El departamento de personal es una autoridad en la empresa la cual

puede ser de lnea o de asesoramiento, pero en la mayora de las

empresas ocupa el nivel de asesor, por lo mismo el departamento de
personal no dirige a sus Gerentes. Solamente programa las actividades y
dirige las operaciones de los departamentos, en conjunto al Jefe de
lnea.
La administracin de Personal consiste en la planeacin, organizacin.
Desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas,
capaces de promover el desempeo eficiente del personal. La Misin del
departamento de personal de cada empresa debiese ser Conquistar y
mantener a las personas en la organizacin, trabajando y dando el
mximo de si, con una actitud positiva favorable.
Debe estar colocado en el primer nivel jerrquico, dependiendo
directamente de la Gerencia General, Direccin General o Presidencia de
la Empresa. La administracin de personal es una de las funciones
bsicas, en importancia y nivel.
FUNCIONES
Algunos de las funciones son: Mantener el registro e informacin
sobre el personal. Administrar el pago de las remuneraciones.
Cumplimiento de las leyes sociales Velar por el cumplimiento de las
polticas, planes y programas definidos por la empresa.
FUNCIONES DE HIGIENE, SEGURIDAD Y MEDICINA INDUSTRIAL:

Comprender las tcnicas en cada uno de estos aspectos, e

incidentalmente toca las prestaciones que el seguro social
proporciona a este respecto a los trabajadores.
Seccin de higiene y seguridad.
Normas de higiene y seguridad.
Inspeccin de calidad, del equipo y materiales en relacin a estas
normas.
Revisiones peridicas de las condiciones higinicas de la empresa.
Investigacin e informes sobre accidentes de trabajo.
Promocin del trabajo del comit de higiene y seguridad.
Educacin sobre higiene y seguridad; manuales, conferencias y
resoluciones de consultas.
Registros y estadsticas.
Exmenes mdicos de admisin, anuales y especiales.
Tratamiento y atencin medica.
Servicio de enfermera.

investigacin de causas de ausencias y comprobacin de permisos

de seguro social.
Inspeccin de condiciones de habitacin.
Eliminacin de riesgos de salud.
Registros y estadsticas.

FUNCIONES PARA ELEVAR LA MORAL DEL PERSONAL:

Comprende tcnicas para conocer, analizar y ajustar la rotacin,

movilidad interna, ausentismo y retrasos del personal, y la
indicacin de medios tales como las entrevistas peridicas y de
salida, sus registros, estmulos, etc.
Estudios sobre todos los aspectos de personal; pruebas, seguridad,
higiene, etc.
Anlisis, valuacin y clasificacin de puestos (sobre bases de
cooperacin con otras divisiones y procedimientos).
Preparacin de manuales y formas.
Anlisis de sueldos.
Desarrollo y prestacin de normas y procedimientos.
Auditorias de personal.
Encuestas de actitud.
Mantenimiento de registros y elaboracin de informes.

FUNCION DE RELACIONES LABORALES:

Comprende los aspectos de negociacin de la contratacin

colectiva, desde el Angulo de lo que corresponde a la
administracin de personal; los ajustes de la contratacin del
trabajo al hacer su aplicacin a la prctica y las polticas
fundamentales al respecto as como la formulacin y empleo de
los reglamentos de trabajo
Participacin en la contratacin colectiva. Interpretacin de
polticas.
Resolucin de quejas y conflictos, participacin en su resolucin,
con base en los convenios con el sindicato, comprobar, en todo
caso, que se tomen las medidas necesarias.
Facilitar las relaciones laborales, individuales y colectivas.
Registros y estadsticas.

Existe una clara diferencia en el significado que le otorgamos al

Departamento de Personal de una empresa, frente a la consideracin de
Departamento de Recursos Humanos.

En ambos casos estamos aludiendo al rea destinada a gestionar los

procesos relacionados con las personas de la organizacin. Pero es
cierto, que asociamos un Departamento de Personal con las funciones
de naturaleza ms administrativa (tareas de gestin de nminas, de
seguros sociales, redaccin de contratos,), as como las referidas a
Relaciones laborales (cuestiones con los representantes de los
trabajadores, poltica salarial, medidas de seguridad e higiene en el
trabajo y condiciones laborales).
Sin embargo, cuando hablamos del Departamento de Recursos
Humanos, aumentamos el concepto y le asignamos, adems, la gestin
que se ocupa del reclutamiento y la seleccin, la capacitacin y el
desarrollo, la evaluacin y la retencin de los colaboradores de la
organizacin, a lo largo de su permanencia en la empresa.
Es decir, le concedemos un sentido mucho ms amplio, queremos
destacar que el objetivo que persigue la funcin del Departamento de
Recursos Humanos va ms all, y pretende alinear a los empleados en la
cultura de la organizacin, a travs de una serie de herramientas y
tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal e
implantar la estrategia con la colaboracin y compromiso de las
personas.
FUNCIONES DEL GERENTE O DIRECTOR DE PERSONAL:
Formular los objetivos y las polticas del personal; sujetarlas a la
discusin con los ejecutivos; obtener su aprobacin de la direccin
general y cuidar de que se implanten.
Vigilar, con la ayuda de los jefes de lnea, que las polticas y normas de
la compaa, en materia de personal, se lleven a cabo.
Interpretar las normas y polticas de personal; auxiliar a la direccin
general, interpretando y explicando las actitudes y los puntos de vista
del personal.
Asesorar y auxiliar a todos los que dirigen el trabajo de otros, a ser
mejores administradores de personal.
Administrar los sistemas de valoracin de puestos, sistemas de sueldos
y salarios, de reclutamiento y de seleccin, de clasificacin de personal
as como los sistemas de capacitacin y adiestramiento.
Supervisar los puntos colectivos y las condiciones de trabajo que estn
reguladas por el cdigo de trabajo.

OBLIGACIONES Y REQUISITOS DEL DIRECTOR DE PERSONAL:

Cualidades intelectuales: Aptitudes; iniciativa, ausencia de rutina, gran
previsibilidad del comportamiento humano. Inteligencia; facilidad y
rapidez de comprensin en los problemas humanos. Juicio practico.
Espritu observador, memoria retentiva de nombres y facciones.
Conocimientos; cultura general, equivalente a la de un profesional.
Experiencia en trato obrero y de personal en general. Conocimientos
elementales de sistemas industriales y comerciales. Conocimiento de
doctrina social y laboral. Preparacin especfica sobre administracin
tcnica de personal. Capacidad de anlisis sicolgico, al menos natural.
Cualidades morales: sentido de responsabilidad, laboriosidad, sentido de
la trascendencia de su misin, prudencia y serenidad, cautela
combinada con decisin, rectitud, sinceridad, espritu de justicia, lealtad.
Cualidades sociales: don de gente, ser accesible, cortesa, amabilidad,
habilidad para convencer orden y claridad al exponer, objetividad al
razonar, flexibilidad, paciencia. Personalidad, saber hacer valer su
puesto.
Cualidades fsicas: integridad y normalidad en razn de la personalidad
que su puesto requiere, una edad ordinaria entre 25 y 50.
Gerente de personal y la empresa.
Para comprender las cualidades personales que los gerentes de personal
necesitan para el xito en el trabajo, hay que tener en cuenta lo que
hace en sus mltiples roles directivos.
Es un consultor importante para todos los directivos de la organizacin,
incluyendo los altos directivos. Debe aconsejar en todo lo relacionado
con los recursos humanos, incluyendo la contratacin, despido,
compensacin, beneficios, clasificacin de puestos y relaciones con los
empleados.
Juicio
Tal vez la cualidad personal ms importante para un gerente de Personal
es el juicio. Un gerente eficaz no puede ser el asesor de directivos en
una organizacin si no puede usar el juicio. Tiene que mirar cada
situacin y ayudar a un gerente a encontrar una solucin que implique
un trato justo y equitativo para los empleados. Esto incluye saber qu
polticas y procedimientos son pertinentes para una situacin que
involucre empleados.

Pensamiento crtico
Un gerente de personal debe pensar crticamente acerca de las
cuestiones relacionadas en los conflictos gerentes-empleados. Un
gerente ver un problema con un empleado desde una perspectiva, y un
empleado lo ver desde otra. Un gerente de personal debe pensar como
un director, decidiendo la mejor manera de asegurar que la organizacin
responda a la perspectiva del empleado recomendando al mismo tiempo
cmo el gerente debe cumplir con la legislacin laboral y las polticas y
procedimientos de recursos humanos de la organizacin.
Resolucin de problemas
Un gerente de personal debe identificar programas, estrategias,
herramientas y otras soluciones que mejoren las formas de gestin
del desarrollo de los empleados como recursos humanos. Por ejemplo,
tiene que resolver problemas como la forma de integrar dos compaas
con empleados diversos despus de una fusin. Debe crear un programa
de diversidad que ayudar a las dos fuerzas de trabajo a convertirse en
una.

Liderazgo y comunicacin
El liderazgo y la comunicacin van de la mano para los gerentes de
personal. La posicin de gerente de personal existe porque la
organizacin necesita a alguien que supervise cmo se gestiona a las
personas, como estandarizando el proceso de contratacin. Pero esto
representa el aspecto tcnico de administracin de personal. Un gerente
de personal se comunica con todos los empleados para que puedan
entender los programas que debe implementar. Tambin debe hacer que
los trabajadores de recursos humanos sigan su ejemplo y obtengan
resultados que beneficien a la dimensin humana de la organizacin.
El Manejo del Personal
El manejo de personal es lo ms importante en una empresa, o sea que
define el xito que pueda llegar a tener una empresa, ya que si el
personal tiene la motivacin necesaria de parte del dueo de la empresa
o institucin, esto llevar a efectuar un trabajo ms eficaz, por lo tanto
es necesario que la empresa cuente con un manual de normas para
poder manejar el personal adecuadamente, donde queden claramente
las funciones que cada uno tiene que realizar en los puestos.

Gran parte del xito de cualquier empresa, depende de la forma como

se maneja el personal. Debemos tener presente que cada individuo tiene
su propia filosofa, su propia manera de pensar y actuar, por eso es
indispensable que toda persona que maneje personal sea consciente de
stas diferencias, para evitar conflictos y saber cmo motivar a sus
subordinados con el fin de lograr un mayor xito en las actividades
encomendadas.
Por otra parte, nadie puede dirigir eficientemente una compaa o
departamento por s solo; las jefaturas significan lograr que las cosas se
hagan a travs de otros y el arte de ser jefe consiste en saber dar
rdenes y adems se debe tomar en cuenta los siguientes factores:
1.- Informar al personal sobre los objetivos y polticas de la empresa, con
el fin de que no se cometan errores y asimismo conozcan lo que pueden
lograr dentro de la compaa.
2.- Motivar al personal, estimularlo, valorar su esfuerzo y dedicacin al
trabajo. De la motivacin que se d al personal depender en gran
medida la obtencin de resultados de ste.
3.- Mantener una buena comunicacin con los empleados para que
exista confianza entre ambas partes y as lograr mayor entendimiento y
eficiencia.
4.- Dar el ejemplo de responsabilidad, honestidad y tica profesional,
para que el empleado adopte un buen sistema laboral.
5.- Evitar conflictos entre el personal; nunca actuar por lo primero que se
dice, sino investigar bien los problemas para no cometer injusticias.
6.Mantener
un
carcter
constante
ante
el
personal,
independientemente de los problemas personales o de trabajo que se
tengan.
7.- No usar palabras groseras al dirigirse al personal ni gritarles, esto
permitir guardar siempre el respeto y la confianza entre jefes y
subordinados.
8.- Mantener un buen control sobre el personal, para poder conocer el
avance del trabajo tanto en calidad como en cantidad.
9.- Hacer una evaluacin imparcial, cuando se requiera, y reconocer
pblicamente el esfuerzo de los empleados que sobre salgan;
ayudndoles a surgir dentro de la compaa y estimularlos para que
sigan adelante.

10.- Cuando se supervisa los trabajos se debe tomar una actitud de

ensear haciendo o explicar detalladamente las funciones, para lograr
una mayor Identificacin con el personal.
Todo encargado del personal debe de mantener una buena relacin,
para que as no haya mal entendidos entre ambos. Los lderes no deben
de sentirse ms que los empleados, porque la experiencia no hace el
liderazgo, unos veinte aos de experiencia pueden convertirse en un
ao pero repetido en veinte veces. Cada dueo de empresa tambin
debe de conocer a su personal para que dentro de ellos no haya
personas con mala reputacin, y as no dae a la empresa.
Tambin es importante para un buen manejo de personal que exista un
liderazgo en la empresa El verdadero xito se da en una organizacin
cuando todos sus elementos toman una actitud de liderazgo real
(nosotros antes que el yo). Todo lder debe generar confianza en su
personal, La confianza se logra por medio de: ser abierto, ser justo,
expresar los sentimientos, decir la verdad, mostrar consistencia, cumplir
sus promesas y mantener discrecin respecto a informacin sensible. Un
buen lder debe en todo momento mostrar las cualidades esenciales de
liderazgo: inteligencia, personalidad llevadera, fuertes habilidades
verbales, agresividad y consistencia. Tambin debe saber cmo utilizar
el lenguaje ya que deber de utilizar esta tcnica para promover
eventos. Tambin para obtener un buen manejo de personal se necesita
que los empleados posean valores ticos ya que sin estos no funcionara
y adems no se obtendra un buen lazo de comunicacin.
Investigacin de Personal.
La investigacin de personal, es un proceso que permite identificar el
historial laboral y delictivo del personal de una empresa.
La investigacin de personal pre-empleo es uno de los filtros ms
importantes para impedir que personas con altas probabilidades de
cometer
actos
ilcitos,
lo
realicen
en
nuestras
empresas.
Se

deben

considerar

varios

aspectos;

entre

ellos:

Solicitarle al candidato informacin de sus Empleos Anteriores.

Consultar a esas Fuentes el criterio de cada una sobre el Empleado.
Investigar el 100% de informacin que como empleadores podamos
encontrar acerca del pasado laboral de la persona, y ver si en la
entrevista nos coment todo lo que necesitamos saber, u omiti algn
trabajo
o
resea
que
puede
ser
CLAVE.

En cada pas existe algn tipo de comprobante legal que establece el

pasado "criminal" de los ciudadanos, le llaman Cartilla Criminal, Hoja de
delincuencia, etc.; y es indispensable verificarla (obviamente que est
"limpia") y verificarla fsicamente que sea Original/oficial, no copia.
Visitar el domicilio. Es una buena costumbre que el candidato a
empleado nos dibuje un croquis o mapa simple de la ubicacin de su
domicilio, e irlo a ubicar fsicamente. En una eventual emergencia o
INVESTIGACION del algn tipo, tanto para las autoridades competentes,
como para investigaciones internas, s importantes tener ubicado al
Empleado efectivamente en su domicilio. Adems podemos registrar el
estatus del domicilio desde el punto de vista de parte fsica.
La planificacin estratgica de los RR.HH
La planificacin estratgica de recursos humanos es el proceso en el que
la alta direccin determina los propsitos y los objetivos generales de la
organizacin, y cmo la organizacin va a lograr estos con el tiempo.
Este es un proceso continuo, ya que las empresas siempre estn
creciendo y respondiendo a las fuerzas internas y externas. Hay cuatro
pasos principales para la planificacin estratgica de recursos humanos:
determinacin de la misin, evaluacin ambiental, el establecimiento de
objetivos y la definicin de la estrategia.
Pasos de planificacin estratgica
La determinacin de la misin es el primer paso de la planificacin
estratgica, ya que es el proceso para determinar lo que una
organizacin quiere lograr con el tiempo y tambin cules son los
principios que seguir la compaa para lograrlo. Este segundo
componente es clave, ya que los fines no siempre justifican los medios,
y una compaa no debe fomentar un comportamiento poco tico slo
para alcanzar un determinado nivel de beneficios o un gran crecimiento.
Una organizacin tiene que comprender las fortalezas y debilidades en
su ambiente interno, as como las oportunidades y amenazas de su
entorno externo antes de que pueda determinar la mejor manera de
cumplir con su misin. Por lo tanto, hacer un anlisis FODA (examen de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) es el segundo paso
en la planificacin estratgica. El tercer paso para la planificacin
estratgica es establecer los objetivos, de manera que todos en la
organizacin sepan en qu estn trabajando para lograrlo. Todos los
objetivos deben ser registrados por escrito, deben ser medibles para
hacer un seguimiento de xito y ser especficos en sus lneas de tiempo.
Asimismo, deben proporcionar un desafo, pero no debe ser obviamente
inalcanzable desde el principio. La definicin de la estrategia es el paso

final. Una vez que todos tengan claros los objetivos de la organizacin,
pueden determinar cmo alcanzar sus metas.
Estrategia de ejecucin
Una vez que una organizacin ha completado la planificacin
estratgica, debe utilizar esta informacin para tomar medidas. La
implementacin de la estrategia de planificacin estratgica es
a menudo el ms difcil de todos los pasos, ya que incluso el anlisis y
los planes mejor trazados no ayudan a una empresa si no se ejecuta su
estrategia de manera efectiva. La aplicacin de estrategias puede ser
difcil, ya que por lo general requiere el cambio de comportamiento de la
organizacin, pero desde recursos humanos pueden ayudar a suavizar la
transicin al educar a los empleados sobre los objetivos comunes y por
qu stos ayudarn a la organizacin a tener xito.
Implementaciones exitosas
Aunque la implementacin de una estrategia puede ser difcil, es un
paso fundamental si la empresa quiere alcanzar los objetivos
establecidos por la planificacin estratgica. Si bien los recursos
humanos juegan un papel apoyando a los empleados, ya que ayudan en
la transicin y proporcionan cualquier nueva formacin, otros factores
tambin influyen en el xito. La direccin puede ser de gran ayuda
predicando con el ejemplo para ayudar a hacer realidad el cambio de
manera ms suave, mientras que proporcionar una nueva estructura
organizativa puede eliminar las barreras que se interponen en el camino
de las metas. La nueva tecnologa tambin puede acelerar el cambio, ya
que hace que las tareas de los empleados sean ms fciles y ms
eficientes.
Beneficios
Los beneficios de la planificacin estratgica son obvios. El proceso
proporciona ayuda a una organizacin para determinar objetivos
concretos y elaborar un plan de cmo lograrlos. Debido a que es un
proceso continuo, los xitos del pasado pueden ayudar a fomentar
nuevas metas y planes para el crecimiento.

Trampas
La planificacin estratgica es un proceso til, pero puede ser
contraproducente si una empresa establece metas que son demasiado
difciles, ya que el fallo slo encrespa el entusiasmo por los nuevos

proyectos. Una organizacin tambin debe ser honesta consigo misma,

ya que subestimar debilidades o amenazas -aunque sean difciles de
abordar- har que sea ms difcil lograr sus objetivos.
Polticas de Personal.
La poltica de recursos humanos de una compaa es una serie de
reglas, procedimientos y lineamientos que rigen las interacciones de la
compaa con sus empleados. Se desprenden del plan estratgico
general de la compaa, y son usualmente desarrolladas con la
participacin de los mandos medios y otros empleados. El director o el
departamento de recursos humanos es responsable por la compilacin,
el mantenimiento y la administracin de las polticas de recursos
humanos de una organizacin.
Importancia
Las polticas de recursos humanos, usualmente almacenadas en la
intranet de una compaa, son importantes por diferentes razones. La
primera, es que se convierten para los empleados en un lugar en el que
encuentran
toda
la
informacin
recopilada
referente
a
reclutamiento, promociones, jubilacin, compensacin y entrenamiento.
Segundo, proveen un marco para que el departamento de recursos
humanos disee y administre los programas de desarrollo de empleados
y entrene nuevos empleados. Y tercero, proveen una estructura que
cumple con los estndares gubernamentales locales y federales y con
las regulaciones.
Componentes
La complejidad de una poltica de recursos humanos de una compaa
depende del tamao y la base de la operacin. Entre los componentes
se encuentran la misin, los lineamientos de conducta tica y
responsable, las prcticas de contratacin, los procedimientos para
hacer reclamos, la estructura de compensacin, el apoyo financiero para
estudios continuos, reglas para las licencias de enfermedad y
tratamiento, y las polticas de anti discriminacin y anti abuso. La salud
y la seguridad en el lugar de trabajo tambin son temas importantes de
la poltica de recursos humanos, incluyendo los lineamientos para operar
equipo pesado y los procedimientos de evacuacin de emergencia.

Implementacin

La compaa internacional en consultora Charter, con base en Londres,

sugiere que los negocios pequeos y que estn empezando, deberan
armar sus polticas operacionales de recursos humanos tan rpido como
fuese posible. Recomiendan emitir polticas en cantidad para evitar la
paralizacin de la operacin o sensibilizarse con temas puntuales. La
direccin debera comunicar las razones de cada poltica. Por ejemplo,
las polticas de seguridad en el lugar de trabajo deben ser exigidas por la
legislacin gubernamental, mientras que las polticas de prohibicin del
uso de redes sociales en el trabajo son diseadas para prevenir ataques
de virus al computador y as evitar la prdida de informacin sensible. El
entrenamiento del empleado, incluyendo la orientacin de nuevos
empleados, es importante para asegurar el cumplimiento y la proteccin
de la compaa de una accin legal en potencia. La opinin del
empleado debe ser solicitada al momento de disear las polticas para
que el proceso de implementacin sea ms sencillo.
Consideraciones: La propuesta de valor de recursos humanos
Las funciones de recursos humanos adquieren valor no a travs de la
imposicin de reglas y lineamientos a los empleados sino al entender lo
que sus clientes internos clave piensan y necesitan. Los profesores Dave
Ulrich y Wayne Brockbank de la Universidad de Michigan escribieron en
un artculo de conocimiento escolar de la Escuela de Negocios de
Harvard que el trabajo de recursos humanos empieza con el negocio, no
con un departamento de recursos humanos. Este artculo contiene
elementos de su libro llamado "La propuesta de valor de recursos
humanos". Las polticas deberan ser diseadas para invertir en
prcticas de negocio que maximicen el valor y aseguren que los
empleados cuenten con las habilidades necesarias para responder en el
corto y largo plazo a las necesidades del mercado.
Ejemplos de polticas de personal y programacin
Dotacin de personal etnocntrica
De acuerdo con el sitio web de recurso acadmico Brain Mass, una
poltica de personal etnocntrica implica llenar todos los puestos
directivos en la nueva oficina con empleados de la empresa matriz. Por
ejemplo, si abres una filial en un pas diferente, slo los empleados
actuales estadounidenses de la compaa matriz tendran derecho a
estar a cargo. Como seala el Dr. Charles W. L. Hill, quien tiene un
doctorado en economa de la organizacin industrial: una poltica de
personal etnocntrica puede ayudar a unificar la cultura corporativa de
la empresa en todas sus sedes.
Dotacin de personal policntrica

Con la dotacin de personal policntrica, los empleados de la empresa

matriz no dominan todos los puestos de direccin. Aunque ellos an
mantienen los ttulos ms altos en la oficina central, a los empleados
que viven en el lugar de acogida se les permite administrar las filiales.
Adems de ser culturalmente ms armonioso o equitativo, el Dr. Hill
seala que esta poltica tambin es tpicamente menos costosa que una
etnocntrica.
Dotacin de personal geocntrica
La poltica de personal geocntrica requiere llenar las posiciones
abiertas con los profesionales mejor cualificados, independientemente
de sus posiciones actuales o de dnde viven. Segn el Dr. Hill, esta
poltica tiene varias ventajas, una de ellas es que permite a una empresa
multinacional construir un "ejrcito" o red de gerentes internacionales
que pueden operar cmodamente en una variedad de entornos
culturales.
Programacin basada en turnos
La Escuela de Administracin de Empresas de la Universidad de Oakland
seala que hay dos polticas principales de planificacin de trabajo:
basada en turnos y dinmica. Sin embargo, dentro de la programacin
basada en turnos existen diferentes variaciones. Por ejemplo, las
empresas y las oficinas que utilizan la programacin basada en turnos
suelen tener empleados que trabajan en el mismo turno cada da como
de 9 a.m.-5 p.m. Por el contrario, una operacin de un restaurante
abierto las 24 horas del da podra dividir su calendario de fuerza de
trabajo en tres turnos distintos, como un turno de maana desde las 4
a.m. hasta el medioda, un turno de da desde el medioda hasta las 8
p.m. y un turno de noche de 8 p.m. a 4 a.m. A diferencia de los
trabajadores de oficinas corporativas, los empleados de un negocio de
hostelera o entidad de cuidado de salud pueden trabajar en diferentes
turnos cada da.
Programacin dinmica
Para ciertos tipos de empresas y organizaciones, una poltica de
programacin dinmica es la nica que tiene sentido. Estas polticas no
establecen tiempos fijos en los que los empleados deben trabajar. En
cambio, los empleados tienen que trabajar cuando se los necesita. Por
ejemplo, como seala la Universidad de Oakland, los empleados que
reparan sistemas de ventilacin de casa y aire acondicionado, trabajan
cuando un sistema necesita reparacin y no tendrn trabajo programado
de lo contrario.

LAS RELACIONES LABORALES

El trmino relaciones laborales, hace referencia al sistema en el que las
empresas, los trabajadores y sus representantes y, directa o
indirectamente, la administracin, interactan con el fin de establecer
las normas bsicas que rigen las relaciones de trabajo. Asimismo, apunta
al campo de estudio dedicado al anlisis de dichas relaciones. Adems,
para Lucena (2007) su aparicin es consecuencia de la revolucin
industrial, cuyos excesos dieron lugar a la creacin de los sindicatos
como medio de representacin de los trabajadores y al desarrollo de las
relaciones laborales colectivas (p. 72)
El trmino relaciones laborales se emplea asimismo en relacin con
diversas formas de participacin de los trabajadores; adems, puede
referirse a las relaciones de empleo especficas establecidas entre una
empresa y un trabajador en virtud de un contrato de trabajo escrito o
implcito.
La variacin en la utilizacin del trmino es considerable, lo que refleja
en parte la evolucin de este campo de estudio en el tiempo y en el
espacio. No obstante, existe un acuerdo generalizado respecto a la
consideracin en el mismo de la negociacin colectiva, las diversas
formas de participacin de los trabajadores (como los comits de
empresa, y los comits de salud y seguridad, entre otros) y los
mecanismos de resolucin de conflictos colectivos e individuales. La
amplia gama de sistemas de relaciones laborales existentes en el mundo
ha dado lugar a la necesidad de ajustar los estudios comparativos y de
la identificacin de caractersticas de las mismas.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Tradicionalmente, se han descrito cuatro tipos diferenciados de gestin
del lugar de trabajo o como los llama Rensis Likert (1977) (citado por
Chiavenato, 2002) sistemas administrativos, los cuales son:
1. Sistema autoritario coercitivo: es el modelo administrativo ms
cerrado, pues est basado en la absoluta desconfianza en los
empleados, y a su vez estos estn motivados por el miedo y las
amenazas.
2. Sistema autoritario benevolente: estilo administrativo que implica
confianza condescendiente en los empleados, estos estn
motivados por recompensas y algunas disciplinas (sujeto a leyes),
las decisiones de la organizacin las define la cpula de la misma.
3. Sistema consultivo: implica una buena parte de confianza hacia los
empleados, pero no absoluta, a su vez, estos se sienten libres de

analizar sus trabajos con los superiores, estn motivados por

recompensas, compromisos, y disciplina (sujeto a leyes).
4. Sistema participativo: es el modelo ms abierto de administracin,
ya que hay total confianza en los empleados, se sienten libres para
discutir sus trabajos con sus supriores y estn motivados por
factores econmicos. Adems, la toma de decisiones en la
organizacin est sujeta a la participacin d todo el personal.
En un sistema de relaciones laborales se ponen en juego
simultneamente intereses pblicos y privados. El Estado tambin
participa y su papel puede ser pasivo o activo segn el pas en cuestin.
Los sistemas de relaciones laborales poco desarrollados suelen ser
autoritarios y sus normas son dictadas por las organizaciones sin que el
trabajador participe directa o indirectamente, salvo en lo que se refiere a
la aceptacin del empleo en las condiciones ofrecidas.
CUANDO LAS RELACIONES LABORALES SE DETERIORAN
En un sistema de relaciones laborales se incorporan valores sociales
(libertad de asociacin, sentido de la solidaridad de grupo, bsqueda de
la optimizacin de beneficios, entre otros) y tcnicas (mtodos de
negociacin, organizacin del trabajo, consulta y resolucin de
conflictos).
Aun con la mejor plataforma operativa, la mejor capacitacin y un gran
administrador de recursos humanos, puede haber momentos en que las
relaciones laborales se deterioran. La ventaja de la capacitacin y
mantener las cosas en orden, es que se puede percibir a tiempo los
deterioros en las relaciones antes que afecten negativamente a la
organizacin. En cualquier situacin, donde hay personas trabajando
juntas, habr desacuerdos y diferentes maneras de ver las cosas. Se
puede ayudar a equilibrar estos desacuerdos manteniendo siempre a la
empresa como prioridad. Es difcil el limitar las relaciones personales en
el lugar de trabajo, pero esto desde otro punto de vista limita el
deterioro en las relaciones de sus empleados. Al igual que todas las
relaciones, las relaciones laborales toman trabajo, habr personas con
las que ser muy fcil trabajar, as como habr personas con las que
sern un desafo. Ante dicha situacin plantea Lares (1998):
usted slo tendr que encontrar un equilibrio y recordar a todos que
simplemente tienen que trabajar bien juntos. Si hay una persona que
genera problemas constantemente, usted deber reflexionar sobre la
mejor manera de hacerle frente. A veces puede que slo se necesite
hablar con ellos, o puede que tenga que disciplinarlo para restablecer el
equilibrio y las relaciones positivas con los otros empleados. (p. 7)

Mantener una buena organizacin se trata de manejar los problemas a

medida que estos surgen. As que todo el entrenamiento que tenga en el
manejo de problemas de recursos humanos, definitivamente va a ser
muy til.
LAS RELACIONES LABORALES NO TIENEN POR QU SER DIFCILES
Una excelente forma de establecer relaciones con sus empleados y
facilitar las gestiones de recursos humanos, es crear una plataforma
operativa estndar para la organizacin. Esto, en parte es, bsicamente
un manual de cmo las cosas se deben hacer. Esto lo complementa
Milkovich y Boudreau (1994) (citado por Chiavenato, 2002), cuando se
refieren al Diseo de un programa de relaciones con los empleados
como una estrategia para crear un buen ambiente organizacional, y que
segn estos autores debe incluir: comunicacin, cooperacin,
proteccin, asistencia y disciplina.
Si usted hace que cada uno de sus empleados pase por un perodo de
entrenamiento establecido por el administrador de los recursos
humanos, puede estar seguro de que todo el mundo sabe cules son las
expectativas de la empresa. Cuando est claro cules son las
expectativas de cada uno de sus empleados, lo siguiente es dejar claro
lo que es aceptable y lo que no lo es en el lugar de trabajo. Cuando
alguien traspasa la lnea del comportamiento, se puede tener una
poltica de cmo se tratan problemas y si los problemas continan,
puede disciplinar a alguien (causante de desequilibrio).
Cuando las pautas estn claras en estos aspectos, los empleados sabrn
lo qu se espera de ellos y en general, usted encontrar que ellos
querrn comportarse de acuerdo a lo establecido en las polticas de la
organizacin, lo que har que sus relaciones con los empleados sean
mucho ms fciles y sencillas de lo que usted podra haber imaginado.
Por supuesto, para hacer que esto funcione, usted deber tener a un
administrador de recursos humanos, que garantice que todos los
empleados reciban el entrenamiento que l o ella necesita.
POR QU LAS RELACIONES LABORALES SON TAN IMPORTANTES?
Las relaciones con los empleados son muy importantes, ya que la
manera de interactuar con ellos fijar el clima para toda su organizacin.
Hay muchos gerentes que son capaces de tener relaciones amistosas
pero profesionales en todo momento con sus empleados. No todo el
mundo es capaz de equilibrar la amistad y los negocios, por lo que si
tiene problemas con esto, trate de mantener todo muy profesional.
En este orden de ideas, afirma Blanch (2002) que:

Puede ser un gerente agradable y profesional, pero si tiene problemas

para equilibrar la amistad con los asuntos de trabajo, entonces es mejor
mantener prudencia y cierta distancia y no pasar mucho tiempo
relacionndose con ellos, ms all de los que a al trabajo se refiere. No
est de ms decir, que como trate a sus empelados y la relacin que
tenga con ellos, determinar el tipo de empresa que usted est
manejando. (p. 15)
Si se mantiene todo muy profesional pero con un ambiente ameno, por
lo general se tienen empleados que estn encantados de venir a trabajar
y hacer un buen trabajo para usted, porque disfrutan el estar ah. Si
usted se vuelve el mejor amigo de todos sus empleados, entonces
tendr que esforzarse por mantener su organizacin mientras atienden a
la amistad o resuelve problemas en el lado personal de relaciones.
Como puede se puede notar, hay una clara importancia en estos
aspectos, y es por eso que tanto tiempo se dedica a las relaciones con
los empleados, y en general, a las relaciones laborales.

Contratacin colectiva.
El contrato colectivo de trabajo, tambin llamado convenio colectivo de
trabajo (CCT) o convencin colectiva de trabajo, es un tipo peculiar de
contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o
varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y
una organizacin o varias representativas de los empleadores (comits
de empresa).
La convencin colectiva tiene por finalidad la regulacin de las
condiciones de trabajo en sentido amplio y dems aspectos vinculados
con las relaciones laborales, el establecimiento de medios para la
solucin de los conflictos y, en general, la proteccin de los trabajadores
y sus familias, en funcin del inters colectivo y del desarrollo
econmico y social de la Nacin.
El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la
relacin laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias,
condiciones de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos,
definicin de las categoras profesionales), as como determinar reglas
para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes
en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical,
licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.).

La Convencin Colectiva de Trabajo es aquella que se celebra entre uno o

varios sindicatos o federaciones o confederaciones sindicales de trabajadores,
de una parte, y uno o varios patronos o sindicatos o asociaciones de patronos,
de la otra, para establecer las condiciones conforme a las cuales se debe
prestar el trabajo y los derechos y obligaciones que correspondan a cada una
de las partes.

La convencin colectiva tiene por finalidad la regulacin de las

condiciones de trabajo en sentido amplio y dems aspectos vinculados
con las relaciones laborales, el establecimiento de medios para la
solucin de los conflictos y, en general, la proteccin de los trabajadores
y
sus
familias,
en
funcin
del
inters
colectivo
y
del desarrollo econmico y social de la Nacin.
Caractersticas de la Convencin Colectiva
Deben ser hechas por agrupaciones con personalidad jurdica. Produce
efectos directos para las partes que contratan. Son clusulas
obligacionales para ambas partes. Produce efectos tambin para
terceros, por ejemplo, los trabajadores que no estn sindicalizados.
Dentro de las caractersticas de la Convencin Colectiva Podemos decir.
1.) Es solemne, pues la ley establece que el sindicato que solicite
celebrar una convencin colectiva presentar por ante la Insectora del
Trabajo el proyecto de convencin, y ese depsito en la Inspectora de la
jurisdiccin es la que le dar plena validez a partir de la fecha y hora de
su depsito surtir todos los efectos legales.
2.) Es sinalagmtico; ya que crea una relacin contradictoria de la cual
surgen obligaciones de hacer o no hacer o de dar a cargo de ambas
partes.
3.)
Es
oneroso, porque
cada
parte
otra prestaciones sucesivas, inmediatas o futuras.

recibe

de

la

4.) Segn establece la Ley Orgnica del Trabajo, esta convencin no

podr concertarse en condiciones menos favorables para los
trabajadores que las contenidas en los contratos de trabajo vigentes.
5.) Es una convencin colectiva donde la parte que representa a los
trabajadores debe ser un sindicato o una federacin o confederacin
sindical de trabajadores.
TIPOS DE CONVENCIONES COLECTIVAS

Las convenciones colectivas tambin rigen para los trabajadores no

sindicalizados. Una vez vencida la convencin y no negociada una
nueva, ste se prorroga por otro periodo igual al establecido.

Las convenciones colectivas pueden ser de varios tipos:

Contrato colectivo de trabajo: en l, el sindicato se obliga a
ttulo personal. Es un contrato por equipos.
Convencin colectiva de empresa o regional: en la de empresa, se
afecta solamente un determinado centro de produccin; en la regional,
toda una industria determinada o una regin.
Venezuela y el Derecho Colectivo del Trabajo
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela ha establecido
que el trabajo es un hecho social que goza de la proteccin del Estado.
En el artculo 89 se establecen los siguientes principios:
1.-La intangibilidad y progresividad de los derechos y beneficios
sociales: En cuanto a la intangibilidad la Ley Orgnica del Trabajo,
establece un marco jurdico para el contrato individual y el contrato
colectivo de trabajo, que define el mbito de aplicacin de los derechos
de los trabajadores. Todas esas normas legales constituyen derechos
favorables a los trabajadores, pues las disposiciones de ella son de
orden
pblico
y
de
aplicacin
territorial.
2.- La irrenunciabilidad: La Constitucin vigente recoge el principio
clsico de la irrenunciabilidad de los derechos laborales. La Ley ha dicho
que en ningn caso sern renunciables las normas que favorezcan a los
trabajadores. No es conveniente para el trabajador renunciar a los
derechos contenidos en la negociacin colectiva. Esta limitacin la
establece la Ley y procura el beneficio del trabajador. En el principio
subyace la idea de que las normas laborales, son de orden pblico
eminente y de aplicacin territorial. Todo acuerdo o convencin
colectiva,
tiende
a
mejorar
el
derecho
del
trabajador.
3.- Aplicacin de la norma ms favorable: Se estipula en el ordinal 3 del
artculo 89 de la Constitucin vigente, que cuando hubiere duda acerca de la
aplicacin o concurrencia de varias normas, o en la interpretacin de una
determinada norma, se aplicar la ms favorable al trabajador o trabajadora.
Este es un principio clsico de la interpretacin de las normas laborales.
Mediante l, puede el Juez resolver la controversia acudiendo a esta
orientacin que le da el sealado principio. Despus de haberse derogado la
Ley del Trabajo de 1936, en la Ley Orgnica del Trabajo que la reform, en el
reglamento de sta se estableci el mencionado principio.

El artculo 59 de la Ley Orgnica del Trabajo dispone: "En caso de

conflicto de leyes prevalecern las del Trabajo, sustantivas o de
procedimiento. Si hubiere dudas en la aplicacin de varias normas
vigentes, o en la interpretacin de una denominada norma, se aplicar
la ms favorable al trabajador. La norma adoptada deber aplicarse en
su integridad".
Adems el Reglamento de la Ley Orgnica del Trabajo consagra este
principio en el artculo 8 del modo siguiente: Los principios aludidos en
el literal "e" del artculo 60 de la Ley Orgnica del Trabajo sern entre
otros los siguientes:
"I) Regla de la norma ms favorable o principio de favor, por virtud del
cual si se plantearen dudas razonables en la aplicacin de dos o ms
normas, ser aplicada aquella que ms favorezca al trabajador." Este es
un principio clsico en el Derecho del Trabajo.
4.- Discriminacin: La discriminacin est prohibida por la Constitucin
vigente. Se sigue la lnea establecida por el Convenio N 11 de la OIT,
relativo a la discriminacin en materia de empleo y de ocupacin, que
entr en vigencia el 15 de junio de 1960. Si partimos del significado de
discriminacin, se encuentra que es cualquier distincin, exclusin o
preferencia que tenga por efecto anular o alterar la igualdad de
oportunidades o de trato en el empleo y en la ocupacin. (Puede basarse
en la raza, color, sexo, religin, opinin poltica, origen social).
Tambin es discriminacin cualquier otra distincin, exclusin o
preferencia que tenga por efecto anular o alterar la igualdad de
oportunidades o de trato en el empleo u ocupacin que podr ser
especificada por el interesado. En cambio no se considera discriminacin
las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en las calificaciones
exigidas para un empleo determinado. En tal caso existe igualdad de
oportunidades, se da margen a las cualidades del sujeto.
Tampoco puede considerarse como actos discriminatorios aquellos
destinados a establecer las responsabilidades de las personas que se
dediquen a realizar actividades ilcitas o perjudiciales al Estado, siempre
que se garantice al involucrado el debido proceso.
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, al citar en el
punto quinto del artculo 89, la prohibicin de todo tipo de discriminacin
en el pas, est partiendo de la existencia de ese tema, es decir, la
discriminacin, que trata la Declaracin Universal de Derechos
Humanos, La Convencin de las Naciones Unidas Sobre la Eliminacin de
Todas las Formas de Discriminacin Contra la Mujer, la Convencin
Internacional Sobre la Eliminacin de Todas las Formas de Discriminacin

Racial, Los pactos de las Naciones Unidas de Derechos Civiles y Polticos

y Sobre Derechos Econmicos, Sociales y Culturales, as como en el
Convenio Europeo para la Proteccin de los derechos Humanos y de las
Libertades
Fundamentales, sustentan la
norma
constitucional
comentada.
Base constitucional
El art. 96 de la Constitucin: "Todos los trabajadores y las trabajadoras
del sector pblico y del privado tienen derecho a la negociacin
colectiva voluntaria y a celebrar convenciones colectivas de trabajo, sin
ms requisitos que los que establezca la ley. El Estado garantizar su
desarrollo y establecer lo conducente para favorecer las relaciones
colectivas y la solucin de los conflictos laborales. Las convenciones
colectivas ampararn a todos los trabajadores y trabajadoras activas y
activas al momento de su suscripcin y a quienes ingresen con
posterioridad".
La nueva Constitucin de Venezuela consagra el derecho de todos los
trabajadores, tanto del sector pblico como del privado a la negociacin
colectiva voluntaria y a celebrar convenciones colectivas de trabajo sin
ms requisitos que lo que establece la Ley.
El Estado debe garantizar el desarrollo de la convencin colectiva y
establecer lo conducente para favorecer las relaciones colectivas y
solucin de los conflictos laborales. La convencin colectiva debe
amparar a todos los trabajadores al momento de su suscripcin como
igualmente a los que ingresen posteriormente.
La convencin colectiva no puede establecer condiciones menos
favorables para los trabajadores. Igualmente establece que la
representacin de los trabajadores puede ser un sindicato o una
federacin o confederacin sindical.
La nueva Constitucin consagra como un derecho que tienen los
trabajadores a la negociacin colectiva. Se crea la inamovilidad que
tienen los trabajadores desde el da y hora en que el proyecto de
convencin sea presentado por ante la Inspectora del Trabajo.
Las estipulaciones de la convencin colectiva se convierten en clusulas
obligatorias para las partes y no podrn concertarse en condiciones
menos favorables para los trabajadores. La convencin colectiva tendr
una duracin que no podr ser mayor de tres aos ni menor de dos
aos.
La inamovilidad

A partir del da y hora en que sea presentado un proyecto de convencin

colectiva por ante la Inspectora del Trabajo, ninguno de los trabajadores
interesados podr ser despedido, trasladado, suspendido o desmejorado
en sus condiciones de trabajo sin justa causa calificada previamente por
el Inspector del Trabajo.
La inamovilidad tendr efecto durante el perodo de las negociaciones
conciliatorias del proyecto de convencin, hasta por un lapso de ciento
ochenta das. En casos excepcionales el Inspector podr prorrogar la
inamovilidad hasta por noventa das ms. Pero como establece el
Reglamento de la Ley en su artculo 170 se podr prorrogar por
ms tiempo cuando las partes convengan su extensin.
Obligatoriedad de las estipulaciones de la convencin colectiva
La ley establece que las estipulaciones de la convencin colectiva se
convierten en clusulas obligatorias y en parte integrante de los
contratos de trabajo celebrados o que se celebren durante su vigencia
en el mbito de la convencin, a un par aquellos trabajadores que no
sean miembros del sindicato que haya suscrito la convencin.
Igualmente las estipulaciones de la convencin colectiva, beneficiarn a
todos los trabajadores de la empresa, explotacin o establecimiento, aun
cuando ingresen con posterioridad a su celebracin. Dentro de la
convencin colectiva las partes podrn exceptuar de su aplicacin a los
empleados de direccin como tambin a lo que se entiende como
trabajadores de confianza.
En el Reglamento de la Ley, se estipula que en caso de que se excluya
de la convencin colectiva a los trabajadores de direccin y de
confianza, las condiciones de trabajo y los derechos y beneficios que
disfrutan no podrn ser inferiores, en su conjunto, a los que
corresponden a los dems trabajadores incluidos en el mbito de validez
personal de la convencin colectiva de trabajo. El mbito espacial de
validez de la convencin colectiva que se celebre con el sindicato que
represente a la mayora absoluta de los trabajadores regir en los
diversos departamentos o sucursales de la empresa, salvo que
expresamente se pactare lo contrario en atencin a las peculiaridades
del trabajo que se ejecuta en dichas reas.
El Reglamento de la Ley Orgnica del Trabajo establece que si en la
convencin colectiva se estipulan clusulas de aplicacin retroactivas,
las normas no beneficiarn a quienes no ostentan la condicin de
trabajadores para la fecha de su depsito, salvo disposicin en contrario
de las partes.
Las partes de la convencin colectiva cumplirn de buena fe los deberes
y obligaciones que de ella dimana para cada uno, en los trminos y

condiciones en que fueron pactados, y los sindicatos sern responsables

de su cumplimiento frente a los trabajadores y el patrn
respectivamente.
Duracin y modificaciones de la convencin colectiva
Se establece que la convencin colectiva tendr una duracin que no
podr ser mayor de tres aos ni menor de dos aos, sin perjuicio de que
la convencin prevea clusulas revisables en perodos menores; sin
embargo las partes podrn prorrogar la duracin de la convencin
colectiva hasta el lmite previsto en la Ley (art. 523). Una vez vencido el
perodo de una convencin colectiva, las estipulaciones econmicas,
sociales y sindicales que beneficien a los trabajadores continuarn
vigentes hasta tanto se celebre otra que la sustituya.
Con referencia a las modificaciones que pueda sufrir la convencin
colectiva, cuando el patrono, en razn de circunstancias econmicas que
pongan en peligro la actividad o la existencia misma de la empresa,
deba proponer a los trabajadores, aceptar determinadas modificaciones
en las condiciones de trabajo, presentar ante el Inspector de Trabajo un
pliego de peticiones en el cual expondr sus planteamientos y
aspiraciones.
El Inspector lo notificar de inmediato a los trabajadores o la
organizacin sindical que las represente, con la cual dar comienzo a un
procedimiento conciliatorio el cual no podr exceder de quince das
hbiles.
Vencido este lapso sin acuerdo entre las partes si alguna de ellas no ha
asistido a dichas reuniones haciendo imposible la conciliacin, se
entender agotado el procedimiento conciliatorio.
La ley orgnica del trabajo y el derecho colectivo del trabajo
El Derecho Colectivo del Trabajo est regulado en la Ley Orgnica del
Trabajo, recoge las Disposiciones Fundamentales sobre la materia,
plasmando la necesidad de favorecer las relaciones colectivas armnicas
entre trabajadores y patronos, teniendo como objetivo la mejor
realizacin de la persona del trabajador y el mayor beneficio del mismo
y de su familia, al tiempo de considerar que estas relaciones colectivas
del trabajo son un instrumento para el desarrollo econmico y social del
pas.
Teniendo en mente esta finalidad el legislador consider necesario que el
Estado asumiera el deber de garantizar a los trabajadores y a los
patronos, el derecho a la negociacin colectiva, que a partir de 1999

tiene rango constitucional, y a solucionar pacficamente sus conflictos,

as como el derecho a huelga.
Tambin se consideran esenciales el carcter inviolable del derecho a la
organizacin sindical de los trabajadores y patronos, as como su
autonoma y proteccin especial por parte del Estado.
Mencin especial merece la condicin jurdica que el legislador les
reconoce a las convenciones colectivas de trabajo. Estas prevalecen
sobre toda otra norma, contrato o acuerdo, siempre y cuando beneficien
a los trabajadores, y su extensin alcanza a todos los trabajadores,
incluso a los no inscritos en las organizaciones sindicales signatarias de
la convencin.
Esta disposicin se encuentra en perfecta concordancia con las fuentes
del Derecho del Trabajo consagradas en la misma Ley y que establecen
que para la decisin de un caso determinado se aplicarn adems de las
disposiciones constitucionales y legales de la materia, en primer lugar,
la convencin colectiva de trabajo o el laudo arbitral, si fuere el caso y
es tambin una manifestacin del principio de progresividad de los
derechos del trabajo que establece la Constitucin de la Repblica de
1999.
Por otra parte, el legislador ha considerado primordial imponerles a
todas las autoridades, administrativas y judiciales, el deber de facilitar y
de estimular la solucin pacfica de los conflictos laborales, el cual se
ejerce mediante los mecanismos legales existentes, tales como: la
negociacin, la conciliacin, la mediacin, la consulta y el arbitraje.
Ley Orgnica del Trabajo. Las trabajadoras y los trabajadores
La Ley Orgnica Del Trabajo. Las Trabajadoras y Los Trabajadores, trata
acerca del tema de las convenciones colectivas, en el Ttulo VII, Del
Derecho a la Participacin Protagnica de los Trabajadores, Trabajadoras
y sus Organizaciones Sociales, en el Captulo II De la Convencin
Colectiva de Trabajo; artculos 431 a 471. A continuacin un cuadro
resumen acerca de los temas tratados en los mencionados artculos.
Organismos competentes
La Ley Orgnica Del Trabajo. Las Trabajadoras y Los Trabajadores, trata
acerca del tema de las autoridades competentes, en cuanto a las
Convenciones Laborales, el artculo 9 establece que:

"La legislacin y regulacin jurdica en las materias de trabajo

y seguridad social son competencia exclusiva del Poder Publico Nacional,
a travs de los poderes ejecutivo y legislativo. Los Estados y Municipios
no podrn dictar leyes, ordenanzas, ni previsiones sobre esta materia,
quedando a salvo, las disposiciones que dichas entidades dicten para
favorecer
a
los
trabajadores
y
a
las
trabajadoras
que
presten servicios bajo su dependencia, dentro de las normas pautadas
por la legislacin laboral."
El artculo 10 seala lo siguiente:
"El Ejecutivo Nacional tendr las ms amplias facultades para desarrollar
las disposiciones legales en materia de trabajo. Podr dictar
reglamentos, decretos, o resoluciones especiales, y limitar su alcance a
determinada regin o actividad del pas".

Normas internacionales
Venezuela ha ratificado las normas internacionales aplicables a
la libertad sindical y negociacin colectiva contenidas en los Convenios
87 y 98 de la OIT. El Convenio 87 que establece el derecho de los
trabajadores y empleadores, sin ninguna distincin y sin autorizacin
previa, de constituir las organizaciones que estimen conveniente, as
como el de afiliarse a estas organizaciones, con la sola condicin de
observar los estatutos de las mismas. Se reconoce en ese instrumento el
derecho de elegir libremente a sus representantes, el de organizar
su administracin y
sus
actividades
y
el
de
formular
su programa de acciones. Se agrega que las autoridades pblicas
debern abstenerse de toda intervencin que tienda a limitar ese
derecho o a entorpecer su ejercicio legal.
El soporte de este convenio internacional obliga a las autoridades
pblicas a mantenerse al margen del sistema organizativo sindical. Por
eso es que, tanto este convenio como la Constitucin vigente, limitan la
actuacin del Estado en la reglamentacin de la constitucin y
funcionamiento de los sindicatos.
El artculo 95 de la Constitucin vigente garantiza a los trabajadores y
trabajadas el derecho a constituir libremente las organizaciones
sindicales que estimen conveniente para la mejor defensa de sus
derechos e intereses. Garantiza tambin que no estn sujetas a

intervencin, suspensin o disolucin administrativa. Esta proteccin, se

ampla al sealarse, que todo acto de discriminacin o inherencia
contrario al ejercicio de la libertad sindical est tutelado por el Estado.
Costo de Personal
El coste de personal representa la remuneracin del esfuerzo humano
que se incorpora al proceso de elaboracin del producto o de prestacin
de servicios, sin embargo el coste de personal supone adems de lo
anterior incurrir en los costes asociados con:
-La contribucin de la empresa al mantenimiento del sistema de
seguridad social, a los planes de pensiones, mantenimiento de
economatos y club social de la empresa, comedores y becas de estudio
para los hijos de los trabajadores de la empresa.
-El disfrute de los perodos de descanso por el personal laboral de
acuerdo con la legislacin vigente (incluidos los convenios colectivos),
tales como periodos de vacaciones, das festivos, permisos oficiales,
enfermedad, etc.
-Prdida de productividad ya que se supone que al comienzo de su
actividad los trabajadores o empleados rinden menos, procesos de
seleccin del personal, etc.

Se pueden efectuar dos clasificaciones de los costes de personal:

a) Clasificacin de los costes de personal segn su naturaleza que
permite disponer de la informacin necesaria para atender los pagos
correspondientes a la liquidacin de la nmina.
b) Clasificacin segn el criterio contable utilizado para su asignacin
que permite fundamentar los criterios seguidos para asignar el coste de
personal a la formacin del coste de los productos.
a) Clasificacin segn su naturaleza: que sirve para determinar los
conceptos a incluir en el clculo del coste de personal. Sueldos y salarios
se considerarn los siguientes aspectos:
-Sueldo base bruto o neto, se debe de considerar que los sueldos y
salarios brutos sern igual a la suma de sueldos y salarios netos +

organismos de la seguridad social acreedores (cuota trabajador) +

retenciones hacienda pblica acreedora por conceptos fiscales.
-Pluses o complementos por puesto de trabajo como pueden ser por
toxicidad, nocturnidad o peligrosidad.
-Primas individuales o colectivas que tambin se pueden denominar
incentivos.
-Complementos salariales que pueden ser personales por antigedad en
el puesto de trabajo, por conocimiento de idiomas o por posesin de
ttulos y por cantidad de trabajo como son las horas extraordinarias.
-Gratificaciones personales como son las pagas extraordinarias.
-Cargas sociales y retenciones (cuota trabajador) que se deben de
considerar para calcular el sueldo bruto
Todos los conceptos anteriores debern de tenerse en cuenta para
formar Sueldos y Salarios.
-Compensaciones no salariales al personal de la empresa como
comedores, economatos, transporte, instalaciones deportivas, vestuario,
etc. Que se registrarn contablemente en la cuenta 649-otros gastos
sociales.
-Indemnizaciones y donde se contabilizan los costes de personal que
supongan despidos y jubilaciones anticipadas de los trabajadores.Retribuciones a largo plazo mediante sistemas de aportacin definida
para los casos de jubilacin, invalidez o muerte de los trabajadores,
generalmente corresponde a los planes de pensiones.
-Seguridad social a cargo de la empresa, y donde se contabiliza las
cuotas satisfechas a los organismos de la seguridad social acreedora
pero cuota empresa.
b) Clasificacin segn el criterio contable utilizado para su asignacin
que permite fundamentar los criterios seguidos para asignar el coste de
personal a la formacin del coste de los productos. Se trata de
determinar el proceso contable de los costes de personal, siguiendo el
esquema estudiado en el desarrollo del proceso contable analtico y que
se concreta en: primero reflejo de los costes de personal segn su
naturaleza, posteriormente si es necesario su reclasificacin,
posteriormente su localizacin en los distintos centros de costes o
secciones que tenga la empresa y su imputacin al coste de los
productos, teniendo en cuenta que los costes de personal

correspondientes a los centro no productivos se consideran para obtener

los mrgenes y resultados.
El computador en la Administracin.
La mayora de los administradores comerciales usan computadoras
diariamente. Con un software computacional, los administradores
comerciales pueden escribir en hojas de clculo, enviar mensajes a sus
empleados y escribir correspondencia comercial. Sin embargo, los usos
de computadoras en la administracin de negocios no se detiene en
estas funciones bsicas. Muchas industrias tienen programas
computacionales que facilitan el manejo de funciones especficas para la
industria.
Manejo de informacin
La mayora de los administradores de negocios manejan informacin en
sus trabajos. Los gerentes se responsabilizan de ingresar la informacin
de nmina del empleado, la informacin de productividad de la oficina e
informacin sobre el desempeo del empleado. Distintas aplicaciones
computacionales se usan para ingresar estos datos: programas de
procesador de palabras, hojas de clculo y formas en lnea. Al facilitar la
instalacin de la plantilla de ingreso de informacin y generar una
plantilla nueva diaria, las computadoras hacen que la informacin luzca
como una administracin comercial de forma mucha ms sencilla de lo
que sera de otra forma.
Comunicacin
Las computadoras facilitan la comunicacin de la gente en todo el
mundo. Desde los adolescentes usando el correo instantneo para
chatear con sus amigos hasta profesionales en negocios que usan
telfonos para hacer llamadas internacionales, la cantidad de gente que
usa computadoras para comunicacin es imposible de subestimar. Para
los administradores comerciales, la comunicacin es uno de los usos
invaluables de las computadoras. Con sistemas computacionales de
correo instantneo, por ejemplo, los gerentes de call centers se pueden
comunicar con los agentes de call centers sin interrumpir la llamada
telefnica. Otros gerentes usan el correo electrnico y las redes sociales
para comunicarse y la contactar con sus compaeros alrededor del
mundo.
Administracin de redes
Muchos negocios cuentan con grandes y complejas redes de
comunicacin. Estas redes pueden almacenar computadoras, telfonos e

incluso impresoras. La conexin entre mquinas (por ejemplo las

conexiones de la computadora a la impresora y las conexiones de la
computadora al telfono) se deben instalar y manejar por medio de
otras computadoras. Por ejemplo, si algunas computadoras cuentan con
el permiso para enviar documentos a una impresora sencilla de pago por
uso, debe haber un administrador de redes computacionales que
supervisan las solicitudes y otorga permisos a los usuarios. Esta
computadora normalmente la usa una persona administrativa que tenga
experiencia en redes computacionales.
Tareas administrativas especficas de la industria
Algunas industrias usan computadoras para tareas nicas que no se
pueden desarrollar en otras industrias. Los call centers, por ejemplo,
cuentan con tipos especficos de software que se usan para direccin
dependiendo del papel del centro. Las ventas en call centers tienen
softwares con los que los agentes pueden ingresar el nombre del cliente,
el nmero de tarjeta de crdito y el valor de la venta. Despus los
administradores ven y verifican esta informacin usando el software del
administrador. El servicio a clientes de los call centers tienen un
software que usan los gerentes para ver las cuentas del cliente (por
ejemplo, una cuenta telefnica) y hacen ajustes (por ejemplo la
instalacin de nuevos servicios). En otros negocios, los administradores
pueden usar un software para monitorear la actividad del empleado o
para revisar el trabajo del producto.