de verificao, o que justifica a aplicao de um critrio de rateio. Os custos e as
despesas fixas identificadas, com exceo da despesa financeira interna paga pelos departamentos
ao Banco proveniente de remunerao do custo de oportunidade do capital investido, tambm
foram alocados s divises seguindo o critrio anterior;
f) Nas vendas internas adotou-se o preo de transferncia com base no mercado, ressaltando
que isso no feito pela empresa; e
g) No foi possvel alocar os investimentos identificados com cada rea de responsabilidade,
com exceo dos estoques, que foram identificados com suas respectivas reas. Assim, para
determinao do investimento das divises alocou-se o investimento global em funo da proporo
do estoque de cada rea.

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importante notar que o trabalho no pretende estabelecer um modelo para tomada de
deciso da empresa que seja nico e no tem a pretenso de ratear custos e despesas sem levar em
considerao que a arbitrariedade pode acabar por induzir os resultados dos departamentos.
3

Centros de Responsabilidade e Preo de Transferncia

Uma empresa possui diferentes atividades como: produo, servios administrativos,


vendas, servios de apoio etc., sendo que normalmente, existe um gestor responsvel por cada
atividade ou grupo de atividades. As aes desses gestores so de responsabilidade da alta
administrao em avaliar, ou seja, a alta administrao capaz de fazer a avaliao de desempenho
desses gestores.
Sobre esse aspecto de responsabilidade e anlise de desempenho, Padoveze (2004) afirma
que s podem ser mensurados os eventos econmicos e investimentos que sejam identificados
perfeitamente com um responsvel, desde que ele tenha autonomia para interferir e controlar esses
eventos. Isso caracteriza a avaliao de desempenho, que s pode existir sobre atividades que so
controlveis pelo gestor. Assim, despesas, custos, receitas e investimentos no devem ser alocados
em funo de critrios subjetivos, pois, os gestores so responsveis apenas pelas atividades de suas
respectivas divises, ou seja, aquelas que so diretamente alocadas. Esse conceito caracteriza um
centro de responsabilidade.
Seguindo o mesmo autor, esses centros possuem tanto custos quanto receitas, que podem ser
medidos pelo valor econmico da produo dos servios ou produtos de cada atividade. Dessa
forma, a empresa apresentar uma melhor avaliao de desempenho se o seu modelo apurar os
resultados por reas de responsabilidade ou atividades, tais como: produo, venda, manuteno,
contabilidade, compra, administrao financeira etc. Um exemplo de modelo para apurao dos
resultados por diviso ou atividade o chamado de Contabilidade Divisional que usa o conceito
dos centros de lucros ou resultados, em que cada centro de lucro uma unidade organizacional que
integra diversos departamentos, os quais podem agregar mais de uma atividade.
Assim, para melhor tomarem as decises econmicas, Catelli (2001) destaca a importncia
dos gestores acompanharem os eventos econmicos que afetam as reas sob suas responsabilidades.
Alm do conceito de centro de responsabilidade outro, tambm importante, seria o
referente a preos de transferncia.
Pela definio de Padoveze (2004), o preo de transferncia a designao dada ao valor
monetrio dos produtos e servios que so produzidos e transacionados na prpria empresa, ou seja,
produzidos por um departamento e vendidos para outro, pois eles tambm apresentam um valor
econmico. O preo adotado na transferncia interna de produtos e servios mais adequado,
segundo o autor citado acima, o de mercado.
De acordo com Padoveze (2004, p.260) as vantagens de adotar o preo de mercado so:
objetivo, por ser aferido pelo mercado;
Evita discusses, pois o preo dado por entidades externas empresa;
Incorpora competitividade, pois d referencial externo s atividades internas da empresa.

Usar como parmetro o mercado interessante a ponto de que a empresas decida se


compensa executar tal atividade internamente ou se seria mais eficaz que essas atividades fossem
desempenhadas fora da instituio. Diante dessa condio, o gestor pode comparar o valor dos
produtos ou servios produzidos por sua rea de responsabilidade com o valor de mercado.
Por meio dessa comparao a empresa pode analisar se o mais interessante optar entre
realizar a atividade internamente ou contratar fornecedores dos mesmos produtos ou servios. Essa
verificao de preos permite decises sobre terceirizao j que envolve a utilizao do conceito
de custo de oportunidade de preo de mercado. Porm, a deciso de terceirizao no depende
apenas desse aspecto, pois ela pode estar condicionada com outras variveis como gerao de valor,
limitaes de espao fsico, interesse estratgico etc.
Apesar disso, esse conceito extremamente importante para a anlise de desempenho dos
responsveis pelas divises ou atividades, pois incorpora, para a gesto divisional, parmetros

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externos de avaliao. Isso permite que os centros de responsabilidade, transferidor ou recebedor do
bem ou servio, apurem o valor econmico da atividade desenvolvida internamente.
4

Avaliao de Resultado e Desempenho

Avaliar atribuir valor, aspecto esse, segundo Catelli (2001), de grande importncia para o
sucesso de qualquer modelo voltado para avaliao dos resultados das atividades empresariais.
A avaliao de resultados pode ser entendida como uma mensurao das contribuies dos
produtos e famlias de produtos etc., ao resultado global da empresa. Com esse tipo de avaliao
possvel adotar uma gesto eficaz j que os gestores podem tomar decises em funo do resultado
gerado por um produto ou famlia de produtos etc. Esse tipo de avaliao exige que a cada produto
ou servio sejam alocados receitas e custos variveis a eles identificados. Custos e despesas fixas
tambm podem ser alocados, desde que sejam corretamente identificveis. (CATELLI, 2001). O
resultado obtido a margem de contribuio dos produtos e servios, identificada por produto e por
famlia de produto.
A avaliao de desempenho est direcionada para a responsabilidade de um gestor por uma
rea da empresa, tendo como objetivo a segmentao da empresa em unidades administrativas
organizadas dentro do subsistema formal. Isso se refere avaliao dos resultados gerados pelas
atividades que esto sob responsabilidade dos gestores para que se possam verificar as
contribuies das reas sob sua responsabilidade aos resultados de toda a empresa.
Essa ltima avaliao ocorre por meio da apurao do resultado econmico entre o incio e o
final de um perodo especfico, ou seja, o que foi gerado ou consumido de riqueza pelas atividades
empresariais, segmentando-se esses resultados por reas de responsabilidade.
O total dos resultados individuais gerados pelas atividades em determinado perodo
contribuem para aumentar ou diminuir o resultado econmico global das organizaes.
Conseqentes resultados econmicos insatisfatrios de uma atividade especfica durante um longo
perodo permitem avaliar se vivel ou no continuar com essa atividade, ao passo que poderia ser
realizada por um agente externo empresa, ou seja, por terceirizao.
O resultado global gerado pela soma dos resultados das atividades deve ser superior ao custo
de reposio dos ativos e a remunerao mnima do capital, para que a organizao demonstre um
potencial de gerao de riqueza e capacidade de autofinanciamento. Caso contrrio, a empresa
estar destruindo riqueza, e se essa situao no for revertida logo, sua continuidade pode estar
comprometida. O resultado econmico compreende tambm a remunerao do capital investido
pelos proprietrios de capital.
Catelli (2001) destaca a importncia de se promover uma gesto econmica que administra
os resultados econmicos da empresa e de suas atividades. Essa ao pode garantir a sobrevivncia
da empresa e gerar um equilbrio financeiro e econmico. O mesmo autor afirma que todos os
gestores da estrutura organizacional so responsveis pelo resultado econmico, porm com nveis
diferentes de responsabilidade. Por exemplo, a alta administrao responsvel pelo resultado
econmico global diferentemente dos gerentes das atividades que so responsveis pelos resultados
das atividades que coordenam.
Outra caracterstica importante identificada na responsabilidade pelo resultado econmico
a atuao dos gestores que est limitada ao seu departamento ou rea de atuao, definindo
variveis que so controlveis por ele e outras que no so. Assim, ele poder adotar procedimentos
com o propsito de tornar tima a contribuio das variveis que esto sob sua influncia direta,
alm de poder ter um posicionamento pr-ativo em relao quelas que no esto sob seu controle
direto. Os resultados econmicos podem ser associados s reas de responsabilidade, segmentos da
empresa que so de responsabilidade dos gestores.
Segundo Catelli et al (2003) o gestor pode ser considerado o responsvel por criar valor em
sua rea de responsabilidade, de forma a gerar valor para a empresa como um todo.

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Relatrios Gerenciais: Modelo Adotado pela Empresa versus Modelo Proposto pelos
Autores

A anlise feita pela comparao entre alguns pontos crticos do relatrio adotado pela
empresa com o relatrio proposto pelos autores, sendo que eles podem ser observados no anexo e
no apndice, respectivamente.
O primeiro ponto a ser destacado a estrutura das reas de responsabilidade. O relatrio
gerencial atual da empresa analisada tem sua estrutura segmentada em divises. O modelo proposto
se apresenta mais detalhado sendo que as divises so divididas em segmentos, assim como a
diviso Veculos novos que est dividida em Veculos Pesados, Veculos Semi-Pesados e
Veculos Leves. Deve-se ressaltar que durante a pesquisa as outras divises tambm foram
detalhadas, porm, para facilitar a visualizao do modelo proposto no corpo deste trabalho elas
foram simplificadas.
Essa nova estrutura permite que os gestores da empresa possam avaliar os resultados por
segmentos, alm das divises. Ela tambm pode verificar qual a contribuio dos produtos ou
servios gerados pelas atividades de cada diviso e, assim, constatar qual o segmento que est
gerando resultados positivos e quais no, ou seja, qual contribui mais e qual contribui menos em
termos de margem de contribuio e lucro.
A segunda modificao no relatrio gerencial proposto foi a realocao da rea de
responsabilidade Administrao para o mesmo nvel das demais. No relatrio adotado pela
empresa essa rea recebe a soma dos resultados divisionais de todas as demais, alm de receitas e
despesas que no so perfeitamente identificveis com qualquer uma das outras divises.
A estrutura do relatrio proposto permite identificar a correta contribuio, negativa ou
positiva, da Administrao ao resultado global da empresa, pois essa diviso recebe apenas as
despesas e receitas que lhe so associveis. A alocao das despesas e receitas, antes alocadas
apenas Administrao, agora alocadas s outras divises contribui para uma identificao mais
prxima da realidade dos resultados dessas divises, incluindo a Administrao, tornando menos
enviesada a anlise do resultado gerado pelas atividades operacionais ou no.
A terceira questo refere-se ao tratamento dado s receitas e despesas financeiras da
empresa. No existe, no relatrio gerencial adotado, uma rea responsvel pelo resultado financeiro.
Assim, as despesas e receitas financeiras so alocadas Administrao, impedindo uma anlise
isolada do resultado financeiro gerado. No relatrio gerencial proposto, as despesa e receitas
financeiras so alocadas a uma nova rea de responsabilidade: o Banco. Essa separao permite
uma anlise da contribuio dada pelo resultado financeiro ao resultado global da empresa.
Assim, o Banco recebe as seguintes receitas financeiras: 1) Receita financeira externa
decorrente de fundo de aplicao financeira para garantia de compras, que uma exigncia do
fornecedor; 2) Receita financeira externa decorrente de aplicaes financeiras; e 3) Receita
financeira recebida dos departamentos, internamente, decorrente de remunerao do custo de
oportunidade do capital investido em cada departamento.
Essas receitas so consideradas operacionais para o Banco, portanto esto antes do clculo
da primeira margem de contribuio, permitindo a avaliao de resultados dessa rea.
As despesas financeiras internas decorrentes da remunerao do custo de oportunidade, no
novo relatrio, so calculadas por rea de responsabilidade ou departamento, por meio da aplicao
da taxa exigida pelos acionistas no total de investimentos de cada rea de responsabilidade.
O intuito que a empresa possa observar como as reas esto fazendo uso mais eficaz dos
recursos nelas aplicados, pois como dito por Oliveira e Pereira (2006), o custo de oportunidade o
custo da escolha de determinada alternativa em detrimento de outra que seria capaz de proporcionar
um benefcio maior, considerando, claro, o melhor uso dos recursos oferecidos.
No caso de despesas financeiras externas, o Banco pode receber os juros e as despesas de
CPMF, IOF, taxa de servio etc. Essas despesas financeiras so consideradas operacionais por
fazerem parte das atividades do Banco e por apresentarem uma periodicidade nos relatrios
gerenciais da empresa.

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Os resultados financeiros dessa empresa so responsveis por grande contribuio ao
resultado global da empresa, que pode ser percebida claramente no modelo proposto, e com ele o
gerente financeiro poder conhecer o resultado efetivo da rea financeira ou Banco.
A quarta caracterstica a ser considerada a margem de contribuio. No relatrio gerencial
adotado o conceito de margem de contribuio no aplicado corretamente, pois de acordo com
Martins (2003) a margem de contribuio calculada por meio da diferena entre receitas e total de
custos e despesas variveis. No caso da empresa estudada algumas despesas variveis aparecem
aps o clculo da margem e alguns custos e despesas fixas fazem parte desse mesmo clculo, como
a depreciao de mquinas usadas na Oficina e os salrios de funcionrios de alguns
departamentos, de acordo com dados obtidos em entrevista com o contador. Dessa forma, pode-se
dizer que a avaliao de resultado das divises, pelos gestores da empresa, pode no estar sendo
correta, pois o clculo da margem de contribuio possui mtodos inconsistentes com a definio.
O relatrio gerencial proposto apresenta duas margens de contribuio. Para o clculo da
primeira margem de contribuio identifica-se com os produtos e servios todas as receitas, custos e
despesas variveis, sem rateio de custos fixos identificados. Esse clculo permite empresa a
avaliao de resultados dos segmentos e quanto da receita estar disponvel para cobrir os custos e
despesas fixas da companhia, quais os produtos contribuem mais e quais contribuem menos para o
resultado global da empresa. A segunda margem de contribuio calculada partindo-se da
primeira margem de contribuio deduzindo-se todos os custos e as despesas fixas identificadas
com as divises. Ressalta-se a dificuldade em alocar esses custos e despesas aos produtos e
servios, pelo fato de tornar essa identificao dispendiosa, justificando o clculo da segunda
margem de contribuio apenas para as divises.
O quinto aspecto a ser levantado no relatrio proposto a questo do preo de transferncia.
Sabe-se que os produtos e servios entregues internamente tambm tm um valor econmico, que
pode ser mensurado por um preo de venda (interno), identificando-se assim, a parcela do resultado
global que foi gerada dentro de cada rea de responsabilidade.
No caso da concessionria de veculos, os departamentos que prestam servios para outros
cobram, em mdia, 60% do preo que cobrado aos clientes. Percebe-se que o conceito de preo de
mercado no est sendo usado pela empresa, o que contribui para diminuir o resultado econmico
dos departamentos que prestam servios internamente, prejudicando o seu desempenho em
benefcio daqueles setores que recebem os servios.
importante lembrar que o parmetro referencial deve ser sempre o mercado, j que as
atividades internas podem, em tese, ser desenvolvidas externamente por terceiros.
No modelo de relatrio gerencial proposto, o preo de transferncia dos servios internos o
preo determinado pelo mercado, pois como j foi observado nesse trabalho, ele objetivo,
determinado por agentes externos e torna os departamentos mais competitivos.
Dessa forma, a empresa poder mensurar o valor agregado real de cada departamento e de
cada segmento, verificando se vivel manter, internamente, algumas atividades, porm, deve-se
ressaltar que essa deciso depende tambm de outros aspectos e de outras informaes. Assim, o
conceito de contabilidade divisional para atividades ou divises que prestam servios dentro da
prpria empresa ponto fundamental para anlise de desempenho de seus responsveis,
incorporando para a gesto divisional parmetros externos de avaliao, permitindo, tanto ao
responsvel pelo centro transferidor como para o responsvel pelo recebedor do servio prestado
internamente, um referencial de valor econmico da atividade prestada e recebida.
O sexto ponto a ser considerado na comparao entre os modelos o resultado econmico
das divises. O relatrio gerencial adotado no calcula esse resultado, portanto no possvel
realizar avaliao de desempenho das divises. Diferentemente, no relatrio proposto, calculado o
resultado econmico das reas de responsabilidade. Logo, os diretores podem acompanhar e avaliar
o desempenho dos departamentos por meio dos resultados gerados pelas divises, que esto sob
responsabilidade de seus respectivos gerentes, para identificar a contribuio de cada rea ao
resultado global da companhia.

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Avaliando os departamentos em termos de resultados, possvel conjuntamente fazer a
avaliao de desempenho do gestor de cada departamento ou diviso. Alm disso, com o resultado
econmico, a empresa est diante, do que definido por Padoveze (1999), por conceito de EVA,
que deve ser aplicado para as atividades e divises da empresa para avaliao dos gestores alm da
avaliao geral da empresa.
O stimo ponto analisado em relao ao clculo de indicadores. No relatrio utilizado pela
concessionria feito o clculo de uma margem de contribuio que evidencia o quanto das receitas
pode cobrir os custos e despesas que esto aps a margem de contribuio calculada no relatrio
gerencial. Com esse resultado possvel apurar o ponto de equilbrio divisional.
Com o modelo proposto, por outro lado, possvel apurar diversos indicadores como:
indicadores de liquidez (liquidez imediata, liquidez seca, liquidez corrente e liquidez geral);
indicadores para gesto operacional (prazo mdio de estocagem, giro do estoque, prazo mdio de
pagamento de fornecedor, giro de fornecedor a pagar, prazo mdio de contas a receber, giro de
contas a receber, ciclo operacional e ciclo financeiro) e indicadores de desempenho econmico
(investimento mdio, margem operacional lquida, giro do investimento, ROI Return on
Investments, ROE- Return on Equity ou RSPL - Retorno sobre o Patrimnio Lquido, ROA Retorno sobre Ativo, ponto de equilbrio contbil, ponto de equilbrio financeiro, ponto de
equilbrio econmico, EVA- Economic Value Added e MVA- Market Value Added).
importante ressaltar que, para efetuar os clculos de alguns indicadores, como a empresa
no apresenta capital de terceiros, torna-se desnecessrio calcular o lucro operacional lquido de
imposto de renda e contribuio social, pois de acordo com Assaf Neto (2002), o lucro lquido dessa
empresa ser igual ao lucro operacional aps impostos. Se em algum momento a empresa adquirir
emprstimos, dever fazer os ajustes necessrios como reverso de juros decorrentes de
emprstimos, e aps isso, aplicar a alquota efetiva de impostos para calcular o lucro operacional
lquido dos impostos.
Os indicadores de liquidez podem contribuir para se analisar a situao financeira da
empresa frente aos possveis compromissos de mesma ordem, que possui ou est disposta a incluir
em suas alternativas de financiamento de curto prazo. Alm disso, o uso desses indicadores pode
contribuir para que a alta administrao tome suas decises sobre o dimensionamento do capital de
giro, de uma melhor forma, levando em considerao as questes de segurana e rentabilidade seja
para as divises ou segmentos atuais, seja para o investimento em novas divises ou novos
segmentos de negcios.
Indicadores do ciclo operacional podem ser utilizados para analisar o desempenho
operacional da empresa e se necessrio investir em giro. Com o acompanhamento dos prazos de
recebimentos e pagamentos os gestores podem conhecer o efeito financeiro de suas polticas de
vendas, estocagem e de compras decorrentes de suas atividades, ou ainda para a definio de
polticas que minimizem a necessidade de investimento em giro.
Quanto avaliao da estrutura financeira, o novo relatrio gerencial permite, juntamente
com os indicadores de liquidez e do ciclo operacional, verificar possveis decises que podem ser
tomadas com relao ao capital de giro. Essa anlise fundamental para que a empresa compreenda
melhor sua situao financeira ou equilbrio financeiro.
No caso dos indicadores de desempenho econmico o modelo de relatrio gerencial
proposto admite o clculo do ROI oferecendo uma anlise dos resultados operacionais gerados
pelos investimentos. Lembrando que, como a empresa no apresenta uso de capital de terceiros, o
ROI ser igual ao RSPL, como ressalta Assaf Neto (2002). Como mencionado antes, se em algum
momento a empresa adquirir emprstimos, dever fazer os ajustes necessrios citados
anteriormente.
Para Catelli (2001, p. 227): O retorno sobre o patrimnio da empresa , assim, uma
preocupao tanto de seus proprietrios e acionistas, que so fontes de capital para o
empreendimento, quanto de seus gestores, responsveis pelas atividades empresariais.

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280 V7.n.1. Ano 2008


Como a empresa tem uma grande preocupao com a remunerao de seus acionistas,
poder fazer uma comparao de seu retorno gerado pelo investimento com o custo total de capital
para identificar se est destruindo ou agregando valor, pois, para que demonstre uma viabilidade
econmica necessrio que o ROI cubra, pelo menos, seu custo de capital. Lembrando que esse
clculo poder ser feito para todas as reas de responsabilidade. Observando o resultado econmico,
ou tambm denominado EVA, nota-se que os gestores podem verificar qual a contribuio de suas
respectivas divises ao resultado global da companhia, o que no pode ser feito no relatrio
gerencial adotado.
De forma geral, o relatrio proposto gera um contedo informacional mais abrangente,
procura estar coerente com os conceitos tratados ao longo do trabalho e fornece maior subsdio
tomada de deciso dos gestores.
6

Limitaes na Proposio do Novo Modelo

Ao desenvolver o modelo proposto de relatrio gerencial foram encontradas algumas


limitaes. Por exemplo, a alocao de receitas (que no so oriundas das vendas), despesas e
custos variveis aos segmentos, foram baseados na aplicao da proporo das vendas dos produtos
encontradas no balancete de verificao da empresa, pois o modelo de relatrio gerencial da
companhia apresenta o total de receitas, despesa e custos variveis apenas por diviso. Isso significa
o uso de certo grau de subjetividade na adoo de premissas sugeridas para o modelo proposto.
importante ressaltar que a adoo de critrios diferentes pode gerar resultados distintos para cada
diviso ou segmento, podendo interferir na anlise do gestor. Outro ponto de subjetividade est no
clculo do investimento de cada rea de responsabilidade, conforme abordado no item 2.1 desse
artigo.
Como o modelo proposto sugere que alguns custos e despesas fixas sejam identificados com
as divises, acaba por exigir direcionadores que possam alocar esses custos ou despesas com suas
respectivas divises. Isso pode gerar custos adicionais para a empresa, pois ela dever fazer
pesquisas e levantamentos para identificar os direcionadores.
Se a empresa decidir implementar o modelo de relatrio gerencial proposto ser necessrio
adaptar o sistema de informaes, o que poder gerar outros custos.
Outra limitao do modelo proposto a no considerao da remunerao da diviso
Administrao que um departamento de apoio e presta servios aos demais como: servios de
informtica, recursos humanos etc. Assim, pode-se afirmar que o resultado econmico da
Administrao est subavaliado.
O modelo gerencial proposto no mensura as despesas e as receitas financeiras decorrentes
de compras e vendas a prazo, o que no permite uma mensurao do resultado econmico, gerado
pelas atividades financeiras, mais prximo da realidade.
Por ltimo, necessrio treinar funcionrios para interpretar os resultados gerados pelo
relatrio proposto, implicando em mais custos para a empresa.
7

Consideraes Finais

O objetivo desse trabalho foi demonstrar os impactos da utilizao dos conceitos de


controladoria na gerao de informaes relevantes ao processo de deciso, a partir da consecuo
de um estudo de caso em uma concessionria de veculos. De acordo com a literatura, interessante
que as empresas analisem os resultados gerados por reas de responsabilidade e alocar apenas
custos, despesas, receitas e investimentos que sejam perfeitamente identificveis, permitindo assim,
que os conceitos de avaliao de desempenho sejam corretamente aplicados e que os gestores
tenham maior controle sobre o resultado econmico de suas respectivas reas.
Para isso, as empresas podem gerar relatrios gerenciais por divises e segmentos que
oferecem mais subsdio aos gestores, dando suporte s suas tomadas de decises.

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280 V7.n.1. Ano 2008


Assim, verificou-se que uma concessionria de veculos no est aplicando esses conceitos,
implicando na seguinte dvida: como seria um modelo de relatrio gerencial que atendesse s
necessidades do gestor com informaes econmicas relevantes sobre o desempenho operacional
dos segmentos? Ento, procurou-se comparar o modelo de relatrio gerencial adotado por uma
concessionria de veculos com um modelo proposto que estivesse de acordo com os conceitos
abordados anteriormente.
De uma forma geral, o relatrio proposto, diferentemente do adotado, permite uma avaliao
de resultado por segmento, uma avaliao de desempenho por diviso, uma anlise do lucro
econmico por diviso, clculo de indicadores e ndices com o intuito de ser uma base mais
aprimorada para anlise e entendimento de como est a situao financeira da empresa, dos
departamentos e dos segmentos.
Alm disso, permite que um gestor saiba quais os segmentos da empresa esto deficitrios e
quais no, e se os superavitrios possuem capacidade de manter a continuidade da empresa.
importante ressaltar que o modelo pode no atender todas as necessidades informacionais dos
gestores, j que para isso, seria necessrio conhec-las mais a fundo, porm, evidente que esse
relatrio fornece um conjunto maior de informaes se comparado com o modelo adotado e traz
algumas caractersticas que j so bem difundidas.
Dessa forma, empresas que no adaptarem seus relatrios gerenciais com variveis que so
relevantes e j so usadas pelas concorrentes podem acabar no conseguindo se manter
competitivas no mercado. Isso nada mais que uma questo de adaptabilidade.
Referncias
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Econmicos, sob a tica da Gesto Econmica. So Paulo, 1996. 126 f. Dissertao (Mestrado
em Controladoria e Contabilidade) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade,
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aplicao prtica. Ribeiro Preto, 2003. 202 f. Tese (Livre-docncia) - Departamento de
Contabilidade da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto,
Universidade de So Paulo, Ribeiro Preto, 2003.
______. Estrutura e Anlise de Balanos: um enfoque econmico-financeiro. 7 ed. So Paulo:
Atlas, 2002.
CATELLI, A. (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica. 2 ed. So Paulo:
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CATELLI, A. et al. Gesto Econmica de Investimentos em Ativos Fixos. Revista Contabilidade
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HENDRIKSEN, E. S.; VAN BREDA, M. E. Teoria da Contabilidade. 5 ed. So Paulo: Atlas,
1999.
IUDCIBUS, S. et al. Manual de Contabilidade das Sociedades por Aes. 6 ed. So Paulo:
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MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 9 ed. So Paulo: Atlas, 2003.
MARTINS, G. A.; THEPHILO, C. R. Metodologia da Investigao Cientfica para Cincias
Sociais Aplicadas. So Paulo: Atlas, 2007.

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OLIVEIRA, A. B. S.; PEREIRA, C. A. Preo de transferncia no sistema de gesto econmica:


uma aplicao do conceito de custo de oportunidade. Disponvel em: <
http://www.gecon.com.br/down_artigos.asp>. Acesso em 01 de fev. 2006.
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______. O Papel da Contabilidade Gerencial no Processo Empresarial de Criao de Valor.
Caderno de Estudos, So Paulo, FIPECAFI, n. 21 maio/ago. 1999.
PEREIRA, C. A. Estudo de um modelo conceitual de avaliao de desempenhos para gesto
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YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. Traduo Daniel Grassi. 3 ed. So Paulo:
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QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280 V7.n.1. Ano 2008


Anexo
Discriminao

Relatrio Gerencial Divisional Novembro/2005 (valores divididos por 10.000)


Total
Vec.
Vec. Outros Outros
Peas /
Pneus Oficina
novos usados
Vec.
Vec.
Motores
Novos Usados
277,29 47,14
0,00
16,90
4,20
91,72
85,82
15,81
10,01
7,77
0,00
0,42
0,00
1,82
0,00
0,00

Receita Bruta
(+) Comisso, Fat.
Direto e Bonificao
(-) Devolues
-0,81
(-) ISS, ICMS, PIS,
-30,15
COFINS
(-) Comisses e
-4,99
Encargos
(=) Receita Lq.
251,35
(-) Custos Merc. e
-212,0
Servios
(=) Mg Contrib.
39,32
(-) Desp. vendas I
-1,90
(-) Desp. vendas II
-2,57
(-) Remun. Pessoal
-10,83
(-) Desp. Gerais
-10,86
(-)Desp. Marketing
-0,95
(=)Desp.Divisionais -27,11
(-)Transf. Internas
-1,05
(=) Result. Perodo
11,17
Mg Contrib.
0,0014
Ponto de Equilbrio
-2,05
Divisional
Transfer. Inter1,05
Divis.
Vendas em Garantia
0,00
(=) Venda Gerencial 278,34
(=) Resultado
12,21
Divisional
0,00
Diviso Admin.
Central
(+) Receita com
4,41
Fundo Financeiro
(+) Rever. P. Equi.
0,00
Patr.
(+) Receitas com
Aluguel
(+) Recup. Despesas
(-) Desp. com Prop.
Inst.
(-) Desp com
Pessoal Adm.
(-) Desp. Funciona.
(+) Rec. sobre
Aplicao Financ.
(+) Outras Rec.
Financ.
(-) Despesa Financ.
e JSCP
(-) Ganhos / Perdas
(=) Resultado Bruto
(-) CSL
(-) IRPJ
(=) Resultado
Juros sobre Capital
IRPJ/CSLL
(=) Resultado

1,69

Funilaria

Filial
Y

0,80
0,00

14,90
0,00

0,00
-6,55

0,00
0,00

0,00
-1,23

0,00
-0,04

-0,81
-17,86

0,00
-0,25

0,00
-2,21

0,00
-0,24

0,00
-1,79

-2,74

-0,02

0,00

0,00

-1,11

-0,53

-0,55

0,00

-0,04

45,62
-40,41

-0,02
0,00

16,09
-14,86

4,16
-4,20

73,76
-54,18

85,04
-74,0

13,05
-10,4

0,57
-0,77

13,07
-13,2

5,22
-0,45
-0,29
-2,17
-2,86
-0,22
-5,99
-0,48
-1,25
0,0010
-0,68

-0,02
-0,12
-0,26
-0,11
-0,03
0,00
-0,51
-0,23
-0,76
0,0000
0,00

1,24
0,00
0,00
0,00
-0,01
0,00
-0,01
0,00
1,23
0,0007
0,00

-0,04
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,04
-0,0001
0,00

19,58
-0,03
-1,57
-4,15
-2,94
-0,26
-8,96
-0,31
10,31
0,0021
-896,42

11,03
-1,34
-0,26
-1,64
-1,35
-0,33
-4,91
0,00
6,11
0,001
-38,2

2,69
0,04
-0,04
-2,55
-2,58
-0,14
-5,27
-0,02
-2,60
0,002
-5,29

-0,20
0,00
-0,06
0,00
0,00
0,00
-0,06
0,00
-0,26
-0,0025
0,23

-0,17
0,00
-0,09
-0,21
-1,11
0,00
-1,40
0,00
-1,57
0,000
12.35

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,02

1,03

0,00

0,00

0,00
47,14
-1,25

0,00
0,00
-0,76

0,00
16,90
1,23

0,00
4,20
-0,04

0,00
91,72
10,31

0,00
85,84
6,14

0,00
16,84
-1,57

0,00
0,80
-0,26

0,00
14,90
-1,57

Resultado

6,11

-2,60

-0,26

(+) Venda
Interna
(+) Seg. /
outra emp.

0,02

1,03

0,00

0,00

0,00

0,00

(=)
Resultado

6,14

-1,57

-0,26

0,80
-0,35
-8,22
-10,11
2,11
1,84
-5,68
0,00
-1,30
0,09
0,15
-1,06
3,70
-0,86
1,78

Fonte: documentos internos de novembro de 2005 da empresa estudada

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280 V7.n.1. Ano 2008


Quadro 1: relatrio gerencial divisional adotado pela concessionria de veculos

15
Apndice
Discriminao

Relatrio Gerencial Divisional e Por Segmento Novembro/2005 (valores divididos por 10.000)
Veculos Novos
Vec.
Outros Peas / Pneus Oficina Funilaria Filial Y
Usados Veculos Motores

Total

Vec. Pesados Vec. Leves Vec. Semi- Pesados


Rec. Total
Rec. Bruta de Concesso
Rec. Externa
Rec. Interna
(-) ISS, ICMS, PIS
(-) Devolues
(=) Rec.Concesso Lq.
de Devol. e Impostos
Rec.comisso e fat. Direto
Rec. Financeira
Rec. Internas
Rec. Externas
Rec.de aplic.finan.

346
279
277
2
-30
-1
248

0
0
0

31
26
26

24
21
21

Total
$ %
55 16
47 17
47 17

-4

-3

-7

22

23

18

41

16

10
54
46
8
4

78

Rec. Fundo Finan.


Rec. no operac.
Rec. Aluguel
Recuperao de Desp.
(-) Custos Variveis
Custos Clientes
Custos Transf. Internas
(-) Desp.Variveis
Remune. Gerentes
Comisses e Encargos
Desp. Vendas II
(=) Mg Contrib. I
(-)Desp. fixas Identific.
Remune. Pessoal
Desp. Marketing
Desp. Propaganda Inst.
Desp. Gerais Funcion.
Desp.Fin. Internas

4
2
2
1
-214
-212
-2
-8
-4
-1
-3
94
94
-19
-1
0
-23
-46

0
0
0
0
0
0
0
0

-23
-23
0
-1
0
0
0
3

-18
-18
0
-1
0
0
0
3

-41
-40
-1
-1
-1
0
0
6
-16
-2
0

19
19
46
15
17
17
11
6
17
11
23

-3
-10

14
21

Total
$ %
0
0
0
0
0
0

Total
$ %
22 6
21 8
21 8
-1

20

0
0

22
3

-19
-19

9
9

0
0
0

5
8
8

0
-1
-9
0

10
-1
10
1

1
-3
0

1
3
0

0
-9

1
19

0
-3

0
6

Total
Total
$ % $ %
94 27 86 25
92 33 86 31
92 33 86 31
0
2
-18 59 0
1
-1 100
73 29 86 35
2

-55
-54
-1
-3
-1
0
-2
17
-19
-4
0

18

26
26
30
43
33
33
61
18
20
22
28

-3 13
-11 24

Total
$ %
18 5
18 6
16 6
2 98
-2 7

Total
$ %
1
1
0
1
0

Total
$ %
15 4
15 5
15 5

-2

15

13

-74 35 -10
-74 35 -10
0
-2 24 0
-1 31 0
0 31 0
0 10 0
10 10 5
-12 14 -5
-2
9 -3
0 35 0
-3
-8

12
17

5
5
2
6
6
2
5
6
13
14

-3 11
0 0

Adm.

Banco

Total
$ %
3
1
0
0
0
0

Total
$ %
54 16
0
0
0
0

0
54
46
8
4

0
100
100
100
100

100

2
2
1
0

100
100
100
0

-1
-1

0
0

-13
-13

6
6

0
0
0
0
0
0
0

1
0
0
2
0
0
0

0
0
0
0
0
-7
0

5
5
5
3
-1
7
1

2
-19
-8

3
21
43

54
-2

58
2

0
0

0
0

-1
-6

5
12

0 100
-10 44
0
0

16
Desp.Fin.Externas
(=) Mg Contrib.II
(-) JSCP
(+) IR/CS
(=) LAIR/CS
(-) IR/CS
(+) JSCP
(=) Lucro Econmico

-2
2
-4
0
-1
-1
4
2

-10 -396 -10 -404 -2

-79

-2 -64 -3 -114 -1 -30 0

-10 899 -10 918 -2

179 -2 146 -3

260 -1 69

-13

30

-10 -534 -10 -545 -2 -106 -2 -87 -3 -154 -1 -41 0

-18

-2
-7 -305 -16 -676 52
-4
0 100
-7 692 -16 1512 49
-1 100
4
-7 -411 -17 -946 52

100
2182
100
-4604

2941

Fonte: elaborado pelos autores

Quadro 2: relatrio gerencial divisional e por segmento.


Discriminao
Liquidez Imediata
Liquidez Seca
Liquidez Comum Corrente
Liquidez Geral
Investimento
Margem Operacional = LL / Vendas
Giro do Invest.= Vendas / Invest.
ROI = Mg x Giro
ROE = RSPL
ROA
MC 1 (%)
PEC
PEF
PEE
Ke
EVA
MVA
Fonte: elaborado pelos autores

Empresa
0,1
2,2
3,5
3,5
2.921,8
0,1
0,1
1,63%
1,63%
0,05%
38%
241,7

V. Novos

V. Usados

623,6
0,0
0,1
0,05%
0,05%

559,0
-8.991,5
0,0
-0,16%
-0,16%

363,6
1,57%
1,8
113,1

170,9
1,57%
-9,5
-603,7

15%
104,7

1,57%
-9,7
-616,2

Outros V. Peas/Mot. Pneus Oficina Funilaria Filial Y

171,6
0,0
0,1
0,47%
0,47%

705,4
0,1
0,2
1,36%
1,36%

500,7
5,8
0,1
0,0
0,2
3,4
1,03% -10,9%
1,03% -10,9%

4%
65,6

23%
79,7

11%
109,6

131,0
1,57%
-1,9
-120,1

127,5
1,57%
-1,5
-97,8

178,5
1,57%
-2,7
-174,3

2,8
-0,3
0,4
-9,79%
-9,79%

350,6
-0,1
0,0
-0,51%
-0,51%

30%
17,7

-49%
-0,1

-4%
-185,7

18,1
1,57%
-0,7
-46,2

-0,2
1,57%
-0,3
-20,3

-335,7
1,57%
-7,3
-464,8

Quadro 3: clculo de indicadores de liquidez e de desempenho econmico.

Adm.

Banco

2,2
-6,7
1,1
-767,69%
-767,69%

2.921,8
1,0
0,0
1,79%
1,79%

1,57%
-16,8
-1.070,2

1,57%
52,4
3.326,8