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LE COACHING, COMME MODE

DACCOMPAGNEMENT DE
LENTREPRENEUR
Paul COUTERET1
Jose AUDET2
n sait maintenant depuis plusieurs annes quune grande partie de la
mortalit des PME est due des dcisions administratives ou
stratgiques inadquates et un manque de comptences ou
dexprience du dirigeant (Julien, 2005). Cest pourquoi des
structures daccompagnement de plus en plus nombreuses (ppinires,
incubateurs) ont pour objet de tenter daider les entrepreneurs et pallier
ces dysfonctionnements, sous des formes trs varies, publiques ou prives
(Albert et al., 2003). Pourtant, leur efficacit effectivement dynamiser et
prenniser les PME nest pas toujours dmontre. Ce constat peut
sexpliquer notamment par leur faible prise en compte de
laccompagnement en tant que processus dapprentissage individualis: un
soutien standardis ne correspond pas forcment au besoin rel du dirigeant
de la PME et ne laide pas devenir un manager autonome.

De lavis de Filion (2005) la jeune firme constitue un vritable


prolongement de lentrepreneur via sa vision stratgique. Trs lie sa
personnalit, cette vision mane directement de ses valeurs et de ses
attitudes, pouvant tre plus ou moins abstraite, plus ou moins raliste, plus
ou moins explicite. Ceci justifie une approche daccompagnement
individualise, qui concernerait non pas lentreprise en tant que structure en
soi mais bien la personne du dirigeant et ce, afin de tenir compte de sa
1

Matre de Confrences, IUT GEA - Universit Paul Verlaine de Metz, Ile du


Saulcy, 57000 METZ France, pcouteret@univ-metz.fr
2
Professeure, Dpartement de Management, Facult des sciences de
ladministration, Universit Laval, Qubec G1K7P4, Canada,
josee.audet@mng.ulaval.ca

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place centrale. Cest sur ces bases que nous nous intressons ici au
coaching appliqu au cas particulier de laccompagnement entrepreneurial.
Pour cela, nous tenterons tout dabord de cerner les spcificits de cette
forme particulire de coaching. Nous proposerons ensuite une analyse
thorique des possibles facteurs de succs dune telle intervention, avant de
prsenter quelques constats issus de ltude de six cas de coaching
entrepreneurial.
1. Spcificits du Coaching Entrepreneurial
Avant mme dexplorer plus avant le concept de coaching entrepreneurial
(CE en abrg), nous pouvons faire deux remarques :
La littrature sur ce thme est encore trs limite, tant en franais
que dans dautres langues. Il faut dire que le CE en tant que pratique
rpandue est assez jeune (moins de 10 ans). Partant, nous devons galement
nous intresser des crits portant sur des sujets connexes : soit le coaching
en gnral, soit laccompagnement entrepreneurial individualis sous des
formes proches.
Le CE nest pas toujours facile identifier comme tel, car comme
il vient dtre mentionn plusieurs formes daccompagnement individuel
dentrepreneurs prsentent des caractristiques proches.
Notre approche du CE doit donc la fois tenir compte de ces proximits
avec dautres modes dintervention pour mieux len distinguer, tout en
restant capable de reprendre certains rsultats lorsque la proximit est
suffisante avec notre thme. Elle doit galement composer avec la
multiplicit des dfinitions du concept mme de coaching. Cependant, nous
ne dbattrons pas ici de cette large question qui nest pas notre objet
central. Nous constaterons simplement que le coaching est gnralement
dfini comme un accompagnement qui se fonde sur une relation
interpersonnelle privilgie, propre susciter un apprentissage et un
dveloppement des potentiels, souvent dans un contexte de changement (cf.
Persson-Gehin, 2005). On peut alors sinterroger sur les frontires de ces
dfinitions : toute relation de conseil professionnel peut-elle tre nomme
coaching ? Comme tout concept la mode, on le retrouve effectivement
dans des contextes parfois incongrus le terme fait vendre. Par ailleurs,
certains auteurs soulignent les limites du coaching individuel (Louart,

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2002) : ne peut-il pas crer une dpendance chez le coach ? Aider


lindividu en priv permet-il de laider dans ses interactions relles ?
Ny a-t-il pas risque de manipulation malgr la dontologie affiche ? La
distanciation est-elle toujours suffisante ?
Conscients de ces lments et de ces limites, nous dfinirons le coaching
entrepreneurial comme tant un accompagnement individuel destin aux
entrepreneurs dont lentreprise est en phase de dmarrage ou de jeune
croissance et qui rpond un besoin particulier dacquisition, de
dveloppement et damlioration des comptences requises pour grer
lentreprise. Pour prciser cette dfinition, nous nous interrogerons sur la
distinction entre le CE et les autres accompagnements individuels que sont
le mentorat, le conseil et la tutelle dun Ange Investisseur (Business
Angel).
Pour ce qui est de la diffrence avec le mentorat, on peut demble
remarquer que ce dernier correspond souvent dans la littrature ce que
Persson-Gehin et Bayad (2004) appellent le coaching interne (le CE
correspondant alors un coaching externe ), puisquil implique
gnralement deux membres de la mme organisation : un salari
expriment guide et assiste un nouvel arrivant (Eby et Lockwood, 2005)
pour faciliter son intgration par un phnomne dapprentissage et de
support psychologique qui doit amener un meilleur dveloppement de ses
comptences managriales. Cependant, il existe galement plusieurs
rfrences touchant au mentorat dentrepreneurs (par exemple Bisk, 2002,
Waters et al., 2002 ou Deakins et al., 1998). La diffrence avec le coaching
rside alors dans le fait que le mentorat est le plus souvent effectu titre
gratuit et est moins intensif. Mais surtout, le mentor agit en tant que modle
et non en tant que formateur (imitation par reproduction plutt
quapprentissage). Cependant, plusieurs rsultats issus de recherches sur le
mentorat peuvent tre utiliss dans le contexte du coaching entrepreneurial,
du fait de la proximit des processus en jeu.
Distinguer le CE du conseil nest pas toujours plus ais. Cependant, on peut
noter que la principale diffrence se situe dans les modalits mmes de
lintervention : le coach accompagne lentrepreneur dans le but que ce
dernier devienne ensuite capable seul de gnrer ses propres rponses aux
problmes futurs, alors que le conseil donne au dirigeant des rponses
toutes faites sans quil ny ait forcment apprentissage. Le coach ne gre

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pas les problmes, mais il cre un contexte dapprentissage pour amener le


coach le faire lui-mme (Katz et Miller, 1996). Le coaching diffre ainsi
du conseil tant par ses objectifs que par ses mthodes (Kilburg, 1996),
puisquil vise surtout aider le manager accrotre ses propres
performances, et, en consquence, celles de son organisation, alors que le
conseil sattaque simplement un problme ponctuel.
Enfin, on peut aussi comparer la situation dun entrepreneur coach avec
celle dun crateur dentreprise sous la tutelle dun Business Angel.
Rappelons que ce dernier peut se dfinir comme un individu (le plus
souvent un ex-crateur lui-mme) qui finance par son propre argent une
jeune firme cre par un autre entrepreneur quil accompagne durant ses
premires annes de dveloppement. Or, beaucoup plus que les capitalrisqueurs (organiss en vritables socits dinvestissement avec une
logique exclusivement centre sur la rentabilit moyen terme), les anges
investisseurs deviennent volontiers des investisseurs-acteurs, pour avoir
une influence directe sur leur investissement (Van Osnabrugge, 2000). La
grande majorit sont ce que les anglo-saxons nomment des investisseurs
Hands On, i.e. trs impliqus dans la stratgie de lentreprise aide. Des
apports non-financiers sont ainsi trs frquents, notamment en termes de
conseils, dappuis, de partage de rseau. Mais surtout, en incitant
lentrepreneur avoir une rflexion stratgique plus formalise, le Business
Angel pousse son protg modifier son approche des problmes
managriaux et adopter une dmarche moins intuitive ou essentiellement
mergente. Cependant, nous pouvons affirmer que la comparaison avec le
CE sarrte ici : lorsque certains Business Angels simmiscent trop
fortement dans le domaine rserv de lentrepreneur, ce dernier cherche
souvent sen dgager pour maintenir son indpendance. La grande
diffrence avec le CE rside ici dans le fait que le Business Angel est avant
tout un partenaire financier ; le coach, en revanche, reste un aide externe et
payant, au service du dirigeant qui la lui-mme sollicit dans ce but, sans
cette dpendance financire qui modifie la nature de la relation.
_________________________
Pour rsumer la spcificit du coaching entrepreneurial en comparaison
avec les autres formes daccompagnement cites3, on peut se fonder sur la
3

Ce sont plus gnralement les spcificits du coaching sous toutes ses formes
quil conviendrait de prendre en compte dans ce cadre; pour cela, cf. par exemple

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distinction qui existe en langue anglaise entre teaching et learning : les


formes traditionnelles daccompagnement se rapportent au teaching4,
en ce sens quelles impliquent que lentrepreneur absorbe passivement les
connaissances, trucs et recettes qui lui sont prodigues la manire dun
cours magistral. On montre au dirigeant ce quil faut faire pour son
entreprise, comme si justement la seule bonne solution devait maner dun
il extrieur sans rellement impliquer lentrepreneur. Cest sans doute l
que le bt blesse : en induisant des comportements standardiss et non
spcifiques, ces formes daccompagnement ne russissent que partiellement
transmettre durablement au chef dentreprise un savoir-faire susceptible
de lui permettre de sadapter seul aux changements internes et
environnementaux.
Au contraire, le coaching entrepreneurial vise clairement le learning,
puisquil amne lentrepreneur traduire sa propre vision stratgique en
actions managriales. On peut rapprocher ce phnomne de lapprentissage
en double boucle (double loop learning, au sens dArgyris et Schn,
1978) : lentrepreneur ne limite alors plus son apprentissage une simple
reproduction ou imitation en conservant son cadre habituel de
rfrence (simple boucle) ; au contraire, il est amen apprendre
raisonner et faire autrement que ce quil a fait jusque-l, en adoptant de
nouvelles formes de connaissance et de nouveaux modes daction.
Ceci est galement cohrent avec la perspective de Piaget (1947), pour qui
lapprentissage est une interaction entre le sujet et son environnement et
non une simple assimilation. Lentrepreneur doit saccommoder en
restructurant ses schmes cognitifs au fur et mesure que de nouveaux
problmes se posent dans le cadre du dveloppement de sa firme, plutt
quassimiler de simples conseils sur la base de ses schmes antrieurs.
Le rle du coach en tant quaccompagnant est alors bien daider
lentrepreneur dvelopper lhabilet prendre du recul et rflchir sur
son exprience dapprentissage (Sullivan, 2000). Le CE se pose donc en
vritable maeutique du processus entrepreneurial.

Persson-Gehin, 2005.
4
A lexception du mentorat, qui lui aussi vise davantage le learning que le
teaching.

- 143 -

Ces spcificits du CE tant poses, nous pouvons prsent examiner


lintervention de coaching en elle-mme. En particulier, nous nous
attacherons ici identifier les possibles facteurs de succs du CE.
2. Les facteurs de succs du coaching entrepreneurial : analyse
thorique
Parler du succs du CE ncessite dabord de dfinir celui-ci avant de
rechercher ses hypothtiques dterminants : quand peut-on affirmer quune
relation de coaching entrepreneurial a port ses fruits ? La tentation serait
grande de chercher la corrler avec des indicateurs formels, financiers ou
commerciaux par exemple. Aprs tout, si un dirigeant, dhabitude dcrit
comme plutt indpendant, se dcide se faire accompagner par un coach,
cest quil en attend un rsultat concret donc potentiellement mesurable.
Cependant, il serait en ralit illusoire dtablir un lien de causalit directe
entre CE et performance commerciale par exemple, compte tenu du nombre
de variables explicatives en jeu dans la dtermination de cette dernire et
limpossibilit disoler ces variables les unes des autres (ce qui impliquerait
un protocole dtude toutes choses gales par ailleurs infaisable ici). Le
succs du CE sera donc apprhend ici par la perception quen ont les
parties en jeu. Dailleurs, dans le domaine de la psychologie sportive,
certains chercheurs dfinissent la russite dun coaching en termes de
capacit influencer lapprentissage du coach autant que par la
performance proprement dite de ce dernier (Feltz et al., 1999).
Dans cette perspective, nous avons retenu trois dimensions dans la
dfinition du succs du CE :
lampleur des changements chez lentrepreneur coach, en termes
de comportement, dattitude ou de connaissances ;
le degr datteinte des objectifs que les parties staient fixes ;
le degr de satisfaction des parties face lintervention.
Pour ce qui est de la recherche des dterminants de ce succs, nous avons
identifi quatre champs dinvestigation. De prime abord, la russite dune
relation de CE implique principalement trois groupes de facteurs : le profil
du coach (comptences), lentrepreneur lui-mme (personnalit) et le
mode relationnel (type de communication). Nous y avons rajout le rle
ventuel de la structure qui initie la relation, comme cest frquemment le
cas en contexte entrepreneurial. Nous dtaillons ci-aprs les analyses de ces
groupes de dterminants.

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Les caractristiques du coach


Beaucoup considreront sans doute demble cet ensemble de facteurs
comme dterminant : en effet, on peut voir le coach comme un expert dont
la russite dpend davantage de ses comptences que du sujet trait. Nous
nuancerons ce point de vue, tout en gardant au coach une place relle dans
la russite du CE. Dans le contexte du CE, il semble par exemple essentiel
que le coach soit capable de se mettre au niveau de lentrepreneur
coach pour viter une distorsion dans leur communication. Dans ce cadre,
deux qualits apparatraient essentielles : lcoute et lempathie (Simon et
Kumar, 2001; Sullivan, 2000).
Il doit en effet tre capable de sadapter au contexte spcifique de
lentrepreneur sil veut tre accept par ce dernier : en termes de culture, de
mode de communication et de style dapprentissage (Dalley et Hamilton,
2000). Notamment, une bonne connaissance du monde particulier des PME
jouera en sa faveur (Gibb, 2000). Il semble que les dirigeants de PME
favorisent les conseillers dont les vues sont les plus compatibles avec leurs
propres croyances sur leur entreprise. Pour russir, le coach devrait donc
viter dtre regard par lentrepreneur comme un tranger en trouvant des
reprsentations communes et en parlant le mme langage que lui (Albert et
al., 2003 ; Dalley et Hamilton, 2000). Il doit arriver gagner sa confiance
pour que le dirigeant accepte de souvrir lui, cest--dire tablir sa
crdibilit en termes dexpertise. Lentrepreneur doit estimer que cette
expertise est apte faciliter la rsolution des problmes de lentreprise.
Les caractristiques de lentrepreneur coach
Un coach idal ne saurait cependant garantir lui seul le succs du CE.
Encore faut-il que lentrepreneur-coach soit suffisamment rceptif ce
type dintervention. Or, les entrepreneurs ont la rputation davoir une
perception plutt ngative des divers conseillers professionnels quils
peuvent rencontrer. Les explications cette mfiance sont sans doute
nombreuses, mais des traits communs semblent se dgager (Devins, 1999) :
ils estiment par exemple que les conseils de ces experts ne sont pas assez
concrets, pas assez proches de leur ralit quotidienne, pas assez adapts
la PME. Beaucoup les jugent galement trop chers pour les rsultats
obtenus. De plus et surtout ? - de nombreux crateurs refuseraient tout
accompagnement par dsir profond dautonomie (qui reste lun des motifs
principaux de cration) et par crainte que leur entourage nen dduise quils
sont incomptents (Curran et Balckburn, 2000) Certains notent mme
que les entrepreneurs sont gnralement tellement lents souvrir que

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souvent, lorsquils sy dcident finalement, leurs problmes ont pris une


telle ampleur que laccompagnateur nest plus en mesure de les aider (Dyer
et Ross, 2003) !
Un entrepreneur-coach ne serait donc pas tout fait un entrepreneur
comme les autres : plus ouvert se faire aider et plus confiant dans les
comptences dun expert extrieur. Mais rien nest gagn : encore doit-il
accepter de souvrir son coach et surtout, accepter de changer ses
habitudes. Lentrepreneur doit ainsi sengager profondment, sans retenue
dans la relation (Clutterbuck, 1991). Il doit notamment simpliquer
activement dans le processus dapprentissage car cest lui qui dtermine ce
quil apprend en oprant un choix dans ce qui lui est propos et en
valorisant ou non ces activits dapprentissage (Orth et al., 1994).
Les caractristiques de la relation coach-entrepreneur
Outre les caractristiques de chacune des parties en jeu (coach et
entrepreneur), le relation elle-mme qui se tisse cre un troisime groupe de
facteurs jouant sur la russite du CE. Par exemple, un CE idal sur le
papier ne prsage pas forcment de la compatibilit relle entre les deux
personnalits. Dans cette perspective, le mode dapprentissage qui convient
le mieux lentrepreneur est dcrit par plusieurs auteurs comme tant un
apprentissage dans laction (Deakins et al., 2000; Gibb, 1997). Selon Gibb,
pour mieux apprendre de ses expriences, lentrepreneur doit combiner
ses connaissances, habilets, valeurs et attitudes ensemble pour permettre
tous ces lments dinteragir durant le processus dapprentissage (Gibb,
1997, p. 16).
La richesse de la communication orale entre les deux acteurs savre alors
essentielle. Dans une relation de mentorat, Kalbfleisch et Davies (1993)
affirment que le principal facteur-cl de succs repose sur les qualits de
communication suffisantes des deux parties. Longenecker et Neubert
(2005) insistent quant eux sur limportance accorde par les coachs au
feedback relatif la progression des performances. De la mme faon, on
peut penser dans le contexte dun CE que la communication orale
favorisera chez lentrepreneur une nouvelle reprsentation de son problme.
Cest aussi par elle que le coach pourra au fur et mesure tre considr
par lentrepreneur la fois comme un alli, un confident et un soutien.
Lune des principales difficults souvent voque de la situation de
dirigeant de PME nest-elle pas un sentiment profond de solitude face aux
problmes de lentreprise ?
Paralllement cette communication, les bases mmes sur lesquelles coach
et dirigeant se fondent au dbut de la relation pour ce qui est du futur

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droulement du CE apparaissent tout aussi importantes. Autrement dit, le


succs du CE pourrait dpendre, ds sa phase initiale, de ltablissement
dun vritable contrat moral (qui peut tre crit !) spcifiant les objectifs
viss par le CE, les moyens qui seront mis en place pour les atteindre, les
rles respectifs du coach et de lentrepreneur et un plan daction incluant un
chancier (King et Eaton, 1999). Ce contrat pourrait en effet permettre aux
parties de grer et structurer leur relation, tout en autorisant une certaine
flexibilit pour sajuster en cours de route.
Enfin, plusieurs auteurs suggrent quune frquence soutenue et rgulire
des rencontres entre le coach (ou le mentor) et son protg contribue
dterminer la perception de ce dernier des apports de la relation (Smallbone
et al., 1998; Waters et al., 2002).
Le rle ventuel de la structure qui initie la relation
Lentrepreneur peut dcider seul de sadjoindre les services dun coach.
Cela implique quil soit conscient de ce besoin, quil accepte dtre aid et
surtout quil ait une connaissance (mme superficielle) des spcificits du
coaching en comparaison avec les autres formes daccompagnement. Il doit
alors chercher lui-mme par ses propres sources dinformation habituelles
un coach correspondant son besoin. Dans ce cas, il est frquent quil se
tourne rapidement vers une structure fdrative5 qui le scurisera (de par la
certification de ses adhrents) et surtout pourra lorienter vers un coach
comptent. Lentrepreneur accompagn a en effet peu de temps consacrer
la recherche daide externe et il a rarement les connaissances ncessaires
pour choisir la personne ressource la plus approprie pour laider rsoudre
ses problmes (Alstrup, 2000).
De la mme faon, rappelons que de nombreuses jeunes entreprises font
appel en priorit une structure daccompagnement traditionnelle
(incubateur, ppinire) ou sollicitent une structure-relais (manant par
exemple de la Chambre de Commerce) pour les aider dans leur processus
de cration et de dveloppement. Ce peut alors tre cet organisme qui
conseille lentrepreneur de se faire suivre par un coach quil lui propose.
Autrement dit, il existe de nombreux cas de figure dans lesquels ce nest
pas directement lentrepreneur qui initie la relation en choisissant lui-mme
son coach intuitu personae. Or, on sait dans le contexte du mentorat
dentreprise quune relation mentor-protg naura pas les mmes
rsultats suivant quelle a t initie formellement (i.e. impose ou
5

Comme par exemple la SFC Socit Franaise de Coaching

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fortement conseille par la structure employant les deux parties) ou


spontanment (i.e. par affinits personnelles) (Eby et Lockwood, 2005).
Lorsque lentrepreneur se trouve dans le premier cas de figure, le choix du
coach doit se faire en fonction de ses besoins rels, ce qui requiert un bon
diagnostic prliminaire de ses problmes (Graham et ONeill, 1997). On
peut ainsi sinterroger sur le poids du directeur de lorganisme
daccompagnement (ou de la personne-contact mandate par lui) qui,
souvent, initie et supervise la relation (Albert et al., 2003) de CE. Il jouerait
notamment un rle essentiel pour aplanir les rsistances naturelles de
lentrepreneur novice demander de laide (Bisk, 2002).
_________________________
Cette analyse thorique nous amne finalement proposer un modle de
succs du coaching entrepreneurial, qui reprend les hypothses de liens
entre les variables listes et ce succs, comme le montre la figure 1 cidessous.
Figure 1 : Modle de succs du coaching entrepreneurial
Caractristiques
du coach
empathie / coute
familiarit avec la
culture PME
crdibilit

Caractristiques de
lentrepreneur
coach

Caractristiques de
la relation
coach-entrepreneur

rceptivit au coaching
engagement dans la
relation

prpondrance de la communication
orale
existence dun contrat moral
frquence des rencontres

SUCCES DU COACHING ENTREPRENEURIAL


-

ampleur des changements


degr datteinte des objectifs
degr de satisfaction

Pour mettre lpreuve ce modle de manire exploratoire, nous allons


prsent exposer ltude de six cas de CE et les principaux rsultats qui en
dcoulent.

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Rle ventuel
de la structure
processus de choix du
coach
implication du directeur
ou de la personne-

contact

3. Etude de six cas de coaching entrepreneurial


Echantillon
Les six cas de CE observs sont issus du programme de coaching de
lIncubateur virtuel de la Mauricie (Qubec). Il concerne les entreprises qui
lui ont t rfres par un organisme de dveloppement local ayant identifi
un besoin daccompagnement. Le directeur de lIncubateur procde une
visite de lentreprise pour tablir lui-mme un diagnostic et dterminer le
type de coach qui convient. Ce dernier est alors choisi au sein du rseau du
Directeur puis rmunr lintervention6. Il est totalement libre dans sa
mthodologie, si ce nest quil sengage aller dans lentreprise au
minimum un jour par semaine et transmettre un rapport hebdomadaire au
directeur de lincubateur. Ce dernier supervise ensuite la relation par des
rendez-vous trimestriels avec les deux parties.
Les six entreprises constituant lchantillon seront dsignes sous les noms
fictifs de Logiciels, Cuisines, Confitures, Alarmes, Radio et Optique. Elles
oeuvrent dans des secteurs varis (services, commerce et industrie). Leur
taille varie de 2 45 employs ; lge des entrepreneurs-coachs est
compris entre 24 et 50 ans.
Mthodologie
Compte tenu du caractre exploratoire de cette tude, la dmarche adopte
est reste flexible et ouverte, dans une perspective hermneutique du
coaching plutt que positiviste, telle que prne par Rappin et Barlatier
(2005). La mthodologie a t ltude de cas par comparaisons inter-sites,
fonde sur les travaux de Yin (1994) et d'Eisenhardt (1989). Deux grilles
dentretien semi-directives ont t labores : une premire pour les
entrepreneurs coachs et une seconde pour les coachs. Le recueil des
donnes sest effectu par entretiens denviron 90 minutes.
Lanalyse des donnes a tout dabord requis la rdaction dun cas pour
chacune des relations observes. Puis les informations recueillies ont t
regroupes par variable et dimension du cadre conceptuel pour permettre
les comparaisons entre sites. Chacune des dimensions a alors t value
par le chercheur laide des indicateurs disponibles et des donnes
qualitatives recueillies. ltape suivante, les interventions ont t
compares les unes aux autres, une dimension la fois. Pour fins de
comparaison des regroupements ont t crs selon le degr de russite de
6

Les services offerts aux jeunes entreprises de la rgion sont en grande partie
subventionns par ltat, ces dernires nayant qu dbourser 15% du cot rel.

- 149 -

lintervention, les interventions tant regroupes selon quelles se


qualifiaient de succs, dchec ou de succs mitig. Nous avons ainsi tent
didentifier lensemble des caractristiques uniques aux interventions
qualifies de russies (comme dfini en section 2).
Rsultats
Le tableau 1 en annexe prsente une synthse des rsultats obtenus lissue
de cette tude. On peut en commenter les principaux en distinguant les
quatre groupes de variables en jeu.
Les caractristiques du coach
Dans ce cas, les caractristiques du coach ne permettent pas de discriminer
les succs des checs, puisque tous les entrepreneurs se sont gnralement
montrs satisfaits de leur coach. On peut nanmoins noter que chez
Logiciels un premier coach assign manquait justement dcoute et
dempathie, do une mauvaise entente entre les deux parties. Ds son
remplacement, lentrepreneur a senti la diffrence : son second coach
lcoutait et le questionnait beaucoup. Cette seconde relation de coaching
sest dailleurs rvle trs fructueuse. Chez Alarmes, on peut aussi
mentionner que la relation a commenc srieusement se dgrader lorsque
le dirigeant a eu limpression que son coach ne le comprenait plus. Il est
aussi intressant de noter que, dans les deux relations qui ont chou, les
coachs ne se sentaient pas crdibles auprs de lentrepreneur alors que ces
derniers ont dclar avoir confiance dans la capacit de leur coach les
aider.
Les caractristiques de lentrepreneur-coach
Ce groupe de variables apparat ici le plus dterminant dans la russite du
CE. En particulier, la rceptivit au coaching et surtout louverture au
changement semblent des conditions primordiales au succs. Elles ntaient
pas prsentes dans les deux cas dchec. Chez Radio, lentrepreneur sest
demble montr peu rceptif et recherchait davantage un conseiller qui
rglerait rapidement ses problmes quun coach. De mme, chez Optique,
le coaching sest plutt effectu auprs des employs ! En ce qui concerne
louverture au changement, on note une certaine incohrence entre le
discours des entrepreneurs et leur comportement : presque tous exprimaient
un dsir dapprendre (sauf chez Radio) et une ouverture au changement. Or,
lorsque lapprentissage a remis en question les faons de faire et dtre des
dirigeants, ces derniers ont en fait montr beaucoup de rsistance, surtout
les plus gs. En fait, seuls deux dirigeants ont rellement modifi leurs
comportements et faons de faire : ce sont les deux cas qui se qualifient de
succs. Lengagement dans la relation apparat galement central : le

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niveau dengagement du dirigeant tait lev dans trois cas de succs total
ou partiel, contrairement aux deux cas dchec.
Les caractristiques de la relation
Lapprentissage dans laction a t privilgi dans cinq cas sur six. Il
semble avoir bien fonctionn sur un mode heuristique (essais-erreurs sous
la supervision du coach), par mimtisme (en se fondant sur des rcits
dexprience du coach) ou par questionnement du dirigeant sur lui-mme et
son entreprise. La communication orale a t prpondrante dans la plupart
des cas observs, surtout en personne ou au tlphone. Ce dernier mode de
communication semble nanmoins moins efficace quune rencontre directe
ce qui est cohrent avec Campbell Quick et Macick-Frey (2004) qui
centrent la russite du coaching sur une communication directe et profonde.
Lexistence dun contrat moral discrimine galement les cas. Par exemple,
cest chez Radio, l o le CE a t le moins russi, que ce contrat tait le
plus flou et le moins respect. Il semble galement judicieux de prvoir
dans ce contrat des objectifs court terme, afin de mesurer les progrs
chaque semaine ou, le cas chant, rorienter rapidement lintervention.
Enfin, il apparat important de ne pas rduire la frquence des rencontres.
En effet, une baisse de cette frquence, quelle quen soit la cause
(annulation de rendez-vous par une partie, espacement des dates), a un
impact ngatif sur la relation, car elle marque un dtachement progressif
(dsengagement), voire un malaise dans la relation. Le fait pour
lentrepreneur de commencer espacer les rencontres avec son coach
devrait donc tre peru comme un signal dalarme.
Le rle de la structure (incubateur)
Il sagit certes ici dun cas particulier difficilement gnralisable, puisque
cest lincubateur qui a jou le rle dinitiateur de la relation ce qui, on la
vu, nest pas systmatiquement le cas. Il nest alors pas tonnant de
constater par exemple le rle prpondrant quy joue le directeur,
notamment parce que le processus de slection du coach repose entirement
sur son jugement et son rseau. On peut dailleurs noter la fragilit de ce
mode de slection qui repose sur lintuition, les comptences particulires
et le carnet dadresse dun seul individu. Mais le directeur joue aussi un
rle informationnel important, notamment en expliquant rgulirement aux
entrepreneurs la nature du coaching dont ils bnficient pour viter des
attentes errones face au coach. Ce fut dailleurs le cas dans les deux
relations chec : les entrepreneurs souhaitaient que le coach agisse en
consultant et rgle les problmes leur place.
Conclusion

- 151 -

A lheure o la cration dactivit - et lentrepreneuriat en particulier


apparaissent indispensables au dynamisme de nos conomies, le coaching
pourrait bien reprsenter une voie trs prometteuse dans laccompagnement
de ces entrepreneurs. Pourtant, le CE reste plutt mconnu de la plupart
dentre eux, voire suscite leur mfiance. Cela doit encourager les
chercheurs et praticiens poursuivre leurs travaux dans cette voie afin de
dvelopper et promouvoir ce mode particulier daccompagnement.
Notamment, il conviendrait de mieux prciser la nature profonde de ce type
dintervention en multipliant les cas dtude. Plus prcisment, il serait sans
doute utile de poursuivre des recherches sur ses facteurs de succs afin
dalimenter notre rflexion sur la faon daccrotre les bienfaits dune telle
approche auprs des entrepreneurs novices, tout en conservant une qute du
sens mme du CE par une approche hermneutique telle quanalyse par
Rappin et Barlatier (2005).
On peut dj relever que la formalisation de la relation parat influer sur la
russite dun CE. En effet, nous avons not limportance de lexistence
dun contrat moral clair entre les deux parties ds le dbut de la relation et
son respect tout au long de lintervention. Ce rsultat devrait inciter le
praticien du CE, de concert avec son client, bien circonscrire la nature du
mandat, clarifier les attentes du client et tablir des objectifs et un
chancier de travail. De mme, une structure-relais (fdration de coachs,
incubateur) peut catalyser leffet du CE via son processus de slection et
son rle de coordonnateur.
Mais cest bien lentrepreneur-coach lui-mme qui apparat au centre de
ces facteurs de succs : louverture de lentrepreneur coach face au
changement sest rvle tre la variable la plus dterminante dans la
russite de lintervention de CE. Certes, la porte de notre tude est trs
limite par le nombre rduit et la spcificit des cas observs. Il serait donc
pertinent de vrifier si ce rsultat se confirme dans dautres populations.
Cependant, cette piste de recherche correspond bien la posture de
Peterson et Millier (2005) qui insistent sur limportance de la prise en
compte de la position du coach et de son engagement initial dans toute
tude sur le coaching. Mais si elle savre juste, elle ne rpond pas la
question devenue essentielle : nos entrepreneurs sont-ils justement prts
accepter le coaching comme mode daccompagnement part entire ?

- 152 -

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- 155 -

Tableau 1 : Synthse des rsultats de lanalyse de six cas de CE

Dimension

Logiciels

Cuisines

Confitures

Alarmes

Radio

Caractristiques du coach
Empathie et
coute

Empathique. Se
mettait dans la peau
de lentrepreneur, le
questionnait.

Familiarit /
culture PME
Crdibilit

Trs familier.

Plutt
empathique. Le
coach se sentait
parfois incompris
par rapport son
manque de temps.
Plutt familier.

Jouit dune grande


crdibilit, personne
dexprience.

Crdible,
personne
dexprience.

Rceptivit au
coaching

Trs ouvert, une fois


la confiance et la
crdibilit du coach
tablies.

Trs ouvert, une


fois la confiance
et la crdibilit du
coach tablies.

Engagement
dans la
relation

Trs engag, arrive


reconnatre la
crdibilit de son
coach et lui faire
confiance, souvre
lui.

Trs engag,
arrive
reconnatre la
crdibilit de son
coach et lui faire
confiance, souvre
lui.

Prpondranc
e de la
communicatio
n orale

Oui. Communication
en personne
largement dominante.

Oui.
Communication
en personne
largement
dominante.

Trs empathique
Coach trs
engag, se mettait
dans sa peau.
Trs familier.
Grande crdibilit,
coach dj connu
du coach titre
de consultant dans
lentreprise.

Peu empathique
Trop de pression
venant du coach,
le coach se
sentait parfois
incompris
Peu familier.
Crdible.

Empathiqu

Trs famili
Trs crdib
mais le coa
doutait de c

Caractristiques de lentrepreneur-coach
Trs ouverte au
coaching mais peu
au changement
Besoin de rpter
plusieurs fois la
mme erreur avant
daccepter de
changer.
Trs engage mais
grand cart entre
vouloir et
faire .

Rceptif au
coaching et
lacquisition de
connaissances
mais moins aux
changements.

Peu ouvert
Prt acqu
connaissan
mais pas
changer.

Sest dsengag :
lorsque le coach a
mis trop de
pression, le lien
de confiance
sest rompu.

Peu engag
reconnat
lexpertise
coach mais
consacre pa
temps la
relation : au
prfr que
un employ
soit coach

Caractristiques de la relation

- 156 -

Oui.
Communication
tlphonique
prdominante,
voire
envahissante.
Beaucoup de
communication en
personne aussi.

Oui,
communication
en personne
importante au
dbut, ensuite
dominance du
tlphone. Aussi
des rapports crits
du coach.

Oui.
Communic
en personn
largement
dominante
aussi lenvo
rapports.

Nature du
contrat moral

Entente trs dtaille,


laboration
dobjectifs court
terme.

Frquence des Trs leve jusqu


la fin.
rencontres

Plan daction
assez dtaill, bien
que le coach et
souhait une
entente crite au
dpart. Objectifs
court terme
spcifis.

Entente trs bien


dfinie au dpart.
Les objectifs ont
chang en cours
de mandat, mais
dun commun
accord.

Trs leve, et
mme plus au
dbut. Constance
importante.

Trs leve
jusqu la fin.
Flexible selon les
besoins.

Contrat plutt
bien tabli, sauf
pour rle du
coach et
chancier qui
sont moins clairs.
Lien de confiance
rompu aprs bris
contrat moral.
Au dbut,
rencontres trs
frquentes.
Ensuite, contacts
par courriel et un
hiatus de 2 mois.

Entente init
peu dfinie
lobjet de
linterventi
rles respec
lchanc

Rencontres
frquentes
deviennent
sporadique
mme cesse
(coach ann
rendez-vou

Rle de la structure (incubateur)


Processus de
slection du
coach

Changement de coach
ncessaire, mais
processus jug
flexible et rapide.

Implication
du directeur
de
lincubateur

Important pour
prparer le terrain en
vue de lintervention
venir.

Niveau de
russite de
lintervention

Succs sur tous les


plans.

Rapidit
dintervention
apprcie,
slection
judicieuse.
Rle
informationnel
dficient vis--vis
le coach.

Slection
judicieuse.
Rapidit
dintervention
apprcie.
Important rle de
support au coach
et de mise en
confiance du
coach.

Rapidit
dintervention
apprcie,
slection
judicieuse.
Pour le coach, a
t de bon conseil
lorsque des
problmes sont
survenus avec le
coach. Rle peu
important de
lavis du coach.

Slection
adquate, m
coach aura
avoir plusie
choix.
Important r
support au
et de mise e
confiance d
coach.

Rsultat du coaching entrepreneurial


Succs sur tous
les plans.

- 157 -

Mitig
Changements
observs mais
autonomie non
atteinte. Parties
satisfaites de la
relation.

Mitig
Objectif principal
pas atteint,
satisfaction
moindre en fin de
relation.

chec
Seul appren
au niveau d
lacquisitio
techniques,
relation peu
satisfaisant
objectifs no
atteints.