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Faculdade de Engenharia
Departamento de Engenharia de Produo
Engenharia do Trabalho II
Diego Santana
Denilton Silva
Marcelle Macdo
Suyanne Rocha
Talita Baltar
Rio de Janeiro
2015
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo propor a empresa um mtodo de melhoria do trabalho
humano. Inicialmente, iremos apresentar a empresa como um todo, mostrando suas
linhas, seus produtos, seu posicionamento no mercado e os subsistemas que a
influenciam. Ao final deste trabalho iremos propor um projeto de melhoria de mtodo do
trabalho humano. Para isso, precisaremos definir em qual linha do produto iremos
direcionar o nosso trabalho. Esta linha ser a linha que ocupar a maior quantidade de
Homem x Hora. Em seguida iremos definir as etapas da produo, detalhando o fluxo
do trabalho a partir do fluxograma e o mapofluxograma. Calcularemos a capacidade
produtiva mxima da produo para podermos encontrar o nosso gargalo.
Palavras-Chave: Engenharia de Mtodos, trabalho humano, produto classe A, homemhora, posto gargalo, produtividade, capacidade produtiva.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Localizao via satlite da empresa FERRARO
Figura 2: Localizao da Rota da Linha Amarela at a empresa FERRARO
Figura 3: Localizao da Rota da Estao de Trem de Cavalcanti at a FERRARO
Figura 4: Localizao da Rota da Passarela da Estao Tomaz Coelho a FERRARO
Figura 5: Localizao da Rota da Avenida Brasil at a empresa FERRARO
Figura 6: Organograma da Empresa
Figura 7: Mquina de fundio por baixa presso
Figura 8: Mquina de fundio por gravidade
Figura 9: Mquina de usinagem ROMI G 550 M
Figura 10: Mquina de usinagem ROMI D 600
Figura 11: Processo de estanqueidade
Figura 12: Modelo das foras competitivas de Porter
Figura 13: Simbologia
Figura 14: Fluxograma
Figura 15: Empresa e fbrica
Figura 16: Etapa de Fundio
Figura 17: Etapa Usinagem, Acabamento e pintura
Figura 18: Fluxograma por postos
Figura 19: Fluxograma proposto
Figura 20: Fluxograma proposto por postos
Figura 21: Mapofluxo proposto Empresa e Fbrica
Figura 22: Etapa de fundio
Figura 23: Etapa Usinagem, acabamento e pintura
Figura 24: Layout da Fbrica Posto de Trabalho proposto
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Matriz SWOT
Tabela 2: Linha de Produto FERRARO Diamantada
Tabela 3: Linha de Produto FERRARO Pintada
Tabela 4: Linha de Produto FERRARO Noova Diamantada
3
1.1.1.
INTRODUO
empresa com um objetivo de obtermos dados amostrais que serviro para o nosso
estudo. Essas informaes foram retiradas atravs de visitas feitas na empresa, por
telefone e contato via e-mail.
Primeiramente iremos realizar um estudo sobre a empresa. Coletando informaes
sobre sua histria, localizao, estrutura organizacional, capacidade produtiva,
determinao do produto classe A e etc. Ser feito uma anlise com o objetivo de
verificar se est alinhado, ou no, o seu posicionamento estratgico com sua Misso,
Viso e Valores. Esta anlise ser feita com o uso de duas ferramentas, a Matriz
5
1.1.2.
IDENTIFICAO DA EMPRESA
1.1.3.
1.1.4.
Localizao
Porte
A empresa tem seu porte definido pelo sistema do SEBRAE, onde o critrio de
classificao de empresas utilizado quanto ao nmero de empregados. Para indstria,
as faixas de classificao do sistema SEBRAE so:
Micro: com at 19 empregados
Pequena: de 20 a 99 empregados
Mdia: 100 a 499 empregados
Grande: mais de 500 empregados
1.1.5.
1.1.6.
produo. Antes do ano de 1998 utilizavam o mtodo de fundio por molde de areia a
partir deste ano, foi implementado o mtodo de fundio de gravidade.Com esta
mudana
empresa
passou
aumentar
sua
capacidade
produtiva,
11
1.1.7.
Organograma
Diretor
Comit
Gerente
Comercial
Gerente
Financeiro
Gerente
Industrial
Gerente de
Fundio
Representantes de Vendas
Departamento
Pessoal
Ferramentari
a
Superviso
de Fundio
Motorista
Superviso
Financeira
Eletricista
Industrial
Programao de
Mquina
Programao
de CNC
Compras
Projetos
Supervisor de
Pintura e
Acabamento
Servios
Gerais
Supervisor
de
Embalagem
e Expedio
Rodas FERRARO
As Rodas FERRARO tem um volume de vendas superior as rodas NOOVAS, seu
pblico-alvo so os clientes que desejam um acessrio que torna seu carro mais bonito.
Os mesmo so pouco exigentes, esto preocupados com a relao custo benefcio e
no dispostos a pagar um preo elevado para tal produto. Normalmente estes no
acompanham as tendncias do mercado. A disputa por preo nesse segmento grande
e as empresas esto sempre buscando diminuir custo para atender esses clientes.
Rodas Rplicas
A LTDF descobriu um novo mercado com a difuso das rodas fabricadas por
montadoras.
Atualmente os carros tem a opo de serem vendidos com rodas de liga-leve de
fbrica. O que ocasiona um custo considervel no valor final do veculo para o cliente,
quando comparado com o preo de um carro bsico com rodas esportivas compradas
separadamente. Sabendo disso, a Ferraro lanou uma linha com modelos inspirados
nas rodas originais dos veculos populares mais vendidos no Brasil.
Rodas NOOVAS
Essa linha se destaca por produzir rodas para os clientes mais exigentes, aqueles que
esto preocupados com as tendncias e novidades no mercado automobilstico. Como
dito anteriormente, as rodas Noova so produzidas nos aros 16, 17, 18 e 20,
inspiradas nos modelos europeus. Estas so participantes de um mercado em que a
disputa por preo algo secundrio, pois o que mais importa qual empresa consegue
lanar primeiro os modelos com maior tendncia no mundo. Neste mercado os tempos
de lanamento e gerenciamento do projeto so decisivos para ou sucesso ou no de
um novo modelo.
13
Processo de Fabricao
A FERARO uma empresa que foi criada inicialmente por um profissional apaixonado
por carros, que adotou como sua poltica de qualidade a oferta de produtos que
atendam s necessidades de seus clientes.
A empresa tem como foco desenvolver produtos de qualidade, design inovador e fazer
com que os clientes tenham um acessrio moderno visualmente e com qualidade de
performance.
Sua Poltica de Qualidade desenvolvida de acordo com padres e normas de
qualidade mais atualizada no mercado. Todos os processos de produo, como criao
do design at a embalagem instrudo dentro de conceitos de qualidade regidos pela
certificao ISO 9001:2000. A FERARO certificada desde o ano de 2000 por este
selo. Aoadquirir produtos com este selo o cliente est asseguradode queexiste um
sistema de controle das etapas de desenvolvimento, elaborao, execuo e entrega
do produto, atravs de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os
resultados.
O alumnio utilizado na confeco das rodas de excelente procedncia e tem sua
composio controlada por um eficiente processo de espectrometria. A FERRARO
utiliza de sistemas para confeco de matrizes, usinagem CNC e controle de processo,
tudo isso para oferecer aos seus clientes os melhores produtos com design avanado e
mxima segurana.
O seu potencial operacional garante a entrega de produtos de qualidade, dentro de
prazos pr-estabelecidos e que atendam as expectativas de diversos tipos de cliente.
Para entender os processos utilizados para atender a todos os objetivos explicitados,
segue a seguir a sntese do processo produtivo:
14
Raio X
As rodas passam por uma mquina aonde possvel olhar o seu interior e evitar falhas
muitas vezes inerentes ao processo.
Usinagem
Aps as peas passarem pelo processo de fundio necessitam ser usinadas com o
objetivo de receberem acabamento final, ou seja, retirar dela o excesso de material
deixado pela fundio, e tambmpara atender aos padres de medida das Normas
Brasileiras e Internacionais. AFerraro usa tecnologia avanadas para atender a esse
processo e o auxlio de tornos CNC (Controle por Comando Numrico). Esses fatores
garantem um balanceamento para atender a expectativa do produto final. As rodas
Ferraro obedecem s normas ABPA e ETRTO para seus padres de usinagem.
Na LTDF Fundio so utilizados basicamente dois tipos de maquinrio para tal
processo, so eles: AROMI G 550M mquina de usinagem interna e externa de cada
roda e a ROMI D 600 onde so realizados furos de fixao e furo de vlvula.
Estanqueidade
16
17
realizado num torno CNC aps a pintura p. Esse processo tem como objetivo tornar
a face da roda mais polida e brilhosa, um aspecto semelhante ao cromado.
Embalagem
o ltimo processo produtivoonde j temos o produto acabado. Neste momento a roda
acrescida de acessrios que variam com o modelo, como emblemas, calotas,
parafusos e adesivos. Alm disso nessa etapa que a roda codificada, ensacada e
encaixotada. Na LTDF existe uma mquina de embalagem que auxilia o fechamento
das caixas, o que padroniza o processo.
para baixo. Caso haja quebra, trinca ou rachadura ao final do processo a roda no ser
aprovada e caber a engenharia refazer o projeto.
Impacto
O teste de impacto tambm feito a cada lanamento. O produto posicionado em um
equipamento onde sofrer um grande impacto, simulando seu comportamento em um
acidente. A roda dever apenas amassar, caso quebre no ser aprovada.
Dureza
Ensaio realizado por meio de aplicao de fora na superfcie de um corpo de prova
retirado da pea, onde avaliada a impresso obtida por meio desta. Quanto maior a
impresso, menor a dureza da pea.
Ensaio de trao:
Tem como objetivo avaliar as caractersticas mecnicas da pea por meio de esforo
fsico em um corpo de prova retirado de regio especfica da pea.
Recursos Humanos
A Ferraro no tem um setor de recursos humanos bem definidos, h apenas um
funcionrio responsvel por tarefas administrativas ligadas ao RH, tais como: controle
de banco de hora, emisso de contracheques, acompanhamento de processos
admissionais e demissionrios. Este profissional no responsvel por avaliar o bemestar dos funcionrios, to pouco desenvolver mtodos para melhora-los.
1.1.8.
PERSPECTIVA ESTRATGICA
Misso FERRARO:
Ajustar a produo para um volume produtivo menor, no entanto produzir rodas com
maior valor agregado.
Viso FERRARO:
Tornar-se uma empresa referncia em rodas esportivas com design sofisticado para
atender aos clientes apaixonados por carros.
Valores FERRARO:
Satisfao do cliente: O cliente a razo da existncia da empresa
Valorizao e respeito s pessoas:so os diferencias para o funcionamento e
crescimento da empresa
Respeito ao Meio Ambiente:responsvel pelo amanh
Foco em resultado
Externo
Interno
Foras
Necessidade de certificado do
Inmetro para entrada de novos
entrantes.
Certificado
de
Qualidade
Capacidade
produtiva
Equipamentos com capacidade
do
nominal muito superior
maquinrio
produo de hoje.
.
Produzir
Fabricar outros produtos que
qualquer
utilizem maquinrio semelhante
outro
ao utilizado na fabricao das
produto
rodas, como por exemplo as
diferente
grelhas
de rodas.
Oportunidades
Caso o cliente deseje
Lanament
personalizar ser veculo, ele
os de
poder adquirir rodas rplicas
fbrica de
(modelos de rodas que so
carros com
referncia no mercado de
roda de
veculos de alto valor agregado)
liga leve.
de fornecedores externos, como
a FERRARO.
Mudar
estratgia
da
empresa
Aquecimen
to do
mercado
Fraquezas
Aumento o tempo de
atravessamento
Equipamento ocioso (Capital
Imobilizado).
Investir em modificaes em
mtodos produtos e no
conseguir alcanar o mercado
(aumento de setup -curva de
aprendizado)
Ameaas
23
1.1.9.
24
Desta forma vimos que uma empresa possui vrios fatores competitivos e precisa estar atenta
as estratgias e aes que o meio empresarial realiza. A seguir ser listadoos cinco fatores de
Porter:
Entrante Potencial:
a fora que limita a entrada de novas empresas no mercado, quanto menores as
barreiras de entrada e sada maiores so as chances de demais concorrentes entrarem
no mercado. Segundo PORTER: Novas empresas que entram para uma indstria
trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente
recursos substanciais. (PORTER, 1986).
Nvel da Fora: Fraca
Para fundio e processamento de rodas de liga leve necessrio equipamentos de
alto custo como fornos fusorios, tornos CNCs, equipamentos de pintura. Como o
mercado no est aquecido e o momento econmico do pas no est sendo favorvel,
esses altos investimentos so uma barreira de entrada. Alm disso, esta produo
exige um alto conhecimento tcnico para projeto de moldes e expertise de mercado.
Fornecedores:
A fora relacionada ao fornecedor depende do poder em que ele possui em relao
empresa. Para mercados pequenos, ele pode possuir uma fora forte por possuir
poucos concorrentes. Desta forma, os clientes desses fornecedores acabam ficando a
merc deles. Porm podem existir vrios fornecedores tornando um cenrio competitivo
para eles perante o cliente. Com isso a empresa fica, em alguns casos, dependendo do
cliente, podendo ter um impacto em sua lucratividade por este ato ou no.
Substitutos:
O produto substituto aquele que pode satisfazer a necessidade do cliente por outro
produto concorrente ou no da sua empresa. Em alguns casos, ele pode no chegar a
concorrer diretamente com os produtos vendidos na empresa atuante, porm pode
conter caractersticas que satisfaa ao cliente. Esses produtos podem reduzir o lucro de
muitas empresas, podendo levar a falncia.
Nvel da Fora: Moderada
A roda de ferro o principal produto substituto, pois caso o cliente no deseje comprar
uma roda de liga leve sempre haver a opo de manter a roda de ferro original do
carro. Alm disso, o mercado automobilstico ultimamente tem lanando seus carros
com roda de liga leve como um atrativo opcional de fbrica, sendo assim muitos
clientes em potencial deixam de existir, pois as montadoras j fazem uma venda
casada.
1.1.10.
1.1.11.
ADMINISTRAO DA PRODUO
contriburam
significativamente
para
desenvolvimento
avano
da
administrao da produo.
Stoner e Freeman (1985) definem administrao como sendo o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e de usar da
melhor forma possvel os recursos disponveis da organizao para conseguir realizar
os objetivos estabelecidos.
Considerando a definio acima, podemos dizer que a administrao da produo
consiste em utilizar, da melhor maneira, os recursos para o processamento de
atividades (bens ou servios).
1.1.12.
Organizao do trabalho
28
Remunerao
Atualmente no existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo. O
sistema de remunerao o CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas). Porm a
empresa disponibiliza diversos benefcios a todos colaboradores:
Cesta bsica no final de ano;
Seguro de vida;
Vale alimentao no valor de R$ 60,00 mensal ( somente para funcionrios que no
tenham 3 dias de atrasos durante o ms).
Refeio com caf da manh;
rea de descanso;
Vestirio;
Escolaridade
No h uma restrio de escolaridade padro, mas para setores que dependam de
manuseio ou operao de tornos mecnicos desejvel que o funcionrio tenha ao
menos um curso profissionalizante.
Treinamento
Todos os funcionrios recm-contratados passam por um perodo de experincia de
trs meses onde treinam de forma prtica nas linhas de produo. Todo funcionrio
contratado independente do setor, desde o operador at o gerente comercial, passa por
um treinamento de uma semana do setor de embalagem, onde ele ter que conhecer
os modelos e suas particularidades. Ao final dessa semana ele ser submetido a uma
prova, caso no alcance mdia superior a 7,0 dever ficar mais 1 semana na
embalagem ou ser dispensado dependendo do grau de importncia que esse
conhecimento tem para a funo.
30
Gnero:
1.1.13.
Estrutura da produo
Para avaliar se funo produo est alinhada com a estratgia da empresa, a seguir,
abordaremos os subsistemas produtivos, tais como: Planejamento e controle da
produo, projeto de capacidade produtiva, layout e organizao do trabalho.
Planejamento e Controle da Produo
O processo de planejamento e controle da produo (PCP) se inicia mensalmente, ao fim de
cada ms, quando elaborado o plano mestre de produo chamado na empresa de programa
de fundio. Neste documento definido quantas rodas de cada modelo sero fundidas, em
que maquina sero fundidas e quando, basicamente uma distribuio carga mquina.
Como feito:
O programa de fundio baseado na estimativa de venda dos ltimos trs meses, e
calculada a mdia mvel para cada modelo e deste modo chegamos a uma estimava mensal
de vendas.
Aps isso, verificado o estoque de produto acabado e intermedirio de cada modelo e
traduzidos para dias de estoque atravs da estimativa de vendas. Ou seja, possvel saber de
forma estimada quanto tempo se tem at que preciso produzir tal modelo.
Um relatrio baixado e tirado do ERP alterdata com todos os pedidos em aberto para cada
produto. Esses dados so colocados em uma planilha junto com o estoque atual (acabado mais
intermedirio). Aps isso, feita uma estimativa de vendas e tambm calculada a diferena
entre o estoque atual, os pedidos e os modelos que esto com saldo negativo. A quantidade a
ser produzida ser de 15 dias de estoque mais pedidos atuais, este um tempo mdio para
que este produto consiga ser programado e atravessado na linha. Dada s restries de cada
mquina e modelos feito o cronograma.
A delegao de quem trabalhar em que mquina e qual ser o turno de trabalho feita pelo
gestor de cada setor, cabe a PCP apenas expor a necessidade da fbrica sendo a organizao
do trabalho a cargo das responsveis setoriais.
1.1.14.
1.1.15.
Ferraro Diamantada;
Ferraro Pintada;
Noova diamantada;
Noova Pintada.
Ferraro Diamantada
F75 13"
Qtd.
Homens
usados
Qtd
prod.
1
1
188
161
16
8
11,75
20,1
0,09
0,05
2
3
1
100
196
101
8
8
8
12,5
24,5
12,6
0,16
0,12
0,08
0,50
horas
trab.
Unds./
hora
H.h/und.
Ferraro Pintada
F131 15"
Qtd.
Homens
usados
Qtd
prod.
1
1
152
90
16
8
9,5
11,3
0,11
0,09
90
11,25
0,18
horas
trab.
Unds./
hora
H.h/und.
34
Pintura
90
Diamante
Total
11,25
0,27
#DIV/0
0
!
0,64
Noova Diamantada
NV12 20"
Qtd.
Homens
usados
Qtd
prod.
2
1
83
80
8
8
10,37
5
10,0
2
3
1
57
57
50
8
8
8
7,125
7,125
6,25
horas
trab.
Unds./
hora
H.h/und.
0,19
0,10
0,28
0,42
0,16
1,15
Linha de Produtos:
Modelo analisado:
Noova Pintada
NV 4 17"
Qtd.
Homens
usados
Qtd
prod.
Fundio
Usinagem
Acabamen
to
Pintura
2
1
80
80
8
8
10
10
2
3
80
104
8
8
10
13
Diamante
total
Setores:
horas
trab.
Unds./
hora
H.h/und.
0,20
0,10
0,20
0,23
#DIV/0
0
!
0,73
1.1.16.
35
Vol. Prod( 3
H.H
Linhas de produto
H.h/und meses)
Total
%
Ferraro diamantada
0,5
3486
1743
39%
Ferraro Pintada
0,64
2501
1600,6
36%
Noova diamantada
1,15
676
777,4
17%
Noova Pintada
0,73
530
386,9
9%
Home hora total usado
4507,9
37
1.1.17.
PRODUTO
No captulo anterior conhecemos o produto classe A e, neste iremos mostrar as anlises do
processo produtivo. Usaremos tcnicas como, fluxograma, mapofluxograma mostrando por uma
forma visual e descritivo do seu processo, o macro fluxograma, e tambm faremos o clculo de
capacidade do processo produtivo para identificarmos o gargalo, com um objetivo de aumentar
a produtividade. Sero propostas melhorias no fluxograma e mapofluxograma com um objetivo
de reduo no tempo total da produo.
1.1.18.
Fluxograma
38
39
40
41
1.1.19.
Para entender melhor o fluxograma com suas devidas etapas, preciso descrever cada
operao e sua funo no processo produtivo.
O processo inicia-se na fundio onde a matria prima principal (lingotes de alumnio)
so inseridos no forno junto a matrias de retorno do processo, Tais como: rodas
42
43
1.1.20.
Mapofluxograma do Processo
O fluxograma visto no tpico anterior serve para analisar o sistema produtivo, onde
identificamos oportunidades de melhoria e eficincia do processo. O mapofluxograma
usado para analisar e destacar os principais tipos de atividades realizadas nas etapas
ou locais que foram destacados como os itens principais. Uma das vantagens deste
modelo a possibilidade de visualizao das atividades atreladas ao layout,
favorecendo as atividades de transporte de matrias-primas/produtos semiacabados ou
acabados. Alm de permitir uma melhor visualizao das atividades que esto sendo
realizadas, as que so desnecessrias, as que agrupam e combinam processos, as que
possuem movimentos longos e repetitivos, das mudanas de direo, fluxo, cruzamento
de atividades e localizao das reas de estoque em relao as reas de trabalho e
expedio. Estes podem ter suas rotas definidas no mapa, permitindo uma anlise para
a melhoria do layout.
A representao descrita em seguida, denomina-se mapofluxograma e, tem um objetivo
de tornar uma viso mais espacial do processo produtivo, destacando os pontos
crticos. Como por exemplo, deslocamentos que possuem grandes distncias. Nos
permitindo propor melhorias no deslocamento. Com isso desenhamos linhas na planta,
mostrando a direo do movimento. Desta forma, os smbolos do grfico do fluxo do
processo so inseridos nas linhas indicando o que est sendo executado.
O mapeamento de processos no modelo mapofluxograma utilizado quando h
interesse na anlise e destacar os tipos de atividades realizadas nos centros de
trabalho por onde os itens passam. Desta forma, o mapofluxograma ganha importncia
quando o deslocamento torna-se parte do processo.
Os smbolos que usamos no mapofluxgrama so semelhantes aos do fluxograma,
conforme mostramos na Figura 14. O mapofluxograma ser representado em algumas
partes demonstradas em seguida:
44
1.1.21.
O posto de trabalho pode ser definido atravs de um local onde o trabalhador realiza
suas atividades, onde encontrado o sistema de produo.
O posto de trabalho escolhido inclui o trabalho do homem, o local de trabalho,
mquinas, ferramentas, moblia, equipamentos, EPIs e o sistema de produo. Alguns
dados so coletados na anlise e determinao do posto de trabalho e so destacados
as atividades e os processos do trabalho; as responsabilidades; as aes fsicas; a
comunicao; conhecimentos necessrios e normas.
A anlise e determinao do posto de trabalho faz parte da parte administrativa, aps
determinado o posto responsabilidades so impostas nas atividades.
Feita esta anlise, a empresa consegue traar qual o perfil do trabalhador para
ocupar o posto x, por exemplo, de acordo com a sua competncia, qualidades,
experincias e capacidade. Com isso a rea administrativa e Recurso Humanos
consegue determinar os melhores salrios e cargos para cada posto da produo.
A seguir mostraremos o fluxograma para o produto classe A escolhido, onde ser
mostrado o fluxograma das atividades e com as divises dos postos de trabalho.
46
1.1.22.
47
1.1.24.
Pontos Crticos
Proposio de Melhorias
49
50
51
52
53
54
55
56
1.1.27.
Taxa=
Unidade de tempo
x volume . por ciclo
T Ciclo
Utilizando o tempo de ciclo em minutos, e buscando uma taxa de produo por hora a
formula fica:
Taxa(
und
60
)=
x volume . por ciclo
h
T Ciclo(min)
Caso o tempo de setup e seja relevante, devemos verificar se existe uma frequncia
para este setup, se sim, devemos incorpora-lo aos tempos de ciclo, para isto
necessrio utilizar uma unidade de tempo grande o suficiente que possibilite enxergar
esta periodicidade e calcular a taxa para esta unidade.
No caso do posto de trabalho usinagem e do posto furao e estanqueidade, a cada
troca de modelo se faz setup, parando a produo por este tempo. feito em mdia,
uma troca de modelo por dia, ou seja, um setup. Este setup tem um tempo mdio de 40
minutos. Utilizando como exemplo o posto de furao e estanqueidade o tempo de ciclo
medido anteriormente era de 2,6 minutos, que gerava uma taxa de 22,9 peas por hora,
com um turno de 8,8 horas tnhamos uma taxa de produo diria de 202 peas.
Como o setup relevante alteramos o ciclo para 1 dia, com uma taxa horria de 22,9
produzindo durante 8,1 horas obtemos 186 peas, as 0,7 horas restantes so
dedicadas ao setup. Com isso temos uma taxa horria corrigida para 21 peas, o que
no ocorre fisicamente, mais uma modelagem matemtica vlida. A forma correta de
se expressar a capacidade produtiva para este setor utilizando a taxa diria de 186
peas/ dia. Analogamente o mesmo clculo feito para o posto de trabalho usinagem,
veja abaixo a capacidade dos postos de trabalho.
58
Posto
Posto
1
Posto
2
Posto
3
Posto
4
Posto
5
Posto
6
Posto
7
Posto
8
N.
OP
Tem
Taxa
po
Capacidade
Temp Und
Horas de
de
de
produtiva:
o de por
trabalho produ Setu
Taxa de
Ciclo cicl
(h)
o por
p
produo
(min) o
hora (min
diria
)
Fundio - Forno
16
138
60
13,4
2200
Fundio - Baixa
Presso
21,6
14
4,4
292
Usinagem
8,8
22
40
2,5
197
Estanqueidade e
furao
8,8
21
40
2,6
186
Rebarbao
8,8
15
4,2
128
Acabamento
8,8
19
3,2
168
Pintura
8,8
600*
600
Embalagem
8,8
24
90
40
208
Posto
Posto
1
Posto
2
Posto
3
Posto
4
Posto
5
Posto
6
N.
OP
Tem
Taxa
po
Capacidade
Temp Und
Horas de
de
de
produtiva:
o de por
trabalho produ Setu
Taxa de
Ciclo cicl
(h)
o por
p
produo
(min) o
hora (min
diria
)
Fundio - Forno
Fundio - Baixa
Presso
16
137,5
60,0
2200
21,6
13,5
4,4
292
Centro de Usinagem
Rebarbao e
Acabamento
8,8
21,1
40
2,6
186
8,8
16,4
7,3
144
Pintura
8,8
600*
600
Embalagem
8,8
23,6
90,0
208
1.1.28.
O posto gargalo, o posto com menor capacidade produtiva, posto que dita a
capacidade produtiva da linha, neste que devemos focar nossos esforos de
melhoria, aumentado sua produtividade, e utiliza-la para aumento da capacidade
produtiva da linha. Segue o grfico abaixo com a capacidade produtiva de cada posto
na configurao atual.
60
2200
292
197
186
128
168
600
208
Posto 1
Posto 2
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Posto 6
Posto 7
Posto 8
61
2200
292
186
144
600
208
Posto 1
Posto 2
Posto 3
Posto 4
Posto 5
Posto 6
1.1.29.
O posto gargalo analisado na produo das rodas Ferraro diamantadas foi o de rebarba
e acabamento. O nosso objetivo a partir da descoberta do gargalo realizar um projeto
de melhoria para aumentar a capacidade produtiva. Com estas anlises utilizaremos a
ideia de que o aumento da capacidade produtiva de um sistema pressupe um
aumento de capacidade do seu gargalo, sendo a taxa de produo do sistema como a
taxa de produo do seu gargalo.
62
63
1) A Lixadeira tem a funo de lixar a roda, afim de deixar todo o equipamento com
uma superfcie uniforme, fazendo com que a pintura seja absorvida e fixada ao
material. Esta ferramenta utilizada na etapa de rebarbao.
4) A talhadeira tambm usada para retirar as rebarbas, porm usada para retirar
o excesso do material mais espeo que ficam na parte interior da roda.
64
Turno de Trabalho:
A jornada de trabalho na fbrica de 44 horas semanais, das 06h00min s 15h48min
de segunda a sexta, possuindo uma hora de almoo/descanso, que se d em um amplo
refeitrio localizado na parte da frente da fbrica. Os trabalhos so realizados em um
nico turno.
65
Treinamento e Rotatividade:
Todos os funcionrios recm-contratados passam por um perodo de experincia de 1
semana na embalagem, para conhecer a linha de produtos oferecidos pela empresa.
Gnero
Idade (anos)
Tempo de casa (anos)
Reclamaes
Operador 1
Operador 2
Masculino
Masculino
70
40
20
7
Dores nas pernas, lombar, no
Dores nas pernas, cervical,
punho, ombro e cervical
lombar e pescoo
Tabela XX: Perfil dos trabalhadores
Remunerao:
Atualmente no existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo.
Havia um prmio de R$100,00 para todos os funcionrios da manufatura caso
alcanassem a meta, mas essa pratica no tem sido mantida.
O sistema de
Seguro de vida;
Plano odontolgico;
rea de descanso;
Vestirio;
A higiene e segurana no trabalho importante para a empresa, pois previne com que
os empregados desenvolvam doenas, eliminando ou reduzindo os riscos profissionais.
A segurana do trabalho tem o objetivo de combater os acidentes de trabalho,
eliminando as condies inseguras do ambiente educando os trabalhadores a utilizarem
equipamentos e serem prudentes quanto as suas aes dentro da fbrica, evitando
acidentes.
A ergonomia permite a adaptao das condies de trabalho as caractersticas
psicofisiolgicas dos trabalhadores, com o objetivo de proporcionar um maior conforto e
segurana para o trabalhador.
A condio de trabalho do posto gargalo inclui aspectos relacionados ao transporte das
rodas at o ponto da rebarba, aonde o operador precisa se deslocar para o palete
(onde ficam estocadas as rodas aps a etapa de usinagem) e retira duas unidades de
rodas para trabalhar em cima das mesmas. Ao executar esta etapa, o operador carrega
as rodas com suas mos forando sua coluna. Aps esta etapa ele realiza toda
atividade da rebarba em p, sem ter um apoio para os ps e um assento para poder
descansar. Neste momento, no utilizado mscaras para prevenir o cheiro de leo
que vem da usinagem como tambm, tampo de ouvido para isolar o rudo da fbrica. A
mo que utilizada para segurar as mquinas no possui luva, ficando desprotegida
podendo ter altos danos em caso de acidentes. A posio do corpo ao realizar a
atividade fica inclinada para frente causando dores na lombar e cervical. Ao manusear a
ferramenta broca em T, o operador faz movimentos de rotao repetitivos prejudicando
os ombros e punho.
Na etapa de acabamento o operador tambm fica posicionado e realiza a operao em
p, sem nenhum apoio para os ps e assento para descanso. Causando dores nas
pernas, lombar, cervical e pescoo. A luva utilizada no se encontra em perfeito estado,
podendo causar grandes danos caso acontea algum acidente.
Planejamento e Controle da Produo:
67
Qualidade:
68
[CONFERIR] Na Ferraro existe uma mquina Raio X que serve para o controle de
qualidade do material. Esta mquina detecta toda imperfeio do material antes que o
mesmo chegue na sua etapa final. Atualmente no est em uso, pois para que o
material passe por ela o mesmo demora um tempo e s possvel que passe apenas
uma mquina. Com isso algumas rodas chegam no processo final e so descartadas
por no possurem uma qualidade exigida.
1.1.31.
69
1
2
57
200
colocar na esteira
Rebarba traseira
4
Gira a roda
150
100
Rebarbando com a lima
158
Troca de ferramenta
50
2
21
3
70
Limar as janelas
41
300
5
Trocar ferramenta e rebarba a parte interna e virar a roda
39
250
Trocar ferramenta
150
87
7
20
5
100Procurar ferramenta
127
50
Pegar as duas rodas
71
1
11
180
Lixar beiral
160
11
Inspeo visual
28
140
3
2
120
35
Vira a roda
Troca de ferramenta
Vira a roda
100
80
60
Acabar a janela
Pegar a roda
98
40
20
Soluo:
Com a unificao dos postos de trabalho rebarbao e acabamento, alm da reduo
das atividades redundantes, conseguimos reduzir o tempo de ciclo por unidade,
conforme mostra a seguir, nossa proposta de grfico de atividades para ambos os
mtodos.
72
1
11
11
390
28
2
360
330
98
300
270
240
210
180
2
20
2
57
4
35
150
Lixar beiral
Inspeo visual
Troca de ferramenta
Acabar a janela
Troca de ferramenta
Rebarbando furo de
fixao
Troca de ferramenta
Rebarba traseira
Gira a roda
Acabamento da janela
(frente)
Troca de ferramenta
120
90
135
60
30
0
2
21
3
1
73
1
11
23
35
400
41
2
39
350
28
2
Inspeo visual
Vira a roda
Troca de ferramenta
Acabamento da janela
(frente)
Limar as janelas
Trocar ferramenta
Acabar interior da
roda
Trocar ferramenta e
posio da roda
Acabar a janela
Trocar ferramenta
Lixar beiral
Retirar rebarba da
janela
300
98
250
2
11
200
87
Trocar ferramenta
Rebarbando furo de
fixao
150
7
20
100
50
0
127
3
1
Quadro Resumo
74
Antes Mtodo 1
Antes Mtodo 2
Depois Mtodo
1
Depois mtodo
2
Qtd. Por
ciclo
Taxa de produo
(und/hora)
247
338
1
1
14,6
10,7
431
16,7
518
13,9
Concluso:
Antes a atividade de rebarbao e acabamento era realizada por diviso de tarefas e
eram produzidas 14,6 rodas no mtodo normal e 10,7 no mtodo para alto grau de
rebarba. Na soluo proposta, cada operador realizar a tarefa do comeo ao fim, sem
diviso de tarefas, para reduzir o tempo de espera. No novo arranjo, sero produzidas
16,7 rodas por hora no mtodo normal e 13,9 rodas por hora no mtodo para alto grau
de rebarba, aumentando a produtividade em aproximadamente 15% e 30%
respectivamente. Ser necessrio que cada operador obtenha sua lixadeira, suas
retificas, talhadeiras e abrasivos, o que ser detalhado na fixa de projeto.
75
1.1.32.
O grfico das mos tem como objetivo o detalhamento das tarefas e tambm, o valor
definido no treinamento dos operados em executar a atividade. Com isso serve para a
identificao de como a tarefa executada e se est sendo da forma correta, podendo
ser melhorada atravs da padronizao dos movimentos balanceando a utilizao das
mos.
So usados dois smbolos na construo deste grfico. O crculo pequeno que indica o
transporte e um crculo maior que significa aes, como por exemplo, agarrar,
posicionar, usar, de um modo geral atividades que modificaro o material.
Um exemplo do processo que estamos analisando, o crculo menor seria quando o
operador realiza a troca de ferramentas. O crculo maior seria quando o mesmo realiza
a atividade da rebarba com a lixadeira, por exemplo.
Os movimentos com a mo direita so descritos ao lado direito da folha, enquanto o
esquerdo ao lado esquerdo da folha.
Os estudos so realizados afim de aumentar a capacidade produtiva sem afetar as
condies de sade do funcionrio. Desta forma, o aumento da capacidade pode ser
conseguido com o objetivo de evitar doenas, acidentes e afastamento dos
trabalhadores, evitando assim a queda e o ritmo da produo.
A partir do desenho do homem Vitruviano de Leonardo Da Vinci, entendemos e
demonstramos mais facilmente o estudo realizado do trabalho das mos, pois ao
observar a figura detectamos que o corpo humano pode realizar movimentos circulares
e o corpo aerodinmico.
76
77
78
O operador inicia a etapa da rebarbao seguindo at o pallet, onde ele pega duas
rodas com as duas mos e transporta at a mesa de trabalho. Aps de pegar a roda
com a sua mo direita ele segura a mquina lixadeira para iniciar o processo da retirada
da rebarba e com a mo esquerda ele gira a roda enquanto utiliza a ferramenta. Em
seguida, deita a roda com a mo esquerda e com a direita pega a ferramenta que
utilizar para o furo das rodas. Mantm segurando e girando a roda com a mo
79
esquerda enquanto a mo direita est utilizando a chave nos furos de fixao. Feito
isto, deposita na mesa a ferramenta em que estava manuseando e inverte o lado da
roda para poder trabalhar na parte inferior da roda. Com a mo direita pega a
talhadeira, com a esquerda segura esta ferramenta, com a direita pega o martelo e com
as duas gira a roda para ficar na melhor posio possvel para ser trabalhado. Aps
esta etapa, o trabalhador segura a talhadeira com a mo esquerda, enquanto martela
com a mo direita. O processo da talhadeira executado nove vezes. Aps ter usado a
talhadeira com a sua mo esquerda ele segura a roda, para poder em seguida apoiar a
roda com a mo direita e inverte o lado da roda com a mo esquerda. Com a mo
direita o rebarbador passa a lixadeira nas janelas do material, em seguida inverte o lado
da roda novamente e paga a Lima e em seguida deposita na esteira que segue direto
para o operador 2 na etapa de acabamento.
para analisar se necessrio um novo reparo. Caso seja, ele faz novamente a etapa
em que utiliza a mquina para o acabamento. Em seguida com a sua mo esquerda
posiciona a roda em p, com o interior para o seu lado. Esta ao feita para o reparo
na parte do interior. Aps isto a roda est pronta para seguir para a pintura.
Folha de Verificao
I.
1.
Materiais
Pode ser usado um material mais barato?
Manuseio de materiais
transportadores?
Sim. Os funcionrios direcionam os matrias atravs de paletes para os postos da
fbrica.
6.
No.
2.
Sim.
3.
No se aplica.
4.
Podem ser introduzidos novas ferramentas ou dispositivos de tal forma que possa
trabalhos produtivos?
Sim, na maioria dos casos.
6.
No.
7.
Sim
IV.
Maquina
1. Preparao
i. A mquina deve ser preparada pelo prprio operador?
No se aplica.
ii. Pode-se reduzir o nmero de preparaes empregando-se lotes econmicos?
No se aplica.
iii. Existe espera para obteno de desenhos, ferramentas e calibres?
No se aplica.
iv. H espera para se inspecionarem as primeiras peas produzidas?
No se aplica.
2. Operao
i. Pode-se eliminar a operao?
No. A rebarba e acabamento so operaes do processo de fabricao da roda.
ii. Pode-se combinar operaes?
Sim.
iii. Pode-se aumentar a velocidade de corte?
83
Sim.
iv. Pode-se empregar alimentao automtica?
Sim.
v. Pode-se dividir a operao em duas ou mais operaes mais simples?
No. O mtodo j simplificado.
vi.
Operador
O operador qualificado fsica e mentalmente para a execuo da operao?
Sim.
2.
Sim.
84
4.
A superviso satisfatria?
Sim.
5.
Condies de Trabalho
1.
trabalho?
Iluminao: sim; Calor: No; Ventilao: No.
2. Os vestirios, armrios, sanitrios etc., so adequados?
Sim.
3.
No.
4.
No, somente em p.
5.
maior economia?
No.
6.
No.
Concluso:
O grfico das mos foi desenvolvido para os dois operadores com as suas respectivas
atividades para rebarba e acabamento.
Conseguimos observar que o operador 1 se desloca at o pallet para pegar as duas
rodas por vez com as duas mos, para poder ento trabalhar nelas. A execuo do
trabalho feita em uma roda de cada vez. Com a maioria das rodas ele utiliza a mo
direita para trabalhar e a mo esquerda como apoio e para girar a roda.
O operador 2 utiliza tambm a mo direita para executar a atividade junto com a
ferramenta, enquanto a mo esquerda serve para apoio e girar a roda.
85
Atende Viola N
o
se
apli
ca
87
x
x
88
Concluso:
A verificao dos princpios de economia dos movimentos foi aplicada as atividades do
1 operador (rebarbao) e do 2 operador (acabamento). Segue um resumo das
principais violaes e necessidades das atividades.
1.3. Hierarquizao
89
4. Os tornos CNCs, utilizam um leo para lubrificar as peas, esse leo depois de
processado acaba por vazar no cho, o que gera um mal cheiro e piso molhado.
5. No existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo.
6. O trabalho no posto de rebarbao extremamente repetitivo, o que pode vir a
acarretar fadiga, desestimulo da execuo do trabalho e uma leso por esforo
repetitivo, pelo fato de no haver um rodzio de pessoas para amenizar essa situao,
pois sempre so os mesmos funcionrios que as executam. Violao ao P.E.M: H
violaes ao princpio de movimentos ao observar a postura do operador que trabalha
todo o tempo de p e no utiliza as mos todo o tempo do processo de acabamento,
com movimentos opostos, simtricos e no simultneos.
7. No h uma emisso de ordem de produo especifica para o setor de rebarbao,
s vezes, o prprio funcionrio decide a ordem por facilidade de trabalho ou o PCP
pede para dar prioridade a um certo modelo.
8. O operador da rebarbao cruza os braos na hora de pegar algumas ferramentas;
91
1.3.1. Validao
Feito o levantamento dos pontos crticos abordados na descrio do posto gargalo, no
grfico das atividades, no grfico das mos, na tabela de atividades e movimentos e o
questionrio do captulo 9 do livre tempo e movimentos, iremos fazer uma lista de
prioridades.
Lista de Prioridades:
Prioridade I
1. O posto de trabalho acabamento tem a rebarbao como sua predecessora, como
sua capacidade produtiva superior ao do posto anterior grande parte do tempo o
operador fica ocioso. Temos um problema do ponto de vista da organizao do trabalho
pois o operador da rebarbao acaba por trabalhar em um ritmo acelerado, sem
pausas, tende a fadigar. Do ponto de vista de capacidade produtiva temos um problema
92
Prioridade IV
2.Com alguma frequncia, a fundio da roda sai com excesso de rebarba, isto porque
h uma diferena de altura entre o macho e a matriz do molde, o que possibilita que o
93
alumino em estado lquido penetre nesta regio e se solidifique, formando uma capa de
rebarba. Esse problema tem grande impacto no setor de rebarbao, o operador
precisa fazer uso de martelo e talhadeira para retirar esse excesso de material o que
aumenta muito o tempo de ciclo da operao.
Prioridade V
5. No existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo.
Prioridade VI
4. Os tornos CNCs, utilizam um leo para lubrificar as peas, esse leo depois de
processado acaba por vazar no cho, o que gera um mal cheiro e piso molhado
6. O trabalho no posto de rebarbao extremamente repetitivo, o que pode vir a
acarretar fadiga, desestimulo da execuo do trabalho e uma leso por esforo
repetitivo, pelo fato de no haver um rodzio de pessoas para amenizar essa situao,
pois sempre so os mesmos funcionrios que as executam. Violao ao P.E.M: H
violaes ao princpio de movimentos ao observar a postura do operador que trabalha
todo o tempo de p e no utiliza as mos todo o tempo do processo de acabamento,
com movimentos opostos, simtricos e no simultneos
1.3.2.
Depois de fazermos uma anlise detalhada do posto gargalo, conseguimos definir quais
so os seus pontos crticos atravs da anlise de Segura e Higiene do Trabalho, do
grfico das mos, grfico das atividades e princpios de economia de movimentos.
Esta etapa permite apresentar projetos que objetivam atacar e solucionar os pontos
crticos afim de aumentar a capacidade produtiva do posto gargalo que por
consequncia, aumentar toda a capacidade do sistema produtivo. Desta forma,
94
1.3.3.
Prioridade I
95
FICHA DO PROJETO
Ttulo:
Unificao
dos
Postos
96
97
98
99
Implantao: A implantao deste projeto deve ser feita o quanto antes, podendo ser
feita de forma imediata, o custo baixo, e a mesa atual comporta ambos os
operadores executando a mesma funo, a alterao da mesa de trabalho ser
sugerida em outro projeto, mas independente da implantao de uma nova mesa,
com a implantao deste j teremos um resultado positivo a curto prazo.
provvel que o operador do acabamento no concorde com a alterao, pois
aumentar o ritmo de trabalho dele de forma considervel. preciso trabalhar a
construo de significado para o operador, sendo a remunerao varivel uma
alternativa, caso no haja demanda, pode se converter esse aumento de
produtividade em folgas, pagando banco de horas atrasados, frias e etc.
Prioridade II
FICHA DO PROJETO
Ttulo: Reorganizao do horrio de Tipo: Projeto de Engenharia de Mtodos
almoo
Pontos Crticos: Ausncia do funcionamento do posto gargalo por uma hora no
horrio do almoo.
Especificaes: No horrio de almoo foi sugerido que a fbrica no pare
totalmente. Como soluo, ser realizado a troca de operrios que esto nos outros
postos para trabalharem no posto gargalo. Assim, o posto no deixar de funcionar
durante o horrio de almoo de seus operrios especficos, os que trabalham fixos no
posto da colagem. Os operrios que assumiriam as funes no posto gargalo, ou
seja, que estaro cobrindo os trabalhadores da rebarbao e acabamento, sero
retirados dos postos que possuem maior capacidade. Na tabela abaixo, podemos
verificar os postos que possuem mais ou menos capacidade que os outros, com isso,
notamos que o da colagem o que possui a menor taxa de produo 144 un/h de,
por ele possuir uma menor taxa, ele o gargalo da nossa produo e por isso no
100
podemos deixar este posto parado nunca. O posto que demanda maior capacidade
por
hora
conhecida,
fundio-
baixa
presso,
como
setor
de
101
Custo: Os nicos custos decorrentes da adoo deste projeto seriam garantir que o
trabalhador que teria sua hora de almoo deslocada tivesse acesso a comida com a
mesma qualidade e temperatura que os demais, alm de no ter de almoar e
descansar sozinho.
Prioridade III
102
FICHA DO PROJETO
Ttulo: Redistribuio de Atividades + Tipo: Projeto de Engenharia de Mtodos
Grficos de Mos
Pontos Crticos: Ao fazer o grfico de atividades percebemos que as atividades que
levam maior tempo no gargalo so as atividades de rebarbao usando a lima, a
nica forma de reduzir esse tempo melhorando a qualidade dos processos que
antecedem a rebarbao, e isso ser visto em outro projeto. Embora seja esse o
maior tempo, perde-se alguns segundos no tempo de ciclo com atividades que
podem ser evitadas, melhorando o mtodo de trabalho.
Especificaes: Com a unio dos postos de trabalho algumas atividades de
movimentao se tornaram desnecessrias, foi projetado um novo grfico de
atividade e grfico de mos, reduzindo os tempos de ciclo com a eliminao de
tarefas redundantes tanto para o mtodo de trabalho com a fundio ruim quanto
para o mtodo de trabalho com a fundio normal.
1
11
3
2
35
400
41
2
39
Inspeo visual
Vira a roda
Troca de ferramenta
Limar as janelas
350
28
2
Acabamento da janela
(frente)
Trocar ferramenta
300
98
250
2
11
Acabar a janela
Trocar ferramenta
200
87
Lixar beiral
Trocar ferramenta
150
7
20
100
50
0
127
3
1
103
Prioridade IV
FICHA DO PROJETO
Ttulo: Atividade adicional na fundio: Teste de Qualidade
Pontos Crticos: Problemas no molde podem gerar excesso de rebarba nas rodas,
consequentemente aumentando o tempo de ciclo no posto gargalo.
Especificaes: Alocar o supervisor da usinagem para verificar, a cada troca de
moldes, na sada do primeiro lote de rodas possveis excessos de rebarba. Caso
sejam identificados, a fundio interrompida para que o problema no perpetue e
gere excessos em um nmero maior de rodas. O setor de ferramentaria acionado
para realizar manuteno de montagem do molde ainda na mquina. Caso o
problema seja resolvido, a fundio volta a operar normalmente. Caso contrrio, o
molde ser removido para reparos ou, se necessrio, a confeco de um novo molde
para aquele modelo.
Custo: O custo gerado pela alocao do supervisor seria referente perda de uma
hora de seu trabalho na usinagem. Porm, levando em considerao que essa hora
perdida pressupe um aumento de produo no posto gargalo, um custo
compensvel.
fundido
de
determinado
modelo
as
melhorias
necessrias
forem
FICHA DO PROJETO
Ttulo: Melhoria do Mapofluxograma
105
1.3.4.
CONCLUSO
1.3.5.
1.3.6.
AVALIAO DO TRABALHO
O trabalho foi realizado com diversas visitas a Ferraro. Nestas visitas conversamos com
os funcionrios, dono, realizamos medies para descobrirmos o posto gargalo,
realizarmos as anlises ao sistema e propormos as melhorias.
O grupo teve um bom entrosamento e parceria. Alguns integrantes do grupo j se
conheciam, outros no, porm isso no impediu o andamento do trabalho. Embora
106
houvesse diversidades nos horrios, conseguimos nos encontrar diversas vezes para
trabalharmos em cima das tarefas que tnhamos. O planejamento foi de acordo com o
cronograma e planejamento da equipe.
1.3.7.
POTENCIAIS E DIFICULDADES
Concluda a execuo do trabalho ser apresentada uma anlise dos pontos fortes,
fracos e que ainda podem ser discutidos mesmo aps o fim do trabalho, em medidas de
implementao juntos aos donos da fbrica.
1.3.8.
EXPERINCIA PESSOAL
Pontos Fortes:
Um dos principais pontos de destaque do trabalho foi a possibilidade dos alunos em
graduao em Engenharia de Produo poderem adentrar em uma fbrica e aprender o
funcionamento, mecanismos, observar o andamento no dia a dia da produo e
verificar os pontos crticos e poder solucion-los com o embasamento terico e apliclos na prtica, de forma a obter um ganho substancial no aumento de produtividade
para o dono do estabelecimento, melhorias e novos procedimentos para os
funcionrios, alm dos alunos poderem demonstrar todo o conhecimento adquirido e
aplic-los de forma prtica, percebendo os problemas e as solues, analisando as
dificuldades de gerenciar uma empresa com o sistema complexo de gerao de
produtos como o caso da confeco das caixas de papelo. O ganho em experincia
tambm foi fundamental para saber como se portar nas adversidades e como
desenvolver um pensamento lgico, terico, real do que se pode realizar. Outro aspecto
relevante foi a criao de propostas simples com solues viveis com baixo ou
nenhum custo.
Para o grupo, pessoalmente, o ganho de conhecimento, experincia e amadurecimento
foram os fatores mais relevantes durante a execuo do trabalho. Tendo em vista que
nenhum dos integrantes tinha participado de trabalhos em fbrica ou mesmo entrado
em alguma.
Pontos Fracos:
A principal restrio para a execuo deste trabalho foi escassez de tempo dos
alunos por conta dos diversos compromissos que impossibilitassem mais visitas e
acompanhamentos tcnicos, como aulas, estgios e empregos, alm da prpria vida
pessoal, porm o trabalho no foi prejudicado e foi realizado a contento e de forma
107
satisfatria. Outro fato importante foi que a linha de produo da fbrica no pode ser
parada para uma maior preciso nos dados aferidos.
108
1.3.9.
AGRADECIMENTOS
109
110
tem
po
Tempo de
transform md
ao
io
unitrio
de
(min)
setu
p
Amostra
Volume por
ciclo
Tempo de
ciclo (min)
Tempo de
setup (min)
470
05:30
04:00
0,012
810
12:00
01:15
0,015
1.600
14:00
01:50
0,0087
00:10:30
00:02:22
0,012
Mdia
00:02
:22
tempo
mdio de
transform
ao
unitria
0,012
111
112
Tempo de
transform
ao
unitrio
(min)
Amostra
Volume por
ciclo
Tempo de ciclo
(min)
Tempo de setup
(min)
325
05:00
20:00
0,0154
210
03:00
18:40
0,0143
275
10:00
31:00
0,0363
07:00
11:35
0,008
1
4
.500
tem
po
md
io
de
setu
p
tempo
mdio
de
transfor
mao
unitria
(min)
00:20:
19
0,0185
113
1.3.10.
REFERNCIAS:
115