documento de trabajo

2015

estrategia y gestin de negocios

en tiempos dinmicos
gestin y organizacin de emprendimientos 1
Mgtr. lic. Guillermo Martinez Ferrer

maestra en diseo de procesos innovativos

Facultad de
Arquitectura

UNIVERSIDAD CATLICA DE CRDOBA

FACULTAD DE ARQUITECTURA
MAESTRA EN DISEO DE PROCESOS INNOVATIVOS (MDPI)
Asignatura: GESTION Y ORGANIZACIN I
Profesor: Lic. Guillermo Martnez Ferrer (MBA)
Ao: 2015
OBJETIVOS GENERALES
-

Analizar la relacin empresa entorno y su impacto en el proceso

gerencial.
Comprender los cambios producidos en el ambiente de negocios, y tomar
conciencia de su repercusin en las organizaciones.
Incorporar un marco conceptual de referencia para el desarrollo de la
gestin empresaria.
Adquirir tcnicas de anlisis que faciliten la visin integradora del directivo
mejorando su desempeo y actuacin en la vida empresaria.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
-

Identificar las posibilidades y restricciones de un accionar estratgico en el

actual ambiente de negocios.
Reconocer las variables a tener en cuenta al momento de encarar un
proceso de toma de decisiones estratgicas.
Caracterizar las actividades bsicas del proceso gerencial desde una
perspectiva estratgica.
Transferir el marco conceptual en el anlisis de la realidad empresarial.

CONTENIDOS
Unidad I
Entorno y Anlisis de situaciones.
El Ambiente de Negocios
Visin estratgica: concepto.
La articulacin de la visin.

Unidad II
El pensamiento estratgico aplicado al negocio.
Mtodos para el anlisis estratgico del negocio.
Anlisis Externo: Ambiente Global y Entorno Sectorial.
Anlisis Interno: Recursos, Capacidades y Habilidades
La Ventaja Competitiva.
Unidad III
Establecimiento de objetivos estratgicos.
El proceso de formulacin estratgica y la seleccin de estrategias que
conduzcan los esfuerzos al logro de los objetivos.
Implementacin del plan.
El sistema de control y la estrategia.
METODOLOGA
Se llevarn a cabo encuentros que propicien la discusin de ideas, planteo y
anlisis de experiencias, y desarrollo de casos de aplicacin, ya sea sobre
una empresa ficticia o real.
Para ello se ha previsto exposiciones dialogadas por parte del docente,
posibilitando la participacin activa de los asistentes en la construccin del
conocimiento.
El horario de desarrollo de contenidos ser oportunamente informado,
estando previsto efectuar "breaks" tendientes a mantener un adecuado nivel
de participacin.
CALENDARIO DE ACTIVIDADES Y LECTURAS
Sesin I:

Desarrollo de contenidos y discusin de Unidad I.

Lectura:
o El presente conectado al maana - Marina Gorbis. Revista
WOBI. Volumen 17. Febrero-Marzo 2012
o Vientos del Sur Ram Charam. Revista WOBI. Volumen 18.
Octubre-Noviembre 2013.

Sesin II: Desarrollo de contenidos y discusin de Unidad II.

Lectura:
o Martnez Ferrer G.. Estrategia para PYMES Cap. IV y V
o Futuros posibles Martin Feldstein. Revista WOBI. Volumen
17. Abril-Mayo 2012.

o Un mundo distinto. Fareed Zakaria. Revista WOBI. Volumen

18. Febrero-Marzo 2013
o Se considera un ganador?. D. Findler y M. Gorbis. Revista
WOBI. Volumen 18. Abril-Mayo 2013
o Las fuerzas de la competencia Robert D. Luggisi. Revista
Gestin 4. Julio-Agosto 1996.
Sesin III: Desarrollo de contenidos y discusin de Unidad III.
Lectura:
o Martnez Ferrer G.. Estrategia para PYMES Cap. VI y VII
o La hora de la estrategia Michael Porter. Revista Gestin.
Edicin Especial. Diciembre 1999.
o Cul & Cundo? C.B. Bingham, K.M. Eisenhardt y N.R.
Furr. Revista WOBI. Volumen 17, Febrero-Marzo 2012.
El horario de desarrollo de las clases es el oportunamente informado, estando
previsto efectuar "breaks" tendientes a mantener un adecuado nivel de
participacin.
El desarrollo de contenidos propuesto queda sujeto al ritmo de aprehensin que
el grupo logre, pudiendo flexibilizarse eventualmente, lo que se comunicar en
la sala de clases.
FORMA DE EVALUACIN
Se realizar una evaluacin continua que tendr en cuenta, el nivel de anlisis y
reflexin que lleven a cabo los participantes en pequeos grupos.
Complementariamente se deber presentar por escrito un caso de aplicacin de
contenidos, el cual se ir desarrollando durante el transcurso del dictado de la
materia.
Los distintos grupos debern realizar una exposicin final del caso, y dar
respuesta individual a las preguntas que se formulen.
CONDICIONES PARA OBTENER REGULARIDAD
De acuerdo al Reglamento de la Maestra, el maestrando obtiene la regularidad
de los cursos cumpliendo los siguientes requisitos:
- Asistencia al 80% de las clases.
- Aprobacin del 100% de los trabajos prcticos y/o parciales.
- Los cursos debern estar aprobados con una calificacin no inferior a 7
(siete) puntos sobre 10 (diez) puntos.

BIBLIOGRAFA
a. De consulta Obligatoria

Hill, Ch. y Jones, G.. Administracin Estratgica. Un enfoque

integrado. 6ta. Edicin. Mc Graw Hill, Mxico DF 2005.

Koontz, H., Weihrich, H y Cannice, M.. Administracin. Una
perspective global y empresarial. 13ta. Edicin. Mc Graw Hill, Mxico DF
2008.
Martnez Ferrer G.. Estrategia para PYMES Desarrollo de una
metodologa de aplicacin. 2da. Edicin. Educc, Crdoba 2010.

Artculos:
-

El presente conectado al maana - Marina Gorbis. Revista WOBI.

Vientos del Sur Ram Charam. Revista WOBI. Volumen 18. Octubre-

Futuros posibles Martin Feldstein. Revista WOBI. Volumen 17. Abril-

Un mundo distinto. Fareed Zakaria. Revista WOBI. Volumen 18.

Se considera un ganador?. D. Findler y M. Gorbis. Revista WOBI.

Las fuerzas de la competencia Robert D. Luggisi. Revista Gestin 4.

La hora de la estrategia Michael Porter. Revista Gestin. Edicin

Volumen 17. Febrero-Marzo 2012

Noviembre 2013.
Mayo 2012.

Febrero-Marzo 2013

Volumen 18. Abril-Mayo 2013

Julio-Agosto 1996.

Especial. Diciembre 1999.

Cul & Cundo? C.B. Bingham, K.M. Eisenhardt y N.R. Furr. Revista
WOBI. Volumen 17, Febrero-Marzo 2012.

b. De consulta Complementaria

Hermida J., Serra R. Y Kastika E..- Administracin y Estrategia:

Editorial: Macchi. 4ta.Edicin. 1993.
Johnson G., Scholes K. Direccin Estratgica. 7ma. Edicin. Prentice
Hall, Madrid 2006.

CURRICULUM VITAE
(Resumido)

GUILLERMO J. MARTINEZ FERRER

LICENCIADO EN ADMINISTRACION - Universidad Nacional de Crdoba.

CONTADOR PUBLICO - Universidad Nacional de Crdoba.

MAGISTER EN DIRECCION DE EMPRESAS - Universidad Catlica de

Crdoba.

MASTER EN DIRECCION Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS ESADE

Barcelona (Espaa)

Becario en JAPON - Goup Study Exchange - Rotary International Foundation.

Advanced English Program - Eckerd College - St.Petersburg USA

Coordinador de Asesora Cultural de Fundacin OSDE Crdoba.

Profesor del ICDA y la Universidad Catlica de Crdoba en temas de

Estrategia y Direccin de Empresas, en las carreras de:
-

Maestra en Direccin de Empresas.

Maestra en Tecnologa de los Alimentos.
Licenciatura en Direccin de Empresas - Contador Pblico.

Profesor de la Universidad Nacional de Crdoba Lic. en Administracin.

Ex Director General del ICDA (Universidad Catlica de Crdoba).

Ex Gerente de Consultora de PriceWaterhouseCoopers Argentina.

Ex Director de la Carrera de Magister en Direccin de Empresas ICDA.

Universidad Catlica de Crdoba

Ex Coordinador Acadmico de la Carrera de Magister en Direccin de

Empresas ICDA. Universidad Catlica de Crdoba

Asistente a numerosos cursos de perfeccionamiento y actualizacin en el

pas, EEUU y Europa.

Maestra en Diseo de Procesos Innovativos

Ao 2015

Asignatura

GESTION Y ORGANIZACIN I
Profesor: Lic. Guillermo J. Martnez Ferrer (MBA)

Proceso Estratgico

Visin Estratgica

Planificacin Estratgica

Administracin Estratgica
2
Guillermo Martnez Ferrer

La Tercera Ola Alvin Toffler

La Tercera
Ola

Olas

Hechos
Histricos

Era Agrcola

Escritura

Era Industrial

Imprenta

Era Post Industrial

Informtica
3

Anlisis del cambio

PRESION
NIVEL DE PRESION

AMPLITUD
DEL CAMBIO

FRECUENCIA DEL
CAMBIO
TIEMPO

4
Guillermo Martnez Ferrer

Situacin

AMENAZA

OPORTUNIDAD

5
Guillermo Martnez Ferrer

Empresa

Estrategia

EMPRESA
Estructura

Cultura

6
Guillermo Martnez Ferrer

Marco terico de Abell

A quin se satisface?

Qu se satisface?

Grupos de Clientes

Necesidades del cliente

Cmo se satisfacen
las necesidades del
cliente?
Habilidades
distintivas

Comportamiento ante el cambio

Tiempo

Evolucin del cambio

Reactivas
Preactivas
Guillermo Martnez Ferrer

Anlisis de fuerzas ambientales

Econmicas: Evolucin PBI - Tasa de Inters - Inflacin - Empleo Nivel produccin - Generacin de energa, etc.
Demogrficas: Natalidad - Fertilidad - Mortalidad Infantil,
Distribucin por Edad - Distribucin por Regin - Etc.
Sociales: Demanda del Consumidor - Presiones del Ambiente
Hbitos - Costumbres - Etc.
Polticas: Clima Poltico Local - Poder Relativo de la Compaa
Presiones Reglamentarias del Gobierno - Etc.
Tecnolgicas: Tasa de Aparicin de Nuevas Tecnologas Tcnicas de Produccin - Etc.
Legales: Responsabilidades Legales - Nuevas Normativas y
Regulaciones - Etc.
Guillermo Martnez Ferrer

Anlisis de fuerzas ambientales

Segmento Poltico Legal

Ideologa del gobierno.
Prioridades del gobierno.
Poltica impositiva a nivel local, provincial y nacional.
Desregulacin de servicios pblicos.
Seguridad Jurdica.
Segmento Tecnolgico
Ingeniera gentica.
Emergencia de la tecnologa de internet
Diseo / Produccin asistido por ordenador.
Investigacin sobre materiales artificiales y exticos.
Polucin / Recalentamiento de la Tierra.
Miniaturizacin de las tecnologas informticas.
Comunicacin inalmbrica.

Segmento Sociocultural
Ms mujeres en el mercado laboral.
Incremento en el nmero de trabajadores
temporales.
Mayor preocupacin por llevar una vida sana.
Mayor preocupacin por el medio ambiente.
Posposicin de la formacin de la familia.
Segmento Global
Creciente comercio global.
Tipos de cambio actuales.
Surgimiento de la economa de China e India.
Acuerdos comerciales entre bloques.

Segmento Econmico
Evolucin del PBI.
Tipo de inters.
Tipo de cambio.
Indice de Precios.
Desempleo.
Cambio en la evaluacin de los mercados financieros.

10

Modelo de Cinco Fuerzas - Porter

Posibles
entrantes

Amenaza de nuevos
competidores en el
sector

Competidores
Proveedores

Compradores
Rivalidad entre
competidores

Poder de negociacion
de los compradores

Poder de negociacion
de los proveedores

Productos
sustitutos

Amenaza de productos
sustitutos
11

Fuerzas del Ambiente Externo

Posibles
entrantes

Proveedores

Competidores

Compradores

Productos
sustitutos

12

Configuracin de escenarios
Escenario
Ambiente Global

Escenario
Poltico

Escenario
del Sector

Escenario
Econmico

Escenario
Sociocultural

Escenario
Tecnolgico

Escenario de los
Mercados
Variables
PBI ..... Ingreso per Capita .....Evolucin .Demogrfica......Movimiento de los Mercados..
Matriz de
Impactos
Matriz de
Oportunidades
Guillermo Martnez Ferrer

Matriz de
Amenazas

13

Cadena de Valor

Infraestructura Empresa
Direccin Recursos Humanos
Desarrollo Tecnolgico
Compras

Logstica
entrada

Operaciones

Logstica
salida

Comercializacin y
Ventas

Servicios

14

Cadena de Valor Actividades Primarias

Logstica
De entrada

Seleccin de
Proveedores

Operaciones

Control de
Entrada de Mat.Prim

Recepcin de
Materias Primas

Entrada de Material
en proceso

Almacn productos
terminados

Precios

Handling

Seleccin de Canal
de distribucin

Asesoramiento

Mantenimiento
Proceso

Instalaciones

Embarque

Publicidad

Reparaciones

Servicio

Control de
Inventario

Almacenamiento

Packaging

Ensamblaje

Marketing
Y
Ventas

Logstica
De salida

Control de
Calidad

Control de
Remitos

Promocin

Garantas

Control de
Inventarios

Distribucin de
Fuerza de ventas

Otros
Servicios

15

Ventaja Competitiva

16

Ventaja Competitiva

INCORPORAR VALOR
Apropiacin
Integracin a la
organizacin el valor
creado

SOSTENER VALOR
Carcter Sostenible
Difcil de emular por
los competidores

GENERAR VALOR
Competencias Unicas
Apuntaladas por recursos
y capacidades propias
de la organizacin|

RENTABILIDAD DEL VALOR

Eficiencia
Costo de generacin menor
al valor creado

Ventaja Competitiva
17
Guillermo Martnez Ferrer

Bloques Genricos

CALIDAD
SUPERIOR

EFICIENCIA
SUPERIOR

VENTAJA
COMPETITIVA

SUPERIOR
CAPACIDAD DE
SATISFACCION
AL CLIENTE

INNOVACION
SUPERIOR
18

Niveles de Estrategia

ESTRATEGIA
CORPORATIVA

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Directrices Estratgicas y Objetivos

Corporativos
Misin
ESTRATEGIA
EMPRESARIA

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Estratgicas-Programas-Presupuestos

ESTRATEGIA
FUNCIONAL

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Estratgicas-Programas-Presupuestos
19

Decisiones Estratgicas

Impactan al conjunto global de la organizacin.

Diagraman los lmites de la organizacin sealando como a esta le
gustara ser.
Vinculan a la organizacin con el entorno en el que operan.
Relacionan las actividades de la organizacin con sus recursos.
Afectan los recursos actuales de la organizacin y tambin los futuros.
Operan como gatillo de gran cantidad de decisiones tcticas y
operativas.

20
Guillermo Martnez Ferrer

Decisiones Estratgicas

Repercuten en la conduccin de la empresa a mediano y largo plazo,

aunque sus efectos no se vean a corto plazo.
Son unidireccionales, una vez tomadas es muy difcil retroceder.
Son pocas.
Son complejas ya que estn rodeadas de un alto grado de
incertidumbre y requieren un enfoque integral e integrador.
Son el origen de los cambios ms significativos de la organizacin.y
operativas.

21
Guillermo Martnez Ferrer

Tipos de Estrategia

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

ESTRATEGIAS FO: Aprovechar oportunidades de mercado a partir de fortalezas propias.

ESTRATEGIAS DO: Aprovechar oportunidades de mercado a partir de la eliminacin de
debilidades.

ESTRATEGIAS FA: Neutralizar amenazas de mercado a partir de potenciar fortalezas.

ESTRATEGIAS DA: Neutralizar amenazas de mercado a partir de la eliminacin de debilidades.
22
Guillermo Martnez Ferrer

Matriz Atract. Indust. Fza. del Negocio

Atractivo de la industria

Alto

Bajo

Crecimiento.
Bsqueda de predominio.
Maximizar la Inversin.

Identificar segmentos de
crecimiento.
Invertir fuertemente.
Mantener la posicin en
otras partes.

Mantener la posicin general.

Buscar flujo de fondos.
Invertir para mantenimiento.

Medio

Medio

Evaluar potencial para el

liderazgo a travs de la
segmentacin.
Identificar las debilidades
Fortalecerse.

Identificar los segmentos

de crecimiento.
Especializarse.
Invertir selectivamente.

Eliminar lneas
Minimizar la Inversin.
Posicionarse para restructurar

Bajo

Fortaleza del Negocio

Alto

Especializarse.
Buscar nichos.
Considerar adquisiciones.

Especializarse.
Buscar nichos.
Considerarla salida.

Atacar los generadores de

efectivo de los competidores.
Salida y abandono oportuno.

23

Matriz Mercado - Producto

Desarrollo
de
Mercados

Diversificacin

NUEVO

ACTUAL

ACTUAL

Penetracin

Desarrollo
de
Productos

ACTUAL

Menor
Riesgo

Mas Riesgo

NUEVO

NUEVO

PRODUCTO/SERVICIO

MERCADO

ACTUAL

NUEVO

MERCADO

PRODUCTO/SERVICIO

Mas Riesgo

El Mayor
Riesgo

24

Matriz de Impactos
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

IMPACTO
BAJO

ALTO

ALTO

PROBABILIDAD
DE OCURRENCIA
BAJO ALTO
Observar Revisar
Evolucin Impacto
BAJO ALTO
Tener Actuar de
Planes Inmediato
Alternat
Oportunidad de Desarrollar
Ventaja Estratgica

BAJO

ALTO BAJO
Revisar Ignorar
Impacto

BAJO ALTO
Tener Actuar de
Planes Inmediato
Alternat
Necesidad de Neutralizar
Desventaja Estratgica
25

Implementacin Estratgica
Liderazgo en Costos
Uso de prcticas contables
estandarizadas para minimizar el
nmero de personas requeridas

Gestin General Reduccin del staff de

o Infraestructura apoyo a la direccin
Gestin de
Recursos
Humanos

Minimizar los costos asociados al pago

de sueldos, a travs de polticas de
recursos humanos efectivas

Programas de orientacin y formacin

dirigidos a maximizar la productividad
de los empleados

Desarrollo
Tecnolgico

Uso eficiente de la automatizacin

tecnolgica

Experiencia en el proceso de ingeniera

para reducir los costos de produccin

Aprovisionamiento

Establecimiento de polticas de compra que

aseguren la eleccin de materiales de la
calidad adecuada y costo ms bajo

Servicios de compra compartidos con

otras unidades de negocio de la
empresa

Efectividad
mxima en la
recepcin y
almacenamient
o de la materia
prima

Logstica
Interna

Uso efectivo de
la inspeccin
de calidad para
evitar retoques
en el producto
final

Operaciones

Efectiva
utilizacin de la
flota de entrega

Logstica
Externa

Compra de
espacios
publicitarios en
grandes
cantidades
Utilizacin
mxima de la
fuerza de
ventas por
zona
geogrfica
cubierta

Marketing
y Ventas

Establecimiento de
normas en el
servicio de
reparacin para
minimizar la
duplicidad de
llamadas de
mantenimiento

Margen

Margen

Uso de un solo tipo

de vehculo de
reparacin para
minimizar costos

Servicios

26

Implementacin Estratgica
Liderazgo en Diferenciacin
Gestin General Sistemas de informacin para la gestin
o Infraestructura superiores, de manera que pueda mejorar la
calidad de las actividades creadoras de valor
Gestin de
Programas de reclutamiento que permitan la
Recursos
captacin de ingenieros y cientficos de
Humanos
talento

Instalaciones que promuevan la imagen

de la empresa
Suministro de formacin e incentivos
para asegurar una fuerte orientacin al
cliente

Desarrollo
Tecnolgico

Tecnologa superior de manipulacin y

clasificacin de materiales

Excelentes aplicaciones de soporte a la

ingeniera

Aprovisionamiento

Aprovisionamiento de materiales y
componentes de alta calidad para reforzar
la imagen del producto

Utilizacin de los almacenistas mas

prestigiosos

Mxima
superioridad en
las operaciones
de manipuleo de
la materia prima
para evitar su
deterioro.
Rpida
transferencia de
los inputs al
proceso
productivo

Flexibilidad y
rapidez en la
respuesta a los
cambios en las
especificacione
s productivas
Baja tasa de
defectos para
mejorar la
calidad

Procesamiento
de rdenes
fiable y rpida

Campaas
publicitarias
creativas e
innovadoras.

Rpida respuesta a
los requerimientos
de servicio de los
clientes.

Reposicin
efectiva de
productos para
reducir el
inventario de
los clientes

Dinamizacin
de la relacin
personal con
los clientes
clave

Inventario completo
de partes y
suministros de
reposicin

Logstica
Interna

Operaciones

Logstica
Externa

Marketing
y Ventas

Servicios

Margen

Margen

27

Implementacin Estratgica

Plan de accin

Requiere de:

Programas
Funcionales
Asignacin de
Recursos
28

Guillermo Martnez Ferrer

Implementacin Estratgica

Alta

Baja

Alta

A solucionar
Por la alta
Gerencia

Planificar

Baja

Importancia

Urgencia

Delegar

Archivar

29

uno de los pilares de esta evolucin, ya que la misma tenda a estar muy relacionada
CASO: ELEVADORES PPA

con el ciclo econmico. Segn datos del INEF (Instituto Nacional de Estadsticas
Flexibles), la inversin en este rubro representaba cerca del 12.5% del PBI. Esto hizo

Sentado en su escritorio, tras los ventanales que balconeaban sobre la nave principal

que las empresas constructoras, no solo nacionales sino tambin extranjeras, se

de la planta, Eduardo Fiscio, presidente de Elevadores PPA, daba rienda suelta a sus

vieran atradas para desarrollar en el pas nuevos proyectos inmobiliarios. Esto cobr

pensamientos en una clida tarde de mediados de Diciembre de 2013. Ese lugar le

especial relevancia luego de la crisis del ao 2001, que afect fuertemente a la

permita apreciar la dinmica de toda la fbrica, ubicada en la zona sur de su ciudad,

nacin, e hizo que no solo ese sector, sino la economa en general, sucumbieran.

a la vez que realizar la tradicional evaluacin del ao que se iba.

Desde lo personal, no se poda quejar; su hermosa familia
era la principal fuente de alegras; era feliz con su mujer, y
sus hijas de 4 y 6 aos crecan veloz y despreocupadamente.

Sin embargo, el foco de sus preocupaciones pasaba por otro

lado. Acostumbrado, aunque no por ello resignado, a los
vaivenes de su pas, y especialmente a los particulares de la industria metalrgica,
pensaba en el rumbo que debera tomar de aqu en ms.

El ao que terminaba haba dejado una situacin complicada. Tena ventas por
debajo de lo esperado, que si bien an dejaban ganancias, distaban de ser las
convenientes. En esos momentos se preguntaba qu hacer, cmo seguir, cmo
afrontar una situacin cada vez ms preocupante. Una posibilidad era cerrar la
fbrica, evitando as ms dolores de cabeza, pero sabiendo que dejaba por lo menos
diez familias sin trabajo, adems de echar por la borda todo el esfuerzo y dedicacin,
no slo de l, sino de toda su familia.
Otra opcin era seguir adelante, a pesar de que el ao entrante no daba indicios de
ser mejor. Qu caminos poda afrontar ante esta alternativa?

La recuperacin econmica lleg, aunque de manera muy lenta y paulatina, a partir

del ao 2003. Luego de una gran devaluacin de la moneda (derivada de la salida de
la Ley de Transformabilidad), de la crisis bancaria, y de la mano de un contexto
internacional muy favorable (alto precio de los commodities,baja tasa de inters y alta
liquidez mundial); la economa del pas comenz a movilizarse nuevamente. Uno de
los impulsores de esta recuperacin, fue sin lugar a duda, el sector de la
construccin. Esto se debi a diversos factores: el efecto de este sector en otras
actividades, la importante fuente de creacin de empleo que generaba, y el refugio
que constitua para quien posea ahorros en dlares, y utilizaba este tipo de inversin
como alternativa a un sistema bancario que luego de la gran crisis, haba quedado
carente de toda confianza.
Desde 2003 y hasta 2011 se observ un marcado y sostenido
crecimiento.

Segn el Indicador de Actividad de la

Construccin (IAC) el sector se expandi cerca de un 200%

en dichos aos. Sin embargo, esta tendencia se revirti hacia
fines del ao 2011 cuando no slo comenz a verse una
preocupante desaceleracin de la actividad econmica, sino
tambin una importante cada. Esta tendencia qued
indubitablemente confirmada en los primeros meses del ao

La situacin del pas en aquellos aos

Comparativamente con el resto de los vecinos de la regin, el pas haba sido uno de
los lderes en cuanto a desarrollo y economa. La inversin en construccin constitua

2012, donde el sector entro en una clara recesin, con

perspectivas en el corto plazo muy poco prometedoras.

El principal detonante de esta situacin fue el anuncio, por parte del gobierno del

se asegure una demanda relativamente estable que atemperaba la cada de las

comienzo de las restricciones cambiarias, ms conocidas como ancla cambiaria.

ventas.

Esta medida buscaba ocultar el atraso del tipo de cambio del dlar, derivado del
acelerado crecimiento de la inflacin. El efecto sobre la construccin fue inmediato, ya

La empresa

que impidi que los inmuebles cumplieran su rol de resguardo de valor en la moneda
estadounidense.

Constituida como una empresa familiar, Elevadores Pum Para Arriba (Elevadores

Adicionalmente, provoc inestabilidad en los mercados generando varios tipos de

PPA) brindaba soluciones en sistemas de elevacin y transporte tanto de personas

cambio (el conocido como dlar paralelo o azul, y el dlar turquesa haciendo

como

referencia justamente al inmobiliario), alta especulacin, creciente incertidumbre,

mantenimiento, pasando por la fabricacin. Este ltimo proceso era el factor

inflacin, paritarias cada vez ms elevadas, y un sinfn de consecuencias que no

diferencial frente a la competencia, enfocada en la comercializacin y la instalacin.

hacan ms que acelerar una nueva crisis en gestacin.

Si bien Elevadores PPA comenz sus actividades en 2008 presidida por Eduardo

Pero esta medida no fue la nica que hizo tambalear al sector de la construccin, y en

Fiscio, era el resultado de un proyecto familiar con ms de 40 aos de trayectoria en

consecuencia a todas las actividades que de l dependen. La suspensin por tiempo

el rubro.

indeterminado de importaciones, y el mantenimiento de las retenciones a las

Alejandro Fiscio, padre de Eduardo, comenz en la actividad en los aos 70 en una

exportaciones, conformaron las otras dos medidas que hicieron un mix fatal para el

localidad cercana. Pese a los altibajos propios del pas y de esta industria en

sector.

particular, mantuvo su empresa en crecimiento sostenido durante varias dcadas.

cargas.

Su

actuacin

abarcaba

desde

el

asesoramiento

hasta

el

Para atemperar las graves consecuencias que los anuncios oficiales comenzaban a
provocar en el sector de la construccin, el gobierno lanzo el Programa de Licuacin
de Cuota Artificial para la vivienda nica familiar (PROLICUAR), con el afn de
reactivar a estos sectores que se encontraban gravemente comprometidos. El plan,
que consisti en otorgar crditos para la construccin de 100.000 nuevas viviendas
entre 2012-2013 y otras 300.000 en los aos restantes, result ser solo una medida
paliativa para contrarrestar en un mnimo porcentaje la preocupante cada de la
actividad.

En su adolescencia, Eduardo ingres a la fbrica de su padre encargndose

inicialmente de cuestiones operativas. Lejos de gozar de los beneficios de ser el hijo

Con ese marco, y ya dentro del sector de los fabricantes de elevadores, solo los
servicios de modernizacin y mantenimiento de edificios, conservaban operativas a
las empresas ante la estrepitosa cada de ventas. Las Ordenanzas municipales
exigan actualizar algunos componentes, como limitadores de velocidad, pesadores
de carga, alarmas y cambios de puerta manual de cabina; lo cual hizo que la industria

del dueo, empez a interiorizarse sobre el oficio desde sus cimientos. Aos ms
tarde, luego de recorrer las reas de fabricacin, reparacin y mantenimiento
comenz a dedicarse a la comercializacin, logrando notables mejoras en los
resultados de la empresa. Durante esos aos decidi realizar la Licenciatura en
Administracin en una Universidad local, obteniendo su ttulo en el ao 2007.

Para entonces, Alejandro, no estaba solo al mando de la fbrica. Tena una sociedad,

Evolucin de los Resultados

la cual funcion muy bien durante las primeras dcadas, pero luego la relacin entre

2009

2010

2011

2012

2013

156.000

552.000

1.114.000

1.530.000

1.417.000

Costo de Ventas

62.000

275.000

662.000

1.001.000

964.000

a evaluar la posibilidad de dar un salto y aprovechar los aos de experiencia para

Utilidad Bruta

94.000

277.000

452.000

529.000

453.000

establecer su propia compaa.

Gastos

75.000

249.000

280.000

416.000

389.000

6.500

9.800

25.300

39.000

37.100

12.500

18.200

146.700

74.000

26.900

los socios comenz a deteriorarse cada vez ms.

Consciente de que su padre, luego de tantos aos de mucho sacrificio, iba delegando
en l cada vez ms tareas y dejando en sus manos diferentes responsabilidades; y

Ventas

que, por otro lado, la sociedad se tornaba cada vez ms conflictiva, Eduardo comenz

As es como, luego de 12 aos, decidi emprender su propio camino e iniciar

Elevadores PPA.
Una vasta experiencia, una importante red de contactos, muchas ganas de

Impuestos
Resultado Operativo

crecimiento e ideas nuevas, terminaran de conformar esta nueva organizacin.

El producto y la tecnologa
Durante los primeros aos de vida, la empresa adopt una poltica de reinversin de
utilidades con el propsito de convertirse en una fbrica modelo de ascensores.

Si bien la tecnologa disponible era adecuada en trminos generales y Elevadores

Adicionalmente realiz una fuerte inversin en maquinaria pesada, se mejoraron las

PPA siempre haba buscado estar a la vanguardia en este aspecto, el producto local

instalaciones y se optimiz la produccin con una adecuada diagramacin del

no se encontraba en condiciones de competir internacionalmente. Esto se deba a

proceso de produccin.

que no exista fabricacin de maquinaria de industria nacional y, por otro lado, a que
para acceder a productos importados haba que abonar altos aranceles con los que
grababa el gobierno dichos equipos, lo cual dejaba fuera de mercado a la PYME
promedio.

Esto repercuta directamente en la calidad final del ascensor.

Si se comparaba un producto nacional con uno Europeo, por
ejemplo, eran muchas las diferencias que se podan apreciar.
La empresa de este modo iniciaba un camino de crecimiento. Los resultados logrados
representaba un dato soado para una empresa joven, que se encontraba en un
rubro prcticamente de nicho en el pas, y fabricaba un producto industrial tan
complejo.

Esto llev a que muchas empresas, pese a los aranceles extra

que deba abonar para la importacin de insumos, decidan
incorporar a sus productos insumos provenientes del exterior
para poder ofrecer productos de calidad intermedia.

En los sucesivos tres aos Elevadores PPA sigui su camino en alza, no slo
multiplicando sus ganancias sino afianzndose fuertemente en el mercado.

Ahora bien, ms all de que se podan llegar a mejorar las maquinarias por parte de

aquellas empresas que estaban dispuestas a pagar los aranceles correspondientes,

de las tareas administrativas tales como el servicio de contadura, legales y

el segundo y gran problema a tomar en cuenta era el capital humano: no haba gente

mantenimiento de ascensores se tercerizaban.

capacitada para operarlas. Ambas problemticas hacan que el pas no pudiera

competir internacionalmente.

De cualquier manera Eduardo era quien estaba al mando no solo de las decisiones
estratgicas sino tambin en cada uno de los detalles inherentes a la operatoria de la
Si bien era difcil considerar al ascensor como un

fbrica.

medio de transporte comparable con otros tales

como el automvil, el tren o el avin, la realidad es

En la faz operativa, la clave eran sus operarios, no solo porque la fabricacin

que al igual que todos ellos transportaba personas

constitua la ventaja competitiva de Elevadores PPA, sino por una serie de

de un lugar a otro. Por este motivo las empresas

particularidades relativas a ellos. En este sentido Eduardo se ocupaba de preservar

fabricantes de ascensores deban asumir la responsabilidad de trabajar con un nivel

un excelente dilogo con su personal de planta, generando un ambiente de trabajo

de calidad acorde, de modo de alcanzar los estndares de seguridad, confort y

colaborativo, de responsabilidad y respeto.

confiabilidad correspondientes, para ello era imprescindible una actualizacin

No obstante esto, es aqu tambin donde la empresa encontraba una de sus

tecnolgica, que no solo abordara estos aspectos, sino tambin lo hiciera con la

principales dificultades.

eficiencia energtica necesaria.

Desde haca 15 aos aproximadamente, las escuelas de educacin tcnica,
Guiados por la visin de mantener el liderazgo en la fabricacin de medios de

prcticamente haban ido desapareciendo, y las que lograron sobrevivir a los

elevacin, Elevadores PPA procuraba ante todo garantizar la absoluta seguridad,

vaivenes normativos, haban tenido que adaptarse a un nuevo sistema educativo que,

entendiendo esta como el cuidado de las personas y le eficiencia en el transporte de

en este aspecto no era el ms idneo. La consecuencia inmediata de esto fue la

cargas. Adems ofreca la ms alta calidad de producto, el mejor diseo y un precio

desaparicin

conveniente.

Consecuentemente, la mano de obra especializada resultaba cada vez ms difcil de

de

varias

generaciones

de

tcnicos

personal

calificado.

contratar y posteriormente fidelizar. En ese contexto, la seleccin de personal con las

El capital humano

habilidades necesarias, su retencin en la empresa, y la definicin de una nmina fija

ideal, resultaba todo un desafo.

En cuanto al aspecto organizativo, la empresa se mantuvo como una organizacin

familiar. Eduardo contaba con la compaa permanente de su padre, y el apoyo en las

A modo de complemento a las particularidades ya expresadas, deba agregarse la

tareas administrativas por parte de su hermana Magdalena.

intervencin de un sindicato fuertemente establecido como era el de la UOM (Unin

Obrera Metalrgica), que representaba a los empleados de la actividad. Las

La estructura se haba mantenido simple y conformada por cuatro personas, tres de

demandas de incrementos en los salarios y reclamos de paritarias en torno al 30%,

las cuales pertenecan al grupo familiar. Complementariamente, una parte importante

obligaban a la empresa a fijar posiciones ms duras para mitigar el efecto que esto le
provocaba, y estaba empezando a generar ciertas tensiones internas.

caractersticas en cuanto a conocimiento del mercado, exigencias sobre el producto y

Los clientes
Los ascensores eran un producto que, tanto por su valor como por su complejidad y

bsqueda del mejor precio.

uso, llevaban al cliente a darle mucha relevancia a la hora de decidir su compra. Al

tratarse de un producto de larga duracin, la cartera de clientes era dinmica y por lo
tanto difcil de fidelizar. Sin embargo, estos rasgos variaban de acuerdo al tipo de
cliente que se tratara. En este sentido, Elevadores PPA tena diferentes perfiles de

pequeo, con solo un 1,5% sobre el total de las ventas, eran los que mayor
rentabilidad dejaban. Estas ventas solan salir por pliegos especiales, los cuales eran
ganados por empresas de ascensores multinacionales, en la mayora de los casos.

clientes:

Empresas: de los ms diversos rubros, con la necesidad de solucionar algn tipo de

problemas de logstica interna. Los ingresos que provenan de este grupo de clientes
representaban cerca de un 24% del total de las ventas, siendo uno de los ms
importantes. Elevadores PPA trabajaba con empresas de todo el pas, las cuales
requeran segn cada caso, alguno de sus productos.

Particulares: aquellas personas que realizaban la compra de alguno de los productos

para uso privado, ya sea una

Gobierno y organismos no gubernamentales (ONG): si bien eran el grupo ms

vivienda, como as tambin para un edificio de

viviendas multifamiliar. Este grupo, si bien representaban solo el 15% sobre el total de
las ventas, constituan un grupo sumamente interesante por ser los que mayores
rentabilidades permitan sobre las ventas. Esto se deba a que no eran clientes que

Gremio: Elevadores PPA no solo le venda insumos a empresas del sector sino que
tambin, en ocasiones, venda el producto final el cual luego era revendido por
aquellos que no posean fabricacin. Al igual que el gobierno y las ONGs estas
ventas representaban el 1.5% sobre el total.
Si bien el valor de un equipo promedio1 era de $190.000, lo que ya representaba un
monto considerable; a la vez se trataba de un producto del que no se poda
prescindir. De all que, en mayor o menor medida, todos estos clientes tenan un
rasgo en comn: buscaban el mejor precio por sobre el resto de los atributos del
producto.
Los otros participantes

solan realizar una intensa bsqueda de competidores, sino que contrataban con
quienes consultaban en primera instancia o por referencias.

Analizndolo contextualmente, el pas era el nico en el que el mercado del ascensor

era liderado por Pymes. Solamente el 10% estaba en manos de empresas

Empresas constructoras: con un 30% sobre el total de las ventas, representaban al

multinacionales, el 90% restante estaba en manos de Pymes. En pases aledaos,

mayor grupo de clientes de la empresa. Sin embargo, al ser conocedores tanto del

esta cifra se reverta por completo. Adems continuaba siendo el nico pas de la

producto como del mercado, seleccionan profesionalmente entre los diferentes

regin en poseer un sector fabricante local fuerte.

competidores realizando una bsqueda exhaustiva, principalmente guiada por

conseguir el mejor precio.

Segn datos del Instituto tecnolgico para el estudio y enseanza del ascensor,
alrededor de 1500 de empresas estaban directa o indirectamente involucradas con la

Arquitectos y Estudios de Arquitectura: se ubicaban muy cerca por detrs de los

industria del transporte vertical.

anteriores, con un 28% sobre el total de ventas, y compartan las mismas

1

Ascensor electromecnico de diez paradas, puertas automticas

Una primera diferenciacin entre jugadores se daba entre segmentos, separando a

Pero la abrupta cada de las ventas no fue el nico factor que afectaba a la empresa.

aquellos que se dedicaban a la fabricacin de los que recompraban. Y si bien el

Aproximadamente el 30% de los componentes de fabricacin de un ascensor eran

nmero de empresas vinculadas a la industria era considerable, muy pocas estaban

importados. Como se mencion anteriormente, una de las medidas adoptadas por el

dentro de las que fabricaban; esto ya constitua una importante ventaja competitiva

gobierno haba sido justamente la restriccin a las importaciones y el ancla al dlar.

para Elevadores PPA.

De esta manera, al no poder ingresar los insumos necesarios la empresa se vea

Dentro de los fabricantes, a su vez, era posible distinguir por un lado las empresas

obligada a comprar dichos componentes en el pas, lo que en este caso particular,

multinacionales, y por el otro las PYMES nacionales.

implicaba una disminucin de calidad y tecnologa. Pero el peor agravante fue que las

En cuanto al primer grupo solo cinco empresas operaban en nuestro pas: Mitsubishi,

empresas locales que disponan de tales insumos, sacando provecho de esta

Fujitec, Schindler, Thyssen y Otis. Estas, por lo general, fabricaban en pases donde

situacin, los vendan a precios exorbitantes. Este nuevo problema no solo dificultaba

posean su casa matriz para luego exportar los equipos al resto del mundo. De esta

presupuestar la venta de un equipo, sino que, de concretar la misma, se corra el

manera ofrecan productos de ltima tecnologa, con un consecuente precio superior

doble riesgo de no conseguir las partes para entregar en tiempo y forma el producto,

del que ofrecan las empresas nacionales, haciendo que solo estuvieran al alcance

o de perjudicar considerablemente los mrgenes de utilidad por el precio que se

del grupo de las empresas o el de gobierno y ONGs.

terminaba pagando por ellos.

En lo que a PYMES nacionales se refera, exista un nmero considerablemente

mayor de actores, los cuales solan ser empresas familiares de larga trayectoria en la

Por otro lado, y complicando an ms el panorama, la increble presin tributaria,

actividad.

tanto nacional, como provincial y municipal, entre otros aspectos legislativos, hacan
que el negocio se vuelva cada vez menos rentable.

Los tiempos difciles

La suma de estas situaciones llevaba a la empresa a una encrucijada en donde la

cada de las ventas no slo conllevaba a una triste y preocupante imagen de una

La empresa pareca girar como un reloj perfectamente sincronizado hasta que en

2012, se vio envuelta en una situacin en donde las agujas de ese reloj parecan

fbrica parada sino que hacan que el negocio, tal como se vena desarrollando hasta
el momento se volviera insustentable al punto de evaluar la posibilidad de cierre.

haberse detenido.
Ms all de la decisin final que tomara Eduardo para encarar el 2014, a mediados
La venta de propiedades comenz a verse seriamente afectada, debido a que los
inversores detuvieron su marcha. No se vendan unidades, ya que no haba

de 2013 haba sido necesario tomar medidas paliativas que lo ayudasen a sortear las
dificultades que se le iban presentando, y acrecentando a un ritmo sorprendente.

movimiento ni flujo de dinero y menos an de dlares. Las empresas constructoras

tenan edificios terminados y cerrados, soportando sus gastos sin encontrar
comprador; y esto provocaba que, quienes solan demandar entre 5 y 10 ascensores
por ao, de repente no pidieran ni uno.
Empezaban a sentirse los efectos de las medidas gubernamentales.

Las primeras medidas que se tomaron afectaron, inevitablemente, al rea de

personal. Ms por principios propios, que por estrategia de gestin Eduardo
priorizaba este recurso por sobre cualquier otro, y nunca haba sido su estilo achicar
la dotacin sin importarle el destino de su gente. Por esta razn busc mantener al

personal, pero reduciendo en algunos casos la jornada y en otros, ofrecindoles una

industria, con la eterna problemtica de la rigidez del mercado laboral y las exigencias

modalidad de trabajo temporal. De esta forma logro disminuir, aunque en poca

sindicales.

proporcin, los costos fijos que tanto le estaban costando mantener.

No haba mucho ms tiempo para pensar. Haba que evaluar alternativas, sopesar las
Por otro lado se limitaron al mximo las existencias de stock de materiales y
repuestos, y se estudi minuciosamente la sustitucin de tecnologas y proveedores
con el fin de reducir la dependencia de insumos importados.

A su vez, se renegociaron las condiciones con los bancos y se comenz a utilizar

mecanismos de financiamiento bancario, algo impensado por Eduardo, quien por
conviccin propia nunca haba acudido a ningn tipo de financiamiento de este tipo.
Sin embargo, dada la situacin por la cual estaba pasando la empresa, esta
posibilidad le daba capacidad de poder financiarse descontando valores a largo plazo,
y alternativamente tomando algn crdito a baja tasa, lo que permita mantener la
empresa en un camino de relativa estabilidad, aunque con muy baja rentabilidad.

Haca ya ocho meses que se haba manifestado esta situacin y la necesidad de una
decisin de fondo era inminente. No se poda esperar ms de brazos cruzados que la
situacin se resuelva por s sola. Tampoco se vislumbraba que el gobierno fuera a
producir cambio alguno, que permitiera revertir esta situacin.

Eduardo deba tomar quizs la decisin ms difcil que haba enfrentado en su vida
profesional: cerrar o mantener su fbrica, y en este ltimo caso, cmo.

Abandonar la actividad dejando de lado tantos aos de sacrificio de su familia, un

buen posicionamiento en el mercado, una profesin que lo acompaaba desde sus
inicios laborales, y por sobre todo, diez familias directa o indirectamente
comprometidas por la prdida de la fuente de trabajo.

O bien insistir, con el riesgo de seguir asumiendo costos fijos cada vez ms elevados
con un futuro incierto, en un pas donde ahogaban las presiones fiscales sobre la

consecuencias que acarreara la opcin elegida, y tomar la decisin.

CASO McGREGOR
(Autor: ARTHUR ELLIOTT CARLISLE - graduado en la Universidad de Michigan y profesor de la Universidad de
Massachusetts)

I.INTRODUCCION
Algunos gerentes, sin duda, son mas organizados que otros, pero cuntos gerentes realmente
bien organizados ha conocido el lector? Apostara a que no han sido muchos. En mi trabajo he conocido
centenares de gerentes por ao, pero solo recuerdo uno que mereciera el calificativo de superorganizado,
a punto tal que le alcanzaba el tiempo para cultivar intensamente su aficin al golf. Hay otra prueba de su
capacidad de organizacin: un par de aos despus de haberlo conocido, McGregor (cuyo verdadero nombre
es otro, digamos de paso) ascendi a gerente de operaciones de su empresa. Esto lo supe al ver su fotografa
en la seccin financiera de un diario, coronando el anuncio de su designacin para el cargo.
Conoc a McGregor durante un estudio acerca del uso real de las tcnicas participativas por los
gerentes en el trato con sus subordinados. En una indagacin de esta naturaleza se plantea el problema de que
casi todos los gerentes (porque les parece elegante o por creerlo sinceramente), se manifiestan cultores del
enfoque participativo; en todo caso, a m me interesaba informarme acerca de la conducta y no de las
creencias o actitudes estudiadas. Tuve as que concebir un enfoque indirecto para aplicrselo a los gerentes
que entrevistaba, y complementarlo con algunas preguntas a sus subordinados. De acuerdo con este
criterio redact un formulario que us luego para entrevistar a ms de cien gerentes en diez grandes
empresas norteamericanas y canadienses. En el primer punto del cuestionario preguntaba si el entrevistado
tenia reuniones regulares con sus subordinados y, de ser as, con que frecuencia lo hacia y que temas se
trataban en ellas. Por ultimo, procuraba establecer si los subordinados podan tomar la iniciativa y participar
activamente en la elaboracin de las decisiones, o deban limitarse a escuchar lo que haba decidido el
superior.
McGregor, que diriga entonces una de las mayores refineras del pas, fue el ltimo de una serie
de ms de cien gerentes que entreviste durante la investigacin. Aunque la entrevista haba sido
convenida de antemano, se haba dejado pendiente de confirmacin el momento de realizarla; yo tena
que llamar a McGregor a su oficina, a principios de la semana en que me encontrara cerca, para fijar el da y
la hora.
He aqu el curso de la conversacin: la telefonista atendi la llamada dando el nombre de la refinera.
Cuando ped comunicacin con la oficina de McGregor, casi al instante o el hola, dicho por una voz masculina. Pregunte por McGregor y la voz respondi: -Con l habla. Tuve que reconocer enseguida que este no era
un gerente comn; atenda el telfono directamente y sin tardanza, como si hubiera estado esperando que
sonara. Al preguntarle cuando podra verlo, me contest: -En cualquier momento. Le dije: Hoy estara
bien? Su respuesta fue: -Hoy, maana o el mircoles estoy a su disposicin; o podra venir el jueves, salvo
de 10 a 12; tambin podra ser el viernes o la semana prxima, en cualquier momento. Contest
dbilmente: -Yo quisiera ajustarme a sus planes. Entonces me dijo: -Usted no me entiende; para m no
hay diferencia en cuanto a la fecha de su visita. No tengo nada programado, salvo jugar al golf y atenderlo a
Usted. Venga cuando quiera, sin avisarme; hasta pronto. Y tras de esto colg el tubo. Qued atnito; este era un
ejecutivo de alta jerarqua sin nada que hacer, en apariencia, fuera de jugar al golf y recibir visitas.
Hice lo que dijo McGregor y fui a verlo inmediatamente, sin volver a anunciarle mi visita. La oficina de
McGregor, situada en un pequeo edificio que ocupaba un rincn de la refinera, estaba junto a la de su secretaria; esta, que a mi llegada estaba muy ocupada tejiendo, me dijo sin interrumpir su tarea: -Usted debe ser
el seor Carlisle; ah esta, indicando la oficina de su jefe con una mirada hacia una puerta
interior.

La oficina de McGregor era grande y tenia una amplia ventana hacia la refinera; haba en ella una mesa
de conferencias con ocho sillas (una de las cuales era mas cmoda y lujosa que las dems), un archivo de planos con amplios cajones, dos butacas, un sof, una mesa ratona con un telfono, v un escritorio. El escritorio
estaba en un rincn, pegado a las paredes y cubierto de revistas tcnicas; no haba manera de acomodar una
silla detrs de l, no tena telfono, y la lmpara colocada sobre l estaba desenchufada. McGregor, hombre alto
y delgado, de cara bronceada, estaba de pie junto a la ventana con la mirada perdida en la lejana. Cuando
entre se volvi lentamente y dijo: -Usted debe ser Carlisle. Me dijeron de la central que quera hablar conmigo
para saber cmo nos manejamos aqu. Sintese en el sof y pregunte noms.
II. EL MODUS OPERANDI DE McGREGOR
-Tiene usted reuniones regulares con sus subordinados? -le pregunt. -S- me contest. -;
Con qu frecuencia? -le pregunt. -Una vez por semana, los jueves entre las 10 y las 12; es por eso
que no podra verlo entonces-, fue su respuesta.
- De que hablan?- interrogue, siguiendo mi cuestionario.
- Mis subordinados me informan de las decisiones que han tornado durante la semana- explic.
- Entonces -coment-, Usted cree en la decisin participativa.
- No-, dijo McGregor -realmente no creo.
- Entonces, por qu hace las reuniones? -le pregunt- Por qu no le comunica a su gente las
decisiones operativas que ha tomado y les explica cmo deben cumplirlas?
- Oh, no tomo decisiones por ellos, ni creo tampoco que deba participar en sus decisiones;
hacemos la reunin semanal para mantenerme al corriente de lo que hacen y cmo lo hacen. La
reunin tambin me da la oportunidad de evaluar sus aptitudes tcnicas y gerenciales -explicsola tomar yo mismo todas las decisiones operativas; pero dej de hacerlo hace varios aos,
cuando descubr que mi golf se estaba estropeando por falta de tiempo para practicarlo. Ahora
que dej de tomar decisiones ajenas, he vuelto a jugar como es debido.
Usted ya no toma decisiones operativas?- le pregunt asombrado.
-No- contest. Y al notar mi incredulidad, agreg: -Evidentemente usted no me cree. Por
qu no le pregunta a uno de mis subordinados? Con cul de ellos quiere hablar?
- No tengo idea; ni se cuantos subordinados tiene, que decir de sus nombres! Elija usted uno, suger.
- No, no quiero hacerlo, por dos razones. Primero, yo no tomo decisiones y segundo, cuando mi
subordinado confirme que no lo hago, usted dir que est todo arreglado, as que aqu tiene una lista de mis
subordinados inmediatos, los que dependen directamente de m. Elija un nombre, yo lo llamo y usted puede hablar
con l- dijo Mc Gregor.
- Bueno, que sea Johnson entonces. Hablar con el si esta desocupad o - d i j e .
- Estoy seguro de que puede atenderlo. Lo llamar y le avisar que usted va a verlo-. Tom el telfono y
confirm que Johnson no estaba haciendo nada en particular, y le gustara tener alguien con quien hablar.
III. COMO VEIAN A McGREGOR LOS SUBORDINADOS
Fui a la oficina de Johnson; era un hombre de poco ms de treinta aos. Despus de dos minutos de
conversacin me enter de que McGregor y sus ocho subordinados eran ingenieros qumicos. Johnson
comento:
-Supongo que McGregor le dijo eso de que no toma decisiones, no es cierto? Es un gran tipo.
- Pero eso no es verdad. El toma decisiones no?- le pregunt.
-No, no lo hace; todo lo que le dijo es cierto. Simplemente decidi no meterse en las decisiones que sus
subordinados deben tomar para ganarse realmente el sueldo. As que dej de tomarlas, y dice que ahora le sobra tiempo para jugar al golf- dijo Johnson.
Luego le pregunte a Johnson si haba tratado de hacer que McGregor tomara una decisin, a lo cual

respondi:
-Solo una vez. Hara una semana quo estaba en el trabajo cuando me encontr con un problema operativo
que no poda resolver, as que llame a McGregor por telfono. Me atendi con su tono somnoliento. Me d a
conocer y le dije que tena un problema. Su respuesta fue inmediata:
Bueno, para eso le pagan, para que resuelva problemas, y colg enseguida. Me quede sin habla.
Realmente no conoca a ninguna de las personas con las cuales estaba trabajando, de modo que al no
ocurrrseme otra alternativa volv a llamarlo. O de nuevo el hola somnoliento, y me identifiqu otra vez. El
contesto con tono cortante: Si no me equivoco, le dije que a usted se le paga para resolver problemas:
piensa que debo hacer su trabajo adems del mo? Ante mi insistencia en consultarlo me contesto: No se de
que manera espera que lo ayude. Usted tiene un problema tcnico y yo no voy mas a la refinera; sola
hacerlo, pero se me ensuciaban las camisas y a mi mujer no le gusta sacarles la mugre, as que me quedo en
mi oficina. Pregntele a alguno de los otros. Todos saben lo que pasa all.
- Yo no saba a cual de ellos consultar, de modo que insist en verlo. Por ltimo accedi -a regaadientesa verme enseguida, as que fui a su oficina y lo encontr en su actitud caracterstica, mirando por la ventana.
Cuando me sent empez con su historia de las camisas sucias, pero cuando vi que yo estaba decidido a hacerlo
participe de mis problemas se sent en el sof, ante su mesa de caf y, pluma en mano, se dispuso a escribir en un
anotador. Me pidi que expusiera precisamente el problema y escribi exactamente lo que le dije.
Luego me pregunto que condiciones deba cumplir la solucin. Le conteste que no entenda la pregunta.
Su respuesta fue: Si no sabe que condiciones hay que satisfacer para llegar a una solucin cmo sabr si ha
resuelto el problema? Le dije que nunca se me haba ocurrido encarar un problema de esa manera y me
replic: entonces es mejor que empiece a hacerlo desde ahora. A este lo vamos a resolver juntos esta vez,
pero no espere que yo le busque las soluciones, porque ese es su trabajo y no el mo.

-A los tropezones fui exponiendo las condiciones que tendra que satisfacer la solucin. Luego me
pregunt que enfoques poda idear. Le dije el primero que se me ocurri -llammosle X- y despus de
escribirlo me pregunt que pasara si lo aplicaba. Le indique el resultado -llammosle A-. Entonces me
pregunt si este satisfaca las condiciones que yo haba fijado para la solucin del problema, y le
contest que no. McGregor me dijo que tendra que buscar otra. Perge la Y, a la cual atribu el resultado
B y este an era incompleto. Ante nuevas instancias de McGregor produje la solucin Z, cuyo resultado
seria C; aunque sin duda este se acercaba ms que los anteriores a las condiciones que yo haba establecido
para la solucin, no las satisfaca totalmente. McGregor me pregunt entonces si poda combinar algunos de
los enfoques que haba sugerido. Le conteste que poda hacerlo con X y Z, y luego comprob que la
resultante de A y C satisfacera todas las condiciones prefijadas. Cuando le di las gracias, McGregor me
contest: Por qu? Desaparezca de mi oficina; usted podra haber resuelto ese problema sin hacerme perder
el tiempo. La prxima vez que realmente no pueda arreglarse solo, pdale ayuda al hombre del jueves y
cuntemelo en la reunin semanal.
Le pregunte a Johnson quien era el hombre del jueves que haba mencionado McGregor.
- Es el que dirige la reunin de los jueves cuando McGregor no esta en la planta. Yo soy ese hombre
actualmente. Mi antecesor se fue de aqu hace dos meses.
- Adonde fue? Se retiro de la empresa?- le pregunte.
- Nada de eso. Ahora es gerente de otra refinera, cosa que les ocurre a muchos hombres del
jueves. Con la experiencia que nos da el ocuparnos de los problemas de todos y la negativa de
McGregor de hacer lo que considera un trabajo de sus subordinados, podemos actuar sin supervisin
operativa y estamos preparados para dirigir refineras. De paso le dir que la gente de nuestro nivel ha

adoptado en su mayora el mtodo gerencial de McGregor para tratar con sus capataces, y esta logrando los mismos resultados. Los capataces estn mucho ms seguros de s mismos y no hay que hacerles
el trabajo.
Volv a verlo a McGregor. Su secretaria segua tejiendo, y haba adelantado mucho en su trabajo desde
mi primera visita. Con un movimiento de cabeza me seal la oficina del gerente, esta vez tambin sin perder
un punto. McGregor estaba en su postura tradicional, mirando por la ventana con ojos ausentes. Se
volvi y me pregunt:-Bueno, Ahora cree que no tomo decisiones?
Le dije -No, eso puede ser una casualidad-. Me sugiri ver otro subordinado, cuyo nombre poda
sacar de la lista. Eleg a Peterson, quien, al preguntarle por telfono si poda atenderme, dijo que no
tena nada que hacer. Fui entonces a su oficina.
Peterson tena cerca de treinta anos. Me pregunto que pensaba de McGregor, y le dije que me pareca un
hombre muy poco comn. -Cierto, es un gran tipo-. Me cont una historia parecida a la de Johnson. McGregor se
negaba a tomar decisiones relacionadas con el trabajo de sus subordinados. Cuando a Peterson se le presentaba una
situacin que no poda manejar llamaba segn dijo, a alguno de los otros supervisores, usualmente a Johnson, y
juntos la resolvan. En las reuniones de los jueves daba cuenta de la decisin y reconoca la ayuda recibida. -Si no lo
hiciera -agreg- probablemente no volvera a recibir ayuda de la misma persona.
Al pedirle que describiera las reuniones de los jueves dijo: -Bueno, nos sentamos alrededor de esa gran mesa
de conferencias que hay en la oficina de McGregor. El se sienta en la cabecera como un Buda flaco, y nosotros hablamos de
las decisiones que hemos tornado y de quien nos ayudo a tomarlas, si hubo tal ayuda. Los que escuchan hacen
comentarios ocasionales, especialmente si la decisin de que se habla es semejante a otra que ellos tomaron antes,
o si ha ejercido un efecto directo sobre sus propias operaciones-. McGregor haba hablado muy poco en las
ultimas reuniones, segn Peterson, pero transmiti todas las novedades que le haban llegado de las oficinas
centrales.
IV. JUICIO DE LA ADMINISTRACION CENTRAL ACERCA DE McGREGOR
Cuando acab de hablar con Johnson y Peterson era hora de almorzar. Decid irme a la ciudad y
pasar por las oficinas centrales para averiguar que se pensaba all de McGregor y de su actuacin. Visit
al jefe de operaciones de la empresa. Tena, de todos modos, la intencin de agradecerle su buena
disposicin para facilitarme el estudio. Cuando le dije que haba estado con McGregor observ de
inmediato:-No le parece un tipo excepcional?-. Musit algo en el sentido de que ese comentario ya no
me resultaba nuevo, y le pregunt qu opinaba de la eficiencia operativa de McGregor en comparacin
con la de otras refineras de la empresa. Su respuesta fue inmediata: -Oh, la unidad de McGregor
supera holgadamente a las otras en eficiencia y productividad.
-Es porque cuenta con el equipo ms nuevo?- le pregunte.
-No, en realidad tiene la refinera ms vieja de la empresa; fue la primera que construimos.
-Hay rotacin entre los subordinados de McGregor?
- Mucha- me contesto.
Cre entonces que haba encontrado un resquicio en la armadura de McGregor y pregunt: -Qu les pasa?
No pueden asimilar el sistema?
-Al contrario -dijo el jefe de operaciones-. En su mayora van a ocupar gerencias de otras refineras. Al fin y al
cabo, gracias al mtodo de supervisin de McGregor, estn acostumbrados al trabajo autnomo.
V. MAS APRECIACIONES SOBRE EL ESTILO GERENCIAL DE McGREGOR
-Y cmo dirigen sus propias operaciones? Igual que McGregor? pregunt.
- Usted lo ha dicho. Su sistema se aplica en un nmero cada vez mayor de nuestras plantas.
Volv a la refinera con unas cuantas preguntas finales para McGregor. La secretaria tena su tejido muy adelantado, y su
jefe haba vuelto a la ventana.

-Tengo entendido que estuvo en el centro. Qu le dijeron de este lugar?

- Usted lo sabe mejor que yo: que esta refinera es la ms eficiente de la empresa.
- Si, es cierto -replico, sin fingir modestia-. Peridicamente me ofrecen oportunidades en otras
grandes empresas petroleras, pero tengo todo tan bien organizado aqu que realmente no quiero un trabajo
como el que tuve hace cinco aos, cuando me hice cargo de esto. Pienso que andar por aqu hasta que
aparezca algo mejor.
- Permtame hacerle algunas preguntas sobre las reuniones de los jueves -contine-. En primer
lugar, entiendo que cuando usted no est, lo reemplaza el hombre del jueves. Cmo elige a este
sustituto?
- Muy simple. Elijo al que mis subordinados mencionan ms a menudo por haberles ayudado a resolver
sus problemas. Luego lo pongo a prueba cuando tengo que ausentarme. Es un buen entrenamiento, y si el
hombre revela condiciones s que tengo un candidato para ocupar cualquier gerencia de refinera que haya
quedado vacante. La direccin siempre me pide nombres en estos casos. De hecho, el puesto de hombre del
jueves es muy codiciado. Mis subordinados rivalizan par ayudar a quien tiene un problema, porque saben que
la ayuda les valdr una mencin en la reunin informativa. Usted ha de saber tambin que los jvenes que
quieren progresar en la empresa ansan ocupar puestos en la plana mayor de la refinera; cuando se
ofrecen oportunidades en nuestras filas, siempre hay tantos candidatos que a menudo me cuesta mucho
elegir.
-Es lgico-le dije-. Permtame ahora volver a su funcin de gerente de la refinera. Usted dice que no
torna decisiones. Supongamos que un subordinado le hablo en una reunin de una decisin que tom y que
usted considera equivocada. Qu hara usted en ese caso?
-Cunto me costara el error?
-Oh, no lo s- le conteste.
-Entonces no puedo decirle nada. Todo depende del costo.
-Digamos 3.000 dlares -suger.
-Eso es fcil; lo dejara- dijo McGregor. Se que haba tocado el limite de tolerancia de McGregor;
supuse que de ah para arriba intervendra directamente o, mas probablemente, sugerira al subordinado
tratar el tema con el hombre del jueves y le pedira cuentas de la decisin conjunta.
- Cuando tolero por ltima vez un error de ese calibre?- pregunte con escepticismo.
-Hace unas cuatro semanas -dijo McGregor.
-Usted permiti que alguien que trabaja bajo sus ordenes cometiera un error tan grave? Por que?
-Por tres razones-dijo McGregor-. Primero, solo estaba seguro en un 99,44% de que sera un
error, y si hubiera resultado que no lo era me habra sentido como un tonto. Segundo, pens que el
cometer ese error sera una experiencia tan aleccionadora para l, que nunca volvera a caer en otro
semejante. Sent que esto le hara mas provecho que todos los cursos de desarrollo gerencial que se dictan por
ah. Tercero, este es un centro de resultados; recin empieza el ao presupuestario, y pensaba que
tendramos tiempo de absorber la prdida.
-Cul fue el resultado?- pregunt.
-Era un error, y pronto me hablo de l por telfono el contralor general (sbitamente advert que
durante mi permanencia en la oficina ni el telfono de McGregor ni el de su secretaria haban sonado). -El
contralor dijo: McGregor cmo dejo pasar un error tan estpido?
- Y usted que dijo?
- Bueno, record que un buen ataque es la mejor defensa. Le pregunte cul era la refinera ms eficiente de
la empresa. Me contest: Usted sabe que es la suya; pero no tiene nada que ver una cosa con la otra. Le dije
que tena mucho que ver. Aad que mi gente aprenda de sus propios errores, y hasta que las dems
plantas de la empresa tuvieran la misma eficiencia de la nuestra no iba a perder tiempo hablando con
oficinistas. Despus de esto colgu.
-Y qu paso?
-Bueno, las relaciones se pusieron algo tirantes durante un tiempo, pero ellos saben que soy
probablemente el mejor gerente de refinera en esta industria, y que puedo conseguir otro trabajo cuando
se me ocurra, as que pronto le echaron tierra al asunto - dijo, no sin cierto dejo de orgullo satisfecho.
VI. LOS SISTEMAS DE CONTROL DE McGREGOR
-Peterson me dijo que usted tiene todo un sistema de control aqu. Cmo funciona? -pregunt.
-Muy simplemente -dijo McGregor-. Los mircoles a las 14 mis subordinados y yo recibimos los

impresos de la computadora, que le permiten a cada hombre de produccin cotejar lo producido con las
metas asignadas, y al superintendente de ingeniera comparar sus costos con el presupuesto. Si la
comparacin es desfavorable me llaman a eso de las 15 y se entabla una conversacin como esta:
Seor McGregor, s que tengo un problema y pienso hacer esto. Si la solucin es adecuada, los
autorizo a aplicarla. Si no, se lo digo, ante lo cual ellos la modifican y vuelven a presentrmela. Si la
nueva versin es buena, les doy va libre. Si no, sugiero que se pongan en contacto con alguno de los
otros, la elaboren juntos, y despus me llamen y me digan lo que piensan hacer. Si aun esto no da
resultado, los hago consultar con el hombre del jueves. De esta manera me libro de intervenir en las
decisiones operativas.
-Tuve una refinera mas chica que esta, y en ella trabajaba febrilmente y sin interrupcin,
constantemente atendiendo el telfono y resolviendo los problemas de mis subordinados. Ellos no
deseaban otra cosa que dejarme hacer su trabajo, porque era ms fcil que hacerlo personalmente y tambin
porque, si la solucin no era eficaz, la culpa era ma. No puedo reprocharles esta inclinacin. Pero cuando vine
aqu resolv librarme de esa esclavitud y me dediqu a idear este sistema. Cree un sistema de control
computarizado, combinado con un sistema de cupos que renegocio anualmente con cada sector de
operaciones, y un presupuesto de gastos que acuerdo con el superintendente de mantenimiento.
Luego dispuse la emisin de los informes de los mircoles. A veces lleva tiempo renegociar esos cupos (y es
sabido que recurro a la emulacin para llevarlos a un nivel razonable) pero es necesario que el individuo
acepte esas metas de eficiencia para que les reconozca validez y encuentre en ellas un valor motivacional.
Eleg el mircoles porque si surge un problema tengo tiempo de intervenir personalmente en caso de que mis
subordinados no hallen una solucin. Como usted ve, nuestra semana de produccin termina en sbado.
No quiero arriesgar mi cabeza por su incapacidad para tomar buenas decisiones, y as es como reduzco el
riesgo a un mnimo.
-Ni siquiera recuerdo la ltima vez que tuve que intervenir directamente en su trabajo. Leo mucho acerca
de los temas que interesan al mo. Por eso cuando me presentan soluciones, habitualmente puedo decirles
con certeza si sus propuestas son viables o no. Este es mi trabajo tal como yo lo entiendo: no hacer el
trabajo de mis subordinados, sino supervisarlo. Muchos gerentes se sienten obligados a demostrar
constantemente a sus subordinados que saben ms que ellos mismos acerca de sus propios trabajos,
hacindolos en su lugar. Yo no caigo ms en esa prctica.
-Hace usted algo ms? -le pregunt.
-Bien, atiendo las relaciones comunitarias. Otra cosa que hago, es ocuparme de estos-. Se volvi hacia
el archivo de planos situado en el rincn. Aqu hay tablas de dotacin y parque para esta planta, considerando los niveles de produccin a cinco plazos distintos: uno, dos, tres, cinco y diez aos. Si me llaman por
telfono desde las oficinas centrales y me preguntan cunto se necesitara para aumentar la produccin en
20%, les pregunto en qu periodo; si me dicen, por ejemplo, cinco aos, me bastar leer directamente las
necesidades de personal y medios materiales. Esta es, para m, la misin de un gerente de alta jerarqua. Si
mal no recuerdo, PETER DRUCKER dijo que a los gerentes se les paga por el efecto futuro e irreversible de
sus decisiones. Bien, las decisiones de esta clase se proyectan hacia el futuro, y una vez que se las aplica
es terriblemente difcil y costoso modificar sus consecuencias. Hay demasiados gerentes que no planifican,
por una pretendida falta de tiempo y, sin embargo, se les paga para eso, no para que suplan a sus
subordinados en el trabajo. No soy de esos. Yo planifico, escucho los informes de los mircoles y las
decisiones de los jueves, y juego al golf.
-Le ayudan sus subordinados a tomar esas decisiones de planeamiento?- pregunt.
No -dijo McGregor-. Ellos me consiguen parte de la informacin y yo les muestro cmo hago los
planes. Todos saben la manera de hacerlos despus de haber estado un par de aos aqu. Pero yo
tomo las decisiones reales y efectivas. Si son errneas, yo soy el culpable, y si son acertadas -dijo
sonriendo- el mrito es mo. Ahora tengo un partido de golf muy importante. Si quiere hacerme mas
preguntas vuelva en cualquier momento, excepto el jueves de 10 a 12. No tengo mucho que hacer, fuera
de atender visitas.
Mientras volva a casa me puse a pensar en el enfoque gerencial de McGregor. Usaba este
ejecutivo el enriquecimiento del trabajo? Si, su personal estaba motivado por las propias tareas. Entrenaba a
sus subordinados? Sin duda, porque ellos parecan estar siempre listos para la promocin. Y su operacin era
eficiente, a todas luces. Indiscutiblemente, McGregor era un gerente bien organizado que hasta tena
tiempo para dedicarse al golf.