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ANTEPROYECTO DE TESIS
PROPUESTA
DE
UN
PROCESADORA Y
BENCHMARKING
EN
COMERCIALIZADORA DE
UNA
EMPRESA
MUEBLES
PRESENTADA POR
ASESORADO POR
PIURAPER
2015
1.
INTRODUCCIN
PARA
En el plano nacional se han revisado tres tesis, en las que se pueden destacar: 1.
Propuesta de un modelo de benchmarking para mejorar la gestin de marketing en la
empresa comercializadora de productos naturales, presentada por el autor Hctor
Snchez Solano, para optar el ttulo de Contador Pblico en la Universidad Nacional
de Piura en el ao 2012; el objetivo principal que la llev a la realizacin de este
trabajo fue establecer un modelo de benchmarking en la empresa comercializadora de
4
2.
EL
PROBLEMA
DE
INVESTIGACIN:
DESCRIPCIN
FORMULACIN
2.1. REALIDAD PROBLEMTICA
El sector de la industria maderera peruana es uno de los sectores econmicos con
mayor potencial de desarrollo, pero con baja produccin, generacin de valor agregado
y exportacin. Sin embargo, su impacto podra observarse no slo en las cifras
macroeconmicas, pues podra ser tambin, un gran dinamizador de las economas
locales, a travs de la generacin de actividades productivas.
6
10
empresas evaluadas; este modelo incluye la autoevaluacin EFQM por lo que fomenta
el uso complementario de la gestin de la calidad total y el benchmarking.
Es un modelo de carcter no normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total
y est orientado hacia la Excelencia. El objetivo es la evaluacin del progreso de un
Sistema de Gestin de una determinada organizacin, basndose en los criterios
propios del Modelo.
Una vez adquirido, la empresa recibir el reconocimiento de las organizaciones
pblicas por la mejora continua de su gestin hacia la excelencia.
Este Modelo integra herramientas normativas tales como ISO o herramientas
industriales de gestin. Para que su aplicacin se realice con xito, es necesario
conocer las
empresa.
11
La oferta nacional de muebles presenta un alto grado de atomizacin, dado que est
integrada mayoritariamente por pequeas y micro empresas (90%), cuya produccin
ostenta problemas de acabado y calidad, y abastece al mercado interno a travs del canal
minorista tradicional. Estas empresas se caracterizan por invertir sus recursos en la
extensin de sus procesos, ms que en la incorporacin de nuevas tecnologas para
incrementar su productividad y eficiencia.
Las empresas medianas y grandes, con mayor tecnologa de producto, fabrican
mayormente muebles de madera dirigidos a un mercado interno ms exigente y a la
exportacin. Estos muebles son comercializados principalmente a travs de tiendas
especializadas, galeras comerciales o por pedido directo.
En esta lnea, es posible afirmar que existen tres tipos de empresas dedicadas a
la industria del mueble de madera en el Per
Empresas del segmento moderno
Caracterizadas por un buen nivel tecnolgico, implementan sistemas de calidad y estn
centradas en la exportacin con procesos productivos eficientes, productos
diferenciados y gestin profesional, adems poseen una cultura empresarial
integradora.
Empresas del segmento intermedio
La mayora son de carcter familiar, aunque existen algunos consorcios que
intentan proyectarse al mercado internacional, procuran mantener o ampliar su
presencia en el mercado nacional. Producen bsicamente muebles artesanales de alta
calidad.
Estas empresas tienen un cierto nivel de industrializacin en su proceso, sus
acabados se logran con procesos artesanales, pero no estn orientadas a un
nicho claramente definido y tienen una articulacin dbil a la cadena de distribucin
y comercializacin. La mayora se encuentra en proceso de mejorar sus sistemas de
calidad.
Empresas del segmento tradicional
12
Los resultados del estudio permiten concluir que en el pas se estn dando pasos
importantes para mejorar la logstica, pero que tenemos una brecha grande de
oportunidades por cubrir si queremos que las pequeas y medianas empresas sean ms
competitivas, seala Mary Wong, gerenta general adjunta de GS1 Per.
Este estudio realizado en conjunto con la consultora Apoyo y la revista Semana
Econmica se ejecut investigando las prcticas logsticas de 142 empresas que
facturan ms de US$10 millones.
COSTOS LOGSTICOS
Wong seala que si bien, la optimizacin de los procesos logsticos significa mayor
competitividad y menos costos para las empresas, an existen muchas que se rehsan
al cambio pero esta situacin est cambiando y las empresas estn tomando
consciencia sobre la importancia de la logstica en la reduccin de costos
innecesarios,
Como se sabe el costo de la logstica en el Per representa entre el 20% y 30% sobre
las ventas, cuando en Chile es de 12% y en Estados Unidos de 8%.
La ejecutiva seala que, contrario a lo que podra pensarse, la reduccin de costos
logsticos no pasa necesariamente por inversiones en software o elementos de
automatizacin, sino por mejorar procesos, como la compra, manejo eficiente de
almacenes o transporte.
Otro de los puntos a considerarse cuando se habla de optimizacin de procesos, es la
inversin en capacitacin y contratacin de personal que trae consigo nuevos
conceptos en materia logstica, que implementados repercutirn en la productividad
sin necesidad de grandes inversiones.(DIARIO EL COMERCIO, 2014)
2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas productoras y comercializadoras de mueble de Piura se encuentran en
mayor amplitud de desarrollo de sus actividades en la zona industrial de Piura,estas
empresas comerciales iniciaron sus actividades aproximadamente entre los aos 1987.
14
OBJETOS DE ESTUDIO
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
la
gestin
empresarial,a
implementacindemejoresprcticas
mantenerse
enconstantebsquedade
empresariales,conla
finalidad
superacindeestas,lograndoencontrarse
maneraenmejorposicinenelmercado.
16
deesta
17
3.2. IMPORTANCIA
La empresadedicada a la produccin y comercializacin de muebles cuenta con una
variedad de productos y un buen porcentaje de ventas pero no lo suficiente para
competir y ser ms influyente en el mercado.
Los directivos de la empresa tienen baja inversin en investigacin y desarrollo
tecnolgico y promocin de innovacin de sus productos, teniendo como resultado a
esta carencia, productos con bajo valor agregado, adems tiene deficiencias en
planificacin y organizacin en los procesos de gestin de calidad. Es por ello que se
considera de vital importancia la realizacin propuesta de benchmarking en dicho
sector de la industria porque me va a permitir analizar un medio muy eficiente de
introducir mejoras, donde los directivos pueden eliminar un viejo procesoy utilizar
procesos cuya efectividad ya han probado otros y poder concentrar su pensamiento
original a partir de cero para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a
procesos y culturas ya existentes en la propia organizacin,
3.3. BENEFICIARIOS DE LA INVESTIGACIN
problemtica existente en el rea de atencin al cliente del sector Es salud - Piura esta
problemtica ha sido corroborada con el desarroll del trabajo, ya que las organizaciones que
conforman el sistema de servicios de salud que han arrastrado desde su nacimiento numerables
vicios, siendo el ms relevante la atencin al cliente, una de las deficiencias que hasta ahora no
se subsana, ofreciendo un servicio inadecuado que no garantiza la salud del paciente, teniendo
en cuenta lo anterior le fue
19
El estudio se formul a partir del siguiente objetivo general: establecer una propuesta de
una herramienta se benchmarking en el rea de atencin al cliente ESSALUD-PIURA.
La hiptesis planteada en el trabajo de investigacin, fue que si se pone en prctica la
propuesta de la herramienta d benchmarking en el rea de atencin al cliente ESSALUDPIURA.Entonces le permitir conseguir una atencin de ptima calidad, a un costo que la
sociedad pueda mantener, y que a la vez respete los principios ms importantes de la seguridad
social, igualdad, equidad y universalidad.
El tipo de investigacin aplicada en el trabajo es analtica y prctica. El diseo de la
investigacin es experimental ya que se ha ido manipulando la variable independiente.
Entre las principales conclusiones encontradas en el trabajo de investigacin se pueden
destacar las siguientes:
el hospital por la mala gestin administrativa y operativa, origina prdidas de
tiempo, duplicidad de funciones, carencia de una cultura innovadora y una
psima atencin al cliente no contribuyendo a mejorar la imagen, eso obliga a
que se haga un anlisis de benchmarking que contribuya a disminuir los costos y
mejorar la rentabilidad econmica y social de la institucin.
El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el
benchmarking permite compartir datos manteniendo la confiabilidad de la
informacin. Por otra parte permite comparar prcticas con empresas que actan
en el mismo contexto socioeconmico.
En general el benchmarking permite mejorar en la efectividad organizacional;
ampliar las perspectivas de la organizacin; crear una cultura abierta a
innovaciones; crear una visin externa del negocio; el poder conocer y
determinar por parte de los directores y gerentes donde su empresa se encuentra
en comparacin con la mejor; y crear un rpido aprendizaje de la cultura
organizacional dedicada al mejoramiento continuo.
Entre las principales recomendaciones planteadas se puede deducir que:
20
ser una
para luego derivar en la conclusin final, la misma que ha resultado concordante con la
hiptesis planteada; por tanto se da por aceptada la hiptesis de la investigadora.
largas colas de espera, carencia de una actitud cordial y amble del personal que labora en la
entidad, teniendo en cuenta lo anterior le fue necesario valerse de la herramienta de
BENCHMARKING teniendo como objeto
INTERBANK DE PIURA.
El estudio se formul a partir del siguiente objetivo general: establecer una propuesta de
una herramienta de benchmarking para el rea de atencin al cliente en el BANCO
INTERBANK DE PIURA.
La hiptesis planteada en el trabajo de investigacin, fue que si se pone en prctica la
propuesta de la herramienta de benchmarking en el rea de atencin al cliente del
BANCO INTERBANK, .Entonces le permitir retener y atraer ms clientes, que
originaran mayores movimientos de flujos que permiten mover el capital del banco y
realizar colocaciones e inversiones, creando as mayores ingresos y por ende la
generacin de beneficios econmicos futuros-utilidades.
22
5.2.1. BENCHMARKING
5.2.1.1.
ANTECEDENTES
Despus de la crisis del petrleo en 1974, los Estado Unidos haban perdido mucho de
su liderazgo industrial, haban perdido mucho del mercado de la electrnica ante
empresas como Sony, Hitachi y Panasonic.
El impacto real de la crisis del petrleo se dio en la industria del automvil, cuando los
consumidores norteamericanos continuaron comprando autos japoneses porque para
entonces eran mejores que sus contrapartes norteamericanos.
24
El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una parte del
mundo a otra y la mayor parte de este movimiento provena del Japn. Haba razones
para voltear hacia Japn para ver lo que estaban haciendo de forma diferente.
Lo que se aprendi fue que despus de seguir las enseanzas de Deming, Juran,
Ishikawa, Taguchi, Ohno y otros pioneros de la calidad, Japn haba desarrollado
prcticas y procesos superiores. Estos
condujeron
bienes
manufacturados
y alcanzo su
25
DEFINICIONES
28
Determinar en qu actividades
hacer benchmarking
Obtener el compromiso de la
direccin y de los empleados.
Poner en prctica el plan y
supervisar los resultados
5.2.1.5.
de
productividad industrial informo en 1989 de que una caracterstica de todas las empresas
estadounidenses, grandes o pequeas, con mejores practicas es el nfasis en el
benchmarking competitivo: comparan la actuacin de sus productos y procesos de trabajo
con los de los lideres mundiales para conseguir mejoras y medir los progresos.
Por qu hacer benchmarking? Porque es sensato. Identificar a los mejores,
estudiarlos y aprender de ellos, y, basndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que
funcionaran en su organizacin. Es una ida sencilla y atrayente. El aplicar la lgica de dos
cerebros mejor que una para resolver los problemas de la empresa, el saber acumulado de
dos, tres , cuatro o media docena de organizaciones para resolver un tema particular de una,
tiene que resultar mejor que una sola organizacin resolvindolo por si sola. Otras
organizaciones han dedicado materia greis a resolver sus propios problemas. Por qu no
aprovechar este recurso y permitir que los beneficios de este aprendizaje se utilicen ms de
una vez? Dando por resultado cualquier potencial problema legal, el aprendizaje debera
usarse ms de una vez. Resulta completamente razonable que los directivos del pas
aprendan unos de otros siempre que sean posibles.
5.2.1.6.
30
CRTICASHABITUALESALBENCHMARKING
5.2.1.6.1. Espionaje
Algunosdirectivosestaunidenses
seresistena
participar
del
puestodetrabajodecualquierdirectivo.
Este
automviles,electrnicade
ymuchasotras.Unsectorenterode empresas
de
consumo
benchmarking
rene
en
Japn
se
internaqueladireccin
directivostienenparacualquierconocimiento
que
desestiman
confrecuencia
(<<estonofuncionarcon
31
debidoadiferencias
entreorganizaciones
nosotros,somosdiferentes>>).
Esteargumentode
avestruzpuedeserperjudicialparalasaludde
laorganizacin.Quiz,silosdirectivosque
TIPOS DE BENCHMARKING
empresas comparten
conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basndose
en lo que vana aprender. A veces una organizacin independiente sirve como
coordinadora, recolectora, y distribuidora de datos, aunque un crecimiento numero de
empresas dirige sus propios estudios colaboradores.
32
BENCHMARKING COMPETITIVO
Su propia organizacin
sus competidores
Lo que esta haciendo usted
Como lo esta haciendo
Que tal lo esta haciendo
Resultado:
aumento
conocimiento de su organizacin
sus competidores
FIGURA 1.5 benchmarking competitivo (ROBERT J. BOXWELL JR., 1995, pg. 26)
Loscompetidores
directosdeproductossoncontra
msobviollevaracaboel benchmarking.
contodaslaspruebas
decomparabilidad.
Endefinitivacualquierinvestigacin
directos.
dentrodeestetipodeinvestigacin
obtenerinformacin
Quizsseaimposibleobtener
aconsiderar
sobrelasoperaciones
informacin
basedelaventajacompetitivadelaempresa.
34
resulta
benchmarkingdebemostrarcualessonlasventajas
entreloscompetidores
quienes
de
ydesventajascomparativas
Unodelosaspectosmsimportantes
eselhechoquepuedeserrealmentedifcil
delos
competidores.
debidoaqueestpatentadayesla
5.2.1.7.4.1.
ASPECTOSYCATEGORASDELBENCHMARKING
COMPETITIVO
5.2.1.7.4.1.1. Aspectos
5.2.1.7.4.1.1.1.
Calidad
Entrelosaspectos
tenemosalacalidad,
alniveldevalorcreadodelosproductos
quese
paraelcliente
refiere
sobreelcostodeproducirlos.
Dentrodeesteaspectoelbenchmarking
puedeser
muyimportanteparasaberlaformaenquelas
otrasempresas
con
la
competencia.
Tambin
puedeverelaspectodelacalidadconforme
se
alo
se
cumplirconespecificacionesyestndares
predeterminados,locualsepuedehaceratravs
ydiseo,los
procesosdeproduccinydistribucin
procesosdeapoyocomocontabilidad,finanzas,
decalidad
se
puede
ver
lo
organizacionalenbaseaquetantonosenfocamos
delrecurso
derevisarelprocesodedesarrollo
ylos
etc.Porltimodentrodelaspecto
referente
al
desarrollo
enloquehacemos,eneldesarrollo
humano,enelcompromisoeinvolucramiento
del
mismo,ascomoenelentrenamiento.
5.2.1.7.4.1.1.2.
Productividad
Elbenchmarkingdeproductividadeslabsqueda
enlasreasquecontrolanlos
recursosdeentradaylaproductividad
expresadaporelvolumendeproduccinyel
consumoderecursosloscualespuedensercostos ocapital.
5.2.1.7.4.1.1.3.
35
Tiempo
delaexcelencia
puedeser
El estudio
del tiempo,
ladireccindeldesarrollo
industrial
rpidosenventas,administracin,
enlosaosrecientes.
producciny
Flujosms
distribucin
hanrecibidounamayoratencincomo unfactorpotencialdemejoradelaproductividad
ylacompetencia. Eldesarrollodeprogramas enfocados en el tiempo handemostrado
una habilidadespectacularpararecortarlostiempos deentrega.
5.2.1.8. FASES DEL PROCESO DE BENCHMARKING
5.2.1.8.1. PLANIFICACION DE UN ESTUDIO DE BENCHMARKING
La fase de planificacin requiere grandes habilidades de organizacin para
asegurar que el estudio se planifico de modo que la ejecucin sea fluida y tenga xito.
Una planificacin deficiente puede hacer que su proyecto de benchmarking sea una
perdida de tiempo y recursos, pero muchos practicantes del benchmarking nefitos
minusvalaron la importancia de la planificacin a causa del poco tiempo que representa
relativamente como componente del proceso total.
Determinar en qu actividades
hacer benchmarking
PLANIFICACION
clientes.
5.3 GESTION EMPRESARIAL
5.3.1. Origen de la gestin empresarial
An cuando hasta ahora existen dificultades para establecer el origen de la historia de la
administracin, algunos escritores, remontan el desarrollo de la misma a los comerciantes
sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos
de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su
escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la
administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la
aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el
planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la
administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones
donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un
mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.
5.3.2.
5.3.2.1.
Concepto
37
Importancia
La globalizacin y los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado
el campo de la gestin.
En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque realizaban
tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba exactamente
cul era y seguira siendo su misin.
La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso
reiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se funcionaba bajo una fuerte
disciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar
dinero y esa era la mayor motivacin
Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como un
eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese cambiado.
Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta
muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta, y hay que
38
luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin contar con
los problemas de competencia de empresas forneas.
La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientes
expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos
espaoles. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin de una
serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.
La importancia de la gestin empresarial se amplifica en un mercado competitivo de la garganta
cortada y mantener el ritmo frentico de ideas innovadoras.
La importancia de la gestin empresarial en el mundo de los negocios ha amplificado por las
siguientes razones:
Aqu por qu es importante la gestin empresarial:
1. El negocio est creciendo en tamao a una velocidad rpida: gestin empresarial asegura que
una organizacin se mantenga innovador an productivo para contrarrestar el crecimiento.
2. Especializacin en trabajo/dominio es una nueva tendencia: gestin de negocio se encarga de
todas las reas especficas y dominios para reclutar el talento adecuado para el trabajo
adecuado.
4. Trabajo: El ms preciado en el negocio es de personas.
6.
Tecnologa: gestin empresarial debe estar por delante de sus competidores para que la
tecnologa est habilitada para producir mejores resultados
ha sido definido por varios autores. Kotler, 1990 explica que la Planificacin Estratgica es el
proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y
recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. En Dipres, 20031 se
seala que es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los
objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos desarrollando estrategias para
alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnostico anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en
torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
El concepto de aplicacin esta referido a la capacidad de observacin y anticipacin frente a
desafos y oportunidades que se generan, tanto las condiciones externas a una organizacin, como
de su realidad interna.
Como ambas fuentes, este proceso tambin es dinmico:
La planificacin estratgica involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y
acciones destinadas a acercarse a el y examinar los resultados y las consecuencias de estas
decisiones, teniendo como consecuencia el logro de metas predefinidas.
5.3.3.1.1. ETAPAS DE LA PLANIFICACION ETRATEGICA:
1. DEFINICION DE LA VISION_ David seala que la visin es la respuesta a la preguntan
que queremos ser?
FORMULACION DE LA MISION: responde a la pregunta Cul es nuestro negocio?
Cmo logramos nuestra visin?
2. Anlisis de la situacin actual con el entorno externo e interno clave (FODA)
3. Anlisis y formulacin de las metas y objetivos estratgicos
4. Implementacin de estrategias
Elaboracin de los planes de accin
Ejecucin del plan estratgico
5. Control y evaluacin
40
La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va ha resolver
todas las incertidumbres, pero que permite trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia.
La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de
inters entre todos los involucrados en el proceso de cambio lo que resulta ser un requisito bsico para
alcanzar las metas propuestas.
Debe de comprometer a todos los miembros de la organizacin, ya que su legitimidad y grado de
adhesin dependern del nivel de participacin con que se implemente.
41
La planificacin funcional o de accin, es el proceso que gua las actividades diarias de una
organizacin o proyecto, asimismo determina sus necesidades: cundo deben realizarse, quin debe
hacerlas y qu recursos o aportaciones se necesitan.
A sta corresponde al proceso de poner en prctica los objetivos estratgicos; por eso, tambin se
llama planificacin funcional. Cuando se presenta un plan de accin o un plan funcional como la
base para una propuesta de recaudacin de fondos o para la peticin de un prstamo o para que otros
compren, en un proceso o proyecto se suele hablar de planes de negocios; de este tipo de
planificacin derivan los planes de accin.
Una declaracin de lo que se debe lograr (la produccin o los resultados que surgen del
proceso de planificacin estratgica).
42
Una explicacin detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
Algn tipo de horario para fijar cundo se tiene que realizar y cunto tiempo es
necesario (cundo).
Polticas: Una poltica es un documento general que dicta cmo los gestores deben
abordar un problema. Influye en la toma de decisiones a nivel micro. Planes
especficos sobre contratacin de trabajadores, finalizar la relacin con
proveedores, etc. son ejemplos de polticas.
Reglas: Las reglas son normativas especficas segn las cuales la empresa
funciona. Las reglas tienen un carcter rgido y deben ser cumplidas
rigurosamente. No fumar dentro de las instalaciones, o Los empleados deben
presentarse a las 9 a.m., son dos ejemplos de reglas.
Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a paso para alcanzar
un objetivo determinado. Por ejemplo: la mayora de las organizaciones tienen
directrices detalladas para contratar o dar formacin a los trabajadores, o para el
suministro
de
materias
primas.
Estas
directrices
pueden
ser
llamadas
procedimientos.
Los planes permanentes son creados con un carcter ad-hoc pero pueden repetirse y
ser cambiados segn sea necesario.
Los planes operativos alinean el plan estratgico de la empresa con el da a da de la
empresa. Aqu es donde lo macro se encuentra con lo micro.
Dirigir una empresa de xito requiere prestar igual atencin tanto a los objetivos
generales, como a los objetivos que deben cumplirse diariamente, de ah la necesidad de
una compleja planificacin.
ESQUEMA GRAFICO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA, OPERATIVA Y
FUNCIONAL
44
eficiencia
excelencia
empresarial:
Estrategia
6. HIPOTESIS
6.3. HIPOTESIS GENERAL
En la medida que la empresa procesadora y comercializadora de muebles aplique
la propuesta de benchmarking tendra mayor probabilidad de mejorar la gestin
empresarial y su competitividad.
6.4. HIPOETESIS ESPECIFICAS:
46
realizan mejores
6.5. VARIABLES
6.5.3. Variable Independiente
Benchmarking
47
DIMENSIONES
Indicador
INDICADORES
de Oportunidades de
Benchmarking
Benchmarking
mejora
TEMS
Aplica
tcnicas,
procedimientos
estrategias
utilizados
por
o
otras
empresas?
Actualmente ha realizado cambios en el
proceso de la elaboracin de sus productos?
Qu tipo de muebles producen?
Cuenta el producto con valor agregado?
Producto
Proceso de
sistemtico
continuo
en cuanto a calidad?
produccin
El benchmarking es un proceso
Implementan
para
seguridad
de
evaluar los
son
medidas
que cuenta?
Proporciona algn tipo de capacitacin a
del
como benchmarking
los colaboradores?
Funciones
apoyo
de
Desempeo
organizacional
organizacin?
Qu tipo de liderazgo utiliza?
Utiliza algn tipo de motivacin
estimular
en
las
actividades
para
a
sus
empleados?
Qu estrategias utiliza para diferenciarse
de la competencia?
Estrategia
Utiliza
algn
sistema
econmico
de
Dependiente
Proceso de
gestin Planeacin
empresarial
estratgica
48
Gestin
empresarial
su
Planeacin
competitividad
La
gestin
funcional
empresarial
es
Planeacin
como
directores
institucionales,
consultores,
gerentes,
entre
acciones,
buscar
operativa
ser:
productores,
otros,
de
mejorar
la
productividad y la competitividad
de una empresa o de un negocio.
Excelencia
planificacin
operacional
evalan
el
desempeo
de
los
la
Indicadores
de Eficiencia
gestin empresarial
competitividad
Eficacia
49
50
Inductivo: a travs de las tcnicas e instrumentos que se van a utilizar, este mtodo
se orientar a la recopilacin de datos para su posterior interpretacin, anlisis,
elaboracin de conclusiones y a la propuesta como solucin al problema planteado.
Computadora.
Internet.
Tesis virtuales.
Anteproyectos de Tesis.
Monografas.
Libros
Fotocopias de bibliografa consultada y analizada.
Observacin
Encuestas
Revisin documentaria
52
CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS
RX
: Realidad Diagnosticada.
BT
: Base Terica.
PR
: Propuesta de Investigacin.
RT
: Realidad Transformada.
53
54
ANEXOS
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA(Campos, 2011)
PREGUNTA
En qu medida la propuesta de
OBJETIVOS
Proponer una herramienta
HIPTESIS
En la medida
de benchmarking en una
empresaprocesadora
empresa
comercializadora
de
laempresa
comercializadora de muebles
mueblesaplique
la
para
procesadora
comercializadora de muebles?
procesadora
mejorar
propuesta de benchmarking
su
mejorar
la
empresarial
su
competitividad.
No existen estudios
de
indicadores
de
indicadores
de
benchmarking
las
benchmarking realizados a
empresas
competitividad?
comercializadoras
benchmarking
en
productoras
de
comercializadora
de
mejorar
la
gestin
y
su
su competitividad.
competitividad.
Identificar
las
prcticas
competitiva
empresarial y competitividad
muebles
productoras y comercializadoras de
en
prcticas de negocio en
muebles?
produccin
en
las
empresas
la
mejores
de
gestin
empresa
lder
en
y
gestin
de
realizan mejores
empresarial
comercializadoras
de
competitividad.
muebles.
Disear la
de
La empresa procesadora y
benchmarking en la empresa
comercializadora
procesadora y
de muebles
para
la
propuesta de herramienta
competitividad?
empresarial
propuesta
mejorar
competitividad.
gestin
su
de
de
benchmarking
mejorar
la
empresarial
competitividad.
55
gestin
Qu indicadores de
empresarial
E3
gestin
competitividad.
E2
la
la
empresarial
E1
que
para
gestin
su
OBJETIVOS
HIPOTESIS
VARIABLES
DIMENSIONES/ INDICADORES
METODOLOGA
TCNICAS/
INSTRUMENTOS
OBJETIVO GENERAL:
JUSTIFICACIN/ IMPORTANCIA
JUSTIFICACIN.
Las
empresas
productoras
y
comercializadoras de mueble de
Piura se encuentran en mayor
amplitud de desarrollo de sus
actividades en la zona industrial de
Piura y debido a la gran competencia
en el mercado, y los factores como la
tecnologa, globalizacin, procesos
innovadores, exigencias, obligan a
estas empresas a optimizar
la
gestin empresarial, a mantenerse en
constante
bsqueda
de
implementacin de mejores prcticas
empresariales, con la finalidad de que
estas superen a las actuales
prcticas internas y sobre todo a las
de los competidores, a travs de la
herramienta de gestin empresarial
benchmarking que permite la
comparacin y superacin de estas,
logrando encontrarse de esta manera
en mejor posicin en el mercado.
IMPORTANCIA.
56
VARIABLE
INDEPENDIENTE:
VARIABLE INDEPENDIENTE:
TIPO
Indicador de Benchmarking
Aplicada
DISEO
Benchmarking
- Oportunidades de mejora
El benchmarking es un
proceso
sistemtico
y
continuo para evaluar los
Productos,
servicios
y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes
de
las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
No Experimental- transversal
NIVEL
REVISIN
DOCUMENTARA
GUA DE OBSERVACIN
CUESTIONARIO
Histricocomparativo
VARIABLE DEPENDIENTE:
Proceso de la Gestin Empresarial
La gestin empresarial es
aquella actividad empresarial
que a travs de diferentes
individuos
especializados,
como
ser:
directores
institucionales, consultores,
productores, gerentes, entre
otros,
y
de
acciones,
buscar
mejorar
la
productividad
y
la
competitividad
de
una
empresa o de un negocio.
ENCUESTAS
INSTRUMENTOS.
Cuantitativo
MTODOS.
Gestin empresarial y su
competitividad
OBSERVACIN
Correlacional
ENFOQUE
VARIABLE DEPENDIENTE:
TCNICAS
Planeacin estratgica
Planeacin funcional
Planeacin operativa
Descriptivo
Deductivo
Inductivo
Aplicativo
Indicadores
de
la
Gestin
Empresarial Competitividad
-
Excelencia
Eficiencia
Eficacia
PROCEDIMIENTOS
Determinar cules son las fuentes para la
recoleccin de datos.
Determinar las tcnicas (encuesta y entrevista)
para la posterior elaboracin de instrumentos
(cuestionarios y gua de entrevista) para la
recoleccin de datos.
Aplicacin de los instrumentos.
Recoleccin y procesamientos de anlisis de
datos
Presentacin e interpretacin de datos
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