SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

GUA DE APRENDIZAJE

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN

Proceso Gestin de la Formacin Profesional Integral
Procedimiento Ejecucin de la Formacin Profesional Integral

Versin: 01
Fecha: 21/08/2015
Cdigo:
GFPI

F004-P006-

GUA DE APRENDIZAJE
N004-2
1. IDENTIFICACIN DE LA GUIA DE APRENDIZAJE
Programa de Formacin:
Cdigo:122121
TEGNOLOGO EN FORMULACION DE
Versin: 2
PROYECTOS
Nombre del Proyecto:

Cdigo:
869427

UNAPI

Fase del proyecto: PLANEACION

Actividad (es) de Aprendizaje:
Actividad (es) del Proyecto: DISEO DE LAS
NECESIDADES DE INFRAESTRUCTURA FISICA
Resultados de Aprendizaje: PLANEAR LA PRODUCCIN
TENIENDO EN CUENTA LOS COSTOS Y LOS RECURSOS
DISPONIBLES.
Resultados de Aprendizaje: DETERMINAR LAS
NECESIDADES DEL PROCESO PRODUCTIVO DE ACUERDO
CON EL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO Y EL SISTEMA
DE PRODUCCIN.
Resultados de Aprendizaje: DEFINIR DE MANERA
ESTRATGICA EL TAMAO Y LA LOCALIZACIN DE LA
UNIDAD PRODUCTIVA PROYECTADA.
Resultados de Aprendizaje: ESTABLECER EL
PROCESO Y LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN, CON BASE
EN LAS ESPECIFICACIONES TCNICAS DEL PRODUCTO O
SERVICIO.

Duracin de la gua ( en horas):

HORAS

600

PLANIFICAR LA PRODUCCION DE
ACUERDO CON PRONOSTICOS Y
COSTOS

Competencia:

PLANIFICAR
PRODUCCIN DE ACUERDO CON
PRONSTICOS Y COSTOS.
Competencia:
PLANIFICAR
PRODUCCIN DE ACUERDO CON
PRONSTICOS Y COSTOS.

Competencia:

PLANIFICAR
PRODUCCIN DE ACUERDO CON
PRONSTICOS Y COSTOS.
Competencia:
PLANIFICAR
PRODUCCIN DE ACUERDO CON
PRONSTICOS Y COSTOS.

100 DAS

2. INTRODUCCIN

Esta competencia es una explicacin de la naturaleza de la planificacin y el

control desde el punto de vista de su evolucin y aplicacin en muchas
organizaciones del mundo actual; en ella se analiza, adems, el uso e
implementacin de los principios fundamentales de los sistemas de control y
planificacin. La principal funcin de prcticamente toda organizacin
(pequea, grande, de manufactura, de servicio, comercial o sin fines de lucro)
es la generacin, a partir de ciertos procesos, de algn tipo de producto. A fin
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de que tales organizaciones sean efectivas y eficientes en la atencin a los

clientes, sus directivos deben comprender y aplicar algunos principios
fundamentales de planificacin para la generacin del producto, y tambin
para controlar el proceso que lo origina. El objetivo de esta gua es identificar
y explicar estos principios fundamentales. Aunque los enfoques de
planificacin y control que se analizan son utilizados sobre todo en compaas
de manufactura, muchos tambin se emplean o han sido adaptados para su
utilizacin en compaas de servicios.
Instructor
Presenta la gua de aprendizaje dando las orientaciones sobre el trabajo a
desarrollar.
Atiende las inquietudes y hace aclaraciones.
Da un breve resumen de los pasos obtenidos hasta el momento como
complemento a los resultados de aprendizaje alcanzados.
Aprendiz

Realiza la lectura individual de la introduccin de la gua de aprendizaje,

responda los interrogantes presentados en las actividades de la gua.
Organice el equipo de trabajo para el desarrollo de los resultados de
aprendizaje propuesto, identificar las necesidades del proceso de informacin
aplicado a las metodologas de investigacin.

Las diferencias de operacin que conducen a distintos usos son, asimismo,

motivo de estudio, al igual que varias cuestiones ambientales que influyen
fuertemente en el diseo y uso de los mtodos para planificacin y control
seleccionados.

Los riesgos calculados, aunque siguen siendo

riesgos, facilitan la toma de decisiones y la
planificacin del eventual pago de sus
consecuencias.
Jos Luis Rodrguez Jimnez
3. ESTRUCTURACION DIDACTICA DE LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

3.1 Actividades de Reflexin inicial.

Los pronsticos son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de
productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros
que pudieran de manera potencial influir en el xito.
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el
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manejo de datos histricos para proyectarlos al futuro, mediante algn tipo de modelo
matemtico. Puede ser una prediccin del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una
combinacin de ambas, es decir, un modelo matemtico ajustado por el buen juicio de
un administrador.
Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronstico
slo en espera de lo que pueda suceder para tomar entonces las oportunidades. La
planeacin efectiva depende del pronstico de la demanda para los productos de la
compaa.
Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificacin,
programacin y control de la produccin han sido tratados por diversos autores tales
como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa
& Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en trminos
generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los
planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta
algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical,
debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe
relacionarse con los dems subsistemas de la organizacin. Tal vez son Vollmann et al
[1997] y Domnguez Machuca et al [1995], quienes de acuerdo a la literatura
consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integracin en ambos
sentidos. Al respecto, este ltimo autor afirma que, el proceso de planificacin y
control de la produccin debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se logre una
integracin vertical entre los objetivos estratgicos, tcticos y operativos y adems se
establezca su relacin horizontal con las otras reas funcionales de la compaa.

3.2 Actividades de contextualizacin e identificacin de conocimientos

necesarios para el aprendizaje.)
ACTIVIDADES
Actividad 1.
Y T QUE SABES DE LOS DIAGRAMAS DE
PROCESOS?

ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

ESTUDIO DIRECTO
APROPIACIN DE LA INFORMACIN

Actividad 2.

AFIANZANDO CONOCIMIENTOS

RESOLUCION DE PROBLEMAS:

(Anlisis del entorno)

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3.3
Actividades de apropiacin del conocimiento (Conceptualizacin y
Teorizacin).
DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE
Actividad 1

Y TU QUE SABE DE LOS DIAGRAMAS DE PROCESOS?

LEE ATENTAMENTE CADA UNO DE LOS TEXTOS ADJUNTOS Y DESARROLLA LA
ACTIVIDAD SUGERIDA.

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Historia
La paternidad del diagrama de flujo es en principio algo difusa. El mtodo
estructurado para documentar grficamente un proceso como un flujo de pasos
sucesivo y alternativo, el "proceso de diagrama de flujo", fue expuesto por Frank
Gilbreth, en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos (ASME), en 1921, bajo
el enunciado de "Proceso de Grficas-Primeros pasos para encontrar el mejor
modo". Estas herramientas de Gilbreth rpidamente encontraron sitio en los
programas de ingeniera industrial.
Al principio de los 30, un ingeniero industrial, Allan H. Mogensen comenz la
formacin de personas de negocios en Lake Placid, Nueva York, incluyendo el uso
del diagrama de flujo. Art Spinanger, asistente a las clases de Mogesen, utiliz las
herramientas en su trabajo en Procter & Gamble, donde desarroll su Programa
Metdico de Cambios por Etapas. Otro asistente al grupo de graduados en 1944,
Ben S. Graham, director de ingeniera de Formcraft Standard Register Corporation,
adapt la grfica de flujo de procesos al tratamiento de la informacin en su
empresa. Y desarroll la grfica del proceso de mltiples flujos en mltiples
pantallas, documentos, y sus relaciones. En 1947, ASME adopt un conjunto de
smbolos derivados de la obra original de Gilbreth como Norma ASME para los
grficos de procesos (preparada Mishad, Ramsan y Raiaan).
Sin embargo, segn explica Douglas Hartree fueron originalmente Herman
Goldstine y John von Neumann quienes desarrollaron el diagrama de flujo
(inicialmente llamado "diagrama") para planificar los programas de ordenador. Las
tablas de programacin original de flujo de Goldstine y von Neumann, aparecen en
un informe no publicado, "Planificacin y codificacin de los problemas de un
instrumento de computacin electrnica, la Parte II, Volumen 1 "(1947),
reproducido en las obras completas de von Neumann.
Inicialmente los diagramas de flujo resultaron un medio popular para describir
algoritmos de computadora, y an se utilizan con este fin. Herramientas como los
diagramas de actividad UML, pueden ser considerados como evoluciones del
diagrama de flujo.
En la dcada de 1970 la popularidad de los diagramas de flujo como mtodo
propio de la informtica disminuy, con el nuevo hardware y los nuevos lenguajes
de programacin de tercera generacin. Y por otra parte se convirtieron en
instrumentos comunes en el mundo empresarial. Son una expresin concisa,
legible y prctica de algoritmos. Actualmente se aplican en muchos campos del
conocimiento, especialmente como simplificacin y expresin lgica de procesos,
etc.
Ventajas de los diagramas de flujo[editar]
Favorecen la comprensin del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro
humano reconoce muy fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo
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3.4
Actividades de transferencia del
conocimiento.

PROBLEMA DEL TRANSPORTE O DISTRIBUCIN

El problema del transporte o distribucin es un problema
de redes especial en programacin lineal que se funda en la necesidad de llevar
unidades de un punto especfico llamado Fuente u Origen hacia otro punto
especfico llamado Destino. Los principales objetivos de un modelo de
transporte son la satisfaccin de todos los requerimientos establecidos por los
destinos y claro est la minimizacin de los costos relacionados con el plan
determinado por las rutas escogidas.
El contexto en el que se aplica el modelo de transporte es amplio y puede
generar soluciones atinentes al rea de operaciones, inventario y asignacin de
elementos.
El procedimiento de resolucin de un modelo de transporte se puede llevar a
cabo mediante programacin lineal comn, sin embargo su estructura permite
la creacin de mltiples alternativas de solucin tales como la estructura de
asignacin o los mtodos heursticos ms populares como Vogel, Esquina
Noroeste o Mnimos Costos.
Los problemas de transporte o distribucin son uno de los ms aplicados en la
economa actual, dejando como es de prever mltiples casos de xito a escala
global que estimulan la aprehensin de los mismos.
MTODO DE APROXIMACIN DE VOGEL
El mtodo de aproximacin de Vogel es un mtodo heurstico de resolucin
de problemas de transporte capaz de alcanzar una solucin bsica no artificial
de inicio, este modelo requiere de la realizacin de un nmero generalmente
mayor de iteraciones que los dems mtodos heursticos existentes con este
fin, sin embargo produce mejores resultados iniciales que los mismos.

ALGORITMO DE VOGEL

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El mtodo consiste en la realizacin de un algoritmo que consta de 3 pasos

fundamentales y 1 ms que asegura el ciclo hasta la culminacin del mtodo.
PASO 1
Determinar para cada fila y columna una medida de penalizacin restando los
dos costos menores en filas y columnas.
PASO 2
Escoger la fila o columna con la mayor penalizacin, es decir que de la resta
realizada en el "Paso 1" se debe escoger el nmero mayor. En caso de haber
empate, se debe escoger arbitrariamente (a juicio personal).
PASO 3
De la fila o columna de mayor penalizacin determinada en el paso anterior
debemos de escoger la celda con el menor costo, y en esta asignar la mayor
cantidad posible de unidades. Una vez se realiza este paso una oferta o
demanda quedar satisfecha por ende se tachar la fila o columna, en caso de
empate solo se tachar 1, la restante quedar con oferta o demanda igual a
cero (0).
PASO 4: DE CICLO Y EXCEPCIONES
- Si queda sin tachar exactamente una fila o columna con cero oferta o
demanda, detenerse.
- Si queda sin tachar una fila o columna con oferta o demanda positiva,
determine las variables bsicas en la fila o columna con el mtodo de costos
mnimos, detenerse.
- Si todas las filas y columnas que no se tacharon tienen cero oferta y demanda,
determine las variables bsicas cero por el mtodo del costo mnimo,
detenerse.

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- Si no se presenta ninguno de los casos anteriores vuelva al paso 1 hasta que

las ofertas y las demandas se hayan agotado.

EJEMPLO DEL MTODO DE APROXIMACIN DE VOGEL

Por medio de este mtodo resolveremos el ejercicio de transporte resuelto en

mdulos anteriores mediante programacin lineal.
EL PROBLEMA
Una empresa energtica colombiana dispone de cuatro plantas de generacin
para satisfacer la demanda diaria elctrica en cuatro ciudades, Cali, Bogot,
Medelln y Barranquilla. Las plantas 1,2,3 y 4 pueden satisfacer 80, 30, 60 y 45
millones de KW al da respectivamente. Las necesidades de las ciudades de
Cali, Bogot, Medelln y Barranquilla son de 70, 40, 70 y 35 millones de Kw al
da respectivamente.
Los costos asociados al envo de suministro energtico por cada milln de KW
entre cada planta y cada ciudad son los registrados en la siguiente tabla.

Formule un modelo de programacin lineal que permita satisfacer las

necesidades de todas las ciudades al tiempo que minimice los costos asociados
al transporte.
SOLUCIN PASO A PASO
El primer paso es determinar las medidas de penalizacin y consignarlas en el

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tabulado de costos, tal como se muestra a continuacin.

El paso siguiente es escoger la mayor penalizacin, de esta manera:

El paso siguiente es escoger de esta columna el menor valor, y en una tabla

paralela se le asigna la mayor cantidad posible de unidades, podemos observar
como el menor costo es "2" y que a esa celda se le pueden asignar como
mximo 60 unidades "que es la capacidad de la planta 3".

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Dado que la fila de la "Planta 3" ya ha asignado toda su capacidad (60

unidades) esta debe desaparecer.

Se ha llegado al final del ciclo, por ende se repite el proceso

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Iniciamos una nueva iteracin

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Continuamos con las iteraciones,

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Iniciamos otra iteracin

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Al finalizar esta iteracin podemos observar como el tabulado queda una fila sin
tachar y con valores positivos, por ende asignamos las variables bsicas y
hemos concluido el mtodo.

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Los costos asociados a la distribucin son:

De esta manera hemos llegado a la solucin a la cual tambin llegamos

mediante programacin lineal, definitivamente desarrollar la capacidad para
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modelar mediante programacin lineal y apoyarse de una buena herramienta

como WinQSB, STORM,LINGO, TORA etc. termina siendo mucho ms eficiente
que la utilizacin de los mtodos
heursticos para problemas determinsticos; sin embargo cabe recordar que uno
de los errores ms frecuentes en los que caen los ingenieros industriales es en
tratar de adaptar a sus organizaciones a los modelos establecidos, cabe
recordar que son los modelos los que deben adaptarse a las organizaciones lo
cual requiere de determinada habilidad para realizar de forma inmediata
cambios innovadores para sus fines, en pocas palabras un ingeniero industrial
requiere de un buen toque de heurstica.

MTODO DE LA ESQUINA
NOROESTE
El mtodo de la esquina Noroeste es un algoritmo heurstico
capaz de solucionar problemas de transporte o distribucin mediante la
consecucin de una solucin bsica inicial que satisfaga todas las restricciones
existentes sin que esto implique que se alcance el costo ptimo total.
Este mtodo tiene como ventaja frente a sus similares la rapidez de
su ejecucin, y es utilizado con mayor frecuencia en ejercicios donde el nmero
de fuentes y destinos sea muy elevado.

Su nombre se debe al gnesis del algoritmo, el cual inicia en la ruta, celda o

esquina Noroeste. Es comn encontrar gran variedad de mtodos que se basen
en la misma metodologa de la esquina Noroeste, dado que podemos encontrar
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de igual manera el mtodo e la esquina Noreste, Sureste o Suroeste.

ALGORITMO DE RESOLUCIN DE LA ESQUINA NOROESTE

Se parte por esbozar en forma matricial el problema, es decir, filas que

representen fuentes y columnas que representen destinos, luego el algoritmo
debe de iniciar en la celda, ruta o esquina Noroeste de la tabla (esquina
superior izquierda).

www.ingenieriaindustrialonline.com
PASO 1:
En la celda seleccionada como esquina Noroeste se debe asignar la mxima
cantidad de unidades posibles, cantidad que se ve restringida ya sea por las
restricciones de oferta o de demanda. En este mismo paso se procede a ajustar
la oferta y demanda de la fila y columna afectada, restndole la cantidad
asignada a la celda.
PASO 2:
En este paso se procede a eliminar la fila o destino cuya oferta o demanda sea
0 despus del "Paso 1", si dado el caso ambas son cero arbitrariamente se elige
cual eliminar y la restante se deja con demanda u oferta cero (0) segn sea el
caso.

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PASO 3:
Una vez en este paso existen dos posibilidades, la primera que quede un solo
rengln o columna, si este es el caso se ha llegado al final el mtodo,
"detenerse".
La segunda es que quede ms de un rengln o columna, si este es el caso
iniciar nuevamente el "Paso 1".

EJEMPLO DEL MTODO DE LA ESQUINA NOROESTE

Por medio de este mtodo resolveremos el problema de transporte propuesto y

resuelto en mdulos anteriores mediante programacin lineal.
EL PROBLEMA
Una empresa energtica colombiana dispone de cuatro plantas de generacin
para satisfacer la demanda diaria elctrica en cuatro ciudades, Cali, Bogot,
Medelln y Barranquilla. Las plantas 1,2,3 y 4 pueden satisfacer 80, 30, 60 y 45
millones de KW al da respectivamente. Las necesidades de las ciudades de
Cali, Bogot, Medelln y Barranquilla son de 70, 40, 70 y 35 millones de Kw al
da
respectivamente.
Los costos asociados al envo de suministro energtico por cada milln de KW
entre cada planta y cada ciudad son los registrados en la siguiente tabla.

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Formule un modelo de programacin lineal que permita satisfacer las

necesidades de todas las ciudades al tiempo que minimice los costos asociados
al transporte.
SOLUCIN PASO A PASO

Ahora la cantidad asignada a la esquina noroeste es restada a la demanda de

Cali y a la oferta de la "Planta 1", en un procedimiento muy lgico. Dado que la
demanda de Cali una vez restada la cantidad asignada es cero (0), se procede a
eliminar la columna. El proceso de asignacin nuevamente se repite.

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Continuamos con las iteraciones.

En este caso nos encontramos frente a la eleccin de la fila o columna a

eliminar (tachar), sin embargo podemos utilizar un criterio mediante el cual
eliminemos la fila o columna que presente los costos ms elevados. En este
caso la "Planta 2".
Nueva iteracin.

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Una vez finalizada esta asignacin, se elimina la "Planta 3" que ya ha sido
satisfecha con la asignacin de 60 unidades, por ende nos queda una sola fila a
la cual le asignamos las unidades estrictamente requeridas y hemos finalizado
el mtodo.

El cuadro de las asignaciones (que debemos desarrollarlo paralelamente) queda

as:

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Los costos asociados a la distribucin son:

El costo total es evidentemente superior al obtenido mediante Programacin

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Lineal y el Mtodo de Aproximacin de Vogel, lo cual demuestra lo enunciado

en la descripcin del algoritmo que cita que no obtiene siempre la mejor
solucin, sin embargo presenta un cumplimiento de todas las restricciones y
una rapidez de elaboracin, lo cual es una ventaja en problemas con
innumerables fuentes y destinos en los cuales no nos importe ms que
satisfacer las restricciones.

MTODO DEL COSTO MNIMO

El mtodo del costo mnimo o de los mnimos costos es un algoritmo
desarrollado con el objetivo de resolver problemas de transporte o distribucin,
arrojando mejores resultados que mtodos como el de la esquina noroeste,
dado que se enfoca en las rutas que presentan menores costos.
El diagrama de flujo de este algoritmo es mucho ms sencillo que los anteriores
dado que se trata simplemente de la asignacin de la mayor cantidad de
unidades posibles (sujeta a las restricciones de oferta y/o demanda) a la celda
menos costosa de toda la matriz hasta finalizar el mtodo.

ALGORITMO DEL COSTO MNIMO

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PASO 1:
De la matriz se elige la ruta (celda) menos costosa (en caso de un empate, este
se rompe arbitrariamente) y se le asigna la mayor cantidad de unidades
posible, cantidad que se ve restringida ya sea por las restricciones de oferta o
de demanda. En este mismo paso se procede a ajustar la oferta y demanda de
la fila y columna afectada, restndole la cantidad asignada a la celda.
PASO 2:
En este paso se procede a eliminar la fila o destino cuya oferta o demanda sea
0 despus del "Paso 1", si dado el caso ambas son cero arbitrariamente se elige
cual eliminar y la restante se deja con demanda u oferta cero (0) segn sea el
caso.
PASO 3:
Una vez en este paso existen dos posibilidades, la primera que quede un solo
rengln o columna, si este es el caso se ha llegado al final el mtodo,
"detenerse".
La segunda es que quede ms de un rengln o columna, si este es el caso
iniciar nuevamente el "Paso 1".

EJEMPLO DEL MTODO DEL COSTO MNIMO

Por medio de este mtodo resolveremos el problema de transporte propuesto y

resuelto en mdulos anteriores mediante programacin lineal.
EL PROBLEMA
Una empresa energtica colombiana dispone de cuatro plantas de generacin
para satisfacer la demanda diaria elctrica en cuatro ciudades, Cali, Bogot,
Medelln y Barranquilla. Las plantas 1,2,3 y 4 pueden satisfacer 80, 30, 60 y 45
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millones de KW al da respectivamente. Las necesidades de las ciudades de

Cali, Bogot, Medelln y Barranquilla son de 70, 40, 70 y 35 millones de Kw al
da
respectivamente.
Los costos asociados al envo de suministro energtico por cada milln de KW
entre cada planta y cada ciudad son los registrados en la siguiente tabla.

Formule un modelo de programacin lineal que permita satisfacer las

necesidades de todas las ciudades al tiempo que minimice los costos asociados
al transporte.

SOLUCIN PASO A PASO

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Luego esa cantidad asignada se resta a la demanda de Bogot y a la oferta de

la "Planta 3", en un proceso muy lgico. Dado que Bogot se queda sin
demanda esta columna desaparece, y se repite el primer proceso.

Nuevo proceso de asignacin

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Nuevo proceso de asignacin

Nuevo proceso de asignacin

Una vez finalizado el cuadro anterior nos daremos cuenta que solo quedar una
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fila, por ende asignamos las unidades y se ha terminado el mtodo.

El cuadro de las asignaciones (que debemos desarrollarlo paralelamente) queda

as:

Los costos asociados a la distribucin son:

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En este caso el mtodo del costo mnimo presenta un costo total superior al
obtenido mediante Programacin Lineal y el Mtodo de Aproximacin Vogel, sin
embargo comnmente no es as, adems es simple de desarrollar y tiene un
mejor rendimiento en cuanto a resultados respecto al Mtodo de la Esquina
Noroeste.

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1.2 RESUELVE LOS SIGUIENTES EJERCICIOS

A continuacin se presenta dos ejercicio en el que dado el Problema de

Transporte siguiente debemos construir el PLANTEAMIENTO o modelado del
problema en los tres mtodos vistos
1. Steelco fabrica tres tipos de acero en diferentes plantas. El tiempo
requerido para fabricar una tonelada de acero (sin importar el tipo) y los
costos en cada planta se ilustran en la siguiente tabla. Cada semana debe
producirse 100 toneladas de cada tipo de acero (1,2 y 3). Cada planta
est abierta 40 hrs por semana. Plantear los tres modelos.

2. Una agencia de publicidad trata cual de entre 4 ejecutivos de contabilidad debe

asignarse a cada uno de los clientes mayores. Use el mtodo conveniente para
encontrar la solucin ptima, a continuacin se presentan los costos estimados
de la asignacin de cada ejecutivo.

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TECNICAS DE PLANEACION
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que
las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms
especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden
ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las tcnicas ms
usadas como son las siguientes:
Manuales de Objetivos y Polticas.
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Graficas de Gantt.
PERT.
CPM (Mtodo de Ruta Critica).

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)

El PERT fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos

Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de
la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha
ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y
tareas.
"Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que
representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas"
Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran
variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT,
estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta
dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de
identificacin del acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a
una leyenda que define explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha
superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y
mnimo de finalizacin del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos
se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se
inicia el proyecto. Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de
fin que seala el fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan
mediante una flecha entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"
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En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin

esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe
ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la
terminacin del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea
vaca.
"Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin
embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin
entre dichos acontecimientos"
Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimacin del
tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse
para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas.
Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-da, no es
recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista
dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el numero
de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas
que se entregaron con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos
cuando se aadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que
dos personas hagan un trabajo en cuatro das no puede suponerse que cuatro
personas lo hagan en dos das. Por esto es mejor que se exprese este tiempo
en das de calendario para un nmero dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin.
Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de
proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden
ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las
estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su
dificultad, de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores
identificables. Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y
despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao
del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de
peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin.
Factores que influyen sobre las estimaciones:

Tamao del equipo de proyecto.

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Gua de Aprendizaje

Experiencia de los miembros del equipo.

Numero de usuarios finales y directivos.

Actitud de los usuarios finales.

Compromiso de la direccin.

Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.

Proyectos
en
curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico PERT, son necesarios
cinco pasos:
1.

Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

2.
3.

Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan
las tareas que han de completase antes y despus de la terminacin de la
tarea en concreto

4.

Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se

realiza de la siguiente manera:

a.

Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que

recibe el nombre de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que no
sucedern ni siquiera las interrupciones o retrasos ms probables

b.

Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que

recibe el nombre de tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo lo
que pueda ir mal ir mal.

c.

Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la

tarea.

d.
1.
2.

Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera

Calcular el tiempo mnimo de finalizacin y el tiempo mximo de
finalizacin (TmF y TMF) para cada tarea.
Dibujar el grfico PERT

Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT es la planificacin

inversa. sta planificacin programa las actividades empezando con una fecha
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propuesta de terminacin de una tarea o proyecto y yendo hacia atrs hasta

programar las tareas que deben ir por delante de sta.

El camino crtico en un grfico PERT.

El camino crtico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que
conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual
no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a
la diferencia entre sus tiempos mximo y mnimo de finalizacin. Si dichos
tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crtico. Si una tarea del
camino crtico se retrasa en sus plazos, se retrasar tambin todo el proyecto.

Uso de PERT para planificacin y control

El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan de su capacidad
para asistir al director de proyectos en la planificacin y el control de los
mismos. En la planificacin, el grfico PERT sirve de ayuda para determinar el
tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo
fechas reales para el

Proyecto y asignando los recursos necesarios.

Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a identificar
los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atencin en el
camino crtico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que
una tarea crtica va con retraso, debern plantearse diversas alternativas de
accin. Podrn entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribucin
de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrn de tareas no
crticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no crticas
ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
Anlisis
De
Pert
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al
desarrollo de sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas
ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que
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empiece otra, pero en el caso real esta ltima tarea podra empezar a la par
con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los grficos PERT
clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban
a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero
los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de
sistemas pueden solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la
terminacin de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una
tarea hasta que haya finalizado la anterior.
5. CPM (Mtodo de Ruta Critica)
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa DuPont, junto
con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta
crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas
de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia
principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan
estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos
de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades
son
probabilsticos
o
estocsticos.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de
planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un
tiempo
crtico
y
al costo ptimo.
Este fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin
para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta
crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una
cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir
que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM
identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programacin sea difcil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que
estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida
por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que
el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su
importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para
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el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por

consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin
del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se
manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
a.

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.

b.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo

mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

c.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la

planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de
presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios,
reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin,
estudios
econmicos
regionales, auditoras,
planeacin
de
carreras
universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones
de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc., etc.

Diferencias Entre PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en

que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de
las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
EJERCICIOS CPM Y PERT

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Ejemplo 1: Dibujo de la Red CPM

Se ha organizado un equipo de proyectos en Manufacturing Technology (MTI)

para disear y desarrollar una versin ligeramente distinta de uno del robot
industrial de la empresa. El nuevo robot se conoce como Random Access Mobile
Orthogonal Vision (RAMOV). Ramov es mvil, tiene capacidad visual, es
multiaxial y es programable en el piso de la planta. Uno de los clientes ms
importantes de MTI, un gran fabricante automotriz, planea reemplazar en cinco
fbricas un banco de mquinas con los nuevos robots, en sus lneas de
ensamble. El cliente desea ver en dos meses una demostracin del robot, una
propuesta tcnica y una propuesta de costo. Lo primero que hizo el equipo del
proyecto fue enlistar y describir sus actividades, determinar su orden y estimar
cun tiempo tomara cada una de las actividades. Esta informacin sobre
actividades y eventos del proyecto aparecen en la tabla que incluimos a
continuacin. Preparare un programa CPM partiendo de la informacin de dicha
tabla.
Actividad

Actividades
predecesora
s
inmediatas

Duracin
de la
activida
d (das)

20

10

11

c,d

12

13

g,h

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Evento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

El proyecto se ha iniciado.
El diseo RAMOV se ha terminado.
Las unidades prototipo se han construido.
Las pruebas de prototipo se han terminado
Se han completado las estimaciones de materiales.
La afinacin del diseo RAMOV est terminada.
La propuesta tcnica y las estimaciones de costo de mano de obra estn
terminadas.
8. Las unidades RAMOV se han demostrado y se ha entregado la propuesta
al cliente. El proyecto se ha terminado.
Solucin:
1

f
h

ficticia
5

i
7

Note que tanto la actividad c como la actividad d son predecesores inmediatos

de la actividad e. Para mostrar que la actividad d debe quedar terminada antes
del inicio de la Terminal e, se utiliza una actividad falsa. Una actividad ficticia no
involucra trabajo ni tiempo; simplemente muestra la relacin de precedencia,
es decir, el orden de las actividades.
Ejemplo 2: Anlisis de las trayectorias.
Ahora que en el ejemplo 1 se desarroll el diagrama de red para el proyecto
RAMOV, analice las trayectorias a travs de la red. Determine cul de ellas es la
ruta crtica y cuanto se espera que tome la terminacin del proyecto.
Solucin:
1. Primero, escriba la duracin de cada actividad debajo de su flecha. Por
ejemplo a = 20 se escribe debajo de la flecha a:

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a = 20

b = 10 3

d = 11

c=8

e=7 6
h = 13

ficticia
5

f =6

i=5
7

g = 12

2. A continuacin, identifique las trayectorias y calcule la duracin de cada

trayectoria:
Trayectorias

Duracin
(das)

de

las

trayectorias

a-b-c-e-f

20 + 10 + 8 + 7 + 6 = 51

a-b-c-e-h-i

20 + 10 + 8 + 7 + 13 + 5 = 63*

a-d-e-f

20 + 11 + 7 + 6 = 44

a-d-e-h-i

20 + 11 + 7 + 13 + 5 = 56

a-d-g-i

20 + 11 + 12 + 5 = 48

* Ruta crtica
La trayectoria ms larga es de 64 das, y se trata de la ruta crtica, que
determina la duracin de todo el proyecto; por lo tanto, se espera que el
proyecto demore 63 das en terminarse.
Ejemplo 3: Clculo de la terminacin ms temprana (EF) de as
actividades.
De la red en ejemplo calcule la terminacin ms temprana (EF) de cada
actividad. Escriba la EF de cada actividad en la parte izquierda del recuadro
sobre su flecha. Empiece por el evento 1 y muvase de izquierda a derecha por
la red para determinar el valor de EF correspondiente a la actividad. La EF
representa el tiempo transcurrido ms temprano desde el inicio del proyecto en
el que podamos terminar una actividad. Para todas las actividades que
empiezan un proyecto, sus EF son iguales a sus duraciones. Por ejemplo, la EF
de la actividad a es 20, lo mismo que su duracin, puesto que es la actividad
con que empieza el proyecto. Para las dems actividades, la EF de una
actividad es la EF de su predecesor inmediato ms su duracin (D). Calculemos
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los valores de EF:

EF
20
1

a = 20

30
2

38

b = 10 3

c=8

45
4

d = 11
31

51

e=7 6
h = 13

f =6

i=5

58
5

43
g = 12

8
63

EFa = 20
EFb = EFa + Db = 20 + 10 = 30
EFc = EFb + Dc = 30 + 8 = 38
EFd = EFa + Dd = 20 + 11 = 31
EFe = EFc + De = 38 + 7 = 45
EFf = Efe + Df = 45 + 6 = 51
EFg = EFd + Dg = 31 + 12 = 43
EFh = Efe + Dh = 45 + 13 = 58
EFi = Efh + Di = 58 + 5 = 63
Observe que cuando una actividad tiene dos o ms actividades
inmediatamente predecesoras, para el clculo de su EF deber utilizarse la EF
ms grande entre todas las inmediatas predecesoras. Ejemplo, la actividad i
tiene dos actividades inmediatas predecesoras: h y g. Dado que EFh = 58 es
mayor que EFg = 43 , EFh deber emplearse para calcular EFi:
EFi = EFh + Di = 58 + 5 = 63
De manera similar, la actividad e tiene dos predecesores: c y d. Dado que EFc =
38 es mayor que EFd = 31, deber utilizarse EFc para calcular EFe:
EFe = EFc + De = 38 + 7 = 45

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Gua de Aprendizaje

El EF ms grande de las actividades que terminan en el evento 8 representa el

tiempo esperando de terminacin de todo el proyecto y la duracin de la ruta
crtica. En este ejemplo, la EF ms grande EFi = 63, por lo que se espera que el
proyecto RAMOV quede terminado 63 das despus de su inicio.
Ejemplo 4: Clculo de la terminacin ms tarda (LF) y la holgura (S).
El LF es el tiempo ms tardo transcurrido desde el principio de un proyecto en
que podemos terminar una actividad sin retrasar la finalizacin del proyecto.
Siguiendo a lo largo de la red CPM de derecha a izquierda, se escriben los
valores de LF en la parte derecha del recuadro sobre cada flecha de actividad.
Las actividades que terminan en el ltimo evento de un proyecto siempre
tienen una LF que es igual a la LF ms grande entre todas las actividades del
proyecto. Si una actividad tiene ms de una actividad inmediatamente
sucesora, su LF es el ms pequeo LF D entre sus actividades sucesoras
inmediatas. El valor de la holgura (S de una actividad se calcula restando su EF
de su LF y colocando su valor en la parte superior del recuadro, por encima de
la flecha.
Mediante una pasada de izquierda a derecha a travs de la red, se han
calculado las terminaciones ms tempranas (EF) de todas las actividades del
proyecto. Calculemos ahora la terminacin ms tarda (LF) y la holgura (S)
correspondiente a cada actividad.
Solucin:
S
EF LF
0
20 20
1

a = 20

0
30 30
2

0
38 38

b = 10 3

d = 11
31 38
7

c=8

0
45 45
4

15
43 58
g = 12

e=7 6
h = 13
58 58
0

12
51 63
f =6

8
i=5
63 63

Empiece con el evento 8 en el extremo derecho del diagrama y muvase de

derecha a izquierda a travs de la red. Escriba la LF de cada actividad en la
parte derecha del recuadro sobre su flecha. La LF representa el tiempo ms
tardo transcurrido desde el inicio que podemos utilizar para terminar una
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actividad. La LF para todas las actividades que terminan en el ltimo evento

siempre ser la LF ms grande del proyecto. La LF de las actividades f e i es,
por lo tanto, de 63 das, que es el mismo de EFi, la EF ms grande de todas las
actividades.
LFi = EFi = 63
LFf = EFf = 63
La LF para cualquier otra actividad se calcula restando la duracin (T) de las
actividades inmediatas sucesoras (la actividad a su derecha inmediata dentro
de la red) de la terminacin ms tarda de la actividad inmediata sucesora (LF).
Las terminaciones ms tardas de las actividades dentro del proyecto se
calculan como sigue:
LFh = LFi Di = 63 5 = 58
LFg = LFi Di = 63 5 = 58
LFe = LFh Dh = 58 13 = 45*
LFd = LFe De = 45 7 = 38*
LFc = LFe De = 45 7 = 38
LFb = LFc Dc = 38 8 = 30
LFa = LFb Db = 30 10 = 20*
* Tienen ms de una actividad sucesora.
Observe que si una actividad tiene ms de una actividad inmediata sucesora
(actividades a su inmediata derecha en la red) su LF se calcula comparando los
valores de LF-D de todas las actividades sucesoras inmediatas. Se utilizar
entonces la LF D de valor ms pequeo para su LF. Por ejemplo, las actividades
e, d, y a arriba citadas tienen un asterisco (*) para indicar que tienen ms de
una actividad sucesora. Tome por ejemplo la actividad e: las actividades f y h
suceden a la actividad e. LFe se calcula entonces como sigue:
Por lo tanto LFe = 45.
Calculo de la holgura (S) correspondiente a cada actividad.

Para cada actividad, S = LF EF. En cada actividad reste su EF de su LF y

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escriba el valor de S en la parte superior del recuadro, sobre la flecha. La

holgura de todas las actividades en la ruta crtica es igual a 0.
Actividades adyacentes en secciones de trayectoria comparten la holgura. Por
ejemplo, considere la trayectoria a-b-g-i, de la red CPM. La actividad d tiene
siete das de holgura, la actividad g tiene 15 das de holgura, pero la sumas de
las duraciones de las actividades a lo largo de la trayectoria es de 48 das.
Existe, por lo tanto, un total de 63-48 = 15 das de holgura a lo largo de su
trayectoria, por lo que siete das de holgura se comparten entre las actividades
d y g.
Ejemplo 5: Clculo del inicio ms temprano (ES) y del inicio ms tardo
(LS).
De la red del ejemplo calcule el inicio ms temprano (ES) y el inicio ms tardo
(LS) correspondiente a cada actividad.
Solucin:
Obtenga los valores EF, LF y S de cada actividad colquelos en la tabla que
sigue a continuacin. Acto seguido, calcule los valores ES y LS de cada una de
las actividades utilizando las siguientes frmulas: ES = EF D LS = LF D
Actividad

Duracin
de la
actividad

Inicio
ms
tempran
o (ES)

Terminaci
n ms
temprana
(EF)

Inicio
ms
tardo
(LS)

Terminaci
n ms
tarda (LF)

Holgura
(S)

20

20

20

10

20

30

20

30

30

38

30

38

11

20

31

27

38

38

45

38

45

45

51

57

63

12

12

31

43

46

58

15

13

45

58

45

58

58

63

58

63

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Gua de Aprendizaje

Hemos demostrado la forma en que el anlisis CPM desarrolla informacin para

la gerencia: duracin del proyecto, actividades crticas y holgura de las
actividades. Estos clculos se desarrollan al principio del proyecto y se
modifican cuando se tengan nuevas estimaciones, conforme avanza dicho
proyecto. Estas actualizaciones resultan en nuevos informes peridicos que se
envan a los gerentes de proyecto. Los informes de excepcin CPM, los de
actividades en falla y los de actividades comprimidas son ejemplos de informes
que proporcionan a los gerentes de proyecto informacin a la fecha sobre
detalles del proyecto, permitiendo as un estrecho control de las actividades.
Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas
PERT es prcticamente idntico a CPM en lo que se refiere a sus funciones,
diagramas de red, clculos internos y los informes resultantes de
administracin de proyectos. Las excepciones menores giran alrededor de las
estimaciones de los tiempos de las actividades.
En CPM, la duracin de una actividad se basa en una simple estimacin del
tiempo. En PERT, para cada actividad se hacen tres estimaciones de tiempo: el
tiempo pesimista (Tp) si se tiene mala suerte; el tiempo ms probable
(Tm) que es la mejor estimacin consensual y el tiempo optimista (To) si
todo sale bien. De estas tres estimaciones, para cada actividad se calcula una
media (Te) y una varianza (Vt).
Te = (To + 4 Tm + Tp) / 6
Vt = [(Tp To) / 6]2
Por qu PERT utiliza estimaciones mltiples de tiempos de actividades? Por
que hay incertidumbre respecto a la duracin de las actividades. Al estimar un
tiempo pesimista y uno optimista se da una gama probable de duraciones. El
tiempo ms probable es nuestra mejor estimacin de la duracin. Tres
estimaciones de tiempo permiten el desarrollo de una duracin promedio y de
una varianza para cada una de las trayectorias de la red. Definiendo as
completamente la distribucin de la duracin de las trayectorias. La duracin
media de una trayectoria es igual a la suma de las duraciones medias de sus
actividades y la varianza de una trayectoria es igual a la suma de las varianzas
de sus actividades Cuando la distribucin de la duracin de una trayectoria se
supone normal, y se calcularon su media y su varianza, podemos hacer
enunciados probabilsticas sobre dicha trayectoria. Por ejemplo: 1) Slo hay una
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Gua de Aprendizaje

probabilidad de 10% que la ruta crtica resulte superior a 35 semanas, 2) hay

una probabilidad de 35% de que el proyecto pueda terminarse en medios de 50
semanas.
La capacidad de hacer enunciados probabilsticas sobre la duracin de las
trayectorias del proyecto es la nica diferencia existente entre CPM y PERT.
PERT utiliza Te para las duraciones de actividades; todos los dems clculos son
idnticos en ambos mtodos.
Ejemplo 6: Anlisis PERT del proyecto.
El cliente pidi al equipo estimar la probabilidad de que el proyecto pudiera
quedar terminado dentro de 65 das. Para responder, el equipo desarroll tres
estimaciones de duracin de cda una de las actividades del proyecto. Desarrolle
un anlisis PERT del proyecto y responda a la pregunta del cliente.
Solucin:
1. Primero calcule la media y la varianza de cada actividad:
Actividad

To

Tm

Tp

Te =

Vt =

(tiempo

(Tiempo

(Tiempo

optimista)

probable)

pesimista)

(To+ 4
Tm+Tp)/6

18

20

22

20,00

0,44

10

14

10,33

1,00

7,67

0,44

10

11

12

11,00

0,11

7,00

0,00

5,83

0,25

10

12

14

12,00

0,44

12

13

15

13,17

0,25

5,00

0,00

[(TpTo)/6]2

2. Despus dibuje la red PERT y calcule la terminacin ms temprana (EF), la

terminacin ms tarda (LF), y la holgura (S) correspondiente a cada actividad.

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Gua de Aprendizaje

Determine la trayectoria o ruta crttica.

S
EF LF
0
20 20
1

a = 20

0
10,33 10,33 30
2
b=10,33 3
d = 11
31 38
7

0
38 38

0
45 45

c=7,67

12,34
50,83 63,17

e=7 6
f =5,83
h=13,17

15,17 58,17 58,17

43 58,17
0
7
g = 12

8
i=5

63,17 63,17
0

Como se puede observar en la red que arriba se muestra, la trayectoria a-b-c-eh-i es la ruta crtica y se espera que tome 63,17 das.
3. Despus, calcule la desviacin estndar de la ruta crtica:
Sume las varianzas de las actividades a lo largo de la ruta crtica a-b-c-e-h-i:
Vpath = Va + Vb + Vc + Ve + Vh + Vi = 0,44 + 1,0 + 0,44 + 0 + 0,25 + 0 = 2.13
path = (Vpath)

1/2

= (2,13)

1/2

= 1,46 Das.

4. Despus, calcule la probabilidad de terminar el proyecto dentro de 65 das:

Suponiendo que la distribucin del tiempo de terminacin de la trayectoria a-bc-e-h-i es normal con una media de 63.17 das
65 y una desviacin estndar de
1,46 das:

dia = 63,17 Das

path = 1,25
Encuentre a cuntas desviaciones estndar de la media est 65 das:
Z = (65 63,17) / path = (65 63,17) / 1,46 = 1,25
Utilizando la tabla de distribucin de probabilidad normal, para el valor de Z =
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Gua de Aprendizaje

1,25 encontramos que la probabilidad de que el proyecto se termine en menos

de 65 das es de 0,89435 (aproximadamente 89,4%) pero esa es la buena
noticia. La mala noticia es que existe una probabilidad de 0,10565
(aproximadamente 10,6%) de que el proyecto tarde ms de 65 das.
En el anlisis PERT debemos tener cierto cuidado al interpretar el significado de
una ruta crtica. La ruta crtica en un anlisis PERT es simplemente la
trayectoria que tiene la duracin esperada ms larga. La ruta crtica del
ejemplo fue la trayectoria a-b-c-e-h-i, que tena una duracin esperada de 63,17
das, y existe una probabilidad de 10,6% que esta trayectoria pudiera tomar
ms de 65 das. En la red RAMOV puede haber una o ms trayectorias que
tengan duraciones esperadas ms pequeas, pero sujetas a gran
incertidumbre. Estas trayectorias no crticas pueden tener, de hecho, una
mayor probabilidad de requerir ms de 65 das para su terminacin que la
trayectoria a-b-c-e-h-i. En estos casos, la varianza de la ruta crtica disminuye la
importancia de la varianza real de la duracin del proyecto. El significado en
este punto es que cuando se utiliza PERT al determinar la probabilidad de
exceder alguna fecha particular de terminacin del proyecto, los analistas
deben poner atencin a la ruta crtica y a otras rutas o trayectorias con
duraciones esperadas cercanas a la crtica.
EJEMPLO 7
Una empresa constructora ha elaborado un proyecto para construir una serie
de chals.
Las actividades que tiene que realizar son las siguientes:
ctividad Descripcin Das
A Urbanizacin de la zona 2
B Acometida de la luz en la urbanizacin 1,5
C Construccin de los bloques de viviendas 1
D Acometida de luz en las viviendas 0,5
E Pavimentado de las calles 5
F Pavimentado de las aceras 4
G Construccin de la piscina 1,5

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H Trabajos en servicios auxiliares de la urbanizacin 0,5

I Trabajos en la urbanizacin interna 6
J Acometida del gas en las viviendas 4
K Acometida de electricidad en las viviendas 2
L Carpintera en las viviendas 3
M Control y verificacin 5
Camino crtico

Grfica GANTT.

EJEMPLO 8

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Teniendo en cuenta las siguientes actividades o situaciones en el proceso de

instalacin de un equipo de control de contaminacin en una central trmica,
se
pide:
a) Realizar la representacin grfica del modelo PERT-CPM.
Actividad Descripcin Duracin
(das)
Precedente
A Instalacin de componentes internos 4 --B Instalacin de componentes
externos
6 --C Modificacin de estructuras internas 4 A
D Instalacin de la estructura externa 8 B
E Instalar el sistema de control 4 C
F Instalar el dispositivo de control 10 D
G Pruebas y verificacin 4 E, F

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1. Con base en la siguiente lista de actividades construya una red y conteste

las preguntas que vienen a continuacin:
Actividad Actividad Duracin
sucesora predecesor actividad
a
A

B,C

G,D,F

a. Construya la red de este problema e indique cual sera la duracin de

proyecto.
b. Ud. Dira que esta es la duracin de proyecto o si en promedio sera lo que
se demorara en terminarse dicho proyecto? Porque?
c. Que mtodo de evaluacin uso? Bajo que supuesto conceptual decidi que
este era el mtodo adecuado?
d. Cul es el valor de la varianza y la desviacin estndar en este proyecto?
e. Que pasa en estos proyectos cuando se da una varianza negativa y cuanto
sera el valor de su desviacin estndar?
f. Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en el tiempo establecido por
la red?
g. Que tiempo dira Ud. que se demorara el proyecto s la probabilidad fuera
del 50%?
2. Con base en los siguientes datos responda las siguientes preguntas:
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Actividad
sucesora

Actividad
D.
predecesor temprana
a
a

D.
probable

D. tarda
c

B,C

11

G,D,F

a. Construya una red e indique cual seria la duracin de proyecto y cual sera la
ruta crtica.
b. Qu mtodo se aplica para esta situacin? Por que razn?
c. El tiempo de duracin de proyecto se le puede considerar una media?
Porque? Y siendo as cual es la probabilidad de terminar en este tiempo?
d. Cual es la probabilidad de terminar en:
a. 10 das.
b. 15 das
c. 17 das
d. 25 das
e. 31 das
f. 50 das
e. Cuales seran los tiempos para una probabilidad de:
a. 10%
b. 45%
c. 55%
d. 80%
e. 98%
f. 61%
g. Si Ud. fuera el contratista cual sera su tiempo ideal de entrega o el tiempo
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mas seguro de entrega?

h. Que riesgos tiene este tiempo de entrega en lo que se refiere al contratante?
i. Suponiendo que el tiempo de terminacin fue menor que el tiempo esperado
del proyecto, se podra decir que el proyecto sali ms costoso y que se le
aplicaron mas recursos? Por que?

3.1

3.5 Actividades de evaluacin.

Evidencias de
Aprendizaje

Criterios de
Evaluacin

Tcnicas e
Instrumentos de
Evaluacin

Evidencias de
Conocimiento

APLICAR LOS
LISTA DE CHEQUEO
Resolver los ejercicios
CONOCIMINETOS
RESOLVIENDO EL
Evidencias de
MATERIAL DE APOYO Y
Desempeo:
CONOCIMIENTO
DE
AMBIENTE DE FORMACION
PARA REALIZAR
LA ACTIVIDAD, PAPEL,
INSTRUMENTO DE
CALCULADORA,
ETC.
ARENDIZAJE
PARA
Entrega
documento
EVALUACION
SABER
escrito.
4. RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE

5. BIBLIOGRAFA/ WEBGRAFA
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-

Evidencias de
ingenieroProducto:

APROPIACION DE LOS
CONOCIMIENTO

Presentar la prueba
escrita.
JESSICA FERLEY DOMINGUEZ RANGEL

6. CONTROL DEL DOCUMENTO (ELABORADA POR)

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