Voila Ce Que J'aurais Du Dire

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Groupe tyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Illustrations : Mathilde Aubier

Cration de maquette et composition : f-lung f..lo Thanh
DANGER
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PHOTOCOPILLAGE
TUE LE LIVRE
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Le Code de la proprit intellectuelle du l" juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif
sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est gnralise, notamment dans l'enseignement, provoquant
une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles
et de les faire diter correctement est aujourd'hui menace.
tn application de la loi du ll mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage.
sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre franais d'exploitation du droit de copie,
20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe tyrolles. 2015

ISBN : 978-2-212-56013-8
OLIVIER BHTACH
PAULIN[ KlEIN
ROMAIN CAOORET
SOlEN l[ MARlC
CAROLINl GAUOfRIN
GRICHA MIOCHE
N ATHALI[ GOBIN
MARINE MONTAUT
IOA GORDON
NICOlAS RrNrRIC
"
lAURENT JACQUES
lUOOVIC THllVON
Pefil KUUUWf de fmd-Wvwm

eit 22 'WqM e!
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EYROLLES
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Offrir ses managers de travailler avec l'quipe de

Next Level Formation, c'est les aider grandir, se
sentir bien dans leur travail et tre efficaces dans
des situations imprvues ou difficiles. La lecture de ce livre est
une faon trs vivante de dcouvrir les pistes d'a ction proposes
et de s'entraner les mettre en pratique.
''
Yves Martrenchar,
Directeur des ressources humaines

du Groupe B NP Paribas.
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IENVENUE DANS UN LIVRE PAS COMME lES AUTRES !
COMMENT UTILISER rnPPLI n lES flASHCODES
11
flCHE 1 >
Et toc!
Dvelopper sa rpartie
15
flCHE l >
Un jour, je vais lui en mettre une!

Grer les conflits interpersonnels
23
flCHE 3 >
Dis donc ... euh, en fait heu

Passer des messages difficiles
33
flCHE Y >
Je vais le plumer, c'est un pigeon!

Ngocier pour un accord win-win
Y3
flCHE 5 >
Il comprend toujours tout de travers!

Adapter un message son destinataire
51
flCHE 6 >
Pfff Je me suis encore fait avoir!

Djouer la manipulation
61
flCHE 7 >
Faudrait qu'on ait a asap

ixer un objectif de manire prcise
11
flCHE 8 >
Il est frais mon poisson !

Mieux vendre, vendre plus
19
flCHE 9 >
Diagnostic : runionite aigu

aire avancer une runion
89
flCHE 10 >
Monsieur Dubois, c'est vous!

Adapter sa posture oratoire
101
flCHE 11 >
L, franchement, on est bloqu

Dvelopper sa crativit en quipe
111
flCHE ll >
Dtends-toi, dtends-toi, mais dtends-toi!

Grer la pression lie un vnement
121
flCHE 13 >
Je peux lire dans vos penses

Dcrypter certains comportements non verbaux
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voil!
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flCHf 14 >
Oh non ... j'ai e ncore dit oui !

Apprendre dire non
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Comment a, c'tait pour hier ?!

Grer son temps et ses engagements
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Tout a, c'est des histoires !

Utiliser le storytelling pour fdrer
111
flCHf ll >
Rveillez-vous, j'ai fini ma prez' !

Optimiser ses prsentations PowerPoint
183
flCHf 18 >
C'tait mieux avant ...

Nieux vivre le changement
193
flCHf 19 >
Commeeeent ? Qu'est-ce qu'il a dit ?

Nieux s'exprimer l'oral grce aux techniques des comdiens
flCHf lO >
Laisse tomber, je vais le faire ...

Apprendre dlguer efficacement
l05
l17
flCHf ll >
Gaaaarde vous !
Adapter son mode de management
flCHf lZ >
Vous i nquitez pas les gars, a va le faire

Grer une quipe en mode projet
la situ ation
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ON SOULV[ U CAPOT - IMPROVISrn SA Vif
251
lfXIQU[
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IBLIOGRAPHI[
275
NOTRE HISTOIR[
217
RfM[RClfMENTS
279
INDEX
281
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l'.)
Bl[NVENUE DANS UN LIVRE

PAS COMME LES AUTRES !
UN LIVR[ COACH POUR O[VElOPER
SES SOfT SK/LLS 1
L'objectif de ce livre, c'est qu'il accompagne votre dveloppement professionnel,
un peu la faon d'un coach sportif. Or, un coach sportif, a ne doit pas se
contenter de vous donner une avalanche de conseils par crit, et vous laisser
plant l. Son mtier, c'est de vous donner la bal le, de vous proposer des exer
cices et d'tre avec vous pour corriger et amliorer vos rflexes. C'est le principe
de ce l ivre !
Ce livre est un ouvrage interactif. Vous y trouverez une application mobile avec
des vidos, des mises en situation et s u rtout des exercices fai re avec nous
pour aiguiser vos rflexes. Si nous avons choisi ce format, ce n'est pas pour le
plaisir d'tre moderne en proposant des gadgets pour tablette. C'est cette
innovation qui fait que vous avez entre les mains plus qu'un manuel : un livre
coach, en quelque sorte.
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Pour profiter au mieux de ce livre, nous vous conseil lons de jouer le jeu, de suivre
les pistes que nous vous proposons, de vous frotter aux exercices. Disons que si
vous vous tes procur ce livre et que vous vous contentez de le lire passivement,
c'est un peu comme si vous regardiez votre coach sportif faire des pompes tout
seul : a peut tre sympa (tout dpend du coach), mais ce n'est pas idal si vous
voulez progresser !
Comptences comportementales et relationnelles .
COMMf NT fAIRf SON PROGRAMME ?

Ce livre est organis en 22 fiches pratiques. Ces 22 fiches reprsentent 22
situations cou rantes de la vie professionnelle qui peuvent nous donner du fil
retordre (savoir dire non, grer son tem ps ...). Les fiches elles-mmes sont
indexes en trois thmatiques :
Moi et moi-mme , ou comment m'affirmer ;
Moi et les autres, ou comment communiquer ;
Moi en avant, ou comment fdrer.
Chaque fiche vous proposera des exercices la difficult croissante, pour vous
entraner jusqu' les matriser. aites-vous votre programme personnel !
LAON OU LIVRE LA DMARCHE TRIPlE A ?
Ce livre n'est pas seulement un recueil de fiches pratiques. Vous verrez qu'il y
a des connexions entre elles, et que, bien souvent, une fiche vous amnera
une autre.
En toile de fond, il y a l'ide que des situations humaines traites dans ces fiches,
telles que la gestion de conflit ou la prise de parole en public, ne sont pas seule
ment une affaire de mthode. Pour bien vivre ces situations, et tre efficace, il
s'agit avant tout de les apprhender avec le meilleur tat d'esprit possible. C'est
cette faon de voi r et de ragir aux situations que nous vous proposons de vous
entraner tout au long de ces fiches. Le but final : accueillir toutes les situations
professionnelles, mme les plus tendues, avec la dmarche de l'improvisate u r :
ouverte, agile, et tourne vers l'action.
Cette dmarche, c'est le Triple A :
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ace une situation donne, je dclenche un process comportemental trs

simple rsumer, mais qui demande beaucoup de pratique pour en faire un
rflexe au quotidien :
phase d'analyse.
Je suis l'coute pour rcuprer un maximum d'information

s u r la situation. Cl principale : le calme ;
phase d'acceptation. Je fais
le deuil de la situation idale et trouve la ressource

pour traiter cette situatio n-l et pas une autre. Cls principales : le plaisir, le
lcher-prise ;
phase d'adaptation.
Je passe l'action, en rpondant la situation d'une

manire qui prend en compte les deux premires tapes. Cls principales : la
posture d'util it, la prcision.
Pour en savoir plus sur cette dmarche, sur les raisons de son efficacit et sur
le lien entre impro et vie professionnelle, rendez-vous la fin du livre pour une
discussion ce sujet. Mais l'ide de ce l ivre, c'est de pratiquer ! De fiche en
fiche, d'exercice en exercice vous aurez l'occasion de vous familiariser avec cette
dmarche et de vous l'approprier. Vous al lez voir, a change la vie !
OUI SOMMES-NOUS l
Les auteurs de cet ouvrage sont douze ! Nous sommes les partenaires fondateurs
de Next Level !=ormation. Par passion pour le dveloppement des comptences
comportementales, nous sommes devenus consultants aprs une premire vie
dans l'entreprise. Nous sommes galement comdiens professionnels, spcialiss
dans l'improvisation.
Ce profil multiple a forg notre mthode. Elle est base sur le principe que
les bonnes pratiques professionnel les sont bien souvent plus une question de
rflexes que de connaissance. En partant d'un contenu classique de formation
comportementale, nous utilisons donc l'improvisation thtrale comme terrain
d'exploration pour travailler sur soi et acqurir les rflexes efficaces.
Cette approche atypique a montr ses rsultats et Next Level !=ormation a
accompagn avec succs des m i l liers de clients dans leur dveloppement
professionnel.
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G rce ce livre, nous avons le plaisir de partager nos secrets avec vous !
vous de jouer !
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COMMENT UTILISER Aru

[T LES fLASHCODES
Pour nos amis geeks et surtout pour les autres, voici les quelques tapes pour
accder aux 170 exercices. C'est trs facile, et a prend 5 minutes chrono !
AV[C UN ORDINATEUR (FIXE OU PORTABL[J

0 Aller sur le site : www.voilacequejauraisdudire.fr
f) Se connecter (en crant un identifiant et un mot de passe).
Astuce : pour ne pas avoir vous connecter chaque fois, loguez-vous grce au
bouton Facebook ou Linkedln...
njoy !
Nota bene : cette technique marche aussi avec une tablette ou un smartphone,
mais on vous le dconseille car les vidos ne sont pas optimises pour ce format.
AV[C UN[ TABLfTTE

0 Tlcharger l'application gratuite Articu late Mobile Player sur l'App Store ou
Google Play en utilisant la barre de recherche.
L'icne de Articulate Mobile Player ressemble a :
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f) Aller sur www.voilacequejauraisdudire.fr en utilisant votre navigateur I nternet.

8 Crer un raccourci pour que le site apparaisse comme une application mobile :
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sur iPad
Sur Android
n bas de la page, cliquez sur le

bouton du milieu.
n haut gauche, sur la barre

d'adresses, cliquez sur l'toile.
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Cliquez sur Sur l'cran d'accueil

en bas
Une fentre apparat : remplissez
le titre et slectionnez cran
d'accueil .
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Actir te Wi.ft M..,....,,, P'l" prtlqlf

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AnnultJr
Cliquez sur ajouter Le site

appa rat au milieu de vos autres
applications !
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Le site apparat au milieu de vos

autres applications !
0 Se connecter (en crant un identifiant et un mot de passe).

Astuce : pour ne pas avoir vous connecter chaque fois, loguez-vous grce au
bouton Facebook ou Linkedln.
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0 njoy ! Les vidos s'ouvrent directement dans l'application Articulate Mobile

Player.
Astuce : Vous pouvez tlcharger les vidos grce

au bouton download offline pour continuer vous
entraner mme quand vous n'avez plus de rseau !
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..... , ... ._ ...
ET LES f LASHCOOES ?!
Les flashcodes, ce sont les codes-barres bizarres q u i apparaissent sur le l ivre :
quoi a sert ?
aller d irectement la bonne page, sans avoir se promener dans l'appli avec
votre tablette.
Comment a marche ?
0 Dans cette eBook, il vous suffit de cliquer dessus.
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Ah ouais !? Eh ben laisse-moi te dire que... que... e u h ... attends... La rponse qui
fait mouche, on l a trouve toujours ... mais en gnral trois heures aprs dans son
bain ou au volant de sa voiture. En bref : trop tard. Pourtant, quand elle a dcid
d'arriver, elle sort toute seule, sans qu'on y rflchisse, implacable et cinglante.
C'est A que j 'aurais d di re !
En fait, tout se joue en une seconde, cette fameuse petite seconde o l'on se
dit : J'y vais, j'y vais pas ? Alors peut-on dompter notre cerveau pour raccourcir
le dlai de livra ison ? Peut-on lui apprendre rpondre du tac au tac, que a soit
pour rem ettre en place c e l u i q u i nous a
attaqu, rpondre une q uestion pige, faire
de l'humour, ou tout simplement apporter la
http://www.nextlevelformation.fr/
voilacequejauraisdudire/chapitre1
rponse qui tue ? Voici dj une anecdote qui
illustre bien c e qu'est la rpartie. f=lashez !
Avant de s'entraner dvelopper notre rpartie, voici quatre lments indis
pensables avoir en tte :
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lA RPARTI[ SE GRE AV[C LE Cf RV[AU DROIT

C'est Broca, un scientifique made in f=rance , qui, au XIXe sicle, a e u l e premier
l'intuition que les deux hmisphres du cerveau ne graient pas les mmes
15
flCHE 1 et tee !
facults. Aujourd'hui, grce aux neurosciences et aux I R M fonctionnelles, o n
peut valider sa thse : l'hmisphre droit est plus cratif, trs ractif, mais moins
prcis ; tandis que le cerveau gauche est bien plus rationnel, ordonn, mais beau
coup plus lent1 . Quand nous rvons, le cerveau gauche est quasi ment Off , ce
q ui nous permet d'inventer des histoires, des dcors, des dialogues ... mais les
rves sont flous et i mprcis.
La rpartie se gre avec le cerveau droit ! Si on veut faire mouche sans prendre
de risques, en tant sr du rsultat, on sol licite le ce rveau gauche, qui fera bien
son travail, mais des heures plus tard ... Ce qui nous amne n otre deuxime
point.
lA RPARTIE fT LE RAPPORT A l'ERREUR

SONT DES VASfS COMMUNICANTS
Ds que je me juge ou que je recherche une performance, j'teins mon cerveau
droit, et la spontanit qu'il renferme. Il faut donc renoncer l'utopie de vouloir
tre cratif sans prendre de risque.
I l lustrons par un exemple historique. Il y a 2 ooo ans, l'Empire chinois tait
bien plus avanc que les autres civil isations : poudre canon, projectiles
balistiques, il possdait des technologies que connatra l'Europe des sicles
plus tard. Pourquoi la Chine a-t-elle perdu par la suite son avance technolo
gique ? Eh bien parce que, petit petit, les intellectuels chinois de l'poque
ont considr qu'il fal lait avancer de certitude en certitude ; et que l'erreur
tait bannir.
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Rsultat : la conservatio n, le conformisme, le dclin2 .

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noter : de nombreuses tudes en neurosciences mettent en avant le caractre synaptique d u

cerveau, c'est--dire qu'une action rsulte d e la combinaison entre plusieurs zones du cerveau .
Par abus de langage, on estampille cerveau droit des actions qui utilisent majoritairement le
cerveau droit, mais rien n'est jamais hermtique.
Ide dveloppe par Edward de Bono pour illustrer la pense latrale.
16
l'inverse, Thomas Edison a test plus de 6 ooo filaments diffrents avant de

russir allumer sa premire ampoule. Il a explor des pistes que son entourage
considrait comme ridicu les . C'est par pur hasard qu'il teste le bambou en
1879. Trente a n s plus tard, on trouvera plus conomique avec le carbone, puis le
tu ngstne. La trouvaille du bambou se rvlera, comme souvent, vite dpasse.
Elle n'en reste pas moins gniale !
L'erreur est intimement l ie au processus cratif. Or la rpartie est une forme
de crativit. Plus je veux bien faire, et plus je me renferme : je dois oublier
l'enjeu ! Pas si facile, Mme Persil, me direz-vous ? Comment ignorer l'enjeu, la
peur du ridicule ? Si je tente une rplique cinglante et que je me plante, je serai
en dessous de tout. Ne vaut-il pas mieux se taire et tourner sept fois sa langue
dans sa bouche avant de parler ?
La cl est dans le point suivant.
lA Cl[ OU RAPORT A l'f REUR [SIDE

DANS LE PLAISIR Of LAC Hf R PRISE
Lchez-vous les baskets...
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Votre amie Ccile remarque en passant, l'air moqueur, que les ftes de fin
d'anne vous o nt bien profit. Comment ragissez-vous ? Vous tes trs proba
blement gn, vous devenez rouge, vous vous revoyez dans la salle de bains la
sortie de la douche le ventre flasque et vous regrettez amrement votre corps
lanc et muscl de jeune homme. En bref, vous consacrez toute votre nergie
crbrale vous juger. Rsultat : dans les trois secondes qui suivent la fin de
la rplique, vous vous tes vous-mme encore abaiss un petit peu plutt que
de remettre votre amie sa place. Bon. Et c'est exactement la mme chose
quand Victor, votre col lgue de bureau, dclare grandi loquent devant votre
chef commun : Tu as t u n peu dbord ces derniers temps par tes diffrents
projets, je propose de m'occuper en di rect du n ouveau-super-gros-projet
i m portant-qu i-va-me-donner-de-la-visibilit-et-des-possibilits-de-promotion :
je suis plus disponible, et suffisamment bien organis pour grer ce genre de
17
flCHE 1 et tee !
mission. L, vous culpabilisez et vous voulez expliquer devant votre chef le pour
quoi-du-comment, que ce n'est pas du tout a. Mais plus vous passez de temps
vous juger ou essayer de vous justifier et moins vous consacrez d'nergie
formuler l'estocade qui rtablira la situation en votre faveu r.
Mme si c'est difficile, ou douloureux, il est essentiel de laisser passer le coup
sans s'y attarder pour se reconnecter avec la situation et avec l'interlocuteur
que vous voulez moucher. Ccile, avec un clin d'ceil humuristique : C'est
plus simple de rester mince quand on ne sait pas cuisiner. Victor : Comme
apparemment tu es sous-staff, je te propose de reprendre une partie de mes
projets et je vais grer le s u per-nouveau-projet qui est davantage dans mon
domaine de comptence.
sur soi, 50% sur les autres, c'est une des cls de l'improvisation. Et ce
moment trs prcis, il faut tre vigilant pour rester 50% sur mon interlocu
teur et trouver la rplique qui tue. C'est l qu'intervient la deuxime partie d u
lcher-prise.
50%
cc /t's fun to fait !

En matire de rpartie, plus je cherche, moins je trouve ! Plus je me dcontracte
et accepte de me lancer sans savoir o je vais, et plus les ides sortent d'elles
mmes. C'est la devise de l'improvisation thtrale : lt's fun to fail , c'est drle
de se planter ! Je n'ai rien perdre. Le l cher-prise est li au plaisir de se jeter
l'eau ; pris comme un enjeu contraignant, il est impossible de se lcher .
C'est contradictoire sur le plan de la logique cartsienne, mais trs performant
dans les faits : le fait de me dire peu importe si je me plante m'amne juste
ment ne pas me planter. Ce qui dclenche la rpartie, c'est donc la combinaison
de deux choses :
la confiance que j'ai dans ma capacit rebondir1 ;
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une dose d'optimisme.
Ces deux lments me permettent de lcher prise et de me jeter l'eau. Car

concrtement, au moment o je me lance, je n'ai aucune ide de ce que je vais dire.
Rejoint les travaux d'Alfred Bandura sur la notion d 'auto-efficacit ou self efficacy: Albert
Bandura, L'Auto-efficatit, Ps ycholog ie s cientifique et dveloppement pers onnel, De Boeck, 1 997.
18
Regardez ce comdien : i l doit i nventer une histoire logique avec des

vnements improbables qu'il dcouvre au fur et mesure. Regardez son
visage : il s'amuse ; on di rait presque que l'exercice est facile. n
f a i t , c'est parce q u ' i l le c r o i t fa c i l e q u ' i l le d e v i e n t !
Comment fait-il pour se lancer avec plaisir dans une activit
imprvisible ? Il trompe son cerveau.
I l l ustration : vous n'tes pas champion olympique de saut en longueur.
Pourtant, si un bus vous rase de prs, vous allez, malgr vous, faire u n bond
de 2 mtres. La p e u r a a ctiv c h ez vous des capacits e n fou ies et
insouponnes.
Pour activer le potentiel de son cerveau droit, il faut le trompe r en se jetant
dans le vide. Lorsque le comdien de la vido dit : C'est exactement a ! , il
n'a aucune ide de ce qu'il va dire, mais il se met en danger avec tel lement d'as
surance, que son cerveau d roit n'a plus le choix : il prend le relais et continue
l'h istoire. Le comdien n'est pas plus cratif qu'un autre, il est juste plus confiant
dans sa capacit retomber sur ses pattes. Le nerf de la guerre n'est donc pas la
crativit, qui ne se dcrte pas, mais l'N RGI. qui peut se co nvoquer.
lE CALM f T LA OU ALIT D'COUTE

SONT LE TERRfAU Of LA RPARTIE
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Je n e peux rebondir s i je n'ai pas t suffisamment calme et l' coute d u moment.

Pour cela, je dois me dcontracter dans l'urgence, ne m'attendre rien, mais tre
disponible pou r tout. t cette dcontraction provient de ma certitude pouvoir
retomber rapidement sur mes pattes. ncore une fois facile dire, comment aller
chercher ce mental de sportif alors qu'on ne l'a pas dvelopp jusqu'alors ? n
pratiquant !
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C'est cela que servent les exercices qui vont suivre. La rpartie n'est pas une
affaire de bonnes rsolutions, c'est une affaire de rflexes. Plus j'ai emmagasin
d'expriences dans lesquelles le fait d'oser lcher prise m'a amen au succs,
et plus mon cerveau renforce ma croyance positive sur ma capacit retomber
Cl
19
flCHE 1 et tee !
sur mes pattes. Je n'ai donc plus de raison de paniquer et deviens plus cal me,
plus l'coute, et je dveloppe encore plus de rpartie : c'est un cercle vertueux.
:POUR R[SUMER :.....,__
____,
__
__
_
_
_
S'i l est facile d'teindre son cerveau droit (il suffit de se juger !), il y a une
technique pour teindre son cerveau gauche : se jeter dans le vide pour
activer ses rflexes lt's fun to fa il !
-
Pour rsu mer l'tat propice la rpartie : cal me, coute, absence de
jugement, plaisir, confiance dans ma capacit rebondir. Je ne suis pas
renferm sur moi-mme, mais je vis pleinement l'interaction et les ides
me viennent l'instant t et pas trois heures plus tard ...
La rpartie est davantage une posture qu'une com ptence. C'est une
affaire de rflexes, et on peut commencer les travailler tout ge.
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LfVEL 1 > DES MOTS OUI RIMENT

Pour se lancer en douceur... Ds
que vous entendez un mot, vous
devez d onner un mot qui rime, du
tac au tac.
Vous vous souvenez de
Ridicule? Ce film de
Patrice Leconte (1996)
qui retrace les joutes
verbales d'une socit
aristocratique encline la
mchancet et l'oisivet.
Si vous ne l'avez pas vu,
voici quelques extraits
dans lesquels l es traits
d'esprit vont bon train.
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Si a vous tente, vous

pouvez vous coiffer
de grandes perruques
et vous vtir d'une
mouche liberti ne... Sinon
vous pouvez aussi plus
simplement entraner
votre rpartie avec les
exercices suivants. t
avant de vous lancer,
rappelez-vous : keep
cool et it's fun to fail !
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LfVEL l > MOTS A CASER

Dclamez un monologue en
casant les mots imposs
LfVEL 3 > RfPONS ES fVIDENTES

Rpondez sans rflchir et trs
calmement ces questions
saugrenues.
LfVEL > ERTURBATIONS

Tout en gardant la cohrence dans
votre discours, suggrez sans les
nommer les objets que l'on vous
montre.
LfVEL 5 > TU SAIS rAS CE OUI M'ARRIVE (

Aprs le comdien, c'est vous :
composez une histoire partir des
3 lments imposs.
LfVEL 6 > FUN TO fAil

!=inir des blagues. xercice quasi
impossible. Le but est de prendre
du plaisir se planter !
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J 'en peux plus de Benot... des annes q u'il me rend chvre d ire tout et son
contraire et en plus me fai re passer pour l'imbcile qui n'a rien compris. Un jour,
je vais lui en mettre une ! Oui, mais quand ? On a toujours une personne (ou
plus ... ) de son entourage qui nous exaspre, avec qui il est absolument impossible
de travailler correctement, et qui on a envie de dire ses quatre vrits. On
attend le moment, on huile s a rplique ci nglante et... on ne la dit jamais. On ne
fait q ue ruminer, garder pour soi : a fermente l'intrieur, a finit par pourrir
(la vie) et on n'a rien rgl. Game over.
Al ors ? On n'se f'rait pas un petit plaisir en tournant quelques cls pour grer
ses conflits interpersonnels ?
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23
f AITfS L'AMOUR, PAS LA GURRE

C'est vrai que quand un collgue, un voisin, un cousin, un automobiliste, passe
son temps nous empoisonner la vie, et mme s'il ne l'a fait qu'une petite fois,
on a tout de suite envie de le moucher et de lui faire payer cette entaille au
bonheur. Alors oui, je peux dcider de lui ruiner sa voiture coups de pelle ou de
l e rabaisser devant ses enfants si a me fait du bien... Et aprs ? Aprs, on oublie
tout et on sort le calva en trinquant au temps o tout allait bien entre nous ?
M ouais ... Au m ieux, on ne s'adresse plus la parole aprs s'tre maudits sur d ix
gnrations. Et au pire, c'est l'escalade et mouchera bien qui mouchera le dernier.
I l existe bien un truc ... On ne sait pas si l'tre humain est livr avec la naissance,
mais dans tous les cas, a ne cote pas trop cher se procurer. Ce truc, c'est la
bienveillance.
Bienveillance, nom fminin : disposition favorable envers quelqu'un1
Le mot d isposition implique que l'on ait une inclinaison positive et un penchant
favorable, compltement dcorrls de ce qui a pu se passer. Mais ! On a dit
que le quelqu'un en question nous avait fait sortir la fume par les trous de
nez ! Eh bien j ustement... Un conflit interpersonnel ne peut pas se rgler s'il n'y
en a pas un plus intelligent que l'autre, qui prend sur lui et montre son envie de
rgler le problme.
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L'objectif n'est pas de ten dre l'autre joue bien sr, mais de se mettre dans une
optique positive : ce qui s'est pass m'a dplu, ok. Mais si notre relation mrite
de rester au moins cordiale, je vais travailler avec l'autre pour qu'elle le reste/
soit/redevienne. Cet tat d'esprit n'empche pas d'tre ferme et de dire quel
point l'autre a dlir, bien a u contraire ! Si je n'exprime pas ce que je ressens et
qui m'a caus d u tort, j'aurai beau essayer de recol ler les morceaux, le ver sera
toujours bien au chaud dans notre fruit. De plus, pour tre sr que la mme
chose ne se reproduise plus, j'ai tout intrt l'exprimer. Plus on communique,
plus les (nouvelles) bases de la relation seront solides.
Un exemple ? D'accord.
Dictionnaire de l'Acadmie franaise, 4e dition
(1 762).
Je partage mon bureau avec Jean-Louis. C'est un homme sympathique qui

la vie n e sourit pas toujours... Nous travaillons ensemble sur un long fichier
rbarbatif de chiffres. Vendredi soir, il est parti plus tt et j'ai d finir et livrer
le boulot tout seul. a n'a pas t une partie de plaisir... Ce matin, le boss
entre en furie dans notre bureau, une horrrrrrrible et imparrrrrrdonnable
erreur s'est glisse ligne 2087, colonne 132. Et Jean-Louis de se dfendre :
C'est pas moi, c'est M u rphy ! C'est lui qui a finalis le fichier. Patron-pas
content-ceil-glacial. Murphy vous viendrez me voir dans mon bureau-clac (la
porte). L, bouillant devant l'injustice, j'ai envie de sauter la gorge de Jea n
Louis et de lui mchonner la carotide. D'autant q u'il ne se dpche pas d u
tout d e dire pardon ...
Deux possibilits :
je le fais. a me soulage. Et nous passons les dix annes qui nous sparent de
l a retraite de Jean-Louis nous envoyer des mails au lieu de se parler pour
complter nos tableaux Excel ;
je me retiens. C'est dur. Je remets le compteur de mes nerfs zro et je me
dis : en ce moment, il est en instance de divorce et je le sens sur le fil du rasoir.
I l n'avait pas les paules pour essuyer un chec de plus. Mais il doit savoir que
ce qu'il a fait ne se fait pas entre collgues et que s'il avait pu vrifier le fichier
vendredi aprs-midi au lieu de partir plus tt, nous aurions peut-tre remarqu
l'erreur. De plus, j'ai envie qu'il me considre comme son quipier : nous sommes
responsables tous les deux de tout ce qui sort de ce bureau. C'est pourquoi je
souhaite qu'il vienne avec moi dans le bureau du patron. En bref, bienveillance,
construction, rglons le problme, bannissons la vengeance. Je me permets
mme d'avoir un petit sourire d'autosatisfaction : j'ai une longueur d'avance sur
Jean-Louis, je suis mature et droit dans mes bottes. Et non, je ne toucherai pas
aux cbles de frein de son vlo.
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25
f AITfS (PLUTOT) l'AOULTE, PAS LA GURRE

Les trois tats d u moi
Le terme Adulte avec un grand A est issu du
htt p ://www.nextlevelformation.fr/
concept des trois tats du moi de l'analyse tran
sactionnelle (AT) (cf. p. 31). Explication flash !
rie Berne nous explique q u' un instant t, i l y a un lien fort entre le compor
tement d'une person ne, ce qu'elle dit et l'motion qu'elle transmet. Berne a
regroup ce corpus de manifestations en trois tats distincts :
Je me comporte comme u n Parent, en communiquant travers des croyances,
des valeurs et des normes. Quand je commence une phrase par : Tu sais, dans
la vie... , je suis dans mon tat Parent. Ces croyances et ces normes, je les ai
peut-tre co pies sur mes propres parents ou figures parentales de mon
enfance (on parle de com portements introjects). Je
reproduis leur voix, leurs gestes, leurs attitudes ... Autant
PC
de choses que j'ai observes inconsciemment et qui
reviennent quand je suis en position d'autorit ou d'in
Parent
Parent
fluence. Je peux aussi m'tre forg certaines croyances
tout seul en observant le monde principalement dans
mon enfance et mon adolescence.
Je peux me comporter de manire Adu lte, neutre et
rationnel le, en n e prenant en com pte q u e l ' i nstant
prsent et les parties en action. Rien n'est passionnel,
tout est rflchi, mon nergie est oriente vers la rso
lution du problme.
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Je reprends des comportements ou une ma nire de

parler que j'ai eus quand j'tais Enfant, du temps o j'tais
dpendant des grandes personnes. ce moment-l, je
vis majoritairement par l e prisme de l'motion et me
soucie peu de gouverner le monde.
Ce sont les trois tats du moi : Parent - Adulte - Enfant.
l6
soumis
Le Parent peut tre Contrlant ou Nou rricier. L'Enfant peut ragir par rapport
l 'autorit en tant Soumis ou Rebelle, ou alors vivre, ressentir et ragir sans
aucun rapport avec les rgles tablies et tre Libre.
Vous l'aurez compris, ce n'est pas une question d'ge ... Parfois, je me retrouve
face mon su prieur hirarchique qui adopte, sous la surprise, une posture
d'enfant... (par exemple, en runion, il grimace lorsque je remets en cause son
rtro-planning.) En effet, on jongle entre les trois tats du moi, ce qui fait qu'
chaque instant nous abordons la ralit avec trois possibilits d'axes diffrents.
En soi, chaque tat du moi est indispensable notre quilibre psychique. C'est
l'utilisation excessive d'un tat du moi alors que la situation ne le ncessite
pas qui le rend inappropri et source de conflit. Jean-Louis tait dans l'Enfant
lorsqu'il a dit au patron : C'est pas moi, c'est lui ! et cet tat n'tait pas, cet
instant prcis, le bon adopter, ni pour le bon droulement de nos rapports, n i
pour l'estime q ue l e patron a pour l u i. En revanche, lorsque j e me soumets et
obis l'agent de police qui me demande mes papiers, l'Enfant soumis est le
bienvenu ! Dans ce cas-l, faire !'Enfant n'est pas pjoratif : obir aux forces de
l'ordre est normal.
Recourir l'Adulte pour dpassionner les conflits

Pourquoi se raconter tout a ? Parce que dans la gestion d'un conflit interper
sonnel, tre dans l 'Adu lte me permet de rester rationnel : je me centre sur les
faits, j'exprime mon ressenti sur un ton neutre, je pose des questions ouvertes, je
reformule, j'ose dire ce que j'ai dire ... En bref, je dpassionne le dbat... Parler
dans l'Adulte est une fantastique cl de rsolution de conflit1 .
Oui, mais et s i l'autre n'est pas dans l'Adu lte ? C'est ce que l'on
appelle les transactions croises, le cur du racteur de la gestion
de conflit.
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La difficult pour moi est de rester dans l 'A dulte alors que l'autre n'y est pas. tv1ais
la persvrance paie : c'est le meilleur moyen pour amener l'autre venir l'tat
Adulte un moment ou u n autre, les transactions ne restent pas croises plus
de deux rpliques : soit elles s'arrtent, soit elles s'homognisent.
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Cf. fiche 3, Passer des messages difficiles : la technique du DSC dcoule de !'A dulte.
La premire chose faire est donc de dcrypter q ue mon interlocuteur est

dans son tat !;nfant ou Parent. !;nsuite, j'adopte la posture de l'Adulte et j'y
reste jusqu' ce que l'autre m'y rejoigne. Cela suppose une bonne matrise de
mes motions et de la pression : je dois garder la tte froide pour donner des
arguments d'A dulte face q uelqu'un q u i fait des efforts pour les dtourner...
DANS OUEL f TAT J'ERRE ?

Lui
Pour identifier l'tat du moi dans lequel mon interlocuteur se trouve, je dois le
regarder et l'couter : sa voix (hauteur, rythme, respiration ... ), la structure des
phrases et le choix des mots, les mimiques ... !;n bref, son non-verbal est le meil'
leur ambassadeur de son !;tat 1 :
l'tat du moi !;nfant se manifeste par une spontanit exacerbe, des gestes
vifs et des manies de cours de rcr : bousculades, regards complices, bisous...
l'tat du moi Parent se manifeste grand renfort de jugements, d'ordres, de
doigts points et de regards maternels enveloppants, agrables et limitatifs ;
l'tat du moi Adulte montre beaucoup plus de neutralit. I l part de la rflexion
et du traitement d'i nformations, c'est le dsert de Gobi ct non verbal ...
!;n bref, pour dcrypter l'tat du moi dans lequel se trouve mon interlocuteur, je
dois monter a u balcon , pour prendre du recul et regarder la scne, alors q ue
je suis moi-mme en pleine action. Heureusement, l 'o bservation est un muscle
qui se travaille, notamment, par l'impro. Un improvisateur est la fois acteur,
coauteur et co-metteur en scne de son h istoire. I l vit pleinement la scne tout
en l'analysant. C'est une des principales cls de la performance
relationnelle, car cela permet d'avoir un coup d'avance.
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Pou r vous aider recon natre les trois tats d u Moi, flashez ces
bandes-annonces de films !
Cf. fiche 13, Dcrypter certains comportements non verbaux .
28
Parent Contrlant
Mots
Intonation
Gestes et
expressions
Postures et
attitudes
Il faut, bien, mal.

tu dois, toujours
Parent
Nourricier
E:nfant Soumis
ou Rebelle
Adulte
Tu peux,
vas , je te fais
con ance
Je pense que,
pourquoi?
orte,
condescendante
Douce,
aimante,
concerne
Prcise,
parfois
monotone
Soit faible, soit

imprieuse
nergique,
libre et forte
Doigt point,
sourcils froncs,
regard autoritaire
Bras ouverts,
sourires,
regard
comprhensif
Assez strict,
gestes
mesurs, tte
droite, ouvert,
sans raideur
xpression
triste,
qumandeur,
mine
boudeuse,
hausse les
paules ou
baisse la tte
Rires, regard
brillant et
expressif
paules crispes,
mains sur les
hanches, rappel
de la rgle,
approuve, interdit
Pench en
avant, le bras
sur l'paule,
encourage
ou compatit.
rappelle ce qui
est bien ou
juste
Trs droit,
rappelle les
faits, la ralit
Triste, tend
s'incliner ou
.
sopposer,
tendu, ferm
Il bouge, fait
du bruit, ragit
en direct
Jpeux pas,
E:nfant Libre
'veux pas,
J essa1era1,
.
Cool! Zut!
Ouais! Bof!
d'accord
Moi
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Et moi alors ? J e n'ai pas le droit d'tre dans mon tat Parent ou dans mon tat
Enfant ? Si, pourvu qu'il soit appropri la situation, nous l'avons dit. Mais lors
d'un conflit interpersonnel, si je veux remettre les choses dans le bon ordre avec
mon interlocuteur, je dois tre dans !'A du lte quoi qu'il m'en cote. Le prix payer
est souvent d'ailleurs un gros effort pour garder mon sang-froid et rflchir malgr
la soudainet de la situation ... Tout l'enjeu est de rester dpassionn alors mme
que mon interlocuteur se comporte de telle manire qu'il met mes nerfs vif !
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r------1: POUR R[SUMER :------.

La bienveil lance permet d'adoucir les murs et d'viter les zones de
conflits. Mais oui, parfois, ils sont invitables ! L'AT1 nous permet d'analyser
la situation en identifiant les tats dans lesquels nous sommes, nous et
notre interlocuteur. ce moment-l, on s'adapte l'autre en rpondant
de manire viter la violence.
JHH AUSSI UN
COUP D'IL A...
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La fiche 13, Dcrypter certains comportements non verbaux
Analyse transactionnelle .
30
LEVfl 1 > fXPRIMEZ VOS MOTIONS
Nous avons vu qu'en cas de conflit,

ou mme simplement quand une
situation change brutalement,
je peux me retrouver dans mon
tat nfant ou Parent sans mme
m'en rendre compte (et mon
i nterlocuteur aussi ...). Mais en
pleine action, difficile de tout
prendre en compte, surtout quand
l'motion s'en mle.
Devenir un util isateur clair de l'AT,
cela demande du temps. M ais vous
pouvez vous entraner :
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e n vous exerant reconnatre

les manifestations d'un tat chez
vous et chez les autres (moue, rire
nerveux, tics de langages, etc.) ;
e n vous exerant passer dans
l ' tat Adulte dans des moments
faible enjeu et peu chargs
motionnel lement. Cela vous
sera ensuite plus simple dans une
situation plus conflictuelle.
Inventez une histoire, et, tout en

continuant votre rcit, adoptez
l'motion qui s'affiche l'cran.
LEVfl l > DOMPTEZ VOS MOTIONS

Racontez une anecdote qui
vous est arrive et, sans changer
l'histoire, exprimez l'motion
impose.
LEVfl 3 > H MOI. H MOI. H MOI...
q uel tat du moi correspondent

ces rpliques ? vous de le
deviner.
LEVfl > LA VfRIT SORT Of LA BOUCHE

DES... ADULTES !
Transformez les rpliques nfant
et Parent suivantes en rpliques
Adulte.
LEVfl 5 > A TA PLACE. MOI JL.

Que rpondriez-vous la place du
pe rsonnage suivant ? ntranez
vous l' tat d'Adulte.
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ea b ct keu 1
P3e1t de6 K3 age3 clq,b
. . .
. . .
Cette fois-ci, c'est vous de dire Stphanie que son string ne doit pas dpasser
de son pantalon en clientle (a n'a d'ailleu rs aucun effet sur ses rsultats...),
Thierry qu'il ne peut pas continuer hurler sur ses collaborateurs (il faut que je le
lui dise en quelle langue ?), ou Julien qu'il va devoir dmnager Nantes (bah
oui, a s'passe comme a, une multinationale...). Vous avez aussi dcid de dire
enfin Murielle, qui est pourtant au mme poste hirarchique que vous, que ses
coups de fil personnels rptition dans l'open space vous drangent. Ces situa
tions sont rarement faciles. eureusement, depuis 1976, l'humanit est dote d'un
outil qui n'est pas pass inaperu : le D!;:SC1 .
Pou r passer tous vos messages difficiles, pro ou
perse, c'est par l !
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Sharon A. et Gordon H. Bower, Asserting Yourself, Da Capo Press lnc, 1 976.
33
flCHE 3 '0 dture. . wk. eK ail .. oo !

.
MAIS ou f AIT lA POUCE ?

Cette fois-ci, je vais pas l e louper ! , J'en ai ma claque, i l va voir de quel bois
je me chauffe ! , Soit il change, soit c'est la porte ! ... Vous l'aurez devin, un
recadrage, c'est tout sauf a ! Recad re r , ce n'est pas faire la police, c'est litt
ralement remettre dans le cadre. Cela sous-entend :
q ue vous avez donn un cadre initial. Dtail important... Vous ne pouvez pas
reprocher votre collabo rateur, collgue de ne pas suivre les rgles du jeu si
vous ne les lui avez pas communiques ! Allez hop ! On se remet en question :
si vous tes adepte du enfin, tu vois c'que j'veux dire , alors changez ! Partez
d u principe que non, on ne voit pas c'que vous voulez dire ...
que ce cadre n'a pas cha ng. Dans le cas contraire, vous ne pouvez pas en
vouloir votre col laborate u r de ne pas respecter les rgles du jeu, mme si
vou s vous attendiez c e qu'il devine cette modification.
Dans tous les cas, un recadrage n'est pas un interrogatoire muscl la Jack
Bauer o le recadr n'a pas d'autre choix que de vous obir s'il tient la vie de
ses enfants. Vous ne convoquez pas votre i nterlocuteur aprs avoi r constat
u n grave cart ... Vous organisez une rencontre pour lui expliquer ce qui ne
vous convient pas/plus et vous lui donnez la chance de se remettre sur les rai ls,
en rentrant nouveau dans le cadre fix. Un recadrage suppose beaucoup de
bienveillance et une relle volont d'avancer. Un recadrage doit tre non violent1 ,
mais a ne l'empche pas d'tre ferme et sans appel.
MAIS A DONNE OUOI UN OESC RAT ?

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Choisissons un message simple (parce que frquent) et dlicat (pa rce qu'il ne fait
pas plaisir entendre) : vous devez recadrer un col laborateur qui arrive souvent
plus de trente minutes en retard le matin. On le lui a dj d it gentiment, mais
il persvre.
l Cf. fiche 14, le paragra phe Apprendre dire non proprement , sur la communication non
violente (CNV) .
Recadrage rat n 1 : l'agression

Phrases reprises de la vido
[rreurs
Tiens Julien, viens voir un peu

par ici, j'ai deux mots te dire!
Ne jamais commencer par dire que l'on va recadrer, sinon l'autre se met
en posture dfensive. C'est naturel, instinctif et normal.
T'es pas gn toi !
Ici, on accuse l'autre pour ce qu'il est (tre sans-gne) et pas pour ce qu'il
a fait (arriver en retard), surtout u' ce stade on ne lui a mme pas dit ce
qu'on lui reprochait. C'est agressi et cela tend la relation inutilement.
On m'a dit que t'arrivais encore

tout le temps en retard, tu t'es
cru o, l'htel ou quoi ?
On m'a dit est Tiou et paranosant ; tout le ter est exagr

et eu crdible. Tout a est donc subjectif et Julien, s i est malin, va
uti iser ce Tiou pour se dfendre.
Autant te dire que la porte n'est

pas loin, mon coco...
La menace de la porte ouverte ne cre aucune motivation positive.

(( Mon coco est hautain et manipulatoire. Si Julien obtempre, cest
seulement parce qu'il a peur, mais la relation est dgrade. Ce ressentiment
clatera tt ou tard et aura des consquences (baisse de roductivit,
absentisme, dni rement de l'entreprise, rsistance au c angement, procs
en cas de conTiit... . Sans compter, court terme, ce que Julien va raconter
sur Radio Moquette suite cet change avec son manager...
Recadrage rat n 2 : la fuite

Phrases reprises de la vido
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tuh ... Julien, euh ... excuse-moi de te dranger, on

peut changer sur un truc ?
Il s'excuse et veut chan er : on n'change pas

sur un recadrage, on reca re.
tn fait c'est juste une btise, mais tu sais il y en a

i se sont plaints 'tre toujours l'heure alors que
autres un peu moins.
Juste une btise : il se dprcie.

Il y en a qui : il se dfausse, c'est pas moi.
Un peu moins : il minimise.
Je sais que a n'est pas vident parce que tu habites

loin, mais on met des runions le matin parce que a
arrange les autres, tu comprends ?
Il trouve des excuses alors que Julien ne lui a rien

demand. Il suradapte1 .
C'est les autres qui veulent, pas moi.
J
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[rreurs
_!!!
w
Consquence : il perd toute crdibilit managriale.

Julien va le mener en bateau souhait.
LU
g.
(.!)e
Cl
1 Cf. fiche 13, Dcrypter certains comportements non verbaux, sur les quatre manifestations de l'inconfort.
35
flCHE 3 '0 dture wk. eK ail .. oo !

...
Dbriefons ces exemples : s i je ne fais Q U E m'affirmer, il est probable que je sois

j ug comme agressif (ou manipulateur, ce qui n'est pas mieux). Si je ne fais QUE
respecter les d roits des autres, il est probable que je sois une bonne poire ... Le
D ESC me permet d'agir en force tranquille , c'est--dire de m'affirmer tout en
respectant l'autre. C'est la dfinition d'une notion fondamentale : l'assertivit1 !
lfS TAES OU OESC DCORTIQUES

D : Description des faits : soyez prcis et objectif
Prcis signifie que vous bannissez les approximations, q ue vous donnez des
preuves concrtes : les faits doivent tre imparables.
Objectif signifie que vous ne portez pas de jugement de valeur. Avec un juge
ment de valeur ce stade-l, votre interlocuteur se sentira blm et cherchera
se dfendre.
E : Exprimer son sentiment
Utilisez le mot je la place de tu : le t u tue et apparat souvent agressif
ou accusateur. Nommez l'motion q ue vous ressentez pour de vrai, la premire
personne, sans aller cherch er une motion fabrique du genre je suis surpris
pour dire je suis en colre. Si vous n'tes pas sincre, cela se verra tout de suite !
S : Solution concrte, actionnable et contrlable
En fonction du contexte, de l 'objet de l'entretien, du comportement du col la
borateur et de l 'historique de la relation, vous adapterez votre stratgie soit :
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0
1....
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w
lil
...-!
0
N
@
.......
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Ol
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>
Q.
0
u
e n proposant la solution ;
e n demandant la solution au collabo rateur (va riable selon l'autonomie d u

collaborateur) ;
e n laborant ensemble un plan d'action ;
e n fixant un ultimatum.
l La dmarche Triple A. dveloppe en filigrane tout au long du livre, a pour effet de gnrer des
comportements assertifs .
36
C : Consquences positives si la solution concrte est applique

M otivez votre i nterlocuteur en l u i donnant une visibilit sur l'avenir. Faites une
conclusion rellement positive en prenant acte des engagements,
en proposant votre disponibil it... Si vous n'tes pa s dans un tat
d'esprit positif, a lors passez-vous des faux mots doux.
Voici un exemple de recadrage russi :
Phrases de la vido
Raisons
D : Julien, sur la dernire semaine, tu es arriv trois

fois entre 9 h 20 et 9 h 40. Je n'tais pas au bureau
les deux autres jours donc je les mets de ct. Je t'ai
dj fait plusieurs remarques ce sujet. C'est donc
un problme persistant.
Les faits sont imparables. Julien n'a pas de brche

exploiter au cas o il voudrait jouer la mauvaise foi.
t : Je vais te le dire comme je le ressens, je suis

en colre. a retarde les runions et cre des
ressentiments dans l'quipe. tn tant que manager je
ne peux pas accepter a et je ne l'accepterai pas.
vi
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0
1....
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0
u
Je suis en colre et non pas Tu me mets en

colre , ce qui serait bien plus agressif. Je suis
propritaire de mes motions, j'ai le droit d'tre en
colre. Le je n'enlve en rien la force du message.
S : Ce que je t'engage faire, c'est de faire

particulirement attention la ponctualit partir
de demain et je demanderai l'assistante de me
remonter tout retard.
Solution applicable immdiatement et contrlable.

On protge aussi l'assistante de l'accusation
potentielle de cafteuse de la part de Julien : c'est
moi qui demande l'assistante de me remonter les
retards.
C : Voil, il faut que je te le dise. J 'attends avec

impatience que l'on rgle ce souci pour pouvoir
avancer sereinement ensemble. On a de beaux
projets cette anne.
Il faut que je te le dise : j'assume mon rle

de manager. Je remotive sur l'avenir sans
surpromettre ou manipuler.
Consquences : Julien va me trouver dur, mais juste. Si l'entretien l'a secou (et
c'est le but), j'a i russi affirmer mon rle de chef sans le dnigrer. J'ai t dur
avec le problme (le retard), et j'ai cherch protger la personne (Julien) et
maintenir la relation1 .
_!!!
w
LU
g.
(.!)e
Cl
l Cf. fiche 4, Ngocier pour un accord win-win , sur la capacit tre DUR avec le problme et
DOUX avec la relation.
31
flCHE 3 '0 dture. . wk. eK ail .. oo !

.
TRUCS ET ASTUCfS
Prparez-vous !
Ne ragissez jamais chaud. Pour dpassionner, il faut dj tre calme soi-mme...
Un bon DESC, a se prpare ! Passez du temps en amont rcolter les lments
factuels qu i dmontrent une sortie de cadre , rflchissez la vritable
motion qui vous meut... Attention toutefois ne pas prparer un trop long
monologue, le but n'est pas de s'couter parler !
Pensez votre phrase d'accueil et d'introduction, a vous vitera d'tre maladroit
et vous parvie ndrez mieux grer vos motions avant de passer un message
dlicat...
Respectez l'ordre des tapes et validez-les une par une
Avant de passer l'tape 2 (E), vous devez obtenir la validation, souvent non
verbale, de votre interlocuteur : tant qu'il conteste les faits, continuez donner
des preuves en restant factuel.
Avant de passer l'tape 3 (5), votre interlocuteur pourra toujours penser que
votre motion n'est pas justifie, mais si votre motion est sincre, il ne pourra
la nier et sera oblig de la prendre pour argent comptant et de faire avec.
Avant de passer l'tape 4 (C), vrifiez que votre interlocute u r s'implique et

s'engage mettre en uvre la solution choisie.
Et enfin, la fin du recadrage, vrifiez qu'il n'y a pas de ver dans le fruit, que
votre interlocuteur comprend en quoi il est sorti du cadre, et qu'il ne va pas vous
pourrir en sortant de votre bureau.
Adaptez votre DESC en fonction du niveau de tension
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0
1....
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Ol
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Q.
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u
Le DESC marche aussi pour les recadrages plus lgers. Dans ceux-l, on pourra
s'affranchir d'exprimer verbalement son motion, le non-verbal suffira. De plus,
la notion de contrle de l'excution de la solution n'est pas obligatoire. On ne
flique que si c'est appropri au contexte.
Si la relation n'est pas tendue ou si Julien n'est pas de trop mauvaise foi, on peut
s'arrter entre les tapes pour lui demander son ressenti ...
38
Trouver votre propre source de motivation recadrer

Un recadrage n'est pas forcment agrable. Tentez d'viter de rentrer dans le
pige de la procrastination, qui consiste attendre que la coupe soit pleine
pour dire les choses. D'une, vous aurez beaucoup de mal tre dans une posture
assertive, car vous serez i mpact motionnel lement1 , et de deux, l'autre ne
comprendra pas pourquoi on lui reproche maintenant des comportements qu'on
ne lui a jamais reprochs jusqu'ici. Le timing est primordial : plus vous recadrez
vite, plus c'est facile de le faire. Voil donc la vritable source de motivation
recadrer : tuer dans l'ceuf un conflit potentiel avant q u'il ne s'e nvenime. Pensez
que vous ne faites pas ces efforts pour les beaux yeux de votre col laborateur,
mais pour atteindre votre objectif : rectifier les choses sans passion excessive,
et en maintenant la relation. I nd ispensable si l'on se place dans une logique de
long terme.
Le non-verbal est cl
Le choix et l'ordre des mots ne jouent qu' 20 %, le non-verbal 80 % ! Autrement
dit, je peux trs bien rciter le texte du DESC avec un ton agressif et des yeux
remplis de ddain, ou l'i nverse avec des hsitations, une ja mbe qui s'agite
frntiquement et des yeux qui regardent le plancher : malgr les mots j ustes,
je cours l'chec. D'o l'intrt d'exprimer des sentiments authentiques.
Un outil tout-terrain
Le DESC est aussi efficace dans toutes les situations o vous ressentez qu'il est
temps de di re les choses , que ce soit un collgue, suprieur, voisin, commer
ant, un type qui vous double dans la file, etc.
Et il s'avre utile pour a nnoncer une mauvaise nouvelle. Dans ce cas, comme
l'interlocuteur n'a rien se reprocher, le DESC devient :
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description de la conjoncture : l'entreprise fait des pertes de x mill ions d'euros ;
l
_!!!
w
LU
g.
(.!)e
Cl
exprimer son sentiment : je me sens mal l'aise, mais c'est mo n rle de te le

d i re (si c'est vrai seulement - on ne simule pas des motions) ;
solution ou pl utt consquences de la conjoncture : tu ne seras pas augment
cette a nne, c'est la premire fois en dix ans ;
l Voir la notion de timbres en analyse transactionnelle.
39
flCHE 3 '0 dture. . wk. eK ail oo !

.
..
consquences ou note positive : on fait tout pour que la croissance revienne,

il faut tenir bon.
Surtout viter les passages de pommade du style tu es le meilleur,
mais tu dois partir . On se parle entre adultes, qui savent que la vie
n'est pas toujours d rle. Regardez cette scne o un responsable
n'ose pas annoncer une mutation et s'embourbe. Vous riez ? C'est
un cas tir du rel !
r----..11 POUR R[SUMER 1.,___
___,
_
_
_
_
_
_
_
Le DESC est un outil simple et utile pour annoncer des messages difficiles.
Attention : i l se prpare en amont ! Si on devait ne retenir que trois choses
sur le DESC, ce serait :
la posture joue 80% : l'important est de s'affi rmer sans dnigrer l'autre
(assertivit) ; respecter l'ordre des tapes aide pour 20 % ;
un DESC s'adapte en fonction de la tension, de l'interlocuteur, de l'histo
rique de la relation : servez-vous-en comme d'une bquille et non comme
d'une formule mathmatique ;
vi
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0
1....
>w
l.J'l
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Ol
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>Q.
0
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le DESC est utile bien au-del du simple recadrage managrial. I l permet

d'exprimer tout type de ressentiment en minimisant le risque de conflit.
1
g.
\..'.)e
UJ
LEVR 1 > Rf CIS OR NOT PRfCIS
Dur dur d'tre assertif lorsque

l'on a des messages dlicats
faire passer... Mais bonne
nouvelle : cette posture
assertive n'est pas in ne et
se travaille trs bien. Si je
m'entrane pour cultiver un
esprit force tranqui l l e ,
j'augmente considrablement
mon assise relationnelle.
(f)
Q)
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a.
0
u
Le DESC lui aussi se travail le.

Et plus vous en ferez, plus
vous gagnerez en temps, en
aisance et en nergie lorsqu'il
vous faudra recadrer. Dans les
exercices qui suivent, nous vous
proposons ainsi de travailler
votre prcision, ainsi que de
drouler des DESC dans
des situations frquentes de
recad rage. Chaque situation
a sa petite particularit qui
pimente le jeu ... (Et surtout qui
met en avant l'importance de la
prise en compte du contexte et
de l'intel ligence situationnelle.)
vous de la dcouvrir !
Les phrases que vous allez voir sont

elles suffisamment prcises pour
amorcer un DESC ? Si oui : validez. Si non :
transformez-les en phrases prcises et
objectives.
LEVR l > l[ QUARTf DANS l'ORORE

Votre mission : dire M ichel qu'il est
agressif en runion. Parmi toutes ces
phrases, trouvez la bonne combinaison.
LEVR 3 > MAUVAISES PISHS

Dites Agns qu'elle est lente de trois
manires : agressive, fuyante et assertive
(DESC).
LEVR > lE GUICHn VOISIN

Votre col lgue du guichet voisin prend
des pauses trop longues, vous laissant
grer l'quivalent de deux files d'attente.
Comment le recadrez-vous, d'autant que
votre chef ne lui dit rien ?
LEVR 5 > AUJOURD'HUI. Jf RECAORE MON BOSS

Votre chef est... bordlique. Ses
informations ne sont pas claires, vous avez
du mal savoir ce qui est prioritaire et
comprenez mal les objectifs qu'il vous fixe.
Comment l'exprimer ?
LEVR 6 > MAUVAISE NOUVHLE

Soyez plus courageux que le comdien de
la vido et annoncez Martine sa mutation
Roubaix l'aide d'un DESC.
Vl
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1....
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e'eal rut igemt 1
Hgocielt pot11t rut ClCC01UL
,
WUl WUl
-
n ngo, personne n'a envie d'tre le pigeon : on prfre de loin tre un killer !
t pourtant, l'un et l'autre passent ct des meilleures opportunits... L'universit
de l-larvard a dvelopp dans les annes 1980 une mthode de ngociation
devenue une rfrence : la Ngociation Raisonne1 . Cette mthode s'applique
particulirement toute interaction dans laquel le la hirarchie ne joue pas et
o aucune partie ne doit obir l'autre tout prix. C'est le cas de la majorit de
vos ngos internes, non ?
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>o.
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u
Alors, curieux de voir comment crer ce fichu

win-win ? Cette chose dont on parle, mais
qu'on ne voit jamais ? Pour commencer, voici un
rsum de la mthode en moins d'une minute
trente. Top chrono !
_!!!
w
LU
g.
e
(.!)
Cl
R oger Fisher et William L. Ury, C omment russ ir une ngociation, S eu i l , 1981, dernire dition 2006.
L'approche, plus que morale ou thique, est avant tout pragmatique (made in
USA) : un interlocuteur plum se vengera ds qu'il le pourra ; or je peux obtenir
autant, voire plus, sans prendre ce risque. Ouvrons la bote outils voque
dans cette vido.
JE SUIS ASSERTlf
En ngociation, il y a les durs, les killers qui pourrissent la relation et bl uffent
pour obtenir de meil leures conditions. Les deals qu'ils arrachent sont fragi les,
car leurs interlocuteurs auront cur de se venge r et le feront ds qu'ils le
pou rront. l'inverse, il y a l es gentils Bisounours , qui vont tre l'coute des
intrts d'autrui, au dtriment des leurs ...
L'assertivit, a n'est ni tre un killer, ni tre un pigeon : c'est la capacit
dfendre ses d roits tout en respectant ceux des autres. Attention, cela est trs
rarement inn et cette posture se travaille : soyez assidus aux exercices proposs
plus bas !
I l lustrons : un appartement vous plat, mais il vous parat trop cher.
Attitude " killer 11
Je dvalorise la maison pour intimider l'autre et

faire baisser le prix :
Vous l'entretenez mal cette maison, qu'est-ce que
c'est que cette charpente, c'est du mauvais travail...
il faut baisser votre prix.
Rsultat : le vendeur se tend, il ne signera que s'il
n'a pas le choix. On marchande, c'est une guerre de
concessions.
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Attitude assertive
Je s are le problme de la relation :

Ja ore votre maison, 'aimerais beaucoup l'acheter.
j
Je vous propose d'tab lir ensemble un prix juste au
regard de critres objectifs.
Rsultat : la relation est prserve et le problme du
prix est mis sur la table sans violence ; on ngocie.
La bonne posture adopter, et c'est le fondement de la ngociation raisonne,

c'est de sparer le problme de la relation : soyez D U R avec le problme et
DOUX avec la relation. Vou s n'en serez que gagnant ! Et si vous ne parvenez pas
un accord, au moins, vous partirez le cur et l'esprit tranquilles .
J[ DONNE DES CRITrRfS OBJfCTlfS

Pour dpassionner la relation, votre meil leure arme est de vous appuyer sur des
critres objectifs1 .
Objectif = Accept par l 'autre comme l ogique.
Comme vous l'avez compris, un critre objectif est une rfrence commune
accepte par les deux pa rties. Le but de cette objectivit est de sortir du
marchandage (= guerre de concessions) pour dfinir un prix fond sur le bon sens.
Des exemples de critres objectifs !
Pour quel march ?
Pas bien...
Bien !
Les voitures d'occasion
Le prix que mon beau-frre

a pay pour sa Rl9 l'anne
dernire.
L'art
Ce que j'prouve en regardant

la toile.
Si le peintre est cot, sa cote
Les biens immobiliers
La somme que je suis prt

payer, l'argent que j'ai
disposition.
Indices lnsee ou PAP
L:Argus
t s'il n'y a pas de critre de rfrence, alors ? Voici un exemple

tir du rel :
Cet exemple vous parat tir pa r les cheveux ? vous de contre
carrer ce critre en montrant qu'il n'est pas objectif selon vous et proposez-en
un autre.
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1....
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Le talent du ngociateur rside plus dans sa capacit faire accepter ses reve n
dications comme logiques, pl utt que dans sa puissance d'intimidation.
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1 Cf. fiche 2 , Grer les conflits interpersonnels, donner des critres objectifs correspond l'tat
Adulte.
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Exemple :je veux vendre ma maison 200 000 , car mon projet dans le Cantal
cote 160 000 plus 40 000 de travaux.
J'ai tout gagner donner cette information. Avec un peu de chance mon
acqureur travaille dans le BTP et a des remises sur le matriel. S'il a du mal
payer 200000 cash, je pourrai baisser un peu mon prix sans perdre un
seul euro, en me rattrapant sur le prix du matriel.
Pas d'intrts exposs, pas de solutions cratives possibles.
lA ATNA :
BEST ALTERNATIVE TO A NEGOCIATEO ACHEEMENT
BATNA, c'est le mot savant pour dire plan B . C'est ce sur quoi vous vous rabat
trez si la ngociation choue. Qui a le pouvoir en ngo ? Les killers rpondront :
Celui qui crie le plus fort ! En fait, le pouvoir appartient celui qui a la meilleure
BATNA ... Logique ! Si vous venez visiter ma maison, je me sentirai plus en confiance
si j'ai dj dix offres fermes que si vous tes ma premire visite en un an ... Sauf
qu'a priori, je ne peux rien y faire : les BATNA s'imposent nous sans qu'o n puisse
agir dessus. Deux choses nanmoins que l'on peut faire au niveau de la BATNA :
ne jamais dvoiler sa BATNA, car l'autre en tirera parti. Par contre, vous pouvez
tenter de dcouvrir celle de l'autre en posant des questions. Attention ne
jamais bl uffer en s'inventant une BATNA : c'est un jeu trs dangereux !
tout faire pour se crer des BATNA. Au tennis, tant que l 'on n'a pas gagn, on
peut encore perd re le match. En ngo, tant qu'un deal n'est pas scell, il peut
encore avorter ; d'o l'intrt de continuer explorer plusieurs pistes.
vi
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1....
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Exemple frquent : un acqureur signe une promesse de vente et il a quarante

cinq jours pour trouver un crdit. Son conseiller bancaire lui assure l'oral
qu'il n'y aura aucun problme. Notre imprudent ne va pas chercher ailleu rs
et son banquier le fait gentiment poireauter. Au quarantime jour, il exige une
offre crite de son banquier, elle lui parvient avec un taux exorbitant. Plus de
BATNA, plus de chocolat... Trop tard.
Cl
Yl
lES O PTIONS
Une option est u n e solution crative q u i permet d'largir l e gteau plutt que
de le couper en deux. La dmarche est de se dire : Qu'est-ce que je pourrais
offrir qui me cote peu et qui apporte beaucoup l'autre ?
Dans l'exemple cit plus haut, faire profiter le vendeur de rductions sur le mat
riel de construction ne cote rien l'acqureur et l u i permet de faire baisser le
prix de la maison qu'il convoite. Encore une fois, les killers tuent dans l'uf de
nombreux deals qui auraient pu aboutir. Pourrissant la relation, ils ne peuvent
pas crer d'options.
Mais comment fait-on pour trouver des options ? Trouver des options est ... un
jeu ! En voici les rgles :
posez des questions, plein !
talez vos intrts ;
poussez l'autre taler ses i ntrts ;
recherchez un bnfice m utuel tout prix ;
partez du principe qu'il n'y a pas U N E bonne rponse une ngociation, mais
plein de solutions ...
i POUR R[SUHER 1
La ngociation raisonne est une mthode qui augmente la probabilit
d'accord entre plusieurs parties en dpassionnant la relation : DUR avec
le problme, DOUX avec la relation. ina lement, nous avons notre
disposition cinq outils rpondant trois enjeux majeurs en ngociation :
dpassionner la relation : par la posture assertive et les critres objectifs ;
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Q.
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u
se protger : en exprimant ses intrts et en trouvant/crant sa BATNA ;

augmenter le potentiel de deal : en recherchant des solutions cratives.
Y8
L[VEL 1 > OUT Of THE DOX

n ngociation, mon instinct d'animal
de la jungle me pousse encore me
dire que si l'autre gagne, alors je serai
soumis et perdant. Boooouh ... Ou
alors est-ce l'orgueil de l'tre humain
qui a besoin de pavoiser avec ses
trophes ? Ouais, j'te jure, je l'ai
aplati ! partir d'aujour 'hui, je
deviens raisonn ! nfin ... A partir
d'aujourd'hui, je m'entrane :
considrer qu'un deal qui ne
satisfait pas a ussi mon interlocuteur
est contraire mes intrts sur le
lo ng terme : je suis tourn 50 % sur
moi et 50% sur l'autre ;
tre prcis sur l'expos de mes
intrts sans jouer cache-cache :
je dis tout ce que je peux dire ;
revendiquer mes demandes sur la
base de critres objectifs, qui ne
dpendent pas de ma situation
personnelle, mais qui rpondent
une logique de bon sens ;
poser des questions pour dcouvrir
les intrts de mon interlocuteur ;
tre cratif en ngociation, mme
lorsque je suis sous stress et que
l'enjeu est fort, pour trouver des
options qui pourront agra ndir le
gteau et dbloquer le deal.
.
(f)
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0
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Reprodu isez ce dessi n sur une feuil le, puis

reliez les neuf points en seulement quatre
traits droits et sans que la mine de votre
crayon ne quitte le papier.
L[VEL l > SUR QUELS CRIURES ?

ntranez-vous trouver des critres
objectifs pour les marchs suivants. Soyez
inventif et trouvez au moins un critre
objectif. (Vous avez le d roit d'utiliser tous
les outils que vous souhaitez. I nternet par
exemple...)
L[VEL 3 > JACQUES A Oil JACQUES A TU

Voici une liste de phrases issues de
ngociations, entranez-vous sparer ce
qu'il faut dire (mes intrts) de ce qu'il
vaut mieux taire (ma BATNA, mes signaux
faibles).
L[VEL > OUH CHANTIER !

ntranez-vous anticiper les contraintes
de l'autre. ntrez dans la peau d'un chef de
chantier pour rsoudre cette nigme.
L[VEL 5 > HISTOIRES A TROUS

Trouver des options demande de librer
sa crativit. Dans cet exercice, trois
comdiens vont vous donner un dbut, un
milieu et une fin incongrus d'histoire. vous
d'inventer un lien logique entre ces trois
parties en quelques phrases seulement.
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flCHf 5
9e CMqJJteHd &mjowt3
!
fmd de
Mais je lui ai d it et rpt des centaines de fois...

Ce n'est pas d u tout ce que je vous ai d it, mon petit, faites donc un effort.
C'tait pourtant la slide 23 de ma prsentation !
Oui, vous l'avez dit. Oui, vous avez pourtant t clair. Oui, vous avez certai
nement raison. Et pourtant erv n'a pas reu le message... Mais erv n'est
malheureusement pas comme vous - pour le meilleur et pour le pire ! I l ne gre
pas les situations de la mme faon que vous, il n'a pas le mme mode de fonc
tionnement, ne s'intresse pas aux mmes aspects d'un problme. En bref, il a
une personnalit d iffrente de la vtre !
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Et finalement, si vous souhaitez faire passer efficacement un message, ce qui

im porte, c e n'est pas tant c e que vous avez dit que ce que votre i nterlocuteur
a entendu et compris. Alors, comment mettre tous les atouts de son ct pour
tre compris et suivi ?
_!!!
w
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g.
e
(.!)
Cl
51
lE MYST[RE O E l' AME >> HUMAINE

f Nf IN DVOIL ? NOT YET..
Avide de percer jour les secrets de l'me humaine, nous nous sommes choisis
comme premiers cobayes en se posant chacun LA question : qui suis-je ? En
qute de rponses, nous nous sommes plongs dans la jungle des tests de
personnalit pour essayer de comprendre qui nous tions, comment nous fonc
tionnions et au passage d'en apprendre un peu plus sur le fonctionnement de
nos congnres.
L'un d'entre nous tmoigne :
En passant le test Process Corn, j'ai t dclar "travaillomane", et en en
l isant l a description, je me suis franchement reconnu. Puis j'ai pass le test
lnsights, et j'ai appris que j'tais un "vert". Et l aussi, en en dcouvrant le
profil, je m e suis reconnu. Enfin, le test tvl BTI m'a dit que j'tais un "ENTJ".
Et l pareil, la justesse de la description m'a frapp. Puis la PNL m'a dclar,
entre autres, aud itif, mismatch, avec un schma de rfrence interne. L
encore, j'tais d'accord. Et ce moment-l, je me suis senti perdu ...
Trop d'infos tuent l'info. Sur le march franais, il y a prs de 70 tests de person
nalit recenss, qui donnent chacun une moyenne de 6 profils. Les combinaisons
sont infinies. Il y a de quoi devenir schizophrne ...
Vl
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0
u
La pl upart de ces tests de personnalit ont un point commun : i l s sont issus de

prs ou de loin des travaux du psychiatre et
psychanalyste Carl J u ng1 . et nota mment de
son ouvrage de rfrence en la matire, Types
.
voilacequejauraisdudire/chapitreS
.
l!l
psychologiques. En bref :
. ':. [!]
C a r l Jung, Types psychologiques, 1 9 21 . Dernire dition chez Georg, 1 997.
5Z
OUI MAIS COMMENT JE M'Y RETROUVE MOI ?

La plupart des gens, perdus face au nom bre et la complexit des modles, vont
adopter le mode pilote automatique pour grer leurs interactions profession
nel les. Leurs ractions vont tre guides inconsciemment par leurs instincts.
Si la situation les rend nerveux, ils vont s'nerver, si la situation les ennuie, ils
vont biller ou checker leurs mails, et si le courant passe naturel lement : coup
de bol, c'est merveilleux. Et ils ne mettront que peu en perspective leur mode
de fonctionnement et de raisonnement pour considrer le point de vue de leur
interlocuteur. Ce mode de com munication a le mrite d'tre authentique, et
peu fatigant. Mais il nous fait passer ct de trs nombreuses opportunits,
car notre instinct n'est pas toujours notre all i, en tout cas pas dans les relations
professionnelles.
Comment lire rapidement quelqu'un ?
Pour tre efficace, j'ai besoin d'tre pragmatique et de comprendre dans une
situation donne, un m oment donn, quelle est la proccupation de mon
i nterlocuteur, et son tat d'esprit. Je ne cherche pas comprendre quel trau
matisme de la petite enfance explique son aversion pour les carottes rpes,
ni le manipuler, j'essaie de concilier des intrts ventuellement divergents
et de nous rassembler autour d'un objectif commun, malgr nos diffrences de
fonctionnement.
En fait j'adopte une approche fonctionnelle de la personnalit de mon interlo
cuteur : j'observe la faon d ont il agit - ce qu'il fait, ce qu'il dit -, et j'envisage ses
actions du point de vue du rle qu'elles jouent pour lui (et pas pour moi), de leur
utilit, de leurs rapports avec ses besoins.
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Le kalidoscope
Cet outil1 propose d'observer et d'essayer de comprendre une personne en fonc
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tion de ses proccupations et des filtres de lecture q u'elle utilise pour dcoder
une situation. En bref, quelle est la question qu'une personne se pose face une
proposition ... Il y a quatre grandes questions, quatre grands filtres de lecture :
LU
g.
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Cl
Driv des travaux de Jung.
53
Mais comment on fait ?

Tout est dit... La personne s'interroge s u r les actions concrtes mener pour
atteindre un objectif et sur les ressources sa disposition. Rver, c'est bien ...
mais concrtement, comment on fait pour que le rve devienne ralit ? Quel
est le process ? Combien de temps on a ? Qui est disponible ? Comment on
s'organise ? Quel est le budget ?
La proccupation du Comment ? amne les personnes tre concrtes,
rflchies et mthod iq ues. Les informations factuelles sont p rivilgies, les
propositions demandent tre tayes. t ce pour qu'un contrle puisse tre
exerc, en vue de garantir le bon droulement des oprations, et la prise de
dcisions adaptes.
Le filtre Comment ? a tendance provoquer ce genre de comportements :
Dans les mauvais jours
Dans les bons jours
Prudent
Prcis
Rnchi
1 nterrogateur
ormel
Analytique
Rasoir
Indcis
Suspicieux
roid
Rserv
Bon, concrtement, c'est quoi l'objectif ?

La personne a besoin de savoir vers quoi on va, qu'est-ce qu'on cherche faire.
Peu importe la manire d'y arriver, ce qui est important c'est la vision globale !
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La proccupation du Vers quoi ? amne les personnes tre ambitieuses,

exigeantes et volontaires. lie favorise l'envie d'agir et l'imagination : rien ne
parat premire vue impossible. Ce filtre est source d'inspiration et d'adhsion :
la personne fdre les gens autour d'un projet ambitieux et visionnaire, donc
sti mulant.
54
Le filtre Vers quoi ? a tendance provoquer ce genre de comportements :

Dans les bons jours
txigeant
Dtermin
Volontaire
Avis
Comptitif
Leader
Agressif
Inquisiteur
Dirigiste
Autoritaire
Intolrant
Juge vite
Avec qui on le fait ?

La personne accorde beaucoup d'importance sa relation avec les autres : q u i
sont les personnes impliques ? Que pensent les gens d e moi ? Quelle image
est-ce que je renvoie ?
La proccupation du Qui ? amne les personnes s'intresser la vie des
autres, les mettre l'aise, ce que rgne une bonne ambiance , et les rend
particu l irement attentives au ressenti et aux expressions non verbales.
Le filtre Qui ? a tendance provoquer ce genre de comportements :
Dans les bons jours
Sociable
Dynamique
Dmonstratif
tnthousiaste
Persuasif
txpressif
Nerveux
Agit
Indiscret
txtrava nt
lmpulsi
Clanique
Et pourquoi on le fait ?
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La personne a besoin de com prendre la logique des vnements pour leur

donner du sens. Elle accorde de l'importance aux principes et aux valeurs.
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Cl
La proccupation du Pourquoi ? amne les personnes tre poses, prendre

du recul pour valuer une situation : elles ont besoin de mesurer le pour et le
contre avant de passer l'action pour tre certaines d'adhrer et de s'engager.
Elle suscite l'empathie et un souci de justice.
55
Le filtre Pourquoi ? a tendance provoquer ce genre de comportements :

Dans les bons jours
Attentionn
tncourageant
Aimant partager
Patient
Complaisant
Dtendu
Docile
Mielleux
Dpendant
tntt
f-lsitant
Le kalidoscope propose d'adopter un processus dynamique de comprhension

des personnes : pour s'adapter efficacement son interlocuteur, il est essentiel
d'tre dans le prsent plutt que dans l 'a priori, d'observer l'autre et de se fier
son intuition. Plutt que de coller une tiquette sur une personne, je m'int
resse son filtre de lectu re de la situation ici et maintenant, car ce filtre va
changer pour une mme personne en fonction des situations.
En images, voyons comment un mme chat peut tre vendu quatre
personnes ayant des filtres diffrents :
JOUONS AVfC LE KAL[IOOSCOPE !

Une fois que j'ai compris l a faon dont mon i nterlocuteur voit les choses, j'ai
davantage de billes pour m'adapter efficacement et me faire comprendre. Comment
s'adapter ? Eh bien nous revenons la dmarche du comdien-i mprovisateur...
le triple A !
0 Analyser : sur quoi dois-je porter mon attention pour reconnatre le filtre de
quelqu'u n ?
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la question qu'il pose tout le temps, elle rvle sa proccupation : Vers quoi ?
Pourquoi ? Comment ? Qui ?
sa manire de prsenter les choses ;
son entre en matire ;
son attitude corporelle.
56
f.) Accepter : Mon interlocuteur n'est pas comme moi. Ni mieux ni moins bien,
simplement avec des proccupations et un mode de fonctionnement auxquels
j'ai intrt m'adapter pour me faire mieux comprendre. Il est tentant de penser
que nous avons raison, et que nous avons raison de faire comme nous faisons...
Malheureusement, il va fal l oir faire le deuil de ce monde idal dans lequel il y
aurait u n mode de fonctionnement optimal auquel il faudrait se conformer pour
russir.
9 S'adapter : quelles sont les postures efficaces face aux diffrents filtres ?
ace au filtre
tre bien prpar et organis

ttre structur
tre logique et prcis
Avancer des preuves
Digressions personnelles
Se montrer trop familier, le
toucher
Traiter avec dsinvolture les
sujets process
Avancer des choses la lgre
Vers quoi ?
la vision
tre direct et prcis

ttre bref, brillant et le valoriser
Se concentrer sur les objectifs
et les rsultats, la manire d'y
arriver importe peu!
tntre en matire : directe et
professionnelle
siter ou dtailler
Se laisser aller aux motions
tssayer de lui imposer un point
de vue
Oui?
la relation
tre amical et sociable

tre amusant et stimulant
tre ouvert et souple
ttre cratif et original
L'ennuyer avec des dtails

Lui imposer une routine
Lui demander de travailler seul
Lui demander un travail trs
structur
Pourquoi?
la philosophie/la logique
Donner du sens aux dcisions

prises, aux actions
Adopter son r hme, tre patient
.
S intresser ui
Le pousser prendre des

dcisions rapides
Les surprises de dernire minute
Directivit et prcipitation
Oublier de tenir ses promesses
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J'vite
Comment?
la procdure
=
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Je privilgie
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Analyse, accepte, adapte. Analyse, accepte, adapte. Le processus est permanent,

souvent rapide, et permet d'tre constamment connect avec un interlocuteur,
une situation. J'ai ainsi plus de chance de communiquer efficacement parce
que je reste pertinent vis--vis des proccupations de mon interlocuteu r, de
ses motivations et de ses freins, dans une situation donne un moment donn.
..-i POUR R[SUMER !i------____,

Les person nes sont complexes, variables, et mme si des a rchtypes
s'observent, aujourd'hui aucun modle ne permet vritablement de dfinir
une personnalit et de prdire son comportement.
S'adapter au profil de son interlocuteu r un i nstant t permet d'tre mieux
compris et plus efficace. Il ne s'agit pas de manipuler l'autre, mais d'adopter
son point de vue pour qu'il comprenne le mien.
L'adaptation l'autre est un processus dynamique qui tient compte en
permanence de la situation au prsent. Dommage, a ne sera pas possible
- en tout cas pas efficace -, de coller une tiquette quelqu'un ...
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LEVR 1 > IOENTlfICATION DES PRoms

Qu'est-ce qu'il dit ? Identifiez le
filtre dominant du personnage
I"ecran.
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Dveloppez votre kalidoscope en

travaillant d'abord sur vous : quels sont
les attitudes et les d iscours de votre
i nterlocuteur qu i vous touc hent et
vous plaisent ? Qui vous agacent ou
vous ennuient ? Un bon learning pour
comprend re l'attitude des autres vis--vis
de vous ensuite.
LEVR l > A fAIT RAIZ' !
Au dbut, c'est parfois difficile d'tre dans

l'analyse l'instant t. Commencez par
refaire le match aprs coup : en sortant
d'un rendez-vous ou d'une runion,
identifiez ce qui a bien march avec Untel
et pourquoi. Et inversement ce qui n'a
pas march. Essayez de retrouver les
i n dices qui ont pu vous chapper. Une
fois que vous vous sentez prt l'analyse
en temps rel, faites l'exprience d'tre
attentif aux filtres de vos interlocuteurs
pendant une demi-journe, par exemple.
a demande beaucoup de concentration
et a fatigue un peu plus que de tout faire
l'instinct, mais au moment de l'addition,
a vaut le coup.
Sur un sujet donn, briefez

un collaborateur en tentant
de susciter sa motivation, en
seu lement trois phrases.
Pour faire en sorte que le

courant passe, associez
ces compliments au filtre
correspondant.
LEVR 3 > fN 3 PHRASES
LEVR > HLTRES EN RAfALE

Vous al lez voir un sujet
apparatre. Tentez de nous
convaincre, en ada ptant votre
d iscours au filtre qui s'affiche
l'cran. Attention ne pas
perdre le fil !
LEVR 5 > lE DISCOURS A

CERVfAU TOTAL
Prenez la parole sur le sujet
indiqu. Saurez-vous jongler
entre les quatre filtres en
seu lement deux minutes ?
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lmCOJle b ail amWt 1
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Mauvaise nouvelle : les aigrefins et manipu

lateurs en tout genre sont nombreux dans les
couloirs de nos entreprises.
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Ce manipu late u r fait partie des manipula

teurs en carton . Il se dit : Facile ! Je vais le flatter et il va me donner ce que je
veux... C e stratagme, facilement dcelable, fonctionnera peut-tre une fois,
mais aura l'avantage de vous faire rire ds la seconde tentative. Ici, nous allons
parler des manipulateurs tombs du ct obscur de la force : ceux qu'on ne voit
pas manipuler tellement il fait sombre ... Intelligents, trs observateurs, ils ont
une connaissance fine de l'me humaine : ils savent exactement sur quel bouton
appuyer pour faire monter ou descendre votre ascenseur motionnel et savent
utiliser des mthodes d iffrentes pour chacune de leurs victimes. C'est pourquoi
ils sont dangereux et difficiles djouer...
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61
lA MANIPUlATION, ClST QUOI EXACTEMENT l

O s'arrte la force de persuasion, et o commence la manipu lation ? Inviter
un prospect dans un gra n d restaurant pour lui dballer votre a rgumentaire :
manipulation ou persuasion ? Se dbarrasser d'une tche qui vous gonfle en la
refilant tout sourire votre collgue : manipulation ou persuasion ?
L'escalade d'engagement : le pige fatal ...
Dans l'inconscient collectif, l'art de la persuasion serait plus noble, li au dbat
d'ides, tandis que les techniques de manipulation seraient mal vues, lies au
mensonge et l a tromperie. Socrate !'Orateur versus Arlequin le fourbe. OK .
Ma is a ne donne pas une dfinition prcise... Depuis les annes 1940, des
chercheurs en psychologie sociale se penchent rgulirement sur la question.
Les plus connus, Joule et Beauvois1 , amnent une dfinition scientifique de la
manipulation qui est assez limitative, mais qui a le mrite de poser les choses.
Pour eux, la manipulation tient en trois critres :
un acte volontaire de piger de la part du manipulateur ;
ne reposant pas sur l'argumentation orale ;
dans lequel l e manipul ne sait pas qu'il cde et se croit libre de son choix.
La notion cl retenir est celle de l'escalade d'engagement ; c'est--dire que
l'tre humain, lorsqu'il s'investit volontairement dans une action, va naturellement
persvrer dans sa voie en se disant : Je n'ai pas fait tout a pour m'arrter l !
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xemple : dans l'eau, votre ballon gonflable s'loigne petit petit de la plage.
Plus vous nagez pour le rattraper, et plus il drive : quel moment dci
dez-vous de renoncer en regagnant le bord ? On observe scientifiquement
que l'individu qui a t forc ou incit par une personne externe se jeter
l'eau renoncera vite quand il ralisera le danger. l'inverse, celui qui aura
dcid de lui-mme d'aller chercher le bal lon se mettra en danger de noyade
bien plus facilement en se disant : Je n'ai pas nag j usqu'ici pour rien.
Robert-Vincent Joule et Jean-Lon Beauvois, Petit Trait de m anipulation l'us age des h onntes
gens, Presses universitaires de Grenoble, 1 988.
6Z
Pour Joule et Beauvois, les techniques de manipulation visent, sous diffrentes

fo rmes, exploiter cette facette de la nature humaine pour extorquer des
comportements leur avantage. Cette dmarche est donc contraire l'thique
parce qu'elle exploite l'inconscient alors que la persuasion tente de convaincre
en accdant la raison .
Concrtement, a donne quoi ? Dans la plupart des cas, un comportement
prparatoire est demand au manipul (donner l'heure, ouvrir sa porte, signer
u n e ptition, donner son mail ...) en prenant bien soin de lui laisser le choix afin
qu'il rentre de l ui-mme dans une dmarche d'investissement, en vue de dclen
cher une escalade d'engagement. Dans un deuxime temps, le manipulateur va
russir obtenir quelque c hose que le manipul a u rait probablement refus si
on le lui avait demand directement (acheter une encyclopdie, acheter cette
veste non solde qui va si bien avec ce pantalon sold, faire un don ... ).
Une vision relle... mais partielle
La dfinition classique de Joule et Beauvois nous semble trop rductrice, car on
peut manipuler en jouant sur d'autres failles que l'escalade d'engagement, telles
que l'intimidation, la c u l pabilit, l'espoir, la dcharge positive de se voir en
sauveur, en gnie, en bienfaiteur, en justicier, etc. Et dans ces modes de manipu
lation, l'art oratoire et la posture jouent fond. Pour trancher le dbat thorique,
on vous proposera donc cette dfinition de la manipulation : tenter sciemment de
faire accepter quelqu'un q uelque chose qu'il aurait probablement refus si on le
lui avait demand de manire directe et dpassionne.
Un psychologue amricain1 a d'ail leurs cartographi ces autres types de mani
pulation, bass sur la posture. Nous les avons flashs !
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Everett L. Shostrom, /vlan the /'1anipulator, Bantam, 1 980.
63
Les actifs
Ils utilisent nos motions ngatives (peu r, culpabi lit, etc.).
Le dictateur : i l grossit sa puissance, il domine et ordonne. I l n'hsi
tera pas parler au nom de grands principes moraux. Il joue sur votre sens des
responsabilits.
Le calculateur : il vous contrle, trompe, flatte et ment et cela ressemble de
la sduction ! 1 1 joue sur votre besoin d'admirer et d'tre admir, et sur la peine
que vous auriez baisser dans son estime.
La brute : il est agressif, cruel et humilia nt. Il n'hsite pas menacer : c'est cel u i
d u des dizaines d'autres attendent devant m a porte pour prendre ta place !
I l joue sur votre peur de l'incertitude.
Le juge : il se mfie de tout et culpabilise facilement son interlocuteur. t surtout :
il sait tout ! I l joue sur votre facult vo us dvaloriser et perdre confiance.
Les passifs
I l s surfent sur nos motions positives (empathie, envie d'tre u n
sauveur, un hros).
La victime : il exagre sa sensibilit, fait cel u i qui a ou bli, n'avait pas entendu ,
qui est encore la proie d'une injustice ! I l joue sur votre gentillesse.
Le dpendant : il veut vous faire piti pour que vous lui portiez assistance,
pour que vous le dupiez mme ! Pourvu que vous fassiez son travail sa place...
ternel enfant, il joue sur votre affect et votre facult tre la maman/le papa
de tout le monde.
L'aimable : c'est le plus gentil et le plus aimant des tres humains. C'est le bon
gars par excellence, celui qui n'offense pas et... qui ne prend jamais parti. Il joue
sur votre navet considrer qu'une personne gentille est forcment vertueuse.
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Le protecteur : i l ne juge ja mais, mme q uand il y a faute. I l souffre mme pour

les autres ! Il joue sur votre sens de la loyaut puisque vous lui tes toujours
redevable de vous avoir aid/cout/conseill un moment ou un autre.
Vous avez dj crois un ou plusieurs de ces profils, non ?
64
MAIS ALORS, COMMENT OJOUER

LA MANlULATION (
La manipulation endort le libre arbitre du manipul. La cl pour la djouer
serait donc de se rveiller , c'est--dire de reprendre possession de sa raison.
Pour cela, on peut combiner deux approches :
Connatre sa corde sensible
Nous sommes tous plus ou moins sensibles certains types de manipulateurs, et
il est fondamental de savoir lesquels. Les manipulateurs lancent des appts : J'ai
besoin que tu me sauves la vie ... , Passez immdiatement dans mon bureau
Agns... . Si l'interlocuteur ne mord pas, tout s'arrte, car la mani pulation est un
jeu psychologique1 ; et il faut tre deux pour jouer. Avez-vous plutt tendance
tre intimid par les manipulateurs actifs, ou au contraire attendri par les mani
pulateurs passifs ? Une fois que l'on a identifi son point fai ble, c'est un warning.
Un pome de Portia Nelson i l l ustre bien la dmarche qui consiste se dtacher
pour prendre du recul :
Je marche dans la rue...
Il y a un gra nd trou dans le trottoir :
Je tombe dedans.
Je suis perdue... impuissante
Ce n'est pas ma faute.
I l me faut d u temps pour en sortir.
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Je marche dans la mme rue.

I l y a un gra nd trou dans le trottoir :
Je fais semblant de ne pas le voir.
Je tombe dedans nouveau.
J'ai du mal croire que je suis au mme endroit.
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Au sens de l'AT (cf. formule de jeu d' ric Berne). vrai dire, seul le manipul est dans un jeu. Le
manipulateur poursuit une stratgie consciente.
65
Mais ce n'est pas ma faute.

I l me faut encore longtemps pour en sortir.
Il y a un grand trou dans le trottoir :
Je le vois bien.
J'y retombe quand mme... c'est devenu une habitude.
J'ai les yeux ouverts.
Je sais o je suis.
C'est ma faute.
J'en ressors i mmdiatement.
Il y a un grand trou dans le trottoi r :
Je le contourne.
Je prends une autre rue ...
Sortir du casino
Pour reprendre la thorie de l'escalade d'engagement de Joule et Beauvois,
il faut tre capable de prendre sa perte en regagnant le rivage ou en sortant
du casino.
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Vous remarquerez que, dans un casino, le stand pour acheter des jetons n'est pas
en plein milieu du casino, avec des l umires qui scintil lent et des rductions de
type pour 10 jetons achets, 1 offert la nces au micro comme au supermarch.
Non. Ce stand est discret, sobre, presque cach. Le personnel transforme vos
billets en jetons froidement et sans faire de commentaires. Tout cela est vou l u
bien sr. Pour activer l'esca lade d'engagement, i l faut imprativement q u e vous
fassiez vous-mme le choix d'investir.
Pour sortir de l'escalade d'engagement, posez-vous cette question trs rgu li
rement : st-ce que je fais cela parce que je le veux vraiment, ou bien suis-je
victime de mes motions et de ma peur d'admettre q ue j'ai fait fausse route ?
Le cas chant, j'accepte d'avoir perdu du temps, de l'argent ou de l'nergie : je
prends m a perte et je sors d u casino. Une autre question au pouvoir rveillant
66
serait : Si l'on m'avait demand de faire a au tout dbut de la relation, est-ce

que j'aurais dit oui ?
Et je fais quoi quand je dcouvre qu'on me manipule ?
Sachez que vous ne parviendrez pas changer un manipulateur. La seule chose
que vous pourrez faire, c'est l'empcher de vous manipuler, vous. (Prvenir les
copains, c'est bien aussi ...) Comment ? Tout dpend du degr de manipulation :
Je dpassionne la relation en restant factuel
En bref, je montre que je ne mords pas l'appt qui m'est lanc. Exemple :
Si tu conti nues me soutenir, Martin, j'ai de grands projets pour toi.
- Pourrais-tu prciser ce que tu entends par "grands projets" ?
La rponse attendue qui i ndiquerait a u manipu lateur que a mord serait
pl utt : Oh patron, je vous suivrais au bout du monde, je suis si honor d'tre
vos cts. Souvent, ne pas mordre l'appt suffit tout dsamorcer, les prda
teurs prfrent les proies faciles et cha ngent assez vite de cible. Je montre en
quoi la demande n'est pas recevable et/ou logique et je recadre sans passion :
Monsieur Dupont, vous me parlez de "grands projets" depuis deux ans etje
dois vous di re que je ne suis pas sensible ce genre de messages. Je prfre
les petits projets tangibles aux grands projets hypothtiques.
Je serre bien mes lacets et je me barre en courant
Parfois, quand la pathologie est trop svre, la fuite est le seul moyen de vous
extraire des griffes d'un m a n ipulateur. La sant mentale avant tout ! Et comme
diraient nos a m i s de !=ort Boyard : S ors, sors, sors !
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67
r------li POUR R[SUMER !-------.

Manipuler, c'est utiliser la corde motionnelle de son interlocuteur pour
obtenir son adhsion. Pou r djouer la manipulation, il faut :
bien connatre ses fa i l l es pour l es reprer et activer u n warning
ATTNTION-AMON ! Observez-vous, remmorez-vous les fois
o vous avez eu le sentiment de vous faire avoir pour identifier le type
d'appt auquel vous tes sensible.
se protger : en dpassionnant la relation ou, l'extrme, en y mettant

un terme. t gardez l'esprit que les manipulateurs prfrent souvent
les proies faciles : montrez un peu les dents et ils fileront voir ailleurs.
JHH AUSSI UN
COUP ffIL A...
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La fiche 3, Passer des messages difficiles
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L[VEL 1 > IOENTlfICATION DES PROFILS
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Vous tes inspecteur la b rigade

financire en charge de la traque
des faux-monnayeurs et hackers de
transactions virtuelles, que faites
vous pour djouer l'inventivit
des gangsters ? Vous apprenez
faire comme eux pour avoir un
coup d'avance et savoir o ils vont
taper... Eh bien, pour djouer la
manipulation, idem. La meilleure
manire de djouer les piges qui
vous sont tendus, c'est d'apprendre
les reconnatre. En identifiant
les procds manipulatoires, vous
serez en capacit de contrler
votre escalade d'engagem ent et
vous vous sentirez plus libre et plus
sr dans vos choix. Vous serez en
mesure de revenir sur une dcision
et d'analyser les situations avec
plus de recul. Pour reprendre le
pome cit plus haut, vous saurez
reprer et viter les trous dans la
rue .
1
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Regardez ces huit portraits.

Saurez-vous reprer les procds
manipulatoires utiliss ?
LEVEL l > LA O TOUT BASCULE...

Regardez ces vidos et trouvez
quel moment on entre dans un
procd manipulatoire.
LEVEL 3 > HALTE A LA rARANO

Selon les diffrentes situations
prsentes, faites le tri entre
manipulation et persuasion.
LEVEL > INTERVENTION IMMfDIATE

Tuez dans l'uf la manipulation en
dpassionnant la relation : refusez
les perches qui vous sont tendues
en dsamorant.
LEVEL 5 > SORTIR DU CASINO

Jouez Qui veut gagner des
millio ns sur I nternet et testez
votre capacit appuyer sur la
case repartir avec ses gains au
lieu de risquer de tout perdre !
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f ICHE 7
qu'cm ail a aaap
Fixeit rut oh. de ffUUt ,,,&e
Passer le bac, obtenir sa l icence de maths avec mention, partir en vacances au
Vietnam, trouver un job intressant, repeindre la salle de bains ... les objectifs
font partie intgrante de nos vies, aussi bien professionnelles que personnelles.
Les objectifs jalonnent nos parcours, nos projets, court terme, moyen terme,
long terme, ils sont partout ! L'o bjectif est un cap, une direction permettant
d'avancer et de passer l'action. Et comme le disait le grand Sun Tzu dans son
Art de la guerre Celui qui n'a pas d'objectifs ne risque pas de les atteindre !
Trs bien, mais dans ce cas, alors que a fait trois semaines que j'ai demand
Graldine de me renvoyer son rapport asap1 , comment se fait-i l qu'elle ne me
l'ait toujours pas envoy ?
AH QU'IL EST BON Of f IXf R UN OBJECTlf !
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Fixer un objectif, c'est u n peu comme fixer les rgles du jeu. Si les rgles ne
sont pas claires pour tout l e monde, il y a de grandes chances que cela fin isse
en pugilat.
Mais non, tu n'avais pas le droit de construire deux htels rue de la Paix.
l
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g.
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(.!)
Cl
- Mais si, on a le droit de construire autant de maisons et d'htels que l'on veut.
- Mais non, c'est simplement que tu ne veux surtout pas me laisser la possibilit
de gagner, t'es vraiment un mauvais joueur !
As soon as possible - Ds que possible en anglais.
71
flCHE 7 Fawhu! qu.'tm ail a Maf>

Ah, les joies des dimanches en famille... Heureusement, il existe toujours la rgle
du jeu, qui permettra de trancher une bonne fois pour toutes, et de mettre tout
le monde d'accord1 . f=ixer les rgles, a ne parat
pas bien compl iqu, n'est-ce pas ? En tes-vous
si s r ? Preno n s tout de suite u n exemple
pratique.
Que peut-on voir avec ce test ? Cette fois, les rgles du jeu semblent claires
et prcises, et pourtant les rsultats sont tous diffrents. Que s'est-i l pass ?
C'est sr, les rgles taient dtail les, mais finalement elles n'taient pas assez
prcises. C'est en fait une situation relativement courante : penser que si c'est
clair pour nous, a l'est aussi pour les autres. Et pourtant, voil le rsultat : des
feuilles aux formes saugrenues, rien voir avec ce qui tait attendu ... car en cas
de directives floues, l'autre va faire quand mme, mais sa manire.
On s'aperoit donc bien qu'un objectif mal fix peut apporter des rsultats totale
ment inattendus, et ceci pour le meilleur comme pour le pire ! Le grand humoriste
Pierre Dac rsumait cela trs bien : Tout objectif flou conduit une connerie
trs prcise. C'est que fixer un objectif c'est bien, mais bien le fixer, c'est mieux !
QUELS AVANTAGES A f IXER UN O BJECTlf CLAIREMENT ?

Un objectif bien fix permet de poser les bases d'une gestion saine. En effet, il
doit dlimiter un cadre, rfrence laquelle i l est toujours possible de revenir
jusqu' ce que l'objectif soit atteint. videmment, ce cadre peut tre plus ou
moins large en fonction de la marge de manuvre que l 'o n souhaite laisser
celui qui doit l'atteindre.
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Il y a de nombreux avantages avoir un cadre clair. D'abord, le cadre rassure et

scurise. f=ixer un objectif prcis permet de canaliser les nergies en focal isant
l'attention, et d'inciter l'action en donnant une di rection. Ensuite, cela peut
galement renforcer la cohsion d'quipe en la fdrant autour d 'un projet clair.
Le cadre prcis permet aussi la crativit de s'exprimer. Loin d'tre une contrainte
i nhibante, le cadre offre une possibilit i nspirante de dvelopper sa crativit
l
Et il est temps de dconstruire une rumeur qui n'a que trop dur : on ne peut pas mettre plusieurs
htels sur une mme proprit au tv1onopoly !
lZ
dans les clou s . Prenons l'exemple des oulipiens, les membres de l'OUvroir de
Littrature POtentielle, ces auteurs frus de contraintes. Pour eux, la contrainte
devient le point de dpart mme de la cration, ce qui peut aboutir
un livre entier sans la lettre E comme La Disparition de Georges
Perec ! Voici un exemple en impro dans lequel la contrainte libre la
crativit :
En plus, le cadre permet de gagner du temps. Prendre le temps de bien fixer
ses objectifs gnre en effet un gain de temps par la suite. En donnant un cap
clair pour l'action, l'objectif permet d'viter les discussions, les marchandages.
Plus besoin de rexpliquer cinquante fois : une fois la rgle clairement tablie,
elle devient rfrence. En constituant un repre, le cadre facilite galement la
gestion des priorits. Enfin, le cadre protge la fois celui qui fixe l'objectif et
celui qui doit le remplir. Il s'inscrit dans les fondamentaux d'une communication
saine. Si les rgles du jeu sont claires, chacun sait quoi s'en tenir. Il est donc
ensuite toujours possi ble de se rfrer aux critres dfinis initialement pour
grer les dbordements, tablir les critres objectifs d'une ngociation ou tout
simplement pour rvaluer l'objectif et ventuellement le modifier.
La prcision est une cl fondamentale de la performance relationnelle. Elle se
dcline dans de nombreux outils. Voyons-en un qui peut servir tous les jours.
OUTIL MNMOTECHNIOU[ DE FIXATION

D'OBJECTlf EFf ICACE SMART
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I nspirons-nous de la sagesse d'un rel champion, et laissons quelques instants la

parole David Douillet : Pour atteindre l'objectif final, je me concentre d'abord
sur la prparation. Eh oui, pour bien fixer un objectif, rien ne vaut une bonne
prparation. Et pour cela, il existe un outil mnmotechnique devenu la rfrence
lorsqu'il s'agit de fixer un objectif, le SMART1 . Parfois simplifi en SMT, l'outil SMART
nous propose un cadre, justement, pour fixer les objectifs de manire efficace. Voici
les caractristiques de cet outil malin, ainsi que quelques-unes de ses variations :
LU
g.
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(.!)
Cl
Apparu la premire fois en 1 981 dans l'article de George T. Doran There's a S.tv1.A.R.T. way to
write management's goals and objectives publi dans Man ag em ent Review.
73
Qualit
Spcifique
(SpeciHc)
L'objectif doit
tre clair et
prcis
Mesurable
(Measurable)
Le rsultat
attendu doit
tre aisment
valuable
Atteignable
(Attainable)
Par la
personne
concerne
Raliste
(Relevant)
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L'objectif doit
pouvoir tre
atteint
Temporel/
tim
(Tlme bound)
tn un temps
dfini
Concrtement
Autres
attributs
Ouoi
Oui
O
Comment
Pourquoi
Simple
Chiffr
Quantifiable
Qualifiable
Critres
objectifs
d'valuation
xemple 1
xemple 2
Notre objectif est que

le produit Rakto passe
en numro 1 des ventes
en ligne sur notre site.
C'est le produit qui
eut faire la diffrence
ace la concurrence,
et aujourd'hui, il ne
reprsente que 1 % des
ventes.
J'attends de toi que

tu me rendes un
rapport incluant toutes
les modalits de
financement possibles
du projet X, pour
que je puisse ensuite
choisir l'option qui me
semble la meilleure.
Motivant
Nous pourrons suivre

l'volution grce nos
statistiques. Nous
devons arriver ce que
ce produit reprsente
10 % des ventes.
Je veux que ce soit

synthtique, donc
une dizaine de pages
suffiront, mais j'ai
besoin des analyses de
cot dtailles.
Comptences
adquates
Objectif ni
trop haut ni
trop bas
Ambitieux
Acceptable
Les rsultats pour le

produit Bobti avaient
t robants, le
chai enge est cette fois
un peu plus grand.
a rentre totalement
dans le cadre de tes
fonctions.
Contexte
favorable
Ressources
et moyens
allous
adquats
Rcompens
Nous allons vous

fournir dans un mois
de nouveaux outils de
communication pour
vous accompagner dans
le projet.
Vu les autres
dossiers sur lesquels
tu travailles en ce
moment, a me arat
tout fait jouab e
pour toi, non ?
Nous ferons une

valuation cha e
trimestre pour aire le
point. Dans six mois,
nous attendons que ce
produit reprsente dj
5 % des ventes.
J'en ai besoin pour

vendredi, ce qui te
laisse une semaine.
ts-tu OK avec ce
dlai ?
chances
et tapes
intermdiaires
clairement
nonces
74
re
Contre-exemple l
Contre-exemple 2
Jveux que Rakto devienne notre produit

number 1.
Tu me fais un rapport financier du projet.
[Mesurable : RAS]
[Mesurable : RAS]
On va tout donner. S'il faut rester jusqu'

heures du mat tous les jours, on le fera.
T'inquite pas c'est simple.
{Raliste : RAS]
a ne t'empchera pas de travailler sur tous

tes autres dossiers.
tt j'veux des rsultats rapidement.
J'en ai besoin asap.
R
T
Les petits plus :
be s marter ! Soyez encore plus malin, en ajoutant deux lettres
ce modle :
Qualit
valuer
(fvaluate)
La russite ou l'chec
doivent tre valus
et partags en fin de
m1ss1on
Rajuster
(Readjust)
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L'objectif peut tre

amnag en fonction
du droulement des
vnements
Concrtement
Exemple l
Exemple 2
Bilan de fin de
mission, de projet
Bravo! Les objectifs

sont atteints et nous
pouvons nous fliciter
de les avoir atteints.
J'ai bien reu le rapport

temps, mais les cots
du scnario 3 ne sont
pas assez dtaills car les
devis ont mis du temps
te parvenir.
Redfinition
de l'objectif en
cours de projet
pour cause
d'environnement/
contraintes ayant
chang
Binbozon, notre
concurrent direct, vient
de commercialiser
un produit proche de
Ratko : il faut revoir
notre stratgie et
peut-tre redfinir de
nouveaux objectifs.
Je te propose d'affiner ce
scnario pour mercredi
prochain. C'est OK pour
toi ?
n effet, une fois l'objectif fix, et qu'on est pass l'action, l'environnement
peut voluer, l 'objectif peut se rvler trop ambitieux, pas si raliste que a ...
valuer et rva luer permettent donc d'ajuster l'objectif au cours du tem ps,
de le piloter. Bon, ben finalement on avait t un petit peu ambitieux, on va
75

revoir notre objectif la baisse. . . ou au contraire : Nous avions sous-estim
notre capacit de croissance, en six mois nous avons dj atteint les rsultats
attendus. Conti nuons sur cette lance, et doublons nos rsultats dans les six
prochains mois !
r----1! POUR R[SUMER !i------,

C'est vous d'tre prcis :
pour exprimer clairement vos objectifs ;

pour tre clairement compris par quelqu'un. Pensez faire valider et
faire reformuler les objectifs par l'autre pour tre sr qu'il est OK.
Votre prcision est un investissement en temps : elle permet de limiter les

malentendus, prven i r les conflits et construire une relation de confiance
avec votre entourage professionnel. C'est l ' quivalent de l'arrt au stand
en Fi. Bien fixer un objectif favorise une communication saine et est un
facteu r de performance et d 'efficacit. Et pour bnficier de tous les
bienfaits d'un objectif clair et prcis, soyez SMART dans sa fixation !
JHEZ AUSSI UN
COUP O'IL A...

La fiche 4, Ngocier pour un accord win-win
La fiche 10, A dapter sa posture oratoire
La fiche 15, Grer son temps et ses engagements
La fiche 20, Apprendre dlguer efficacement
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LEVEL 1 > A VA SANS DIRE !
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La prcision, a se travaille ? Oui,

et dans tous les sens. tre prcis
a peut vouloir dire tre concis ou
au contraire donner tous les dtails
d'un projet selon la personne qui
vous vous adressez. La prcision
s'apprcie au rsultat : l'autre a
compris. Vous pouvez vous entraner
au quotidien analyser ce qui est
adapt votre interlocuteur,
accepter que vous devez en passer
par l pour tre compris, et
adapter votre d iscours en fonction.
Vous remarquerez peut-tre que
rien n'est acquis. Une personne peut
avoir besoin de concision un jour,
et d'un flot de dtails le lendemain.
Mais la prcision, c'est aussi adapter
son vocabulaire, le souten i r par
un langage non verbal cohrent,
illustrer son propos visuellement1
t si vous multipliez les faons d'tre
prcis ?
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Cf. fiche 1 0, Adapter sa posture oratoire .
Pour prendre conscience de

l'importance de la prcision,
mettez-vous la place d'un
collaborateur et i maginez plusieurs
interprtations de l'objectif que
l'on vous fixe.
LEVEL l > PAS SMART

Voici une srie d'objectifs.
Identifiez quel le(s) lettre(s)
du S MART n'est/ne sont pas
respecte(s) et rectifiez le tir.
LEVEL 3 > lf SMARTOMTRf

Pour chacun de ces objectifs,
trouvez au moins deux faons
d'valuer le rsultat.
LEVEL > CAP VERS LA PfCISION !

coutez ces prsentations de votre
manager et tentez de les restituer
en deux phrases votre quipe
pour donner le cap.
LEVEL 5 > ON MAROUfLE. ON MAROUfU ! !

Relisez la fiche 5 Adapter un
message son destinataire. Votre
objectif : demander ces quatre
personnes diffrentes de repeindre
votre cuisine. Attention, chacune a
un filtre prcis auquel vous devez
vous adapter.
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flCHE 8
9e el b'Wia ff(8K poi63DK f
fftieux ude ude plm
,
I l est frais mon poisson ! Oui, mais ... si justement je cherchais du vieux poisson
avari pour l'offrir ma belle-mre ? Plus gnralement, que ce soit pour vendre
un produit, une ide en interne, se vendre soi-mme, les arguments les plus effi
caces sont-ils ceux qui avancent une rponse adapte aux besoins prcis de mon
interlocuteur ? videmment... t pourtant, la capacit s'intresser rellement
son interlocuteur ne va pas de soi, car il est plus scurisant pour beaucoup
de vendeurs (et pour leurs chefs aussi) de formaliser un discours prfabriqu,
appel dballe dans le jargon commercial.
Pour ne pas tre une simple pub ambulante , nous vous proposons d'utiliser la
mthode des 4 C. lie organise le processus de vente en quatre tapes - Contact,
Connatre, Convaincre, Conclure - qui mettront le vendeur dans une posture
d'utilit trs efficace. La mthode des 4 C, c'est par ici ...
fTAE 1 CONTACT. CRER UN BON

RAPORT AVEC MON INTERlOCUTf UR
-
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Ava nt d e commencer, gardez e n tte q u e l'ordre des tapes est primordial.

Mme si on entend parfois des vendeurs nous assommer d'arguments sur le prix,
les remises, la technologie, la nouveaut, avant de nous avoir pos ne serait-ce
qu'une question, on ne peut pas convaincre quelqu'un que l'on rpond ses
besoins ... avant de les connatre.
Cl
79
People don't care how much you know until

they know how much you care1 .
t une anecdote historique illustre bien cette

citation :
. .. [!]
[!]."
Mais reprenons le fil de nos quatre tapes...

Peut-tre vous est-il dj arriv de juger q uelqu'un lors d'une premire rencontre
avant mme d 'avoi r d iscut avec lui. n tout cas, certains vont le faire vous
concernant. La premire i mpression est toujours la bonne, surtout quand elle
est mauvaise. Cette prem ire impression est influence principalement pa r
la gestuelle d'une personne, par son comportement, ce qui est de l'ordre d u
n on-verbal, puis par l e ton de sa voix, e t enfin, loin derrire, par l e contenu d e
ses propos2.
Mais il serait i nutile de dcortiquer mcaniquement chacun de ces signaux, car
ils ne sont que le reflet de notre posture interne. Si vous parvenez adopter
une posture base sur l'coute et la volont d'tre utile, les signaux parasites
dispa ratront. Voyons comment l'intention influence notre comportement :
Dans une des deux vidos, on a demand ce comdien de se mettre dans la

peau d'un vendeur et de penser ceci : je vais essayer de gagner le maximum.
Je suis loin de mon objectif ce mois-ci, il faut absolument que je russisse cette
vente cote que cote.
Dans l'autre de penser cela : je vais essayer d'tre le plus utile possible, et quel
plaisir de pouvoir rendre service un inconnu, j'ai hte de faire connaissance
avec cette nouvelle personne.
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Le texte pour les deux vidos est le mme, saurez-vous faire la

diffrence ? Observez aussi comment l'intention modifie la gestuelle.
1 Les gens ne prtent pas attention ce que vous savez jusqu' ce que qu'ils sachent que vous
leur prtez attentio n (John C. Maxwell).
2 Cf. fiche 10, Adapter sa posture oratoire, sur la notion d'aura (4 axe).
80
La performa nce relationnel le est directement lie au plaisir. L'intention positive

oriente dans ce sens - le plaisir de la rencontre et la posture d'utilit - est donc
essentielle cette phase de contact. C'est pour entretenir cette intention posi
tive chaque rendez-vous q ue le mental du vendeur i ntervient. Comme pour le
sport, les cls principales dans cette posture sont l'nergie et la persvrance.
Au baseball, par exemple, q uand un joueur professionnel est la batte , il se
dit avec enthousiasme que la prochaine balle est la bonne et convoque toute son
nergie ! Pourtant, comme le fait remarquer le journaliste f=rdric Autran, les
statistiques sont loquentes : Ty Cobb, le meilleur batteur de l'h istoire, a fini sa
carrire avec une moyenne la batte de 36,6%. Et la moyenne de la ligue profes
sionnelle n'est q ue de 27 %. En clair : les meilleurs joueurs, pays des millions de
dollars, ratent plus de sept frappes sur d ix. Mais, heureusement, aucun d'entre
eux ne pense avant de frapper : Ah ! Je vais probablement encore chouer ce
coup ! Comme dans le sport, chaque client est une nouvelle partie dans laquelle
je dois viter d'tre pol lu par les interactions prcdentes.
Cette premire phase de contact relve du bon sens. Commencer pa r montrer
au prospect qu'on est tourn vers lui et qu'on le respecte par une attitude sincre,
soigne et souriante. S'affra nchir du stress pour retrouver du plaisir avec comme
dicton : Je suis lgitime, car je suis utile. Aller un rendez-vous comme on va
une rencontre.
Un dernier point qui permet de rassurer le client : annoncer le droul de l'entretien.
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Exemple : imaginez que Paul aille pour la premire fois chez le dentiste. Il ne
sait pas si a du re longtemps, si a fait mal, si a cote cher. Il va probable
ment tre stress si on ne lui d it rien. Par contre, si le dentiste lui annonce
le droul : Mettez-vous l'aise monsieur Paul, je vais vous poser quelques
questions, puis simplement appliquer le produit appropri sur vos gencives,
vous ne sentirez rien, a va durer cinq minutes, et c'est rembours par la
Scurit sociale , immdiatement le patient va se dtendre1 .
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Lors de la phase Contact, je cre un bon rapport avec mon prospect et j'af
fiche ma posture d'utilit ; je passe donc naturellement la deuxime phase :
Connatre.
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g.
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(.!)
Cl
Cf. fiche n 7. Fixer un objectif de manire prcise, sur les vertus de la prcision.
81
TAE l CONNATRf. OTfRMINfR LES

Bf SOINS PAR UN[ ENOUfTf Ef FICACf
-
Pour tre utile mon prospect, j'ai besoin de connatre ses urgences, ses attentes,
ses besoins, d'aller au cur de ce qu'il souhaite rellement acheter et non de ce
que je pense vendre. Cette phase revient s'intresser l'acheteu r, l'inviter
se raconter et se confier. lie permet de dterminer les dsirs et les besoins de
votre prospect par une enqute pousse. Et pour tre le plus efficace possible,
il est importa nt d'adopter la posture adquate qui permettra au cl ient de se
livrer. Cette posture nous est donne par la matrice d'efficacit commerciale,
outil dvelopp par Grard Baillard1 .
Elle dpend de deux axes qu i vont crescendo :
ce que pense le prospect de mon offre : opposant, rticent, rceptif ou acquis ;
ce qu'attend l e prospect de moi : que j'excute ses dsirs, que je l'informe, que
je le conseille, que je dcide pour lui.
En fonction de ces deux variantes, je place mon prospect sur la matrice suivante
afin de dterminer la posture adquate.
Comment le client
peroit-il mon
Offre ?
Opposant
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Rsistant
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Excution
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Information
Conseil
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Acquis
Mercuri International, www.mercuri.net
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Si je vais au restaurant, en tant que client, je peux attendre :

une excution de la part d'un caissier de fast-food : Je voudrais un hamburger
s'il vous plat.
de l'information de la part d'un serveur de restau rant : Le menu s'il vous plat,
et quel est le plat du jour ?
d u conseil de la part d u chef : Je suis vgtarien, qu'est-ce que vous me
conseillez ?
une dcision de la part du sommelier : Je prends la sole, choisissez le vin
ma place.
En tant que vendeur, je dois tre l'coute de mon interlocuteu r et lui poser
des questions pour pouvoir le placer s u r la matrice. En fonction, je m'adapte en
choisissant l a posture associe.
Posture offensive :
la cl sera l'audace. Mon prospect est rticent mon offre et

n'attend pas grand-chose de moi. La seule manire de m'en sortir, c'est d'avoir une
posture offensive, de challenger mon prospect, de lui faire prendre conscience
qu'il y a peut-tre des risques qu'il n'a pas vus. Le surprend re, adopter une
nergie de comptiteur, car de toute faon il n'y a rien perdre et tout gagner.
Posture relationnelle :
la cl sera la pertinence de mes questions. Pl utt rceptif

mon offre, le client me cantonne un rle d'excution ou d'information. Je mets
donc en uvre une posture relationnelle pour le rendre sensible ma qualit de
conseil ler. Je pose des questions pertinentes, je m'intresse lui, lui donne des
cas d'autres clients qui ont vcu la mme chose, dmontre mon expertise par
ma qualit d'coute, de reformulation, par mes comptences techniques, par la
vision globale que j'ai du march, et par ma capacit prendre du recul sur son
problme. Je cre un lien de confiance, un l ien relationnel.
Posture consultative :
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la cl sera la pertinence des avantages de mon offre,

de ma dmonstration. Mon interlocuteur est dans l'attente de conseils. Encore
rsista nt m on offre, il la compare ventuel lement avec d'a utres. Je dois
prendre ici une casquette de consultant. Dfendre mon offre par la logique, par
la comparaison avec la concurrence, explorer les risques qu'il veut viter et les
avantages qu'il recherche.
Posture d'expertise :
la cl sera mon hu milit et ma crativit. C'est l o to ut

ve ndeur veut a mener son prospect : il attend de nous des conseils et est acquis
83
notre offre. S'il l'est dj en dbut d'entretien, il s'agit ici de rester humble et
proactif dans l'coute des besoins. On a tendance ralentir une fois que tout
est acquis, mais il faut cultiver ce lien privilgi en tant cratif. Les clients situs
en bas droite de la matrice sont les plus exigeants, car ils nous o nt donn leur
confiance. Il faut alors tre capable de ne pas trahir cette confiance, en tre
digne en tant professionnel, en renouvelant son offre.
I l s'agit ensuite, ou en parallle, d'approfondir les besoins. Une erreur commune
est de prsupposer la place du cl ient et croire qu'on sait dj peu prs ce
qu'il va dire en fonction de son profil et de nos expriences passes. tes-vous
capable d'interroger votre c lient, de poser u n nombre suffisant de questions et
d'explorer ses rponses jusqu'aux dtails qui font qu'il se distingue de n'importe
quel autre client ? C'est cette philosophie de questionnement qui met en valeur
les dtails sans avoir d'a priori sur leur importance, qui permet d'approfondir la
dcouverte de notre prospect. Il est efficace de s'entraner poser des questions
pour explorer les besoins, faire des associations d'ides dans le questionne
ment, et d'avoir prpar en amont des q uestions pertinentes.
n fin de phase Connatre , reformuler les besoins permet de m ontrer que l'on
a bien cout et compris le cl ient, et d'i ntroduire la phase suivante.
TAE 3 CONVAINCRL R[PONOR[ AUX

BfSOINS ET RfSTER A l'[COUTf
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I l s'agit dans cette phase de rassurer le prospect en dveloppant q uelques argu

ments forts et adapts aux besoins identifis, et non pas dcliner tous les avan
tages de notre offre. Cette phase est peu chronophage si la phase Connatre
a t correctement conduite, et la prsentation ou dmonstration du produit,
du projet, est bien plus efficace si elle est concise et correspond une attente
prcise. Comme on l'a vu avec la matrice d'efficacit commerciale, les attentes
peuvent porter aussi bien sur mon offre que sur ma valeur ajoute en tant que
vendeur.
Les acheteurs ont souvent peur de prendre des dcisions et ils n'achteront votre
ide ou votre produit que s'ils sont convaincus que le risque est faible et l'ava n
tage vident. Il est i m portant de ne pas luder ou s u rvoler les proccupations
84
ou les questions de votre acheteur pendant la phase Convaincre. On se doit d'y

rpondre et de rester l'coute. Ignorer ou ne pas aborder suffisamment une
question ou une proccupation sera un signal d'alarme et dveloppera chez lui
u n e certaine anxit. Les proccupations ou les questions mineures deviendront
des objections majeures si elles ne sont pas gres rapidement.
Enfin, l'adaptation au filtre psychologique1 de votre interlocuteur est un facteu r
cl d e succs dans l a vente encore plus que dans toute autre interaction humaine.
TAE CONCLURE. DEMANDER

AU PROSECT DE SlNGAGER
-
Attention, un client convaincu ne va pas obligatoirement acheter votre produ it,

i l va donc falloir concrtiser la vente. Comment ? Tout simplement, si vous avez
peru des signes favorables, en demandant au prospect de s'engager : rsumer
l'entretien et proposer au c l ient de concrtiser. S'i l met une objection, alors
clarifier, reformuler et isoler l'objection : lui demander si, part ce point prcis,
tout lui convient. Si oui, traiter alors l'objection, puis concrtiser. La conclusion
est d'autant plus courte que les phases pralables ont t respectes.
Si le vendeur se contente d'une sance d'accueil rapide, de prsupposs, d'une
longue dmonstration non cible de toutes les caractristiques de l'offre, alors
i l va passer beaucoup de temps essayer de conclure, pour de trs faibles
rsultats. l'inverse, pour un temps global quivalent, si la majorit du temps
est ddi la cration du rapport et la connaissa nce du client, convaincre est
alors une rponse concise aux besoins identifis, et conclure est l'issue logique
de cette stratgie globale.
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Osons juste concrtiser quand les signes sont favorables ! Ce pauvre

ugh Grant a bien fai l l i passer ct de la belle J u lia dans cet
extrait !
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Cl
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..
Le mot de la fin est pour Snque et son antique sagesse : Ce n'est pas parce
que les choses sont difficiles que nous n'osons pas. C'est parce que nous n'osons
pas qu'elles sont difficiles.
(.!)
11;
.
. 'A'
.OO
(!]
.
1 Cf. fiche 5. Adapter un message son destinataire, sur les travaux de Jung.
85
: POUR R[SUMER ii------,

Pour vendre mieux et vendre plus, il est important de respecter les quatre
phases du processus de vente, dans l'ordre :
Contact : crer un bon rapport avec le client en lui montrant l'intention
de lui tre utile ;
Connatre : savoir o se placer sur la matrice d 'efficacit commerciale
afin d'adopter la posture adquate pour recueillir les besoins du client ;
Convaincre : utiliser seulement les arguments qui feront mouche pour
le client et pas toute la dballe , rester l'coute du cl ient pour ne
rien rater ;
Conclure : finir par un engagement prcis et concret de la part du client.
JEHZ AUSSI UN
COUP D'lIIL A...
<9>
La fiche 5, Adapter un message son destinataire
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86
Lfva 1 > BASKET BALL

Regardez cette vido, soyez trs
attentif et comptez le nombre exact
de passes effectues par l ' quipe des
blancs.
aites le test avec vos cl ients
existants : pouvez-vous les placer sur
la matrice d'efficacit commerciale ?
Comment cela peut-il infl uencer
vos futurs entretiens avec eux ?
Quelle est la posture dans laquelle
vous vous sentez le plus l'aise ? t
comment pouvez-vous progresser
dans les autres ?
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nfin, rien de m ieux que de

s'entraner en pratiquant les 4 C sur
des situations anodines de la vie
quotidienne. Vous avez de nouveaux
voisins ? Tentez un Contact
efficace. Vous devez dcider de
votre prochaine destination de
vacances entre amis ? ssayez une
phase Connatre et Convaincre
en bonne et due forme. Vous
participez une runion pour lancer
un projet ? Prenez votre charge la
clture pour une phase Conclure
rapide et prcise.
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LfVfl l > D[S QU[STIONS ?

Chacun de ces clients entre dans une
boutique. coutez leurs premires
phrases, puis listez le plus de questions
possibles que vous pourriez leur poser
pour mieux comprendre leurs besoins.
LfVfl 3 > SOMEWHENE ON THE MATH/X

n fonction des premires phrases du
client, identifiez o il se situe dans la
matrice d 'efficacit commerciale.
LfVfl Y > LA BONNf POSTURE

Regardez les premiers changes
entre le client et le vendeur. Quelle
est la posture adopter ? Comment
poursuivriez-vous l'entretien ?
LfVfl 5 > L[ BON ARGUMfNT

Rel isez la fiche 5 Adapter un message
son destinataire . prsent, vous
vendez un appareil de musculation
domicile Abdo 3000 . Quels
arguments allez-vous utiliser pour
convaincre ces clients ?
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flCHE 9
UJWe :
iugue
FtWte twmree1t w 'lwtiM
Qui n'est jamais sorti d'une runion en se disant : Quelle perte de temps ! ,
Qu'est-ce qu'il est bavard Sbastien, j'ai pas pu en placer une , ou encore :
Si Sabrina croit que je l'ai pas vue jouer sur son smartphone ?! Faites le test :
comptabilisez l e nombre d'heures ddies ces sances sur une anne. Puis une
rgle de 3 pour le transformer en pourcentage de temps. Maintenant, multipliez
ce chiffre par le salaire moyen des col laborateurs prsents pour calculer le
budget que vous y consacrez... ffrayant, non ?
Al ors, marre de mener des discussions chronophages et inflationnistes ? Nous
n e vous proposons pas ici d'inventaire exhaustif (et fastidieux !) des rgles de
conduite d'une runion, mais une slection de mthodes qui privilgient une
approche comportementale, et qui vous permettront de faire de ces runions
des moments puissants et efficaces de travail en quipe !
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89
flCHE 9 'OiagltMfie : aigu
SI Jf VOUS Al RUNIS AUJOURD'HUI,

C'EST PARCE OUL
. .
Les indispensables q uestions pralables

Quel est l'objectif de la runion ?
Il doit tre clair et prcis pour vous et pour
les participants.
Pourquoi une runion ? n
d'autres termes, ne vous ru nissez que si c'est le

moyen le plus efficace (plus que le tlphone, les notes crites, ou des contacts
en one-to-one) !
Les participants doivent savoir pourquoi moi ?
C'est--dire que vous ne

devez ru n i r que les gens indispensables , soit parce qu'ils sont concerns,
dcisionnaires, ou qu'ils peuvent apporter un clairage utile l'objet de la
runion.
Ces questions sont la base d'un cadre qui permettra de rassurer tout le monde
et de librer la crativit1 Un cadre doit fixer :
les aspects techniques : lieu, horaire, dure, rgles de fonctionnement (portables

teints ...) ;
l'objectif pour que tout le monde soit a l ign ;
l a mthodologie de travai l (prsentation puis questions, ou au contraire pas
de censure ... ) ;
la raison pour laquelle les participants (eux et pas d'autres) sont l. Une prsenta
tion entre les parties prenantes est ncessaire si les gens ne se connaissent pas.
Les diffrents types de runion

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Runions d'information
La ru nion d 'information descendante, quand vous souhaitez transmettre

d e s messages ou des d i rectives vos c o l l a b o rateurs. Le groupe peut
poser des questions pour claircir ou approfondir certains points .
Cf. fiche 7. Fixer un objectif de manire prcise, sur le lien entre le cadre et la crativit .
90
Exemples : annoncer le dpart d'un collaborateur, prsenter une nouvelle grille

d'valuation annuelle...
La runion d 'information ascendante, o vous run issez vos quipes pour

connatre, complter ou valider des informations qu'elles dtiennent.
Exemples : recueillir les rsultats d'une tude de march, les feedbacks terrain
sur la restructuration d'une usine...
Runion de dcision
C'est une runion en mode ascendant. I l s'agit de dcider, d'organ iser. Les issues
possibles se dessinent peut-tre dj, le but est de choisir une solution ferme et
d'laborer son plan de dploiement. Pensez prciser au groupe s'il a un pouvoir
de dcision ou de consultation.
Exemples : runion entre plusieurs services pour choisir entre deux types de
packaging, prparation d'une stratgie de ngociation vis--vis d'un client...
Runion de travail
Vous savez de quoi vous allez parler avec vos collaborateurs, mais vous n'en
connaissez pas l ' issue, car le but est justement de la trouver ! I l s'agit d'une
runion intermdiaire de rflexion, d'expression, de discussion, qui permettra
de collecter des i nformations, de faire merger des pistes d'amlioration d'une
problmatique et qui ne dbouche pas ncessairement sur une prise de dcision
ferme la fin.
Exemples : sance de brainstorming, analyse d'un problme, point d'avancement
d'un projet...
Runion de ngociation
Une fiche spcifique y est ddie 1
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1 Cf. fiche 4. Ngocier pour u n accord w in-win>>
91
MAIS f INAlEMENl ON CHOISIT QUOI, lA 7

I l existe un grand nombre de processus qui stimulent la rflexion et la prise de
dcision. Nous avons choisi de vous dtailler deux outils lis la valorisation du
rle de chacun, qui structurent leurs contributions respectives, et qui prsentent
surtout le double avantage d'tre matriellement lgers mettre en place et
d'assurer une implication de tous, grande gueule ou pas !
L'apport de l'intelligence collective
On utilise les termes i ntel l igence col lective pour dsigner un ensemble
de mthodes qui permettent aux participants d'un groupe de contribuer un
objectif commun par leurs capacits cognitives individuelles... t ce ne serait pas
le but d'une runion de travail ou de dcision a ? L' ide c'est que l'intelligence
du groupe est suprieure la somme des intelligences individuelles ... si l'on sait
grer et animer cet agrgat de cerveaux ! Voici deux mthodes q ue nous avons
slectionnes et prouves en runion.
Pour la prise de dcision
Principe : une personne fait une proposition. nsuite, au cours d'un tour de
cercle, chacun dit soit ok , soit demande de prcision , soit objection . H
rien de plus ! Une fois le tou r de cercle termin, l'auteur de la proposition rpond
aux demandes de prcision. Attention, une demande de prcision est bien une
incomprhension prcise, pas une objection dguise ou une contre-proposition.
Le modrateur fera bien la diffrence. Une fois les prcisions donnes, ceux qui
avaient des objections les dveloppent brivement et soumettent une nouvelle
proposition qui en dcoule. chaque nouvelle proposition, u n nouveau tour de
cercle OK/demande de prcision/objection jusqu' ce que l'on obtienne un
OK de la part de tout le m onde.
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Objectif : le but est d'obtenir un consentement, pas un consensus , c'est

-dire que tout le monde soit OK avec la proposition, mme si d'autres envies
peuvent galement exister. Cet outil permet de prendre une dcision relative
ment rapidement en vitant les frustrations et trop de blabla !
gz
C'est un outil gnial s'il est bien pilot. Pour que a marche, il faut dsigner un
modrateur qui recadre les intervenants s'ils ne respectent pas les rgles. t le
r le de modrateur est puisant. On veut tous
ouvrir la bouche ds qu'une ide nous traverse
l'esprit, c'est trs difficile de se retenir j usqu'
son tour de parole... Mais a vaut le coup ! Un
.
[!]
exemple en image via le Aashcode.
, 1
"' " [!)
Pour l'information : outil de clarification

Principe : une personne expose un sujet/une pro blmatique/u n projet. De
manire time (cinq dix m inutes, par exemple). Puis le modrateu r fait un tour
de cercle avec des questions de clarification : chaque membre du cercle pose
une question de clarification par rapport l'expos. On refait des tours de cercle
tant qu'il y a des questions, et on note les questions ; si on n'en a pas, on passe
son tou r. nfi n , et seulement la fin, l'exposant rpond toutes les questions.
li les note pendant le tour du cercle. Regrouper les q uestions, c'est tout simple,
mais a marche !
Objectif : prciser un sujet et viter le bla bla une fois de plus en structurant les
espaces de parole.
Les 6 chapeaux de Bono
V\}v
1
.
" /.:I .. n
BLANC
BLEU
Information
ROUGE
ntu1t1on, resse ti
Vision globale, processus
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Crativits
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1
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JAUNE
Opportunits
93
NOIR
Critique constructive

Dans son l ivre Six Thinking l-lats1 , Edward de Bono, clbre psychologue en
sciences cogn itives, a dvelopp u n o util de management de groupe d'une
grande pertinence dans le cadre de ru nions de travail. Selon lui, six modes de
pense sont essentiels pour optimiser le droulement d'une runion. Chacun de
ces modes est symbolis par un chapeau d'une couleur spcifique. Sa mthode :
faire l'effort d'explorer tout le spectre de ces modes de pense en portant
chacun de ces chapeaux s uccessivement, dans u n ordre appropri pour la
runion, dfini en amont pa r l'organisateur... c'est--dire vous !
La
mthode Bono prsente un triple avantage :
l a participation active de tous : vous sollicitez la contribution de vos col labora

teurs sur les six modes de pense l'un aprs l'autre au cours de la ru nion. En
leur faisant exprimenter des modes de fonctionnement parfois inhabituels
pour eux, vous participez l'amlioration individuelle de leurs comptences
comportementales ;
l a coordination de tous : vous sollicitez la contribution de vos collaborateurs sur
un chapeau la fois, de couleur identique pour tout le monde en mme temps.
Cette synchronisation les protge de la critique i mmdiate, librant ainsi leur
crativit. Cette mthode insuffle donc une nergie motrice qui spare l'ego
d e la performance collective ;
un squenage simple de la runion : l'intrt de l'outil rside surtout dans le
passage d'une contributio n l'autre et dans le choix d'un ordonnancement des
chapeaux adapt l'objet de votre runion.
Voici un exemple de squenage sur une runion de travail dans

une entreprise de jouets haut de gamme qui souha ite rduire ses
cots d'achat. Flashez !
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DE TOUTE fAON, JEAN-IERR[ Il EST CONTRE
L'apport de la sociodynamique
Grer une runion, c'est grer les diffrentes contributions, mais galement
les perturbations, les participants d ifficiles. En fa it, c'est grer l'nergie des
l De Bono, Edward, Six Thinking 1-/ats, Back Bay Books, 1985, dernire dition 1999.
94
participants. Grer l'nergie des acteurs d'un projet, et notamment d'un projet
de changement, c'est le cceur de la sociodynamique.
La sociodynamique est une mthode de conduite du changement, invente et
dveloppe par Jean-Christian Fauvet dans les an nes 1970, et qui a donn
la stratgie des allis. Fauvet explique que sur un projet donn les acteurs
dploient une nergie qui peut tre positive (la synergie) ou ngative (l'antago
nisme). t c'est l que a devient complexe : on peut tre la fois pour et contre,
ou ni l'un ni l'autre.
xemple : on parle d'un ramnagement des bureaux, Julien a une autre ide
que celle que je viens de proposer. Cette autre i de reprsente un antago
nisme, mais en mme temps une synergie, car il a lui aussi envie que a avance.
Un antagon isme n'est pas toujours contre-productif. Derrire son apparente
opposition, il y a une nergie qui peut tre utile.
Synergie
+4
+3
+2
+ 1
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-2
-3
-4
Antagonisme
Pour la sociodynamique, un alli est quelqu'un qui injecte plus de synergie

que d'antagonisme. L'nergie que les acteurs apportent peut voluer dans son
intensit, mais aussi dans son orientation (positive ou ngative). n tant que pilote
d e runion, je dois donc grer l'nergie globale pour la maintenir un niveau
qui garantit que les choses bougent, mais galement faire voluer synergie et
antagonisme pour augmenter la synergie et rduire l'antagonisme de l'ensemble
des participants.
Cl
95

Utiliser la sociodynamique en runion
Voici un outil trs oprationnel hrit et inspir de la stratgie des allis que
vous pouvez utiliser en runion1 . Il dfinit cinq types d 'acteurs et vous donne
les moyens de les reconnatre et de se comporter avec eux. Il est certes plus
simpliste que l a carte sociodynamique ci-dessus, mais il a l'avantage d'tre facile
et rapide mettre en ceuvre. Pour aller plus loin, n'hsitez pas creuser en lisant
f=auvet2 !
Le sceptique
I l ne croit pas votre projet. Considrez son point de
vue sans a priori. S'il s e sent pris en com pte, il peut se
rallier votre cause. Sa question prfre : Mais tu
es sr que ... Al lez chercher sa vrita ble source de
blocage, c'est peut-tre quelque chose qui n'a rien
voir avec l a runion et qui peut trs vite le fai re
basculer dans votre camp si vous le d couvrez. Le
secret, lui poser des questions pour comprendre ses
rticences et ses valeurs.
L'hostile
I l ne changera pas d'avis. I l est insensible tout argu
ment, tout raison nement. I l est contre par principe.
Demandez-lui juste de di re ce qu'il voud rait amliorer
ou suggrez-lui de proposer une sol ution. Souvent
il n'en a pas3. vitez de perdre trop de temps avec
l u i. C'est le genre d'acteur qui peut vite devenir le
sujet principal de l a runion si vous lui accordez trop
d'i mportance.
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Antagonism e
Le
Antagoni sm e
1 S y lvaine Messica et Isabelle Oggero, !=aire triompher ses ides en ru nion , Management,
mai 2012 .
2 Jean-Christian i=auvet, L'ian sociodynamique, di ti o n s d 'Orga nisa ti o n, 2004 (2e dition).
3 Cf. fiche 2, Grer les conflits interpersonnels, revient le solliciter dans l'tat Adulte, mais il a
t endan ce rester bl oq u dans !'Enfant rebelle
.
96
L'enthousiaste
I l aime les ides nouvelles ... et adore les vtres. I l peut
donc se rvler un bon appui, une grande source de
synergie, contagieuse pour les autres si vous animez
bien le groupe ! Le danger : tre soumis ses sail
lies (trop) cratives et nergiques. I l faut savoir le
contenir. Attention aussi ne pas le dlaisser et/ou
le dcevoir, car son nergie peut facilement basculer
dans l'antagoni sme.
4
3
Qj
2
c
1
0
.
Ol
3 4
Antagonisme
Le leader
I l faut le convain cre, car i l conva i n cra les autres.
I m pliquez-le en lui donnant un rle d'expert qui l e
valorisera. f=aites-le participer, mais ne le laissez pas
s'approprier l e dbat, car vous risquez de perdre
le contrle du sujet son profit. Demandez-lui, par
exemple, u n c l a i rage s u r un point p rcis, ou d e
prendre en charge une partie d u projet.
4
3
Qj
2
c
1
0
3 4
Antagonisme
Le passif
Sensible la position du groupe, il est attentiste, et pas
4
toujours trs concentr. Il pianote sur son tlphone,
. 3
laisse driver ses penses, crayonne... C'est la majorit
Qj 2
silencieuse, qui ncessite beaucoup d'attention, car
1
0
elle peut fai re pencher la balance d'un ct ou d e
2 3 4
0
l'autre. Le passif n'est pas oppos votre ide, mais
Antagonisme
n'i ntervient pas. Sa passivit peut passer pour d e
l'objection. Son n iveau d'nergie est fa ible, i l faut l e
relever. Comment ? I l ne demande qu' tre rassur,
im pliqu, enthousiasm, pour basculer dans votre camp. Demandez-lui son avis,
valorisez ses contributions.
Ol
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Cet outil fait ses preuves si vous fonctionnez avec la dmarche Triple A :
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(.!)
Cl
97

vous passez un peu de temps avant et pendant la runion analyser le profil
des participants pour savoir dans quel camp les situer sur des critres objectifs.
t vitez les a priori .. ;
.
vous acceptez que tout le monde ne soit pas d'accord avec vous. Une certaine
part d'antagonisme est i nd ispensable l'expl oration de nouve l l es pistes.
Cherchez l'nergie qui est derrire, elle peut vous tre utile ;
accordez plus de temps vos a l l is q u' vos opposants ! Je n'aurais pas d
perdre autant de temps tenter de convaincre les rcalcitrants , d isait Jacques
Welsh1 Autrement dit : un projet ne meurt pas parce qu'il a des opposants,
mais parce qu'il n'a pas d'allis.
..
r------1: POUR R[SUHER :1------.

Une runion, a se prpare : l'objectif et le format de la runion doivent
tre clairement dfinis.
Selon votre objectif, il existe une pa lette de mthodologies qui peuvent
vous aider animer votre runion. Pour cela, il est essentiel de fixer un
cadre process pour les participants.
Quel que soit le type de runion, il est important de grer l'nergie d u
groupe afin d'encourager l a synergie et d e limiter les antagonismes. Pour
bien piloter, soyez attentif aux profils de vos participants et leur volution.
JHfZ AUSSI UN
COUP O'IL A...
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<9>
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La fiche 2, Grer les conAits interpersonnels

La fiche 7, ixer un objectif de manire efficace
La fiche 22, Grer une quipe en mode projet
1 Ancien prsident de General Eledric et l'un des dirigeants les plus emblmatiques aux tats-Unis
dans la priode 1980-2000.
98
LfVfl 1 > OOURlE COUTE

Glissez-vous dans la peau d'un prsident.
tes-vous capable de parler et d'couter
en mme temps ?
Pour qu'une quipe soit productive
et qu'une runion fonctionne, votre
r le d'animateur est crucial. En
effet, c'est vous qui a l lez insuffler
une dynamique bienveillante,
mettre chacun l'aise, couter
activement vos collaborateurs,
reformuler les interventions
pour vrifier la comprhension
mutuelle, faire ressortir les ides,
les synthtiser, faire parler ceux qui
restent l'cart, limiter la parole de
ceux qui s'imposent trop... tout a
dans le sourire !
ui
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>a.
0
u
Un dernier point : nous avons insist

sur I' ava n t et le pendant. La
runion se poursuit aussi APR S.
Elle doit se transformer en action
pour tre une bonne runion !
C'est vous qui serez garant du suivi
pour qu'elle ne reste pas lettre
morte. Diffusez un compte-rendu
des discussions, menez vos actions
dcides en commun et pilotez
l'a pplication des actions dcides.
l
_!!!
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g.
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<.!)
..
LfVfl l > ClST UN ON DBUT

Pour construire une maison, il faut de
bonnes fondations. Entranez-vous bien
introduire les runions suivantes.
LfVfl 3 > IOfNTffICATION DES PROFllS

Voici de courts extraits de runion. Aprs
chaque extrait, associez la photo d u
col laborateur et l e profil qu'il reprsente.
LfVfl Y > IL EXTRlfUR

Vous allez tre prsent quelques
personnes, puis celles-ci entreront en
runion. Observez bien son droulement,
et relevez les erreurs que le meneur de la
runion a commises.
LfVfl 5 > LORORE CHAOLOGIOUE

Voici le droul d'une runion, quel est
selon vous l'ordre des chapeaux dans ce
film et comment pourriez-vous l'amliorer
pour rendre la runion plus efficace ?
LfVfl 6 > ELlE DCOIHL CETIE SQUENCE !

Nous allons vous donner un objectif
de runion. vous de proposer une
squence logique de chapeaux de Bono
pour arriver mener la runion au but !
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Votre cur bat subitement 350 l'heure, vos mains sont moites, vous avez
une envie trs pressante d 'aller aux toilettes. Oui, vous avez la trouille ! La
prise de parole, dans le champ des soft skills1 , c'est u n sacr morceau. Et nous
allons d'ailleurs y consacrer cinq fiches2. On va commencer dans cette premire
fiche par parler de posture d'orateur, au sens du rapport q u'un orateur i nstalle
avec son public. Une prise de parole en public
russie, c'est un mlange subtil et bien dos de
voilacequejauraisdudire/chapitrelO
plusieurs ingrdients. Et q uand la mayonnaise
prend, a donne a !
ALLEZ, ON OORAMATIS[ ..
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Mais pourquoi a fait si peur ?

Au moment de prendre la parole, on a souvent peur de deux choses :
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2
Comptences relationnel les.

Cf. fiche 12, G rer la pression lie un vnement ; fiche 16, Utiliser le storytelling pour
fdrer ; fiche 17, Optimiser ses prsentations PowerPoint ; fiche 19, Mieux s'exprimer l'oral
grce aux techniques des comdiens.
101
flCHE 10 iewt Vubtm. C1e6l OOM r
Le syndrome de l'imposture .
On ne se sent pas lgitime pour parler. On

pense a lors tre valu, catalogu, j ug (alors que souvent le juge le plus
svre avec nous, c'est nous-mme !). On craint de perdre sa crdibilit, voire
sa lgitimit professionnelle.
Le ridicule.
Or les comdiens le savent bien, c'est la peur du ridicule qui rend

ridicule. Faites le parallle avec un mime, un clown, un improvisateur : ce qu'ils
font, dcrit hors contexte, pourrait pa ratre fou ou ridicule (rappelons-le : un
mime monte une chelle qui n'existe pas, un clown met seize minutes peler une
orange, un improvisateu r peut jouer Louis XIV et une loutre la mi nute suivante).
(;t pourtant, s'ils le font vraiment, le public/l'auditoire y croit !
Si je juge ma posture, j'autorise les autres la juger. I l est donc primordial d'y
rflchir et de la prparer en amont au mme titre que le fond du message. Une
bonne posture oratoire garantit une authenticit, une implication, une lgitimit
et elle fait disparatre comme par magie les signaux parasites (euh, bougeotte,
regard fuyant, etc.).
Dcortiquons une prise de parole
La d istinction la plus clbre, le fond et la forme, a le mrite d'tre sim ple, mais
elle a le dfaut d'tre simpliste. E;:lle oublie deux lments : elle prend peu en
compte les pa rticularits de cel ui qui parle, et elle ne prend pas du tout en
compte le ressenti de ceux qui coutent.
Voici un outil d'a nalyse qui nous parat simple et efficace.
4e dimension :
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Axe
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Plateforme
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Les deux premiers axes constituent le socle indispensable toute prise de parole,
les fondations sur lesquel les vous allez construire votre discours : la plate-forme
verbale.
Dialectique :
qu'est-ce que je dis ? Et surtout : Qu'est-ce que je veux que les

gens retiennent ? Quel est le niveau d'information et de technicit de mon
public ? Comment mon d iscours y rpond-il et comment va-t-il leur tre utile ?
Rhtorique :
comment je le dis ? Au-del des arguments, le choix d u vocabu

l aire, les mtaphores, le rythme des phrases jouent un rle essentiel dans les
mcanismes d'influence.
Cette plate-forme verbale est bien videmment essentielle, mais seule, elle est
pauvre. Elle pourrait tenir dans un mail. Parler en public impl ique un transfert.
Pas un transfert au sens psychanalytique bien sr, mais un transfert d'motions.
Le public vit des motions par l'intermdiaire de l'orateur. Le nier est la fois
dommage (vous vous privez d'un levier d'influence surpuissant) et inutile (vous
tes sur scne, tout le monde vous voit !).
L'i ntrt de porter un message en public est donc d'utiliser et de jouer de cette
dimension motionnelle pour lui donner toute sa force grce aux deux autres
axes :
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Non verbal :
qu'est-ce que je dis sans le d i re ? Qu'est-ce que mon corps et

ma voix disent ma place ? Est-ce que mon corps dit la mme chose que ma
bouche ? On parle d'alignement1 ou de congruence2 pour dcrire une coh
rence totale entre l'argumentation et la manire de la porter. l'inverse, tout
tre humain est capable de sentir i nstinctivement q uand cet alignement n'est
pas prsent. On sent quand quelque chose cloche3 . Le sujet est au cur de
l a performance relationnelle et nous y avons consacr une fiche4 ;
L'aura :
qu'est-ce qui se dit de moi ? L'aura, c'est l'image que l'on d isti lle, volon
tairement ou non, au-del du seul cad re du discours. Si mon discours et mon
non-verbal sont aligns, je vais produire une aura positive. l'inverse, si mon
C f. Robert Dilts, Changer les systmes de croyance avec l a PNL, lnter ditions, 2006 (r dition
Carl Rogers, tre vraiment soi-mme, Eyrolles, 201 2 (r dition 1 961 ).

Notion de mixed feelings en anglais, voire de ractance quand l'intress dtecte un danger
pour lui.
4 Cf. fiche 1 3, Dcrypter certains comportements non verbaux .
1980).
2
3
103

corps dnote par rapport ce que je d is, je vhicule malgr moi une i mage
ngative ( Il a le charisme d'une hutre , je ne crois pas son petit numro ,
il ne pense pas un mot de ce qu'il dit , etc.).
Deux exemples pour bien comprendre.
L'au ra est en partie incontrlable.
Vous tes consultant externe, vous arrivez dans une socit pour une nouvelle
mission. Vos interlocuteurs peuvent projeter sur vous l'aura Bonne nouvelle,
enfin un i l extrieur qu i va nous aider avancer ! Mais ils peuvent aussi
penser : ncore un incomptent surpay qui vient de l'extrieur pour m'ap
prendre mon mtier.
I l ne s'agit pas de les juger, ils pensent ce qu'ils veulent. I l s'agit de comprendre
l'aura que vous avez pour chacun, de l'accepter comme telle et de vous efforcer
la changer si elle reflte mal qui vous tes (cela ne vous rappel le-t-il pas le
Triple A ?).
L'au ra, c'est aussi ce que vous souhaitez renvoyer. Voici l'exem ple rel d'un parti
cipant un de nos groupes :
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L'exercice tait de prendre la parole seul, une minute, et de dfendre un

message auquel on croit. Le participant en question approchait les 2 mtres,
dpassait sans doute les 100 kg d e muscles, et pouvait clairement vous
blesser en cas de choc frontal au dtour d'un couloir. Dgageant une grande
assu rance, il s'ava nce face au groupe, et sa premire phrase fut : Je vais
vous expliquer pourquoi la musique classique me fait pleurer. L'i mage qu'il
dcida de renvoyer ce moment-l tait d'une puissance incroyable, car il
tait sr de l ui, align. Le silence se fit i mmdiatement et l'auditoire tait
pendu ses lvres sans discontinuer. On le voyait dans son salon, mu aux
larmes en coutant Mozart.
Ce fut un des plus beaux passages dont nous nous souvenons parmi les milliers
que nous avons guids .
A CHAQUE MOMENT SON ORATEUR

O n l'a v u , votre i mage peut parfois vous chapper, puisque si vous pouvez l'in
fluencer en tant align, vous ne pouvez pas dcider 100 % de ce que les gens
imagineront d u reste de votre vie. Pour autant, vous pouvez aller chercher une
part de souverainet sur votre aura, en choisissant d'i ncarner un profil d'ora
teur qui appartient la mmoire collective et qui rsonne en chacun de faon
semblable.
Les territoires du charisme pour assumer
une posture oratoire adapte
C'est tout l'objet des territoires du charisme\> : cet outil s'appuie sur six arch
types de prsentation. I l rpertorie six rles que vous pouvez choisir d'endosser
pour faire adhrer votre auditoire, et ce, sans avoir vous soucier de la multitude
de dtails tech niques qu'ils impliquent, tout simplement parce qu'ils font cho
des modles universels qui parlent i nstinctivement.
Les Territoires du Charisme
Expert
prcision
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Gnral
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Copain
aisance
Animateur
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Intimiste
rapport
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onteur
imagination
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l Outil dvelopp par Gricha Mioche pour Next Level Formation. Tous droits rservs.
105
Caractristiques gnrales
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Situation
propice
xemple
Prcision
Informer
son quipe
du nouveau
mode de
rmunration
Christine
Lagarde
Des amis qui

refont le monde et
confrontent leurs
opinions en soire
Dtente
Convaincre
quelqu'un du
mme niveau
hirarchique
Olivier
Besancenot
Passer des directives

Convaincre sur un message
srieux ou important
Se poser en leader pour
passer l'action
Le coach sportif qui

recadre ses joueurs
la mi-temps
Affirmation
Urgence,
cart la
rgle
Le gnral
de Gaulle
tmbarquer les membres

d'une quipe
Donner des leviers de
motivation
Insuffler une bonne
ambiance, une dynamique
harmonieuse et motrice
Monsieur Loyal dans

le monde du cirque
[nergie
Lancement
d'un projet
Jacques
Chirac
Se livrer dans le cadre d'un

rapport trs lev
Moment privilgi fort
et pas anodin, presque
solennel. avec une
implication motionnelle o
l'orateur est prt s'exposer
dans toute sa vulnrabilit
Quelqu'un qui
rvle un secret
personnel. un secret
de fabrication ... sur le
ton de la confidence
Authenticit
Ne pas tricher
Si vous
ressentez une
vraie motion,
partagez-la
Barack
Obama
[tayer un argument par le

ressort d'un exemple, d'une
anecdote, d'une histoire
Utiliser des images
cratives pour colorer des
ides gnriques
Le parent qui raconte

une fable un enfant
pour lui expliquer un
concept de vie grce
une histoire laquelle
il peut s'identifier
Imagination
Rendre
vivante une
prsentation
descriptive
rdric
Mitterrand
ro
Un mot d
retenir
Le journaliste
conomique qui
prsente une
rubrique formelle sur
un plateau tl
Informer, renseigner,
partager un savoir
impartial, crdible et
objectif (technique,
scientifique, historique... )
Partager un point de vue

c
li.
dans un cadre familier et
informel de proximit
Amuser par l'humour
.!i;
c
Archtype
106
Un exemple ? Dclinons le discours annuel d u Pre Nol ses l utins

sur les six modes.
. -
.
:.
...
[!]
Maintenant, prtez-vous l'exercice suivant.
Identifiez vos zones de confort. Tracez votre carte personnelle pour prendre
conscience des modes qui vous sont familiers et des modes sur lesquels il est
bon de travailler.
Vous avez identifi la posture la plus scurisante pour vous. videmment, ce ne

sera pas la plus utile dans tous les contextes. Animer u n brainstorming en mode
gnral anantira la crativit de vos quipes. Il n'y a pas de profil meilleur
qu'un autre dans l'absolu, certains profils sont mieux adapts que d'autres selon
le contexte et l'auditoire. Et le fait de savoir qu'un mode particulier est utile aide
trouver la ressource intrieure pour l'incarner.
lA CHECKLIST POUR Sf PRPARER

Et pour conclu re, voici les q uatre tapes valider avant de se lancer pour tre
sr qu'on est bien prpar :
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Qu'est-ce que je veux que les gens retiennent ? Ne vous faites pas d'il lusions.
Mme si vous tes un orateur parfait, les gens ne retiendront aux mieux que
trois ou quatre ides majeures de votre speech. Mettez-vous la place d'une
personne de votre auditoire qui son col lgue ou son conjoint demande ce
q ue vous avez dit. Qu'auriez-vous envie qu'il rponde ?
l
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Quelle est la posture oratoire parmi les six modes qui sera la plus utile au
message, indpendamment de l'orateur ?
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107

Vu que l'orateur... c'est moi, quel est mon niveau d 'nergie, de motivation, de
plaisir i ncarner c e mode prcis et ce message prcis ? Que dois-je faire pour
me mettre au niveau adquat1 ?
En fonction des trois premires tapes, je prpare la structure et la forme

de mon intervention : argumentation, exemples et/ou images et mtaphores,
slides, supports.
Voil, maintenant, c'est vous !
r---: POUR R[SUHER !-------.

C'est l'alignement entre la d ialectique, la rhtorique et le non-verbal qui
cre l'aura. Si vous dtectez un dsaccord avec le discours porter, trai
tez-le en amont, car il va transpirer s u r scne2. C'est essentiel de croire
en ce que vous dites.
L'aura peut se dvelopper en travaillant six archtypes u niversels mobi
l iser en fonction des situations. Et, quelle que soit la situation, vous n'avez
pas vous excuser d'tre l !
La posture se prpare en amont en lien et au mme titre que le fond d u
discours.
JHfZ AUSSI UN
COUP D'IL A...
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La fiche 12, Grer la pression lie un vnement

La fiche 17, Optimiser ses prsentations PowerPoint
l Cf. notion d'acceptation du Triple A et fiche 12 Grer la pression lie un vnement (notion
d'ancrage).
2 Rejoint la notion de dissonance cognitive , l=estinger L., A Theory of Cognitive Dissonance.
California : Stanford University Press, 1 957.
108
LEVEL 1 > ClST GRAVE. DOCTEUR ?
Pour devenir u n orateur expriment,

pas de solution magique i mmdiate,
mais un seul conseil : pratiq uer,
pratiquer, pratiquer. Et ce ds que
vous en avez l'occasion !
Et gardez en tte que :
si vous tes amen prendre la
parole, c'est q ue vous l'avez mrit !
Personne ne vous mettrait dans
cette posture si votre d iscours
n'avait pas un sens, ou si on vous en
pensait incapable ;
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convaincre, c'est tre convaincu.

Pensez ce qui vous relie
personnellement au sujet pour
construire votre d iscours s u r une
fondation solide : votre propre
engagement. Ce sera la source de
votre authenticit. Convaincre, c'est
convaincre quelqu'un. Une prise de
parole n'est pas un monologue, mais
un dialogue, mme si vous tes seul
vous exprimer.
Observez les prises de parole

suivantes et identifiez les forces et
les marges de progrs de l'orateur
en vous appuyant sur le modle
influence 4D de la fiche.
LEVEL l > IOfNTlflCATION OES PROFllS

Observez ces orateurs et tentez
de reconnatre le profil qu'ils
i ncarnent.
LEVEL 3 > lES PREMlfRS PAS

Entrez dans la peau de chacun
de ces orateurs. Soyez attentif
l'nergie que vous mobilisez, le
rythme de votre d iscours, votre
non-verbal. ..
LEVEL > 1 THfML 6 CONTEXTES

Choisissez le profil qui vous semble
le plus adapt en fonction de
la description du public. Prt
convaincre votre audience ?
LEVEL 5 > l[ CAMHfON

Racontez une anecdote relle ou
i nvente, et adoptez en live le
profil d'orateur qui s'affiche.
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ncore u n produit novateu r qui n'a de novateu r que le nom (et encore !) ? Une
runion de trois heures pour aboutir du ouais, bof ? Pourtant, les concur
rents mettent la pression : moins chers, ils innovent, innovants, ils vont plus vite,
et d iffrents, ils finissent par venir chercher nos clients. Au secours ! t puis un
jour on plonge dans le grand bain : on s'habille tous en jean T-shirt, on enlve les
tables, et on raconte n'importe quoi pendant deux heures. On est CR -A-TIFS !
Seulement voil, au bout de deux heures de brainstorming, on a l ronman et
Cendrillon font un projet : pas une proposition concrte, des ides farfelues,
et Franois-qu i-n'aime-pas-perdre-son-temps siffle la fin de la rcr : term in
les pertes de temps, les enfantillages et les clats potiques. Maintenant, on se
remet au trava il.
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Al ors, pour la crativit, comment on fait ?

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flCHE 11 .c. . im l ui
lA CR[ATIVIT[, A QUOI A SERT ?
Qui est cratif ?
La crativit, qu'est-ce que c'est ? Pour Wikipdia, c'est la capacit d'un individu
ou d'un groupe imaginer ou construire et mettre en uvre un concept neuf, un
objet nouveau ou dcouvrir une solution originale un problm e . Problme :
penser la crativit comme une capacit amne trs vite se croire soi-mme
cratif ou pas cratif. Est-ce qu'on est vraiment oblig de choisir une case ?
Notre credo nous : si vous vous pensez non cratif c'est trs dommage ... Et
c'est compltement faux ! Nous crons tous des rves la nuit, non ?
Si vous vous pensez cratif... tant mieux, vous allez en plus comprendre comment
vous amliorer !
La crativit n e se dcrte pas et ne se matrise pas. En revanche, on peut la
librer.
tes-vous cratif ? lashez !
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http://www.nextlevel formation.fr/
Le processus cratif : ide - invention - innovation

Selon Luc de Brabandre1 la crativit participe d'un processus. La crativit
est le moteur qui fait passer de l'ide l'innovation en passant par l'invention :
l'ide : un l ien nouveau entre des expriences, outils, techniques, savoirs ;
l'invention : une ide mise en pratique ;
l'innovation : une i nvention applique avec succs .
l Luc de Brabandre est mathmaticien et s'intresse galement la philosophie
Avoir des ides, c'est la combinaison de savoirs, d'expriences et de la capacit

crative faire des liens nouveaux, utiliser l'existant pour crer des choses
nouvelles. tre inventif, c'est savoir o trouver le savoir-faire qui permet d'am
liorer une ide pour arriver la rendre applicable. tre innovant, c'est rpondre
avec cette invention un besoin, en tant soumis aux contraintes conomiques,
i n d ustrielles et de march.
Beaucoup de comptences trs d iverses participent donc ce processus d'inno
vation. Mme s i vous n'tes pas comme Archimde hurler Eurka dans votre
baignoire, vous avez votre place dans le processus cratif. Par exemple, de l'ide
utopique d'un pneu increvable (la fameuse carte spciale du Mille Bornes !)
au Tweel de M ichelin, qui quipe pour de vrai les vhicules de chantier, voil
le long chemin d'une ide !
roulement
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Roue dformable
Rayon flexible
a y est, vous tes dcomplex d u bulbe cratif ? Vous tes prt crer ? Pour
faire fonctionner toutes les tapes de ce processus, il y a un outil i ncontournable :
le brainstorm.
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113
lf BNAINSTORM, UN OURAGAN SALVATEUR

Le brainstorm permet de passer d'une question des actions.
Les
Ides
Le
Sujet
Le
Choix
Identifier
Aucune critique
Explorer
Quantit
Revoir, regrouper,
amliorer, combiner
Exprimer
Association
Plan d'action
Pour contribuer un brainstorm en beaut, il y a des cls :

analysez le sujet pour l'aml iorer, posez toutes les questions qui vous viennent
l'esprit ;
ne jugez pas l es ides des autres, soyez bienveillant avec les participants trs
(trop !) cratifs ;
rflchissez aux propositions des autres ;
laborez des critres d'va luation, prenez des dcisions qui peuvent tre tenues.
Les phases de la crativit
I l y a deux phases essentiel les dans u n processus cratif : l'alternance d'une
phase de Divergence et d'une phase de Convergence.
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Pendant la phase de Divergence, on favorise la gnration sans jugement des

ides, et leur a mlioration.
La phase de Convergence est celle d'valuation et de slection :

comment complter les ides pour qu'e lles soient applicables, meilleures, ralistes ?
valuer ces solutions, identifier des critres, slectionner les plus prometteuses.
Dans les diffrentes mthodes venir, vous aurez donc besoin systmatiquement
de passer par ces deux phases, et de leur donner autant d'importance et de
temps chacune !
Divergence : allumer le cerveau droit
Dans la phase de Divergence, on active le cerveau d roit. Mme Jos le comp
table, pour qui une blague est une erreur de calcul dans Les chos, a ses moments
de folie , pendant lesquels il imagine rajouter une colonne son document de
rfrence, il rve qu'il cre LE compte de rsultat parfait, imagine crire avec
un stylo vert, ou se voit faire un slam pour prsenter les bilans. Parce que chez
J os, comme chez tout le monde, vit l'Enfant libre1 , source de notre crativit.
C'est l qu'on retrouve :
des penses magiques : le visionnaire/le fou ;
des penses qui sortent du cadre rationnel : l'inventeu r/le pote ;
des dsirs sans barrires : le crateur.
Pour laisser parler son Enfant l ibre, c'est exactement comme pour avoir de la
rpartie : il faut librer son rapport l'erreur et la norme. Et si on al lait refaire
un tour aux exercices de la fiche numro l !
Convergence : connecter le cerveau gauche
grce la table de critres
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M a i ntenant q u'on a des m i l l iers d ' i d es, comment les fa ire converger e n
quelques-unes ? C'est l e retour d e la phase d'analyse. Amis cerveaux gauches ,
c'est vous ! Mais attention, on a vite fait de balancer la poubelle toutes
nos merveil leuses ides encore fragi les. Pour viter cela, faites merger des
critres qui permettent d'estimer la pertinence de chaque ide. Par exemple,
un critre peut tre : Est-ce que ces ides sont technologiquement ralisables
aujourd'hui ? ou : Est-ce que ces i des sont ralisa bles en interne sans
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g.
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Cl
Cf. fiche 2, Grer les conflits interpersonnels , sur les trois tats du Moi d' ric Berne.
115
com ptence extrieure ? Enfin, on slectionne les ides ralisables et/ou
intressantes en fonction des critres choisis.
Gnrer des ides : le brainstorm
a y est vous tes prt lancer votre premier brainstorm ! Dans l'idal, il vous faut :
un groupe peu nombreux (5 10 personnes), si possible d iversifi et quilibr ;
un sujet partag, crit en grand ;
des outi l s qu i suscitent la crativit (Post-it, couleurs, tv1etaplan, panneaux,

ecrans, mmdmaps l ... ) ;
1
toujours avoi r u n a n imateu r, chaque phase. Le rle de l 'a n i mateu r : faire

respecter les trois rgles d'or2 !
..
Diffrentes techniques de brainstorm

Voici plusieurs mthodes pour rflchir u n sujet de faon crative.
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Les ides en vrac : commencez par vous vider la tte

Tout le monde a dj plein d'ides prconues. On ne pourra pas s'couter tant
qu'on ne les aura pas vides de son esprit, alors al lons-y ! Disons tout ce qui
nous passe pa r la tte.
l Cf. fiche 15 Grer son temps et ses engagements, sur les mindmaps.
2 Cf. fiche 9. Faire avancer une runion, sur les chapeaux de Bono (jaune et vert surtout).
116
Les rebonds : la phase d'ides-associations

Dans cette mthode, le rle de l'animateur est primord ial. I l d oit motiver et
faciliter les prises de parole. Comment :
il repose la question, le problme ;
s u r chaque ide exprime, il demande et encourage des rebonds, c'est--dire
des ides en association avec celle qui vient d'tre donne.
L'inversion
Et si vous faisiez n'importe q uoi ? On n'imagine pas le plaisir que c'est d'inventer
des solutions pour rendre la situation catastrophique !
crire une problmatique inverse (en gros : comment rate r ) ;
trouver toutes les ides permettant de mal faire exprimes avec des phrases
affirmatives et prcises ;
rinverser les ides ainsi trouves pour revenir dans le rel.
L'analogie
Et si vous aviez de fantastiques ides ... dans un domaine compltement d iff
rent ? L'analogie permet d'utiliser des comptences, des savoirs, de la vision, de
l'exprience qui viennent d'ailleurs, et de trouver ensuite comment les transfrer
sur le sujet d'origine. Comment trouver un sujet d'ana logie ? En faisant varier l'un
des paramtres de la problmatique initiale :
changer de cadre : domai ne, lieu, tem prature, matire, service, poids, pays.
Grandir, diminuer, largir ;
trouver des problmatiques proches, dans u n autre domaine, dans un champ
i mpossible, en rendant la problmatique enfantine ou quotidienne ;
d iviser le sujet en lments, modifier un ou plusieurs lments, e n gardant une
partie du sujet.
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La bissociation
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I l s'agit d'associer des ides, des solutions, des u nivers existants qui n'ont pas
de lien a priori, qui sont mme parfois totalement trangers, afin d'en crer u n
troisime. Exem ple : u n e moto et des skis. a a donn l a motoneige.
Un brainstorm en image ? lashez !
Cl
117
f ICHE 11 .C, 6, ou t lt&qu
POUR R[SUMEH
To ut l e m o n d e a u n pote n t i e l c ratif.
c h a cu n p rf r e a s s u m e r, t o u t l e m o r
c ratif.
P a s s e r d ' u n e i d e
u n e i nve n t i o n
l 've n ta i l d e vos co m pten ces et va l c

Le
brainstorm n'est ri e n d 'a ut re q u e 1
c o m pte n ces d 'exister, d e s'ex p r i m e

d e d ive rge n ce e t d e c o n ve rge n ce
c rativit u t i l iss.
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JETEZ AUSSI UN
COUP O'IL A...
<9> La fiche l, DveloppE

<9> La fiche 2, Grer les
<9> La fiche 9, aire avar
r. 1
,r
r '
L[VH 1 > MACGYVER

Suivez bien les i nstructions... et
tentez de trouver tout ce qu'on
peut faire avec un trombone !
Vous n'tes pas l e premier essayer de crer et
d'inventer des choses ... Avant vous, u n paquet
de cerveaux s'y sont colls, et pas des moindres.
Voici un Aorilge de citations sur le sujet qui
peuvent vous inspirer et vous dcomplexer.
La crativit consiste juste relier des choses
entre elles. Si vous demandez des gens cratifs
comment ils ont fait telle ou telle chose, ils se sentent
un peu coupables parce qu'ils n'ont pas vraiment fait
quelque chose, ils ont juste vu quelque chose qui leur
a sembl vident aprs coup. Ils ont fait ou cr
des choses nouvelles parce qu'ils ont su relier des
expriences entre elles. (Steve Jobs)
Chaque enfant est un artiste. Le problme,
c'est de rester un artiste quand on
grandit. (Pablo Picasso)
La crativit autorise chacun commettre des
erreurs. L'art, c'est de savoir lesquelles garder.
(Scott Adams)
La crativit est contagieuse, faites-la tourner.
(Albert instein)
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Une confrontation permanente entre thorie

et exprience est une condition ncessaire
l'expression de la crativit. (Pierre Jol iot)
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Les chocs culturels stimulent la crativit.

(Lindsay Owen-Jones)
VH l > A VOS MAROUf S. PR[, LISTEZ !

Vous avez seu lement 30 secondes
pour citer le plus d'lments
possible dans les catgories
suivantes !
VH 3 > A VOS MAROUfS. PRI ASSOCIEZ !

coutez le mot que le comdien
lance, et donnez un mot en
association d'ide.
VEL > A VOS MAROUfS. PRI CONN[CTEZ !

Deux mots trs diffrents vont vous
tre proposs. Trouver un mot qui
permet de passer logiquement
du premier au second.
L[VfL 5 > A VOS MAROUfS. PRI DfCALEZ !

Voici q uelques situations o on
vous demande d'tre cratif.
Utilisez la technique d'analogie
pour dcaler la situation et trouver
des sol utions cratives.
VEL 6 > A VOS MAROUfS. PRI CRfATIVU !

Voici des situations qui requirent
de la crativit. Util isez la technique
i ndique pour trouver des ides !
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f ICHE 12
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Convention devant 500 personnes, ngo avec un gros client, entretien annuel. ..
C'est demain et vous tes prt. Pourtant, vous stressez. Petit creux l'estomac,
rythme cardiaque qu i s'acclre et un peu de mal s'e ndormir. A lors vous vous
dites : Dtends-toi ! Il n'y a pas de ra ison que a se passe mal ! ... et vous
stressez de plus belle. t en fait, c'est normal. Rien de plus bloquant qu'une
i njonction de bien fai re.
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Mais a tombe bien, pour grer la pression, il existe des techniques et nous allons
vous en prsenter toute une panoplie. Parmi ces outils, certains vont vous parler
tout de suite, d'autres peut-tre beaucoup moins... voire vous paratre carrment
fumeux. Sachez que tous ont fait leurs preuves. Alors, essayez et choisissez ceux
qui marchent pour vous !
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flCHE 1Z 'DWW-W. dWW-W. dWW-W r
AVANT. OH 1 BIEN AVANT 1

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Quand on se prpare, on travaille souvent le contenu fond. tvlais a ne suffit

pas. Pour pallier le stress du grand moment, il ne faut pas ngliger la prparation
mentale pour tre en tat de dfendre son bout de gras.
Y aller pas pas
Comment un sportif amateur se prpare-t-il pour un marathon s'il n'en a jamais
couru ? I l va concevoir un programme d'entranement, bien en amont. I l va
commencer par courir 5 kilomtres une deux fois par semaine, puis 7. puis
10, faire du fractionn, du cardio. Il ne va pas courir ses 42 kilomtres toutes
les semaines. Il ne courra peut-tre mme jamais 42 kilomtres avant le jour o
i l attachera son dossard. Mais grce son entranement progressif, le jour du
marathon, il sera prt.
Pour grer la pression, c'est un peu la mme chose. tvlettez-vous au dfi par
pal iers. Ainsi, vous pouvez apprivoiser la situation. vous, comme un sportif, de
vous crer votre programme pour pouvoir affronter l'enjeu le jour J.
Un exemple ? Vous devez prendre la parole devant 150 personnes au cours
d'une convention annuelle et a vous stresse. Vous pouvez commencer par
des prises de parole devant un petit public : annoncer une grande nouvelle
des amis au restaurant, prsenter votre mtier devant la classe de votre
petit dernier, vous forcer prendre la parole en ru nion pour rebondir sur
u n point abord ...
Ca e wfe !
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Vous en voulez encore ? Si l'vnement que vous devez prparer est une
demande d'augmentation, commencez par essayer de ngocier une rduction
sur un djeuner au restaurant.
Tout est possible ... n avanant par tapes !
1Z2
Connais-toi toi-mme !
Utilisez ces tapes d'entranement comme des moyens d'analyser votre compor
tement et de m ieux vous connatre. Quelles sont chez vous les manifestations
du stress ? Si le public de vos i nterventions est bienveil lant, n'hsitez pas
le mettre contribution. Je t'ai sembl tendu ? Oui, non ? quel moment ?
Qu'est-ce que tu remarques chez moi quand je stresse ? Quelques rponses
peuvent vous surprendre. E;:n effet, certaines de ces manifestations de tension
sont compltement hors de contrle ! l'inverse, votre tempte i ntern e est
parfois quasi invisible de l'extrieur.
G rce ce diagnostic, vous pouvez vous surveiller comme vous surveillez le
tableau de bord de votre voiture. Si le voyant d'huile s'allume, c'est une alerte.
Pour vous, c'est la mme chose. Vous aurez fait la l iste de vos voyants vous.
Je commence parler trop fort ou trop vite, je pianote sur ma jambe avec mes
doigts qui s'agitent, alerte ! Ce sont les manifestations de l'inconfort1 , signe que
vous commencez perdre le contrle. C'est le moment de sortir l'extincteur
du stress... (;t l 'extincteur en question a rrive un peu plus bas, dans la troisime
partie de cette fiche.
Mieux vaut prvenir que gurir !
L'extincteur, c'est pratique, mais si on peut viter le feu, c'est encore m ieux. Dans
cette phase de prparation, il existe aussi des techn iques pour lim iter les mani
festations du stress et, surtout, matriser l'tat dans lequel on veut se trouver au
moment de dfendre quelque chose qui nous tient cur.
L'expert interne
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tvlais POURQUOI j'ai dit a ? tvlaintenant, je ne suis plus crdible ... Nous avons
tous une petite voix qui nous parle l'intrieur, une sorte de Jiminy Cricket qui
j uge en temps rel ce que n ous faisons. Parfois, cela peut nous aider... tvlais bien
souvent, c'est castrateur et quand nous sommes en train de parler avec Jiminy,
nous sommes tout sauf concentrs sur le moment prsent o nous devons tre
performants...
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l Cf. fiche 1 3, Dcrypter certains comportements non verbaux , sur les manifestations d e
l'inconfort.
1Z3

Ce Jiminy1 , il faut l'extraire.... pour le matriser et viter qu'il vienne nous pol luer.
Cet 3e te !
,
Prenez le temps de trouver une petite figurine, ou un objet, de 4 5 centimtres

environ, qui puisse rentrer dans votre sac, ou dans votre pochette d'ordinateur.
Cela peut tre Titi, une grenouille, un soldat de plomb, pourquoi pas... La petite
voix maintenant, c'est a. Laissez-la au fond de votre poche ou de votre sac.
Ainsi votre expert interne sera toujours l. Mais relgu dans un coin, loin de
vous. Il ne pourra plus vous dranger. La star, c'est vous. Pas lui.
La PNL 2 la rescousse : la technique de l'ancrage

Nous vivons tous en permanence des situations qui nous font passer par des
motions trs diverses. Nous nous sentons alternativement heu reux, confiant,
mlancolique, enthousiaste, i nquiet, conqurant, parfois d'une seconde l'autre.
Ces phases, comment je me sens, qu'est-ce que j' prouve ? , la P N L les appel le
des tats i nternes. Quand je suis face un vnement important ou un incon
fort, mon tat i nterne va tre plus proche de la panique, du mal-tre, voire de la
ttanie que du calme et de la concentration ...
Puis-je convoq uer un tat i nterne qui me permette d'tre performant la
demande ? Les praticiens de la PNL pensent que oui et nous proposent une
technique : l'ancrage.
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Qui n'a jamais prouv u n accs de mlancolie l'coute d'une chanson qui lui
rappelle un souvenir ? Qu i ne s'est jamais senti revigor en gotant un plat qui lui
est cher ? Ou en voyant une photo d'un l ieu prcis ? Selon la PNL, notre cerveau
tablit sans arrt des connexions (neuro-associations) entre des lments a priori
sans lien. n entendant un mot, je pense une image ou u n e musique, qui
1 Cette notion d e voix intrieure rejoint l a notion d'AT d e Drivers o u de mini-scnario
dveloppe par Taibi Kahler.
2 Ou programmation neurolinguistique, discipline initie par Richard Band Ier et John Grinder, The
Structure of Magic !: A Book About Language and Therapy, S c ien ce and Behavior Books, 1989.
rveille une sensation, qui me rappelle un souvenir. Ces associations sont plus
ou moins fortes, et plus ou moins durabl es. Ces ancrages se font souvent incon
sciemment. La PNL nous propose une technique pour crer consciemment ses
propres ancrages et ainsi pouvoir i nfluencer l'tat interne dans lequel on veut
se trouver. Ce n'est pas du 100% garanti, ce serait trop facile, mais a marche
.
assez b 1enl .
Le procd est simple. G rce une cl (image, son, mot, geste), vous al lez
accder en une fraction de seconde l'tat i nterne dont vous avez besoi n
l'instant t. L encore.... I l faut s'e ntraner ! On y arrive rarement du premier coup.
Prenez le temps de constituer votre bote ancrage pour tous les tats internes
qui pourront vous aider. Concrtement, comment a marche ?
Il
a trois types de cration d'ancrage.
Un ancrage inconscient, mais existant

Processus : sans m'en rendre compte, q uand j'exprimente un tat interne en
particulier, je d is un mot, je fais un geste spcial, une image mentale me vient,
ou encore u n e combinaison des trois. moi d'tre suffisamment attentif
moi-mme pour identifier cet ancrage. Je peux ensuite l'utiliser consciemment
et la demande .
Stphane est commercial depuis des annes. Quand il sort d'un rendez
vous client qui s'est bien pass, qu'il se sent fort, en pleine confiance, il a
pris l'habitude de serrer le poing et de dire yesf Avec le temps, il a donc
cr un l ien entre l 'tat interne confiance et le geste de serrer le poing
accompagn du mot yes . En s'observant, Stphane prend conscience de
cet ancrage. Ainsi, avant un rendez-vous difficile, face un client qui le rend
fragile, il peut convoquer cet tat interne de confiance en reproduisant son
geste et son yes .
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l Pour le lier au Triple A, l'ancrage revient en quelque sorte booster sa phase d'A cceptation
pour aller chercher de la motivation. Il y a un risque que cette motivation soit plus artificielle
que celle qui nat naturellement de la posture d'utilit.
125

Un ancrage reposant sur un souvenir personnel
Processus : je cherche dans mon pass u n souvenir marquant li l'tat i nterne
que je souhaite retrouver. Je revis ce souvenir dans toutes ses d imensions (les
i mages, les odeurs, les sons, les sensations) jusqu' ressentir avec une intensit
trs forte l'tat interne recherch. Une fois cet tat atteint, je choisis une i mage,
un mot ou u n geste faire. Ce sera mon ancre. Je refais l 'association plusieurs
fois. Je la teste pour vrifier sa force et son efficacit. Je dclenche avec l'ancre
(image, mot, geste) et je vrifie que mon tat i nterne change de manire radi
cale. Si ce n'est pas assez fort, il faut que je rpte le processus pour que mon
ancrage soit meil leur.
Julie est chef de produit. Elle est trs com ptente, mais ds qu'elle d oit
prendre la parole en public elle se met paniq uer. Elle a donc besoin de
pouvoir rapidement retrouver u n tat i nterne de calme et de matrise. Julie
aime beaucoup nager. Elle nage pendant 90 minutes deux fois par semaine.
En cherchant dans ses sensations, ses souvenirs, elle ralise que ce calme,
cette srn it, elle les prouve en nageant. Elle est en pleine matrise de sa
respiration, de son rythme cardiaque, de son effort. Elle va donc chercher une
cl qui lui permette de se connecter i nstantanment avec l'tat dans lequel
elle est quand elle nage. Cela peut tre une image de couloir de piscine par
exemple. Si l'ancre est assez forte, elle lui permettra de retrouver calme et
matrise instantanment.
Un ancrage bas sur une reprsentation
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Processus : parfois, j'ai l ' i mpression que je n'ai jamais prouv certains tats
i nternes qui pourraient m'tre utiles. Dans ce cas, comment faire ? I l suffit alors
de chercher une personne du monde rel ou de fiction qui pourrait selon moi
prouver facilement cet tat. Par un effort d'imagination, je me mets ensuite
dans la peau de cette personne ou de ce personnage jusqu' prouver - sa
place - l 'tat interne recherch. Une fois cet tat interne atteint, je l 'ancre au
moyen d' u n geste, d' u n mot, ou d'une i mage. Et je le teste jusqu' tre sr de
l'efficacit d u dclencheur.
126
Sophie a confiance en elle, mais elle n'a pas confiance dans les autres. Son
credo : Tout le monde veut m'arnaquer. Pourquoi pas... mais son mtier, c'est
la ngociation et on lui reproche souvent d'tre sche et ferme aux proposi
tions qu'on l u i fait. Elle cherche donc prouver un tat interne de confiance
en l'autre. El le cherche un modle qui peut prouver pour elle ce sentiment.
Elle choisit Mre Teresa. Elle imagine qu'elle est Mre Teresa et prend le
temps de ressentir comme son modle. De marcher comme si elle tait dans
les bidonvi l les de Calcutta, la rencontre des enfants. Naturellement, elle
se redresse, sa respiration devient plus large, elle sourit. Elle se dit : Oui,
comme a, dans cet tat, je suis prte croire que les autres peuvent tre
bienveillants. Dans cet tat interne nouveau pour elle, un geste et une image
lui viennent : un sourire et l'image d'un sari color. Elle a trouv une ancre.
Quand elle aura besoin de se sentir confiante dans ce que son i nterlocuteur
peut l u i proposer pour collaboration, elle n'aura q u' sourire et visualiser son
i mage de sari pour retrouver l'tat constructif qu'elle recherche.
AVANT. JUSTf AVANT

Dans qui nze m inutes, vous al lez prendre la parole ... et le stress m onte. Bouche
sche, fourmillements dans les doigts, respiration courte. Bref, c'est pas gagn.
Que faire ? Dj, pas de pa nique, le stress n'est pas forcment un problme.
Certes, i l y a u n stress ngatif dont o n ne veut pas, celui qui nous bloque
compltement. Mais i l y a aussi u n stress positif, ce lui qui nous donne juste la
bonne dcharge d'adrna l i ne pour tout donner et nous dpasser. Celui-l, o n
e n a besoin, o n l e garde. Ici, o n va donc travail ler s u r l a gestion d u mauvais
stress .
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Voici quelques exercices pour vous mettre en tat. vous de trouver parmi
cette palette la combinaison qui vous convient et de crer votre routine de mise
en condition, en l'adaptant au lieu et au moment de vos interventions. Testez-les
et faites votre choix ! Globalement, vous devez passer par trois tapes : vous
relaxer, vous mettre en nergie, vous connecter avec les autres.
La dtente
La respiration
J'inspire, j'expire : a parat tout bte, mais notre respiration est un de nos plus
fidles a l lis. Elle sert bien videmment nous oxygner, mais aussi n ous
calmer, nous mettre en nergie, bien placer la voix. Ce n'est pas par hasard
que les trad itions orienta les ont bas leurs
tech n iques de mditation sur la respiration.
tout moment, vous pouvez revenir elle pour
htt ://www.nextlevelformalion.fr/
voilpacequejauraisdudire/chapilrel2
vous recentrer et calmer les chevaux. Voici en
vido un exercice pour s'entraner.
L'autosuggestion
L'autosuggestion consiste envoyer consciemment les messages au
cerveau pour dtendre son corps. On regarde ?
La visualisation
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Visualiser votre russite peut tre un bon moyen de vous mettre dans une nergie
dtendue et positive. En un i nstant, grce au super pouvoir de votre
i magination, vous d evenez 1 e p 1 us gran d orat eur, 1 e p 1 us gran d negociateur de la terre. De quoi vous donner de l'entrain pour aller votre
re ndez-vous, non ? Vous pouvez essayer avec cette vido.
1!1.: ;..: .:
.
'
1Z8
.
..
Mise en nergie
a y est, vous sentez que vous tes plus calme, vous tes de nouveau capable
d'articuler une phrase correctement. Gnial ! Oui, mais bon, trop de dtente,
a endort. tvlaintenant, il est important de vous mettre en nergie. Se mettre
en nergie, c'est activer tout son corps pour tre pleinement prsent, corporel
lement, ici et maintenant. Et a ne veut surtout pas dire redevenir
une pile lectrique. Non, l'ide est de bien grer votre nergie pour
la mettre votre service ! Attention, prt, feu, partez.. .Votre corps
va bouger !
Keep the connection !
Vous y tes presque, la fois dtendu intrieurement, tout en tant pleinement
prsent dans votre corps, il est temps maintenant de prendre les autres en consi
dration. Une des grandes cls de votre intervention va tre dans le lien que
vous crerez avec votre public ou votre i nterlocute u r. Qui vais-je rencontrer ?
Comment vais-je leur tre utile ? Que va-t-on vivre ensemble ?
Vous pouvez nouveau faire u n exercice de visual isation, sans prjuger de rien,
pour tablir un premier contact. Et si vous souriez en faisant cela, c'est encore
mieux !
Si vous intervenez plusieurs, prenez un temps pour tre tous ensemble, mme
quelques secondes. C'est un petit peu comme accorder vos violons, vous mettre
sur la mme vibration. Arriver en dgageant une impression d'unit vous rendra
plus forts.
Enfin, la dernire connexion qu'il vous reste tablir, c'est la connexion au plaisir.
Au plaisir de partager, au plaisir de vous faire entend re, au plaisir de convaincre.
L'ide, c'est de se l ibrer de l'enjeu pour tre plus performant en ayant la lucidit
et le recul suffisants. La concentration n'est pas antinomique de la dcontraction !
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fT rfNOANT ?
50 /o sur soi : je m'affirme
Quand on est en pleine action, mme si on est super bien parti, et malgr toute
la qualit de sa prparation, on peut encore perdre pied. C'est ce moment-l
que tout ce que vous avez prpar en amont va vous servir : on sort l'extincteur.
Listons ensemble les types de feux qui peuvent s'all u mer :
perdre son tat i nterne de confiance ou de calme. Une solution : rappuyer
s u r votre dclencheur ;
perdre son souffie, n e plus avoir de salive, sentir son cur q u i s'acclre.
Une solution : retrouver u ne respiration sereine. Faites une pause dans votre
d iscours (comptez au moins jusqu' 3), cela permettra tout le monde de souf
fler (c'est le cas de le dire) et vous de vous recentrer en vous concentrant sur
l e fait de retrouver la matrise de votre respiration ;
se juger mauvais ( i l s voient que je patauge ). U ne solution : remettre son
expert i nterne sa place ou faire appel la visualisation ;
avoir u n trou. Une solution : crer du lien avec votre auditoire le temps de vous
reconnecter avec la ralit et de reprendre le fil. Avez-vous des questions
jusque-l ? tes-vous avec moi ? ; ou avoir une fiche en back up ;
un problme technique. Une solution : avoir un plan B (la prsentation imprime,

une cl USB ...).
50 /o sur l'autre : je suis l'coute du public
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Si vous restez compltement concentr sur vous, le lien n'est pas tabli avec votre
public. Pensez donc vous mettre dans une position ouverte, dans u n objectif
de transmission, de d iscussion, tout en tant l'coute de votre auditoire, de ses
ractions. Le but : vous mettre dans une posture d'utilit qui vous rendra plus
ractif. Ainsi, n on seulement vous crez du l ien, mais en plus a vous permet de
ne pas vous regarder le nombril.
Attention aux prsupposs et aux perceptions ! A h, il a fronc les sourcils, il
n'est pas d'accord ... Et si c'tait tout simplement parce qu'il m a nifestait un
intrt pour le point prcis que vous venez d'aborder ? Partez du principe que
130
si vos interlocuteurs sont l, c'est pour construire avec vous. Sinon, ils ne seraient
pas l tout simplement. Alors, ne leur donnez pas d 'emble un rle de juge ou
de censeur. tvlfiez-vous des mauvaises intentions q ue vous et vous seul leur
attribuez.
Si l'on vous interrompt ou si l'on vous interroge, ce n'est pas grave, c'est l'occa
sion de rebondir. Soyez accueil lant avec l'imprvu. On le sait bien,
a ne se passe jamais comme on l'avait imagin, alors autant tre
prt s'adapter ! Regardez avec quel talent le grand Barack gre
cet imprvu :
n prenant u n e potentielle source de stress comme u n prtexte au jeu, vous
amenez un peu de dtente dans ce monde de brutes. N'oubliez pas ce grand
principe de l'impro : it's fun to [ail. n vous autorisant l'erreur, et en la ddrama
tisant, vous serez peut-tre su rpris de voi r comme le bon mot qui fait mouche
vient beaucoup plus spontanment.
OUE C'EST f INI...
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Comme pour l e sport, une fois l'vnement pass, o n refait le match. Ah, mais
j'aurais d dire a, non, mais j'tais compltement ridicule et blabla blabla. Et
cela peut durer des heures, des jours, voire des mois ! Dbriefer, c'est bien. On
analyse c e qui a fonctionn, c e qui a moins bien fonctionn, comment on peut
amliorer notre entranement pour de meilleures performances venir. tvlais c'est
aussi important de savoir fermer les dossiers (vous pouvez le faire en visualisa
tion), et reven i r au moment prsent. Tirer les enseignements est une tape trs
i m portante, mais elle ne doit pas devenir obsessionnelle. Cela doit avant to ut
vous permettre de transformer vos leons en plan d'action pou r le futur. t si
vous vous concentrez sur le prsent et les objectifs venir, a vous vitera mme
peut-tre le petit coup de mou qui peut suivre un vnement forte pression.
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131
r--li POUR RESUMER !.....__
______ ____,
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On peut agir sur le stress plusieurs moments cls :
bien en amont : s'e ntraner, se mettre en situation et s'armer en utilisant

l'ancrage et en relguant l'expert interne sa juste place ;
juste avant : se relaxer, se mettre en nergie et se connecter aux autres ;
pour garder le fil : tre 50 % sur soi et 50 % sur les autres (l'assertivit
quoi .1) .
.
Dans ces conditions, l'imprvu peut arriver, il sera bien plus facile de
l'accueillir et de s'en amuser. Et aprs un moment fort en stress, pas d'au
toAagellation. Dbriefez-vous, oui, mais dans un esprit constructif pour
progresser.
JHH AUSSI UN
COUP D'IL A...
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La fiche l, Dvelopper sa rpartie

La fiche 10, Adapter sa posture oratoire
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132
L[VEL 1 > RRAX. TAKE IT EAAAAAASY

coutez la voix du comdien et
laissez-vous porter...
Dans cette fiche, nous vous avons

donn plein de mthodes. L'ancrage
marche bien pour vous ? Choisissez
trois tats utiles (confiance,
combativit, enthousiasme par
exemple) et fabriquez-vous des
a ncres solides pour les convoquer
de plus en plus vite. Vous a imez
travail ler avec votre respiration ?
l;ssayez plusieurs rythmes afin de
trouver le vtre. Mme chose pour
la mise en nergie. Testez, choisissez,
et qui sait... i nventez ! Votre meilleur
outil contre le stress sommeille
peut-tre en vous. Petit petit, vous
a l lez dcouvrir ce qui fonctionne
pour vous, vous aurez votre propre
bote en cas d'urgence .
Un dernier truc qui peut aussi vous
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aider : imaginer tout votre auditoire

tout nu, ou aux toilettes. a parat
bte, mais a a ussi, a dtend ...
l;ncore un nouveau moyen de
ddramatiser !
L[VEL l > lET THE MUSIC PLAY

Vous al lez couter les musiques
suivantes. Laissez parler vos
sensations ...
L[VEL 3 > /'M SO fXC/TEO !

l;ntrez dans le cercle et suivez le
leader de ce moment de mise en
nergie collective.
L[VEL > ABC fASY AS 1 l 3

Nous allons vous donner des
exemples de situations pro fort
enjeu ... Pour chacune d'entre el les,
trouvez trois tapes d'entranement.
L[VEL 5 > IT'S RAININC WOROS!

Racontez-nous une anecdote et
placez dans votre rcit les mots qui
apparaissent sur l'cran. Attention, a
va trs vite !
L[VEL 6 > DOUBLE J E

Racontez une histoire partir du
thme impos. chaque biiiip,
changez i nstantanment de
personnage tout en continuant votre
histoire. May the stress not be with
you.
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Mais si ! J'te j ure ! I l cligne des yeux... a veut dire qu'il ment !
- Mais non !
- Mais si !
On a souvent peur d'tre men en bateau, mais ne soyons pas paranos : dans
bien des situations, nos interlocuteurs pensent ce qu'ils disent. Ouf.
N e soyons pas paranos certes, mais restons attentifs. Une tude amricaine
montre que 67 % de la communication est non verbale ; selon une tude polo
na ise, 79 % ; et selon une tude italienne, 93 %.. Qui dit mieux ? Ce qui est sr,
c'est qu'une grande partie d'un message est dl ivre par autre chose que les
mots qui sortent de notre bouche : i ntonation, rythme et respiration, langage
corporel, vtements, coiffure, silences, expressions du visage... Tout est bon pour
communiquer ! Du coup, que faire pour travailler le dcryptage du non verbal ?
.
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135
J[ JflT[ MON DICO OfS GESTfS DANS lES TOIL[TTES

tv1ais euh ! Pourquoi ? Parce que ce n'est pas si simple que a. tv1es bras croiss
ne sont pas toujours le signe que je me renferme sur moi-mme et que je veux
me protger (j'ai mal dormi, mon corps est lourd/j'ai froid ...). Quand je baisse la
tte, ce n'est pas forcment de la soumission (tiens, mon lacet est dfait !/j'ai
mal au cou). Etc., etc., etc.
tv1ais alors a veut dire quoi quand on croise les bras ? Eh bien, a dpend. Notre
corps parle notre place, on en est certain. tv1ais nous ne pouvons pas considrer
le corps comme un tas de pices dtaches :
une phrase sortie de son contexte est souvent
m a l i n terprte. Rega rdez cet extrait, chef
d'uvre d e l a p r o d u c t i o n a u d i o vi s u e l l e
franaise :
En flashant, vous avez atterri sur l'mission Les 12 coups de midi sur Tf:1. E h
oui, un socio-scientist se doit d'explorer toutes les rfrences ! l a fin d e l'mis
sion, le meilleur candidat de la journe se voit attribuer le titre honorifique de
Matre de midi et peut tenter de dcouvrir qui se cache derrire la fameuse
toi le mystrieuse. Elle ne fait pas de cadeau l' toile mystrieuse... On le voit
bien, chaque dtail est i m portant. Tant q ue je n'ai pas l'image en entier, trs dur
de dire si c'est Patrick Bruel la neige ou Amanda Lear en train d'acheter des
babouches.
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Pour le non verbal, c'est un peu pareil. Pour que le corps soit lisible, comparez- le
un puzzle com plet et fini : si je cherche interprter la position de la tte de
mon interlocuteur, je dois prendre en compte - galement et en mme temps son regard, le ton de sa voix, la position de son buste ... Et mme pire ! Je dois
galement prendre en compte le contexte gnral, l'tat de notre relation, son
tat d'esprit actuel ... Reprenons un de nos exemples. Je croise les bras : regardez
si je bille, si je souris, si je croise aussi les jambes, si cela fait l ongtemps que
nous parlons, o nous som mes, le contenu de ce que j'entends, si je suis assis
ou debout... En bref, les interprtations de mes postu res (mon tat d'esprit), de
mes gestes (l'affirmation/infirmation de mes propos) et de mes m imiques (mes
motions) dpendent les unes des autres et du contexte dans lequel je me
trouve. Aucun strotype ne doit nous emprisonner !
136
MAIS ALORS, Jf fAIS COMMENT ?

TRUST YDUN ffEl/NCS, YOUNC JEDI !
Le non-verbal est une science empiriq ue, je dois faire appel mon intuition.
L'i ntuition et l'observation s'oprent deux niveaux.
Observer l'autre
On en a dj parl : pas de petits m orceaux, global it, toi l e mystrieuse,
contexte et tout et tout. Mais attention ! Je dois regarder sans forcment
chercher i nterprter, sans chercher trouver quelque chose tous les coups.
Sinon, je vais trouver quelque chose... Mais est-ce que a col lera avec la ralit ?
L'i ntuition est bien plus objective qu'on ne le croit, alors que l'interprtation
tout prix ne l'est pas...
S'observer, soi
Je m'observe, moi. n effet, si je ressens qu'il y a q uelque chose qui cloche
chez mon interlocuteur, alors cela doit m'alerter. n langage technique on parle
d'incongruence1 ou de mixed feelings . n d'autres termes, si une ractio n
physique s e produit dans m o n corps, c'est q u e quelque chose n e tourne pas
rond ... Ainsi, il est primordial de s'couter et de se connatre pour savoir dtecter
ces signaux d'alerte.
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l Carl Rogers, tre vraiment soi-mme, op. cit.
137
Prenons u n exemple concret : le d iso

promet au monde entier et la fervent
ligne qul Mlary n'est pas cocue.
Le plan est en portrait serr. L'obser
plutt difficile faire. Oue pouvons-no1

. .
m1m1ques, etc . 7.
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A partir de la seconde 16, i l n'arrte p<
les fentres de l'me et l, il ferme m
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cacher. a ! C'est qu'il ment !
Rat ... Billy est en train de se faire Aas
Oui ne clignerait pas des yeux ?

'
A partir de la seconde 18, lorsqu'il dit n'
il a d'autres chats fouetter : il veut retourner bosser pour le peuple

amricain. Son seul et unique amour.
J'observe que les deux premiers messages sont la forme ngative, et le
dernier la forme affirmative. Or, s'il bouge la tte de manire congruente
pour les messages 2 et 3 (il fait non de la tte lors du message 2 et oui
de la tte lors le message 3), sa tte ne bouge pas du tout pour le message l,
le plus dlicat.
Pouvait-on alors dduire l'poque qu'il ne mentait que sur le premier message,
ce qui s'est rvl tre vrai par la suite ? Dur dire. L'intuition, c'est prcieux,
mais c'est subjectif et irrationnel. Alors entre le fantasme du dico des gestes,
et l'indomptable intuition, n'y a-t-il rien de tangible qui puisse nous aider un
peu ? Si !
lES OUATRf MAN I f ESTATIONS OE l'INCONf ORT1

L'analyse tra nsactionnelle2 apporte un clairage prcieux sur les manifestations
observables (on dit fonctionnel les en langage AT) de l'inconfort. Les causes de
l'inconfort peuvent tre trs varies : u rgence, fatigue, culpabilit, intimidation,
absence de solution au problme pos, manque de reconnaissance, jalousie,
peur des consquences, embarras d'tre en train de mentir, indcision, etc. Les
manifestations fonctionnelles sont, elles, trs limites, il n'y en a que quatre :
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le blocage ou l'agressivit : je traduis ma gne en me suraffirmant, au dtriment

des autres. La manifestation peut tre de trs faible intensit : je coupe la parole
ou refuse de prendre en compte un point de vue. E;lle peut tre aussi de trs
forte intensit : un coup de poing dans la mchoire, par exem ple...
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l A. Schiff et J. Schiff : Passivity , in Transactionnal Analysis Journal, l, l, 1971, 71-8.

2 Cf. fiche 2, Grer les conflits interpersonnels , sur l'analyse transactionnelle.
139
l e retrait ou l'abstention : cela consiste utiliser son nergie pour s'empcher

d 'agir. faible intensit, n e pas oser prendre la parole en runion alors qu'on
a quelque chose d'utile dire. forte intensit : le gros blanc, le bug, devant
2 000 personnes ;
l'agitation : jambe qui bougeotte, checkings frntiques de mails, phrases bour
res de rptitions, de bien sr, de je dirais , etc. Je prfrerais ne pas
tre l, et si je le pouvais, je prendrais une baguette magique et disparatra is.
faible intensit : des petits mots parasites pratiquement imperceptibles.
forte intensit : une pile lectrique frisant le syndrome Gil les de la Tourette ;
l a suradaptation : niveau 1, acquiescer alors que l 'on n'est pas spcialement
d 'accord1 . N iveau 2, prvoir les besoins des autres, en faire des tonnes, se
surimpl iquer et faire des choses que personne ne m'a demand de faire.
faible intensit : personnes qui font oui de la tte machinalement quand on
leur parle. forte intensit : devenir la boniche d u service.
On appelle ces signaux des comportements passifs , dans le sens o ils appa
raissent de manire automatique, sans aucune volont consciente de notre part.
Dans ces moments-l, notre capacit prendre du recul sur nous-mme est au
point mort. Nos motions o nt pris le contrle. Ces comportements ne vont en
rien rsoudre la situation qu i nous a inconforte, ma is, faute de mieux, nous les
reproduisons tous longueur de journe. Plus l'inconfort dure longtemps, et plus
nous a l lons avoir tendance jongler entre ces quatre manifestations.
Rappelons-le, l'observation de ces manifestations indique qu'une personne
ressent une gne. La cause de l'inconfort se dduit souvent de la situation, mais,
parfois, la raison nous chappe. On observera l'inconfort, mais on ne sera pas
capable d'en identifier la source.
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La fiche suivante (fiche 1 4). Apprendre dire non , est consacre ce sujet.
140
28 octobre 1985. Chirac vs abius en face--face tlvis.

Regardez quel point ce pauvre Laurent, chahut par un
Jacques au taquet, va jongler entre les quatre manifestations
de l'inconfort et se ridiculiser.
orcRYPTf R, Cl ST Blf N, MAIS POUR EN fAIRE O UOI ?

La capacit dcrypter le non-verbal est une arme redoutable en communica
tion, car elle permet d'avoir un coup d'avance dans des interactions o justement
l'autre, soumis un inconfort, n'a aucun recul sur lui-mme ou la situation. Comme
toute arme, et nous allons tre volontairement manichens, elle peut tre utilise
pour le bien ou pour le mal. Les manipulateurs savent qu'une personne dans
le blocage finira par changer de mode et, tt ou tard, se suradapter. Ils diront
attends un peu, il va cder. . .
l'inverse, dcrypter le non-verbal peut et doit me servir amliorer les rela
tions. Si je dtecte une gne chez mon interlocuteur, je peux dj tenter de voir
si j'en suis la cause, ou si je peux faire q uelque chose pour aider l'autre sortir
de cet tat par une phrase bienveillante, ou tout simplement en changeant de
posture. C'est l que rside la puissance de l 'analyse du non-verbal : faire en
sorte que le courant passe !
I l est bien vident que la personne la plus intressante dcrypter : c'est VOUS1 !
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Connatre vos ractions primaires face l'inconfort renforce votre self-control,

et donc votre capacit dvelopper une force tranquille .
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l Cf. fiche 12, Grer la pression 1 ie u n vnement ; voir paragraphe Connais-toi toi-mme !
p. 123.
r-----1: POUR RESUMER ii.-------.

Pour traduire le non-ve rbal, il faut viter de dtacher un geste de son
ensemble. Au contraire, il faut le lier au contexte pour comprendre son
sens ! Et viter de se laisser emprisonner par les strotypes.
L'intuition est prcieuse, mais reste trs subjective.
L'analyse tra nsactio n n e l l e permet de confi rmer son intuition par des
lments objectifs : l'inconfort se manifeste de quatre faons diffrentes :
l'agressivit, l 'abstention, l 'agitation ou la suradaptation. Attention, l
encore, c'est le contexte qui peut aider dterminer les causes de la gne.
JHfZ AUSSI UN
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La fiche 14, Apprendre dire non
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L[Vfl 1 > SElf/ES
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Comment dvelopper son sens

de l'observation et de l'intuition ?
Observez, observez, observez, tout
est bon prendre ! la tl, les
dbats, les missions en di rect sont
de fantastiques terrains pour faire
ses gam mes et devenir un sniper
de l'analyse situationnel le. Vous
pouvez aussi regarder Lie to me, une
srie tlvise amricaine cre
d'aprs les dcouvertes scientifiques
du clbre docteur en psychologie
clinique Paul Ekman. Elle met en
scne le Dr Cal Lightman, expert en
dtection de mensonges par l'analyse
des micro-expressions du visage.
I l aide l'administration fdrale
a mricaine rsoudre des enqutes
criminelles et civiles particulirement
dlicates. C'est une srie i ntelligente
et bien faite qui allie observation du
non-verbal et dductions, en prenant
toujours en compte le contexte et
le pass de la personne interroge.
1-/ave fun !
Prparez votre camra et fil mez

vous en train de regarder la scne
suivante. Et puis ... regardez-vous !
Qu'a provoqu la scne que vous
avez visionne ?
L[Vfl l > MMMMM MMMM

Dveloppez votre intuition. Regardez
ce comdien : il parle dans une
langue invente, vous de traduire
ce qu'il dit ! Attention, reprenez bien
ses motions, ses intentions et sa
gestuelle.
L[Vfl 3 > ENTRE L[S LIGNES

Vous allez voir des images. Com ment
se manifeste l'inconfort chez ces
personnes ? vos pupil les !
L[VEL > CAP OU PAS CAP ?

Regardez cet change entre ces deux
personnes. Relevez les manifestations
non verbales et paraverbales et
rpondez la question.
L[VEL 5 > INFO OU INTOX ?

Vous allez voir des affi rmations de
diffrentes personnes. Qui ment ?
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Ok KMt J tu.
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. . .
dll BlU. .r
App'Wbte dbte ""
Cet homme est l'expert du non. I l voit imm

diatement en toute proposition ce qu'e l le a de
n gatif. t de refus en refus, il finit par avoir une
vie (trs) ennuyeuse. tv1ais un jour il dcide de
dire oui ...
Vous, vous avez peut-tre l'im pression au contraire de ne pas dcider de dire
oui, et pourta nt de dire oui quand mme. Personne pour finir la business review
dans l ' quipe ? Ok je vais l e faire. Je suis le seul ne pas pouvoi r tre l le 10
pour la runion de cad rage ? OK, je vais me dbrouiller. L'objectif de cette fiche
est l : vous aider viter la suradaptation 1 , qui nous amne souvent dire oui
par rflexe ou par gne, alors que nous n'en avons pas envie. Prts ? Oui ou non ?
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l Cf. fiche 1 3, Dcrypter certains comportements non verbaux , sur les manifestations d e
l'inconfort.
145
flCHE 14 Olt iu... fai eWle d m !
OURQUOI C'fST
OIHICllE DE OIRE NON ?
Les raisons du non
Je ne sais pas ce que je veux
La capacit de dire non tmoigne d'une affirmation personnelle. n l'absence
d'objectifs clairs, de dsirs identifis, je peux dire oui par rflexe.
Je ne suis pas sr d'tre lgitime vouloir ce que je veux
st-ce que j'ai l e droit d'avoir les dsirs que j'ai, surtout s'ils sont contradictoires
avec ceux des autres ?
Je n'ai pas envie d'tre rejet
Dans l 'imaginaire collectif, dire non traduirait une attitude goste agressive,
blessante. La preuve d'un esprit obtus en somme. Depuis l'enfance, j'ai progres
sivement mis en place une stratgie personnelle qui consiste dire oui pour
obtenir en cha nge la reconnaissance de mon interlocuteur. L'ad hsion est une
stratgie relationnelle pour me sentir aim des autres.
Je n'aime pas le conflit
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Quand il s'adresse un autre individu, le refus est traditionnellement empreint

de ngativit, peru comme une raction charge motionnellement qui impli
querait un manque de considration, une quasi-volont de nuire. J 'associe le fait
de dire non un affront, une dclaration de guerre : je perois une dgradation
de la relation laquelle je ne souhaite pas m'exposer. t je prfre dire oui pour
ne pas affronter les consquences de mon refus.
146
Je ne veux pas tre la personne bloquante, qui tue l'aventure

Dire non, a peut tre synonyme de casser l'ambiance.
Al ors, j'ai beau avoir le sentiment que la proposition n'est pas intressante ou
pertinente, dfaut de proposer mieux, je me tais. Je me laisse em barq uer,
i nsatisfait, parce que je n'assume pas d'tre la personne qui s'o ppose au projet
auquel tout le monde adhre.
Je n'ai pas fait tout a pour m'arrter l
Vous tes entr dans ce magasin de chaussures parce qu'il y avait crit SOLDS
en gros. Comme par hasard, toutes les chaussu res soldes sont d isponibles
uniquement en 34 ou en 47... mais voil dj un quart d'heure que vous arpentez
les rayons et la gentille vendeuse arrive vous faire essayer (et acheter) la paire
non solde pour laquelle vous ne seriez jamais entr dans la boutique ... Vous
n 'osez p 1 us d'ire nonl .
Le rapport de force n'est pas en ma faveur
Parfois, c'est juste compliqu de dire non ... Tmoignage en vido :
Si un type me braque en pleine nuit dans une petite rue dserte et
me demande mon portefeuille, une analyse objective de la situation
me laisse penser que dire non n'est pas une option raisonnable. La
difficu lt dire non n'est pas seulement le fruit de la trouille ou de l'hsitation.
C'est aussi parfois le fait d'un rapport de force qui ne joue pas en votre faveu r :
dire oui votre boss fait, j usqu' un certain point, partie de votre fiche de poste ...
Les raisons du oui
On voit ce stade u n critre fondamental se dessiner entre les diffrentes
situations :
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l e oui choisi : qu i i mplique que mon oui arrive aprs avoir analys et trouv une
source de motivation, d'nergie la demande qui m'est faite. C'est la dmarche
Triple A2 ;
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l Cf. fiche 6, Djouer la manipulation, sur la thorie de l'engagement de Joule et Beauvois.

2 Cf. dernire partie On soulve le capot : improviser sa vie .
l e oui subi : la demande qui m'est faite me plonge dans l'inconfort. Dsarm, je
me suradapte, c'est--dire que je passe directement de la demande l'action,
en sautant les phases d 'analyse et d'acceptation.
L'enjeu majeur est donc de ne pas se laisser pol luer, de ne pas subir ses motions
parasites.
CE QUE LES IMPROVISATEURS SAVf NT OU NON

Lever de rideau. U n spectateur crie le thme de la prochaine improvisation : le
dernier vase M ing .
Ide ! Je vais jouer u n a rchologue ave ntu reux la recherche de l 'introuvable
d e rni e r vase M i ng. J e me lance dans une i m pressi o n nante cascade pour
atterrir sur scne, mais trop tard, mon partenaire est dj sur le plateau en
tra i n de faire compltement autre chose, qui n'a rien voi r avec
mon gnialissime fi l m d'aventures ... Il interprte un vieux Chinois
en train de peindre un boca l . Que faire ? Pour con natre la suite
de l'histoire, c'est par ici.
I mproviser pl usieurs i m pose, par nature, chaque comdien de se positionner
en permanence par rapport aux propositions de ses partenaires, et tout impro
visateur dcouvre petit petit les subtil its de l'art de dire oui ou non pour
construire plusieurs une scne passionnante.
Au commencement tait le non
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L'improvisateur dbutant est, la plupart du temps, mort de trouille : il est propuls

sur scne, sans texte, sans person nage, sans rien. Dans cette situation incon
fortable, et face l'urgence, il cherche retrouver une forme de matrise de la
situation et limiter sa prise de risque : il joue essentiellement ses propres ides.
S'ensuit un refus quasi systmatique de toutes les propositions de ses partenaires
qui conduit une situation de blocage : l'histoire n'arrive pas s'crire, la scne
ne peut pas dmarrer.
148
C'est exactement la mme chose dans la vie :

Antoine et Adle viennent de rater leur train pour Bordeaux et se retrouvent
comme deux ronds de flan sur le quai de la gare Montparnasse. C'est la
catastrophe : ils doivent tre dans cinq heures la mairie de Bordeaux o se
marie leur cousine f=rancine.
Adle : Tant pis, on prend le prochain, on arrivera avec quinze minutes de
retard, mais au moins on arrivera ...
Antoine : On n'aura jamais de place dans ce TGV. Dj que c'tait limite pour
celui-l.
Adle : Bon et bien on file Orly, et on attrape un avion pour Bordeaux.
Antoine : Oh non, a va nous coter un bras !
Adle : Bon ben on appelle f=rancine pour lui dire qu'on ne sera l qu'au vin
d'honneur.
Antoine : Pfffff... elle va nous tuer, on peut pas faire a.
Adle : Tu me gonfles, Antoine ! ! Qu'est-ce qu'on fait alors ?
Refuser systmatiq uement les propositions de son i nterlocuteur, sans rien
proposer, condu it une forme d'puisement et de blocage : on n'avance plus1 .
L'intrt du oui
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Trs vite, l'improvisateur comprend que le refus empche toute construction.

I l renverse alors compltement la vapeur et dcide de dire oui toutes les
propositions. Au dbut, dire oui consiste lcher son ide pour jouer la propo
sition du partenaire. Par exemple, sur le thme Le dernier vase M ing, voya nt
ce que joue mon partenaire, je dcide finalement d'interprter le messager d u
roi. Bon ... j e me suis adapt l a situation, mais j e suis un peu du parce q u e j'ai
abandonn mon ide.
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Cl
1 Cf. fiche 2, Grer les conflits interperson nels . Ce dialogue est l'illustration d'une transaction
croise en analyse transactionnelle. Adle appelle Antoine dans !'A dulte, qui rpond dans l'Enfant
rebelle.
149

L'tape suivante consiste dire oui, et concilier mon ide avec cel le de l'autre
pour crer une plateforme d'improvisation commu ne : deux personnages qui
n'ont a priori rien voir russissent se rencontrer dans un mme lieu et nouer
une relation cohrente. Les deux comdiens ont alors le plaisir de jouer leur
ide et de construire une situation qu'ils n'auraient pas imagine seuls. cette
tape, on touche deux points importants de notre capacit dire oui ou non,
de manire constructive :
j'ai u n dsir, une ide de personnage ou de situation, que j'ai envie de jouer ;
je me sens lgitime faire cette proposition ; et cela me donne confiance quant
ma capacit grer la raction de mon partenaire.
Dans la vie, ces ressorts sont tout aussi importants : si je ne sais pas ce que je
veux, c'est compliqu de di re oui ou non de manire satisfaisante une sollicita
tion. J'ai absolument besoin de me situer par rapport la demande en fonction
de mes objectifs, mes priorits, mes envies. t de considrer qu'ils sont tout
fait lgitimes pour pouvoir les affirmer sereinement. C'est la dfin ition de l'as
sertivit : tre capable de s'affirmer dans le respect d'autrui1 .
OUR APPRIVOISfR LE NON
Apprendre ne pas dire oui tout de suite

Votre collgue Jean-Michel part demain soir en congs et il doit absolument
te rminer u n benchmark avant de partir. Compltement la bou rre, i l vous
demande si vous pouvez l u i rendre service et qu'il vous revaudra a. Vous avez
plein de boulot en ce moment, mais Jean-Michel est sympa et il va tre dans le
ptrin s'il ne termine pas le boulot avant de partir. C'est galre pour vous, mais
bon, d'accord pourquoi pas ...
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PAAAAUUUSf ! !
Si ce stade du livre vous vous dites : tv1ais je la connais dj cette dfinition ! , c'est bon signe,
cela veut dire que a rentre ! Toute la performance relationnel le tient dedans. Le reste n'est que
dclinaison de ce principe .
150
Avant de vous laisser embarquer dire oui, prenez le temps de ralentir le jeu
et de vous extraire de la relation pour considrer, plat et froid, la dema nde.
Au dbut, i l peut tre utile de pren d re u n tem ps mort et diffrer votre
rponse : Je suis attendu une runion, est-ce qu'on peut en reparler en fin de
matine ? ; je fais le point sur mon agenda, et je te rappelle dans dix minutes .
C'est p l u s simple de faire le point tout seul que face votre interlocuteur qui, les
yeux braqus sur vous, attend impatiemment votre rponse. Tenez votre engage
ment et tout ira bien ! Ce temps va vous permettre de vous poser des questions
essentiel les : qu'est-ce que vous avez spontanment ressenti au moment o la
demande a t formule ? Qu'est-ce que vous avez eu envie de rpondre ? Il y a
certainement une raison tout fait lgitime votre ressenti. L'identifier peut vous
permettre de cerner votre besoin vous, vous permettre de trouver le courage
d'affirmer votre point de vue, vous aider l'expliquer votre interlocuteur et
ventuel lement argumenter une nouvelle proposition.
Ca 3e te !
,
Identifiez les diffrents scnarios possibles : entranez-vous visualiser les

consquences de votre rponse (oui ou non) pour vous et votre interlocuteur.
Cela permet de trier les sentiments des besoins, des consquences factuelles,
de vous situer par rapport la demande qui vous est faite et d'argumenter
objectivement votre rponse.
Apprendre dire non proprement

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Vous tes prt d i re non. Il s'agit maintenant d'y mettre les formes ... L'tat
motionnel que provoque la demande ou le stress de dire non entrane souvent
un refus, sec, maladroit ou brutal1 : Moi aussi, j'ai plein de boulot, et j'ai pas la
chance de partir en vacances dans deux jours ! Il va falloir que tu trouves une
autre poire pour s'occuper de ton benchmark ! De toute vidence, vous n'tes
pas disponible pour rendre ce service votre collgue : vous avez une deadline
Cl
l Une manifestation d'agressivit au sens de l'AT.
151

i mportante dans deux jours et souhaitez vous concentrer sur sa prparation ;
vous devez quitter le travai l dans quinze m i nutes pour rcuprer votre fils
malade la crche ; vous trouvez que c'est un peu facile de refiler le boulot aux
col lgues ; plei n de trs bonnes raisons sont imaginables ...
Tout l'enjeu est de vous sentir au clair avec qui vous tes, vos dsirs et vos prio
rits. Votre capacit couter, respecter et exprimer en pleine responsabilit
vos besoins est cl pour faire entendre votre non sereinement, sans exprimer
de tension non verbale. La communication non viol ente (ou CNV)1 nous offre
des pistes intressantes cet gard.
Les grandes lignes de la CNV, un cheminement en q uatre temps :
observation :
dcrire la situation en termes d'observations objectives. i::;:xemple :

J'ai quatre runions programmes d'ici demain soi r ou : Tu m'as dj sollicit
trois fois pour t'aider terminer un benchmark ;
sentiment et attitudes :
exprimer les sentiments et attitudes suscits dans

cette situation. i::;:x emple : J'ai peur de ne pas avoir le temps ;
besoin :
clarifier le(s) besoin(s) et en assumer pleinement la responsabilit.

!;xemple : J e suis contrari que tu me sollicites si tard, car j 'ai besoin de m'or
ganiser en a mont ;
demande :
faire une demande respectant les critres suivants : ralisable,

concrte, prcise et formule positivement. Si cela est possible, faire en sorte
q ue l'action soit faisable dans l'i nstant prsent. Le fait que la demande soit
accompagne d'une formulation des besoins la rend ngociable.
Un non russi est formul simplement, exprim sim plement et n'affecte pas la
relation entre les deux personnes2 . Dans tous les cas, il est essentiel de ne pas
rester sur une note ngative et d'expliquer pourquoi, l maintenant, vous ne
pouvez pas...
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l Marshall Rosenber, Non-violent Communication: A Language of Life, Puddle Dancer Press, 2 003.
2 Cf. fiche 3, Passer des messages difficiles. L'outil DESC dcoule naturellement des thories
de la CNV.
152
Apprendre dire non et

Vous avez fondamentalement envie de dire oui par faiblesse, pour que les choses
avancent. Mais parfois dire non a du bon ...
Ca 3e te !
,
tssayez d'identifier au moins une fois dans votre vie o le fait de dire non a eu
des consquences positives.
Dire non peut tre une manire de provoquer un conHit constructif : il s'agit
de trouver une solution qui serve la fois vos intrts et ceux de votre
interlocuteur.
Si je dis oui contrecur, j'accepte une solution qui est peu satisfaisante pour
moi, et peut-tre pauvre pour l'autre.
Si je dis non, j'enclenche un processus de ngociation : posons nos intrts sur
la table pour voir si ensemble on ne peut pas trouver une solution qui nous
convienne mieux tous les deux.
Nous savons de l'improvisation que le non valeur de refus empche une scne
de se construire, d'avancer. Parce qu'il tarit l'nergie des partenai res. Parce qu'il
bloque l'avance de l'histoi re. L'ide derrire le non et est de conserver une
dynamique constructive, de dpasser les ventuels blocages en compensant un
apparent refus par une proposition et en maintenant une nergie positive q u i
permet votre interlocuteur d e rebondir.
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153
i POUR RESUMER !1------.

Les oui qui nous nuisent sont les oui suradapts . Le critre fondamental
est subi versus choisi .
Notre capacit di re non repose essentiel lement sur la lgitimit et le
respect qu'on accorde nos propres dsirs et besoins. S'il est expri m de
manire non violente, l e non est acceptable.
Le non T est une arme prcieuse qui permet de trouver des solutions
qui rpondent mieux aux intrts respectifs de chacun et donc de main
tenir voire d'enrichir la relation.
JHfZ AUSSI UN
COUP ffIL A...
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LEVfl 1 > POURQUOI OUI ?

Vous pouvez commencer vous
entraner di re non sur des petites
choses. Par exemple, en renvoyant
un caf serr si vous aviez demand
un caf allong. Un bon entranement
pour des situations plus fort enjeu.
Vous pouvez aussi vous tester sur
les situations fictives suivantes en
reprenant les quatre tapes de la
CNV pour dire non proprement :
(f)
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non, je n'irai pas votre runion ;

non, je ne viendrai pas
l'anniversaire de Martin samedi ;
non, je ne m'occuperai pas
d 'organiser le lancement d u
sminaire Gagner ensem bl e ;
non, je ne te confierai pas la gestion
du projet Michel-Ange .
Quelle proposition pouvez-vous faire

ensuite pour servir votre intrt et
celui de votre partenaire ( non et ) ?
Par exemple : je ne te prte pas ma
voiture, parce que je ne suis pas
assur multiconducteurs, mais je peux
te dposer au c inma ce soir car c'est
sur mon chemin.
Regardez ces situations. votre

avis, pourquoi est-ce que le
comdien n'arrive pas dire non ?
LEVfl l > MOI VOULOIR A !

ntranez-vous dire haut et
fort ce dont vous avez envie, l,
maintenant.
LEVfl 3 > TfMPS MORT !

Trouvez plusieurs faons d'obtenir
du temps de rflexion face
cette proposition afin de sonder
vos envies rel les.
LEVfl } [SOINS n srnTIMENTS

Apprenez dire non proprement
en exprimant votre sentiment et
votre besoin.
LEVfl 5 > NON El..

Vous allez faire face une
avalanche de choses que vous
n'avez pas envie de faire. Refusez
ces propositions et proposez
q uelque chose qui rpond aux
intrts des deux parties.
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f ICHE 15
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e'ht outt fciert ?I
GM 3oit feffq>3
el 3 Mgag
J 'a i un rapport super-urgent-super-important terminer pour demain mati n,

mais deux runions majeures cet aprs- midi, des options sur des bil lets d'avion
pour les vacances confirmer d'ici 18 heures et une baby-sitter trouver pour
ce soir parce que celle de d'habitude vient de m'annoncer qu'elle tait malade ...
Soupir. Les gros coups de rush, la course contre la montre, tout le monde
connat a... Et si on avait des solutions magiques, a se saurait... Crer du temps ?
I m possible ! Le don d'ubiquit ? Je ne l'ai pas ! Faire l'autruche ? a ne va pas
m'aider longtemps ! Alors, comment faire ? Voici quelques outils pour m ieux s'or
ga n iser et viter la spirale i nfernale de la course contre le temps. Vous allez voir
que, dans les grandes lignes, on en revient l'A DN du livre : la dmarche Triple A.
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157
flCHE 15 tl-. c't llUll kWt ?!
fRORE DU Tf MPS POUR fN GAGNfR OU l'ANALYSf

Une organisation efficace de son temps prend ... du temps ! Consacrer un i nstant,
aussi bref soit-il, une phase d'analyse de la situation et des tches faire est,
mme si elle semble chronophage, ncessaire. Cette phase d'analyse permet de
prendre du recul, de sortir la tte de l'eau et d'apprhender vos tches dans leur
globalit. Il vou s faut un support - papier, tablette, smartphone... - et une manire
de les visualiser - les l istes, les tableaux, les Post-it... ou une carte heuristique.
La carte heuristique, c'est quoi ?
Une carte heuristique, ou mind map1 en anglais, est une manire de reprsenter
l'information de manire gographique et non linaire comme on le fait d'ha
bitude. n reprsentant visuel lement l'i nfor
mation, on optimise la clart, la concision et la
..
htt ://www.nextlevelformation.fr/
mmoire.
voikcequejauraisdudire/chapitrel5
[!]
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[!]
Un exemple ? f=lashez !
vous : essayez de mindmapper votre actualit. Trouvez les quatre ou cinq
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titres de vos projets du moment. Si vous avez plus de cinq thmes, faites des
regroupements ; l'ide est ici d'avoir une catgorisation claire et synthtique
qui reprsente les projets sur lesquels vous projetez de mettre du temps et de
l'nergie. Ce sont les noms de vos branches principales.
Aprs avoir dgag les thmes principaux, procdez l'inventaire exhaustif de
toutes les tches qui entrent dans ces catgories. Dites-vous que tout ce qui
n'est pas inscrit dans cet inventaire reste dans votre tte et court un risque d'tre
oubli ou de ressurgir un moment que vous n'aurez pas choisi.
aire des check-lists traditionnelles marche aussi ! Mais le ct visuel aide
normment faire merger les priorits. Carte heuristique vient de turka
l Tony Buzan, Use Bath Side of Your Brain, Plume, 1 974 .
158
j'ai trouv , en grec. Une manire de rendre les choses limpides donc. Oue vous
utilisez une map ou une to do /ist, tentez d'valuer le temps que vous prendra
chaque tche. Notez aussi les dlais que vous aurez pour chacune d'entre elles.
Maintenant la phase d'analyse est termine ... vous avez sous les yeux tout ce
que vous devez faire !
CHOISIR, ClST RENONCER : l'ACCfTATION

Une fois cet inventaire fait, i l y a deux manires de se planter.
Plantage 1 : nier la ralit et penser qu'on peut tout faire
On se met souvent dans des situations inextricables parce qu'on ne sait pas
valuer le temps que prennent les choses, l'nergie q u'on a, les moyens notre
disposition. C'est difficile de faire le deuil de cette situation idale : si je n'ai pas
fini mon rapport, je vais arrter le temps et je pourrai le finir tranquillement. On
n'est ni dans Sauv pa r l e gong ni dans la srie 1--/eroes o l'on peut arrter
le temps ; donc, le mieux, c'est de raliser qu'on ne pourra pas tout faire et de
l'accepter. Prenez le temps de vous fixer des objectifs atteignables1 .
Plantage 2 : paniquer et foncer tte baisse
sur la premire tche venue
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Cette somme de travail sous les yeux, a fait peur ! La tentation est grande de
fuir cette zone d'inconfort et de passer l'action pour vite enrayer le temps qui
joue contre nous. Patience ! Prenez encore quelques minutes pour prioriser
et planifier cette somme de travail qui, une fois l isse dans le temps, n'est plus
si considrable. Tout l'enjeu de cette tape est de pouvoir porter toute votre
attention et votre nergie sur la seule action que vous avez dlibrment choisi
de faire, sans stresser ni culpabiliser au sujet de toutes les autres choses que
vous avez faire.
l Cf. fiche 7. Fixer un objectif de manire prcise, sur le A de Stv1ART.
159
TRIER, Rf PENSER, SIMPLlf IER

ou COMMf NT S1AOAPTER
C'est d'abord une question d'arbitrage
Vous avez ce stade une vision complte des diffrents projets en instance,
une estimation de la du re des tches accomplir et les dlais associs. Il est
temps de passer l'action et de dcider concrtement de ce que vous al lez fai re
maintenant. Trois questions simples permettent d'arbitrer entre les diffrentes
possibilits.
Qu'est-ce que je peux faire maintenant ?
Je considre le contexte dans lequel

je me trouve, les ressources h umaines et matrielles dont je dispose et le temps
que je peux consacrer la tche pour va luer ce qui est matriellement faisable
l maintenant.
Une bonne ide : sije n'ai pas besoin de plus de deux minutes pour faire quelque
chose, mieux vaut le faire tout de suite plutt que de l'crire sur une liste ou le
garder dans un coin de ma tte. Ce qui est fait... est fait !
Qu'est-ce que j'ai l'nergie de faire ?
Toutes les actions ne demandent pas le

mme n iveau de concentration, d'nergie, et parfois l'tat d'esprit est essentiel
pour accomplir efficacement une tche.
Une bonne ide : il est souvent efficace de s'occuper d'une action au moment o
l'on en a envie.
Compte tenu des deux premires questions,
l on retient essentiellement deux critres :
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qu'est-ce qui est prioritaire ? H
l'importance d'une action, par rapport nos objectifs et compte tenu de ses
i mplications ;
l 'urgence : le dlai dans lequel une action doit tre ralise.
Ces trois questions vont me mettre naturellement en posture d'util it vis--vis

de moi-mme : comment est-ce que je me rends service ? Ce processus pragma
tique propose une manire de mieux o rganiser sa productivit personnell e .
I l s'agit d'amliorer et de rationaliser sa faon de s'organiser, mais suppose que
nous ayons vritablement dcid de le faire.
160
Y'a plus qu' ...

Pour a l ler plus loin, jetons un coup d'il sur le process propos par la mthode
Getting Things Done1 , la rfrence mondiale en termes de gestion des priorits :
Machin
Bote de
rception
De quoi s'agit-il
liminer
Incuber
Oui
l l
Cl=
LJ
(plusieurs tapes)
Est-ce que
peut-tre
une action ?
_
)
Chasser
Passer en revue
_
_
_
__
_
._
_
_
_
_
_
_
_
les actions
Dlguer
Quelle est
Rfrence
Oui
Moins de
la prochaine
Plannilier
Un jour
Non
cela corrspond
action ?
Pour moi
minutes
Date/heure
spcifique
Ds que
possible
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Liste des
Prochaine
Lister,
choses en
action
trier,
attente
ranger
David Allen, S'organiser pour russir, Leduc ditions, 2008.
161
Agenda
Faites le !

C'est un processus assez pouss, voire l ourd, pour dcider de chaque action. La
mthode repose sur trois lments cls :
o n choisit chaque fois en pleine connaissance de cause ce que l'on fait ;
o n ne porte son attention que sur ce qui est actionnable maintenant ;
on est tranquille sur ce que l'on ne fait pas : soit que l'on ait dlibrment choisi
de ne pas y donner la priorit, soit ce n'tait tout sim plement pas faisable main
tenant. Ce qui rejoint la notion d'Acceptation du Tri ple A.
Si la gestion du temps et des priorits est un vrai sujet pour vous, il est intressant
de creuser la mthode GTD en commenant par l ire David Allen.
Je le ferai demain...
Malheureusement, toutes ces mthodes ne permettent pas de djouer les stra
tgies personnelles que nous mettons en place pour ne pas faire : je n'ai pas
le temps, je n'ai pas eu assez de tem ps , je le ferai plus tard , j'aurai bien
assez de temps ... Les variantes sont nombreuses pour dissimuler les raisons
pour lesquelles nous ne faisons pas : peur de l'chec, ennui, refus de l'obligation,
principe de plaisir... et procrastination ! Le mot est lch. John Perry1 porte un
regard intressant sur la procrastination : il y a la procrastination des paresseux,
celle qui ne mne pas grand-chose ; et la procrastination structure, cel le qui
fait les ides gniales...
Citons-le dans le texte :
La procrastination, c'est quand il y a quelque chose que tu devrais tre en
train de faire, ou , du moins, que tu penses que c'est ce que tu as de mieux
faire sur le moment. t s i tu es un procrastinateur paresseux, tu ne fais que
regarder la tlvision.
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La plupart des choses ne ncessitent pas d'tre faites parfaitement et dans

tous les cas vous ne les ferez pas parfaitement. Vous allez perdre beaucoup
de temps en les faisant. Donc, la procrastination est une manire de se dire :
"Mettons la barre moins haut, parce qu'il ne reste plus beaucoup de temps."
John
Perry, La Procrastination :
l'art de reporter au lendemain,
162
diti o n s Autrement, 2012 .
Le concept de "procastinateur structur", c'est que nous ne sommes pas des

personnes rationnelles qu i prennent les choses l'une aprs l'autre : d'abord
choisir ce sur quoi on va travailler, aller le chercher puis s'y mettre. Non. On
travai l le sur ce qui nous frappe, sur ce qui nous excite et a vient souvent
de la perception. Donc, il faut avoir ces projets sous les yeux, l o tu peux
tous les voi r.
normment de concepts et d'inventions ont t conus a lors que leurs
inventeurs taient supposs faire quelque chose d'autre.
Qui a i nvent la roue ? Quelqu'un dont la mre l u i a demand "de sortir
dehors et d'inventer la roue" ? Non ! Sa mre lui a probablement dit : "Va
dehors mettre ces machins l-bas." t il a essay de trouver un moyen plus
facile de porter ces choses. Donc en procrastinant il a invent la roue ! Je
suis moins sr de cette thorie propos du feu, mais je suis convaincu de
ce que je dis pour la ro ue ! La procrastination a donc t l'un des moteurs
principaux du progrs humain.
t fina lement, c'est peut-tre l'une des raisons pour lesquel les beaucoup de
gens aiment faire les choses la dernire minute et travailler sous pression : la
contrainte de temps et de ressources les oblige tre cratifs et intelligents dans
les solutions qu'ils trouvent dans le meilleur des cas ; ou leur donne une bonne
excuse pour avoir t un peu mdiocre sur ce coup-l ... tvlais la thse de Joh n
Perry ne doit pas pour autant nous dresponsabiliser de tout !
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Ce qu'il faut se dire, c'est q ue, mme dans les situations dsespres, i l y a des
solutions inventives qui permettent de grer le problme de surcharge. Le plus
difficile, c'est de prendre l e recul ncessaire, et d'accepter qu'en l'tat actuel
des choses on n'y arrivera pas. Aprs, dlguer, demander de l'aide, ngocier
des dlais, faire diffremment, simplifier, toutes ces solutions mergent d'el les
mmes quand on est dispos envisager notre problme sous un autre angle.
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163
SUS AUX ENNEMIS ...

Le tableau est parfait, le chemin trac : j'analyse l'ensemble des choses que j'ai
faire, j'accepte que je ne pourrai probablement pas tout faire, ou du moins pas
tout de suite, et je m'adapte de sorte grer en priorit les choses importantes.
La situation est sous contrle. Mias, les ennemis de l'intrieu r et de l'extrieur
vous guettent pour faire capoter cette belle organisation.
Les imprvus
C'est la dernire ligne d roite d'un appel d'offres sur lequel vous travail lez
depuis plusieurs semai nes. La deadline est dans trois jours : vous devez
terminer d'crire la reco, rassembler les CV des diffrents intervenants et
fin i r de rassembler les pices administratives. a va tre tendu ... Janine
dbarque dans votre bureau, radieuse. Elle vient enfin d'avoir le feu vert
de M. Brzinguet sur le projet Tous ensemble vers demain , un projet trs
important pour votre quipe : il veut voir tout le monde ds demain. Sur ce,
la crche vous appelle pour vous dire que votre fils 39 C de fivre, des
boutons qui lui poussent, et que vous devez imprativement venir le chercher
l, maintenant, tout de s uite. Aahhhhhh !
Pas de panique. Appuyez sur pause dix minutes. Et reprenez le processus depuis
le dbut pour vous rorgan iser :
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q uel est l'objectif ? Est-ce que la manire dont je suis en train d'y rpondre est
la plus efficace ?
qu'est-ce qui est le plus i m portant ET le plus urgent ? Ouvrons une pare n
thse, car la matrice d'Eisen hower1 est un outil qui peut tre utile ce stade.
Elle permet de classer les tches faire en fonction de leur i mportance et de
leur urgence, et d'en dduire ce que je dois faire en priorit, ce que je devrais
dlguer, et ce que clairement je dois laisser tomber. En image :
l Cet outil a t conu par Eisenhower, prsident des tats-Unis de 1 953 1 961 .
16
URGENT
PAS URGENT
1z
a:
0
a.
1z
a:
0
a.
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V)
a:
0
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Suivant la case dans laquelle vous placez votre tche :
important et u rgent : arrter tout ce que vous tes en train de faire pour vous
concentrer sur cette tche et la raliser ;
i m portant et pas u rgent : vous devez planifier cette tche pour qu'elle soit
ralise ava nt de deven i r importante et u rgente. Sinon, vous continuerez
vivre dans le stress ;
urgent et pas important : dans cette configuration, plusieurs choix s'offrent
VOUS :
- vous dlguez cette tche, qui n'est pas importante,

- vous prvoyez, dans votre planning q uotidien, un temps pour les urgences,
- vous appelez les personnes impliques dans cette tche pour redfinir les
contours de cel le-ci et la replacer dans votre matrice ;
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Et du coup, questions suivantes :
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pas urgent et pas important : la supprimer compltement ou la mettre de ct

pour la faire le jour o vous n'avez plus rien d'autre faire.
est-ce que je peux dlguer certaines tches ?
est-ce qu'il y a une manire de faire qui me demande moins de temps et/ou
d'nergie ?
165

est-ce qu'il serait pertinent de dire non , ou plus tard certaines tches ?
tre capable de dire que vous n'tes pas en mesure de fai re ou que vous ne
souhaitez pas faire quelque chose compte tenu de vos objectifs est un gage
de crdibilit et de confiance. Mais ce n'est pas toujours vident formuler...
!;t si trop souvent vous vous frappez le front en vous exclamant : Oh non j'ai
encore dit oui ! , rendez-vous la fiche 14.
Et mme si vous ne pouvez pas prdire l'avenir, vous pouvez coup sr prvoir
un imprvu dans votre organisation : il y a toujours quelque chose... Et il peut
s'avrer utile de planifier votre emploi du temps avec du mou :
prvoyez trente minutes de battement entre deux runions ;
si vous estimez qu'une tche prend deux heures, provisionnez-en trois ;
gardez-vous une zone tampon , un moment o rien n'est prvu. Si votre emploi
du temps drape, la zone tampon permet de rtablir la situation. Et si jamais
votre semaine a t idale, eh bien vous aurez simplement un temps libre
pour avancer sur d'autres sujets.
Le mail et ses mes damnes, les rseaux sociaux
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Vous avez peut-tre check votre bote mail sept fois dans la dernire heure ...
c'est beaucoup. Et surtout peu productif. Sans compter que vous vouliez juste
jeter un petit coup d'il s u r f:acebook et que finalement trois quarts d'heure se
sont couls. Mails et rseaux sociaux rpondent plein de besoins diffrents :
tre dans l'action, procrastiner, reculer face la difficult d'un projet, tromper
l'ennui, faire une pause... et petit petit on attrape le rflexe de les consulter tout
le temps. Si vous identifiez les moments o vous vous perdez le plus en mails et
rseaux sociaux, vous allez naturellement rduire votre consommation. Et pour
aller plus loin, vous pouvez vous la ncer des dfis, pour petit petit vous dsi n
toxiquer : je ne regarde pas mes mails pendant une heure, pas de Facebook avant
17 heures, je mets vingt centimes dans la cagnotte chaque fois que j'actualise ma
bote mail. .. Redonner une dimension asynchrone la communication numrique
demande des efforts. Il faut duquer ses i nterlocuteurs et s'duquer soi-mme.
Mais c'est un gigantesque gain de productivit.
166
Les longues runions qui ne vous ont servi rien ...

C'est nervant de se di re : Pffff j'ai encore perdu mon temps , surtout quand
vous avez une montagne de choses faire. Mais, malgr tout le travail de sensi
bilisation et de prvention, la runionite persiste. n attendant de trouver le
remde1 , une manire de prendre le problme est de devenir soi-mme plus
exigeant avec les runions auxquel les on est invit : vrifier en amont l'ordre
du jour et la pertinence de votre prsence, tre moteur d'une runion cadre,
dynamique et constructive. Rien que a !
La fatigue, la faim, la soif...

ermer les yeux cinq minutes, faire un tour dehors, boire un verre d'eau ... Pour
avancer efficacement, vous avez besoin d'tre en forme.
Et quand on a le nez dans le guidon, un emploi du temps charg, on a vite fait
de sacrifier les pauses, le sommeil, une alimentation nergisante, sur l'autel de
la productivit. Et c'est malheureusement souvent un mauvais calcu l. .. parce
que les processus cognitifs sont globalement moins performants et qu'il est plus
difficile de se concentrer.
Et parce que la vie n'est pas idale, il peut arriver q ue malgr tous vos efforts
et votre nergie, la situation vous chappe et que vous vous retrouviez en gros
rush. Que faire ?
Tenter une dernire fois de mettre en uvre le process Analyse - Acceptation
- Adaptation, et si ce n'est pas concluant, tirer la sonnette d'alarme ! Plus vous
an noncerez tt que vous ne tiendrez pas les dlais ou que vous avez besoin
de ressources supplmentaires, et plus vous aurez de chances q ue quelqu'un
propose une solution votre problme, et ventuel lement reconfigu re le
problme. Un dlai, a se ngocie ...
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l Quelques pistes de gurison dans la fiche 9 : Faire avancer une runion.
167
r-----1! POUR RESUMER !....__
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I l est essentiel d'accepter de perdre du temps pour en gagner : la gestion

des priorits et des engagements se planifie.
Si vos objectifs sont clairs, vous aurez davantage d'aisance faire le tri
dans ce que vous avez faire, et vous serez plus cratif sur les faons de
le faire inte l l igemment.
La dmarche du Triple A - Analyse, Acceptation, Adaptation - permet
aussi de grer des coups de bourre : elle aide sortir la tte du guidon et
prendre le recul indispensable pour trouver des solutions malines aux
situations qui semblent inextricables.
JHH AUSSI UN
COUP D'IL A...
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La fiche 7, ixer un objectif de manire prcise

La fiche 9, aire avancer une runion
La fiche 20, Apprendre dlguer efficacement
1
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UJ
168
aisons le pari de perdre un peu de tem ps,

l, maintenant, pour en gagner sur la
journe, puis sur la semaine. Commenons
par des choses simples :
tentez la mind map comm e alternative
la To Do classique : a demande un
peu d'entranement, mais l'aspect visuel
de la map donne une autre perspective
s u r les tches qui vous attendent. Et a
marche aussi bien dans le domaine pro
q ue perso ;
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l e plus dur, c'est souvent de renoncer :

a lors ici et maintenant, qu'est-ce
q ue vous pouvez vous pargner ? Et
comment ?
attaquez-vous la perte de temps

numrique . Sur une jou rne, faites la
liste des moments qu e vous passez sur
les rseaux sociaux et notez le nombre
de fois o vous allez checker vos mails.
Comme a, juste pour voir. Incroyable,
non ? Cette prise de conscience devrait
vous aider changer (un peu) vos usages.
LEVEL 1 > MAPPEZ-MOI. MAPPEZ-MOI,

MAPH-MOI...
Pour travailler !'Analyse, ral isez
une map pour chaque situation
dcrite.
LEVEL l > TIC TAC

Pour travailler !'A cceptation,
valuez le temps que vous
prendraient les tches qui
vont apparatre pour bien vous
o rganiser.
LEVEL 3 > fW !
Pour s'approprier la matrice
d'Eisenhower, saurez-vous trier
l'important, l 'urgent, le c'est
pas le moment ?
LEVEL > A rAIDOOHEEfEf !

Cas pratique : aidez Dominique
organiser ses priorits sur la
prochaine vido.
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f ICHE 16
Vous avez remarqu comme le mot storytelling est la mode ? I l est dans
la bouche de tous les experts en communication depuis quelques annes.
Pourtant, l'h istoire d'amour entre les humains et les histoi res remonte ... au
dbut de n-listoire ! Mais force d'entendre storytelling toutes les sauces,
certains finissent par penser que le storytelling, c'est l 'art du pipeau institutionnel
pour masquer le vide du discours1 Alors, une tarte la crme, le storytelling ?
t si on vous d isait que les techniques de cette fiche peuvent vous servir en
entretien d'em bauche, pour motiver votre quipe, pour convaincre votre i nter
locuteur, etc. ? t qu'en plus vos enfants vont adorer vos histoires ? Partants ?
Al ors on y va !
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l Christian Salmon, Storytelling ou La machine fabriquer des histoires et formater les esprits,
La Dcouverte, 2007.
171
flCHE 16 Tout a. c'f de6 lm f
MAIS ClST QUOI, AU fAll

UNf HISTOIRf ?
On sait tous reconnatre une histoire. Mais si vous deviez en donner une dfini
tion ? Pas faci le. Vous au rez peut-tre envie de citer des lments qui vous
permettent de la reconnatre : I l y a un hros. Oui, parfois. De l'action . Oui
aussi, ventuellement. OK, OK, mais si on nous demande de dfinir une bouteille,
on ne rpond pas : Ben des fois i l y a du lait dedans ! Alors, c'est quoi, une
histoire ?
c o utez notre conteur e n he rbe fa i re des
. [!)
. 1 voihttlpacequejauraisdudire/chapitrel6
://www.nextlevelformation.fr/
histoires qui n'en sont pas. Qu'est-ce qui cloche
.,.
..,._.
,. .,
...,,,
. .,,.
dans ces diffrentes tentatives ? Dduisez-en
ce qu'est une histoire.
Accrochez-vous, voil la dfi nition qu'on vous propose : une histoire, c'est un
discours sur une suite de causes et de consquences qui font passer le monde
d'un tat un autre.
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Qu'est-ce que a peut me faire moi, dans ma vie de tous les jours ? Mais
attendez, c'est norme cette dfinition ! a veut dire que toutes les fois o l'on
essaie de dire comment on en est arriv l, ou bien ce qui va se passer dans
le futur, on raconte une histoire ! L'histoire est finalement notre seul outil pour
comprend re un monde qui change : Martine a t promue et pas moi , On
va tre rachet par nos concurrents , Pourquoi Jean-Luc de la compta est un
beau salaud , On n'atteindra pas nos objectifs trimestriels, mais en fait, c'est
pas grave . Autant d'exem ples d'histo i res qu'on s'change quotidiennement
autour de la machine caf, et dont on se sert pou r donner du sens au monde
qui nous entoure, bien plus qu'un discours corporate parfois un peu fig et
langue de bois. En rsum, nous partageons quotidiennement des histoires qui
influencent nos visions d u monde.
Al ors, si on rendait notre s torytelling efficace ?
COMMf NT RACONTf R
UNf BONNE HISTOIRE ?
Avant de trava iller le storytelling professionnel, on va commencer par travailler
sur les bonnes histoires en gnral. Quelles sont les cls qui les rendent
marquantes ? Pas besoin d'un long trait de dramaturgie : la bon ne nouvelle,
c'est qu'on a tous dj normment d'exprience dans le domaine. D'une part,
n ous racontons des h istoires en permanence, d'autre part, nous sommes de
p lus en pl u s nourris a u x sries tl am ricaines qui sont souvent des petites
merveilles de storytelling !
Les phases d'une histoire
Sachons d'abord reprer les phases par lesquelles passe une histoire. Petit retour
nos cours de franais en 3e B avec Mme Truchet.
Situation initiale
C'est le monde de notre h istoire avant qu'elle com mence. !;lie reprsente un
tat d'quilibre du monde, signal dans les contes par le il tait une fois suivi
d'une phrase l'imparfait. Que ressentez-vous par rapport au monde dcrit dans
le il tait une fois ?
c'est un tat qui est souhaitable, comme l'harmonie sociale du village gaulois
chaque dbut d'album d'Astrix ? Peut-tre que, comme dans Astrix, votre
h istoire va tre une qute de retour l'quilibre ;
c'est u n monde qu i va mal, comme le monde des prisonniers d'une ralit
virtuelle du dbut de Matrix ? Peut-tre que votre histoire va tre une qute
du changement ;
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ou peut-tre que votre tat initial est plus compliqu que a, avec du bon et
du mauvais ... Comme dans la vie, quoi ...
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173

lment dclencheur
C'est ce qui met en mouvement l'histoire, la perturbation qui dsquilibre l'tat
initial et nous en sort. Dans les contes, on le signale par Mais un jou r :
Astrix : ... Mais un jour, les Romains mettent en uvre un plan pour triompher
du village gaulois ;
Matrix : ... Mais un jour, Neo dcouvre que sa vie entire est un mensonge.
Dveloppement
Ensuite ... Il se passe des trucs ! C'est a, le centre de l'histoire, l'ensemble des
actions et ractions qui s'enchanent la suite de cette perturbation initiale. C'est
le temps des choix, des preuves, des rencontres, des combats, des dcouvertes,
de phases d'espoir et de dsespoir. Astrix ruse, Oblix assomme du Romain
coups de menhir, Neo vite des bal les en stop-motion ...
Rsolution
Et puis arrive un moment o le cycle des actions et des ractions touche sa
fin. Le d ragon est terrass, le garon parvient enfin dclarer son amour la
fille, etc. Notre histoire atterrit, elle vient d'arriver destination.
Situation finale
L o l'histoire est arrive, c'est un nouvel tat d'quilibre du monde, signal
dans le conte par et depuis ce jour . C'est le : Ils vcurent heu reux et eurent
beaucoup d'enfants des histoires qui se terminent bien. Nous identifions que
le monde est a rriv un nouvel quilibre, nous pouvons le laisser l et refermer
le livre.
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Dans Astrix, la situation finale est trs proche de l'tat initial. Les personnages
retournent leur paisible ignorance du reste du monde. Oblix a russi passer
un album entier en Suisse sans apprendre que le pays est montagneux !
17Y
Cinq ingrdients pour DOPER votre histoire

Toutes les histoires ont la structure dcrite ci-dessus. Mme les plus ennuyeuses.
Et qui est dj mort d'ennui pendant une prsentation PowerPoint au boulot
sur la rorganisation du service logistique sait qu'on peut faire des
histoires trs ennuyeuses. Hais une histoire ennuyeuse peut devenir
i ntressante. coutez notre conteur en herbe raconter une histoire
pas terrible ... Puis la DOPER.
Oui, les histoires, il y a ceux qui savent les raconter et les autres, il n'y a pas de
recette miracle... Eh bien, vous savez quoi ? Il y a une recette miracle, et elle est
pl utt simple. La recette des bonnes histoires comporte cinq ingrdients ne
pas oublier pour russir tous les coups !
Le Dsir
On a vu que le cur de l'histoire, c'tait l'action. Pou r que l'histoire soit bonne,
il faut que l'action ne vienne pas de nulle part, il faut qu'elle soit motive. En un
mot, du dsir ! Nous aimons les histoires o les personnages ne sont pas ind if
frents aux rsultats.
C T PRO. C'est u n problme rcurrent du storytelling professionnel. f=aire
notre mtier parce que c'est a qu'on fait, mener bien une transformation
parce qu'on a t rachet , respecter une procdure parce q u'on est pro ,
tout cela ne nous dit pas pourquoi on fait les choses, quel dsir on a, quelle
vision nous anime et cre des rcits peu engageants. Cherchons ce dsir et
exprimons-le dans notre communication professionnelle !
Cet 3e te !
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Voyez la diffrence entre ces deux extraits de rcit professionnel :

Au prochain trimestre, on va changer de logiciel de compta ;
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On a autant de logiciels que de filires. Pour sortir de cette pagaille, au

prochain trimestre, on va changer de logiciel de compta.
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Des Obstacles
Tous les scna ristes vous le diront, s'il y a U N mot important pour faire une
bonne histoire, c'est le mot confl it . Pas de trsor sans d ragon qui le garde, pas
d'histoire d'amour sans obstacle l'union. Tout le monde le sait, dans une histoire
excitante, il y a des obstacles sur le chemin du dsir.
C T PRO. Pourtant on a tendance l'oublier dans nos histoires pros. Trs
souvent, en voulant ne raconter que des success staries professionnel les, on
gomme les obstacles, en minimisant les d ifficults rencontres. Drle de rflexe !
Non seulement on rend l'histoire moins marquante, mais en plus on perd une
occasion de fai re preuve de nos ressources en racontant comment on a triomph
de ces obstacles1 ...
tncore deux extraits. Lequel est le plus engageant ?

On a lanc cette tablette, elle tait la pointe de la technologie, on a laiss
nos concurrents dans notre sillage et au bout de deux ans on tait leaders
du march ;
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On a lanc cette tablette, elle tait la pointe de la technologie, mais

elle n'tait pas adapte notre clientle : on s'est ramass. On s'est assis,
on a repens entirement notre oHre autour du client. Deux ans aprs son
lancement, on tait leader du march.
l Rejoint la notion d'aura de la fiche 1 0, sur les postures oratoires. Je distille et influence mon aura
travers les expriences que je raconte .
116
Le Personnage
Dans les bonnes histoires, il y a un hros. I l n'est pas forcment hroque, mais
c'est un personnage u nique, avec ses qualits, ses dfauts, et c'est parce qu'on
apprend le connatre ainsi qu'on s'y attache.
C T PRO. Pour engager nos auditeurs dans notre histoire, donnons-leur des
lments pour s'attacher au hros : quels lments sur l'entreprise, sur vous,
sur l'quipe projet dont vous racontez l'histoire, font que ce personnage est
unique ? Ses qualits, ses dfauts, tout ce qui fait que, m is au dfi, il va ragir
d'une certaine faon et pas d'une autre !
Toujours le jeu des deux extraits :

Nous sommes une association d'agriculteurs ralisant des actions de
communication pour promouvoir nos produits traditionnels issus de
l'agriculture biologique ;
Nous sommes une association de paysans ronchons de l'Aveyron, proches
de la retraite. et on a des petits-enfants qui prtendent qu'on ne peut pas
faire du bio en respectant nos traditions. a nous nerve, on a dcid de
prouver le contraire.
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Ah, le plaisir des montagnes russes motionnelles dans les histoires ... Avec les
personnages, on vit tour tour espoir, peur, amour, colre, etc.
C T PRO. Encore un cueil du rcit pro. tre pro, a veut dire tre en pleine
matrise de ses motions, entre autres. Rsultat, des rcits techniques, expurgs
des motions q ue vivent pourtant, dans la vraie vie, les professionnels les plus
aguerris. Et si on communiquait de la comptence ET de la passion ?
Cl
177
Oui est le plus motivant ?

J'entends les remarques de chacun ; nanmoins, c'est une commande trs
importante et il va falloir qu'on se mobilise ce soir 200 % pour se mettre en
capacit de tenir notre objectif de livraison. Je compte sur le professionnalisme
de chacun ;
Nous sommes tous stresss et l'ide d'tre sur le pont ce soir fatigue tout le
monde, mais si on s'accroche tous ensemble et qu'on russit ce coup norme,
nous pourrons tre fiers de nous !
La Rponse
Toute histoire pose une question. Les scnaristes l'appellent la question drama
tique . Ksaco ? C'est la raison pour laquelle on ne zappe pas : parce qu'on a
envie de savoir comment a se termine. st-ce qu'ils vont finir par s'aimer, est-ce
qu'il va enfin trouver le Graal, etc. ?
C T PRO. Quelle est la question d ramatique de notre rcit professionnel ?
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Quelle accroche de prsentation vous assure que votre auditoire ne s'endort pas ?
Je vais vous prsenter le bilan financier de l'anne, l'extrapolation proccupante
des tendances actuelles et les perspectives de redressement, invitables, mais
efficaces, que nous vous proposons ;
inancirement, si on ne change rien nous sommes en faillite dans deux ans.
Comment on vite ce scnario ?
178
Etre un conteur
Vous avez maintenant cinq ingrdients injecter dans votre storytelling pour le
rendre i m pactant. Mais bien raconter des histoires, ce n'est pas seulement avoir
u n e bonne histoire raconter, c'est aussi jouer son rle de conteur !
Pas besoin d'un long texte pour dcrire les qualits d'un bon conteur. Nous
savons tous comment nous aimons qu'on nous raconte des histoires. Vous savez
aussi vous mettre compltement dans votre rle de conteur quand i l s'agit de
lire votre petit neveu Jrmie son histoire favorite : Gigi la girafe farceuse .
Vous marquez l'motion, vous faites des voix diffrentes pour les animaux, votre
ton est tout sauf monocorde, vous tes physiquement impliqu par l'histoire.
Par contre, endosser ce rle de conteur dans un cadre pro, tout le monde ne se
l'autorise pas. Pourtant, c'est bien en prenant ce rle qu'on rend justice notre
storytelling ! Bien sr, il ne s'agit pas de faire un brief client en prenant la voix de
Jojo l'ourson pataud (quoique ...), mais de s'impliquer dans le rcit avec le corps,
la voix, les motions, qui vont faire la diffrence ...
Pou r s'autoriser endosser ce rle, rien de mieux que l'entranement. Les
occasions sont innombrables. Dner en famille, verre avec les amis ... Profitez d u
rcit d e votre dernier ren dez-vous Meetic catastrophique pour soigner votre
storytelling professionnel ! t surtout, q uand Jrmie vous demande Gigi la
girafe pour la nime fois, prcipitez-vous !
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r-----1: POUR RESUMER !------.

Le storytetling peut n ou s servir pa rtout et tout le temps, ds qu'on
change une histoire avec quelqu'un, aussi simple soit-elle. Pour raconter
une bonne histoire, il y a des cls :
cinq phases : une situation initiale, des lments dclencheurs, un dve
loppement, une rsolution et, videm ment, une situation finale ;
cinq ingrdients miracle : le dsir, des obstacles, un hros, des motions
et une question dramatique qui appel le une rponse.
t pour ajouter du relief l'interprtation, n'hsitez pas vous rfrer aux
autres fiches sur la prise de parole en public.
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La fiche 19, Mieux s'exprimer l'oral grce aux techniques des
comdiens
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180
LfVR 1 > IL [TAIT UNf fOIS

Voici trois rcits types de l a communication
professionnelle sur lesquels vous pouvez vous
entraner. Pour chacun, nous avons soul ign des
points cls qu'on a tendance ngliger et qui en
feront de bonnes histoires.
1) La saga de ma bote (entreprise, association,
quipe sportive ou en gnral Ma bote )
Points cls :
la situation initiale : qu'est-ce qui manquait au
monde avant la cration de Ma bote ?
l'lment dc lencheur/le dsir : pourq uoi
(vraiment !) avoir fond Ma bote ?
les obstacles : pour raconter une success story,
rien de tel que de parler des galres d u dbut.
2) L'histoire d'un chec util iser typiquement
dans un entretien d'embauche ou dans u n
rendez-vous commercial. Comment parler d'un
truc qui s'est mal pass ?
Points cls :
le personnage : une bonne manire de montrer
qui on est ;
la situation finale : comment l'chec vous a-t-il
fait mrir ?
3) Le projet qui tue : pour motiver des gens
bosser avec vous sur un projet.
Points cls :
l e personnage : pourquoi cette aventure est
pour cette quipe et pour personne d'autre ;
dveloppement/rsolution : donner les tapes
pour arriver au bout ;
les motions : le stress du risque, l'espoi r et le
plaisir de la russite. Parlez-en !
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Regardez ce comdien et
continuez son histoire au
moment o il s'arrte en suivant
la structure classique du conte.
LfVR 2 > ITCH. OH MON PITCH

Ces histoires, vous les
connaissez ? ! Mais sauriez
vous les pitcher en quelques
phrases trs synthtiques ?
LfVR 3 > UN PfU DE SADISME !

Nous allons vous proposer
un hros et son dsir. Pour
pimenter l'histoire, imaginez
trois obstacles externes et un
obstacle interne.
LfVR Y > LES CRITIQUES

Vous tes un critique
professionnel. Nous al lons
vous proposer des fi lms. Pour
chacun, identifiez les cinq
ingrdients du storytelling :
D, 0, P, E, R.
LfVR 5 > H SI VOUS VOUS

RACONTIH ?
Reprenez la fiche pas pas, et
pour chacun des paragraphes
ct pro , racontez votre
propre - courte - version.
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-llOtl,
j'ai b HUt / f
Opfhtme1t 3 1!
'PPod
Au moment o vous lisez ce livre, des milliers de prsentations PowerPoint ont lieu
travers le monde. D'aprs nos estimations, 97,91 % d'entre elles sont extrmement
efficaces... comme somnifres ! Pourquoi ? cause d'un norme malentendu ...
Le support de prsentation orale n'est pas le livrable client. C'est un lment de mise
en scne qui aide l'orateur capter l'attention du public et favorise la mmorisation
des messages cls. I l est court, visuel et, surtout, ne rpte pas ce que dit l'orateur...
mme si c'est en apparence rassurant. Le livrable client, c'est le document dtaill
et exhaustif qu'un lecteur peut comprendre seul, sans explications additionnelles.
Prsenter le livrable client oralement expose l'auditoire une grave indigestion. Cette
fiche donne uniquement des cls pour russir son support de prsentation orale.
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OWEROINT M'A TUr ...

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Vous avez courageusement dcid d'affronter le stress de votre prise de paro le

en ne laissant pas le PowerPoint parler votre place. Vous avez en tte son
objectif : vous faire briller. Mais vous vous dites Pffff j'ai encore une prez'
:
Cl
1B3
faire... Mouais, un support PPT, ce n'est pas toujours excitant voi r... ni faire.
Voici quatre rgles simples qui peuvent vous aider transformer l'exercice en un
challenge stimulant et garder votre auditoire avec vous : les 4 S.
Le Sens
Des prsentations PPT, on en fait tous les jours... Et parfois on les fait sans y rflchir.
Et a se sent. Et si avant de s'attaquer ses slides, on prenait le temps de se poser
la question : pourquoi je fais cette prsentation ? Parce que les gens s'attendent
une prsentation ? Parce que mon boss me l'a demand ? Ou parce que cela a un
sens pour moi ? Mme si l'initiative n'est pas la vtre, trouvez une raison de faire
cette prsentation, une raison qui vous soit propre. C'est ce qui donnera un got
votre support... et votre discours. C'est un prrequis indispensable pour la suite. Si
vous ne savez pas pourquoi vous prsentez, vous ne serez pas en mesure de capter
l'attention de votre auditoire. Ne vous attendez donc pas dchaner la passion,
l'e nthousiasme ou l'implication sur un sujet qui n'a pas de sens pour vous.1
La Structure
Ce qu'on aime, quand on a fini sa prez', c'est se rendre compte que tout le monde
a suivi, sans dcrocher, et que notre message est pass. Seulement, parfois, ce
n'est pas le cas. Qu'est-ce qui fait que le cerveau humain retient un cheminement
pl utt qu'un autre ? C'est une histoire de connexion.
Pourquoi est-ce qu'on retient une histoire, un conte de fes ? Parce qu'il y a un
dbut, un vnement dclencheur d'aventures, une succession de pripties qui
dcoulent les unes des autres et enfin une rsolution. C'est un enchanement de
faits lis les uns aux autres selon une certaine logique. Et si c'tait aussi simple
que a de construire une prsentation ?
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Vous pouvez penser votre prsentation comme une histoi re. Nous ne pensons
pas par l au fait de raconter des histoires en dbitant une suite d'anecdotes
rigolotes, mais bien de structurer une prsentation avec un dbut, une fin ... et,
au milieu, des trucs qu i se passent et s'enchanent avec une certaine logique.
Cette logique peut vous tre propre. Elle peut tre dductive (a, b et c donc
D), inductive (D, car a, b et c) ou lie votre sujet et votre approche. Mais elle
1
Rejoint l a notion dJ\cceptation du Triple A dans sa qute d e plaisir/motivation l'action .
doit vous permettre d'tre suivi sans ma l. C'est l'ossature de votre prsentation.
Et sans ossature, sans squelette, un corps, c'est mou ...
Si vous travaillez votre structure comme un enchanement de faits lis et connects
alors vous tenez quelque chose de solide auquel votre public peut s'accrocher
pour vous suivre. Pour creuser ce sujet, rendez-vous la fiche 16 sur le storytelling.
La Simplicit
Faire simple, ce n'est pas si simple ! Faire simple c'est rendre le message le plus
limpide possible, vident, di rect, mais surtout pas simpliste. Et c'est l que se
situe le travail. Car faire simple cela signifie passer du temps trouver l'essence
de son message et une manire de la traduire pour tre compris ... et cout.
Les ides et les faits : le fond
Faites une slection de vos arguments et de vos donnes. Le cerveau n'a qu'une
capacit limite. Grce aux tudes de Miller, tv1urdock, Oberauer entre autres1 ,
on sait que le cerveau humain ne peut mmoriser que 3 5 lments et qu'il
n e peut se concentrer que sur 1 lment la fois. Dans le mme temps, il n'est
capable de dplacer son attention que sur trois autres lments qu'il a conservs
dans sa mmoire i m mdiate.
Qu'est ce qu'on en retient ? Jamais plus de 4 lments par slide ... Et si possible,
rduisez 1 ! Et sur la global it de la prsentation, conservez seulement 3 ou 4
arguments cls.
Le design : la forme
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Vos slides ne sont pas un prompteur, mais une aide visuel le. Chaque slide doit
servir un objectif trs prcis : i nformer, expliquer, convaincre, passionner ou
mouvoir et tout a au premier coup d'ceil. Voici une autre information intres
sante sur le fonctionnement du cerveau et la bande passante de l'attention :
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l George A. Miller, The magical number seven, plus or minus two : some limits on our capacity
for processing information, Psychological Review, vol. 63, n 2, 1 956, p. 81 97.
Bennet B. tvlurdock, The serial position effed of free recall , Journal ofExperimental Psychology,
64 (5), 1 962, p. 482-488.
Klaus Oberauer, Access to information in working memory : exploring the focus of attention,
Journal of Experimental Psychology, vol. 2 8, 2 002 , p. 411 .
185
ATTENTION CONSCIENTE
ATTENTION INCONSCIENTE
(nombre d'informations enregistres
(nombre d'informations enregistres

par seconde)
par seconde)
1 5000 ----1 0000

1 0000 +----5000
Got
Odorat Toucher
Oue
+--
100
100
0 +----------
Vue
Got
Odorat Toucher
Oue
Vue
Les gens retie nnent m ieux les i mages que les mots ... Et leur i nconscient en
premier. Alors, pourquoi n e pas utiliser ce moyen de laisser un souvenir marquant
votre public ?
Selon une tude de Weiss et McGrath1 , une population teste sur une dure de
72 heures a retenu seulement 10% de ce qu'elle a entendu et 20 % de ce qu'elle
a vu, deux fois plus. L o a devient vraiment i ntressant pour nous, c'est que
cette mme population a retenu 65 % des informations quand celles-ci taient
prsentes sous les formes visuel le et auditive. Des slides bien faites peuvent
donc vous aider laisser une trace prenne. Alors, comment fabriquer des slides
simples et efficaces visuellement ?
Pas besoin d'tre un pro du design, mais seulement de suivre quelques rgles :
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une ide par s/ide (une slide, c'est gratuit : vous pouvez faire quatre s/ides au
l ieu d'une seule qui est trop charge !) ;
peu de couleurs ;
peu de polices, et une pol ice l isible ;
pas de cliparts (sauf pour faire une blague, c'est vrai ment trop has been !), mais
des images fortes ou des symboles choisis.
Le message de chacune de vos s/ides doit sauter aux yeux. Et la succession de vos
s/ides doit permettre de maintenir l'attention de votre auditoire. L'effet image
forte ne marchera pas si vous avez des i mages fortes sur toutes vos s/ides. I l
est plus efficace d'alterner s/ides d e textes et s/ides d'images, ou d e changer
l'organisation de vos s/ides (pas toujours les tableaux droite et le texte gauche
pa r exem ple) pour rveiller rgul irement le
cerveau de ceux qui vous coutent.
voilacequejauraisdudire/chapitrel7
Suivez le flash : voici des exemples de prsenta-
@
...
tions suivre ... ou pas.
l H. Weiss et J. B. McGrath, Technically Speaking : Oral Communication for fngineers Scientists

and Technical Personnel, New York, McGraw-Hill, 1963.
186
La Spcificit
En tant que client, rien de plus agaant que d'ouvrir une lettre type o l'on a
seulement rempli le blanc avec votre nom ... sans modifier une seule ligne d u
courrier q u i a t envoy des mill iers d e personnes. O n n'est pas du pe. Et
votre public non plus. Prenez le temps d'adapter votre prsentation aux gens
qui sont l par une introduction spcifique, une photo qui leur parle. Revoyez
votre prsentation pour tre sr qu'elle s'adresse bien ceux qui vous coutent.
Si vous reprenez la prsentation de quelqu'un d'autre, faites-la vtre... On ne
rentre pas dans les vtements d'autrui si facilement que cela, il faut parfois faire
des retouches.
Enfin, pensez au contexte. Et, l enco re, faites les ajustements ncessaires.
On ne fait pas la mme prsentation en priode de rush ou en priode de
rflexion marketing. U n exemple ? Votre prsentation doit-elle vraiment durer
cinquante minutes alors qu'il faut boucler l'appel d'offres pour tv1itron ce soir ?
Au contraire, si vous avez besoin d'ides et d'change, vous pouvez peut-tre
prvoir u n format brainstorming plusieurs tapes de votre prsentation en
rservant un crneau de runion plus l ong.
fn raison d'un problme technique, nous sommes contraints d'interrompre la
diffusion de notre programme... Et si le vidoprojedeur ne s'allume pas ? Et si
vous venez avec un tv1ac et que le cblage est prvu pour un PC ? Et si la sal le
rsonne ? Et s'il faut utiliser un micro ? On n'est jamais l'abri d'une (mauvaise)
su rprise avec le matriel. .. Dans le cas o vous savez o vous allez faire votre
prsentation, vous pouvez prendre u n quart d'heure d'avance (ou quelques
mi nutes la veille si c'est possible) pour venir jeter un coup d'il la salle, tester
les branchements et l'acoustique. Si vous n'avez pas accs la sal l e, prvoyez un
plan B : la prsentation sur une cl USB en plus de votre ordinateur, un support
im prim en cas de problme technique i nsolvable... Bref, ne vous mettez pas
la merci de la technique.
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Et surtout, mettez-vous votre prsentation en bouche en la rptant ... haute

voix ! Alors oui, on se sent bte quand on parle son canap, son paperboard
ou son chat. tv1ais c'est en forgeant...
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fT LE MOUrRE au Mf ILLEUR SECOND ROLE EST ATTRIBU A...

Votre support PowerPoint est gnial, a aide. Mais ce qui compte, c'est surtout
votre intervention vous. Votre PowerPoint doit rester dans les esprits, mais
sa juste place : celle d'un faire-valoir qui soutient votre intervention orale, et non
l'inverse. Voici une liste de points de vigilance sur la gestion de votre lien au support
visuel, et quelq ues trucs et astuces pour vous aider rester la star du jour.
le danger
Astuces
Redondance
entre l'oral et
l'crit
[n redisant mot our mot

le texte de vos s ides, votre
discours parat pauvre.
Gardez sous le coude des dveloppements qui

n' paraissent pas dans les sfides, afin d'enrichir
ju icieusement votre support.
Perte de rapport
avec le public
Trop concentr sur votre

discours et le rapport
votre support, vous oubliez
de montrer votre public
que c'est bien lui que vous
parlez.
Parlez de vous pour rendre votre prsentation identifiable.

Commencez par une anecdote, agrmentez d'histoires par
la suite si l'opportunit se rsente.
Prenez le temps de faire es points intermdiaires pour
rcapituler les ides ds, insistez sur les transitions pour
ancrer chaque axe dans l'esprit de votre auditoire et
interagir avec lui.
force de connatre
votre discours la virgule
prs, vous tombez dans la
rcitation.
Bannissez le ar cur pour prserver votre naturel et

votre vivacit. e retenez que quelques phrases pour vous
lancer.
Au changement de s/ide, n'embra ez pas tout de suite,
les gens ont besoin de dcouvrir a nouvelle s/ide : les
silences sont importants. Profitez de ces instants pour vous
reconnecter avec eux, plutt que d'enchaner en mode
automatique.
Votre prestation est propre,

mais neutre et inexpressive,
or les motions sont l'un
des plus gros vecteurs
de transmission de vos
messages.
Travaillez la lisibilit de vos motions.

Mettez un maximum d'ima s ou de graRhiques qui
euvent illustrer vos ides. ous pouvez faire des liens avec
actualit ou avec des lments forte i:iorte s mboli ue,
faisan artie de la mmoire collective. Cela ren orcera a
part a ective de votre support visuel, et de votre discours
ar ricochet.
i vous avez des notes, tenez-les d'une seule main pour
viter de fermer votre corps et vous ouvrir au public. tn
effet, votre attitude corporelle joue inconsciemment sur
votre confort et votre lcher-prise.
Perte de
spontanit
Perte d'motion
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C'est--dire ?
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le danger
Regarder ses
siides
C'est--dire ?
n ayant la tte
inconsciemment visse sur
l'cran, vous n'offrez plus
que votre dos aux ens. Le
contact avec le pub ic est
rompu, il aura tendance
suivre votre regard et se
focaliser lui aussi sur votre
prez'.
cc Se cacher 11
derrire son
su pport
Astuces
Vous pouvez avoir des notes sous les yeux, mais vitez de
les regarder en permanence. La technique? mettez en
gros ou en gras les mots les plus importants sur lesquels
vous vous appuyez.
Regardez devant , vous n'imaginez pas combien vous
pourrez capter l'attention des gens avec vos yeux.
re
Pour grer votre stress, vous Apprenez parfaitement vos transitions. Cela vous donnera
vous plongez volontairement des repres solides our vous relancer tout moment. si
dans vos slides. Comme a
mais vous perdez e fil.
vous ne vo ez personne. Sauf ravaillez votre rapport l'erreur et votre lcher-prise, en
que le pub ic, lui, vous voit
lisant la fiche 1 par exemple !
toujours.
ET SI POWEPOINT NlXISTAIT PAS ?

Les alternatives visuelles
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Le Web regorge de Top 10 des alternatives au PowerPoint, notam ment des logi
ciels libres similaires, comm e OpenOffice. Parmi les nombreuses solutions en
ligne, notre coup de coeur va au logiciel de prsentation Prezi. Trs populaire,
ultra-dynamique, mais surtout intuitif, Prezi tranche avec la mentalit du diapo
ra ma classique : au lieu de couper les visuels en slides, il peut exploiter une
su rface infinie sur laquelle vous choisissez de passer d'une partie l'autre par
des mcanismes de translation, de rotation, et des effets de zoom ; images,
vidos, clips audio et toutes sortes d'informations peuvent tre insrs sur cette
su rface ; il donne une vision globale votre sujet et permet de l'agencer par le
ressort de l'histoire. C'est la version gra phique du storytelling.
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Un exemple ?
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Pour dcouvrir cet univers visuel, il suffit de s'inscrire sur le site ddi pour avoir
accs une multitude de templates en l igne. Mais Prezi n'est pas le seul, vous
de faire votre choix.
D'autres formats sont possibles pour toffer une prsentation :
intgrer des vidos d'interviews, de reportages, de tmoignages ;
raliser une capture vido de votre Prezi pour en faire un fil m ;
proposer un quiz ou un sondage i nteractif au public avec des tablettes tactiles ;
faire une animation en musique ...
! POUR R[SUMER !------.

Le support d'une prsentation orale n'est pas le mme document que
le livrable c l ient : c'est un lment de mise en scne qui accompagne le
speech, pas qui le double l'crit au tableau.
La star c'est vous, pas votre prsentation... mme si elle est vraiment top !
Les 4 S - Sens, Structure, Simplicit, Spcificit - aident
su pport PowerPoint efficace.
construire un
La prparation est i ndispensable : prenez le temps de vrifier les dtails

techniques et de rpter haute voix.
Il y a une vie en dehors de PowerPoint : parfois des supports de prsen
tation alternatifs permettent de mieux mettre en valeur votre propos.
JETEZ AUSSI UN
COUP D'IL A...
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La fiche 1, Dvelopper sa rpartie

La fiche 16, Utiliser le storytelling pour fdrer
La fiche 19, Mieux s'exprimer l'oral grce aux techniques des
comdiens
190
LfVfl 1 > IMAGfR LA PfNSfL.

Pour faire travailler votre approche
visuelle, forgez-vous une image chaque
fois que la vido s'arrte.
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Vous pouvez commencer par jeter

un coup d'il votre manire
habituel le de construire une
prsentation : s i vous exam i nez sous
l'angle des 4 S (Sens, Structure,
S i mplicit, Spcificit) vos trois
dernires prsentations, quel les
caractristiques identifiez-vous ?
Comment auriez-vous pu rendre ces
prsentations plus efficaces ? Sur
quoi devez-vous tre particulirement
vigilant pour les prochaines ?
LfVfl l > MlfUX QU'UN LONG DISCOURS
Ensuite, quand vous assistez une

prsentation PowerPoint soyez
attentif, par l'intermdiaire du filtre
d'analyse des 4 S, ce qui fonctionne
sur vous... et sur les autres. Comment
pouvez-vous vous en servir en le
reprenant votre compte ?
Adaptez u n mme d iscours diffrents

publics. Nous vous donnons le sujet,
le public et le contexte, vous de
prsenter !
Et enfin, pour votre prochaine

prsentation, pensez une image
d'i ntro et une conclusion qui
pou rront soutenir votre m essage
global. 1-fotoire de se jeter dans
le bain !
Nous vous offrons les slides d'une

prsentation. En quelques minutes,
prparez votre speech puis lancez-vous !
oo
:. .
Pour chacune des slides suivantes,

entranez-vous trouver une image
illustrative sur la Toile.
LfVfl 3 > SIMPLlflEZ-MOI TOUT A !

Vous a llez assister au discours alambiqu
d'un comdien, comment simpl ifier cela
en 3 slides ?
LfVfl Y > S COMME SPClflQUf
LfVfl 5 > lA PREZ' PARfAITE
LfVfl 6 > fAITES-fN TOUTE UNE HISTOIRE

Rel isez la fiche 16 Tout a, c'est des
histoires . Voici une prsentation
classique, transformez-la grce
au storytelling pour en faire une
prsentation captivante.
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Enthousiaste : Vous allez adorer la Creuse ! ; descriptif : Nous abandonnons

notre organisation en silos pour une o rganisation matricielle ; militaire : Les
gars, voici les nouveaux hora i res de travai l ; faussement amical : Sabine ne sera
pas remplace, je suis sre que tu sauras travailler pour deux ! Qu'un change
ment soit d'ordre organisationnel, structurel, logistique, comment l 'accepter alors
qu'il est dj act et qu'il chappe votre contrle ?
Cette fiche s'adresse tous ceux qui souhaitent intgrer positivement un chan
gement au sein de leur entreprise, pl utt que de le subir et s'e ngoncer dans un
profond dsenchantement. Elle ne repose pas sur le principe que tout change
ment est bon ou sens, mais sur l'intrt reconnatre les cas o votre rsistance
relve non d u mal-fond du changement, mais d'un frein personnel ou d'une
rsistance trouver des solutions. Les outi ls que nous allons vous prsenter
vous permettront de musc ler votre capacit vous adapter pour mieux vivre
une situation n ouvelle.
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BYE BYE MON PETIT CONf ORT. ..

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Faire son deuil est invitable

Le premier enjeu majeu r du changement, c'est le cocktail d'motions qu'il peut
dclencher. Vous tes furieux ? flipp ? dcourag ? Premire bonne nouvelle :
vous tes normal ! La colre, l'apprhe nsion, la dtresse ne sont pas le signe
193
flCHE 18 C'! tttWu,x twrud...

d'un dysfonctionnement, bien au contraire : l'annonce d'une perturbation forte
dans notre vie, nous passons tous par une succession d'tapes qui constituent
la courbe de deuil motionnel. Le terme peut sembler un peu fort, mais u n
changement entrane invitablement un processus de deuil. S i dans ce cas il ne
s'agit pas de la perte d'un tre cher, ni d'un partenaire qui nous q uitte, ce q u i
est perdu ici, c'est une situation laquelle o n est habitu, et q u i peut-tre mme
nous plat beaucoup ! Le deuil va s'effectuer pour accepter cette perte, afin de
s'engager ensuite dans la nouvelle situation.
La premire tape consiste comprendre le processus q u i entre en jeu, car
le simple fait de prendre conscience des phases q u e l'on traverse peut aider
mieux vivre le changement. Pour cela, appuyons-nous sur la courbe de deuil de la
psychiatre et psychologue Elizabeth Kbler-Ross, qui a su les mettre en l umire1 .
La courbe de deuil
Srnit
Croissance
-
Confort
Qute de sens
Renouveau
Choc
Tristesse
...... Temps
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Lors de l 'a n nonce d'un c hangement, c'est d'abord le choc, l'effet coup de
thtre : Quoi ? Notre P M E va tre rachete par une mu ltinationale ?! Puis
vient l'tape du dni, du refus en bloc : Non, mais ce n'est pas possible ! On ne
va pas devenir amricain ! Je rve, ou pl utt je suis dans un cauchemar ! Vient
ensuite la colre, qu i s'exprime gnralement envers les causes extrieures :
Comment est-ce qu'ils ont pu nous vendre ! Ils ne nous en ont mme pas parl,
tout a s'est fait dans notre dos, comme si on n'tait que des pions ! De toute
faon, c'est hors de q uestion que je cha nge la moindre chose pour leur faire
plaisir. Je ne suis pas fait pour travailler dans une grosse bote ! Arrive alors la
peur, cette fois-ci plus souvent tourne vers soi : Mais est-ce q u'ils vont main
tenir mon poste ? Est-ce q ue je vais devoir changer de mthodes de travail ?
l Jacques-Antoine Malarewicz, Petits deuils en entreprise, Pearson, 2011 .
d'horaires ? peut-tre de lieu de bureau ? Qu'est-ce qui va m'arriver ? Aprs

la peur, vient la tristesse, voire la dpression : De toute faon, tout ce que je
fais ne sert rien. Tout ce travail dans lequel je me suis investi, rduit nant.
Ma vie n'a pas de sens ...
ce stade, un outil peut vous aider analyser les pertes et les gains, faire le bilan.
Voir ce que je perds, ce que je gagne. Souvent on s'aperoit cette tape qu'on
a toutes les ressources en soi pour rebondir ! Ce qui facilitera l'accs l'tape
su ivante : l'acceptation. I l ne s'agit pas ncessairement d'adhrer la situation,
mais de l'accepter, d'tre en paix avec la situation tel le qu'elle est : Bon, a sert
rien de refaire l'histoire, dans dix jours je fais partie d'une multinationale, alors
maintenant il va falloir fai re avec, et voi r comment on peut rendre a agrable.
L'tape du pardon vient renforcer l'acceptation : Oui, ils ont vendu la bote,
mais ils avaient certainement de bonnes raisons ... !;t puis aprs tout, ils ont russi
mainteni r tous les postes. Le pardon renforcera l'implication dans l'tape
su ivante : la qute de sens et de renouveau. L'heure est dsormais venue de
s'investir, d'identifier les opportunits apportes par la nouvelle situation : Je
n e savais pas q ue a pouvait tre aussi intressant de travailler avec d'autres
cu ltures ! !;t puis le contexte international, a apporte une autre dimension
mon mtier, je n'en avais pas du tout conscience... !;t si je me mettais prendre
des cours d'anglais ? Qui sait, je pourrais aller travail ler au sige New York ?
Ce qui amne l'tape de la srnit et de la croissance, qui n'est autre que la
nouvelle situation totalement intgre : J'adore mon bou lot !
Cet exemple est caricatural, mais il illustre bien le processus : il est parfaitement
naturel de passer par ce chemin affectif...
Pour voir les choses du bon ct
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Bon, et aprs ? Les premires tapes de cette courbe sont dplaisantes bien
des gards, et si dcouvrir qu'elles sont incontournables peut rassurer sur la
normalit de la souffrance face un changement, il n'y a pas de quoi exulter non
plus ! !;t pourtant... Voici deux raisons de se rjouir :
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Cl
la courbe de deuil apporte de la lucidit. Le fait de prendre conscience de cette

courbe dans sa global it permet d'identifier quel stade vous vous trouvez et
de prendre le recul ncessaire pour mieux apprivoiser votre frustration pl utt
q ue de la subir ;
195
la dure de l a courbe de deuil est compressible. Certes, les tapes sont les
mmes pour chacun, mais nous ne parcourons pas tous la courbe de deuil sur la
mme chelle de temps. Chacun traverse ces tapes sa manire : certains se
font un changement de process en quelques semaines, quand d'autres ne s'en
remettent toujours pas aprs deux ans ... Cela signifie qu'il est possible d'influer
s u r le rythme de passage d'une phase l'autre et de dpasser un blocage qui
vous aurait immobilis s u r un point de la courbe.
Si la courbe de deuil permet de surmonter la perte, l'outil suivant peut vous aider
construire des solutions concrtes pour franchir ces tapes plus rapidement.
ALLfR OE l'AVANT POUR ARRIVER A BON PORT

je ne suis pas OK
Situation A
1
Ann nce du
1 changement A-B 1
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L - - - - - - - - .J
j'ai compris. je suis
je n'ai
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OK
pas compris
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je ne suis pas OK,

et les pertes son
fait mon
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motionnel
inenvisageables
R uptu re
j'ai tent.
c'est sans appel
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Situation B
intgre
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je m'implique
Le GPS d u changement1 permet de ne pas s'e n c roter d a n s une tape

descendante de la courbe de deuil et d'viter de passer directement de l'incom
prhension d'une situation son imposition. Il propose notamment des pistes
d'amlioration qui sont de deux ord res :
l Outil driv du Triple A dvelopp par Romain Cadoret. Caroline Gaudfrin et Nathalie Gabin
pour Next Level Formation. Tous droits rservs.
196
un travail interpersonnel : proposer des ajustements quand c'est possible, faire

bouger les choses ;
un travail personnel sur soi.
Quelques exemples concrets pour

comprendre les mcanismes en jeu
Changement de direction : je suis OK, j'accepte, je m'adapte
Catherine, di rectrice de production dans l'agroali mentaire, a n nonce ses
quipes qu'elle quitte la bote pour dvelopper un projet humanitaire en Namibie.
Pour Jean-Pierre, c'est le choc : il perd non seulement une boss charismatique
pour qui il prouvait un profond respect, mais aussi une amie avec qui il parta
geait des multitudes de souvenirs, des l itres de caf et des dbats endiabls sur
les marges de manceuvre des ONG.
Mme s i ce n'est pas de gait de cceur, il est OK avec cette situation. Le rve
de Catherine se concrtise et il est heureux pour el le. Martin, son remplaant,
recrut l'extrieur de la bote, n'a certes pas le mme profil , pas la mme
aisance, ni le mme sens de l'humour, mais pourquoi ne pourrait-on pas lui faire
confiance ? Aprs tout, sa place n'est pas vidente. N'aurait-on pas d'autant plus
i ntrt lui faire un bel accueil pour le mettre au diapason de l'o rganisation ?
Se sentant investi d'une mission, non seulement Jean-Pierre accepte la situation,
mais lui et ses collgues s'adaptent la mconnaissance de Martin de la culture
de la bote pour lui transmettre les valeurs de leur entreprise. La transition se fait
peu peu, le style de management est diffrent, mais ils assurent la continuit
en douceur, tout en renforant l'identit de leur qui pe. Quant Catherine, elle
entretient un blog o ils peuvent suivre son pope africaine ! Mme Martin l'a
ajoute ses favoris.
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Changement de logiciel : je ne suis pas OK,

j'analyse, j'accepte, je m'adapte
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Serge, dessinateur dans u n bu reau d'tudes hautement qual ifi, vient d'a p
prendre qu'il d oit i ntgrer u n nouveau logiciel de conception 3D. Le temps
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197
flCHE 18 C'Wil Htieu" twtUtl. . .
d 'a p p rentissage va tre l o ng, i l red oute d

I l n'est pas
O K. E n p l us, c'est l a d e u x i m e
Po u r c o m p re n d re cette d c i s i o n , i l fa i t u r
s o n t s a n s a p p e l : p o u r reste r c o m ptitif
vo l u t i o n est u n p a ssage o b l ig. C'est d
gra p h is m e. a va u t l e c o u p d 'acce pter
de sa pass i o n ! En p l us, i l se s o u vi e n t q l
rec h ig n e r s u r l e p rc d e n t l ogi c i e l , s u rto1
q u e l q u es m o i s p l u s ta rd .
I l s'a d a pte d o n c et ca n a l i se ses rt i c e n ce

u n e seco n d e n a t u re, cette fo i s - c i e n t o u
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p u is a fe ra to uj o u rs u n e l ig n e d e p l u s s
Changement de locaux : je ne suis 1

propose des ajustements, j'acceptE
M a rc vit e n ba n l i e u e pa risie n n e avec sa fE
s o n s u p ri e u r l u i a n n o n ce q u ' i l est m u t
Changement d'activit : je ne suis pas OK,

j'analyse, j'exprimente, j'accepte...
Dlgue mdicale dans un laboratoire pharmaceutique depuis vingt-cinq ans,
Colette apprend qu' la suite d'une restructuration majeure de l'entreprise, elle
va passer de l a gyncologie la psychiatrie. Nouveaux produits, nouvelle clien
tle... cette perspective ne l'enchante pas, mais alors pas du tout. trois ans de
la retraite, le changement est brutal, et la dmission ce stade n'est plus une
option. Mais surtout, elle n'est pas OK parce qu'elle ne comprend pas pourquoi.
lie analyse alors la situation en s'informant auprs de son directeur rgional, qui
lui explique que cette restructuration le dpasse tout autant, mais qu'il l'a choisie,
elle, pour son exemplarit et sa facult se mettre n iveau. lie comprend aussi
qu'elle n'aura pas plus d'lments pour saisir les ressorts du contexte, et aussi
qu'il n'y a pas de place pour un ajustement.
lie choisit donc d'exprimenter la situation : formation sur les nouveaux produits,
prise de contact avec les nouveaux mdecins... Au fur et mesure, elle accepte
la situation, trouvant parfois du plaisir vivre cette fin de carrire inattendue.
lie y voit mme un joli dfi qui veille sa soif de curiosit. Avide de nouveaux
horizons, elle entrevoit les perspectives de sa retraite autrement. L'adaptation
a dpass le cadre professionnel !
Les quatre scnarios que nous vous avons prsents ne refltent que certains
chemins du G PS. Il y a des cas o vous p rfrerez envisager et choisir la rupture
quand elle est envisageable. Mais avant d'en arriver l, ces scnarios vous auront
rvl les multiples options qu i s'offrent vous !
[TAES OU CHANGEMENT CHECKI
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la l u mire de ces exemples, voil les diffrentes questions vous poser au

cours d e chaque tape du G PS du changement quand vous n'tes pas OK , avant
de foncer vers la rupture, ou de vous enfoncer dans la rsignation.
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Analyse
L'objectif de l'analyse est d'avoir une comprhension objective de la situation, et
ce deux niveaux : la situation externe, et votre situation personnelle.
199

Les questions se poser :
analyse de la situation externe soi Pourquoi cette perturbatio n : quels sont
les enjeux ? Comment cela se traduit-il concrtement ?
analyse de la situation interne Pourquoi je ne suis pas OK : quelles sont mes
motions face ce changement ? Est-ce que je refuse le changement a priori ?
Est-ce que j'ai peur de l'avenir ? Qu'est-ce qui ne me convient pas ? Qu'est-ce
qui me convient ?
analyse de la situation externe appl ique soi : pertes et gains. Cette analyse
se veut prcise, objective et peut cla i rer l'analyse i nterne pour comprendre
ses freins et ses motivations, et ne pas rester bloqu dans le processus. Elle
doit comporter des intrts et non des positions1 .
N B : l'issue de l'analyse, si vous n'tes toujours pas au clair :
soit cela est d un manque d'approfondissement de votre part. Dans ce cas,
continuez creuser jusqu' ce que vous compreniez !
soit cela est d au manque d'lments sur la vision de l'organisation qui sont hors
de votre porte (les rponses votre niveau hirarchique sont i naccessibles).
Et vous pouvez comprendre que vous ne pourrez pas comprendre, et passer

outre. Mais attention ne pas tomber dans cette deuxime conclusion trop
vite non plus !
Recherche d'ajustement (ou mme d'alternative
dans certains cas) : l e travail interpersonnel
Si vous avez bien compris la situation, mais que vous n'tes toujours pas OK, vous
pouvez tenter de trouver des ajustements.
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Dans un premier temps, dterminez le domaine ngociable, afin de vrifier s'il y a

de la place pour des ajustements (ce n'est pas toujours le cas, quand cela relve
du droit, d'une hirarchie hermtique ... ). S'il existe effectivement un domaine
ngociable, recherchez alors des options cratives avec l'autre et util isez les
armes de la ngociation raison ne dcrites dans la fiche 4. Sinon, passez direc
tement la phase suivante : soit la rupture si les pertes sont trop fortes, soit
l'exprimentation si les gains sont suffisants.
1
Sur la diffrence entre intrts et positions, Cf. fiche 4. Ngocier pour un accord w in-win .
zoo
Exprimentation
La phase d'exprimentation permet de se donner une chance, et de donner une
chance la situation. C'est une tape par laquelle passe beaucoup de monde.
Elle peut du rer plus ou moins longtemps avant que vous n'acceptiez la situation,
mais si vous avez plus perdre qu' gagner avec une rupture, au moins essayez !
L'exprimentation doit ven i r nourrir votre analyse. Au fil des jours, des semaines,
des mois, la situation peut voluer, tout comme votre situation personnelle.
Pensez donc toujours a l i menter votre table d'i ntrts la l u mire de cette
exprimentation. Et vous vous apercevrez peut-tre qu'au final, ce changement
n'tait pas une si mauvaise chose. Quoi qu'il arrive, vous finirez forcment par
savoir si vous devez aller la rupture ou si vous pouvez vivre avec cette nouvelle
situation.
Acceptation
Accepter la situation, c'est avoir fait son deuil motionnel et vivre dans ce
contexte, tel qu'il est. Peut-tre que vous n'tes toujours pas d'accord avec les
raisons profondes de ce changement, mais vous acceptez que c'est comme cela,
et vous n'tes plus motionnellement affect.
Adaptation : travail personnel
Une fois le changement accept, nous retrouvons la troisime tape de notre
Triple A : je m'adapte ! Trouvez la posture qui convient le mieux au cadre de la
situation et vos besoins personnels. Que vous acceptiez la situation de bon
cur ou non, vous allez devoir vous adapter la nouvelle situation. Pensez ce
qui vous motive, aux choses sur lesquelles vous pouvez agir :
j'identifie mes freins, si j'en ai encore, pour travailler dessus ;
je transforme mes peurs en envies ;
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j'essaie de voir l e positif ava nt de voir le ngatif (q u'est-ce q ue j'ai gard ,

qu'est-ce que j'ai gagn) ;
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je continue chercher des solutions cratives et dvelopper mes ressources,

tant dans le cadre de mon job que dans ses consquences sur ma vie personnelle.
LU
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201

Rupture
I l se peut qu'au regard de l 'analyse, ou aprs la phase d'exprimentation, vous
arriviez un constat de dsaccord. La nouvelle situation n'est pas acceptable
pour vous. La seule solution est d'en sortir, car elle va l'encontre de vos valeurs.
Dans ce cas, essayez au maximum de dpassionner la rupture en utilisant la
rhtorique assertive1 .
r-----1 POUR R[SUHER !1------,

Un changement, c'est toujours dlicat, car i l remet en cause une stabilit
existante.
Il est tout fait normal de passer par des phases ngatives : el les font
partie de la courbe de deuil. On peut travailler sur la dure de ses phases
afin de l imiter les priodes de souffrance.
Le GPS du changement permet de prendre du recul sur votre position, de
dpassionner votre analyse et de rellement choisir vos options.
Accepter la situation nouvelle permet de se concentrer sur les solutions
votre porte. I nvestir son nergie dans la construction d'une nouvelle
situation solide, que vous aurez choisie, aide ga lement mieux vivre le
changement.
JHfZ AUSSI UN
COUP D'IL A...
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La fiche 4, Ngocier un accord win-win
1 Cf. fiche 14, Apprendre dire non ; partie sur la CNV.
202
L[VEL 1 > DE LA HAINE A rAMOUR
I l n'existe n i science exacte ni remde

mi racle pour grer sereinement le
changement. Chaque situation est
particulire et il appartient vous
seul de dcider dans quels cas le
changement est acceptable, et dans
quels cas il ne l'est pas.
Aprs avoir lu cette fiche, vous vous
dites peut-tre que vous n'avez
pas encore tout tent : prenez le
temps de tester les diffrents leviers
proposs pour voir s'il existe une
alternative la rupture pure et
simple. N'hsitez pas crire noir
sur blanc votre table d'intrts :
cela permet souvent d'identifier une
motion mal digre par exemple.
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Si vous arrivez encore la conclusion

que la rupture est la seule issue
possible, alors au moins vous
au rez fait votre maximum, vous
n'aurez aucun regret : la rupture
sera transparente et un peu moins
pesante vivre.
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Voici un sujet classique de

discorde, saurez-vous le
transformer en la plus belle des
dclarations ?
L[VEL 2 > PEURS H ENVIES

Tra nsformez comme dans l'exemple
ces peurs l ies au changement en
envie positive.
L[VEL 3 > 7 INTRTS

Voici des situations de
changement. Pour chacune,
trouvez sept intrts tre dans
cette nouvelle position.
L[VEL > lE PERTURBATWR

Vous allez travailler votre facult
faire le deuil de la situation idale.
Racontez une h istoire partir du
thme affich, puis intgrez votre
rcit les vnements perturbateurs
qui apparaissent.
l[VEL 5 > DPARTS D'IMPRO

parti r d'un thme, imaginez une
situation. Puis regardez ce que les
comdiens vont chacun proposer.
Saurez-vous trouver le moyen de
faire cohabiter ces deux ides
diffrentes ?
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fftieux 3 eXfJ'hteJt a el g'tce
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Pour apprendre jouer d'un instrument, on passe par deux tapes i ndispen
sables : travai l ler le solfge et faire ses gammes. nsu ite, tout est possible :
classique, jazz, rock'n rol l , hard rock et improvisation. I l suffit de matriser la
technique. L'i nstrument du comdien, c'est lui-mme. Ses notes, ce sont sa voix,
sa posture, son regard, ses motions. t ses gammes, tous les exercices qui l u i
permettront d'utiliser plei nement les notes. Dans l a fiche 101 , on vous a parl
de la posture, ici nous abordons la forme ou
comment, grce quelques secrets de com
htt ://www.nextlevelformalion.fr/
d i e n s , a m l i o rer sa tec h n i q u e de p rise de
. .
, voibcequejauraisdudire/chapilrel9
.
..
parole en publ ic. On regarde comment a peut
:.
fai re la diffrence ?
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1 Cf. fiche 10, Adapter sa posture oratoire .
205
..
flCHE 19 ? Qu'e4l-ee qu'il a d ?
lES f ONDAMENTAUX OO Hf 111 FA SOL LA SI OO
Posture, voix, respiration

Parler en public, ce n'est pas seulement parler devant des gens. C'est un peu
comme la diffrence entre conduire sa voiture tous les jours et piloter une
Formule 1, ou marcher dans la rue et marcher en comptition olympique. Parler
en public est une performance. Alors, a mrite de la concentration et une
attention au moindre dtail.
a commence par la posture. Une bonne posture vous donne de la puissance.
Elle facilite galement une bonne respiration, et le placement de la voix, bref
elle a tous les avantages. Bon, mais c'est quoi, une bonne posture ? En fait, c'est
une posture dans laquelle vous vous sentez bien. Et c'est plus facile dire qu'
faire. N'essayez pas de nous (vous !) faire croire que vous vous sentez bien avec
les jam bes compltement entrecroises, les bras recroquevills, et le dos
moiti retourn... Concrtement, comment trouver sa posture, poser sa voix,
bien respirer ? Dans cette fiche, les exercices seront grens au fur et mesure.
M ieux que de longs paragraphes, Aashez !
1 [!]
...
Posture - Debout
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Posture - Assis
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Respiration
Voix
206
Posture, check, respiration, check, placement de la voix, check ! Maintenant que

les mots peuvent sortir librement, on va les aider sortir distinctement. On a
tous certaines dfail lances quand il s'agit de diction qu'on peut dpasser en
s'entrana nt.
vous de jouer avec ce Horilge de phrases piges. Si vous les matrisez
toutes, il y en plein d'autres sur le Net.

tape l : lisez ces phrases le plus rapidement et le plus distinctement possible.
tape 2 : vous pouvez les rptez en boude, de plus en plus vite.
tape 3 : pour les warriors, la mme chose, mais avec un bouchon ou un stylo
en travers de la bouche. pour travailler l'articulation.
Non, il n'est rien que Ninette ne nie, ni notre lonine innocence, ni nos
onreuses innovations.
Ton th t'a-t-il ot ta toux tenace ?
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Que lit Lily sous ces lilas-l ? Lily lit l'Iliade.

Seize jacinthes schent dans seize sachets sales.
Trois petites truites cuites, trois petites truites crues.
Six slips chics, six chics slips.
Didon dna, dit-on, du dos d'un dodu dindon.
Donnez-lui minuit huit fruits cuits et si ces huit fruits cuits lui nuisent,
donnez-lui huit fruits crus.
Un chasseur qui chassait fit scher ses chaussettes sur une souche sche.
Un chque kitch, c'est chic, un tchque trotskiste, a choque.
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207

Les gestes et les mots parasites
Quand on doit prendre la parole, on ne se sent pas toujours l'aise. Sans aller
toujours j usqu' la nervosit, on ressent souvent une tension, bref on vit un
moment d'inconfort. t chaque fois qu'o n ressent de l'inconfort, certaines
manifestations nous chappent et a se voit1
L'ide est que toutes ces manifestations, physiques ou verbales, sont tel lement
ancres en vo us que vou s n'en tes p l us conscient. Alors, bien sr, on peut
travailler sur le sentiment d'inconfort pour les rduire. tvlais cela peut ne pas
suffire. Ces manifestations sont tellement ancres en vous qu'elles peuvent appa
ratre, mme si vous n'tes pas stress. Ce sont des automatismes. Une solution
pour y remdier dcoule des travaux en neurosciences de Stanislas Dehaene
et Jean-Pierre Changeux 2 sur les processus d'inhibition. Il s'agit d'apprendre
inhiber ses automatismes non pertinents en les faisant passer du cerveau
li m bique (o l oge l 'inconscient3) au cortex prfrontal (qui est stimul quand
n ous faisons les choses en pleine conscience). n me surveillant, je dtecte mes
automatismes non performants etje dcide en conscience de m'en dbarrasser4.
Concrtement comment faire ? La prochaine fois que vous prendrez la parole,
essayez donc de dtecter ces petites btes qui apparaissent. lies peuvent se
situer la fois dans le non-verbal, ce dont on vient de parler, et dans le verbal :
il s'agit alors des fameux tics de langage. Les eu h , les voil , les donc et
autres petits mots parasites qui viennent s'agripper votre discours pour le
ren d re insidieusement indigeste. Vous avez du mal les reprer ? Demandez
votre entourage, ou fil mez-vous, deux techniques imparables pour les mettre
en l umire.
Une fois que vous avez repr vos tics, c'est dj un grand pas vers leur domp
tage. tvlaintenant que vous en avez conscience, petit petit, vous al lez pouvoir
les rduire. Patience, i l s n e disparatront pas du jour au lendemain. Avant de
rajuster u n e gamme m a l apprise, cela prend un peu de temps. Mais a viendra.
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Cf. fiche 1 3, Dcrypter certains comportements non verbaux , sur les quatre manifestations
fonctionnelles.
2 Dans Experimental and Theoretical Approaches to Conscious Processing, Neuron, 2011 .
3 On dit non-conscient cognitif pour tre exact, car l'inconscient est un concept psychanalytique.
4 Le Triple A est une dmarche d'inhibition. Prendre du recul pour Analyser amne cela .
208
fN AVANT lA MUSIQUE 1 INTERPRTER

a y est, les fondamentaux sont l, place l'interprtation. Vous tes plus sr de
votre technique, vous pouvez donc l'oublier un peu et laisser votre personnalit
s'exprimer. C'est parce qu'il y croit et qu'il est authentique qu'un orateur est bon1 .
Mais chez vous parfois, mme si vous y croyez, a ne passe pas. Et vous sentez
bien que vous ne remuez pas les foules. L encore, les techniques du comdien
peuvent vous aider tre plus performant.
Vous ! Oui, vous, c'est vous que je parle !
Vous vous adressez une ou des personnes. Pour donner du corps et du sens
votre propos, il faut donc que votre auditoire sente que c'est pour lui, vraiment,
que vous tes l. Travaillez votre sens du contact :
Physiquement.
Regardez votre public. Au thtre, on appel le a donner son

regard . Faites-lui sentir qu'il existe pour vous. Il ne s'agit pas de poser seulement
les yeux sur lui. Regardez-le vraiment. La personne que vous regardez doit sentir
qu' ce moment-l, vous ne regardez qu'elle. Et quelqu'un qui se sent regard
coute. Faites le test sur vous. Est-ce que vous n'coutez pas plus, mieux quand
on vous regarde ?
Petit truc : au dbut, si jamais croiser le regard de celui ou celle qui vous coute
vous paralyse, vous pouvez regarder entre les deux sourcils, il ou elle n'y verra
que du feu, et vous, vous garderez le contrle. Le temps d'apprendre regarder...
pour de vrai !
Verbalement.
Sans mme prononcer le nom de quelqu'un, il peut pour autant

sentir que c'est l u i que vous parlez. Pour cela, il suffit que le ton de votre voix
change un peu. Que le volume augmente par exemple... Au thtre, on appel le
a l'adresse. On dit : Je suis en adresse sur Untel.
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Pour travailler l'adresse, Aashez.
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l Cf. fiche 1 0, Adapter sa posture oratoire, sur la notion d'alignement de R. Dilts.
209

Piano, pianissimo, forte,
allegretto, crescendo !
Votre voix est un instrument. Maintenant qu'elle est accorde, c'est--dire que
vous avez appris la placer grce la premire partie de cette fiche, vous pouvez
en utiliser toutes les possibilits. vo us d'en jouer ! Vous pouvez tourner le
bouton du volume, pour parler plus ou moins fort et vous amuser varier le
rythme pour c rer la surprise chez ceux qui vous coutent, les faire voyager
avec votre flow. Le but : viter la monotonie !
Le rythme et l e volume de vos propos s'adaptent leur sens : sur des phrases
im portantes et synthtiques, n'hsitez pas prendre votre temps et saccader
certains passages en dtachant chaque mot bien fort pour donner du poids
votre discours ; sur des anecdotes ou des exemples, vous pouvez utiliser u n
rythme plus Au ide, plus parl, plus rapide. L encore, faites ce q u i vous va ! Cela
ne fera son effet que si c'est cohrent avec la personne que vous tes.
Testez votre rythme avec cette vido !

tt maintenant amusez-vous mixer des effets de volume et
de rythme. coutez-vous, enregistrez-vous, surprenez-vous,
fabriquez-vous votre bote outils !
La touche d'motion
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Pour tre un parfait i nterprte, il faut pouvoir transmettre son public des
motions, des sensations. On prfrera toujours entendre une fausse note d'un
grand concertiste qui a des tripes qu'un parfait robot. a tombe bien, on est
programms pour a. Nos fail les humai nes font notre force dans ce domaine.
On passe son temps ressentir des choses. Mais on n'arrive pas toujours les
transmettre. L encore, a se travaille ! Et il existe plusieurs mthodes pour y
arriver. Essayez-les et faites vtres celles qui fonctionnent le mieux pour vous .
210
Les images mentales

Dterminez dans votre discours les mots qui sont trs signifiants pour vous. Les
mots que vous ne pourriez remplacer pa r aucun autre, car ils sont lourds de sens.
Reprez aussi les mots-valises, ceux qui veulent tout et rien dire (dveloppe
ment, problme ... ) et qui il faut donner du sens dans le contexte qui est le
vtre. prsent, pour chacun de ces mots, cherchez une i mage ou un son, ou une
odeur qui les symbolisent pour vous. Utilisez ce qui fonctionne le mieux pour vous.
Ccile est di rectrice commerciale. E;:lle d i rige une quipe qui elle d oit
adresser un discours i m portant. Parmi les phrases qu'elle va prononcer il y
a celles-ci : Ce dernier mois, nous avons eu des rsultats catastrophiques.
25 % en dessous de nos objectifs. 30 % en dessous de nos rsultats du mme
mois l'anne dernire. Pourtant, je ne perds pas confiance. Je me souviens
encore de la rage qui nous a anims en janvier quand nous nous sommes
battus pour la premire place du chal lenge national. Nous avons gagn ! Nous
pouvons encore russir .
Ccile est plutt sensible aux images, mais les sons lui parlent aussi. E;:lle va
choisir une image pour catastrophique (1-liroshima, un tremblement de terre,
ou mme m ieux une image personnelle de catastrophe : la fois o elle a dit
Alors, c'est pour quand ? en regardant le ventre de sa belle-sur qui avait
seulement un peu trop forc sur le repas de Nol), une image pour objectifs
(une barre de saut en hauteur, sport qu'elle pratiquait dans son enfance), un
son pour rage (le cri que son frre a pouss quand il a gagn son premier
biathlon) et ainsi de suite. Avant de prononcer ces mots, elle convoque les
images correspondantes en prenant une micro-respiration, le temps de bien
visualiser... ou de bien entendre le son qu'elle a prvu.
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Ces mthodes sont frquemment utilises par de grands communicants, c'est tout
simple : les mots prononcs aprs cet effort de visualisation ont un autre poids !
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Les tats internes de la PNL

On en parle dans la fiche 12. Vous pouvez vous y reporter.
Convoquez l'tat interne qui vous mettra dans la juste motion pour dfendre
votre point de vue.
l11

Les motions techniques
Comment vous comportez-vous quand vous tes vraiment en colre ? Quand
vous tes vraiment trs content ? Vraiment trs du ? Comment parlez-vous
dans ces cas-l ? Quels gestes faites-vous ? I l est temps de recenser ces compor
tements qui vous sont personnels.
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aites une liste prcise des indicateurs qui traduisent chez vous
la colre, l'enthousiasme, l'inquitude, la tristesse et toute autre
motion que vous souhaiteriez pouvoir interprter.
Si quand je suis en colre par exemple, je fronce les sourcils, je serre les poings,
ma respiration s'acclre, je parle plus vite et de manire plus hache et je
hausse la voix, il suffira que je me comporte comme cela pour que mon auditoire
sente que je suis en colre. Cela reste authentique. C'est votre manire vous
d'exprimer la colre. Cela ncessite un entranement (encore, oui !) et une trs
bonne capacit d'analyse sur soi-mme. Vous pouvez vous faire aider pour cela
grce des observateurs de confiance.
Il ne s'agit pas de simuler une motion, mais de mieux l'exprimer pour tre mieux
compris. Parfois, c'est compliqu d'exprimer un sentiment alors qu'il est bel et
bien l. tn s'appuyant sur ses manifestations extrieures, on peut faire venir
l'motion et travailler l'exprimer plus fort, plus grand, par un cheminement
extrieur. C'est la mthode que les comdiens appellent traditionnellement la
mthode franaise parce qu'elle a t nonce par Diderot en 1773.
C'est l'inverse de la mthode Stanislavsky (Actor's Studio), qui recommande
aux comdiens de ressentir l'motion l'intrieur pour la vhiculer ensuite
l'extrieur. Cette mthode implique que les acteurs amricains passent souvent
des mois prparer leurs films en vivant dans la peau d'un personnage : Jack
Nicholson a par exemple pass plusieurs mois dans un asile pour interprter
son rle dans Vol au-dessus d'un nid de coucou.
m
Voici quelques extraits de discours trs bien crits. tntranez-vous, port par la
rhtorique de ces grands auteurs/orateurs, jouer et transmettre la ferveur
et l'motion.
Discours sur la misre (Victor ugo)
Intervention de Robert Badinter contre la peine de mort
Appel du 18 juin 1940 Gnral de Gaulle

-
Discours de Dominique de Villepin l'ONU

Sur des textes porteurs comme ceux-ci, n'ayez pas peur d'en faire des caisses ,
pour mieux vous connatre ... et vous surprendre.
nouveau, enregistrez-vous, filmez-vous. Vous pourrez ainsi constater que
lorsqu'on est align sur le fond et sur la forme, on n'est jamais ridicule. tt qu' en
faire des caisses , c'est en fait le strict minimum.
prsent, entranez-vous de la mme manire sur un discours qui vous est

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propre. tssayez de dfinir des tapes motionnelles aussi prcises que

dans les discours sur lesquels vous vous tes entran. Utilisez tous les outils
votre disposition pour l'interprtation : les variations de rythme, de volume,
les variations d'motions, les mots en exergue avec des images mentales...
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Prendre son pied !
Le plaisir changer, partager, tre dans une relation avec l'autre ... Que le
message soit sympa ou pas, la performance d'orateu r passe par le plaisir de
communiquer, d'influencer, d'informer, de faire avancer les choses. Regardez
cette vido.
Vous avez vu comme Meryl Streep s'amuse ce jeu ... C'est le dernier
secret, le fun !
POUR R[SUMER !1------,

Les talents d'orateur se dveloppent en deux phases :
le travail des fondamentaux : la posture, la respiration, le placement

de sa voix et la diction. Pour pouvoir s'appuyer sur sa technique et se
sentir plus l'aise ; pour reprer et se dbarrasser des gestes et des
mots parasites ;
le travail d'interprtation : le sens du contact par le regard et l'adresse,
les modulations du vol u me et du rythme de la voix, la pal ette des
motions. Donnez plus de poids vos mots en vous adressant directe
ment aux tripes de votre public.
JETEZ AUSSI UN
COUP D'IL A...
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La fiche 13. Dcrypter certains comportements non verbaux
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LfVfl 1 > BEPEAT AFTER ME
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La rubrique n'a jamais aussi bien port

son nom : i l s'agit de jouer ! t dans
tous les sens du terme... A musezvous avec les mots et les phrases.
Tordez-les dans tous les sens pour
vous les rendre fam i l iers... et pourquoi
pas sympathiques ! C'est essentiel de
trouver votre propre source de plaisir
quand vous vous a pprtez prendre
la parole devant des gens : ce que
vous avez leur dire est im portant et/
ou passionnant ? Vous avez envie de
tester de nouvelles blagues ? Vous
aimez la vue depuis l'estrade ? Peu
i m porte du m oment que vous trouvez
quelque chose qui vous fait envie ! t
librez-vous de la pression, jouer,
c'est faire comme si ... Devant un
auditoire, vous tes toujours un peu en
reprsentation. Ce n'est pas vous, c'est
un personnage que vous sollicitez pour
l'occasion pour passer votre message
avec le plus d'efficacit possible !
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Suivez les indications du

comdien pour mettre vos
zygomatiques en action.
LfVfl l > CRIWR PULIC

Annoncez les nouvelles du
jour avec l'motion qui va
bien.
LfVfl 3 > VIBRATO

Suivez les indications du
comdien dans la vido
suivante et gardez le
rythme... et l'nergie ! pour
passer d'une motion
l'autre sur ces textes.
LfVfl Y > UNE TOUCHf D'[MOTION

Redonnez ces textes
neutres toute l'motion
dont ils ont besoin pour
tre pleinement entendus.
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C'est plus rapide si je le fais moi-mme ; Personne ne peut faire m ieux q ue
moi cette mission ; Je ne sais pas quoi dlguer de toute faon ; Si Chantal
russit mieux que moi, je perds toute crdibilit ... Ego trop grand, crise de
confiance ou tout simplement mauvaise communication ... nombre de managers
font l'erreur de faire plutt que de faire faire . C'est certain, dlguer peut
vite devenir effrayant : une fois la mission confie quelqu'un, on ne contrle plus
le cours des vnements et le transfert de responsabilit peut rapidement tre
assimil un transfert de pouvoir. Tout est affaire de dosage entre responsabi li
sation et contrle... Alors, voyons q uelles sont les cls d'une dlgation russie1 .
OUROUOI DLGUER, C'EST BIEN ?

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Si vous hsitez faire vous-mme des choses alors que vous tes dbord,
souvenez-vous : dlguer, c'est un tierc gagnant pour le manager, pour le colla
borateur choisi et pour l'entreprise.
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g.
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Les cls prsentes sont largement inspires du blog amricain www.manager-tools.com.
l17
flCHE 20 hme bmth.elt. je ee btlilte...

Bnfices pour le manager
I l gagne du temps, peut revoir ses priorits et a l louer davantage de ressources
person nel les (temps/nergie) des tches plus importantes pour lui. Toute dl
gation implique une dmarche d'identification des comptences et ambitions de
ses col laborateurs : c'est toujours trs utile de faire ce genre d'tat des lieux !
Dlguer ncessite une forte capacit d'acceptation pour le manager. Dlguer,
a veut dire accepter a priori que les choses ne seront pas forcment faites
comme vous les auriez faites. a ne veut pas dire que ce sera moins bien, mais
ce sera diffrent. I nvitablement. Votre collaborateur n'est pas votre clone ou le
prolongement de vous-mme. Il va mettre du sien dans la mission que vous lui
dlguez, da n s tous les sens du terme.
Bnfices pour le collaborateur
Se voir confier une mission lui et rien qu' l u i : c'est u ne vritable reco n
na issance ! Et mme s'i l peut douter de sa capacit y arriver, i l peroit trs
nettement l'opportunit de faire voir son responsable (et ses collgues) de
quoi il est vritablement capable. C'est l'occasion de se montrer d igne de la
confiance qui lui est manifeste. L'engagement prendre des responsabilits
est aussi un excellent moyen de se former des pratiques nouvelles et gagner
en autonomie.
Bnfices pour l'entreprise
Elle grandit, devient une entreprise dans laquelle les managers apprennent faire
confiance. Elle cre alors les conditions favorables la motivation de ses quipes,
sans parler des conomies ralises, car les salaires des managers cotent cher
l'entreprise : autant ne pas leur faire faire des choses qu'ils pourraient dlguer.
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Pour que ces bnfices soient effectifs, il faut bien sr apprendre se fai re
confiance, fa i re confiance ses collaborateurs, et surtout respecter u n
process e n six tapes, plein de bon sens, mais s i essentiel qu'il est judicieux d'en
revoir ici les bases. vous d'en faire ensuite u n rflexe...
Il faut aussi distinguer la dlgation de la fixation d'objectifs. Si on dlgue une
mission, on emploie le terme de dlgation , car cela implique de l'autonomie
pour les collaborateurs concerns et cela exclut l'imposition comme mode de
218
management1 . Si l'on confie une tche, on pa rle de fixation d'objectifs, et dans

ce cas, il n'y a pas forcment d'autonomie, mais un balisage prcis des tapes
su ivre grce la technique SMART2 .
OUPS, Jf CROIS QUf J'AI fAIT UNE OULETTL ..

I magi nons la plus rate des dlgations, par Gra rd, directeur commercial
d'une PM(;. I l s'adresse Martine, assistante comptable qui vient d'arriver dans
l'entreprise.
Bon euh Martine ... c'est bien Martine, votre prnom ? J'ai trouv personne
pour s'occuper de la journe "rcompense" de fin d'anne des commerciaux.
Moi j'ai plus le temps pour ces conneries, a commence bien faire. Alors vous
allez le faire vous. Je sais pas tellement, mais j'imagine que c'est dans vos cordes
a, hein Martine ?! Je viendrai vous voir un jour de la semaine prochaine pour
vrifier o vous en tes comme a je serai quand mme au courant. (;t puis vous
mettrez les infos sur notre l ntraMa Boite.Net. Je compte sur vous Martine !
Si cet exemple est volontairement caricatural, il est parfois proche de la ralit.
Ici Grard aura normment de mal obtenir ce qu'il souhaite parce que :
Les objectifs et rsultats attendus ne sont pas clairs
Ce que souhaite Grard n'est franchement pas prcis dans son esprit, dj, et donc
encore moins dans celui de Martine. S'occuper de la journe ... : c'est quoi cette
journe ? Que veut dire s'o ccuper ? Sur quelles parties de l'organisation de cette
journe est attendue Martine (fond/forme) ? Qu'attendez-vous de moi exacte
ment ? aurait lgitimement pu demander Martine, si elle avait pu en placer une...
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La dlgation est impose, pas ngocie

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Grard ne dema nde pas son avis Martine. f=rachement arrive, il est probable
que Martine n'ose pas dire non de peur d'tre mal vue (Grard lui apparat
alors comme manipulateur, profitant d'une faiblesse), ou bien Martine peut oser
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Cl
l Cf. fiche 21, Adapter son mode de management la situation , sur le management par l'imposition.
2 Cf. fiche 7. Fixer un objectif de manire prcise .
219

dire non tout en prenant en grippe son manager. Le contrat de confiance entre
Martine est Grard est alors rompu d'avance.
L'intrt de la dlgation est prsent comme pauvre,
donc pas motivant
Grard semble se dbarrasser d'une corve dont il se dcha rge sur Martine...
la tche n'est pas valorise : Je n'ai plus le temps pour ces conneries , dit-il.
Qu'est-ce qu'y gagne Martine alors ? Quelle pourrait tre sa motivation elle (
part celle de bien faire les choses pour obir son patron, satisfaction qu'elle
n e pourra d'ailleurs obtenir que si Grard la flicite au final du travail accompli) ?
Les aptitudes de Martine et les moyens sont oublis
Grard n'a pas cherch savoir si Martine avait les comptences et les moyens
ncessaires sa disposition pour la ralisation de cette tche. Il suppose par a
doit tre dans vos cordes que Martine est capable d'excuter une telle tche,
mais Martine ne sait pas quel les comptences et/ou capacits il fait rfrence.
t Martine, jeune recrue, a certainement besoin d'une petite formation l'outil
lntraMaBoite.Net .
La nature et le planning du contrle par le manager
ne sont ni dcrits ni n gocis
Grard ne prcise pas la nature du contr l e , mais fait comprendre qu'il y en
aura un, c e qu i peut tre u n e source de stress pour Martine. lie va devoir faire
un point sur l'avancement du projet un moment alatoire, pour lequel elle
n'aura pas pu se prparer comme elle le voudrait... lie risque de ne pas pouvoir
prouver sa capacit mener cette tche bien.
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La dcision de dlguer est prise la lgre

On peut imaginer que Grard dlgue une mission qui risque de lui causer du
tort lui. C'est en effet le seul moment o il prouve son implication son quipe
commerciale. Depuis les dbuts de l'entreprise, c'est Grard qui organise person
nel lement ce sminaire annuel. A-t-il bien fait de dlguer cette mission-l ? Sous
stress, il arrive tous les managers de ne pas penser suffisamment en amont la
dlgation et de commettre certains de ces cueils .
zzo
lfS SIX TAES Of LA DLGATION

Prendre du recul e t analyser son travail
Listez l'ensemble de vos missions/projets/fonctions et posez-vous ces questions :
Quelles missions sont l ies directement vos objectifs de travai l (fiche de
poste) ? Quelles sont les missions directement lies ce sur q uoi vous tes
valu (par votre hirarchie) ?
Quelles sont l es missions q ue vous tes seul pouvoir effectuer, c'est--dire qui
exigent vos com ptences spcifiques ou votre niveau d'autorit ?
!;st-il possible de former q uelqu'un sur un de vos domaines de comptence ?
Quels sont les besoins de formation pour faire monter un ou certains membres
de l'quipe en comptence afin que vous ne soyez plus le seul capable de
raliser certaines missions ? (Vous-mme, un moment donn, n'y avez-vous
pas t form ?)
Quel les sont les missions q ue d'autres collaborateurs pourraient raliser pour
l'quipe votre place ?
Dcider de ce qu'il faut dlguer : penser collectif
Une fois votre charge de travail examine, vous pouvez distinguer les missions
qui exigent vos comptences spcifiques ou votre niveau d'autorit et les autres,
qui peuvent tre dlgues. I nterrogez-vous alors :
Quel les sont les missions qu i reviennent le plus frquemment pour moi ? Plus
je fais quelque chose souvent (surtout si c'est devenu une sorte de routine ),
plus ce quelque chose sera pertinent dlguer => D L G U E;Z !
Sur quoi suis-je moi super spcialis voire inutilement trop spcialis ? =>
formez puis D L G U E;Z !
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Sur quoi au contraire certains membres de l'quipe sont plus comptents ou

plus qualifis que moi ? => ne vous acharnez pas, ne perdez pas de temps :
D L GUZ !
Quel les sont les missions q ue j'aime le moins effectuer ? I l ne s'agit pas de s'en
dbarrasser, mais de se dire que d'autres membres de l'quipe sont susceptibles

d 'aimer effectuer ce travai l => renseignez-vous et D L GU Ez1 ! Mais gardez au
moins en partie ce qu i vous rend heureux. Ne donnez pas toutes les choses
q ue vous aimez le plus mme si d'autres peuvent les faire. La dlgation doit
augmenter votre satisfaction au travail, pas l'amoindrir.
Le manager efficace va dlguer tout ce qui n'est pas une pri orit cl pour
lui. Attention, Il ne s'agit pas de dlguer uniquement ce qui est urgent et non
im portant, nua nce2 ! Le manager inefficace va fai re tout ce qu'il peut tout seul et
dlguer au final ce qu'il n'a pas eu le temps de faire, mme s'il s'agit d'un travail
hautement prioritaire...
Choisir la bonne personne : s'intresser sincrement l'autre
Un des avantages de la dlgation est de pouvoir faire un point sur votre quipe :
quelles sont les comptences de chacun ? Quels sont les intrts et ambitions
de chacun (normalement signals lors des entretiens annuels par exemple... mais
aussi tout simplement lors d'changes plus ou moins informels avec vous) ? Si
vous n'tes pas capable de rpondre ces questions, c'est d'ai lleurs qu'il est
peut-tre tem ps de s'intresser qui sont ces collaborateurs en face de vous...
C'est parce que vous rpondrez une attente chez eux que vous prouverez que
vous les avez couts et que vous toucherez leur corde sensible. Ils seront alors
motivs pour exercer la mission que vous souhaitez leur dlguer.
Un travail de priorisation est galement ncessaire ici : quels sont les besoins de
dveloppement de chacun, mais aussi qui en a le plus besoin ? Soyez attentif
leur calendrier et projets venir, afin d'valuer la pertinence d'une dlgation
un instant t. Est-ce que cela va tre un poids pour quelqu'un ou, au contraire,
cela peut-il s'inscrire dans ses aspirations d'implication et/ou d'volution ? Votre
i ntrt dlguer peut croiser l'intrt d'un de vos col laborateurs. vous de
trouver la zone commune.
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Pour dlguer, tre prcis

L'entretien de dlgation doit tre prcis et ouvert.
l Cf. fiche 22 , Grer une quipe en mode projet , sur les profils de Belbin.
2 Cf. fiche 15, Grer son temps et ses engagements, sur la matrice d'Eisenhower.
lZl
Prparez-le en vous mettant la place de votre collaborateur. sa place, de

quelles informations auriez-vous besoin ? Objectifs, moyens disposition,
critres d'valuation, planning... Une runion de dlgation, c'est un dialogue
et pas un ordre de mission. Plutt que d'imposer l'objet de la dlgation,
demandez son avis votre collaborateur et laissez-lui l'opportunit de s'engager
verbalement. Discutez avec lui de son niveau de responsabilit, d'autorit et de
redevabilit par rapport l'objet de la dlgation. Ces trois composantes sont
essentielles lorsque l'on dlgue :
responsabilit : votre collaborateur ne fait pas quelque chose pour vous
rendre service, il devient responsable du rsultat, il dtient un nouveau
devoir. Attention cela n'enlve pas votre responsabilit de manager : vous
tes responsable du fait que le travail se fasse ;
autorit : vous attribuez au collaborateur les pleins pouvoirs ncessaires
l'accomplissement de la tche. Ces pouvoirs doivent tre explicits et
reconnus auprs des autres membres de l'quipe et de l'organisation. Souvent
les managers empitent sur ce pouvoir, c'est contre-productif ;
redevabilit : soyez extrmement clair sur le fait que votre collaborateur est
tenu pour responsable du succs ou de l'chec de l'opration. Ce n'est ni un
jeu de rle, ni un exercice de formation qui n'aboutit aucun rsultat rel.
Cela signifie qu'il est ncessaire de donner du feedback, de rcompenser
personnellement votre collaborateur en cas de succs, et de lui donner des
retours objectifs et constructifs en cas d'chec.
Concrtement, a donne quoi un entretien de dlgation ?
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lZ3
Lignes directrices
[xemple
Prsenter mon besoin d'aide et

l'enjeu (l'objectif global)
Sylvain, j'ai besoin de votre aide sur le dossier Dtl,

c'est un client trs important. Il faut soigner notre
image avec eux.
hpliquer pourquoi je demande

cette personne spcifiquement
Je vous le demande vous Sylvain, car vous avez

la fois la connaissance du client, les comptences
relationnelles, les capacits d'organisation et la
matrise du march.
Demander l'accord du
collaborateur
Seriez-vous prt prendre en char e la gestion de la
runion annuelle avec notre client . tlle a lieu jeudi

20 fvrier.
Pourquoi demander si tt au collaborateur son accord? Parce qu'il a souvent compris

avant mme d'arriver la runion que vous allez lui demander de faire quelque chose
et qu'il risque de ne pas vous couter jusqu' ce que vous exprimiez clairement ce que
vous attendez de lui. Alors, demandez-le rapidement! Vous aurez ensuite davantage son
attention. S'il hsite donner son accord ce stade, pas de problme, c'est normal : vous
allez avoir son attention pour aller dans le dtail. S'il dit oui tout de suite : c'est bien aussi,
cela vous donnera de l'nergie pour la suite de l'change.1
Dcrire en dtail la mission en
question2
Cela implique :
d'o aniser la partie logistique de la runion : caler
une ate, envoyer les invitations, rserver une salle,
prparer le matriel ;
de grer le contenu : prparer le PowerPoint bilan
et perspectives qui reprendra les points abords
lors de notre dernier entretien sur le client Dtl,
rparer un s eech de cinq minutes maximum sur
tat du marc actuel, etc. (Liste de tches la plus
exhaustive possible + questions/rponses pour que
ce soit parfaitement clair pour les deux parties)
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Spcifier la ou les deadlines et

mettez-vous d'accord sur les
critres sur lesquels le rsultat
sera valu
Le PowerPoint de prsentation doit tre prt

pour le 10 fvrier pour validation, et reprendre les
5 missions ds fixes pour cette anne pour Dtl.
(Axez rsultat plutt que mthode. On le rappelle :
la dlgation implique de l'autonomie.)
l Cf. fiche 5. Adapter un message son destinataire, sur les filtres de C. Jung : les Comment ?
et les Pourquoi ne vous diront pas O U I sans comprendre.
2 Il y a ici des rsonances avec la fiche 7 sur la fixation d'objectifs.
lZ
Lignes directrices
Ngocier les moyens et la

frquence de reporting
Discuter des moyens et/ou

soutiens supplmentaires
ncessaires.
xemple
partir de la semaine prochaine, j'aimerais qu'on
fasse un point tous les mardis sur l'avancement du
projet. st-ce jouable pour vous ? Quelle heure de
rendez-vous peut-on fixer ?
Avez-vous tout ce qu'il vous faut pour accomplir

cette mission ? Comment uis-je vous aider
obtenir ce dont vous avez esoin ?
Sachez qulllne notre stagiaire a des fortes
comptences en mise en pages PowerPoint, je peux
lui demander de passer deux heures par semaine
avec vous.
Suivre et contrler : bon dosage entre tact et fermet

C'est un aspect dlicat, notamment pour les jeunes managers ... Une fois la dl
gation enclenche, le trava il ne s'arrte pas l. Vous devez vrifier les progrs
et rsultats de votre collaborateur et insister pour qu'il vous tienne au coura nt
des avances comme planifi. C'est une manire de dmontrer l'importance de
respecter un contrat de confiance. Pour lui comme pour vous.
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n cas de manquement, un feedback immdiat doit tre adress, non pas tant
pour fl iquer que pour trouver une sol ution co-construite afin de ne plus avoir
ce genre de situation dfaillante. Il s'agit en somme d'oprer un recadrage en
restant ferme sur le fond, c'est--dire les critres de respect des engagements,
mais ouvert sur la forme. Plutt que de lui dire quoi ou comment faire, voire
carrment de rcuprer la mission, demandez au maximum votre collaborateur
de quoi il a besoin, cela renforce l'ide qu'il dtient un devoir, et que ce n'est
plus le vtre !
l
_!!!
w
Keep in mind : AUTORISZ L' R R U R. L'e rreur est humaine, et l'essentiel est
qu'elle ne se reproduise pas. n cas d'erreur, assurez-vous que votre collaborateur :
comprend le problme ;
LU
g.
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Cl
lZ5
se sent assez confiant vis--vis de vous pour vous exposer ses difficults (sans
s'autoflageller) et ses ides de solutions, mais aussi assez confiant en lui pour
reprendre la gestion de la mission sans jeter l'ponge ;
met en uvre un process pour empcher que cela se reproduise : l'idal tant
toujours qu'il fournisse lui-mme la sol ution.
Tentez au maxi mum de terminer sur une note positive afin de garder votre colla
borateur en confiance1
Clbrer ! Reconnaissance et nergie positive
Les membres de l'quipe ont besoin de retours positifs quand les dfis sont
relevs. Non seulement ils le mritent, mais clbrer les victoires est une source
fondamentale de motivation.
i POUR RUMER !1------.

La dlgation est un dosage trouver entre contrle et responsabilisation.
lie implique ncessairement un transfert de responsabilit et l'accepta
tion de cette responsa bilit par votre collaborateur.
Il est important d'tre prcis sur la dfinition de la mission et d'expliquer pour
quoi elle doit tre accomplie (enjeu/importance), pourquoi dans ces condi
tions (dlais/contraintes) et pourquoi par telle personne et pas une autre.
Le manager se doit aussi d'assurer que les moyens mis en uvre sont les
bons et fournir un feedback positif ou ngatif, mais toujours constructif.
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JHH AUSSI UN
COUP ff IL A...
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La fiche 7, ixer un objectif de manire prcise
La fiche 15, Grer son temps et ses engagements
La fiche 21, Adapter son mode de management la situation
La fiche 22, Grer une quipe en mode projet
l C'est une rsonance avec le C du DESC de la fiche 3 .
ZZ6
LEVR 1 > lA BOUTEllU IVRE

Dlguer est une question de confiance en
son quipe. Pour dvelopper cette confiance,
reproduisez avec vos col laborateurs cet
exercice fait par les comdiens.
xaminez votre quotidien de
ces deux dernires semaines :
quelles missions auriez-vous
pu dlguer ? Et qui ?
Pourquoi ne les avez-vous pas
spontanment dlgues ?
Qu'est-ce que cela vous aurait
permis de faire autrement ?
prsent, toujours sur ces

deux dernires semaines,
qu'est-ce que vous avez
dlgu ? taient-ce de
simples tches ou de relles
missions, c'est--dire : quel
tait le degr d 'autonomie et
de responsabil isation de votre
collaborateur sur le sujet ?
(f)
Q)
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t maintenant, dans votre

situation actuelle, comment
pouvez-vous dlguer plus ?
Pouvez-vous regrouper
certaines tches pour en
faire une mission afin de
mieux responsabiliser vos
col laborateurs et de leur
donner plus d'autonomie ?
http://www.nextlevelforrnation.frJ
voilacequejauraisdudire/chapitre-20
LEVR l > DESSINE-MOI UN MOUTON

Prenez de quoi crire et suivez les instructions
de ce manager. Imposition, dlgation, vos
crayons !
LEVR 3 > lE JEU DES 7 ERREURS

Voici un entretien de dlgation. Reprez les
sept erreurs qui s'y sont glisses.
LEVR > fEfOBACK PARfAIT

Regardez ces diffrentes prestations, placez
vous en observateur critique et donnez votre
feedback dans les rgles de l'art.
LEVR 5 > ERNARE HUMANUM EST

Relisez la fiche 2 Grer les conflits
i nterpersonnels : Observez ces managers qui
ragissent une erreur de leur collaborateur
suite une dlgation. Dans quel tat du
Moi sont-ils ? Comment rendre cette erreur
constructive ?
LEVR 6 > CATAlYSEUR DE MOTIVATION

Rel isez la fiche 16 Tout a c'est des h istoires .
Vous devez dlguer la mission suivante :
crer un kit d'accueil pour les nouveaux
entrants. Utilisez le storytelling pour stimuler
l'investissement et la motivation de votre
collaborate u r.
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J e comprends rien ... J'tais s r que mon quipe allait porter ce projet comme
un seul homme ! Mais Bertrand me trouve trop laxiste, Batrice pleure dans son
bureau parce q ue soi-disant je dis les choses sans humanit et Thierry a mont
une table de poker la cantine parce que notre quipe de robots a besoin de
team building ! Quel manager n'a pas eu un jour envie de crier Mais qu'est-ce
qu'ils veulent tous ? Scrogneugneu de #@*!?{!!
Y a-t-il U N E manire de faire ? Les autoritaires sont-ils toujours des salauds ?
Un capitaine de bateau dans la tempte s'exprime-t-il comme un GO du Club
Med ? Les projets ont des phases et les quipes voluent. Pour m'en sortir, je
dois adapter mon mode de management la situation pour viter d'tre coinc
dans U N seul type de management. a n'est pas vident faire, mais en mme
temps qui a d it que manager tait facile ? ! Une fois de plus, la dmarche Triple A
est un outil prcieux.
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MERCI JEAN-CHRISTIAN !
Un bon outil pour visualiser un positionnement managrial est la Pyramide des
modes de management. I magine par Jean-Christian Fauvet1 , cette pyramide
propose trois modes de m anagement et seulement trois : le management par
l'imposition, par la ngociation, par l'ani mation. Tous les autres types de mana
gement rsultent d'un mlange entre ces trois modes primaires .
L'imposition
Prenons un exemple :
Max, le chef de la brigade du feu de Pau, doit grer l'incendie d u 3, rue Thiers.
Matre du management dans l'imposition, il dit son quipe : Magnez-vous
les gars ! Jusqu'au 3e tage, vous faites descendre par l'escalier. La p'tite vieille
du 4e, elle passe par la fentre, faites gaffe quand vous la rceptionnez. H
virez-moi tous ces passants ! Allez, on est parti ! ey Jo, content que t'aies
pas oubli de contrler la lance com me la dernire fois, sinon tu serais rest
la caserne pour briquer les chiottes !
Le management par l'imposition convient parfaitement des situations d'ur
gence et/ou de gravit (recadrage, cart la rgle). Le chef a les pleins pouvoirs
et son quipe excute ce qu'il ordonne. Pas de ngo ! Seul Max a le pouvoir de
dcider. I l est ferme, prcis et centr sur l'objectif. Ce mode de ma nagement a de
nombreux avantages : i l permet de matriser rapidement des situations courtes
dans le temps et est confortable pour les collaborateurs qui n'ont pas d'initiatives
prendre, pas de responsabilits, et n'ont mettre en uvre que des processus
ou expertises parfaitement connus...
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Mais attention : ces collaborateurs sont privs de rflexion, d'initiatives, de

responsabilits ; tout repose sur les paules du ma nager et sur ses dcisions.
Sans acceptation consciente et choisie de leurs actes, pas de plaisir travailler,
et rapidement vient le dsamour... ou le clash !
La lettre de la sociodynamique , lettre 12, juin 2004, Jean-Christian Fauvet et Yves Jaunet.
230
La ngociation
Marie est l'heureuse maman de quatre enfants de 3 11 ans, et l'pouse de
Vincent qui offre un week-end toute la famille ! Elle le sait, mme le coffre
du Scenic a ses limites et chaque enfant ne pourra pas emporter sa chambre
avec lui. Chacun va devoir faire des sacrifices, et c'est elle qui les guide. En
leur demandant ce quoi ils tiennent le plus, sans se focaliser sur ce que
l'autre aura en plus ou moins, Marie explore finement les soucis de chacun.
Et dans ce complexe agencement des dsirs dans un coffre, elle fait merger
des consensus sur l'abandon des grosses peluches-doudou, le choix d'un seul
jeu de plateau ... et l'ingniosit paternel le fait finalement tenir tout a dans
le coffre !
Le management par la ngociation convient parfaitement des situations qui
pourraient devenir conflictuel les et o les collaborateurs ont besoin d'un dbat
dpassionn et quitable. I l s'inscrit dans la recherche d'une sol ution profitable
tous, et n'a pas peur de la complexit. De ce fait, i l favorise les changes et l'im
plication en crant des relations riches et fructueuses. Mais attention, ngocier
prend du temps et l 'issue reste incertaine... Et pour peu qu'il y a it des indcis
parmi les col laborateurs, on aura vite fait de les perdre en route1 ...
L'animation
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Arnaud est GO au Club Med. C'est lui qui gre entirement les jeux piscine,
gros boulot (sans i ronie). Son enthousiasme est communicatif et il a une
nergie que tout le monde lui envie. Dans ce club, si quelque chose se fait,
c'est grce lui. Pas besoin de mga phone : sa voix puissante porte au-del
des transats jusqu'aux courts de tennis, et tout le monde est au courant qu'un
grand concours de relai-ball est organis dans dix m inutes la piscine.
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Cf. fiche 9. Faire avancer une runion, sur les passifs dans la stratgie des allis ; autre outil
de JC Fauvet.
231

videmment c'est allchant : l'quipe gagnante se verra remettre son trophe
pendant l'apro. Un mot pour tout le monde, sans jamais forcer la main : mme
les grands-mres sont conquises et feront des Old-pom-girls ! t si le club
ado veut saborder son concours, comme d'habitude son humour et son
positivisme i nattaquables en feront rapidement les plus ardents dfenseurs.
Le management par l 'animation favorise l'enthousiasme : ceux qui sont partants
s'engagent. Fond sur l'nergie, la vision positive, la va lorisation des opportunits,
ce mode de management est parfait pour relever ensemble un dfi, mener
bien u n projet incertain o esprit d'quipe et relations de confiance vont de pair.
Gnreux en nergie et en impl ication personnelle, il favorise de mme l'impli
cation, la confiance et la crativit ! Mais attention, les managers bloqus dans
l'a nimation jouent sur les motions et tarissent l'esprit critique de leurs quipes.
Un esprit de clan, ferm, peut se dvelopper. n cas de rupture, c'est la douche
froide, et les consquences peuvent tre catastrophiques (procs, conflits, etc.).
Pour rsumer, selon les situations, j'ai tout gagner utiliser l'un de ces trois
modes de management :
situation d'urgence, de danger, ou d'cart la rgle : la dcision prime sur la
rflexion. Je choisis l'imposition ;
situation complexe, besoin d'changer, de trouver l'accord, phase d'acceptation
cruciale : je choisis la ngociation ;
situation de lancement d'un projet , besoi n de motivation, de crer une
quipe : je choisis l 'animation.
UN Pf U DE SEL UN PEU OE POIVRE

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Vous l'avez compris, aucun d e ces modes purs ne se suffit lui-mme sur l e
long terme. Sans compter que vous ressemblerez rapidement u n e caricature
de vous-mme ; les situations sont complexes et requirent de l'adaptation.
Manager, c'est combiner ! Si j'ai une situation de crise grer dans laquelle j'ai
besoin que mes experts soient i mpliqus et autonomes ? Si je dois favoriser une
ngo un peu techn ique sans perdre le rythme et l'enthousiasme d'une runion
cruciale ? Voyons trois situations dans lesquelles il est impratif de combiner
nos 3 modes de management.
l3l
(Imposition + Animation =) !'Entraneur

Je suis Steeve, l'entrane u r d'une quipe de foot fminine. J'ai 16 filles dans
mon quipe semi-pro. J'ai dfini la stratgie pour le match crucial de la saison,
je vais la leur apprendre. Il ne nous reste que trois semaines pour tre au
point, et si l'quipe choue, elle risque la relgation. Mais j'ai besoin qu'elles
adhrent la stratgie, travail lent les enchanements entre el les, et soient
inventives le jour du match !
Steeve ne peut pas tre u n iquement dans l'imposition. Sinon les fil les - pour
qui le plaisir et la passion du jeu remplacent pour l'i nstant l'argent - pourraient
abandonner, ou se rebeller. n termes de rsultats, faire rentrer la stratgie
dans les pattes est aussi i mportant que maintenir l'enthousiasme : Steeve doit
agir comme un entraneur.
(Animation + Ngociation =) le l=acilitateur
Je suis Katia, directrice marketing. J'organise un sminaire d'innovation avec
mes neuf chefs de produit. Nous devons laborer une nouvelle ligne de
produits qui concordera avec la marque, ainsi que les produits qui existent
dj et que nous reconduisons. Une vraie ngociation ! Mais tout doit tre
dcid d'ici la fin du sminaire et tous mes chefs de produit doivent ensuite
soutenir la ligne com me un seul homme face aux commerciaux qui seront
difficiles convaincre...
Katia ne peut donc pas tre uniquement dans la ngociation. Comme Steeve,
elle doit susciter l'adhsion et crer un vrai projet commun. lie doit agir comme
une facilitatrice.
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(Ngociation + Imposition =) le Gouverneur
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Je suis Samantha, architecte. Je suis en charge du projet Bitume, un projet

de construction d'entrepts de stockage d'objets d'art ouverts la visite.
J'ai un budget que je N DOIS PAS dpasser, un timing ultraserr et mon
c l i e nt ne m e donnera pas une m i n ute supplmentaire. Pas vraiment le
temps d'innover, je suis tente de cadrer mes sous-traitants au plus serr...
l33

sauf que le projet est justement innovant ! J'ai besoin de leurs propositions,
pour laborer une sol ution originale qui permettra de satisfaire toutes les
contra intes sans exploser le budget. On va sans doute devoir sortir des
sentiers battus !
Samantha a une part d'imposition dans son management. Mais elle a galement
besoin de ngocier les mthodes de coopration pour optimiser les cots sur
ce projet. Tout le monde doit changer et faire des concessions. S i chacun reste
dans son confort habituel, aucune chance de russir ! lie doit agir comme un
Gouverneur.
Dvelopper son charisme de manager, c'est tre capable de changer frquem
ment de mode de management, suivant les situations. Notre super-hros de la
pyramide de Fauvet est ainsi capable d'tre animateur au dbut de la runion
pour lancer les choses, devenir autoritaire pendant dix secondes pour cadrer la
runion, facilitateur tout le long, capitaine lorsque tout le monde est perdu, etc.
Voici les diffrentes combinaisons que Fauvet propose :
Animation
Le damier des
styles de ma nagement
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Unanimisme
Visionnaire
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Ngociation
Imposition
Multilatralisme
Unillltmllsme
l3
Pour identifier l o vous en tes, et savoir dans

quelle direction il vous faudra apporter le plus
d'attention et d'efforts, Aashez !
QUEL LEVlf R J1ACTIONNE ?

Voici un petit brief sur les leviers actionner pou r m'adapter aux d iffrents
modes de management.
Leviers de l'imposition
Je dois m'affirmer, m'im poser, ne pas avoir froid aux yeux, ne pas douter. Ou en
tout cas n e pas montrer qu e je doute. Je n'hsite pas donner des ordres pourvu
qu'ils soient clairs et prcis. Je ne laisse rien au hasard et prends d u temps pour
contrler. E:t... je sanctionne si besoin ! Je m'attends devoir grer des conflits
et tre peru comme quelqu'un de svre. L'important, c'est l'objectif1 !
Leviers de la ngociation
J'coute, je cherche comp rendre, j'tale mes intrts mon interlocuteur et je
cherche connatre les siens. J'i ncite mes collaborateurs changer, trouver
des points d'accord. Je dois tre diplomate, souple, respectueux et... patient !
Leviers de l'animation
Je dois tre le promoteur : des va leu rs, de la solidarit, des enjeux, de l'es
prit d'quipe, de ce que ce dfi va nous apporter... Tout y passe ! Je dois tre
passionn, enthousiaste et... contagieux ! Je dois avoir foi dans mon projet et
transmettre cette foi mon quipe : je dois lui donner une me ...
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Oui, mais ... Si je suis un despote n et que la situation requiert que je sois un
an imateur mme de motiver mes troupes pour les plus grands dfis, je fais
comment ? h bien le fait de savoir qu'un mode de management donn est uti le
mon quipe un instant t doit m'aider trouver l'nergie et le plaisir pour
l'incarner sans trop d'efforts ... C'est la dmarche Triple A, l'utilit comme source
de plaisir et d'affirmation de soi.
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l L'a rticle 1 6 de la Constitution, Les pleins pouvoirs, illustre cet tat d'esprit o la situation justifie
la posture d'imposition.
235
,...____.I POUR RESUMER :1-------.

I l y a trois modes de management primaires qui sont utiles tels quels
dans certaines situations - respectivement l'urgence, le conf1it et le lance
ment d'un projet.
La plupart des situations courantes ncessitent de combiner ces modes
entre eux.
Plus j'identifie en amont le mode le plus utile la situation et plus l'incarner
devient facile en mettant en uvre la posture d'utilit du Tri ple A.
JHfZ AUSSI UN
COUP D1IIL A...
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236
L[VEL 1 > SAVEZ-VOUS PLANT

L[S CHOUX...
Lorsqu'il s'agit de manager, gardons deux
choses en tte : mon mode de management
doit s'adapter la situation et tre au
service de mes objectifs. Attention, cela
ne veut pas d ire qu'un management en
mode imposition sera forcment de
mettre mes troupes au garde--vous, ou
que manager par l 'animation me force
faire un numro de claquettes : je garde
mes outils comportementaux pour adapter
ma communication mon interlocuteur.
Par exemple, pour manager en mode
im position avec u ne quipe en mode Avec
qui1 ? , je reste sympathique et montre ma
reconnaissance envers mes collaborateurs.
Pour manager en mode animation avec des
Comment2 ? , pas besoin de les forcer se
faire des hugs pour scel ler la sol idarit de
l'quipe !
Pour adapter mon mode de management,
je dois me position ner dans une dmarche
d'utilit. ntranons-nous !
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... au mode de chez nous ?

Reconnaissez le mode de
management cach derrire
ces rpliques : imposition,
animation ou ngociation ?
L[VEL l > LES INT[R[TS CACH[S

Relisez la fiche 4 Ngocier
pour un accord win-win .
Pou r trava i l ler votre mode
ngociateur, imaginez
au moins trois intrts
potentiel s de votre
col laborateur cachs derrire
sa position arbitraire.
L[VEL 3 > A MOITI[ PLEIN

Pour travailler votre
mode animateur, voici des
situations problmatiques.
Trouvez-y au moins deux
lments positifs.
L[VEL > CLAIR H CONCIS
Cf. fiche 5, Adapter un message son destinataire ;

4 filtres drivs des travaux de C. Jung.
2 Idem.
Pour travailler votre mode

imposition, donnez une
dfinition des sujets suivants
aussi com plte que possible
en dix mots ou moins. Bon
cou rage !
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GM w quipe eK KlOde 'm.jet

Si vous tes responsable d'une quipe en mode projet, vous savez communiquer
avec des profils diffrents, recadrer quand c'est ncessaire, ngocier avec clients
et fournisseurs, mais aussi en i nterne avec les membres de votre quipe. Vous
animez des runions, encouragez la crativit tout en fixant des objectifs clairs,
vendez vos projets. Et vous le faites bien. Pourtant, il y a des moments o a ne
marche pas. On ne parle pas ici du retard fournisseur, du prototype qui casse,
du cahier des charges cl ient qui change au dernier moment... a, a arrive, a
arrivera toujours, c'est invitable. Non, on parle de ce sentiment d iffus d'avoir
la tte dans le guidon, de tout bien faire, sans s'conomiser... et pourtant de ne
pas avancer comme il faut. orce est de constater q u' certains moments, c'est
l'quipe qui ne marche pas. La raison ? Le systme tout simplement.
Et si on prenait un peu de hauteur pour regarder tout a ?
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Mais au fait, c'est quoi un p rojet ?
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lA VRIT f ST Alllf URS ?

Parce que savoi r grer une quipe en mode projet, c'est videmment savoir
grer une qu i pe au quotidien grce une communication interpersonnelle
efficace, mais c'est aussi savoir prendre de la hauteur et du recul pour regarder
un niveau macro c e qui peut ou va bloquer... Ce qui bloque dj ! On ne va
pas dans cette fiche vous parler de DMAIC, de Kaizen ou de Lean. Partons du
principe que vous util isez dj des
mthodes de gestion de p rojet, et
Votre quipe
....
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..-.. vous
q u 'el les sont bon nes. N o u s a l lo n s
'\
vous donner des outils q u i vont vous
aider penser syst m e . Laissez
n o u s vous p rsenter : vous, votre
quipe et le projet ! Un beau systme,
qui peut ronronner com me un beau
moteur bien huil... ou tre au garage
la moiti du temps. t le garagiste,
Votre projet
souvent... c'est vous !
Le cycle de vie d'une quipe

Bruce Tuckman1 a modlis la vie d'une quipe en quatre (puis cinq) phases :
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l Bruce Tuckman, Developmental sequence in small groups , Psychological Bulletin, 63 (6), 1965
p. 384-399.
240
Formation de l'quipe
Dfinition : c'est la phase de composition de l'quipe. Elle parat facile, il faut en profiter.
L'quipe n'est encore qu'un groupe d'individus qui apprennent se connatre.
Activits : c'est le moment d'imaginer, de crer les relations, de rassembler des
informations.
Enjeux : donner une vision, se connatre, crer les modes de communication.
Lancement
Dfi nition : c'est la phase de confrontation des avis de chacun, de ngociation et
de conflits autour des objectifs, de la structuration du projet, des responsabilits.
Activits : les i ntrts sont exprims, chacun ngocie ses intrts individuels
avec ceux des autres, et dans les contraintes du projet. Il y a des orages, et il ne
faut ni se taire ni tomber dans l 'affrontement.
Enjeux : clarifier les objectifs, faire s'exprimer les divergences, viter les luttes
de pouvoir.
Normalisation
Dfinition : c'est la phase de dfinition des procdures et des normes adaptes aux
objectifs fixs. Tout le monde doit s'accorder sur les rgles de fonctionnement tablies.
Activits : l'quipe doit s'approprier ces normes et les lgitimer. I l faut penser
coopration et communiquer avec clart.
Enjeux : grer la rsistance au changement de ceux qui n'ont pas t suivis dans
la phase de lancement et viter la perte de vue des objectifs initiaux du projet.
Performance
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Dfinition : c'est la phase de cocration. Les procdures et outils sont intgrs,

la collaboration entre quipiers est normment facilite, on recherche la perfor
mance, on peut repousser les limites. C'est le moment d u travail effectif du groupe.
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Activits : il s'agit de crer de la valeur par la combinaison des com ptences de

l'quipe, et pas par l'addition des ralisations individuelles.
Enjeux : coordonner, motiver, arbitrer afin de faciliter le travail de l'quipe. Il s'agit de
mettre de l'eau au moulin de son quipe en utilisant toute sa palette de soft skills.
Cl
241
Renouvellement
Dfinition : c'est une phase de renouvellement lie un changement de contexte,
une modification de l'quipe ou des enjeux.
Activits : il faut privilgier l'accompagnement du changement et tre capable
de rinventer des mthodes.
njeux : accepter ces changements1 et repasser par les phases ncessaires.
la lecture du modl e de Tuckman 2 , deux types de problmes peuvent
survenir pour votre quipe : sauter une tape ou ne pas passer la suivante.
Oubliez la phase de formati on et vous resterez de parfaits inconnus. Passez
outre le lancement et vous construirez une bombe retardement de conflits
futurs. vitez la normal isation et vous vgterez dans une organisation prhis
torique. Ratez la phase performance et vous serez projet dans l'enfer bureau
cratique du fil m de Terry Gilliam Brazil.
Ces tapes de vie vont se rpter, de faon cyclique, au travers des diffrentes
phases du projet. Voici un exemple de ces phases sur un projet industriel.
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Conception
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Le secret que nous l ivre Tuckman :

anticipez les besoins et les enjeux spcifiques de votre quipe ;
accordez le temps ncessaire pour aborder ces enjeux lorsqu'ils se prsentent,
ce n'est pas du temps perdu, c'est ncessaire ;
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e ngagez l 'qu ipe vers l'tape suivante l orsque vous la sentez mature, pas avant ;
empchez-la de se prcipiter en oubliant une tape.
n tant que responsable de votre quipe, vous d'adapter votre management
aux enjeux du projet et aux besoins du groupe en fonction des phases et d u
l Cf. fiche 1 8, Nieux vivre le changement.
2 Op. cit.
l4l
fonctionnement de votre quipe. Voici un tableau de bord des phases de projet

et du type de management 1 recommand en fonction des objectifs attendus :
Formation
Fondation
Type de
management
Objectifs
Animation
Passer d'un
groupe une
quipe
Lancement
Normalisation
Performance
Renouvellement
Ngociation
Imposition
Tous en
fonction des
situations
Tous, mais
prpondrance
l'animation
Cadrer et
dfinir les
objectifs
Implmenter
un modus
Guider
Motiver
Recadrer les
carts
Impulser
Renouveler
Challenger
operandi
commun
Comment utiliser ces outils en tant que chef de projet ? Vous pouvez intervenir
de deux faons :
la source d'abord, comme architecte de votre projet. Grce cette connais
sance thorique de la mcanique des phases du projet, vous pouvez anticiper
et planifier chaque phase chaque tape de la vie du projet pour mieux les
piloter. a devrait faciliter grandement le fonctionnement en huilant les rouages
d u systme ;
s u r le moment, quand a bloque, un peu comme un mdecin urgentiste. Si a
saigne, le mdecin stoppe l'hmorragie bien sr. Il soigne un symptme. Dans
votre cas, il s'agit d'utiliser votre bote outils soft skills pour grer un conflit
ou recadrer un collaborateur par exemple.
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Vous tes aussi le Docteu r ouse du projet. Vous observez plusieurs symp
tmes. Vous les traitez bien sr, mais vous ne vous arrtez pas l. En tant que
responsable de la gestion du projet, vous prenez du recul : que signifient tous
ces symptmes pris ensemble ? N'est-ce pas parce qu'au niveau gnral, il y a
quelque chose qui ne fonctionne pas ? C'est votre job de trouver cette rponse.
Et Tuckman, avec sa dfi nition de phases, nous donne des pistes. vous d'iden
tifier la phase dans laquelle vous voudriez tre. Est-ce qu'elle correspond bien
la phase relle dans laquelle volue votre quipe ? Si oui, pourquoi a ne marche
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l Cf. fiche 21, Adapter son mode de management la situation .
pas ? Avez-vous bien valid les phases prcdentes ? Peut-tre pas. a vaut alors
le coup de repasser pa r la case normal isation pour mieux assurer la perfor
mance, par exemple. Sinon, il faut accepter que a n'a pas avanc comme prvu
et adapter les rponses. Exemple : vous pensiez tre en phase de normalisation
et aprs avoir analys la situation vous vous rendez compte que votre quipe
est en phase de lancement. C'est peut-tre pour a que votre volont d'installer
des process est contrarie. I l faut probablement retourner la ngociation pour
clarifier objectifs et rles.
CONNATRf SON QUIPE : A MOI MEREDITH !

Le systme fonctionne, voyons maintenant qui fait quoi ... et qui est prdispos
pour faire quoi !
Toujours des problmes d'organisation parce que personne n'aime faire les ordres
du jour des runions ? Am biance un peu plan pla n parce que personne n'a
le feu sacr du team building ? Des ides jamais vraiment hors norme parce
que personne n'aime mettre le chapeau du cratif1 ? Pour comprendre pourquoi
M a rt i n a i m e o rga n i s e r
tiseur
des runions, e t pourquoi
Corinne adore proposer
de nouveaux concepts,
Meredith Belbin a dve
l o pp u n m o d l e : l es
rles d'quipe Belbin2.
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S e l o n ce m o d le, u n e
quipe a besoin que toute
une palette de rles soit
remplie pour fonctionner.
Et chacun de nous a ses
prfrences.
Source : www.belbinfrance.com.
1
2
Cf. fiche 9, !=aire avancer une runion, sur les chapeaux de Bono.
Meredith Belbin, Management teams, Butterworth-1-leinemann Ltd 1981, 1988,
belbinfrance.com
201 0 et
www.
Voi c i la description des rles te l l e q u 'e l l e nous est propose s u r le s ite

Bel bin !=rance.
Rles de rflexion
Priseur - Modr, stratgique. Il fait preuve de discernement et envisage toutes
les options. Il value avec prcision et de manire objective si les ides sont
ralistes et bnfiques.
Concepteur - Cratif, imaginatif, peu orthodoxe et surtout anticonformiste, i l
propose d e nouvel les ides et des sol utions cratives. Il rsout les problmes
complexes.
Expert - Dtermin, autonome, concentr vers un seul objectif. I l possde une
source de connaissances et de comptences techniques peu comm unes et utiles
l 'quipe.
Rles d'action
Organisateur - Discipli n, fiable, ordonn, mthodique et efficace. I l transforme
les ides en actions concrtes et pratiques que les membres de l'quipe pour
ront raliser.
Propulseur - Dynamique et fonceur, il travaille bien sous pression. I l a le courage
et la capacit de surmonter les obstacles. I l pousse les autres l'action et aide
l'quipe recentrer son travail.
Perfectionneur - Il s'assure que le travai l est bien fini. Consciencieux, la
recherche des erreurs et o missions, il a le souci de la perfection. Il fait en sorte
que le programme et les dlais soient respects.
Rles de relation
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Promoteur - Extraverti, enthousiaste et communicatif. I l explore les opportunits

et dveloppe les contacts. Il tire profit des ides et des informations du monde
extrieur.
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Coordinateur - Mature, confiant. Attentif aux autres et diplomate. I l clarifie les

objectifs et fait progresser les prises de dcision. Il s'assure que les efforts et les
qualits des coquipiers sont utiliss au mieux.
Cl
l45
Soutien - Sociable, sensible et conciliant. I l est attentif aux autres et leurs

besoi ns. I l est plein de tact. l'coute, i l vite les frictions et recherche les
consensus. Il btit le relationnel dans l' quipe.
L'i mportant pour vous, c'est de savoir si chacun des neuf rles est suffisamment
assum au sein de l'quipe, sachant que, dans la majorit des cas, une personne
endosse plusieurs rles. Mais si l'un des rles n'est rempli par personne, il y a
danger ! Sauriez-vous di re exactement qui fait quoi, qui aime faire quoi, et ce qui
fonctionne dans votre qui pe ?
Comment utiliser les rles d'quipe Belbin ?
titre personnel : vous comprenez mieux pourquoi certaines questions, moments

d'un projet, tches, interlocuteurs vous semblent plus agrables que d'autres ?
C'est assez simple, ds qu'on tombe sur vos points forts, tout va bien. Conclusion :
si vous ne vous sentez pas bien, peut-tre qu'on vous demande trop d'assumer
des rles qui ne vous conviennent pas. Deux solutions : former un binme avec
quelqu'un qui vous complte, ou essayer de vous former sur de nouveaux rles
pour y prendre got.
Avec votre quipe projet : l'intrt en tant que meneur de jeu, c'est de faire ce
travail avec tous les membres de votre quipe projet : en inscrivant chacun vos
points forts et faibles sur une roue de Belbin, vous obtiendrez ainsi une carto
graphie des rles que chacun peut assu mer dans l'quipe.
Prenons une quipe projet au hasard ... la ntre ! t un projet : ce
livre ! Nous sommes douze coauteurs, partenaires fondateurs au
sein de Next Level ormation. Comment se dessine notre roue de
Bel bin ?
Comme pour Tuckman, l'outil peut vous servir de deux faons :
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avant le dbut du projet : comme architecte. Vous pouvez composer une quipe
ultracomplte afin que tous les rles soient occups, imaginer un recrutement,
un partenariat, voire une formation si vous n'avez pas les ressources en i nterne ;
pendant que le projet se droule, comme mdeci n urgentiste. Vous ne vous

c ontentez pas de mettre des pansements q u i cachent la misre, mais ne
soignent pas, vous cherchez identifier ce qui ne fonctionne pas. a vous
vitera de courir aprs les dlais en prenant tout sur vous parce qu'il faut
avancer... Si a n'avance pas parce q ue l'quipe, ma lgr toutes les bonnes
246
volonts, n'est pas en mes u re d'assumer tous les rles, vous aurez beau bosser
tous les soirs et tous les week-ends, a ne sauvera pas le projet.
Beaucoup de S pcialistes et de Priseurs, mais aucun Soutien ? Pas tonnant
que les runions de lancement ressemblent un dbut de crise dans une war
room du Pentagone !
Premier avantage de cette prise de conscience en quipe : savoir o vos qualits
sont surreprsentes ou sous-reprsentes. Les zones vides sont des rles que
personne ne prend d'instinct. Les actions possibles :
des process bien cadrs pour viter de passer au travers ;
complter l 'qui pe, mme momentanment, par le ou les rles qui vous
manquent ;
reconfigurer l a rpartition des tches afin de partager entre plusieurs le ou les
rles qui ne conviennent personne ;
former votre quipe pour pallier ce ou ces manques en trouvant du confort
dans ces zones.
Deuxime avantage : viter une comptition sur les rles et tches prfrs.
Finies les guerres inexpliques d'ides gniales entre Concepteu rs, de plan
ning parfait entre Organisateurs, de dbats infi nis entre xperts. Maintenant
que chacun sait qu'il est reconnu a priori sur ses q ualits, on peut collaborer
tranquillement sur le projet ?
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,....____..: POUR RESUMER i-------.

Quand on gre une quipe en mode projet, on a parfois l'impression d'tre
un hamster dans une roue. La cl, c'est de sortir de la roue pour prendre
de la hauteur sur votre job, un niveau systmique :
sur la mcanique : les phases de projet de Tuckman ;
sur l 'quipe : la roue de Belbin.
Ces deux outils, bien util iss en a mont, devraient vous permettre de
partir la plage pendant toute la vie du projet, s'il n'y avait pas les alas
du direct... Alas qui seront bien plus faciles grer si le systme est
bien huil.
JHH AUSSI UN
COUP D'IL A...
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La fiche 18, Mieux vivre le changement

La fiche 21, Adapter son mode d e management la situation
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248
LEVR 1 > C'EST DANS LA ROilf

Associez ces ides la phase du
cycle de vie d'une quipe qui lui
correspond.
LEVR l > NEXT HASf

Flashback sur l es derniers cueils
que vous avez rencontrs en
tant que meneur de jeu : quel les
sont les difficults que vous
avez rencontres ? Avez-vous
l'impression que le systme a
jou un rle dans ces difficults ?
Comment les outils de Tuckman et
de Belbin peuvent-ils clairer ce
qui s'est pass ?
la lum ire de cette fiche, peut
tre pouvez-vous :
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soit rattraper le coup ?
Voici la description d'une quipe

en difficult pendant l'une des
phases de son cycle de Tuckman.
Que mettriez-vous en place pour
redresser la barre et tre capable de
passer la phase suivante ?
LEVR 3 > IOENTfflCATION DfS ROLES BRRIN

Vous allez voir une runion de
travail d'une quipe. Saurez-vous
reconnatre le rle que chacun
incarne ?
soit anticiper le prochain blocage

de ce type qui se prsentera ?
LEVR > OUI fAIT QUOI (
nfin voil toujours quelques

exercices pour vous entraner
devenir un master s tvleredith
& Tuckman, et surtout pour vous
donner des cls pratiques pour
grer efficacement une quipe en
mode projet.
Voici toute une srie d'actions

mises en place pendant un projet.
Saurez-vous attribuer chacune de
ces actions au rle Belbin le plus
appropri ?
r::i
1:.1
...
LEVR 5 > LA l[Cf MANQUANH

Votre quipe est compose de
certains rles Belbin, d'autres
manquent. .. Quels risques encourez
vous pour votre projet ? Rpondez
au quiz.
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Derrire les mthodes et conseils prsents dans ce l ivre, i l y a notre A D N

d'improvisateurs. De fiche en fiche, l a promesse, c'est qu'en travaillant (un peu)
sur notre capacit improviser sa vie, on se la facilite (beaucoup). Ah bon ?
Pourquoi ? Comment ? Qu'est-ce qui nous permet de faire cette promesse ?
Nous a l lons vous le d i re. Accrochez-vous, la rponse demande u n peu d e
dveloppement.
AVANT OE RENTRfR DANS Lf VIF OU SUJET. ..

C'est quoi l'impro ?
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L'improvisation thtrale est la pratique thtrale o le comdien joue sans texte

prdfini, sans mise en scne pralable, en crant le contenu selon son inspira
tion et en s'adaptant ce que proposent les autres comdiens. L'improvisation
est souvent pratique en formation de comdiens pour dvelopper la crativit,
l'coute et l'change entre comdiens. lie est aussi un genre de spectacle en
soi. La forme la mieux connue de spectacle d'improvisation est le match d'impro,
o deux quipes de comdiens confrontent leurs i des dans une atmosphre
de rencontre sportive. Il y a bien d'autres formes de spectacles d'impro, plus
captivants les uns que les autres. Venez nous voir sur scne !
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I l y a u n plaisir particulier assister u n spectacle d'impro. Au thtre comme

au cinma, on est en empathie avec le personnage, on profite du plaisir de
dcouvrir l'histoire crite pour nous, ou quand on la connat dj, de dcouvrir
la faon dont on nous la raconte. Quand on suit un spectacle d'impro, on est en
Cl
251
empathie avec le joueur, et on se pose en permanence la question : Ouh l l !

Comment il va se sortir de cette situation-l ?
Bien souvent, on entend des spectateurs dire aprs u n spectacle : tvloi,je serais
compltement incapable de faire a. I l s ont l'impression que pour improviser,
il faut une dis position d'esprit, une vivacit qu'ils n'ont pas. I l s font erreu r !
L'i mprovisation, ce sont des techniques qui s'enseignent et que tout le monde
peut matriser.
Et le rapport avec ma vie ?
I l y a quelque temps, l'un d'entre nous a t candidat un jeu tlvis. f:ace
Nagui qui lui demande son mtier, il rpond : Comdien improvisateur. H
Nagui de rpondre du tac a u tac : Vous faites de l'impro ? Alors les gens vous
disent des trucs, vous leur rpondez, c'est a ?... n fait vous faites ce que to ut
le monde fait tout le temps, sauf que vous vous faites payer pour le faire !
Blague part, c'est vrai, est-ce que tous, on n'improvise pas en permanence ?
On passe sa vie ragir comme on peut aux situations que l'on rencontre et qui
se passent rarement comme on les avait prvues. Voil qui rsume sans doute
la fois l'aspect le plus excitant et le plus stressant de la condition humaine.
f:ace cet enjeu consquent, nous avons tous forg - consciemment ou pas - nos
stratgies personnelles, nos faons de faire avec le vertige d'une vie impro
viser. Untel est un optimiste fonceur qui n'coute jamais rien, une autre cherche
viter le moindre conflit... Cet ensemble de stratgies, que les spcialistes
d'analyse tra nsactionnelle appelleraient notre scnario de vie , nous permet
d'agir au quotidien de faon efficace et prouve. Parfois aussi, on se retrouve
coinc dans ses propres croyances et stratgies. Comment faire pour tre qui
je suis, avec tout ce qui fait ma personnal it, sans retomber tout le temps dans
les mmes ornires ?
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h bien l'improvisation, c'est justement un terrain de jeu fait pour a : tester

sans danger d'autres stratgies, d'autres rflexes, d'autres postures de vie, mon
rapport moi et l'autre. La consquence : on largit sa zone de confort. Qui l'et
cru : l'improvisation thtrale est un puissant outil de dveloppement personnel !
252
Pour illustrer l e fonctionnement de l'exprimentation permise par l'impro, nous

allons nous concentrer sur un processus la fois au centre de l'im pro thtrale ...
et de notre vie : la communication interpersonnelle.
IMPRO ET COMMUNICATION
Notre exprience d e la communication a u quotidien
Communiquer, c'est compliqu
Quel que soit notre profil personnel et professionnel, nous faisons tous le mme
constat : communiquer, ce n'est pas toujours simple. Convaincre mon boss de
m'augmenter, motiver mon quipe autour d'un projet, me sentir plus l'coute
de la personne avec qui je vis, savoir dire non quand c'est non, etc. Pourquoi la
communication avec autrui ne se passe pas toujours comme on veut ? Pourquoi
un exercice pourtant aussi anodin et quotidien que de parler avec quelqu'un
d'Autre peut parfois tre sem d'embches ?
Attendez, anodin ? C'est voir. La com munication, c'est le point de rencontre
entre ce qui est moi et ce qui est l'autre. !=orcment, c'est bourr de difficults !
Pour n'en citer que quelques-unes : je ne suis pas toujours forcment au clair
moi-mme sur ce que je veux. Si je sais ce que je veux, je ne l'assume pas forc
ment, donc ne le communique pas clairement. Et mme si je l'assume, je ne sais
pas toujours faire avec l'A utre, sa grille de lecture et ses enjeux diffrent. Etc., etc.
!=ace ces difficults, notre exprience quotidienne de la communication, en
priv comme a u travail, est souvent frustrante.
Mais c'est quoi, au fait, communiquer ?
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Quelle reprsentation nous vient quand on pense l'action de communiquer ?

Quelqu'un qu i d it quelque chose quelqu'un d'autre. C'est le modle met
teur-rcepteur , qui s'applique toute forme de com munication, que ce soit une
campagne publicitaire ou mon all ? quand je dcroche le tlphone.
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Cl
253
Toute communication met en jeu un metteur, qui envoie u n message un

rcepteur. Pas bien compliqu, non ? Alors puisqu'on sait communiquer, la perfor
mance relationnelle a devrait tre pl utt simple, non ? Je communique mes
besoins l'autre, lui aussi, et force de communiquer tout le monde est heureux !
M ouais ... a n e colle pas compltement avec notre exprience du monde. Dj,
il ne suffit pas toujours de communiquer sur un problme pour le rsoudre. Mais
mme quand on pourrait s'e ntendre... c'est plus facile dire qu' fai re !
Les filtres de la communication
Notre exprience quotidienne de la communicatio n, avec nos enfants, notre
col lgue casse-pieds ou cette jolie fille q u'on a enfin le courage d'aborder, c'est
qu'entre metteur et rcepteur, notre beau message passe par un certain nombre
de filtres.
Ce que
Ce qu'il
Ce qu'il
Ce qu'il
Ce qu'il
je pense
inerprte
comprend
retient
en fait
En pratique, on voit bien qu'avec tous ces filtres, le sens du message se perd
ou se transforme, et bien souvent on ne russit pas envoyer, ou recevoir, le
message qui tait voulu par l'metteur.
Feeclback et reformulation
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Face ce constat de perte en ligne , il y a un outil simple quand on veut s'as

surer de la qual it de la communication : le feedback du rcepte u r ( J'ai reu ce
message-l. Est-ce bien a que tu as envoy ? ) et la reformulation de l' metteu r
( Pas exactement, ce que j e voulais dire, c'est... ). U n e telle boucle d e rtroaction
permet de diminuer fortement la friture. De nos jours, on forme les managers
et communicants professionnels utiliser ces techniques pour des messages
im portants (fixation d'objectifs, par exemple).
25Y
Al ors, puisq u 'o n a cet outil utile et simple, pourquoi ne pas l'utiliser tout le
temps ? st-ce que ce ne serait pas le rve si tout le monde parlait comme a :
Bonjour.
- J'ai entendu que tu me disais bonjour et j'ai ressenti u n ton hostile qui me
fait penser que tu m'en veux pour quelque chose. J'ai bien compris ?
- Ah tu fais bien de me feedbacker sur ton ressenti, parce que ce que je
voulais exprimer, c'est que je suis content de te voi r et je te dis bonjour, mais
on est lundi matin tt et je suis grognon parce que je prfrerais tre au l it.
- D'accord. Ce que j'entends donc, c'est que tu me dis bonjour, et que tu
exprimes une mauvaise h u meur qui ne m'est pas adresse, mais qui rsulte
d'une frustration vis--vis des horaires ?
- Tout fait.
- OK. On a donc rsolu ce quiproquo. Bonjour toi aussi.
D'accord, peut-tre que ce n'est pas u n rve, mais un cauchemar. Si on se parlait
comme a tous les matins, on en aurait jusqu' la pause djeuner ! N'allez jamais
passer un week-end avec des formateurs en communication, vous risqueriez de
les trangler...
Si feedback et reformulation sont des outils i ndispensables la panoplie d'un
communicant efficace, dans la quasi-tota lit de nos interactions, nous choisissons
une autre stratgie pour rsoudre les difficults d'interprtation du message de
l'autre : le cadre contextuel.
Le cadre d'une interaction
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Dans la vraie vie relle, on n'utilise pas en permanence ce genre de feedback.

Al ors est-on condamn ne jamais se comprendre ? Pas d u tout ! Malg r
ces fritures sur la l igne, on a rrive quand mme communiquer, et mme
comprendre demi-mot des messages parfois extrmement subtils (mme si
parfois on se plante en beaut).
n fait, nous utilisons normment d'lments autour du message pour inter
prter les communications que nous recevons. Pour essayer de comprendre ce
Cl
255
que mon patron, ma compagne, mon meilleur pote, etc. a cherch communi
quer,je m'appuie sur le rle que nous jouons l'un avec l'autre dans cette commu
nication (patron/employ, etc.), sur le contexte de la scne, sur l'historique de
notre relation, etc. Tout ce qui constitue le cadre d'une interaction.
Vive le cadre ! Il nous permet, via l'interprtation, de recomposer peu ou prou
l'intention de l'metteur. Il nous aide donc viter les malentendus, nous
comprendre demi-mot. Mais entre parenthses, c'est aussi parce qu'il nous
permet de faire passer des messages sans les dire qu'il nous permet aussi de
manipuler et d'tre manipul ...
Quand le cadre n'est pas fig
Parce que c'est tellement pratique pour communiquer, nous tchons d'viter les
situations o nous n'avons pas le confort d'un cadre de communication clair. Les
situations o l'on manque de contexte, o l'on ne sait pas trop q uel rle jouer
avec l'autre, o la relation reste inventer, sont potentiel lement des interac
tions stressantes : entretien d'embauche, premier rendez-vous d'une rencontre
internet, un inconnu qui nous aborde dans la rue...
On manque d'indices pour interprter les signaux de l'autre, et cette situation
est stressante. Avec les aspects ngatifs du stress (je perds mes moyens, je peux
tre fuyant, ou agressif...), mais aussi ses aspects positifs (je suis beaucoup plus
l 'coute, plus concentr, plus cratif). Nous sommes gnralement beaucoup
plus drles, intressants et l'coute notre premier rendez-vous que dans notre
communication quotidienne aprs quinze ans de mariage. Pas vous ? Bravo, vous
tes notre idol e !
Et l'impro dans tout a ?
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Les caractristiques de la communication

dans l'improvisation thtrale
Je me lance dans une impro avec un autre joueur. Nous ne nous sommes pas
concerts et nous al lons jouer une scne de thtre ensemble. Avant d'entrer
sur scne, je n'ai aucune ide de qui est son personnage, de sa relation avec moi
(ami, ennemi, employ, amant, client ?), de l'historique de notre relation (vieille
connaissance ou parfait inconnu ?), ni mme du lieu ou de l'poque o nous
256
sommes. Tout a va tre inventer entre lui et moi. Autrement dit, nous sommes
dans une communication o le cadre contextuel est totalement inexistant ! Dans
cette communication sans canevas, tout est possible. On n'est plus balis par le
cadre, ni guid par ce qui se dit et ce qui ne se dit pas. C'est aussi une situation
exigeante en termes de communication. Les joueurs vont avoir inventer leur
cadre (qui ils sont l'un pour l'autre, quels sont leurs enjeux, o ils sont, etc.) et
surtout s'entendre dessus pour rpondre au dsir d u public de comprendre la
scne qui se joue.
Alors qu'est-ce qui se passe concrtement dans une impro ?
Les joueurs sont donc mis face un chal lenge : cette communication sans cadre
ni repre o tout est crer, avec le stress qui va avec ce genre de situation,
renforc par la prsence d'un public : Qu'est-ce que je vais pouvoir trouve r
et si j e me ridiculise j'a i pas d'ide ...
Quand deux dbutants en i mpro se lancent dans une scne, de deux choses
l'une :
si les joueurs arrivent s'e ntendre sur ce qu'ils sont en train de jouer et que
leurs propositions convergent vers une scne cohrente, l'impro est lance, le
public bluff, c'est magique ;
si les joueurs ne parviennent pas s'e ntendre, dcodent de travers, imposent
leurs ides, on se retrouve par exemple avec une scne o l'un pense qu'on est
s u r le pont d'un chalutier, l'autre dans une cuisine d'appartement, et personne
n'en dmord. Les quiproquos se multiplient, la gne des joueurs se lit gnra
lement sur leur visage, le public grince des dents.
Qu'est-ce qui a fait la diffrence ?
La cl de l'impro : une communication performante
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Dans cette situation sans cadre, nous n'avons plus tous les lments de contexte
pour rinterprter nos approximations dans ce qu'on entend et ce qu'on exprime.
Plus question d'couter moiti parce que je sais d'avance ce que l'autre va me
dire ; l, je n'en ai aucune ide. Plus question d'tre flou ou fuyant dans l'expres
sion de mes intentions parce que l'autre sait quoi s'attendre avec moi : il n'en
sait rien.
Cl
257
En consquence, le facteu r qui dcide si une impro fonctionne, c'est la qual it

de communication des joueurs. On croit souvent, avant d'avoir essay l'impro,
que la difficult est de trouver des ides, face l'absence de texte. Tous ceux
qui en ont fait vous le di ront : le challenge, ce n'est pas d'avoir des ides, c'est
de s'entendre dessus avec les autres.
Une exprimentation ultra efficace des bonnes pratiques
de communication
Vous avez dj entendu des conseils donns quelqu'un sur sa communicatio n
du genre sois plus l'coute ! , affirme-toi , o u l e mervei lleux sois plus
sponta n ? Quelle est l'utilit pratique de tel les injonctions pour nous aider
amliorer nos rflexes de communication ? Bof ? Oui, c'est notre avis galement.
Le problme est que, dans la vraie vie, quand nous communiquons de travers,
parce que nous manquons d'coute, que nous ne sommes pas clairs ou autre, soit
le cadre permet l'autre de faire avec, parce qu'il voit ce que vous voulez, soit il
y aura un quiproquo, avec des consquences qui peuvent tre lointaines et peu
mesurables, mme si elles sont graves. Du coup, nous avons peu de moyens de
nous rendre compte de ces travers. Par exemple, un manager peut se dire avec
toute la bonne volont du monde : Je dois tre plus l'coute. Le problme,
c'est que quand il ne fait pas preuve d'coute, rien ne change, part que son
quipe se dit : Quel gros naze ce manager et le garde pour elle.
Ce q u i est extraordinai re avec l'impro, c'est que la sanction est claire et imm
diate : metton s notre mme manager sur une scne d'impro. S'il est l'coute,
il attrape les intentions de l 'autre, peut rebondir dessus, il reoit toute la gratifi
cation d'une scne o tout le monde prend son pied, lui, son partenaire de jeu,
le public. S'il fait la sourde oreille, il loupe les messages de son partenaire, que
le public, l u i, n e loupe pas, l'impro patauge, et tout le monde s'en rend compte.
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Autrement dit, l'impro thtrale est un terrain ludique d'exprimentation en

communication qu i nous permet de tester immdiatement, et en pratique, ce
qui marche et ce qu i ne marche pas !
Des rflexes qui s'apprennent
L'excellente nouvelle, c'est que dans ces conditions, on apprend les bons rflexes.
O n apprend mobiliser, quand on le souhaite, sa concentration, son coute, sa
258
prcision, sa capacit d'accueil des positions de l'autre, etc. Et tout a, en faisant

le pitre sur une scne. Oui, madame.
Depuis une dizaine d'annes o nous enseignons ces rflexes, que ce soit pour
le thtre ou dans le cadre de la formation en entreprise, nous avons acquis une
conviction : communiquer, a s'apprend, et avec une mthode axe sur la pratique
et u n peu de travail, tout le monde peut faire des progrs spectaculaires !
TRIPlE A Lf MODlE D'UNE

COMMUNICATION PERf OR MANTE
Nous synthtisons les enseignements sur les comportements de communication

efficaces tirs de notre exprience de la formation et du thtre d 'improvisation
dans un modle du processus de comm u nication : le triple A1
Dfinition
ace un message de l'Autre, le communicant efficace suit un processus en trois

tapes :
Analyse : c'est une phase de perception des i nformations communiques par
l'Autre, et d'interprtation, o je donne un sens cette communication ;
Acceptation : c'est le moment o j'accepte que l'autre a la position exprime
par cette communication ;
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Adaptation : c'est le moment o je passe l'action, en rpondant la commu

nication d'une manire qui prend en compte sa position.
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l La dmarche Triple A ou AAA a t dveloppe par Olivier Bettach. C'est une marque
dpose dont la description a fait l'objet d'un dpt au rang des minutes de l'Office notarial de
Paris le 3 aot 2012 par Matre Fabien Liva, notaire Paris XVe.
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Nous allons dtailler ces trois phases. Mais avant, un petit dtour pa r l'improvi
sation thtrale pour les illustrer.
Le triple A dans l'impro
Si vous avez dj eu la chance de voir ou de faire de l'impro thtrale, vous
avez vu ces trois phases en action. n raison, encore une fois, de l'absence de
contexte, ces phases sont ncessaires et se d istinguent trs nettement. Un
exemple avec une impro imaginaire :
Je m'apprte commencer une scne avec une partenaire. On nous a propos
le thme Retrouvailles pour la scne. Moi qui suis un grand romantique,
a m'voque des retrouvailles amoureuses, je m'imagine un couple d'amants,
spars par la vie, qui se retrouve aprs des annes dans un caf sur la rive
gauche de Paris. Super ! Je rentre sur scne, je m'installe sur une chaise dans
un coin, en mimant que je bois un caf.
Ma partenaire arrive sur scne en marchant avec les jambes arques, fait
mine de pousser nergiquement une porte d oubles battants, se plante
devant moi et me lance : T'as un sacr toupet de venir montrer ta gueule
Coyote City !
Ae panique ! Voil qui n'tait pas du tout prvu ! Que vais-je pouvoir faire de
cette proposition ? Les ractions tentantes, c'est le refus ( Mais enfin madame,
c'est pas un saloon ici, c'est le caf de lore ! Vous tes compltement saoule )
ou la paralysie ( ... ), la version impro de fight or flight . Mais je sais bien que
ces ractions ne vont pas faire avancer l'histoire. Comment faire ? Triple A la
rescousse :
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Analyse : je suis attentif ce qu'elle dit, au ton de sa voix, au langage corporel.

J'interprte q u'el le est un cow-boy/girl, qu'elle nous voit sans doute dans le
saloon de Coyote City. Ma prsence dans la ville est visiblement extraordinaire,
et je suis probablement en danger. Mais il n'y avait pas d'hostilit dans sa voix,
plutt du respect bourru du ar West ... Pas un ennemi, mais pas un alli non
plus...
Acceptation : ce n'est pas ce que j'avais l'esprit. Mais j'accepte que la propo
sition de mon partenaire, c'est a, et pas autre chose. Si je ne veux pas tre
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ct de la plaque, ma raction doit rpondre a, pas l'histoire que je me

faisais tout seul dans ma tte.
Adaptation : maintenant, je peux agir. Je pourrais me contenter d'accepter, et
de suivre mon partenaire en disant quelque chose comme : Ouais tv1cPherson,
c'est moi . La scne va marcher parce que j'ai fait l'effort des deux premiers
A . Un regret, cependant, je laisse l'autre la responsabilit de crer le cadre
de notre histoire, avec le risque qu'elle soit moins riche. tv1ais je peux rajouter
le troisime A ! Je rponds de faon adapte, en apportant de la valeur
la scne, avec mes ides, ma vision. Vous vous rappelez, j'avais une envie de
retrouvailles a moureuses... Elle est trs bien mon envie, je vais juste l'adapter
la situation ; je rponds par exemple : << Je me fous d u shrif Paxton ! Aprs ce
q u'il s'est pass entre nous dans la Sierra ermana, il fallait que je te revoie ...
Et voil ! J'ai valoris l 'offre de mon partenaire, et je l'ai enrichie avec mes ides
car elle n'avait pas du tout prvu d'tre mon amante ! son tour de faire un
triple A. L'impro est lance !
Avoir une communication Triple A
OK, mais dans notre communication quotidienne, comment utiliser ce mod le
pour une communication efficace ? Dans toutes les situations de tous les jours
que nous explorons dans ce livre, des plus banales aux plus difficiles, vous retrou
verez notre vision triple A dcline en conseils pratiques. N otre ambition,
c'est qu'en testant nos conseils et exercices face ces situations pratiques, vous
adoptiez une posture triple A !
L'analyse
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C'est ouvrir grand tous les canaux de rception, tre attentif tous les signaux
fournis par l'autre, et tous les lments de contexte notre disposition, pour avoir
la meilleure i nterprtation possible de notre situation. C'est aussi prendre son
temps pour entendre l'autre. Cela demande de la concentration, de la curiosit
et de l'empathie. tv1ais est-ce qu'on n'a pas tous envie de savoir tre cette oreille
attentive quand on veut ?
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L'acceptation
Ce n'est dj pas toujours facile dans l'impro, alors qu'on fait semblant, qu'on
joue un autre personnage tenant un discours qui n'est pas le ntre. Autant vous
dire que dans la vraie vie, l'acceptation, c'est parfois coriace. C'est accepter o
en est l'autre, sa diffrence, accepter qu'il ne soit pas d'accord avec nous sur
un sujet qui nous tient cur, ou accepter qu'il n'est pas du tout dans l'tat
d'esprit dans lequel on voudrait qu'il soit. C'est accepter qu'on ne peut pas tout
anticiper, que l es choses ne se passent pas comme prvu. C'est accepter aussi
qui je suis, qui je ne suis pas, les motions que me causent la situation, comment
elles rsonnent en moi avec la personne que je suis. C'est accepter qu'agir, c'est
choisir, donc c'est l 'abandon d'autres sol utions potentiel les. L'acceptation est un
travail de deuil motionnel aux chos u n peu bouddhistes : faire le deuil de ce
qui aurait pu tre pour pouvoir agir sur ce qui est. Accepter le monde tel qu'il
est, c'est aussi tre sur le chemin d'une certaine paix intrieure.
L'adaptation
Avec les deux premiers A , le plus difficile a t fait. tv1ais c'est loin d'tre fini !
Ana lyser et accepter sont des dmarches contemplatives. Avec l'adaptation,
nous passons l'action.
Pour m'adapter, il me faut parfois du courage pour dpasser les stratgies de
fuite ou d'agression que je pourrais avoir face une situation inconfortable, les
stratgies en bote que je me suis construites prcisment pour viter d'avoi r
m'adapter.
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Pour m'adapter, I l faut aussi que je me donne l'autorisation d'agir. Agir, c'est une
affirmation de soi, donc a s uppose le sentiment de ma propre lgitimit, et un
minimum de confiance en moi. Une posture d'utilit nourrit cette lgitimit : si
j'agis, c'est parce que, par mon action, je peux apporter de la valeur, l'autre,
moi et au monde.
M'adapter, c'est une occasion de mettre en jeu ma crativit. J 'ai une infinit
de faons de rpondre une situation donne, des plus prvisibles aux plus
outside the box . tre triple A, c'est ne pas forcment m'arrter une rponse
banale quand je pourrais en considre r une autre, peut-tre plus riche. Cela
suppose de moins se censu rer, de savoir calmer cette petite voix intrie u re
qui rpte en boucle : Ne dis pas de btises, tout le monde va te juger, fais
attention. Pas facile de lcher prise face cette petite voix-l. Alors voici une
prdiction : a va vous arriver de dire des btises. Plein. Et a va arriver vos
i nterlocuteurs. Plein. Mais la nature dynamique d'une dmarche triple A fait
qu'une rponse inattendue, ou ct de la plaque, n'est pas un chec. C'est
juste une occasion de rebondir, pour retourner sur des sentiers battus, ou
pour aller explorer ailleurs. Notre conviction, c'est q ue mieux vaut pour notre
communication essayer d'apporter le plus de valeur possible, qu itte recadrer
la conversation de temps autre, plutt qu'une communication langue de bois,
o l'on ne dit q ue ce que l'autre s'atten d entendre. O force de ne pas dire
de btises, on ne dit plus grand-chose.
Pour m'adapter, enfin, il faut de l'nergie. Parfois, prendre la situation bras-le
corps semble au-dessus de nos forces. C'est cette conversation sur les vacances
que je dois avoir avec mon conjoint. Je sens qu'on va s'engueuler et j'ai eu une
journe de boulot puisante... Ce soir, ce sera tl et je lui en parlerai demain ...
Dj vcu a ? tre triple A , c'est grer autrement son nergie :
d'un ct, en travail lant notre acceptation, on subit moins de dperdition
d'nergie se dfendre contre l'ide que la situation est ce qu'elle est ;
d e l'autre, en trava i l lant notre adaptation, on apprend convoq uer notre
nergie pour offrir une rponse plus riche. Cette nergie se nourrit du plaisir
d'agir, de choisir, d'avancer avec l'autre.
Ce que a n'est pas
Voil notre vision d'une posture triple A. Prt relever ce dfi ? Pour tre sr
que nous sommes sur la m me longueur d'onde, quelques mots sur ce que le
triple A n'est pas.
Analyser
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Analyser, a peut faire penser aux Experts des sries tl. I l ne s'agit pas de
dissquer la parole de l'autre avec des outils purement rationnels, de la passer
froidement au microscope ou de voir comment elle ragit au bromobenzylate de
tungstne. Notre analyse de l a situation puise dans notre intuition, notre motion,
notre exprience, notre ressenti, beaucoup plus que dans notre rationalit pure
et dure. L'e njeu, c'est surtout d'ouvrir grand nos coutilles !
263
Accepter
Attention, gros cueil d'interprtation droit devant nous. Accepter, ce n'est
surtout pas dire oui tout. Je me mfie d'ail leurs de nous, les improvisateurs, sur
ce point. Quand nous enseignons l'impro des dbutants, nous passons notre
temps rpter : Dis oui ! Accepte sa proposition ! Arrte de faire des
refus ! ... Pourquoi marteler ce message ? Est-ce que notre idal ce n'est que
d'tre un bni-oui-oui ? Pas du tout ! C'est juste que notre exprience nous a
montr qu'une immense majorit des fois o lesdits dbutants disent non, ce
n'est pas parce qu'ils sont fondamentalement contre, mais parce que la propo
sition de l'autre im provisateur est diffrente de la leur, ou qu'elle les a surpris.
Dans la vraie vie, c'est un peu pareil. N ous refusons souvent une ide loin de la
ntre avant d'avoir vraiment fait l'effort de la considrer et nous voulons viter
cela. Encore une fois, accepter, dans notre jargon, c'est accepter la situation,
accepter que l'autre vit ce qu'il vit et pense ce qu'il pense. On peut trs bien dire
oui sans avoir accept la situation, comme on peut tre en tota le acceptation
et dire non !
Adapter
En entendant s'adapter , et l'loge d'une position de vie souple, on pourrait
l aussi avoir une i mage proccupante. Est-ce que quelqu'un qui n'agit qu'en
s'adaptant l'autre n'est pas a u fond une espce de camlon manipulateu r ?
Est-ce que si o n est aussi souple on ne manque pas de colonne vertbrale ?
Pas du tout ! J ustement le chal lenge de l'adaptation, c'est prcisment de faire se
rencontrer la situation, telle qu'elle est, et nous-mme, avec notre identit. Suivre
aveuglment la position d'autrui, ou la refuser catgoriquement, c'est justement
ne pas s'adapter. C'est soit s'ignorer soi-mme, soit ignorer l'autre. Au contraire,
s'adapter, c'est avoir une conscience aigu de soi et de l'autre.
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Loin d'tre un comportement passif, s'adapter, c'est prendre le contrle : cette

situation est ma situation, j'en prends la responsabilit. C'est agir de la faon
unique qui est la ntre, conformment nos croyances, nos valeurs, nos modes
d'action.
Le tierc dans le bon ordre

Ces trois tapes d'un processus de communication efficace se travaillent. Quelle
que soit notre pratique du triple A, on peut toujours tre un peu plus l'coute,
plus ouvert, plus cratif...
Peut-tre qu' l'issue de notre description du processus, vous vous dites qu'il y
a une tape su r laquelle vous pouvez progresser : tvloi, j'ai clairement du mal
accepter les ides des autres , par exemple. Tout cela se pratique et s'entrane,
c'est comme un sport. Ce livre est l pour a.
tvlais peut-tre que vous vous dites : tvl oi, je sais faire a plutt bien : entendre
l'autre, avoir une rponse a dapte, accepter la situation telle qu'elle est, tout
a ... Je suis plutt triple A, alors comment a se fait que toutes mes situations
de communication ne soient pas toujours des russites miraculeuses ? Dans
notre exprience de la formation, mme quand on a toutes les capacits d'ana
lyse, d'acceptation et d'adaptation ncessaires, i l arrive que dans des situations
enjeu ... on ne mette pas ces trois tapes dans le bon ordre. Avez-vous dj
repens froid une scne vcue, en vous disant : J 'ai pas du tout ragi comme
il aurait fal l u dans cette situation ? Peut-tre vous reconnatrez-vous dans ces
tiercs dans le dsord re.
S'adapter avant d'analyser
C'est toutes les fois, par exemple, o l'on est tellement occup rflchir ce
que l'on va dire que l'on n'entend pas ce que d it l'autre. Avec un peu de chance,
il fait la mme chose. Autrement dit, un dialogue de sourds ! Bien sr, c'est un
peu caricatura l. tvlais nous avons tous, de temps autre, la tentation de nous
contenter d'chantil lonner q uelques mots chez l'autre, suffisamment pour savoir
peu prs de q uoi il parle, pendant qu'o n est en train de se creuser la tte pour
pouvoir dire quelque chose de vraiment super brillant sur le sujet...
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S'adapter avant d'accepter

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C'est quand on garde les ceillres de notre position, sans prendre le temps de
considrer le point de vue de l'autre. Quand on est convaincu qu'o n dtient une
vrit monolithique qui ne mrite pas d'tre interroge. C'est l'assurance qu'on
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va paratre l'autre indiffrent, ou de mauvaise foi, et qu'on ne va pas pouvoir

bnficier de la valeur qu'il pourrait nous apporter.
Accepter avant d'analyser
C'est quand on sait ce que l'autre va dire avant mme qu'il le dise. !=aute d'ana
lyser pour comprendre o en est l'autre, je viens avec mes ides prconues
sur sa faon de voir le monde, je lui prte des penses ou opinions qu'il n'a pas
exprimes, puis j'agis en consquence. Nous sommes tous coupables de a de
temps autre. C'est le risque du quiproquo et du procs d'intention.
Remettre le tierc dans l'ordre
On peut tre un excellent communicant et retomber parfois dans ces piges,
par stress ou par inattention. Cela nous arrive tous, avec la meilleure volont
du monde. Ainsi, mme si on sait adopter une posture d'ouverture, d'coute, de
crativit, c'est trop d'effort sur le moment. C'est pourquoi l'enjeu, notre sens,
n'est pas de comprendre la dmarche triple A, ou de dcider de l'appliquer.
L'enjeu est de pratiquer, pour acqurir des rflexes, jusqu' ce que cette posture
soit naturel le, i nconsciente et sans effort.
lE TRIPLE A AU JOUR LE JOUR

Pratiquer l e triple A
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Qu'est-ce que a signifie pratiquer le triple A ? C'est mettre profit n os

i nteractions pour cu ltiver ces rflexes. Une runion de boulot, une discussion
entre amis, une engueulade entre conjoints, saisissez l'occasion d 'aiguiser votre
capacit d'anal yse (suis-je bien ouvert tous les signaux que m'e nvoie l'autre ?),
d'acceptation (est-ce que j'arrive me mettre la place de l'autre et respecter
qu'il en soit l ?), d'adaptation (qu'est-ce que moi je peux offrir comme valeur
cette interaction ?).
Avec un peu d'nergie, de concentration, de bienveil lance, on pratique le triple
A a u jour le jour. Le double effet kiss cool, c'est que, d'une part, nous cultivons
nos rflexes jusqu'au moment de la comptence inconsciente , d'autre part,
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nos interactions se passent beaucoup mieux que d'habitude, nous obtenons de

meilleurs rsultats, nos relations en bnficient... Pa r consquent, nous renfor
ons inconsciemment cette stratgie en opposition d'autres rflexes, de fuite
ou d'agression, que nous au rions pu mettre en place, tout simplement parce que
cette stratgie est plus efficace et que l'inconscient s'en souvient.
Convaincu ? Envie de tester ces principes dans votre vie ? a tombe bien, c'est
vous de jouer !
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Analyse transactionnelle :
conceptualise par rie Berne dans les annes

1950-1970, l'analyse transactionnelle est une discipline qui permet de prendre
conscience de ce qui se joue en nous, et de dcrypter la nature des interactions
entre soi et le monde. L'AT est un formidable outil de dveloppement personnel
et de lecture des motions.
Ancrage :
dans la ligne de Pavlov, un ancrage en P N L est l'quivalent d'un

rflexe condition nel ou condition n. Trois types de cration d'ancrage : u n
a ncrage i nconscient (mais existant) ; u n ancrage reposa nt s u r un souve n i r
personnel ; u n ancrage bas sur u n e reprsentation. U n ancrage modifie la
perception de la ralit, en vous donnant un point de vue li une information
antrieure (une ancre). Cette technique sert trouver des ressources, du calme,
du plaisir dans des moments o ils font dfaut.
Animation
: mode de management qui favorise l'enthousiasme. Ne convient pas

une rsolution de crise entre peuples en guerre depuis vingt ans. On utilise ce
mode lorsqu'il y a un objectif collectif relever. Avantages : tout-terrain, ultra
positif, donne de l'nergie, du sens, de la vision, du dsir. Inconvnients : rduit
l'esprit critique et la prise de recul, dveloppe un esprit clanique.
Assertif :
n'tre ni un killer, ni un pigeon. C'est la capacit dfendre ses d roits

tout en respectant ceux des autres. Attention : trs ra rement i n ne, cette
posture se travaille. lie est au cur de la performance relationnelle.
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BATNA : en
ngociation, c'est un peu votre plan B . Il signifie Best Alternative

To a Negociated Agreement . Votre BATNA, c'est ce qui va vous arriver si vous
ne concluez aucun accord dans cette ngociation. Amliorez-la, ne la dvoilez
pas, et tentez de connatre celle de votre interlocuteur : c'est un norme facteur
de pouvoir dans la ngociation !
Bienveillance : faire
preuve de bienveillance. lie regroupe la posture d'utilit

en vue de se rendre disponible l'autre. Lorsqu'elle est active, autrui se sent
entendu par vous et considr.
Charisme :
est charismatique cel u i qui fdre.
Cl
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Communication non verbale :
se dit des lments communiqus par le corps,

la voix, le ra p port l 'espace et l 'a pparence (de manire consciente o u
inconsciente). Nos gestes, mimiques, dplacement, qualifient notre rapport
nous-mme, l'autre, au monde. Eh oui ! Les pieds poss sur la table et les bras
croiss derrire la tte, un d imanche l'heure de l'apro, vous criez au monde
Dtente et repos ! La mme communication non verbale le l u ndi matin au
bureau est sans doute trs diffrente ( moins que... ?).
DESC :
l'outil idal pour prparer un recadrage efficace et dpassionn.
tats du moi AT :
un ensemble cohrent de penses et de sentiments d irec

tement associs un ensemble correspondant de comportements. Il y a trois
tats du moi principaux (Parent, Adulte, Enfant), qui se dclinent en cinq (Parent
Contrlant/Nourricier, Enfant Soumis, Rebelle ou Libre), voire en onze pour
ceux qui voudraient creuser (les tats autres que l'Adulte peuvent tre vcus
de manire subie - scnarique - ou choisie - assertivit).
tats internes de la P N L :
u n tat interne correspond une raction

motionnelle face un environnement et un contexte donns. Nos comporte
ments dpendent de nos tats internes et inversement... Avoir une influence
s u r nos tats internes permet donc de modifier nos comportements.
Imposition :
mode de management utile en cas d'urgence, de danger ou d'cart

la rgle avec fort enjeu.
Intelligence collective :
nous parlons ici des capacits cognitives d'un groupe

en i nteraction. L'union fait la force ! : c'est a ! Eh oui, lorsque plusieurs
personnes rflchissent ensemble u n objectif commun, el les mettent profit
leurs capacits cognitives : une sorte de pot commun d'ides ...
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/t's fun to fail :
Devise de l'improvisation thtrale : permet de considrer

l ' chec (fait) comme source de plaisir (fun). Lie la mentalit anglo-saxonne. Se
comprend facilement en regardant un Anglais s'habiller, ou monter une petite
start-up comme Google, ou f=acebook.
Le kalidoscope :
outil inspir des travaux de Carl Jung qui rpertorie les

q uatre grands filtres avec lesquels nous percevons les i nformations, surtout
l orsq u'il s'agit de s'engager : Vers quoi ? , Avec qui ? , Comment ? et
Pourquoi ? .
no
Manager :
verbe d'action qui peut tre traumatisant pour les deux parties
l orsqu'il est mal compris. Ncessite l 'e nsemble des qualits d'un devin, d'un
sage, d'un gnral de l'arme russe et d'un ngociateur de prise d'otages. Dcrit
l'ensemble des actions prises pour favoriser la performance d'une quipe (inte
ractions, information, communication, etc.).
Manifestation de l'inconfort :
ensemble des quatre types de raction visibles

face une gne ou du stress : Agressivit/Blocage, Abstention, Agitation,
Suradaptation. Notion qui provient de l'AT (A. et J. Schiff). ne pas confondre
avec les causes, qui ne sont souvent accessibles qu' la personne elle-mme.
Manipulateurs actifs :
ils utilisent nos motions ngatives, on peut en disso

cier quatre types : le dictateur, le calculateur, la brute et le juge.
Manipulateurs passifs :
ils surfent sur nos motions positives, on en dissocie

q uatre types ici aussi : la victime, le dpendant, l'aimable et le protecteur.
Mani pulation : tenter sciemment
de fa i re accepter quelque chose quelqu'un

qu'il aurait probablement refus si on le lui avait demand de manire directe
et dpassionne.
Ngociation (en management)
mode de management utile en cas de conAit

d 'intrts et pour obtenir un engagement durable de tous. Ce mode est bas
s u r un travail d'coute et d'investigation des motivations profondes et intrts
de chacun en rapport avec le projet. Ncessite : d u temps. Ne convient pas
aux : pompiers en intervention d'urgence.
Ngocier :
tenter de satisfaire ses intrts, en tentant de les faire converger

avec ceux des autres.
Option :
en ngociation, proposition crative ayant pour but d 'largir la zone

d 'accord. A priori, je la p ropose, car elle me cote moins moi qu'elle ne
rapporte mon interlocuteur.
PNL :
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ou Programmation neuro-linguistique. Discipline fonde dans les 1970.

C'est un agrgat de techniques destines amliorer la performance relation
nelle. L o la PNL va plus loin que l'AT, c'est qu'elle prtend que l'on peut modi
fier consciem ment et la demande notre perception des choses, notamment
pour les choses qui nous inconfortent. Cette mthode est sduisante, mais pas
sans danger, et bien moins acadmiqu e que l'AT. explorer uniquement si
Cl
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les sources naturelles de motivation (plaisir, util it, lcher-prise, etc.) n'ont
rien donn pour vous dbloquer.
Posture :
la posture est l'alignement des parties de votre corps. n posturologie,

elle exprime la manire dont l'o rganisme affronte les stimulations du monde
extrieur et se prpare y ragir. Composante fondamentale du discours non
verbal, elle est le reflet de votre tat interne.
Posture d'utilit :
consiste utiliser son nergie tenter d'tre uti le l'autre,

plutt qu' tenter de se scuriser. onde sur le 50 % sur soi, 50 % sur l'autre ,
elle permet d'tre adapta ble sans tre soumis, cratif sans s'imposer, curieux
sans tre i ntrusif, rflchi sans tre paralysant. Le test ceinture noire de la
posture d'util it se pratique avec un enfant de 4 ans.
Prezi (logiciel de prsentation) :
envie de voyager dans vos ides, de plonger

dans les dtails puis de prendre de la hauteur ? Ma rre de sci nder un beau
concept en quinze rectangles de trois bu/lets points ? Vous aimez visualiser, et
voyager dans une ide comme dans un tableau ou une mindmap ? Alors vous
allez adorer Prezi. (Nota : non, malheureusement, nous ne sommes pas pays
pour cette apologie !)
Question dramatique :
nud central d'une h istoire qui fait que l'on n'a pas
envie de zapper avant q u'il soit rsolu. Va-t-elle lui dire qu'elle l'aime ?
Recadrage : comme ce mot l'indique,
recadrer consiste remettre dans le cadre

initial une personne ou une pratique qui en est sortie. Un recad rage se prpare
au moyen de l 'o util DSC.
Rpartie :
pourquoi dit-on de certains qu'ils ont de la rpartie . Ils prennent

la parole faci lement, rpondent du tac au tac, et sont drles ou percutants.
Magique ? Loin d'tre inne, cette capacit repose en ralit sur trois facteurs,
qui se travaillent : le rapport l 'e rreur, l'nergie, la crativit. vous de jouer
pour que l'on dise a de vous aussi !
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Sciences cognitives :
sciences qui tudient les processus de la pense et de

l'i ntell igence. l ies regrou pent : !'I ntell igence artificielle, les neurosciences, la
psychologie, la psychologie sociale, !'.Analyse transactionnelle, et bien d'autres...
SMART : Spcifique, Mesurable, Atteignable, Raliste, Temporel, ou SMARTR

( valuer et Rajuster). Cet outil vous permettra de fixer efficacement un
objectif.
272
Storytelling :
procd qu i consiste utiliser les techniques de narration dans

d 'autres domaines que l'criture de scnarios.
Transaction :
au sens de l 'AT, unit de langage. Bonjour / Bonjour est une
transaction.
Transactions croises en AT :
se produit lorsqu'une personne, appele par

son partenaire dans un tat du Moi donn, dcide (consciemment ou pas) de
rpondre par un autre tat du Moi. Les transactions croises sont intenables et
s'arrtent trs vite, soit parce qu'elles redeviennent para l lles (l'autre rpond
dans l' tat dans lequel il est appel), soit parce que la d iscussion s'arrte l.
!;xemple : a va ? (Adulte vers Adulte) - On t'a sonn toi ? (Parent vers
E;nfant).
Triple A :
dvelopp par Olivier Bettach, le Triple A ou AAA est une

dmarche comportementale qui concourt l 'assertivit. !;lie s'inspire de la
dmarche du comdien d'improvisation. Une posture Triple A haute frquence
fin it par diffuser un charisme durable, bas sur l'authenticit et qui ne s'es
souffle pas. www.charisme-durable.fr
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Tuckman Bruce Developmental sequence i n small groups , Psychological

Bulletin, 63 (6), 1965, p. 384-399.
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NOTRf HISTOIRf
U n c o m m e rc i a l - m a g i c i e n , u n e c a d r e R -ca n tatrice, u n e i n g n i e u re
R&D-comdienne de rue ... Ce sont t rois des douze ton nantes cratures
hybrides qui forment l'qu i pe de Next Level f:ormation.
L'histoire commence dans les annes 2000. Treize premiers de la classe, inconnus
les uns des autres, sortent de leur grande cole et entrent dans le monde de
l'entreprise. n progressant dans leur carrire, ils se familiarisent avec la culture
et les challenges de l'entreprise et son lot de plaisirs stimulants et de frustrations
dmotivantes.
t puis il y a eu le grand saut par lequel les fondateurs de Next Level sont tous
passs : qu itter leur parcours prometteur pour se lancer dans une carrire
a rtistique dont l 'envie les habitait depuis toujou rs. Pas facile, autour de la
trentaine, de repartir de zro, de passer d'un salaire de cadre expriment au
statut d'intermittent du spectacle... Chacun de leur ct, ils font ce saut dans
l'inconnu. L'ingnieur spcia liste en systmes de guidage des m issi les devient
acteur, la consu lta nte en stratgie devient pian iste concertiste ... Ma lgr les
doutes du dbut, ils ne regrettent pas leur choix et s'clatent dans leurs
nouveaux projets (mme s'il n'y a rien de tel pour d on ner des sueurs froides
un manager chevronn que de le faire travailler avec une troupe de comdiens
professionnels !).
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Mais l'ancrage dans le monde du travai l leur manque et ils y reviennent par
la formation. Avec leur profil trange, ils ont la capacit de faire le lien entre
pratiques artistiques et ralit professionnelle. Au fil des an nes, ils se forgent
une comptence u n ique : pouvoir traduire l'engagement, la crativit, l'ouvertu re
associs au thtre, au chant, l'criture de scnarios, en comportements de
haute performance professionnelle. C'est durant ces annes que les douze se
rencontrent et se dcouvrent. Dans la d iversit de leurs profils, la simil itude
de leur parcours les frappe. n travaillant ensemble ils dveloppent des liens
d'amiti et de confiance.
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Ils partagent galement l'envie d'aller plus loin dans la qualit et l'audace de leurs
i nterventions. C 'est fin 2011 qu'ils sentent qu'il est temps de passer au Next
Level . Les douze se connaissent dsormais sur le bout des doigts. Ils ont tous
dsormais derrire eux l'exprience de centaines de jou rnes de formation.
travers leur passion commune pour le thtre d'improvisation, ils partagent des
va leurs fortes d'coute, d'assertivit, d'utilit l'autre. Sur ces valeurs, ils vont
fonder Next Level Formation. LEU R entreprise, qu'ils inventent selon leur rve.
Transparente, horizontale, valorisant par-dessus tout l'adaptabilit et la crativit.
Les formations que Next Level propose sont toutes marques par cette philoso
phie. L'ouverture et la soupl esse d'esprit comme gage durable de la performance
professionnelle... Et du plaisir !
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REMERCl[MfNTS
Nous tenions remercier :
Yves Martrenchar, Jamel Debbouze et Ml issa Theuriau pour leur prcieux
soutien dans cette aventure.
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Un i mmense M(;RCI tous les contributeurs :

Laura Abou
David Al ia
Grard Baillard
Sarah Benitah
Sarah Benitah (oui, elle mrite deux lignes !)
(;lodie Bourdon
Benjamin Boyer Chammard
Pierre-Arnaud Briot
Renaud Castaing
Claudine Dartyge
(;mmanuel Gasne
Ari Gordon
Arnaud Le esran
(;tienne Krieger
Franois Lamidon
Caroline Laurent
David Lerozier
Romain Magloire
Jean Paul Loyer
Sophie Prinet
Thomas Raffoux
Mathieu Romain
Neco Flud
A n na Sala u n
An ne- Sophie Savoureux
(;t tous les magiciens qui ont trim sur le montage !
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INDEX
A
acceptation 9, 108, 148, 195, 218, 226, 230, 232, 262, 263, 264, 265, 266
adaptation 9, 58, 85, 199, 232, 262, 263, 264, 265, 266
analyse 8, 26, 39, 59, 91, 102, 115, 131, 139, 141, 142, 143, 147, 148, 149, 158, 159, 164,
191, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 212, 252, 261, 263, 265, 266, 269
assertivit 36, 40, 44, 132, 150, 270, 273, 278
B
Bono (6 chapeaux de) 16, 93, 94, 99, 116, 244, 275
BATNA 47, 48, 49, 269
brainstorm 113, 114, 116, 117, 118
c
cerveau droit 15, 16, 19, 20, 115
cerveau gauche 16, 20, 115
changement 35, 95, 173, 193, 194, 195, 196, 199, 200, 201, 202, 203, 241, 242, 248
charisme 104, 105, 234, 273
conflits interpersonnels 23, 45, 96, 98, 115, 118, 139, 142, 149, 154
crativit 17, 19, 49, 72, 83, 90, 94, 107,
m,
112, 114, 115, 116, 118, 119, 232, 239, 251,
262, 266, 272, 27 278

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dlgation 76, 163, 164, 165, 168, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227
DESC
27, 33, 34, 36, 38, 39, 40, 41, 1 52, 226, 270, 272
dire non 8, 140, 142, 145, 146, 147, 151, 152, 153, 154, 155, 168, 202, 253, 264
Cl
281
9iulex
dire oui 145. 146, 147, 148, 149. 150, 152, 264
E
coute 8, 19, 20, 44, 80, 83, 84, 85, 86, 99, 124, 130, 209, 235, 246, 251, 252, 253,
256, 258, 265, 266, 271, 278

motions 28, 31, 37, 38, 39, 57, 64, 66, 103, 124, 136, 140, 143, 148, 177, 179, 180,
181, 188, 193, 200, 205, 210, 212, 213, 214, 232, 262, 269, 271
tats du moi 270
improvisation 9, 18, 148, 149, 153, 205, 251, 252, 256, 259, 260, 270, 273, 278
inconfort: 123, 124, 139, 140, 141, 142, 143, 145, 148, 159, 208, 271
kalidoscope 53, 56, 59. 270
killer 43. 44, 269
L
lcher-prise 9, 17, 18, 188, 189, 272
manipulation 271
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non verbal 28, 38, 39. 80, 103, 108, 109, 135. 136. 137, 141, 142, 143. 208
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PNL 52, 103, 124, 211, 269, 270, 271
PowerPoint: 101, 108, 175, 183, 188, 189, 190, 191, 224, 225
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Illustrations : Mathilde Aubier

20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe tyrolles. 2015

Pefil KUUUWf de fmd-Wvwm

Offrir ses managers de travailler avec l'quipe de

Directeur des ressources humaines

IENVENUE DANS UN LIVRE PAS COMME lES AUTRES !

COMMENT UTILISER rnPPLI n lES flASHCODES

Un jour, je vais lui en mettre une!

Dis donc ... euh, en fait heu

Je vais le plumer, c'est un pigeon!

Il comprend toujours tout de travers!

Pfff Je me suis encore fait avoir!

Faudrait qu'on ait a asap

Il est frais mon poisson !

Diagnostic : runionite aigu

Monsieur Dubois, c'est vous!

L, franchement, on est bloqu

Dtends-toi, dtends-toi, mais dtends-toi!

Je peux lire dans vos penses

Oh non ... j'ai e ncore dit oui !

Comment a, c'tait pour hier ?!

Tout a, c'est des histoires !

Rveillez-vous, j'ai fini ma prez' !

C'tait mieux avant ...

Commeeeent ? Qu'est-ce qu'il a dit ?

Laisse tomber, je vais le faire ...

Vous i nquitez pas les gars, a va le faire

ON SOULV[ U CAPOT - IMPROVISrn SA Vif

Bl[NVENUE DANS UN LIVRE

Comptences comportementales et relationnelles .

COMMf NT fAIRf SON PROGRAMME ?

Moi et les autres, ou comment communiquer ;

Moi en avant, ou comment fdrer.

LAON OU LIVRE LA DMARCHE TRIPlE A ?

ace une situation donne, je dclenche un process comportemental trs

Je suis l'coute pour rcuprer un maximum d'information

phase d'acceptation. Je fais

le deuil de la situation idale et trouve la ressource

Je passe l'action, en rpondant la situation d'une

COMMENT UTILISER Aru

AV[C UN ORDINATEUR (FIXE OU PORTABL[J

AV[C UN[ TABLfTTE

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Astuce : Vous pouvez tlcharger les vidos grce

0 Dans cette eBook, il vous suffit de cliquer dessus.

lA RPARTI[ SE GRE AV[C LE Cf RV[AU DROIT

lA RPARTIE fT LE RAPPORT A l'ERREUR

Rsultat : la conservatio n, le conformisme, le dclin2 .

noter : de nombreuses tudes en neurosciences mettent en avant le caractre synaptique d u