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Produccin Toyota. Por lo que el ncleo de este trabajo ser hacer una breve
resea de lo que Shingo escribi sobre este nuevo sistema de produccin.
Las debilidades de la economa japonesa hacia la segunda mitad del siglo XX,
exigieron bsquedas de soluciones para la reconstruccin de la industria de
automocin, cuyo papel era en esos aos vital para la recuperacin del sector
industrial manufacturero japons.
Se introdujo una nueva conceptualizacion que se ajustaba a los recursos y las
posibilidades de las plantas japonesas junto a su idea de competitividad y de
economas. Se realiz un anlisis crtico del sistema Ford. Se pas a pensar no en la
produccin de gran volumen, sino de pequeo, no en la estandarizacin y la
uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad. Shingo en uno de sus
libros describe las tres diferencias basicas que distiguen su sistema del de Ford:
pequeos lotes de produccin, produccin de mezcla de modelos, y operacin en
flujo continuo pieza a pieza desde el procesamiento hasta el montaje final.
El nuevo sistema de organizacin japons que surgi es conocido en todo el mundo
como Sistema Toyota, dado que se implement en las empresas de Toyota. Este es
una combinacin del desempeodel trabajo humano y el uso de la automatizacin
para llegar a un equilibrio entre los factores de la produccin, centrada en la
reduccin de costos, con la demanda.
El sistema Toyota de produccin permite que emerjan a la superficie los
sobreefectivos de produccin y de recursos. Estos eran debilidades del sistema de
Ford americano.
Esta debilidad econmica japonesa de la poca se pretende eliminar con un proceso
de ajuste: reorganizacin de la estructura, adelgazamientos, simplificacin,
racionalizacion. Eso incluye especialmente la estructura laboral. Lo interesante es
que el sistema se evalu en medio de una situacin econmica que revelara de
inmediato sus alcances.
El nuevo sistema demostr que, sobre las bases de la racionalizacin y ajuste, y
dentro de las nuevas interacciones de flexibilidad, poda aumentar la productividad
del trabajo sin utilizar la tcnica del Sistema Ford norteamericano de aumentar el
trabajo repetitivo (aumento de volumen de produccin). El modelo ofreca nuevas
soluciones para hacer ms eficiente la relacin hombre-maquina. Este nuevo
sistema de produccin dependa en gran medida del papel que el individuo debe
asumir en el conjunto productivo.
En el toyotismo el trabajo humano pasa a un plano distinto (del fordismo) dado su
papel como factor de produccin. En el fordismo el trabajo de la cadena se
parcializa, se estandariza y adquiere connotaciones de monotona, aqu estaramos
en una relacin de trabajo donde el hombre puede desplegar imaginacin y
creatividad como una bifurcacin de sus funciones en el sistema productivo. En el
sistema Ford de cadena de montaje el trabajo presenta limites y rigideces que en el
mediano y largo plazo ofrecen solo trabajo repetitivo que no estimula toda
intervencin voluntaria de los operarios. Este sistema en cadena de produccin en
Leyendo sobre el autor se puede ver que hay una enorme confusin entre Sistema
Toyota, Kanban y Just in Time. Despus de leer obras fundamentales es sencillo
decir que tanto Kanban como just in time son tcnicas de implementacin de un
todo que es el Sistema de Produccin Toyota. De este ultimo Shingo dice "Muchas
personas consideran el Just in time como la caracterstica mas prominente del
sistema de produccin Toyota, pero actualmente no es mas que una estrategia para
alcanzar la produccin sin stocks o con stock mnimo. Es mas importante la trama
conceptual de la produccin con stock mnimo."
Uno de los pilares de sus teoras, mas bien yo dira enseanzas, aplicadas a la
produccin es el concepto de despilfarro. En una de sus visitas a planta en una
pequea empresa de estampacin dijo "solamente cuando se est estampando el
metal se est aadiendo valor, solamente cuando los materiales e conforman,
cambian o montan se est aadiendo valor".
Taiichi Ohno puede decirse que fue el padre del Sistema Toyota de produccin.
Este public numerosos libros donde intentaba plasmar este nuevo sistema
productivo que distaba mucho al sistema que se estaba utilizando de Ford. Shingo
trabaj con Ohno sobre sus teoras mejorndolas y dndolas un empujn hacia la
mejora y perfeccionamiento para alcanza xito mundial y convertirse en mi opinin
en una verdadera revolucin, ya que hoy en un gran numero de empresas se
fundamentan o realizan total o parcialmente las enseanzas que estas dos personas
crearon el pasado siglo XX. Shingo debe ser considerado al mismo nivel que Ohno,
uno podra ser el puro terico y Shingo el Ingeniero que llevaba las ideas a la
practica y las mejoraba.
El extendido Lean Manufacturing, six sigma, de hoy en da son un desarrollo
moderno de sus enseanzas. Para entender su aportacin al sistema Toyota
diremos que Taiichi Ohno escribi Toyota Production Sytem. Beyong Large Scale
Production para los directores de empresas y Shingo escribi El Sistema de
Produccin Toyota desde el punto de vista de la Ingeniera, para los directores de
planta e ingenieros industriales. Esto da a entender su personalidad.
En sus libros siempre habla del sistema Toyota como algo ajeno a el, sin embargo
hoy en da se le contempla a el como creador de este, sin embargo hasta 1955 no
comenz a trabajar en Toyota. Hasta entonces haba trabajado por diversas
empresas de Japn en las que fue dilucidando lo que despus serian pilares del
Sistema Toyota. El sistema Toyota sin sus ideas no es lo que hoy conocemos.
Shingo invent una serie de herramientas de mejora que luego fueron las
herramientas esenciales de implementacin del Sistema Toyota. Hay que decir que
desde 1955 durante 26 aos, estuvo al cargo del curso de entrenamiento en
tecnologa de ingeniera industrial de Toyota Motors por lo que es justo decir que el
sistema de control de produccin que expona en el curso, era "similar" al sistema
de producios de Toyota.
Aun hoy en da mucha gente que piensa que su fbrica en particular es "diferente",
y que los principios de Shingo no se les aplican. Estos son pensamientos
descubrir errores que puedan dar origen a defectos, previenen defectos controlando
las condiciones que influencian la calidad en la fuente de las mismas. El objetivo:
informar y actuar en la etapa del error de forma tal que los errores no se conviertan
en defectos. Con este sistema, se obtiene una mayor calidad de productos en menor
cantidad de tiempo.
La auto inspeccin provee feedback mas rpido, debe utilizar mecanismos que
automticamente detecten defectos o fallos inadvertidos. Estos mecanismos son los
"poka-yokes", alarmas que indican la existencia de un problema, o controles que
detienen la produccin hasta que se haya resuelto el problema. Las alarmas indican
que se ha producido un error. Los controles obligan al operario a corregir el error
antes de continuar con la produccin. Shingo haba sido un firme defensor de la
aplicacin del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones
de l. Gradualmente, a medida que fue realizando ms proyectos con los sistemas
Poka-Yoke, su entusiasmo por el Control Estadstico de Procesos se desvaneci. La
mejora a partir de los mtodos estadsticos proviene de la deteccin y medicin de
defectos y de una reaccin ante ellos; sus mtodos evitan los defectos. Adems, los
mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos Poka-Yoke
permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea inecesaria.
En 1962 crea el sistema de inspecciones sucesivas" para reducir los defectos, y lo
implanta en la fbrica de Matsushita Electric. Ante la insistencia de Matsushita
Electric de que no es tolerable ningn nivel de defectos, percibe que aunque la
inspeccin selectiva puede ser un procedimiento racional, no es un medio racional
de asegurar la calidad, lo que hace que durante el perodo de 1961-1964 Shigeo
Shingo extienda la idea de control de calidad desarrollando el concepto de PokaYoke y aplique esta sistemtica en Toyota Motors y en otras plantas donde
trabajar como consultor.
Hay dos modos mediante los que el poka-yoke puede utilizarse para corregir
errores:
De control: cuando el poka-yoke se activa, la maquina o lnea de proceso se para, de
forma que el problema pueda corregirse.
De aviso: cuando se activa el poka-yoke, suena un timbre o se enciende una
lmpara que alerta al trabajador.
2.3.3.-SMED (Sinle Minute Excahnage of Die)
Es esencial para realizar la produccin en pequeos lotes y para tratar los cambios
de la demanda. Forma parte del corazn del sistema de produccin Toyota
(eliminacin de despilfarros para reducir costes y produccin basada en pedidos).
Es un mtodo necesario para alcanzar el JIT, que como escribe el autor es un fin no
un medio. El SMED contiene tres elementos esenciales:
Es un mtodo de pensamiento bsico sobre la produccin
Es un sistema realista
Es un mtodo practico
El SMED naci en 1950 cuando diriga un estudio de mejora de eficacia para Toyo
Kogyo (Mazda). Esta pretenda eliminar los grandes cuellos de botella provocadas
por las prensas de moldeado de carroceras. Despus de realizar un anlisis in situ,
vio que las operaciones de preparacin de maquina eran realmente de dos tipos
fundamentalmente diferentes:
3.- BIBLIOGRAFA
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Shingo, Shigeo: Produccin sin stocks el sistema Shingo para la mejora
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