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PLAN DE NEGOCIOS

HIERBA REAL

CAPTULO 2

MARCO TERICO

Captulo 2
INTRODUCCIN
Desarrollar un negocio es producto de materializar un sueo, hacer realidad una idea,
haciendo participe a los dems para que de una u otra forma tomen parte en ella, ya sea
como administradores, colaboradores o clientes. Esto no es tarea fcil, trtese de una idea
nueva o de formar parte de un mercado ya existente. Los factores tanto internos como
externos que influyen en cualquier empresa, hacen que esta sea vulnerable. Si no se tiene
bien definido su razn de ser, sus capacidades y el lugar a donde quiere llegar, es muy
probable que no sobreviva o que su desempeo sea muy pobre.
Los planes de negocios han sido creados para ayudar a los emprendedores a
visualizar y plasmar mejor sus ideas, aterrizndolas correctamente y darles rumbo, y servir
as como apoyo para darle a la empresa mayores probabilidades de xito.
Existen varios autores que han desarrollado modelos de Plan de negocios, las partes
que debe contener, y la descripcin de las mismas. La planeacin es la base que da sustento
a los planes de negocios, pues es a travs de una buena planeacin en las empresas como se
puede dar rumbo a las ideas, a los conceptos y a las estrategias que permitan finalmente
alcanzar los objetivos organizacionales. A continuacin se presentan brevemente algunos
modelos de planes de negocios, as como la definicin particular que cada autor refiere
sobre los mismos. Se pretende concluir el capitulo eligiendo un modelo de plan de negocios
para usarlo en esta investigacin y justificar la eleccin del mismo.
2.1 DEFINICIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS POR VARIOS AUTORES
Longenecker, Moore y Petty (2001), definen un plan de negocios como un documento
escrito que establece la idea bsica que subyace en un negocio (p.121) y determina tambin
los aspectos o consideraciones que tienen que ver con su inicio. Para los negocios nuevos,
un plan de negocios posee 4 objetivos bsicos:

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Identificar la naturaleza y contexto que representa una oportunidad de negocios.

Por qu existe tal oportunidad?

Presentar el enfoque que se pretende tomar para desarrollar la oportunidad.

Identificar los factores que ms probabilidades tengan para determinar si se tendr

xito

Servir como herramienta para captar recursos para el Financiamiento.


En lo fundamental la preparacin de un plan de negocios es un proceso continuo y

slo en segundo trmino el medio para llegar a un producto o resultado final. (Longenecker
et al., 2001)
Rodrguez (2001). Engloba el plan de negocios en lo que l llama Planes de
Accin refirindose a ellos como una orientacin que dirige alguna rea funcional de la
empresa y del cual se derivan las decisiones, acciones, y procedimientos de la direccin
superior. En pocas palabras los planes de accin abarcan el propsito y la directriz. Vistos
en forma integral, forman la base para las decisiones de toda la empresa. De esta manera las
funciones administrativas de direccin y control se logran por medio de los planes de
accin.
La finalidad de los planes, es hacer posible el cumplimiento de los objetivos. Estos
son la expresin concreta del objeto que persigue una empresa, es decir, lo que se propone
hacer y lo que se piensa obtener con esta accin. Rodrguez (2001).
Para Lambing y Kuehl(1998). Un plan de negocio es un documento amplio que
ayuda al empresario a analizar el mercado y planear la estrategia del negocio(p.136). Si es
preparado por una empresa existente sirve para asegurarse de que el crecimiento futuro se
maneje adecuadamente; si es para un negocio nuevo, ayuda a evitar errores muy costosos.
El plan tambin sirve para obtener Financiamiento.
Un plan del negocio bien escrito constituye una evidencia de la capacidad del
empresario para planear y administrar su compaa. (Lambing y Kuehl, 1998, p.136).

Captulo 2

Anzola(1998). Llama al plan de negocios, Plan para la Creacin de Empresas


definindolo como una herramienta muy til para alcanzar el xito. Es un medio para
comunicar las ideas de los emprendedores a otras personas, y da las bases fundamentales
para concretarlas. Su redaccin sencilla apoya su finalidad principal; que sea de fcil
comprensin para todos.
Es una nueva forma de aprovechar, a travs del trabajo en equipo o de la iniciativa
individual, todo el potencial creativo de quienes hacen un trabajo, generando una mayor
participacin y rendimientos adicionales, para todos los participantes." (Anzola,1998, p.24).
Para Siegel, Ford y Bornstein(1993). Un plan de negocio tiene 3 definiciones.

Primero, y la ms importante, es un plan que se puede utilizar para darnos idea de

cmo debe ser dirigido el negocio. Brinda la oportunidad de afinar estrategias y cometer
errores en papel, en vez de hacerlas en el mundo real, examinando a la empresa desde
todas las perspectivas, tales como mercadotecnia, finanzas y operaciones.

Segundo, un plan de negocio es una herramienta retrospectiva, contra la cual el

administrador puede determinar el funcionamiento real de una empresa en un cierto


plazo. Por ejemplo, la parte financiera de un plan se puede utilizar como base para un
presupuesto de funcionamiento, y se puede supervisar cuidadosamente para considerar
que tanto el negocio se esta apegando a ese presupuesto.

Tercero, Un plan de negocio sirve para mostrar a la gente lo que realmente le

interesa de un negocio, es decir, la forma en que se va a obtener utilidades. La mayora


de los inversionistas no pondrn su dinero en un negocio sin ver antes un plan.
Un plan de negocio es un documento diseado para trazar el curso de una compaa
en un periodo de tiempo especfico. Muchas compaas escriben sus planes anualmente,

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que ponen nfasis en los 12 meses siguientes, y presentan de forma ms general los 4 aos
siguientes. Pocos planes de negocio se proyectan ms all de 5 aos. (Siegel et al.,1993).
Fleitman(2000). Dice, un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental
para el xito de los empresarios. Es una serie de actividades relacionadas entre s para el
comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente a
alcanzar metas determinadas.
El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una gua que
facilita la creacin o el crecimiento de la misma. Es tambin una carta de presentacin para
posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Adems, reduce la curva de
aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una empresa,
amn de que facilita el anlisis de la viabilidad, factibilidad tcnica y econmica de un
proyecto. Debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los financieros,
los factores que harn de la empresa un xito, la forma en la que recuperarn su inversin y
en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la frmula para terminar la sociedad y
cerrar la empresa. Fleitman (2000).
2.1.2 OTRAS DEFINICIONES ACERCA DE PLANEACIN
Los siguientes Autores nos hablan de Planeacin, no solo dentro de un Plan de negocios
especfico, sino como algo ms general remitindose a lo que es la planeacin Estratgica.
Por ser los planes de negocios una forma de planeacin estratgica y por ser la
mercadotecnia, el aspecto donde se pretende hacer mayor nfasis a esta investigacin, se
considera prudente el mencionar lo que dicen estos autores al respecto.
Kotler y Armstrong(2001). Comentan que Las empresas suelen preparar planes
anuales, planes a largo plazo y planes estratgicos. Los planes anuales y a largo plazo se
ocupan de los negocios actuales de la empresa y de cmo mantenerlos en marcha. En
contraste, el plan estratgico implica adaptar la empresa para poder aprovechar las
oportunidades que ofrece su entorno al cambiar constantemente.

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La planeacin estratgica es el proceso de crear y mantener una coherencia


estratgica entre las metas y capacidades de la organizacin y sus oportunidades de
marketing cambiantes. Prepara el escenario para el resto de la planeacin en el negocio, e
implica definir una misin clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, disear una
cartera de negocios slida y coordinar estrategias funcionales. Kotler y Armstrong(2001).
FIGURA 2.1 PASOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Fuente:Kotler P. Y G. Armstrong(2001) Marketing 8Ed. Mxico:Prentice Hall, p35

Ferrell, Hartline y Lucas(2002). Hacen nfasis en el Marketing, pero su definicin


de planeacin estratgica de marketing, es aplicable a toda la planeacin estratgica de la
empresa y por lo tanto sirve como modelo de plan de negocios.
El Proceso de la planeacin estratgica de marketing consiste en identificar o
establecer una misin organizaciones, una estrategia corporativa, metas y objetivos, una
estrategia y, finalmente un plan de marketing (o de produccin, financiero, recursos u
otros). (Ferrell et al.,2002).--

2.2 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS DE LONGENECKER, MOORE Y PETTY


La mayora de los empresarios estn orientados a resultados, y por una buena razn. Una
actitud positiva es esencial cuando se comienza un nuevo negocio. Sin ella, los empresarios
corren el riesgo de quedarse paralizados por la inaccin o, lo que es peor, por excesivo
anlisis.
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Captulo 2
Un plan de negocio tiene 2 puntos principales:

Presentar una declaracin claramente articulada de metas y estrategias para uso

interno

Servir como un documento de venta que debe compartirse con la gente de fuera.

2.2.1 PREPARACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS


Dos temas son de preocupacin principal cuando se prepara un plan de negocios:

El formato bsico y la formalidad de la presentacin escrita

El contenido del plan.


La calidad de un plan de negocios depende finalmente de la calidad de la idea de

negocios que subyace en l. Una nueva idea pobremente concebida no puede ser rescatada
por una buena redaccin. Sin embargo, una buena idea puede ser destruida si se utiliza una
redaccin que no pueda comunicar bien su mensaje.
Cuatro factores interdependientes deben considerarse cuando se decide el contenido
de un plan de negocios para una compaa que se inicia.

La gente. Una descripcin de los hombres y mujeres que comienzan y manejan el

negocio, as como cualquier parte externa, como abogados, contadores y proveedores,


que proporcione servicios clave o recursos importantes.

La oportunidad. Un perfil del negocio mismo: lo que vender y a quin, cuanto y

qu tan rpidamente puede crecer, cul es su perspectiva financiera y qu puede


atravesarse en el camino de su xito.

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El contexto. El gran cuadro: el ambiente regulatorio, las tasas de inters, las

tendencias demogrficas, la inflacin y otros factores que cambian inevitablemente,


pero que el empresario no puede controlar.

Riesgo y recompensa. Una evaluacin de todo lo que puede salir mal o puede salir

bien, con un anlisis de la forma en que el equipo empresarial puede responder a los
diversos problemas.
2.2.2 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Aunque el plan de negocios para cada nueva aventura es exclusivo y no hay un solo
formato o frmula que pueda garantizar el xito, hay directrices que puede seguir un
empresario potencial en la preparacin de su plan. La mayora de los planes de negocios
muestra similitudes considerables en su contenido bsico.

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Captulo 2
FIGURA 2.2 BOSQUEJO DEL PLAN DE NEGOCIOS DE LONGENECKER, MOORE
Y PETTY

Portada

Contenido

Resumen Ejecutivo

Declaracin de Misin y Visin

Panorama General de la Compaa.

Plan de Productos o Servicios

Plan de Mercadotecnia

Plan de Administracin

Plan de Operaciones

Plan Financiero

Apndice de documentos de apoyo

Fuente: Longenecker, Moore y Petty, Administracin de pequeas empresas, Mxico(2001). Ed.


International Thomson Editores, p. 130.

2.2.3 PORTADA

La portada es la primera pgina del plan de negocios y debe contener la siguiente


informacin:

Nombre de la compaa, direccin, nmero telefnico, nmero de fax y direccin


electrnica.

Logotipo de la compaa, si lo hay.

Nombres, puestos, direcciones y nmeros de telfono de los propietarios y


ejecutivos

Fecha en que se emiti el plan de negocios.

Nmero de la copia (para llevar el control de cuntos ejemplares estn en


circulacin)

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Nombre de la persona que lo prepar, si es que es diferente de los propietarios y los


ejecutivos clave.

2.2.4 CONTENIDO

El contenido ofrece un listado secuencial de las secciones del plan, con nmeros de
pgina. En otras palabras el contenido no es ms que un ndice de las partes que contiene
todo el documento del plan de negocios.

2.2.5 RESUMEN EJECUTIVO


El resumen ejecutivo es determinante para captar la atencin del inversionista de un
minuto. Debe transmitir un cuadro claro y conciso de la aventura propuesta y, al mismo
tiempo, crear un sentido de entusiasmo respecto de sus posibilidades. Esto significa que
debe ser escrito -y si es necesario reescrito- para que sea claro y cree inters. Aun cuando el
resumen ejecutivo viene al principio del plan de negocios, ofrece un panorama general de
todo el plan y debe escribirse hasta el final del proceso.
De acuerdo con la situacin y preferencia del empresario, el resumen ejecutivo
puede adoptar la forma de una sinopsis o una narracin.
Sinopsis. La sinopsis es el formato ms sencillo de los dos resmenes. Una sinopsis
describe brevemente todos los aspectos del plan de negocios, dndole a cada tema ms o
menos el mismo tratamiento. Relata de manera simple, abreviada, las conclusiones de cada
seccin del plan de negocios. Aunque es relativamente fcil de redactar, la sinopsis puede
ser de lectura algo rida para el posible inversionista.
Narrativa. Como la narrativa le relata una historia al lector, puede transmitir mayor
emocin que la sinopsis. Sin embargo, la preparacin de una narrativa eficaz requiere un
redactor talentoso que pueda comunicar la informacin necesaria y generar entusiasmo sin
atravesar la frontera hacia la hiprbole. Una narrativa es ms apropiada para los negocios
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que estn irrumpiendo en nuevos campos, ya sea con un nuevo producto, un nuevo
mercado o nuevas tcnicas de operacin. Tambin es un mejor formato para los negocios
que tienen una ventaja dominante, como una patente importante o la de estar dirigidos por
un empresario bien conocido. Por ltimo, la narrativa funciona bien en el caso de
compaas con antecedentes o historias interesantes o impresionantes.
2.2.6 DECLARACIN DE VISIN Y MISIN
La declaracin de misin de la empresa describe de manera concisa, por escrito, la
estrategia que se pretende seguir y la filosofa de negocios para convertir en realidad la
visin de un empresario. En pocas lneas, debe transmitir la forma en que los esfuerzos
combinados de todas las reas del negocio la harn dirigirse hacia su meta. Adems, debe
distinguir a la empresa de todas las dems. Las declaraciones de misin pueden variar, y de
hecho lo hacen, en longitud, contenido, formato y especificidad. Sin embargo, es esencial
que una declaracin de misin sea simple, creble y lograble.
2.2.7 VISIN PANORMICA DE LA COMPAA
El cuerpo principal del plan de negocios comienza con una breve descripcin de la
empresa. Si una empresa ya existe, se incluye su historia. Esta seccin informa al lector del
tipo de negocio que se propone, los objetivos de la empresa, dnde se ubica, y si servir a
un mercado local o internacional. En muchos casos, los aspectos legales, en particular
aquellos relativos a la forma de organizacin de la empresa, se explican en esta seccin del
plan. Al preparar esta seccin, el empresario debe responder estas preguntas:

Cul es la naturaleza y actividad bsica del negocio?

Cundo y dnde comenz este negocio?

Qu se ha logrado hasta la fecha?

Qu cambios se han logrado en la estructura o propiedad?

En que etapa de desarrollo se encuentra la empresa?

Cules son los objetivos de la empresa?

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Cul es su producto o servicio principal?

A Qu clientes sirve?

Cul es la competencia distintiva de la empresa?

Cul es el estado econmico actual y proyectado de la industria?

Cul es la forma de organizacin de la empresa?

Pretende la empresa convertirse en una compaa cuyas acciones se negocien en el


mercado de valores o es candidato para que otros la adquieran?

2.2.8 PLAN DE PRODUCTOS O SERVICIOS


Como su nombre lo revela, el plan de productos o servicios estudia los productos o
servicios que se ofrecern a esos clientes de la empresa. Si se va a ofrecer un producto
fsico nuevo o exclusivo y existe un modelo o prototipo de trabajo, debe incluirse la
fotografa respectiva en esta seccin del plan de negocios. Es natural que los inversionistas
muestren mayor inters por productos que se han desarrollado, probado y que han
demostrado su funcionalidad. Debe identificarse cualquier caracterstica innovadora, as
como cualquier proteccin de patente que tenga. En muchos casos, aunque el producto o
servicio pueda ser similar al que ofrecen los competidores -por ejemplo, contratacin
elctrica-, cualquier caracterstica especial debe especificarse con claridad.
2.2.9 PLAN DE MERCADOTECNIA
Como se comentaba antes, los inversionistas y acreedores potenciales le dan una alta
prioridad a las consideraciones del mercado. No desean invertir en un producto que est
bien trabajado, pero que rechacen los clientes. Por tanto, el plan de mercadotecnia debe
identificar los beneficios para el usuario y el tipo de mercado que existe. De acuerdo con el
tipo de producto o servicio que se ofrece, el plan de mercadotecnia puede no slo
identificar, sino tambin cuantificar los beneficios financieros para el usuario, por ejemplo,
mostrndole a un usuario con qu rapidez puede recuperar el costo del producto o servicio
mediante los ahorros en sus costos de operacin. Desde luego, los beneficios tambin
pueden asumir formas como ahorros en tiempo o mejoras en atractivo, seguridad o higiene.

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Captulo 2

El plan de mercadotecnia debe despertar el inters del consumidor al mostrar que


existe un mercado, y que los consumidores ya estn listos para comprar el producto o
servicio. Este anlisis de mercado debe ser suficientemente detallado como para ofrecer una
estimacin razonable de la demanda. Una estimacin de la demanda debe ser slida desde
el punto de vista analtico, y basarse en algo ms que supuestos si es que ha de ser creble
para los posibles inversionistas. (Algunos planes de negocios incluyen una seccin de
anlisis de mercado como precursora de la seccin del plan de mercadotecnia.)
El plan de mercadotecnia tambin debe examinar la competencia y describir los elementos
de la estrategia de mercadotecnia propuesta por ejemplo, especificar el tipo de fuerza de
ventas y los mtodos de promocin y publicidad que se emplearn.
2.2.10 PLAN DE ADMINISTRACIN
Los inversionistas potenciales buscan compaas bien administradas. De todos los factores
que consideran, la calidad del equipo de administracin es fundamental; es incluso ms
importante que la naturaleza del producto o servicio. Los inversionistas frecuentemente
dicen que preferiran tener un equipo administrativo "A" y un producto o servicio "E", que
un equipo "E" y un producto" A " Por desgracia, la capacidad de un empresario para idear
una nueva aventura de negocios no es garanta de su habilidad administrativa. Por tanto, el
plan de administracin debe detallar la estructura organizacional propuesta de la empresa y
los antecedentes de aquellos que ocuparn las posiciones clave.
Desde un punto de vista ideal, los inversionistas desean un equipo administrativo
bien balanceado, que incluya expertos en finanzas y mercadotecnia, as como experiencia
en produccin y talento innovador. La experiencia administrativa en empresas relacionadas
y en otras situaciones de inicio es particularmente valiosa ante los ojos de los posibles
inversionistas.

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2.2.11 PLAN DE OPERACIONES
El plan de operaciones ofrece informacin sobre la forma en que el producto se
fabricar o el servicio se proporcionar; su importancia vara de empresa a empresa. Este
plan analiza aspectos como la ubicacin y las instalaciones: cunto espacio necesitar el
negocio y qu tipo de equipo requerir. El plan de operaciones tambin debe explicar el
enfoque propuesto por la compaa para asegurar la calidad, controlar el inventario y
emplear subcontratistas u obtener materias primas.
2.2.12 PLAN FINANCIERO
El anlisis financiero constituye otra pieza decisiva del plan de negocios; se incluye
en la seccin del plan financiero: Los estados proforma, que son proyecciones de los
estados financieros de la compaa. Se presentan aqu para los prximos cinco aos o ms.
Las proyecciones incluyen los balances, estados de resultados y estados de flujos de
efectivo anuales para cinco aos, as como presupuestos de efectivo mensuales para el
primer ao, trimestrales para el segundo y tercer aos, y despus anuales para el cuarto y
quinto aos. Es vital que las proyecciones financieras estn apoyadas por hiptesis y
explicaciones slidas de la forma en que se han determinado las cifras.
Aunque todos los estados financieros son importantes, los estados de flujos de
efectivo merecen una atencin especial, porque un negocio puede ser rentable, pero fracasar
en obtener flujos de efectivo positivos. Un estado de flujos de efectivo identifica las fuentes
de efectivo cunto se obtendra de los inversionistas y cunto se generara de las
operaciones. Tambin muestra cunto dinero se dedicar a inversiones en reas como
inventarios y equipo. El estado de flujos de efectivo debe indicar con claridad cunto
efectivo se requiere de los posibles inversionistas y con qu propsito. Dado que la
experiencia les dice que el eventual rendimiento sobre su inversin depender
principalmente de su habilidad de aprovechar la oportunidad, la mayora de los
inversionistas desear invertir slo durante un periodo limitado en una compaa que no
cotiza en bolsa, y desear saber cmo y cundo puede esperar beneficiarse de su inversin.

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Captulo 2
En consecuencia, el plan debe bosquejar los mecanismos disponibles para que los
inversionistas puedan salir de la empresa.
2.2.13 APENDICE DE DOCUMENTOS DE APOYO
El apndice debe contener varios materiales complementarios y anexos de apoyo para que
el lector pueda ampliar su conocimiento del plan. Estos documentos de apoyo incluyen
cualquier aspecto mencionado en el texto del plan de negocios, como el currculum vitae de
los inversionistas, y propietarios/administradores clave; fotografas de los productos,
instalaciones y edificios; referencias profesionales; estudios de investigacin de mercados;
investigaciones publicadas pertinentes y contratos de venta ya firmados.
2.3 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS DE LAMBING Y KUEHL
Aunque el plan de un negocio ya existente y el de uno que comienza examinan los mismos
factores, el enfoque vara ligeramente. Con los negocios ya establecidos, el plan expresa la
situacin actual, el sitio en que la empresa desea estar en un periodo de tres a cinco aos, y
lo que se requiere para alcanzar tales metas. En un negocio que se inicia, es frecuente que
haya ms nfasis en los primeros aos y menos en los aos futuros.
2.3.1 ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIO
Un plan de negocio, segn Lambing y Kuehl incluye las secciones principales, que se
mencionan en la siguiente figura:

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Captulo 2
FIGURA 2.3 BOSQUEJO DEL PLAN DE NEGOCIOS DE LAMBING Y KUEHL

Resumen Ejecutivo

Determinacin de La Misin

Ambiente del Negocio

Plan de Ventas Mercadotecnia

Equipo de Administracin

Datos Financieros

Aspectos Legales

Requerimientos de Seguros

Otros Factores Clave


9 Proveedores
9 Riesgos
9 Supuestos / Conclusiones

Fuente: Peggy Lambing y Charles Kuehl, Empresarios pequeos y medianos, Mxico 1998. Ed Prentice
Hall p. 136-137.0

2.3.2 RESUMEN EJECUTIVO


Tiene una longitud aproximada de dos pginas, proporciona al lector un panorama global
de todos los hechos ms relevantes que contiene el plan.

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Captulo 2
2.3.3 DETERMINACIN DE LA MISIN
Es una explicacin concisa y bien definida del propsito del negocio y la filosofa de su
administracin. Debe tener 50 palabras o menos, porque la limitacin de su longitud obliga
al empresario a estar muy enfocado. Aunque las declaraciones de misin varan, los
elementos comunes incluyen una descripcin de los productos o servicios que se ofrecen, y
la filosofa de administracin del propietario de la empresa.
2.3.4 EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS
EL ambiente de negocios esta integrado por tres factores: Las tendencias nacionales, las
tendencias de la industria y las tendencias locales.
Las tendencias nacionales. Las tendencias nacionales a menudo tienen un impacto
radical sobre los hbitos de compra del consumidor. Aunque cambios pequeos tienen
lugar todo el tiempo, los cambios profundos afectarn la supervivencia de la compaa.
Algunos de los cambios incluyen los siguientes:

Cambios demogrficos

Acciones legislativas

Cambios tecnolgicos

Reforma de los servicios de salud

Familias con dos ingresos

La economa y las tasas de inters

Ritmo de vida ms rpido

Las tendencias de la Industria. Tambin los cambios en la industria influyen


considerablemente en los negocios, por lo que es importante investigar las tendencias de la
industria en la cual la empresa va a ingresar. Algunas de las preguntas que se deben
considerar al analizar la Industria son:

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Captulo 2

En la industria, predominan las empresas grandes o pequeas?

Cul es el porcentaje de fracasos en esta Industria?

Se trata de una nueva industria o es una industria bien establecida?

Cul es el nivel de rentabilidad ms comn en esta industria?

Cules son las tendencias en la industria?

Las tendencias locales. Es importante considerar las tendencias de la comunidad de


la cual el negocio formar parte. Algunos de los puntos a considerar son:

Qu cambios en la poblacin local estn ocurriendo?

Cul es la actitud de la poblacin hacia el negocio?

La economa local esta en bonanza o recesin?

2.3.5 PLAN DE VENTAS O MERCADOTECNIA


Esta seccin ofrece una descripcin detallada de la forma en que la compaa competir en
el mercado para la venta de tales productos o servicios.
El plan de Ventas o Mercadotecnia incluye:

Una descripcin ms detallada de los productos y servicios

Un anlisis de la competencia

Un examen de la estructura de precios

Una explicacin de la poltica de crdito de la compaa

Una explicacin de la ventaja competitiva

Un perfil del mercado meta

Un anlisis de la ubicacin del negocio

Un plan de promocin

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Captulo 2
2.3.6 PLAN DE ADMINISTRACIN
Este plan trata sobre la administracin y el personal, sobre los recursos humanos necesarios
para que el negocio opere.
Debe contener un resumen del curriculum vitae del propietario, as como un prrafo
que describa su educacin, historia laboral, capacitacin en la industria y experiencia como
administrador. Es importante pensar en los inversionistas y recalcar la capacidad del
empresario para alcanzar el xito.
Tambin debe incluirse las aptitudes de los empleados clave, as como los
antecedentes de los administradores y personal clave de ventas. Se debe determinar el tipo
y el nmero de puestos necesarios y las habilidades que debern mostrar los empleados.
2.3.7 DATOS FINANCIEROS
La seccin financiera incluye los siguientes temas:

Costos de inicio

Forma en que se financiar el negocio

Los estados financieros proyectados

El balance del da de apertura

Los estados de resultados proyectados

Los estados de flujo de efectivo proyectados

El punto de equilibrio

2.3.8 SECCIN LEGAL


Todos los empresarios se enfrentarn con asuntos legales durante el tiempo en que operen
su negocio. Al planearlo, el empresario debe seleccionar una forma de organizacin;
determinar si habr necesidad de reservar derechos o registrar patentes o marcas

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Captulo 2
industriales; tambin debe permitir que un abogado redacte y/o revise los contratos; e
identifique el tipo de impuestos que habrn de pagarse.
2.3.9 SEGUROS
En esta seccin se enlistan los tipos de seguros ms comunes que se pueden necesitar para
iniciar un negocio. Esto debido a que tanto en el inicio como en la operacin de cualquier
negocio, se ven implicados riesgos de muchas clases. A pesar de que con los seguros se
puede proteger contra riesgos significativos, nunca se podr asegurar todo contra todo.
2.3.10 OTROS FACTORES CLAVE
PROVEEDORES
Al identificar a los proveedores del negocio se puede tener informacin respecto de los
productos y servicios que se necesitarn. Los proveedores pueden clasificarse en:

Productores. Incluyen fabricantes, mineros, granjeros, o procesadores de productos

naturales. Sin embargo, muchos productores venden slo cantidades grandes a los
mayoristas y no hacen transacciones con pequeos negocios.

Mayoristas. Compran de los productores y obtienen el derecho de propiedad sobre

los artculos. Son una gran fuente de suministro para los pequeos negocios.

Intermediarios funcionales (agentes) Operan como mayoristas pero no tienen

derecho a la propiedad de los bienes. Representan al fabricante, toman los pedidos y


proporcionan servicio al cliente.

Corredores de mercancas. Son otro tipo de agentes intermediarios y representan a

los fabricantes al reunir a los vendedores y compradores.

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Captulo 2

Los agentes de compras residentes. Forman un tercer tipo de agentes

intermediarios. Representan a un grupo de detallistas y ofrecen diversos servicios,


incluyendo la compra de mercanca para esas tiendas. Son pagados por los detallistas.

RIESGOS

Las empresas se enfrentan a dos tipos de riesgos: Controlables e incontrolables. No siempre


pueden evitarse los riesgos controlables, pero s puede minimizarse la perdida financiera
comprando seguros. Por tanto, se considera que los riesgos de incendios, vandalismo, daos
ocasionados por tormentas, etc. son controlables porque hay seguros disponibles para pagar
las posibles prdidas financieras.
Son riesgos incontrolables, aquellos que tendrn un impacto financiero negativo,
pero que los seguros no pueden cubrir. Entre los riesgos incontrolables comunes en muchos
negocios, se incluyen los siguientes:

Un nuevo competidor que se ubica cerca de uno

Una economa en recesin

Nueva tecnologa

Cambios en los gustos de los consumidores

Una guerra de precios por parte de los competidores


Sin embargo, cada negocio enfrenta riesgos que son exclusivos del mismo. Uno

debe considerar stos cuidadosamente y describir con brevedad cules pasos tomara, si se
presentaran stos.
HIPOTESIS Y CONCLUSIONES
Esta seccin variar de acuerdo, con el hecho de que el plan sea un estudio de factibilidad
para un nuevo negocio, o un plan para una compaa ya existente.

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Captulo 2
Si el plan se prepara para un negocio nuevo, la conclusin responde a la pregunta:
es factible este negocio? Se llega a la conclusin mediante la elaboracin de hiptesis a
lo largo del informe.
Si el plan se prepar para un negocio existente, tambin son necesarias las hiptesis
y deben indicarse stas en esta seccin. De ser as, la conclusin sealar el futuro del
negocio con base en la informacin que se encuentra en el plan.
2.4 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS DE SIEGEL, FORD Y BORNSTEIN
Es importante mencionar que para la exposicin de la teora de estos autores, se realiz una
traduccin al idioma espaol de su texto original en ingles. Dicha traduccin se elaboro por
los mismos investigadores de este proyecto de tesis.
2.4.1 ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIO
Los elementos que debe incluir un plan de negocios segn Siegel, Ford y Bornstein los
enmarcan en los pasos que se ilustran en la siguiente figura:

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Captulo 2
FIGURA 2.4 BOSQUEJO DEL PLAN DE NEGOCIOS DE SIEGEL, FORD Y
BORNSTEIN

Tabla de Contenido

Resumen Ejecutivo

Descripcin General de La Compaa

Productos y Servicios

Plan de Mercadotecnia

Plan de Operaciones

Administracin y Organizacin

Otros Aspectos Importantes

Estructura y Capitalizacin

Plan Financiero

Documentos adjuntos al Plan de Negocios

Fuente: Siegel, Ford y Bornstein, The Ernst & Young Business Plan Guide, USA(1993). Ed. John Wiley &
Sons, Inc, p. 47.

2.4.2 TABLA DE CONTENIDO


Una tabla de contenido debe ser incluida en cualquier plan de negocios. Tiene la misma
funcin que cualquier ndice de un libro, pero esta no debe ser detallada o mostrar
exactamente la pgina donde comienza cada seccin del plan. Ya que nuevas paginas o
secciones pueden ser agregadas al plan, y si esta numerado, entonces podra ser un
problema. El plan de negocios debe ser dividido en secciones, no en captulos.
2.4.3 RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo, es particularmente apropiado y en ocasiones obligado para el plan de
negocios. El resumen ejecutivo captura y presenta bsicamente la esencia del reporte. Es la
versin compacta del plan completo. El resumen ejecutivo no es un simple antecedente del
escrito ni una introduccin.

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Captulo 2
Mientras el resumen ejecutivo aparece en el principio del plan de negocios debe ser
escrito despus de que el plan ha sido completado. Es despus de que el plan completo, ha
sido pensado y analizado, para que sea escrito de una manera efectiva y conscientemente.
El resumen ejecutivo debe lograr generar el inters inmediato en el tema. Y se
concentra en las reas ms funcionales, incluyendo el perfil del producto, un plan de
mercado, un plan operacional y un plan financiero. Su objetivo es combinar lo ms bsico y
lo relevante de cada uno de stos.
2.4.4 DESCRIPCIN GENERAL DE LA COMPAA
El plan de negocios empieza con una descripcin general de la compaa. Esta descripcin
no es muy larga debe presentar las actividades fundamentales y

la naturaleza de la

empresa.
Las propuestas deben ser dirigidas hacia estas preguntas:

La compaa es manufacturera, minorista o de servicios?

A que clientes esta enfocado el servicio?

En donde se localiza?

En dnde estar haciendo negocios (local, nacional, internacional)?

Es importante mencionar los objetivos de la empresa, en cuanto a ventas o distribucin,


publicidad o la forma en que se puede vender. Por su puesto que estos objetivos tienen que
ser realistas y certeros.

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Captulo 2
2.4.5 PRODUCTOS Y SERVICIOS
Es importante que las caractersticas y aplicaciones del producto o servicio sean
comunicados de manera clara y simple:

Descripcin fsica. En caso de un producto, una descripcin fsica de las

caractersticas es usualmente apropiada.

Usos y aplicaciones. Teniendo una descripcin del producto o servicio en un

sentido literal, el emprendedor debe comentar la naturaleza de varios de sus usos y la


constitucin de sus aplicaciones. Esta es una oportunidad de enfatizar el panorama del
producto o servicio y establecer el potencial del mismo.

La etapa de desarrollo. Es importante enfocarse en la etapa de desarrollo del

producto o servicio, incluyendo como las compaas ofrecen ambos productos y


servicios que ha involucrado en su estado actual y como se involucra en el futuro.
El objetivo de esta parte del plan, es exponer lo mas conscientemente posible la naturaleza
del negocio que s esta ofreciendo.
2.4.6 PLAN DE MERCADOTECNIA
La seccin de mercadotecnia es una de las partes ms importantes de un plan de negocios,
porque comunica lo ms directamente posible la naturaleza del negocio previsto, y la
manera en la cual ese negocio podr tener xito. Especficamente, el propsito de la seccin
de mercadotecnia es explicar cmo un negocio anticipado se prepone manipular y
reaccionar a las condiciones de mercado para generar ventas.

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Captulo 2
2.4.7 PLAN DE OPERACIONES
Una parte fundamental que el plan de negocios debe tratar es la manera en que el negocio
crear sus productos y servicios. Las preguntas que se deben contestar en esta parte del plan
son:

Cul es la mejor forma de fabricarlo?

Cules son las fuentes de materia prima?

Qu procesos sern utilizados en la fabricacin?

Cules son los requisitos de trabajo?

Quines son los mejores proveedores y vendedores?


Como el plan de negocio tiene los objetivos de plantear el negocio y obtener

capital, el empresario puede tener cierta dificultad al lograr el equilibrio razonable


apropiado entre la sofisticacin y la simplicidad en explicar la fabricacin a veces
complicada y las tecnologas de proceso.
2.4.8 ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
No es inusual que alguien que lea el plan de negocio revise en primer lugar el personal y
como esta estructurada la organizacin. No importa que tan bueno sea la idea del negocio,
la mayora de los inversionistas son renuentes a hacer cualquier clase de inversin en una
empresa, a menos que se sientan cmodos con los que estn implicados en ella. El xito en
la generacin del inters de revisores y el xito finalmente del negocio dependen a menudo
del personal eficaz y de la organizacin.
2.4.9 OTROS ASPECTOS IMPORTANTES
Es importante poner los planes y objetivos de la empresa en un cierto marco de tiempo.
Desde el punto de vista del inversionista, esta informacin permite hacer ms atractiva la

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Captulo 2
inversin. Desde el punto de vista del empresario, tal marco representa un horario y un
establecimiento de metas, contra las cuales puede ser medido el xito de la empresa.
Esta seccin se incluye en el plan de negocios para informar de este marco de
tiempo. Debe identificar acontecimientos importantes en el desarrollo de la empresa y la
fecha probable en que ocurran. Se recomienda presentar fechas de una manera genrica, en
vez de dar fechas precisas para no dar la impresin de que s esta tras el tiempo.
2.4.10 ESTRUCTURA Y CAPITALIZACIN
Esta seccin permite que el empresario diga a un potencial inversionista: Usted ha
repasado mi plan de negocio. Si est interesado, esto es lo que el negocio requiere.
Es aqu donde el empresario expone la forma legal que tendr la empresa y como
sta ser capitalizada. Generalmente esta seccin es breve y precisa, aunque hay ocasiones
donde algn detalle debe ser omitido deliberadamente.
Es en este punto donde el empresario expone que clase de recursos financieros se
requieren, para poder alcanzar el xito de la empresa.
2.4.11 PLAN FINANCIERO
El propsito de esta seccin, es formular un sistema creble y comprensivo de proyecciones
que reflejen el funcionamiento financiero anticipado de la compaa. Si estas proyecciones
estn preparadas cuidadosamente y apoyadas convincentemente, se convierten en uno de
los criterios ms crticos por los cuales la atraccin del negocio es medida.
2.4.12 DOCUMENTOS ADJUNTOS AL PLAN DE NEGOCIOS
Lo que se ha de incluir como documentos adjuntos al plan de negocios, es altamente
dependiente del tipo de negocio, la clase de productos o servicios que se ofrezca y la

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Captulo 2
complejidad del plan mismo. Los documentos adjuntos no deben ser considerados un plus
para el inversionista, sino deben agregar a la comprensin del mismo si desea saber ms
que lo que se presenta en el cuerpo del plan, y agregar credibilidad a las declaraciones
hechas en el plan, especialmente si el plan es complejo y requiere de mucho tiempo para
explicar. Algunos planes llegan las oficinas sin la documentacin de soporte, otras llegan
cajas de tales accesorios. En la mayora de los casos, es mejor no saturar al inversionista, y
si usted tiene un nmero de documentos de soporte, es mejor crear un ndice y los
resmenes de cada uno, dejando ver al inversionista que el documento entero ser enviado
a peticin. Los siguientes son ejemplos de algunos de los accesorios ms comunes enviados
con planes de negocios:

Resmenes administrativos

Anlisis de competitividad

Proyeccin de ventas

Anlisis de costos

Acuerdo de confidencialidad

2.5 MODELO DE PLAN DE MARKETING DE FERRELL, HARTLINE Y LUCAS


2.5.1 ESTRUCTURA DE UN PLAN DE MARKETING
Cada plan de este tipo ha de organizarse en forma adecuada para garantizar que considere e
incluya toda informacin pertinente. La estructura, o esquema, de un plan caracterstico se
representa en la figura 5.1. Se dice que este esquema es caracterstico, pues hay muchas
otras formas de organizar un plan. De hecho, los mercadlogos recurren a diversos modelos
de planeacin, ya que hay planes escritos para unidades estratgicas de negocios (UEN),
lneas de productos, productos o marcas individuales o mercados especficos. Si bien el
esquema utilizado no es tan importante, la mayor parte de los planes debe compartir los
elementos comunes que aqu se describen. Al margen del esquema en particular del que se
sirva para desarrollar un plan de marketing, se debe tener presentes tres objetivos. Un buen
esquema es:

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Captulo 2

Completo: contar con un esquema completo resulta esencial para asegurarse de no


omitir informacin. Por supuesto, podra ser que los elementos del esquema no estn
relacionados con una situacin en particular pero, al menos, debe tomarse en cuenta cada
elemento durante la fase de planeacin.
Flexible: si bien tener un esquema completo es esencial, no debe olvidarse la
flexibilidad. Cualquier esquema que se elija ha de ser lo bastante flexible para poder
modificarlo y satisfacer as las necesidades nicas de una situacin determinada. Como
todas las circunstancias y las organizaciones son distintas, valerse de un esquema muy
rgido va en detrimento del proceso de planeacin.
Lgico: en virtud de que el plan de marketing en ltima instancia debe convencer a
la alta direccin, el esquema ha de fluir de manera lgica. Un esquema ilgico hara que los
directivos lo rechazaran o no proporcionaran los suficientes fondos para el plan.

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Captulo 2
FIGURA 2.5 ESQUEMA DEL PLAN DE MARKETING DE FERRELL, HARTLINE Y
LUCAS
I)

Resumen ejecutivo
A) Sinopsis
B) Aspectos principales del plan

II) Anlisis de situacional y del entorno


A) Entorno interno (organizacional)
B) Entorno del cliente
C) Entorno externo
III) Anlisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
A) Fortalezas
B) Debilidades
C) Oportunidades
D) Amenazas
E) Anlisis matricial SWOT
F) Estrategias de ajuste, conversin reduccin y elusin
IV) Metas y objetivos de marketing
A) Metas
B) Objetivos
V) Estrategias de marketing
A) Mercado meta primario
B) Mercado meta secundario
VI) Instrumentacin de marketing
A) Aspectos estructurales
B) Actividades tcticas
VII)

Evaluacin y control
A) Control formal de marketing
B) Control informal de marketing
C) Evaluaciones financieras

Fuente: Ferrell O., M. Hartline, y G. Lucas, Estrategia de Marketing 2Ed. Mxico(2002). Ed. International
Thomson Editores., p20.

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Captulo 2
2.5.2 RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing global y cuenta con un esquema
que transmite la orientacin general de la estrategia de marketing y su ejecucin. Su
propsito es ofrecer las generalidades del plan para que el lector identifique con rapidez los
aspectos o consideraciones medulares de la funcin que desempea en el proceso de
planeacin. Por tanto, el resumen ejecutivo no proporciona la informacin pormenorizada
que uno halla en el anlisis situacional o SWOT o cualquier otra informacin detallada que
sustente el plan final. En cambio, esta sinopsis ofrece los principales aspectos del plan de
marketing, entre los que se cuentan proyecciones de ventas, costos, y medidas de
evaluacin del desempeo. Adems de la orientacin general de la estrategia, el resumen
tambin debe identificar el alcance y el periodo del plan. La idea es dar al lector una
comprensin rpida de la amplitud del plan y su lapso de ejecucin.
Es posible que individuos que se hallan dentro y fuera de la organizacin lean el
resumen ejecutivo por razones distintas a la planeacin o instrumentacin de marketing. En
ltima instancia, muchos usuarios de un plan de esta ndole ignoran algunos de los
pormenores por razn de la funcin que desempean. Al director general, digamos, acaso le
preocupe ms el costo general y las ganancias que cabe esperar del plan y se muestre menos
interesado en el modo de instrumentar. Las instituciones financieras o los bancos
inversionistas tal vez deseen leer el plan antes que aprobar cualquier financiamiento
necesario. De igual manera, en ocasiones se da acceso al plan a proveedores, inversionistas
u otros individuos a quienes les atae que la organizacin d buenos resultados. En estos
casos, el resumen ejecutivo resulta crucial, por ello debe transmitir un panorama general del
plan y sus objetivos, costos y dividendos.
Aunque el resumen ejecutivo es el primer elemento de un plan de marketing, debe
ser el ltimo en prepararse pues resulta ms sencillo (y ms significativo) redactarlo una
vez que se ha desarrollado el plan. Hay otra buena razn para escribirlo despus: puede ser
el nico elemento del plan que lean muchas personas. En consecuencia, tiene que
condensar con precisin todo el plan de marketing.

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Captulo 2

2.5.3 ANLISIS SITUACIONAL Y DEL ENTORNO


El anlisis situacional sintetiza la informacin pertinente obtenida sobre tres entornos clave:
externo, del cliente e interno (organizacional) de la empresa. El anlisis del entorno externo
comprende factores externos destacados: econmico, competitivo, social, poltico o legal y
tecnolgico; que pueden ejercer presiones directas e indirectas considerables en las
actividades de marketing de la compaa. El anlisis del entorno del cliente examina la
situacin actual de las necesidades del mercado meta (los clientes o de negocio a negocio),
los cambios previstos en estas necesidades y cun bien satisfacen los productos de la
empresa tales necesidades. El anlisis del entorno interno de la compaa contempla
aspectos como la disponibilidad y utilizacin de los recursos humanos, la antigedad y
capacidad del equipo o la tecnologa, la disponibilidad de recursos financieros y el poder o
las luchas polticas dentro de la estructura de la empresa. Adems, esta seccin resume los
objetivos de marketing y el desempeo actuales de la compaa.
Un anlisis situacional claro y completo es una de las partes ms difciles del
desarrollo de un plan de marketing. Tal dificultad surge porque el anlisis debe ser
completo y, a un tiempo, orientarse a aspectos clave para evitar sobrecargas de informacin
(tarea que en la actualidad se complica ms por los avances en la informtica). La
informacin para un anlisis situacional puede obtenerse internamente mediante el sistema
de informacin de marketing o Intranet de la empresa, o bien desde el exterior a travs de
investigaciones de marketing primarias o secundarias. De cualquier modo, el desafo
consiste en que a menudo se cuenta con demasiados datos e informacin por analizar.

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Captulo 2
2.5.4 ANLISIS SWOT (FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS)
El anlisis SWOT se centra en factores internos (fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas) derivados del anlisis del entorno planteado en la seccin
anterior, que dan a la empresas ciertas ventajas y desventajas para satisfacer las necesidades
de su mercado meta.
Estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas deben analizarse en
relacin con las necesidades y la competencia en el mercado. El anlisis ayuda a la empresa
a determinar lo que hace bien y dnde necesita mejorar.
Aunque el anlisis SWOT no es en s difcil, es muy comn que se cometan errores
al separar los aspectos internos de los externos. Las fortalezas y las debilidades son asuntos
internos que son nicos de la empresa que realiza el anlisis. Las oportunidades y las
amenazas son consideraciones de orden externo que existen en forma independiente de la
empresa que lleva a cabo el anlisis. Un error comn es enumerar las opciones estratgicas
de la empresa como si fueran oportunidades; las opciones se inscriben en el anlisis de la
estrategia de marketing y no en el SWOT.
El anlisis SWOT se ha ganado una aceptacin generalizada pues es un esquema
sencillo para organizar y evaluar la posicin estratgica de una compaa cuando se
desarrolla un plan de marketing. Ofrece el mejor marco que se ha logrado identificar para la
planeacin. Como cualquier esquema estratgico, se puede usar mal, a menos que se
realicen investigaciones adecuadas a fin de identificar las variables clave que influirn en el
desempeo de la empresa.
2.5.5 METAS Y OBJETIVOS DE MARKETING
Las metas y objetivos de marketing son planteamientos formales de los resultados deseados
y esperados que resultan del plan homnimo. Las metas son declaraciones amplias y
sencillas de lo que habr de realizarse por medio de la estrategia. La funcin primordial de

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Captulo 2
las metas es orientar el desarrollo de los objetivos y ofrecer rumbo en la toma de decisiones
referentes a la asignacin de recursos. Los objetivos de marketing son ms especficos y
resultan esenciales para la planeacin. Dichos objetivos deben plantearse en trminos
cuantitativos de manera que permitan una medicin razonablemente precisa. La naturaleza
cuantitativa del objetivo facilita la instrumentacin de las medidas para lograrlos una vez
que se ha desarrollado la estrategia.
Esta seccin del plan de marketing se funda en un estudio cuidadoso del anlisis
SWOT y debe contener objetivos relacionados con la correspondencia entre fortalezas y
oportunidades y la conversin de debilidades o amenazas. Es importante recordar la
imposibilidad de desarrollar metas y objetivos sin un planteamiento de misin bien
definido. Las metas de marketing tienen que guardar congruencia con la misin de la
empresa. De igual manera, los objetivos deben fluir a partir de las metas.
2.5.6 ESTRATEGIAS DE MARKETING
La seccin de estrategias del plan de marketing resume la forma en que la empresa lograr
sus objetivos de marketing. Las estrategias correspondientes consisten en elegir y analizar
mercados meta y crear y mantener una adecuada mezcla de marketing (producto,
distribucin, promocin y precio) a fin de satisfacer las necesidades de tales mercados. En
este nivel la empresa detalla el modo en que obtendr una ventaja competitiva haciendo
algo mejor que la competencia: sus productos deben ser de mejor calidad que lo que
ofrecen los competidores, sus precios tienen que ser congruentes con su grado de calidad
(valor), sus mtodos de distribucin deben ser lo ms eficientes posibles y sus promociones
tienen que comunicarse en forma ms adecuada a los clientes que la empresa se ha fijado
como objetivo. Tambin es importante que la compaa procure que estas ventajas resulten
sostenibles. Por tanto, en sentido amplio, la estrategia de marketing alude a la forma en que
la empresa manejar sus relaciones con los clientes de manera que le s una ventaja sobre la
competencia. Podra decirse que crear la estrategia es la parte ms importante del plan de
marketing.

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Captulo 2
2.5.7 INSTRUMENTACIN DE MARKETING
La seccin de la instrumentacin del plan de marketing describe la forma en que se
realizarn las estrategias. Dicha instrumentacin es el proceso de ejecucin de la estrategia,
ya que crea acciones especficas que asegurarn la consecucin de los objetivos. Esta
seccin del plan responde varias interrogantes sobre las estrategias resumidas en la seccin
anterior:
1.- Qu actividades especficas de marketing se emprendern?
2.- Cmo se llevarn a cabo?
3.- Cundo se realizarn?
4.- Quin es responsable de la consecucin de esas actividades?
5.- Cunto costarn?
Sin un buen plan para la instrumentacin, peligra seriamente el xito de la estrategia
de marketing. Por tal razn, la fase de instrumentacin del plan es tan importante como la
fase de la estrategia.
Aunque un buen plan para la instrumentacin bien desarrollado comprende varias
consideraciones, la ms importante es obtener el respaldo de los empleados. Resulta vital
recordar que ellos, no las organizaciones, ponen en marcha las estrategias de marketing. En
consecuencia, para que la instrumentacin sea todo un xito resultan fundamentales
aspectos como el liderazgo, la comunicacin y la motivacin, as como la capacitacin de
los empleados. El significado de stos en la instrumentacin de marketing ha llevado a
diversos expertos a clasificar a las personas como la quinta p del marketing junto con
las cuatro pes constituidas por el producto, el precio, la promocin y la plaza.
2.5.8 EVALUACIN Y CONTROL
La ltima seccin del plan de marketing detalla el modo de evaluar y controlar los
resultados del mismo. El control consiste en establecer normas de desempeo, evaluarlo en
comparacin con esas normas y, de ser necesario, adoptar acciones correctivas para reducir

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Captulo 2
las discrepancias entre el desempeo deseado y el real. Dichas normas pueden basarse en
aumentos en el volumen de ventas, participacin de mercados, rentabilidad o. incluso, en
normas publicitarias, como reconocimiento o retiro de la marca. Al margen de las normas
elegidas, deben acordarse todas las mediciones del desempeo antes de evaluar los
resultados del plan. Los datos sobre el desempeo interno y las relaciones con el entorno
externo deben identificarse y supervisarse para garantizar una valoracin y un diagnostico
adecuados antes de tomar acciones correctivas.
La evaluacin financiera del plan de marketing tambin es un importante
componente de evaluacin y control. Las proyecciones financieras se basan en estimaciones
de costos, ventas y ganancias. En realidad, las consideraciones presupuestarias desempean
una funcin clave en la identificacin de estrategias alternas. Las realidades financieras de
la compaa deben supervisarse en todo momento. Por ejemplo, proponer una ampliacin a
nuevas zonas geogrficas o modificar los productos sin recursos financieros es una perdida
de tiempo, energa y oportunidades. Aun cuando se disponga de fondos, la estrategia debe
ser un buen valor y ofrecer un rendimiento por la inversin aceptable para que sea parte
del plan final.
Por ltimo, si se determina que el plan de marketing no est a la altura de las
expectativas, la empresa puede recurrir a diversas herramientas a fin de ubicar las posibles
causas de discrepancias. Una de estas herramientas es la auditoria de marketing, un examen
sistemtico de los objetivos, la estrategia y el desempeo de marketing de la empresa. La
auditoria ayuda a aislar las debilidades en el plan de marketing y recomienda acciones que
coadyuvan a mejorar el desempeo. La fase de control del proceso de planeacin tambin
resume las acciones que pueden emprenderse para reducir la diferencia entre el desempeo
proyectado y el real.

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Captulo 2
2.6 CONCLUSION
Como se observ a lo largo de todo el capitulo, las definiciones as como la estructura de
un plan de negocios, es consistente entre los autores, inclusive hasta en la forma de
presentarlos. De ah que cualquier modelo que se eligiera sera de uso adecuado.
Para efectos de esta investigacin, se elegir el modelo de Longenecker, Moore y Petty,
por ser su didctica y forma de explicarlo la que ms se adapta a nuestro trabajo. Para la
parte de marketing se complementar con el modelo propuesto por Ferrell O., M. Hartline,
y G. Lucas.

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