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La entrevista

HBR I Katsuaki Watanabe

LA FRMULA
DE TOYOTA es medir todo,
incluso el ruido que hacen las puertas de los automviles cuando cierran V abren a medida que los
empleados efectan las ltimas inspecciones de
los vehculos recin fabricados. Desde cualquier
parmetro, va sea especializado o convencional,
Toyota Motor Corporation se ha transformado en
la actualidad en una de las empresas ms exitosas
del mundo. Este ao marca el 70 aniversario de
Toyota, el aniversario 50 desde de que la empresa japonesa comenz a exportar automviles a
EE.UU., y una dcada desde que lanz el primer
automvil comercial hibrido del mundo, el Prius.
Si, tal como pronostic oficlalment.e la empresa
en diciembre de 2006, Toyota vende 9,34 millones
de vehculos en 2007, superar a la estadounidense General Motors para transformarse en el
fabricante de automviles ms grande del mundo.

Se podra decir que Toyota ya es el mejor fabricante de automviles del planeta. Durante casi 15
aos, J.D. Power y otras firmas de investigacin
han clasificado sistemticamente a Toyota V su
lnea de lujo. Lexus. entre las mejores marcas de
automviles en cuanto a con fiabilidad. calidad ni_o
eial V durabilidad en el largo plazo. Toyota tambin
es el fabricante de automviles ms rentable: en
el ao financiero que termin a fines de m<Jrzode
2007, registr utilidades de US$ 13.700 millones.
en comparacin con las prdidas de US$ 1.970
millones y US$ 12.600 millones reportadas por
GM y Ford, respectivamente, en 2006. En efecto,
la capitalizacin de mercado de Tovota el da 10 de
mayo de 2007 -US$ 186.710 millones- es ms
de una vez y media la suma total de la de GM
(US$ 16.600 millones). Ford (US$ 15.700 millones) y DaimlerChrysler (US$ 81.770 millones).

ONESDEL

6 Harvard Business Review I Julio 2007

GES'nONAR

PARA EL LARGO

PLAZO

I Lecciones

dellargu

recorrido

En la historia de la corporacin moderna, la marcha de


Toyota hacia la cumbre desde sus humildes
comienzos
como un fabricante

de maquinaria

trial de Koromo -hoy

textil en la ciudad indus-

en da la Ciudad Toyota-,

es uno de

los ejemplos ms notables que existe de cmo gestionar


para el largo plazo. El ascenso de Toyota no fue rpido ni
inevitable. Incluso a comienzos de los aos 80, Ford y GM
comercializaban
automviles ms grandes, ms atractivos
y ms lujosos que Toyota, aunque sus inspidas creaciones
eran ms fiables y eficaces en su uso de combustible.
El
fabricante

japons

cerr la brecha paso a paso, mejora

mejora. En 1970, GM tenia un trozo de 40% del mercado estadounidense de automviles y camionetas ligeras, en comparacin con el magro 2 % de Toyota. La participacin en el
mercado de Toyota subi lentamente a 3% en 1980, 8% en
1990, y 9% en 2000, y slo en 2006 marc los dobles dlgitos cuando subi a 13% y la de GM cay a 26%. El ascenso
de Toyota puede ser mejor descrito por la palabra japonesa
jojo: "lentamente,
paulatinamente
y sostenidamente':
Todo ejecutivo

moderno

tiene dos preguntas

acerca de

de Toyota

emular a Toyota debido a que sus herramientas


de gestin
son menos importantes
que su mentalidad.
Para alguno's
observadores, Toyota se ha vuelto insufrible. Por ejemplo,
despus de que la empresa present el Lexus LS600h L en
el Auto Show de Nueva York en abril de 2006, el influy~nte
blogger Peter DeLorenzo se quej, .. El tono, el lenguaje,
y todo acerca de la presentacin
me confirm que esa arrogancia 'solapada' que ha estado germinando
en Toyota
durante aos finalmente floreci en todo su esplendor ante
la vis ta de todos ':
Una mirada profunda y larga a Toyota, especialmente
er:
Japn, revela un cuadro distinto. La empresa parece estar
asustada. Los ejecutivos de Toyota fueron sorprendidos por
una serie de problemas con sus automviles
que man~illaron la reputacin de la empresa de entregar productos de
calidad.

Estn preocupados

por ser siempre

los segundos

(o los sextos, segn la clasificacin por escuderas de la Frmula 1 en 2006) en entrar en nuevos mercados e incorporar
nuevas tecnologas en los vehiculos. Tambin estn profundamente

inquietos

de no contar con suficientes

personas

Toyota: Qu puede aprender mi empresa del fabricante


ms importante
del mundo? y (en voz baja) cmo est
Toyota manejando el xito? La respuesta a la primera pre-

para sostener su crecimiento


global. De hecho, en casi todos los mbitos Toyota se est esforzando por mantener 81
ritmo de la rpida expansin de la empresa y de 105 cambios

gunta es obvia (mucho), pero an no hay un consenso en


torno a la segunda pregunta. Toyota est ms segura que
nunca en ciertos aspectos. La empresa se enorgullece de

tecnolgicos.
Estas presiones son exacerbadas por tres factores. Primero, para poder satisfacer la demanda, Toyota agreg la
capacidad de producir 3 millones de automviles
ms en
los prximos dos aos_ Tal vez el nico fabricante de automviles que jams haya incrementado
la produccin con

que sus principios de gestin son distintos de aquellos que


se ensean en las escuelas de negocios. Los altos ejecutivos se deleitan explicando que para otras empresas es difcil

.~ -,.-:.,,\~~:': ~.~~-~-::;

El Estilo Toyota
Toyota ha desarrollado ideas y mtodos de
negocios claros, cuyos orgenes radcan en
cinco pi'ncipios establecidos en 1935 por
el fundador de la empresa, SakichiToyoda.
Sin embargo, la empresa no document
el Estilo Toyota formalmente hasta 2001,
una vez que se percat de que el nmero
creciente de empleados de Toyota fuera de
Japn requerfan una capacitacin rigurosa
en cuanto'a su uso.
En las propias palabras de la empresa,
he aqu los dos pilares del Estilo Toyota:

~.~;: .:-":

A LAS PERSONAS

t.:::':_'~~.
__ ,.'.~j,::~,"" ,.~
DESAF[O

RESPETO

Formulamos una visin en el

Respetamos a los dems,


realiLamos Iodos los esfuerzos

largo plazo, enfrentando los


desairas con valor y la creatividad
necesaria para realizar nuestros
sueos.
KAIZEN

..Mejoramiento continuo"
Mejoramos continuamente
nuestrus operaciones de
negocios, siempre buscando la
innovacin y la evolucin.
GENCHIGENBUTSU

"Vaya y valo usted mismo"


Vamos a la fuente para.encontrar
los hechos para tomar las decisiones correctas, crear consensos y
lograr nuestras metas.

68 Harvard Business Review I Julio 2007

1~~~_-::~.~.-:;~,::~.

,':11: RESPETAR

para comprendemos los unos a


los otros, asumimos la respollsabilidad por nuestras acciones
y hacemos lo mejor posible para
construir la confianza mutua.
TRABAJO

EN EQUIPO

Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos


oportunidades para el desarrollo
y maximizamos el rendimiento
individual y del equipo.

..
1-

tanta rapidez, segn los expertos del sector, fue Ford Motor
Companv, bajo elliderazgo de Henrv Ford a comienzos del
siglo 20. Segundo, las ambiciones de Toyota se han expandido de forma dramtica. La empresa quiere transformar
Lexus en una gran marca de lujo en Europa, atacando as la
mayor fuente de utilidades de los fabricantes europeos; aumentar las ventas de su camioneta pick-up de gran tamao,
Tundra, en EE.UU., lo que significa asaltar el ltimo reducto
de los fabricantes estadounidenses;
Vdesarrollar una nueva
generacin de vehculos para los mercados emergentes
como China e India. En tercer lugar, existe una tasa de
cambio tecnolgico sin precedentes tanto en los procesos
de manufactura como en los productos_ Por ejemplo, la
visin de Tovota es desarrollar" automviles de ensueo"
que sean revolucionarios en cuanto a la seguridad y la salud
medioambiental.
Una serie de entrevistas con KatsuakiWatanabe,
el presidente de Tovota de 65 anos de edad, V con varios vicepresidentes ejecutivos, revelan que el futuro de Tovota depende
de su capacidad de lograr el equilibrio correcto: entre el
corto plazo V el largo plazo; entre ser una empresa japonesa
V una empresa global; entre la cultura manufacturera
de la
CiudaLlTovota V la cultura del diseno de Los Angeles, donde
algunos de los automviles de Toyota cobran forma; entre la
cautela de los veteranos de Tovota, quienes se preocupan
porque crecen con demasiada rapidez V la confianza de sus
jvenes, quienes slo conocen el xito. Y l(Vatanabe, quien
est usando "el Estilo Tovota" para rehacer la empresa, dijo
al editor de HBR, Thomas A. Stewart, V al editor senior,
Anand P. Raman que Tovota tambin debe equilibrar las mejoras incrementales con reformas radicales. A continuacin
presentamos
una versin editada de nuestra entrevista con
el presidente de la empresa, que incorpora (e identifica)
algunos comentarios efectuados por vicepresidentes
ejecutivos de Tovot~.
Seor Watanabe, usted ha hablado recientemente
acerca
de cmo la primera parte del srglo 21 es el "segundo periodo de fundacin" de Toyota, en el que la empresa establ~ceri el curso que crear una sociead ms prspera
en el futuro. Casi 'de inmediato, usted habl de "fijar los
cimientos" de la empresa. Est Toyota lista para un crecimiento a largo plazo, o la empresa enfrenta I,lna crisis7
Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye
cimientos ms fuertes para el futuro; debe hacer ambas
cosas para la salud en el largo pl~zo de la empresa. Hay
tres claves para construir cimientos ms fuertes: debemos
mejorar ]a calidad del producto y seguir rebajando costos,
y, para lograr esos dos objetivos, debemos desarrollar
re'cursos humanos. Debemos crear cimientos ms fuertes en
cada etapa de la cadena de suministro, desde el desarrollo
de productos hasta el servicio posventa. Nuestros productos tienen que ser los mejores del mundo; debemos ser los

primeros en ofrecerlos a los clientes; debemos fabricarlos


al precio ms bajo; y debemos venderlos a travs de las mejores redes de servicios_ Yo estoy enfocado en cmo Torota
puede lograr todas esas cosas al mismo tiempo.
[Qu significa para usted llegar a ser nmero uno en el
sector automv.il a nivel global?
Para mI, ser el nmero uno no se trata de. ser el lder mundial respecto de cuntos automviles fabricamos o vendemos en un ao, ni se trata de generar los ingresos y las utilidades ms altas. Ser nmero uno se trata de ser el mejor
del mundo en cuanto a una calidad sostenida. Yo otorgo
un enorme valor e importancia
a la calidad; eso estilen la
base de mi estilo de gestin. Es esencial que Toyota siga
fabricando los veh!culos de la ms alta calidad del mundo;
los mejores productos desde todo punto de vista, fabricados
sin defectos. Si no mejoramos la calidad hoy, no podremos
esperar crecimiento en el futuro. Por eso es que estamos invirtiendo en el desarrollo de nuevas tecnologas, de nue\'os
procesos y de recursos humanos. Mi primera prioridad es
asegurar que hagamos aquello decidida y rigurosamente,
con paso firme. Nunca hemos intentado ser el nmero uno
en trminos de volmenes o ingresos; siempre y cuando
sigamos aumentando
nuestra calidad, stos le seguirn
automticarnente.
Es una agenda ambiciosa.
Pero hay varias presiones
afectando a Toyota en este mismo instante. Por ejemplo,
entre 2.004 y 2006, la empresa retir del mercado ms
vehlculos que nunca antes. Cuando asumi como CEO
en junio 2005, usted habl abiertamente
acerca de la
"enfermedad
de las empresas
grandes" y los riesgos de
la autocomplacencia.
Cmo maneja las tensiones
que
han creado el crecimiento
y la globalizacin?
Desde que aswn[ corno CEO, Toyota ha seguido creciendo
a un ritmo muy acelerado. Produjimos alrededor de 3 millones ms de automviles en 2006 que lo que fabricamos
en 2000. Durante ese periodo, abrimos alrededor de una
docena de nuevas instalaciones
y estamos construyendo
cinco plantas ms. En 1995 haba 26 fbricas de Toyotaj
en 2007 habr 63. Yo he visitado personalmente
nuestras
nuevas plantas de produccin en China y EE.VU. y he visto
las nuevas plantas que estamos construyendo
en Tailandia,
Canad, China y Rusia. Por cierto, cada planta de Toyota enfrenta distintos desafios y dificultades, pero me doy cuenta
de que nuestro sistema podra estar sobre-exigido.
se es un tema que debemos hacer visible. Los problese transforman
en
mas ocultos son los que finalmente
amenazas serias. Si los problemas se revelan para que to
dos los vean, me sentir tranquilo. Esto es porque cuando
los problemas se hacen visibles, nuestra gente, aun cuando
no se haya percatado de su existencia anteriormente,
~e
quebrar la cabeza para encontrar las soluciones adecuadas.

Julio 2007 I Harvard Business Review 69

se' es el ADN que l(dos hemos heredado a travs de'i Si~tema de Producciln d~ Toyota. Cules ~on los problemas
con los nuevos modelos que hemos lanzado? Hemos capacitado a nuestros Iluevos empleados de forma adecuada
para producir caliO;Jd? Estn funcionando bien nuestras
nuevas instalacionl:s? Cu,\1 sera la manera ms adecuada
de comercializ<1r y vendcr 1<1camioneta Tundra, dadas las
condiciones
d~ m~rC;Jdll 1"11 EE.UU.? Mientras sepamos
qu necesidades y des;JfllS enfrentamos, podremos generar respuestas.
Si existen problemas que superan nuestra capacidad inmediata par<1rcsolverllls, debemos detenemos si es necesario, y posterg;J r praycctllS y crecimiento. Cuando conduz.co,
mantengo mis manll~ sobr~ el volante pero tambin estoy
constantemente
pcns,lndl1 acerca de cundo debo pisar
el acelerador y cundl) debera frenar. Tal vez en este momento no necesite frcn,H, pero si llega un momento en que
Toyota necesite pi~<1rel freno en lugar del acelerador, no
dudar en hacerla.
Cuando un operario de una planta de Toyota se percata
de que hay un problema, tiene la liber.tad de tirar de la
cuerda del andan inmediatamente,
detener la lnea de
produccin
y asegurarse
de que el problema sea arreglado antes de reanudarla.
Pero es realmente posible
hacer aquello con la empresa entera7 No es necesario
arreglar las cosas en el camino7
El mismo principio tambin se aplica en la gestin, y es mi
responsabilidad
tirar de la cuerda del andon. Poco despus
de asumir como presidente:, como ya sabe, enfrentamos
. varios problem~s rdacionados
con la calidad. Creamos
equipos especializados n distintas reas y les solicitamos
que analizaran las causas ltimas de los problemas de cada
rea. Descubrimos qU\? en varios casos los problemas haban ocurrido debiclll a c1efectos de diseo o debido a plazos muy cortos que 1111 p~rmitan que nuestros ingenieros
construyeran
elnm<:m suficiente de prototipos fsicos. Si
hubisemos pensando con ms claridad acerca del diseo
de los productos o si hubisemos contado con el tiempo
para efectuar ms experimentos, podramos haber evitado
estos problemas.
Para evitar ms problemas, suger extender los plazos
de varios proyectos en seis meses, aun cuando eso poda
'generar retrasos de nUcVl~Sfanzamientos, y la postergacin
o eliminacin de otros proyectos. Por cierto, haba algunos
proyectos clave qU no podamos retrasar; nos mantuvimos
alerta ante las condicion~s del mercado y las tendencias en
tecnologa e invertimos no'cursos adicio,nales para resolver
los problemas relucion\\dos
con esos proyectos. Pero no
permitir que vl1elvnri \Il,curdr los mismos problemasj-no
usaremos ideas mal concebidas para enfrentar problemas
mal resueltos. Debemos mejorar la calidad aun si significa
que tengo que disminuir el ritmo de crecimiento. Despus
70 I-Iarvard Business Review I Julio 2007

La estrategia de crecimiento

en el

largo plazo
En 2006. el'presidente deToyo~a.Katsual:.iWao-~be.
dio a conocer'el alcance ue las ambiciones de TC'.'Jta,
La eSlrat,egia de la empresa pone igual nfaSIS ~aprovechar las oportunidades y evitar o absorb~ ~s
riesgos; utiliza modelos globa~Esde autos asi c~-o
modelos regionales, Con mod;,;'os globales cor : el
Lexus. el Camry y el Coralla. y modelos regior ~5
como el Crown (Asia)y el Tund,a (NorteamriC -oyota ofrecer una lnea complela de vehculos ap:::ados
en todos los mercados del mt;r.do,

de examinar todos los proyectos en desarrollo, producto


por producto, mercado por mercado, hemos creado un plan
de desarrollo de nuevos productos. Algunos proyectos h~1l
adoptado un rumbo distinto, y he detenido algunos, de igual
modo que los operarios detienen la lnea de produccin,
Como presidente
de Toyota. usted es responsable
ante
los mercados
de capitales,
A medida
que Toyota se
expanda ms rpidamente
alrededor
del mundo, au
mentar la volatilidad, es decir, el coeficiente
beta de la
empresa? Cmo aborda Toyota ese riesgo en trminos
estratgicos7
La prioridad del equipo de alta direccin de Toyota es incrementar continuamente
el valor para el accionista en el
largo plazo. A medida que la empresa contina 'u expansin ms all de Japn, enfrentaremos
cada vel ms rie,gos
de mercado, los que variarn de pas a pas. Es dificil crear
una empresa que siempre sea resistente a las fluctuaciones en todo el. mundo. No obstante, usamos el concepto
de nivelar las fluctuaciones (heijunka),
que es parte del
Sistema de Produccin Toyota, para reducir el rie5go. Por
ejemplo, las condiciones en aJgunos mercados asitico,.
como Taiwn e lndonesia, an son difciles. La economa
japonesa est algo mejor, pero el mercad~ automotor e~t;\
estancado salvo por el segmento de los mini-\'ehculoslcun
motores de menos de 660 cc. de capacidad]. Siempre habr
vicisitudes de ese tipo en los distintos mercado" por lo cual
nivelar los puntos altos y las depresiones
es importante.
Nuestra filosofa bsica es producir vehculos donde hay
clientes. Cuando hay fluctuaciones de demanda de corto
plazo en un mercado, usamos nuestras operaciones en) a
pn para apoyarlos:
Mientras ms plantas construya Toyota en distintos pai.
ses, ms estables se tornarn sus finanzas, dado que la

'

..

-....1 __ ----------------------:-------------------_------------------

JAPN

NORTEAM~RICA

EUROPA

ASIA

OTROS

PREMIUM

GRANDES

Crown

Crovvn

Avalon

MEDIANOS

Sclon
Matrix
COMPACTOS

Coro

11a

Vitz/Yaris

Vios
Modelo para men:ados

emergentes

"

Alpharn

Sienna

Estima

Tundra

Hilux. Innova,

Fortuner

CA"'1.IONETAS,

".' SU,Vy
MINIVANS

."

RAV4

empresa podr protegerse


contra las fluctuaciones
del
ven respecto del euro, el dlar y otras divisas. Pero su
estrategia
a largo plazo -la cual usted describe como
contar con una lnea completa 'de productos y competir
en todas las regiones-lograr
mantenerse
estable? GM
compite con una lnea completa en todos los mercados,
pero la estrategia
ha resultado ser ms una desventaja
que una oportunidad.
Crearemos una lnea completa de productos adecuados para
cada regin del mundo ofreciendo modelos globales y tambin desarrollando modelos regionales. En Japn debemos
mantener nuestra participacin de mercado lanzando nuevos productos que creen nuevos segmentos de mercado y
renovando nuestros canales de ventas. Hace poco, en NorteamFica ingresamos al segmento de las.camionetas pick-up de
gran tamao con la Tundra rediseada, y debemos relacionamos ms estrechmente con clientes de la Generacin Y
mediante marcas como el Scion. En Europa expandiremos y
fortaleceremos ia variedad comercializando vehculos lu'bridos y con motores diese!. Corno dije antes, creemos en construir vehculos donde los vendemos, por lo cual incrementaremos nuestra capacidad de produccin en otros pases.
Sin embargo, eso a veces puede restamos flexibilidad en
trminos de la utilizacin de capacidad, debido a que la
demanda local flucta. Para aumentar la eficacia, hemos
desarrollado un sistema global de produccin conectada.
Debido a las tecnologas innovadoras de nuestras plantas

en Japn, somos capaces de transferir rpidamente


\a producci.n de distintos modelos entre ellas. En consecuencia,
hemos conectado algunas plantas en Japn con nuestrJ.s
plantas en otros paises. Cuando sube mucho la demanda en
Europa, por ejemplo, nuestra planta en Inglaterra mantendr una produccin estable mientras que la planta conectada en Japn fabrica las unidades extras que se requieren.
Este sistema nos ayuda de muchas maneras: nos permite
resp<Jf1der rpidamente
ante los cambios en la demanda;
permite una alta utilizacin de capacidad en todas las plantas; y ahorra inversin de capital porque usamos recursos
exi31:entes en Japn para equilibrar la demanda en otros
mercados. Nuestras plantas en Japn sirven como amortiguadores, razn par la cual nuestra estrategia "lnea completa, todas las regiones" funciona eficazmente.
En Japn, donde tienen 40% del mercado
automotor,
ustedes experimentan
con nuevos productos
y proce
sos de produccin,
y en EE.UU. y Europa, donde repre
sentan 12% y 6% del mercado, se han propuesto
pro
fundizar la penetracin
para lograr economas
de escala
y rentabilidad.
Pero cul es la visin de Toyota para
BRle, es decir, Brasil, Rusia, IndIa y China? Son meras
fuentes de materias primas, o tambIn son mercados?
No habrn Ingresado en ellos demasiado
tarde?
Brasil, Rusia, Inctia y China son mercados totalmente nuevos para nosotros. En algn momento, van a ser mercados

Julio

l007

I Harvard

Business

Re'lie'N

71

GESTIONAR

PARA EL LARGO

PLAZO

I Lecciones

del largo

r!}corrido

importantes
para Toyota. A medida que esas economias
crezcan, tenemos que calcular qu tipo de plantas de produccin deberamos construir y qu tipo de productos deber[amos vender. Introduciremos
modelos globales y regionales, e incrementaremos
nuestras bases de produccin
en aquellos paises. No creo que sea demasiado tarde. Esos
pases son mercados en crecimiento, y seguirn creciendo.
No queremos ser demasiado agresivos en ellos a pesar de
su potencial. Como seal nuestro ex vicepresidente ejecLltivo, Yoshimi Inaba, no queremos crear grandes capacidades y cortar los precios de los productos -como lo hacen
algunos de nuestros rivales- cuando la demanda no crece
segn nuestras proyecciones. 'Cuando las personas en los
paises BRIC busquen mejores automviles, a medida que
se construyan carreteras'y la eficiencia energtica se torne
ms importante, la demanda por los automviles Toyota
crecer. Lo mejor sera esperar en lugar de lanzarse al mercado; deberamos dejar que el mercado llegue a nosotros.
, Toyota nunca podr ser una marca barata; es un producto
de calidad con un precio justo, lo que en un mercado emergente podra ser un precio premium. Pero las personas ven
el valor de nuestros productos y piensan, "La prxima vez
debo comprar algo mejor, como un Toyota". No seremos
necesariamente
el primer automvil de alguien, pero, en
. definitiva, queremos ser el segundo automvil que compre
la familia. Deberamos entrar lentamente y en forma sostenida en estos mercados, asegurndonos
de seguir el ritmo
de su crecimiento sin avanzar ms rpido de lo necesario.

Las ventajas
cluster

del'

De las 15 plantas

de Toyota

de Toyola

Es el temor
calidad
mercados

impide

obligada

bajo,lo

quetal

la enemiga

a ceder

a Toyola

emergentes?

a un precio
lidad

a verse

lo que

que

vez Toyota

ser

Esos mercados
encarna

exigen

no quiere

aceptar.

trariquila

..

----

de, la

Ciudad Toyota, en
!

Nagoya

la Prefecturade
Aichi, a 45
minutos en automvil de

Tokio

f\Jagoya, Los altos ejecutivos

.' ,".1.: .

"Ki~

Cuidad

_,

Tayola

kMi-=hi
1$;

1m

no slo

Mytx:hi

-..
..

ha permitido Que la empresa


use su sistema de fabricacin "justo

a tiempo"

que tambin

ir

Tilioka
';a

Shi~

'~,
~"

L TsutslXtli

1970

sino

ha dado forma

a la cultura da Toyota.Proyectan crear clusters similares


en otros pases,

72 Harvard

Business

Review

vehculos

de costo

y ca

Es la calidad

..

-----------1~

de la

creen que el cluster

los

del crecimiento?

estn ubica-

das en, y alrededor

de
en

Es un error pensar en los mercados emergentes como una


sola entidad'. Brasil es distinto de China, que e; distinto de
India, y as, sucesivamente.
En Brasil, el CorQlla se \~nd>?
bien; en Rusia, el Lexus se vende extrernadamnte
t>.::n. A
veces me pregunto si es correcto que un a utomvi 1ta..::caro
se venda tan bien en Rusia. De todos modos, ~ra un crror
decir que estos mercados quieren producto;
de infc:rior
calidad. No obstante, hay un factor qU: tienen en comn
y es que muchili de sus clientes quieren automvik5
de
bajo costo. Apenas asUITcomo presidente, cre un equipo
para trabajar en un proyecto relacionado con aquello_ Pero,
les dije a nuestros ingenieros, no nos enfoqu-:mos en desarrollar automviles
de bajo costo; desarrollemos
nuevas tecnologas y procesos que permitan
a Toyota f2t-ricar
todos sus vehfcuJos con costos ms bajos. Si lo logramos,
podemos producir automviles para los pase; BRlC y podemos usar los mismos procesos para reducir el costo de los
automviles para otros pases tambin. Al cooceptll..ili.lar
el problema de esa manera, tambin podremos satisfacer
nuestros estndares de calidad en lugar de preocu~rnos
acerca de si tenemos que rebajarlos para los mer'--"!dos
emergentes.
Ya hemos empezado a desarrollar esas tec-

con las plantas de la mayora


empresa-

agresiva

trade-offs

en Japn, 12 -en conjunto


de los proveedores

en trminos

ms

I Julio

2007

L.

Plantas
Ao de su de
creac(;n
Toyota

nol<:lgfas. Nuestros rivales posiblemente


estn intentando
crear vehculos a bajo costo para mercados emergentes,
pero Toyota ir ms lejos y desarrollar vehculos ptimos
para todos los mundos.
Claramente,
Toyota est tratando de crecer como siempre lo ha hecho, a un ritmo constante.
Pero (as fuerzas
del mercado
global estn atrayendo
a Toyota; e impulsndola
a moverse con una creciente
rapidez para
mantenerse
al paso del resto. Son tan potentes
esas
fuerzas como para desmembrar a Toyota7 Cmo influyen
stas en los principios operativos fundamentales
de la
empresa?
El Estilo Toyota ha sido y seguir siendo el estndar para
todo aquel que trabaje en Toyota en cualquier parte del
mundo. Nuestros principios orentadores definen la misin
y los valores de Toyota, pero el Estilo Toyota define cmo
trabajamos. Para m, es como el aire que respiramos. El Estilo Toyota tiene dos pilares principales: el mejoramiento
continuo y el respeto por las personas. El respeto es necesariopara poder trabajar con las personas. Cuando hablamos
de "personas" nos referimos a los empleados, socios proveedores y clientes. Uno de los principios bsicos de la empresa
es "el cliente primero". No slo hablamos del cliente final;
en la lnea de montaje, la persona en el prximo terminal
tambin es su cliente. Eso genera trabajo en equipo. Si
usted adopta aquel principio, tambin analizar permanentemente
lo que hace para ver si est haciendo las cosas
correctamente
sin generar problemas para su cliente. Eso
fomenta la habilidad para identificar problemas, y si usted
observa las cosas de cerca, se lograr el kaizen: el mejoramiento continuo. La raz del Estilo Toyota es sentirse
insatisfecho con el status qua; usted debe preguntarse en
todo momento, "Por qu hacemos esto 7". Las personas de
todo el mund.o pueden aplicar estos conceptos, no slo es
posible en Japn. Lo que habra que preguntarse es cunto
tiempo se requiere para capacitar a las personas para que
desarrollen la mentalidad Toyota.
Cunto tiempo se requiere, sobre todo para alguien
que no es japons, para aprender el Estilo Toyota7
Recin ayer pas.. el dia entero con 30 de nuestros ejecutivos- jvenes. Al menos la mitad eran de otros pases. Se
les separ en equipos para resolver distintos problemas,
e hicieron sus presentaciones
basndose en lo que haban
aprendido acerca del uso del Estilo TQyota para resolverlos.
Escuch pero no dije nada. Los ejecutivos estaban contentos y dijeron que haban aprendido mucho. Cuando pregunt, muchos de ellos sealaron que ahora eran capaces
de comprender el Estilo Toyota ensu totalidad. Eso es totalmente errn.eo. Dos o tres meses no es tiempo suficiente
para que alguien comprenda el Estilo Toyota. Los ejecutivos posiblemente
entendieron
los aspectos superficiales,

pero lo que yace debajo es mucho ms grande. Les ped


que exploraran aquello. El proceso de aprender acerca de l
Estilo Toyota es eterno. No creo que yo tenga una como
prensin acabada! ni siquiera despus de haber trabajadu
43afiosenlaempres~
Cmo equilibr~r Toyota el aumento en la demanda de
sus productos con la necesidad de ms largo plazo de recursos humanos? Producir automviles
es un negocio in
tensivo en capital, pero fabricar en Toyota es un negocio
intensivo en capital humano. Todos sus vicepresidentes
ejecutivos dicen que Toyota enfrenta una escasez grave
de personas
capacitadas.
Ser capaz de mantener
el
ritmo y satisfacer su demanda de personas?
Nuestra demanda de personas se ve complicada por IllU'
chos factores que son caractersticos del sector autOmotor:
largos cclos de vida de los productos; grandes y complejas
redes de proveedores;
y, crecientemente,
tecnologas
de
punta en relacin' con la seguridad, el medioambiente
y
la comodidad al viajar. Como dijo nuestro vicepresidente
ejecutivo, Mitsuo Kinoshita, necesitamos
una fuerza laboral que sea ms especializada
en nuevas tecnologas y
que al mismo tiempo sea ms global debido a la expamill
de Toyota. Se requiere tiempo para desarrollar person;:s
Toyota, que son capacitadas mientras trabajan y no en el
aula. Recin cuando empiezan a trabajar en Toyota, los
empleados aprenden de sus superiores qu valores y destrezas requieren para poder hacer su trabajo. La mayora
de nuestras plantas fuera de Japn fueron establecidas el]
los ltimos diez afios, por lo cual incluso los empleados en
altos puestos en el extranjero tienen relativamente
poca
experiencia con el Estilo Toyota.
Toyota desarrolla
personas tpo-T [vea "lntroducing
T-Shaped Managers" por Morten T. Hansen y Bolko van
Oetinger, HBR, March 2001.] Tal vez ya sabe que la lnea
vertical de la T representa
el hecho que los empleados
deben intensificar o profundizar
lo que hacen, y la lnea
horizontal seala que deben aprender otras tareas. Crear
personal del tipo-T es un proceso que requiere de mucho
tiempo. No obstante, en muchos pases fuera de Japn e"
diffcil contratar a las personas para el largo plazo. Ape nas
empezamos las operaciones, comienza la rotacin de empleados. Por consiguiente, estamos aprendiendo
a retcncr
a las personas.
Antes transmitamos
el Estilo Toyota mediante el sistema de la planta matriz, mediante el cual una planta japonesa se desempeaba como la madre de cada planta que
creamos en otros paises, Esa planta japonesa estaba a cargo
de capacitar a las personas en la planta en el extranjero e
inculcar el Estilo Toyota en ella. Debido al ritmo con el que
crecimos en el extranjero hemos descartado ese sistema.
Ahora mandamos a coordinadores de Japn a esas plantas a
inculcar nuestra filosofia y conceptos. Cuando se inaugura

Julio 2007

I Harvard Business Re'iew

73

GESTIONAR

PARA El LARGO PlAZO

I lecciones

del largo

reton'ido

una nueva empresa, el coordinador sirve como mentor, o


sensei, para sus empleados. Tras algunos aos, un coordinador
de segunda generacin se desempear como un coach en lugar de un mentor. Tras varios aos ms, un coordinador de tercera generacin actuar como consejero en lugar de coach. Los
coordinadores son clave en la capacitacin de las personas en el
Estilo Toyota, pero slo tenemos alrededor de 2.000 coordinadores. Nuestros empleados en Japn se toman turnos para servir
como coordinadores cada tres a cinco anos. Dado el tamao de
nuestra empresa, necesitamos tres veces ms coordinadores de
los que tenemos actualmente.
Mientras

intenta

asegurar

que

la curva

de aprendizaje

se eleve tan rpido como la curva de demanda


de personas,
cunto
tiempo
tardar
en triplicar
el nmero
de
coordinadores?

Es difcil calcularlo. Dedicamos

muchos aos a desarrollar

nuestros recursos humanos para poder crear 2.000 coordinadores. Capacitar a un ejecutivo tipo-T requiere alrededor
de 20 aos, tal como le explic el vicepresidente ejecutivo de
Toyota, Tokuichi Uranishi. Adems de conocer el Sistema de
Produccin Toyota y el Estilo Toyota, un coordinador necesita
destrezas de comunicacin, la capacidad de intuir las emociones pe otras personas y una disposicin para trabajar a travs
de distintas culturas.
Hemos efectuado varias medidas para abordar la situacin.
Primero, documentamos formalmente el Estilo Toyota. Comunicamos sus principios en forma oral durante dcadas, pero seis
aos atrs decidimos escribirlos P?J<l que pudiera servir como
W1a Biblia para nuestros ejecutivos en el extranjero. Tambin
los usan como una herramienta. de medicin para evaluar su
situacin y ver cmo pueden mejorarla. Si no hubisemos planificado expandirnos ms all de Japn de manera tan agresiva,
tal vez nunca habramos escrito el Estilo Toyota. En segundo
lugar, Toyota conserva a los empleados japoneses mayores de 60
aos si desean seguir trabajando. Si no quieren trabajar en el exlTanjero, los usamos a nivel local, yeso libera a personas jvenes
para que lTabajen afuera. Tercero, creamos varias nuevas instalaciones de capacitacin. En 2002, fundamos el Instituto Toyota
para capacitar a ejecutivos y a gerentes segn el Estilo Toyota.
El instituto opera una escuela de liderazgo global que adiestra
a ejecutivos provenientes de todo l mundo para nuestra. empresa, y una escuela de desarrollo de gestin, que ensea a las
personas a aplicar el Estilo Toyota. Tambin creamos un centro
global de produccin en Japn en 2003, el cual usted visit, y
centros regionales en Tailandia, EE.UU. y el Reino Unido. Estos
centros"capacitan a los capacitadores"en tcnicas de gestin de
planta, roles de gestin y destrezas en la planta de produccin.
Finalmente, algunas de nuestras filiales en otros palse's, como
Toyota Canad y Toyota Kentucky, tienen cerca de 20 aos de
experiencia con el Estilo Toyota. Ha llegado el momento para
que los empleados de esas empresas se desempeen como
coordinadores, sobre todo en otros mercados de habla inglesa.

74 Harvard Business

Reviewl

Julio 2007

de Toyota

Ser la primera vez que usemos empleados no japoneses para


capacitar a otros empleados no japoneses. Hay una sensacin
de urgencia en la empresa, y deberamos ser capaces de desarrollar a suficientes personas para sostener el ritmo de nue~trJ
expansin global.
Usted

describl

miento
durante

la importancia

de kaizen,

el mejora-

continuo,
cuando
habl del Estilo Toyota.
esta visita, supimos
por primera
vez, que

Pero
hace

poco tambin
empez
a hablar
de kakushin,
es decir,
un cambio
revolucionaro
o una innovacin
radical.
En
estos tiempos
revolucionarios,
no basta
con el mejoramiento
continuo?

Hace 15 aos habra dicho que siempre y cuando tuv'isemas suficientes personas, Toyota poda lograr sus metas
mediante kaizen. En el mundo actual, sin embargo, kaizen
puede producir cambio; pero tal vez tambin se requiere de
kakushin para producir cambio. Cuando el ritmo del cambio es muy lento, la nica opcin son las reformas o cambios
drsticos: kaikaku. Un ejemplo es el movimiento de piezas
en una fbrica. Mover un componente
no agrega valor; al
contrario, lo destruye ya que las piezas se pueden caer o
rayar. Por consiguiente, el movimiento de los componentes
debe ser lo ms limitado posible. Quiero que nuestros ingenieros de produccin asuman el desafo de asegurar que
las cosas se muevan lo m[njrno posible -cerca del lmjte
terico de cero- en las fbricas. Eso requiere coraje y un
pensamiento
radical.
La nueva
truyendo
que

usted

planta

de produccin

en Takaoka
cree

que

incorpora

que
el tipo

Toyota

est

de cambio

consradical

se requiere?

Los nuevos procesos de manufactura en Ta.kaoka can1biarn


completamente
la manera en que Toyota fabrica automviles. Lo llamamos el sistema "sencillo, ligero y rpido" de
produccin. Actualmente, nuestros procesos son complicados, por ende, cuando surge un problema, es difcil identificar la causa. Hemos intentado crear procesos sencillos en
Takaoka, mantener las instalaciones ligeras y tener personas de cerca observando el proceso. Los sistemas sencillos 'j
ligeros hacen que sea ms fcil que las personas se percaten
inmediatamente
de las anormalidades.
'
Cuan.d0 la primera lnea en Takaoka abra en el tercer
trimestre, ser la lnea de produccin ms rpida de Toyota,
y reducir los tiempos de entrega, la logstica y el tiempo
de montaje por la mitad. Tambin esperamos' reducir el nmero de problemas en cada terminal de trabajo en 50%. Hemos introducido vanas innovaciones en los talleres de em
buticin, de moldeo de plsticos y de pintura, Por ejemplo,
en lugar de una barra de transferencia, usaremos robots.
Eso permitir que la l~ea se mueva 1,7 veces ms rpido de
lo habitual. Tenemos que cortar la longitud de la lnea por
la mitad. Un nuevo proceso de pintura nos permite aplicar

Hemos sido humildes;


el tradicional

carcter

se ha sido
de Toyota.

por supuesto, nos-recordamos


permanentemente:no
seamos arrogantes.
Ahoral

tres manos de pintura simultneamente,


sin tener que esperar que cada una se seque. Esto reducir el tiempo de pintura en 40%. Para construir con calidad, iremos ms all de
de alta
las inspecciones visuales y usaremos instrumentos
precisin para medir varios parmetros.
Los dispositivos
de pruebas estarn ubicados en varias etapas del proceso
de montaje y proporcionaremos
datos en tiempo real a los
ejecutivos de las fbricas y a los proveedores.
Tendremos ms flexibilidad que nunca antes: cada lnea
e.n Takaoka ser capaz de producir ocho modelos distintos,
de modo que la planta producir 16 modelos en dos lneas
en comparacin con los cuatro o cinco que produca antiguamente en tres lneas. En la planta antigua fabricbamos
222.000 vehculos al ao en cada una de las tres lneas;
allora podremos fabricar 250.000 unidades en cada Unea.
Toyota necesita estos cambios radicales ahora mismo.
Pero Toyota an est luchando para mantener la calidad
bsica de sus productos.
Es ste el momento oportuno
para hablar de mejoras radicales?
Lo es. Las personas pueden usar enfoques revolucionarios
mientras hacen mejoras incrementales.
Se puede hacer. De
hecho, mientras intentan crear mejoras incrementales,
a
muchas personas se les ocurren ideas revolucionarias. Las
dos cosas tienen enfoques distintos; hay cambio continuo
en kaizen y hay discontinuidad
en kakushin. Slo estoy
in'tentando que las personas hagan el salto desde la mejora
incremental a la mejora radical donde sea posible.
Adems de acelerar las lneas de produccin,
Toyota ha
inaugurado
un programa de reduccin de costos denominado Innovacin del valor (VI, por sus siglas en ingls).
Cual es la diferencia entre el programa Construccin
de
competitividad
cual

usted

dirigi

de costos
antes

para el sig,lo 2.1 (CCC21), el

de asumir

corno

CEO,y

VI? En

cunto espera reducir los,costos mediante VI?


Iniciamos el programa VI en abril 2005. Va ms all del
enfoque basado en tems que usamos en CCC21 e intenta
reducir el costo de los componentes
que usamos al ineor-

parar varias partes en un umco sistema integndo y des_o


hacerse de los componentes innecesarios. Nuestra meta es
reducir a la mitad el ~mero de componentcs que usarnm.
Cuando intentamqs reducir el costo de los componcntes,
comenzamos con su diseo y desarrollo; no nos enfocamos
en la reduccin de precios. El proceso requiere colaboracin
entre nuestros socios proveedores y varias divisiones de
Toyota, como diseo, ingenieria de produccin y compras.
Buscamos implementar programas de reduccin de costos
basados en relaciones de confianza. Las mejoras que ge ne re
el programa VI fortalecern la competitividad
de Toyota
tanto como la de los proveedores.
Seor Watanabe, usted dijo que su trabajo es "eviden
ciar los problemas"
y "evidenciar
una visin del futuro".
Cmo planifica usted, y Toyota, inventar su visin del
futuro, el automvil de ensue07.
No s cunto aos tardaremos, pero yo quiero que Toyota invente el automvil de ensueo: un vehculo que
pueda hacer que el aire sea ms limpio, un vehculo que
no pueda lesionar a las personas, un vehculo que impida
los accidentes, un vehculo que haga ms saludables a las
personas mientras ms lo conduzcan, un vehculo capaz
de entusiasmar, entretener y estimular las emociones de
sus pasajeros, un veh!culo que pueda recorrer el Tllundo
con un solo tanque de gasolina. se es mi sueo. Queremos desarrollar esos vehculos lo ms rpido posible. En
mi visin del futuro, los temas ms importantes
son el
medioambiente,
la energa, la seguridad y generar entusiasmo y comodidad. Son las cuatro direcciones clave :,ara
el futuro de la empresa, y debemos desarrollar tecnologJ:
para cada una de stas. Nuestros ingenieros estn trabajando ahora mismo para desarrollar las tecnologas que
necesitamos y para incorporarlas en nuestros vehculos. Si
aceleramos nuestro desarrollo de tecnologfas, podremos
crear el automvil de ensueo.
A medida que incorporamos las tecnologas en nuestros
vehfculos, necesitam~s estudiar cada regin y hacer coincidir el desarrollo de productos con las tendencias de cada
Julio

2007

I Harvard Business

Review

75

G'ESTiOI'{AR PARA EL LARGO PLAZO I Lecciones

del largo recor.rido de Toyota

mercado. En Brasil, los consumidores pueden usar etanol


como combustible porque el ps produce ca; de azcar.
EE.UU. est muy preocupado acerca del medioambiente
y
la seguridad. All necesitamos inventar vehfculos que usen
tecnologas de sistemas de transporte inteligente para satisfacer los requisitos de los consumidores. En China, habr 380
millones de automviles para 2030. Qu ocurrir all con el
precio del petrleo? Qu impacto medioambiental
podra
tener eso? Cmo podremos mantener la seguridad para
los automovilistas y los peatones? La energa, el medioambiente y la seguridad deben ser considerados en todos los
vehku10s que Toyota lance en China. Nosotros nos referimos a aquello como desarrollar el automvil adecuado, en
el momento adecuado para el lugar adecuado. Tenemos que
seleccionar el combustible, la tecnologa y los sistemas de
suministro y produccin apropiados. Cuando combinamos
estos tres elementos, tendremos una matriz. tridimensional.
Queremos producir los mejores automviles que el mundo
jams haya visto, yeso, en mi opinin, es de importancia
clave para el futuro de Toyota.
LEn sus dos aos como presidente
de Toyota, qu ha
aprendido
acerca de ser un lder?
No me percibo como un lder en el sentido en que usted
lo define. Acabo de decirles a todos en la empresa que debemos hacer bien lo que estamos capacitados para hacer.
Puedo verificar cun bien entienden las personas el Estilo
Toyota en la gestin dfa a da en cualquier funcin. Visito
distintos lugares para enterarme personalmente.
No obsson limitadas.
tante, mi propia capacidad y disponibilidad
Tenemos un gran equipo de ejecutivos en Toyota, incluidos los ocho vicepresidentes
ejecutivos, quienes gozan de
la libertad de llevar a la prctica el Estilo Toyota en sus
reas de responsabilidad.
Confo en que nuestros ejecutivos son capaces de hacerla, pero cuando surgen problemas, quiero que se acerquen a m con las malas noticias
. primero. Al margen de aquello, mis colegas acuden a m
a conversar, para tantear mi opinin. Debatimos
y discutimos durante horas, y de igual forma que mis colegas
expresan sus opiniones, yo doy las mas. se es mi estilo
de gespn. Ese tipo de lderazgo es importante
hoy en dfa .
Por cierto, tenemos que tomar decisiones rpidamente,
pero debemos hcerlo con calma, de manera rigurosa y
con una mente abierta. Usted tal vez ya se habr dado
cuenta que no le temo a aquello.
Muchos eJecutivos de Toyota hablan de la importancia
de la Ciudad Toyota respecto de la formacin
de la empresa y de los valores de trabajar en una pequea ciudad.
E.st de acuerdo? Despus de todo, se podra afirmar
que el provincialismo
de Detroit tambin es una de las
causas de sus problemas.
En la Toyota del futuro -una
empresa
que opera desde Shangai, Los Angeles, Sao

Paulo yTokio cmo gestionar los valores de los lideres


de Toyota?
Yo tambin creo que la fuerza impulsara detrs de nuestro
crecimiento
actual. es nuestra ~de en la Ciudad Toyota.
Aqu nos concentramos en el trabajo y t0dos solemos tener
los mismos valores. Es un entorno excelente para cultivar
a las personas. Nuestra filosofa, que a:,unta a crear cosas
de la mejor caiidad posible, ha sido generada en la Ciudad Toyota, lugar que est un tanto aislado del resto del
mundo. Estamos en medio de la nada; inO hay nada que ha
cer sino trabajar! Toyota es como es porque ha sido creada
en ese entorno. Mientras mantengarn\."'5 ese espritu -la
bsqueda obsesiva de la calidad- Toyota ~ mantendr fiel a
sus valores. Hemos sido humildes; se ha sido el tradicional
carcter de Toyota. Ahora, por supuesto, nos recordamos
permanentemente:
no seamos arrogante>. Es por esa raln
que debemos capacitar,a nuestra. gente de todo el mWldo
para que entiendan realmente el Estilo Toyota. Tambin
tenemos que reWllr a empleados localc:s de cada pas en
lugares como la Ciudad Toyota. Eso les dar la orortunidad
de imbuirse de nuestros conceptos y mentalidad. sa es otra
prioridad ma: distribuir nuestras operaciones y agTuparlas.
Afortunadamente,
la gente de Toyota ya est trasplantando
estas ideas alrededor del mundo. Sin es.os misionarios, la
expansin global pondra a To:.-ota en una situacin tremendamente
re~osa.

y empleados

Por un lado, muchas personas en Toyota toman cientos


de pequeas decisiones cada da para mejorar las cosas.
Por otro, la empresa crece continua y pacientemente.
Cmo maneja estos dos marcos temporales,
los ritmos
rpidos del mejoramiento
continuo y el ritmo constante
del crecimiento
estable?
No creo que los dos ritmos sean distintos.. Una yel que se
indica la direccin en que la empresa debera avanz.ar, y
mientras la direccin sea la adecuada, es posible dej ar que
otras personas hagan las cosas necesarias para llegar a ese
punto. Cuando las personas avanzan en la dire(cin adecuada, los pequeos movimientos y los grandes se mantendrn alineados. De hecho, 105 peque6.os cambios estn
. relacionados
con los grandes cambios; las personas que
toman todas esas pequeas decisiones en conjl1J1to hacen
posible los grandes movimientos. Por qu cree usted que
hasta la -fecha Toyota ha tenido 7Jto? Estamos haciendo
lo mismo que hemos hecho siempre; somos consecuentes.
No hay un genio detrs de nuestra empresa. Simplemente
. hacemos lo que consideramos correcto, e intentamos cada
da mejorar hasta el ltimo detalle. Pero cuando se acumulan 70 aos de mejoras muy p.equeas, se transforman
en una revolucin.

Reimpresin R0707E-E
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o WW\\ 1bral.com

76 Harvard Business Review I Julio 2007

"GESTll)NAR PARA EL LARGO PLAZO I Lecciones del largo recorrido d.e Toyota

mercado. En Brasil, los consumidores


pueden usar etanol
como combustible porque el pas produce caa de azcar.
EE.UU. est muy preocupado acerca del medio ambiente y
la seguridad. All necesitamos inventar vehfculos que usen
tecnologias de sistemas de transporte inteligente para satisfacer los requisitos de los consumidores. En China, habr 380
millones de automviles para 2030. Qu ocurrir all con el
precio del petrleo? Qu impacto medioambiental
podna
tener eso? Cmo podremos mantener la seguridad para
los automovilistas y los peatones? La energa, el medioambiente y la seguridad deben ser considerados en todos los
vehculos que Toyota lance en China. Nosotros nos referimos a aquello como desarrollar el automvil adecuado, en
el momento adecuado para el lugar adecuado. Tenemos que
seleccionar el combustible; la tecnologa y los sistemas de
suministro y produccin apropiados. Cuando combinamos
estos tres elementos, tendremos una matriz tridimensional.
Queremos producir los mejores automviles que el mundo
jams haya visto, yeso, en mi opinin, es de importancia
clave para el futuro de Toyota.
En sus dos aos como presidente
de Toyota, qu ha
aprendido acerca de ser un lder?
No me percibo como un lder en el sentido en que usted
lo define. Acabo de decirles a todos en la empresa que debemos hacer bien lo que estamos capacitados para hacer.
Puedo verificar cun bien entienden las personas el Estilo
Toyota en la gestin da a da en cualquier funcin. Visito
distintos lugares para enterarme personalmente.
No obstante, mi propia capacidad y disponibilidad
son limitadas.
Tenemos un gran equipo de ejecutivos en Toyota, incluidos los ocho vicepresidentes
ejecutivos, quienes gozan de
la libertad de llevar a la prctica el Estilo Toyota en sus
reas de responsabilidad.
COnfo en que nuestros ejecutivos son capaces de hacerlo, pero cuando surgen problemas, quiero que se acerquen a m Con las malas noticias
primero. Al margen de aquello, mis colegas acuden a m
a conversar, para tantear mi opinin. Debatimos
y discutimos durante horas, y de igUal forma que mis colegas
expresan sus opiniones, yo doy las mas. se es mi estilo
hoy en da.
de ge.stin. Ese tipo de liderazgo eS importante
Por cierto, tenem'os que tomar decisiones rpidamente,
pero debemos hacerlo con calma, de manera rigurosa y
con una mente abierta. Usted tal vez ya se habr dado
cuenta que no le temo a aquello.
Muchos ejecutivos de Toyota hablan de la importancia
de la Ciudad Toyota respecto de la formacin de la empresa y de los valores de trabajar en una pequea ciudad.
Est de acuerd07 Despus de todo, se podra afirmar
que el provincialismo
de Detroit tambin es una de is
causas de sus problemas.
En la Toyota del futuro -una
empresa
que opera desde Shangai, Los Angeles, So

76 Harvard Business Review I Julio 2007

Paulo yTokio cmo gestionar los valores de los lderes


de Toyota7
Yo tambin creo que la fuerza impulso,d detrs de nuestro
crecimiento
actual es nuestra ~cde en la Ciudad Toyc'ta.
Aqu[ nos concentramos en el trabajo y tc>dos sokmos tener
los mismos valores. Es W1 entorno excelente para cultivar
a las personas. Nuestra filosofa, que a~unta a crear cosas
de la mejor cJidad posible, ha sido g~nerada en la Ciudad Toyota, lugar que est un tanto ai5lado del resto de I
mundo_ Estamos en medio de la nada; ino hay nada que hacer sino trabajar! Toyota es como es porrue ha sido creada
en ese entorno. Mientras mantengamo-s ese espritu -la
bsqueda obsesiva de la calidad- Toyota se mantendr fe 1a
sus valores. Hemos sido humilde; se ha ~ido el tradicional.
carcter de Toyot<!. Ahora, por supuesto, nos recordamos
permanentemente:
no seamos arrogantes. Es por esa razn
que debemos capacitar a nuestra gente de todo el mundo
para que entiendan realmente el Estilo Toyota. Tambin
tenemos que reunir a empleados 10calG de cada pais en
lugares como la Ciudad Toyot<L Eso les dar la oportunidad
de imbuirse de nuestros conceptos y mentalidad. sa es otra
prioridad ma: distribuir nuestras operaciones 'j agruparlas.
Afortunadamente,
la gente de Toyota ya ~st trasplantando
estas ideas alrededor del mundo. Sin eSDS misionarios, la
expansin global pondria a TO)ota en una sitllacin tremendamente
riesgosa.

y empleados

Por un lado, muchas personas en Toyota toman cientos


de pequeas decisiones cada da para mejorar las cosas.
Por otro, la empresa crece continua y pacientemente.
Cmo maneja estos dos marcos temporales,
los ritmos
rpidos del mejoramiento
continuo y el ritmo constante
del crecimiento
estable?
No creo que los dos' ritmos sean distint05- Una vez. que se
indica la direccin en que la empresa debera avanzar, y
mientras la direccin sea la adecuada, es posible dejar que
otras personas hagan las cosas necesarias para llegar a ese
punto. Cuando las personas avanzan en la direccin adecuada, los pequeos movimientos y los grandes se mantendrn alineados. De hecho, 105 pequeos cambios estn
relacionados
con los grandes c.arnbios; las per50nas que
toman todas esas pequeas decisiones en conJunto hacen
posible los grandes movimiento_ Por qu cree usted que
hasta la fecha Toyota ha tenido ~to? Estamos haciendo
lo mismo que hemos hecho siempre; somos con5ccuentes.
No hay un genio detrs de nuestra empresa. Simplemente
hacemos lo que consideramos correcto, e intentamos cada
da mejorar hasta el ltimo detalle. Pero cuando se acumulan 70 aos de mejoras muy requeas, se transforman
en una revolucin.
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