SIMULADOR DE GESTIN DE LA

INTERNACIONALIZACIN
EMPRESARIAL
(Business Game)
MANUAL DEL ALUMNO

Manual Global2020

INDICE
1.

Descripcin bsica del entorno de simulacin........................................................................... 2

1.1 Entorno de simulacin .............................................................................................................. 2
1.2 Ropa de vestir para hombre ..................................................................................................... 2
1.3 Mercado ...................................................................................................................................... 3
1.4 Lneas de producto .................................................................................................................... 4
1.5 Segmentos.................................................................................................................................. 5
1.6 Caractersticas de la fbrica ..................................................................................................... 6
1.7 Nivel tecnolgico industrial ...................................................................................................... 7
1.8 El consultor ................................................................................................................................ 7
1.9 Estructura de costes de fabricacin de la compaa............................................................. 8

2.

Los competidores ........................................................................................................................ 10

3.

Factores de competitividad......................................................................................................... 12

4.

reas de decisin......................................................................................................................... 14

5.

Cmo se evalan los resultados generados por tu gestin? ............................................... 16

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1. Descripcin bsica del entorno de simulacin

1.1 Entorno de simulacin
El entorno de simulacin se define por los siguientes mbitos:

Compaas: la compaa que vas a gestionar est operando en el sector textil. Su

actividad consiste en el diseo, produccin y comercializacin de prendas de vestir para
caballero.

Mercados: al inicio de la simulacin todas

las compaas estn comercializando sus
productos fundamentalmente en Espaa,
pero puede acceder a otros seis mercados.

Segmentos: en los diferentes mercados se

han identificado tres segmentos de
demanda (Diseo, Precio y Marca).

Productos: la empresa comercializa tres

lneas de producto: corbatas, camisas y
complementos.

Fbricas: cada compaa cuenta con una

fbrica en Espaa, pero tendr la
posibilidad de instalar otras fbricas fuera
de Espaa.

1.2 Ropa de vestir para hombre

El sector textil est en constante transformacin por el impacto de las nuevas tendencias de
consumo, los cambios en los canales de comercializacin, la aparicin de nuevas marcas
globales y el incremento de la competencia procedente de los pases emergentes. Algunas de
las tendencias ms relevantes son:

Nuevas tendencias de la demanda: la constante evolucin de los hbitos y exigencias

de la demanda, estn provocando una intensa fragmentacin del mercado. Recientes
estudios han puesto en evidencia el desarrollo de nuevos segmentos de demanda, que
desean encontrar nuevas ofertas ms prximas a sus exigencias y preferencias.

Crecimiento de la competencia: el diferencial de costes entre los pases ms

desarrollados y los emergentes, estn ocasionando un incremento de la competencia de
los productos procedentes de estos pases, lo que est poniendo en serias dificultades a
los productos locales.

Globalizacin: como proceso fundamentalmente econmico que consiste en la creciente

integracin de las distintas economas a nivel nacional en una nica economa de
mercado mundial. La globalizacin es un proceso que depende del crecimiento
econmico, del avance tecnolgico y de la conectividad humana transporte y
telecomunicaciones.

Reduccin de mrgenes: se trata de un sector maduro, atomizado, donde la mano de

obra est muy presente. Debido al alto coste de la mano de obra en los pases
desarrollados, el sector est perdiendo atractivo, a favor de los pases en vas de
desarrollo, donde la mano de obra es mucho ms barata.

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El peso especfico que el sector ha alcanzado en la ltima dcada, ha provocado que ste
se haya convertido en uno de los sectores con un nivel competitivo ms elevado a nivel
global. Actualmente, el mercado Espaol, como resultado de este proceso, se encuentra
dominado por cinco grandes empresas, que mantienen un fuerte liderazgo en sus
respectivos mercados nacionales.
Si bien en los ltimos aos se ha vivido una poca relativamente tranquila en trminos de
competencia directa entre compaas, las polticas de inversin llevadas a cabo en los
ltimos dos ejercicios por stas, as como la necesidad empresarial de mover ficha antes
que los competidores, hace prever que los prximos aos van a ser intensos.
Algunos de estos expertos vaticinan una expansin generalizada de mercados, lo que
provocara un notable incremento de la competencia directa entre empresas, de la que el
consumidor se podra beneficiar.
No se puede predecir el futuro, pero est claro que con los recientes cambios en los equipos
directivos de los cinco principales competidores se van a fomentar los movimientos en el
mercado.
1.3 Mercado
Se definen un total de 7 reas geogrficas en las que vender los productos. En la siguiente
tabla se muestran las diferentes reas geogrficas y los datos ms relevantes:

La poblacin

El PIB per cpita

Revisa en el simulador la estimacin del total de unidades que se venden

anualmente en cada uno de estos mercados para los productos corbatas, camisas y
complementos.

Datos bsicos de los mercados

Pases

Total
poblacin

PIB per
Capita

Espaa

46.505.963

22.180

Total
Unidades
consultar

Portugal

10.735.765

17.293

consultar

Francia

64.768.389

25.038

consultar

Italia

58.090.681

23.083

consultar

Centro Europa

15.762.013

18.350

consultar

Polonia

38.463.689

14.135

consultar

Mxico

112.468.855

10.376

consultar

De todas formas conviene recordar que estos datos son

nicamente estimaciones y no hay plenas garantas de los
datos para los mercados ms desconocidos.

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1.4 Lneas de producto

Las lneas de productos que se definen en la simulacin son:

Corbatas: la corbata es un componente de vestir clsico entre los hombres, aunque en

los ltimos aos algunas empresas han lanzado al mercado diseo innovadores y
atrevidos. Aunque su uso va decayendo entre determinados segmentos de demanda, no
deja de ser una prenda muy necesaria y valorada entre otros colectivos, por ejemplo
profesionales, empresarios y directivos. Algunas marcas han conseguido incrementar el
precio medio de venta a partir de la utilizacin de materiales distinguidos y la adaptacin
de los diseo a las ltimas tendencias. Otras marcas han conseguido mantener su
presencia en el mercado a travs de ajustes en precio y mantenimiento de una lnea
clsica en el producto.

Camisas: El volumen de usuarios y, consecuentemente,

de mercado para las camisas es muy superior al de
corbatas, pero tambin es cierto que hay muchos ms
competidores. Hay diferentes tipologas de camisas,
desde las casual o ms informales, hasta las camisas
habituales de oficina y despacho. Las variedad de lneas
es muy amplia, aunque lo cierto es que las marcas han
tenido un peso muy relativo en el mercado. Solamente
en algunos casos muy concretos, algunas marcas han conseguido diferenciar su
producto de la competencia y alcanzar un elevado nivel de fidelidad en la demanda.

Complementos: esta categora de productos puede

referirse a una amplia diversidad de artculos.
Algunos ejemplos son: bufandas, guantes,
cinturones, pauelos, calcetines,... Segn indican los
ms entendidos, la venta de estos artculos guarda
poca relacin con los anteriores, aunque resultan
muy interesante por que pueden ofrecer ms margen
y ayudan a absorber costes fijos.

Existen empresas especializadas en determinados artculos concretos que han conseguido una
presencia relevante en el mercado, pero en la mayora de casos resulta ser una lnea con inters
si est acompaada de las restantes. No se puede predecir el futuro, pero est claro que con los
recientes cambios en los equipos directivos de los cinco principales competidores se van a
fomentar los movimientos en el mercado.
Recientes estudios han permitido estimar la demanda potencial en cada uno de los mercados en
unidades. El consultor te ofrece unos informes ms detallados sobre la situacin de cada uno de
los mercados.
Demanda potencial por mercado y producto. Unidades.
Espaa

Corbatas
CONSULTOR

Camisas
CONSULTOR

Complemen.
CONSULTOR

Portugal

CONSULTOR

CONSULTOR

CONSULTOR

Francia

CONSULTOR

CONSULTOR

CONSULTOR

Italia

CONSULTOR

CONSULTOR

CONSULTOR

Centro Europa

CONSULTOR

CONSULTOR

CONSULTOR

Polonia

CONSULTOR

CONSULTOR

CONSULTOR

Mxico

CONSULTOR

CONSULTOR

CONSULTOR

Total Unidades

CONSULTOR

CONSULTOR

CONSULTOR

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1.5 Segmentos
Los segmentos que se han podido identificar en el mercado son:

Diseo: Segmento que otorga gran importancia al diseo. El precio no es un

condicionante relevante para la compra. El consumidor quiere ver y disfrutar productos
diferenciados y de valor aadido, que transmitan a los dems que l est a la ltima. No
es un cliente fiel a una marca, pero puede estar buscando aquellas marcas relevantes en
cada temporada, de acuerdo a las tendencias de ese momento.

Precio: Segmento que condiciona su compra al precio del producto. La gran mayora de
los consumidores tienen un poder adquisitivo bajo. Para tener una buena posicin
competitiva resulta fundamental el control de costes y la mxima fiabilidad de producto a
precios ajustados.

Marca: Este perfil de cliente le da mucha importancia a la

marca. Comprar productos de una determinada marca le da
seguridad, le garantiza un estilo de vestir con el que se
siente cmodo. El precio y el diseo le preocupa menos,
confa en el producto que le propone su marca preferida,
que seguro le hace sentirse cmodo en su entorno. En
determinados casos, la marca adems aporta prestigio y
reconocimiento frente a los dems, pero este no es un valor
siempre reconocido por este perfil de clientes.
Estimacin del mercado potencial por producto y segmentos.
Unidades.
Mercados
Espaa

Portugal

Francia

Italia

Centro Europa

Polonia

Mxico
Total Unidades

Segmentos
Diseo
Economa
Marca
Diseo
Economa
Marca
Diseo
Economa
Marca
Diseo
Economa
Marca
Diseo
Economa
Marca
Diseo
Economa
Marca
Diseo
Economa
Marca
Diseo
Economa
Marca

Corbatas

Camisas

CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR

CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR

Complemen.
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR
CONSULTOR

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1.6 Caractersticas de la fbrica

Se definen un tipo de centro de produccin o fbrica comn para todas las compaas, que
tiene como referencia la siguiente capacidad de produccin.
Lnea de producto

Capacidad de
produccin
(en unidades)

Corbatas

150.000

Camisas

24.000

Complementos

8.000

El escandallo y capacidad de produccin de la fbrica est condicionada por el nivel

tecnolgico de la fbrica. Determinadas inversiones en maquinaria pueden mejorar tanto los
tiempos de produccin, como el volumen mximo de produccin.
Las compaas podrn adquirir nuevas fbricas en distintos pases: Espaa, Mxico,
Marruecos y China. Cada una de las diferentes ubicaciones ofrecer un nivel de inversin y
costes diferentes.
Seguidamente se presenta la inversin necesaria para la apertura de una fbrica en cada
uno de los pases previstos.
Inversin en adquisin de una nueva fbrica
segn el pas (en Euros)
Espaa

1.400.000

Mxico

950.000

Marruecos

740.000

China

625.000

Adicionalmente, la adquisicin de una nueva fbrica conlleva unos costes de implantacin.

La siguiente tabla muestra la estimacin de estos costes.
Coste de implantacin de una fbrica
por pas (en Euros)
Espaa

280.000

Mxico

220.000

Marruecos

190.000

China

185.000

Estos valores pueden reducirse hasta un 50% si la compaa ya est produciendo en el pas
de implantacin.
El escandallo para cada tipo de planta ser distinto y estar condicionado por el nivel
industrial de la fbrica y el pas en el que se ubique.

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1.7 Nivel tecnolgico industrial

El nivel industrial de la fbrica podr incrementar (en una escala de 1 a 10) con la
realizacin de las inversiones oportunas, generando mejoras en costes, capacidad
productiva y fiabilidad.

Nivel de Fiabilidad: Se mide en porcentaje de unidades que cumplen todos los

requisitos de calidad. Entre un 88% y un 96% de fiabilidad.

Nivel de Eficiencia: Al evolucionar en el nivel industrial se puede reducir de forma

significativa los costes de produccin. La reduccin de costes depender del tipo de
fbrica: hasta un 7%

La reduccin de costes impacta directamente sobre los costes unitarios de personal, energa
y logstica.

Nivel de produccin: Aunque se trata de un ligero incremento (hasta un 5%),

tambin es una caracterstica del paso de un nivel industrial a otro.

Flexibilidad de produccin: permite ajustar la produccin anual a las ventas

estimadas con el objeto de reducir el stock de la compaa. Dicho ajuste, que puede
ser en trminos de un crecimiento o una reduccin de la produccin, puede alcanzar
variaciones de hasta un 15%.

Un factor a tener en cuenta es el Gasto de no calidad. Tiene relacin directa con el

nivel de fiabilidad y el nivel industrial de las fbricas. Un nivel industrial bajo en las
fbricas ocasiona un nivel de fiabilidad bajo que se traduce en devoluciones de los
productos, por lo tanto, en mermas.

1.8 El consultor
Para realizar el seguimiento de la estrategia de cada equipo, puedes comprar algunos de los
informes que te ofrece el consultor. Accede a la sala de reuniones y podrs encontrarte con
el consultor. Los informes que compres en este perodo los recibirs en el prximo y se
referir al perodo en el que tomaste la decisin.
Los informes que puedes comprar al consultor son:

Informe ventas por mercado, segmento y producto de cada una de las compaas. El
precio de este informe es de 2.500.

Los informes siguientes tienen un precio de 2.500:

Beneficios por compaa

Nivel de capacidad por rea

Nmero de fbricas por compaa y pas

Nivel de diseo por compaa

Volumen de Ingresos por compaa

Nivel de Notoriedad por mercado

Inversin en Promocin por compaa

Nivel tecnolgico

Informe de ventas total compaas por mercado, segmento y producto.

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1.9 Estructura de costes de fabricacin de la compaa

La fabricacin de las diferentes lneas
de
producto,
as
como
el
mantenimiento de las diversas fbricas
que se poseen, acarrean unos
determinados costes. La imputacin de
estos costes en la Cuenta de
Explotacin se realiza en base a las
unidades vendidas en el periodo actual,
no a las producidas en dicho periodo.
Con ello, la estructura de costes de
fabricacin de la compaa queda
definida de la siguiente manera:

Coste del stock vendido: el

valor de coste de las unidades
en stock a final del periodo
anterior y vendidas en el
periodo actual. A cierre de
ejercicio, este valor queda
reflejado en el Balance de la
compaa.

Costes de produccin (costes

variables): aquellas partidas
directamente imputables a la
produccin. A pesar de ello, en
el periodo se imputan los costes
correspondientes
a
la
produccin vendida, quedando
el resto del coste como parte del
stock pendiente de venta. Entre
las partidas ms relevantes,
destacan:

o Costes de materias primas: precio de los materiales necesarios para la

fabricacin de las diferentes lneas de producto.
o Costes de personal: mano de obra directa imputable al volumen de
produccin. A pesar de ser una partida directamente relacionada con el las
unidades producidas, en caso de no haber produccin nueva en un periodo
concreto, sta reflejar un coste mnimo equivalente al 50% del coste de
personal del ao anterior.
o Costes energticos: consumos de recursos necesarios para la fabricacin
de las unidades correspondientes.

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Costes logsticos (costes variables):

corresponden a los costes derivados del
almacenaje y trasporte entra las fbricas y
los mercados definidos de las unidades de
producto vendidas a lo largo del ejercicio.
o Costes de almacenaje: se imputar
un 8% del coste total de fabricacin
para cada producto.
o Costes de transporte: costes
derivados del traslado desde fbrica
a los mercado finales de las
unidades de producto vendidas. El
clculo de dicho coste se basa en las
tarifas existentes entre las diferentes
reas geogrficas definidas en el
simulador (pases y mercados),
directamente dependientes de la
distancia existente entre el pas de
fabricacin y el mercado en el que se
vende el producto. Busca en el
simulador las tarifas actualizadas.

Amortizaciones: costes fijos anuales en concepto de amortizacin de las

instalaciones y la maquinaria de las fbricas que posee la compaa. Los porcentajes
de amortizacin varan segn la tipologa de fbrica y segn su ubicacin.

Costes generales: costes derivados del

mantenimiento, administracin y direccin de
las fbricas. Son costes fijos. Estos costes
varan en funcin de la tipologa de fbrica y
segn su ubicacin.

As mismo, y como queda reflejado en la Cuenta de

Explotacin, se contemplan las principales partidas
de gastos operativos, imputables a la Central de la
compaa. Estas partidas son:

Gastos de marketing

Gastos de personal

Amortizacin (instalaciones de la Central)

Gastos de I + D

Gastos generales

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2. Los competidores
La simulacin reproduce la competicin entre varias compaas. Estas empresas mantienen
un fuerte liderazgo en sus respectivos mercados nacionales. Las compaas parten de
mercados y situaciones distintas pero todas comparten un escenario de excesiva confianza
y tranquilidad.
La compaa que se gestionar y, al inicio de la simulacin, tienen exactamente la misma
situacin que el resto. Por tanto, las diferencias que se vayan produciendo en los resultados
estn condicionadas exclusivamente a las decisiones tomadas.
La empresa est organizada en 4 reas:

Direccin: adems de la gerencia de la compaa incorpora las reas de

administracin, finanzas y recursos humanos.

Diseo: es el rea responsable de disear las colecciones por temporada en las tres
lneas de producto.

Marketing-Comercial: realizan toda la actividad propia del desarrollo de marca y

actividad de comercializacin, en sentido amplio.

Produccin-Logstica: programa la produccin por temporada, as como las

actividades de almacenaje y distribucin de los productos.

rea de diseo
El departamento de diseo ha mantenido una
lnea de trabajo muy homognea en el tiempo.
Es un estilo muy clsico e indiferenciado. En
este sentido, las capacidades del equipo son
algo limitadas. Ahora bien, es posible
potenciar sus conocimientos, contratas
colaboraciones o incorporar nuevas personas
en el equipo para conseguir un estilo de
diseo diferente al actual. Naturalmente, si la
compaa no ofrece a sus clientes los
productos deseados, no podr llegar a ser
suficientemente competitiva. Por tanto, mientras desee mantenerse en la posicin que tiene
actualmente en el mercado no debera tener dificultades. Ahora bien, para alcanzar una
mejor posicin entre otros segmentos de demanda, deber evolucionar y adaptar su diseo
a los nuevos segmentos de demanda.

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rea de produccin y logstica.

El departamento de produccin y logstica es el responsable de gestionar las compras de
materias primas, el aprovisionamiento, la fabricacin y la distribucin de productos acabados
al cliente.
Naturalmente, una de sus principales responsabilidad es el funcionamiento de la fbrica. El
proceso de produccin tiene cuatro fases, que son:

Corte

Confeccin

Etiquetado

Embalaje

El nivel de inversin en la planta en los ltimos aos ha sido muy bajo, lo que est
condicionando de forma relevante la productividad y capacidad de produccin de la planta.
Posiblemente, en el desarrollo de la simulacin te van a surgir oportunidades concretas para
mejorar de forma sustancial la tecnologa de produccin, adems de las propias inversiones
en mejoras de tecnolgicas que se pueden realizar peridicamente.
Adicionalmente, ser posible replantear todo el proceso de produccin y logstico,
externalizando la produccin a un proveedor externo o montando una nueva fbrica en
Espaa u otro pas (Marruecos, China o Mxico). Tambin tendrs la posibilidad de cerrar
la planta de Espaa, si lo consideras estrictamente necesario.
En este proceso de modernizacin de la compaa y su gestin, el departamento de
compras es clave. Este rea mejorar el valor aadido aportado a la compaa por diversos
mtodos. Debes tener en cuenta que, hasta ahora la compaa ha estado trabajando con un
nico proveedor, que en todo momento ha sabido adaptase a los requerimientos de la
compaa. Existe la profunda relacin entre los accionistas de ambas compaas, y esta
relacin se ha considerado siempre clave para el xito de la empresa. Debers decidir si
esta relacin se debe mantener en los prximos aos, o si buscas alternativas.

rea de marketing-comercial
El rea de marketing es la responsable de definir los precios por productos y mercados, de
fijar la inversin en promocin y la propuesta de posicionamiento, y de establecer
determinadas polticas de comercializacin.

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La inversin en promocin puede tener un impacto directo en el nivel de notoriedad de la

marca, pero tan importante como este parmetro es la imagen que tiene la marca.

3. Factores de competitividad
Los factores claves de xito son los elementos que permiten a la compaa alcanzar los
objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia hacindola nica.
Los factores pueden variar segn el mercado y el nivel de competencia existente. Cada
equipo directivo deber identificar aquellos factores que sean ms relevantes para su
compaa y gestionarlos consecuentemente.
Aquellas compaas que consigan gestionar mejor los factores clave de xito alcanzarn
ventajas competitivas que podrn traducir en ventas y posiblemente en rentabilidad. De
acuerdo a un informe realizado recientemente por una prestigiosa empresa de consultora,
algunos de los Factores Clave del xito son:

Comprensin y seguimiento de los cambios en las necesidades y preferencias de la

demanda.

Desarrollo de una estrategia de marca global para las diferentes lneas de productos.

Reducir los costes unitario de los productos, bien por la mejora de la productividad y
eficiencia de las fbricas, por la deslocalizacin de la fabricacin o por la compra a
proveedores externos ms econmicos..

Hacer inversiones eficientes en marketing, diseo y formacin de personal.

Disponer de las capacidades ms adecuadas en las diferentes reas de gestin de la

compaa.

Financiar adecuadamente la compaa.

Objetivos a conseguir
El objetivo ltimo de cualquier equipo de gestin es alcanzar el mximo valor de la
compaa al final de los periodos de toma de decisiones previstos en cada caso.
Ahora bien, este es un objetivo muy genrico que cada equipo de gestin debe traducir en
objetivos estratgicos y operativos de su gestin. Consecuentemente, en primer lugar
es recomendable que cada equipo de gestin defina una estrategia de mercado y de
desarrollo de la compaa, en base a la cual pueda ir tomando las decisiones. A
continuacin, ser necesario evaluar la situacin de la compaa para cada uno de los
factores clave de xito identificados por cada equipo. CompanyGame te propone una
decisin. A cada uno de ellos, deberis vincular un determinado indicador de negocio o de
gestin y fijar el objetivo a alcanzar a corto, medio y largo plazo para poder hacer efectiva la
estrategia definida.
Puesto que el da a da de cualquier directivo es muy estresante y requiere el anlisis de
mucha informacin, no toda ella veraz ni valiosa, y la toma de muchas pequeas decisiones;
el xito de cualquier equipo de gestin requiere tener muy claramente definido el camino a
seguir, y despus saber seguirlo de forma eficaz. En condiciones normales, deberas ser
capaz de incrementar el valor de tu compaa, al menos un 10% cada periodo.

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Reuniones
Ampliacin de capital.
Para impulsar la competitividad de tu compaa y la
consecucin de los objetivos fijados, parece que una de las
estratgias ms viables puede ser la internacionalizacin de
la actividad de la compaa. Por lo menos, as lo cree el
grupo inversos Global Europe Invesment, que te ha
propuesto realizar una inversin de hasta 1,2 millones de
euros en tu compaa, a travs de una ampliacin de
capital. Debes acceder a la sala de reuniones, donde te
darn el resto de detalles.
Si consideras que la oportunidad es interesante, debes
aceptar la propuesta. La ampliacin se realizara en tres
tramos a razn de 400.000 euros ao.
Naturalmente, la aceptacin de la ampliacin implica que
asumes el propsito de impulsar la internacionalizacin de la
compaa.
Otras posibilidades
Asiste a reuniones en cada periodo en tu Despacho, aparte de la ampliacin de capital
podrs decidir sobre las siguientes posibilidades en tu gestin:

Ampliacin de produccin de la fbrica en Espaa mediante la mejora de maquinaria

Apertura de nuevas oficinas comerciales para potenciar tu actividad en los diferentes

mercados

Cierre de la fbrica en Espaa para desplazar tu actividad productiva fuera de Espaa

Cambio de la modalidad de aprovisionamiento para convertirte en distribuidor en lugar

de productor.

Estas posibilidades no son obligatorias, pero debes revisarlas en cada periodo para
conocerlas y juzgar si son beneficiosas para la estrategia que estas desarrollando.

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4. reas de decisin.
Las decisiones que se podrn tomar son las siguientes:

Adquisicin de nuevas fbricas. La adquisicin de nueva fbricas es el camino para el

aumento de la produccin y la entrada en nuevos mercados. Esta decisin se encuentra
en la Sala de Reuniones de tu despacho.

Introduccin en un nuevo mercado. La introduccin en un nuevo mercado permite una

mayor y ms diversificada comercializacin de los productos. Esta decisin se encuentra
en la Sala de Reuniones de tu despacho.

Volumen de produccin por producto y fbrica. Debers decidir en cada perodo cuntas
unidades deseas producir por producto y para cada una de las fbricas. Aquello que no
vendas quedar en stock. El stock slo podr ser vendido en el primer semestre del
siguiente ao, el volumen de stock que no consiga ser vendido ser irrecuperable.

Precio de venta por producto y mercado. Debers decidir a qu precio deseas vender
cada lnea de producto en cada uno de los mercados en los que deseas operar. Si
deseas entrar en un nuevo mercado debers introducir el precio en las casillas
correspondientes. Si ests vendiendo en un determinado mercado no puedes retirarte. Si
el precio quedara en cero, el simulador asumir el valor del perodo anterior.

Inversin en promocin por mercado y producto. Esta inversin te permitir incrementar

la notoriedad de tu compaa en el mercado.

Diseo e innovacin de los productos. Definicin de los parmetros de diseo de los

productos y asignacin de la inversin para la mejora del diseo de producto.

Inversin en desarrollo tecnolgico por fbrica. La inversin en la mejora del desarrollo

tecnolgico de las fbricas ayuda a aumentar el nivel tecnolgico de las fbricas. Esta
decisin se toma por cada tipo de fbrica.

Inversin en formacin del personal. El aumento de la inversin en personal comporta

una importante fuente de beneficios para la empresa que se refleja en una disminucin
de los costes generales.

Seleccin del proveedor ms adecuado de acuerdo a las condiciones de calidad y precio

ofrecidas.

Solicitud de prstamos a largo plazo. Puedes solicitar prstamos a largo plazo al banco.
Su coste es menor que el de los prstamos a corto plazo pero el banco tiene unos
lmites de concesin dependiendo de los beneficios y cash-flow de tu compaa.

Peridicamente, el alumno deber tomar diferentes decisiones adicionales que

correspondern a la resolucin de diferentes problemticas o proyectos extraordinarios.

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Cada perodo el simulador analiza las decisiones que has tomado. Si no has introducido
todas las decisiones reduce la competitividad y el valor de la compaa. En caso de no
haber introducido la decisin de precio o unidades producidas asumir el valor del perodo
anterior.
Limitaciones a algunas decisiones
Con objeto de asimilar en mayor forma el comportamiento del simulador a las circunstancias
que se daran en situaciones reales, se han desarrollado algunas limitaciones a las
decisiones de los equipos, permitiendo al algoritmo resultante generar unos resultados ms
fiables y veraces.
A continuacin, se adjunta la explicacin de cada una de estas limitaciones:

Introduccin en nuevos mercados: se limita el volumen de mercados en los que un

equipo puede penetrar. Dichas limitaciones son:
o Introduccin en un mximo de 1 mercado por periodo.
o Introduccin en un mximo de 3 mercados en la simulacin.

Instalacin de una nueva fbrica: esta decisin estratgica est supeditada a

diferentes limitaciones, debido a su importancia tanto estratgica como al impacto
financiero derivado.
o Limitacin a un mximo de 1 fbrica por periodo.
o Limitacin a un mximo de 2 fbricas en la simulacin.
o Limitacin a disponer de un cash-flow en el periodo actual o tesorera
suficiente para hacer frente a las inversiones.
o Limitacin segn la capacidad de solvencia: la adquisicin de una nueva
fbrica queda sujeta a que la solvencia de la empresa sea superior a la
inversin requerida para la instalacin de la fbrica seleccionada.

Capacidad solvencia: representa la capacidad de disponer de

recursos, tanto propios como ajenos, para hacer frente a las
inversiones necesarias. Corresponde al sumatorio entre:
Prstamo mximo a l/p: tiene en cuenta la estructura
patrimonial de la empresa, el volumen de prstamo
acumulado, los resultados de la compaa, etc.
Excedente de la compaa: liquidez disponible.

Unidades de produccin: esta limitacin tiene como objetivo principal evitar

situacin de exceso de stock derivado de producciones (decisin) que no se asocian
con la capacidad real de venta de la empresa. La produccin se ajusta en base al
porcentaje de stock sobre las ventas.

Gastos financieros: los gastos financieros derivados de la existencia de prstamos

a corto plazo variarn en base al montante total del prstamo. As, se penalizar en
mayor medida aquellos equipos que presenten desviaciones financieras ms
relevantes.

Inversiones operativas: se ha establecido limitaciones a la capacidad de inversin

de la compaa en las partidas correspondientes a: inversin en innovacin,
inversin en capacidades (formacin), inversin en desarrollo tecnolgico e inversin
en promocin.
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o Dicha limitacin establece que la suma de las decisiones de inversin por

estos conceptos no puede superar un porcentaje determinado del volumen de
ingresos del ao anterior. Con ello, se establece una primera restriccin,
ligando el volumen total de inversin a la capacidad de generar ingresos de la
compaa.
El porcentaje a aplicar vara en el tiempo (dentro de una escala de que va del
4% al 18%) en funcin de ciertos parmetros que definen la estructura
financiera de la cadena. Estos parmetros son:
o Flujos de caja (en caso de ser negativos en ms de 500.000 euros y
no disponer de excedente de tesorera suficiente)
o Evolucin de los flujos de caja entre periodos
o Resultados de los dos ltimos periodos
o Evolucin de la capacidad de endeudamiento entre periodos

5. Cmo se evalan los resultados generados por tu

gestin?
Cada equipo de gestin deber tomar una serie de decisiones que les puede permitir
mejorar los resultados de su compaa, que dependen de diferentes variables:

Ventas

Cuota de mercado

Diseo del producto

Nivel de tecnologa industrial

Nivel de costes

Beneficios

Notoriedad

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Manual Global2020

La evolucin agregada de todos estos indicadores queda sintetizada en el valor de la

compaa, que viene a representar la cotizacin que le asignan los inversores a dicha
compaa.
As pues, el valor de la compaa refleja la evolucin de los resultados en los ltimos
periodos y las expectativas para los siguientes. Es decir, un inversor tiene tanto en cuenta
los resultados que obtiene la compaa en este periodo como su capacidad para mejorar
sus resultados en el futuro. De esta manera, los equipos directivos de las compaas deben
tomar decisiones pensando en la competitividad de su empresa en el futuro.
En base a las diferentes decisiones que se vayan tomando en los diferentes perodos el
valor de la compaa ir evolucionando de forma positiva o negativa. De esta forma, una
toma de decisiones que no haya generado los resultados esperados puede modificarse en el
siguiente perodo.
Recomendaciones
Para facilitarte el desarrollo de tu gestin al frente de tu compaa, te sugerimos las
siguientes recomendaciones:

Define una sistemtica de trabajo: para que la toma de decisiones sea un proceso
ordenado y efectivo, es necesario adoptar una sistemtica de trabajo en equipo que os
ayudar a optimizar el tiempo del que disponis y acelerar el aprendizaje del grupo.

Analiza detenidamente la informacin disponible: en los diferentes apartados te

ofrecemos una amplia informacin sobre el Entorno de Simulacin, la Situacin Inicial o
los Resultados obtenidos por tu compaa en cada perodo. Es conveniente que estudies
la informacin disponible con detenimiento, de esta manera acelerars el proceso de
aprendizaje y la calidad en la toma de decisiones.

Trabaja en Equipo: Uno de los factores ms importantes del trabajo en equipo, consiste
en la aportacin individual de los miembros del grupo, para conseguir el objetivo comn.
Por ello os proponemos la siguiente metodologa de trabajo:

Distribuir el anlisis de la informacin entre los diferentes miembros del equipo.

Exposicin de las conclusiones individuales y contraste de opiniones.

Anlisis individual y propuesta de decisin de cada miembro del equipo.

Debate conjunto del grupo y toma de decisiones conjunta.

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