1 BLOCO ......................................................................................................................................................................................

2
I.

Processo Administrativo .....................................................................................................................................................2

Planejamento.................................................................................................................................................................2

Organizao ..................................................................................................................................................................2

Direo ..........................................................................................................................................................................2

Controle .........................................................................................................................................................................3

2 BLOCO ......................................................................................................................................................................................4
I.

Abordagem Estruturalista da Administrao .......................................................................................................................4

II.

Abordagem Sistmica da Administrao ............................................................................................................................4

III.

Abordagem Contingencial da Administrao ......................................................................................................................4

3 BLOCO ......................................................................................................................................................................................6
I.

Estrutura Organizacional ....................................................................................................................................................6

Tipos de Estruturas Organizacionais Formais.................................................................................................................6

Lei do Direito Autoral n 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Probe a reproduo total ou parcial desse material ou divulgao com fins
comerciais ou no, em qualquer meio de comunicao, inclusive na Internet, sem autorizao do AlfaCon Concursos Pblicos.

I.

PROCESSO ADMINISTRATIVO

Para entender melhor o sistema preciso entender como funciona o processo administrativo na prtica, pois ele
um processo formado por quatro funes bsicas da administrao, que so o planejamento, organizao, direo e
controle, conforme sero abordados a seguir.
Funes da administrao:

Planejamento
Organizao
Direo
Controle

Modernamente as funes da administrao so quatro: planejamento, organizao, direo e controle, conforme

abordados a seguir.

PLANEJAMENTO

O planejamento define onde a organizao deseja estar no futuro e como chegar l. Planejamento um tipo especial
de tomada de deciso que consiste em trs fatores:
Consiste em elaborar planos antes de agirmos.
Um sistema de decises.
Visa a produo de uma ou mais perspectivas de estados futuros e desejados.

ORGANIZAO

Organizar implica em distribuir tarefas, agrupar as tarefas em departamentos e alocao de recursos, lidar com
autoridade e responsabilidade, estabelecer eficcia grupal e gerenciar funes de linha e de staff.
A seguir aborda-se os principais itens sobre a organizao, que so a distribuio de tarefas e a
departamentalizao:
Distribuio de tarefas: O processo de distribuio de tarefas envolve o processo de determinao de nveis de
especializao e qual a maneira de melhor agrupa-las. Para distribuirmos tarefas necessrio o trabalho de
desenhar tarefas. O objetivo deste procedimento e a especializao de tarefas.
O principal ponto positivo na especializao de tarefas o controle e monitoramento, por parte de gerentes
e gestores, dos funcionrios e facilidade de desenvolver equipes.
O ponto negativo a queda da eficincia por fatores como tdio e insatisfao por parte dos funcionrios.
Para reduzir os aspectos negativos pode-se utilizar a rotao de tarefas que consiste basicamente na rotao
sistemtica de funcionrios, outras alternativas so a ampliao de tarefas e o enriquecimento de tarefas.
Departamentalizao: Depois que as tarefas foram desenhadas, a parte seguinte do processo de organizao
seu agrupamento em conjuntos lgicos. O processo de agrupar tarefas denomina-se departamentalizao. O
principal fator da departamentalizao a reunio de tarefas atravs de diretrizes e bases. Este procedimento
tem como palavra-chave a lgica.

DIREO

A direo se constitui do processo de implantao de tudo que foi planejado e organizado. Consiste no terceiro
fator dentro das funes administrativas. Se vale da influencia para ativar e motivar as pessoas envolvidas para
alcanar as metas da organizao. Direo envolve fatores como relacionamento, influenciao, liderana,
comunicao dentre outros. Consiste em direcionar todos os processos e membros da equipe e relacionar as tarefas
visando a empresa como um todo.

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CONTROLE

A essncia da funo de controle, consiste em regular o trabalho daqueles pelos quais um gerente responsvel.
O ato de regular (controlar) possui quatro fases:

Estabelecendo padres de desempenho por antecipao;

Monitorando, em tempo real, o desempenho da organizao;
Avaliando o desempenho como um todo ao final do processo;
Ao corretiva.

O resultado dessa avaliao realimentado para o sistema de planejamento. Por isso importante considerar
essas funes bsicas como partes integrantes de um processo recproco e repetitivo.
Exerccios
Julgue as questes a seguir e indique se as alternativas esto certas ou erradas:
1. Planejamento um dos processos administrativos que visa estruturao da empresa, reunindo pessoas e os
equipamentos, de acordo com a direo estabelecida.
1.

Para entender melhor o sistema organizacional preciso entender como funciona o processo administrativo na
prtica, pois ele um processo formado pelas funes tcnicas, comerciais, financeira e contbil da empresa.

2.

O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento, organizao, direo e controle.
A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases:

a) Anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e
acompanhamento.
b) Definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria.
c) Acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao.
d) Monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao.
e) Estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o
padro e ao corretiva.
GABARITO
1 - ERRADO
2 - ERRADO
3-E

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I.

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

A abordagem Estruturalista surgiu por volta de 1950 tem como principal figura Amitai Etzioni, e pode ser definida
como uma tentativa de englobar aspectos importantes da Abordagem Clssica (organizao formal) e aspectos
relevantes da Escola das Relaes Humanas (organizao informal), introduzindo uma nova lgica integrativa e no
dicotmica, para tratar a organizao e o indivduo.
Essa teoria preocupou-se com as organizaes industriais e tambm com outros tipos como hospitais, prises,
escolas, universidades, clubes, exrcito, entre outras, que constituem uma Sociedade Organizacional, que so
diferentes entre si mas possuem uma base comum.
Teoria Estruturalista da Administrao
A teoria estruturalista surgiu por volta da poca de 1950, como um desdobramento das anlises dos autores
voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela de
Relaes Humanas.
Surgiu ento um novo conceito de organizao e um novo conceito de homem: O homem organizacional que
desempenha papis simultneos em diversas organizaes diferentes.
Alm disso, esta teoria baseada em estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizaes
so sistemas abertos em constante com o meio externo, por isso existem conflitos e dilemas organizacionais que
provocam tenses e antagonismos que envolvem aspectos positivos e negativos, cuja resoluo conduz a
organizao inovao e mudana. Dada estas caractersticas ela considerada, portanto, uma transio para a
teoria de sistemas.
II. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO
A abordagem sistmica surgiu a partir dos estudos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy e apresentada em
1947. A Abordagem Sistmica estabeleceu uma conexo mtua e a necessidade de sua integrao.
Entende-se que sistema um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio
e quanto a sua natureza so definidos como abertos e fechados:
Abertos: a relao com o ambiente e com outros sistemas.
Fechados: So aqueles sistemas onde os processos e comportamentos esto programados para serem
sempre do mesmo jeito, ignorando o ambiente.
O macroambiente entendido como as relaes mais distantes da organizao, mas que a influenciam direta ou
indiretamente. Exemplo: mudanas polticas, economia, tecnologia, legislao, conflitos armados, etc.
J o ambiente so as relaes do dia-a-dia da organizao como seus clientes, fornecedores, concorrentes,
empregados, sindicatos, etc.
III. ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO
Desenvolvida por administradores, consultores e pesquisadores, na abordagem contingencial, a tarefa do
administrador identificar diante uma situao especfica, qual tcnica que melhor caber para a obteno dos
objetivos da administrao.
O ambiente
Como na teoria contingencial preciso levar em conta o ambiente, foi necessrio tambm entender o que o
ambiente. O Ambiente o contexto que envolve externamente a organizao. a situao dentro da qual uma
organizao est inserida. Sendo assim necessrio entender o ambiente como o ambiente geral, e o ambiente de
tarefa, conforme a seguir:
Ambiente Geral - o macroambiente, ou seja, ambiente genrico e comum a todas as organizaes.
Ambiente de Tarefa - o ambiente mais prximo e imediato da organizao.

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Classificao de Ambientes
Os ambientes podem ser classificados de acordo com a sua diferenciao (estrutura) e conforme a sua dinmica:
Quanto a sua diferenciao:
Ambiente Homogneo: quando composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes.
Ambiente Heterogneo: quando ocorre muita diferenciao entre fornecedores, clientes e concorrentes.
Quanto a sua dinmica:
Ambiente Estvel: o ambiente que se caracteriza por pouca ou nenhuma mudana.
Ambiente Instvel: o ambiente dinmico que se caracteriza por muitas mudanas.
De uma forma geral, a abordagem contingencial coloca a sua maior nfase no ambiente, de onde se identificam
ameaas e oportunidades que condicionam as estratgias de ao. Tambm existe forte nfase na tecnologia, que
constitui tanto uma varivel interna da organizao, como externa (ambiental).
Sendo assim essa abordagem tem as seguintes caractersticas:
No existe uma nica forma ou modelo de administrar.
O modelo mais adequado depende da situao e esta depende do ambiente.
Exerccios
Julgue as questes a seguir e indique se as alternativas esto certas ou erradas:
1. A adoo de uma abordagem contingencial da organizao deixaria a IBM atenta para os elementos do
ambiente, que so muitos e que mudam com certa rapidez.
2.

A abordagem contingencial abarca as contribuies de todas as demais abordagens que a antecederam,

principalmente da abordagem clssica no que tange constatao da existncia de princpios universais que
podem ser aplicados nos diversos nveis da organizao.

3.

De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma organizao que vise fazer frente s
presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado, deve haver constante interao e
interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um
propsito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente
externo.

4.

A principal contribuio da abordagem sistmica o conceito de organizao como um sistema:

a)
b)
c)
d)
e)
5.

Aberto, em constante interao com seu ambiente.

Fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente.
Semiaberto, j que tem metas estabelecidas no intragrupo.
Flexvel, porm raramente se modifica com as presses do ambiente.
Inflexvel, pois preserva as normas internas.
O aporte da Teoria de Sistemas revolucionou o estudo das organizaes, pois suas fronteiras foram
ultrapassadas e:

a) A noo de subsistema composto por elementos no relacionados que constituem as partes ou rgos que
compem o sistema permitiu compreender relaes intragrupos.
b) Em vez de se estudar a organizao de fora para dentro, passou-se a estud-la no seu interior.
c) Passou-se a olh-las do elemento menor e condicionado rumo ao elemento maior e condicionador, numa
teorizao introversa.
d) O ambiente externo passou a ser considerado o condicionante bsico do formato e do comportamento
organizacional.
e) A empresa, como sistema fechado por limites ou fronteiras, passou a criar sua prpria cultura.
GABARITO
1 - CORRETO
2 - ERRADO
3 - CORRETO
4-A
5-D
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I.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e

agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos
processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Estrutura formal e informal
A estrutura organizacional pode ser de dois tipos:
Estrutura Formal: aquela representada pelo organograma. Todas as relaes so formais. Organograma
a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal
de empresa (departamentos) num determinado momento, conforme figura a seguir:
Estrutura Informal: o relacionamento entre as partes fora do organograma, ou seja, as relaes no esto
previstas. A estrutura informal surge naturalmente.

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FORMAIS

As estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos:

Funcional:
Na estrutura funcional as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o mais utilizado
pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem que apresenta especializao nas reas tcnicas,
alm de melhorar os recursos nessas reas. A principal desvantagem que pode ocorrer um descumprimento de
prazos e oramentos, este tipo de departamentalizao no tem condies para uma perfeita homogeneidade das
demais atividades da empresa. Veja a figura 4 a seguir.
Estrutura funcional

Territorial (ou localizao geogrfica):

Este tipo de estrutura usado por empresas territorialmente espalhadas, ou seja, usada quando a empresa
dispersa no pas, como por exemplo: regio norte, regio sul etc.. Segue na figura abaixo um exemplo da estrutura
de departamento de Trfico e Rodovias Estaduais:
Estrutura territorial

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 Produtos (ou servios):

Neste tipo, as atividades so agrupadas feitas de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou
servios da empresa, ou seja, quando a empresa tem vrias linhas de produtos ou servios como por exemplo:
txtil, farmacutico, qumico etc. A grande vantagem o acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas h
desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefcios.
Estrutura por produtos

Clientes:
Neste tipo as atividades so agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos clientes da
empresa. A vantagem que nesse modelo d condies para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande
desvantagem a troca de recursos, pois vrias vezes o atendimento ao cliente sazonal, ou seja, peridico, por tipo
de cliente. Na figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos:
Estrutura por tipo de cliente

Processos:
Nesta estrutura, as atividades so agrupadas conforme as etapas de um processo, como por exemplo, em uma
indstria, tem os setores de corte, montagem, estamparia etc. A vantagem que pode observar a maior
especializao e rapidez tcnica. A desvantagem que a viso que temos da mo de obra limitada porque
especializada.
Estrutura por processos

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 Projetos:
As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao
de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal designado para outros departamentos ou
outros projetos, ou seja, a alocao de pessoas e recursos temporria e quando acaba um projeto, a equipe muda
para outro.
Estrutura por projetos

Mista:
Mistura os vrios tipos de estruturas para se adaptar realidade. Muitas empresas usam esse tipo de
departamentalizao, principalmente as grandes empresas. Pois apresenta vrias tcnicas. o tipo mais usado, pois
adapta melhor a realidade organizacional.
Estrutura mista

Matricial:
Nessa estrutura a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. uma estrutura mista que une funo,
produto e projeto. Viola o princpio de unidade de comando. uma organizao participativa e flexvel.
A Estrutura Matricial um tipo especfico de estrutura organizacional que procura reunir as vantagens das
estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas. Para isso, a par da diviso da organizao por projetos,
grupos de clientes ou unidades de produo, so designados os chamados chefes de projeto, dependentes de um
diretor de chefes de projeto. Para cada um dos projetos so tambm designados especialistas provenientes das
diversas reas funcionais, cada um deles coordenado pelo chefe de projeto em que est integrado e pelo
responsvel da rea funcional a que pertence (existindo assim duas linhas de comando).

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Estrutura matricial

A principal vantagens da estrutura matricial, a grande orientao para os resultados, mantendo a identificao
por especialidade. Porm como desvantagem destacam-se a possibilidade de conflitos entre os diversos comandos,
obrigando a uma permanente comunicao com os gestores de topo.
EXERCCIOS
1. A estrutura formal de uma organizao se caracteriza por ser oficialmente definida com todas as formalidades e
padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a respeito. A forma grfica pela qual
essa estrutura formal encontrada conhecida como:
a)
b)
c)
d)
e)
2.

Simples comunicados
Descrio de cargos
Fluxograma
Organograma
Instrues
A organizao matricial diz respeito a uma estrutura mista, que combina, na mesma estrutura organizacional, as
formas de departamentalizao funcional e de produto ou projeto. Entretanto, a organizao matricial tem como
desvantagem:

a) Transgredir a unidade de comando, violando-a

b) Aglutinar vantagens e neutralizar desvantagens
c) Possuir um chefe funcional e um chefe de projeto para cada unidade ou membro individual do staff da estrutura
matricial
d) Representar uma conjuno entre a departamentalizao funcional e por produto
e) Enfatizar a interdependncia entre departamentos em vez de situar as fronteiras entre eles
GABARITO
1-D
2-A

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