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Estratégias de Recursos Humanos
Administração
Márcio Rodrigues Zenker
ESTRATÉGIAS DE RECURSOS
HUMANOS
Educação a Distância
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO
INTRODUÇÃO
1 O PAPEL DE RECURSOS HUMANOS NA
RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
1.1 ELIMINAÇÃO DA DUPLICIDADE
1.2 ELIMINAÇÃO DA BUROCRACIA
1.3 SIMPLIFICAÇÃO
1.4 REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO DO PROCESSO
1.5 LINGUAGEM SIMPLES
1.6 PADRONIZAÇÃO
2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E FATOR TEMPO
2.1 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
2.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO
2.2.1 Princípio do Objetivo
2.2.2 Princípio da Concentração
2.2.3 Princípio da Proteção do Tempo
2.2.4 Princípio do Controle
2.3 TEMPO, MATÉRIA PRIMA-CARA E ESCASSA
2.4 INIMIGOS DO TEMPO
2.5 DESPERDIÇADORES DE TEMPO
3 CARGOS E SALÁRIOS
3.1 A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO NA GESTÃO DE
RH E AS ETAPAS PARA SUA IMPLANTAÇÃO
3.2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS: NORMAS E
PROCEDIMENTOS
3.2.1 Normas e Procedimentos
4 GESTÃO EFICAZ DE RECURSOS HUMANOS
5. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
6. MODELOS MENTAIS
7. GESTÃO DE TALENTOS
8. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
9 TECNOLOGIA EDUCACIONAL APLICADA A RECURSOS
HUMANOS
9.1. REDES DE COLABORAÇÃO E APRENDIZAGEM
9.2 MELHORES PRÁTICAS DE COACHING EM INSTITUIÇÕES:
PERSPECTIVA DA TECNOLOGIA EDUCACIONAL
9.3 O ALUNO VIRTUAL
10 REFERÊNCIAS
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno, esta apostila de
Estratégias de Recursos Humanos, parte integrante de um conjunto de materiais de
pesquisa voltados ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância
exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos alunos uma apresentação do
conteúdo básico da disciplina.
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de recursos multidisciplinares como chats, fóruns, Aulas web, Material de Apoio e e-
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informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo no seu
estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado
eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo
aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
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qualquer lugar!
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INTRODUÇÃO
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos é, nos dias de hoje, uma

competência fundamental do Administrador. Competência essa que faz com que se
alcance metas empresariais com gestão e habilidade humana.
Algumas linhas da disciplina Estratégias de Recursos Humanos e,
consequentemente, da atual apostila são: apresentar conceitos básicos sobre
processos de recursos humanos, em especial, cargos e salários, treinamento e
desenvolvimento, gestão de talentos, cultura e clima organizacional; e estimular a
aplicação de métodos e técnicas de gestão de recursos humanos em seu trabalho.
Os objetivos gerais dessa disciplina e apostila são: Relacionar os aspectos
chaves da administração de recursos humanos com sua atuação profissional; Estimular
formas adequadas de atuar em gestão de recursos humanos em contexto
organizacional; e Visualizar aplicações de práticas de administração de recursos
humanos na vida profissional.
Já os objetivos específicos são para que você aluno esteja apto a: Estar
melhor preparado para trabalhar em conjunto com a área de Recursos Humanos; Saber
atuar como gestor de pessoas em contexto organizacional; Perceber as relações entre
Administração e Administração de Recursos Humanos; Identificar situações para uso de
técnicas de recursos humanos em situações de trabalho; Saber lidar com mais
competência na gestão de recursos humanos fazendo uso de modelos mentais
atualizados, gestão de talentos, cargos e salários, gestão de tempo na perspectiva do
planejamento estratégico, cultura e clima organizacional.

1 O PAPEL DE RECURSOS HUMANOS NA RACIONALIZAÇÃO DO
TRABALHO
A área de Recursos Humanos e os Administradores podem ter um

importante papel na otimização dos processos da organização. Aqui estão algumas
estratégias para modernizar a organização.
De acordo com Harrington (1993) alguns princípios podem ser adotados
visando a racionalização nos trabalhos. Eles serão apresentados na sequência.
1.1 ELIMINAÇÃO DA DUPLICIDADE
Se a mesma atividade estiver sendo executada em partes diferentes do

processo, ou por pessoas diferentes no processo – verifique se as duas atividades são
necessárias. Exemplos:
• Dois bancos de dados. Isso aumenta o custo e pode gerar conflitos de

dados.
• A gerência de RH faz o registro de ausências dos funcionários da

companhia e a gerência de um departamento faz o mesmo.
• O setor de compras pode fornecer o preço de um equipamento e a

engenharia industrial pode obter um preço diferente.
• Relações de confiança/cooperação ou de desconfiança/competição?
Não podemos nos dar ao luxo de termos essas duplicidades, pois podemos
vivenciar o rebuliço que elas provocam.
Solução: remover atividades críticas que são executadas em partes
diferentes do processo.
1.2 ELIMINAÇÃO DA BUROCRACIA
Removendo tarefas administrativas, aprovações e papeladas

desnecessárias.
Personalidade burocrática: necessidade de maior controle; inabilidade em
delegar; desconfiança de todos; má vontade de compartilhar informações; pavor de ser
acusado por erros.
Identificando a burocracia: são necessárias várias cópias? As cópias são
enviadas às pessoas que precisam da informação? Existe correspondência escrita
desnecessária? Aprovação de investimentos que já tenham sido aprovados? É comum
a atividade de inspeção, verificação e aprovação?
Focos de atenção: relatórios, documentos, correspondências, normas e
procedimentos, manuais, arquivos.
1.3 SIMPLIFICAÇÃO
Fluxos complexos e gargalos – mudar a sequência das tarefas, separando

determinadas atividades ou, mesmo, balanceando a carga de trabalho entre diversas
pessoas.
Reuniões – procure realizar menos reuniões, em menos tempo, com mais
resultados. Por que não marcar a reunião para as 8h18 e começá-la no horário?
Reduza o manuseio – uma chamada telefônica pode substituir um
memorando; uma lista de documentos pode substituir as cópias dos documentos que
são enviados para determinado setor.
Elimine dados inúteis – você usa todos os dados que são registrados? Se
não usa, por que registrá-los?
Elimine cópias – todas as cópias de cartas e listagens de computador são
efetivamente usadas? Na maioria dos casos não são. A cada 6 meses, você deve
questionar a utilidade de todos os relatórios periódicos.
Memorando/correspondências – torne-os mais curtos, mais diretos, mais
legíveis. Milhares de horas de trabalho são economizadas pela redução do tempo de
escrever, ler e interpretar o texto escrito.
Solução: reduzir a complexidade do processo.
1.4 REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO DO PROCESSO
Tempo é dinheiro. O tempo total do processo (da entrada primeira à saída

última) consome recursos preciosos.
Tempo longo impede a entrega do produto no prazo desejado pelo cliente e
aumenta os custos de armazenagem.
Atividade em série x atividade em paralelo – da sequência de aprovações
(tempo em cada setor + tempo entre setores/transporte).
Mude a sequência de atividades – é possível obter todas as assinaturas em
um prédio, antes de mandar o documento para outro local? Enquanto um documento é
mantido parado, à espera de dados complementares, ele não poderia ser usado por
outra pessoa?
Reduza as interrupções – determine que atividade requer tempo sagrado.
Sincronize melhor – se a correspondência em um setor é recolhida às 10
horas, então, o lote remetido deverá estar lá às 9h45. Analogia: jogos olímpicos – um
esportista solta o bastão e o outro o pega no momento certo.
Reduza as distâncias entre as pessoas/atividades de um mesmo processo –
no sistema Just-in-Time, o layout pode ser em forma de U, circular, favorecendo o fluxo
de etapas para gerar um produto no menor tempo possível.
A realização de uma atividade – abordagem tradicional: grande instalação
em um único lugar; abordagem moderna: dispor de muitas unidades pequenas
localizadas próximas de fornecedores e clientes (descentralização). Com os recursos
atuais da telecomunicação e sistemas de processamento de dados, a tendência é
distributiva e não concentrativa.
1.5 LINGUAGEM SIMPLES
Na maioria dos casos, os relatórios empresariais deixam a desejar em todos

os aspectos, exceto no tamanho.
Documentos:
Oração do Pai-Nosso No de palavras: 57
Dez Mandamentos No de palavras: 71
Programa de Av. de Desempenho (EUA) No de palavras: 38.000
Formulários – muito esforço é despendido e muitos erros são gerados em

função de formulários concebidos de forma precária. Benefícios: diminuição de erros,
tempo de preenchimento e dados significativos.
Abreviações – são conhecidas na empresa por todos? Se não, faz-se
necessário divulgar a abreviação ou sigla. Dependendo do texto em que se encontra a
sigla/abreviação, intercalá-las com a expressão por extenso.
1.6 PADRONIZAÇÃO
Padronização dos procedimentos de trabalho (ISO 9000) é importante para

assegurar que todos os funcionários envolvidos com aquele trabalho, realizem o
mesmo de forma homogênea (se isso for possível – operações repetitivas permitem
essa uniformidade).
Selecionando uma única maneira de fazer uma atividade, permite um maior
controle do processo e dos resultados.
À medida que as indústrias amadurecem, elas padronizam processos,
produtos e relações com fornecedores/clientes – um viajante precisa ir, de avião, de
São Paulo ao Rio; tarde da noite, classe econômica, área não-fumante, se possível na
janela. A empresa aérea traduz isso (linguagem padronizada) para vôo 124 Y, 8 A.
2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O FATOR TEMPO
2.1 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
TEMPO: ... “a sucessão dos anos, dos dias, das horas etc., que envolve,
para o homem, a noção de presente, passado e futuro; momento ou ocasião apropriada
(ou disponível) para que uma coisa se realize; condições meteorológicas; andamento
musical; períodos em que se dividem certas partidas de jogos etc...” (Novo Dicionário
Aurélio da Língua Portuguesa)
Perderíamos (ou ganharíamos) um grande tempo para definir o próprio
conceito de tempo?
Além disso, tempos idos, já se dizia: “Tempo é dinheiro”; “Não perca tempo
com bobagens”; “Isso é do tempo da Onça”; “No meu tempo é que existia respeito”;
“Dê um tempo ao tempo”; “Às sextas-feiras, eu mato o tempo”; “Não tenho tempo nem
para me coçar”; “Ela fechou o tempo comigo”.
Com certeza, quem me lê, já ouviu todas estas frases e refletiu também
sobre sua condição temporal de ser humano que, ao ser concebido, desenvolve-se
durante mais ou menos nove meses, para poder nascer. Cresce, continua o
desenvolvimento próprio da espécie e morre. Para alguns, renasce para a eternidade.
Aí, o tempo, como o entendemos, perde o seu significado, pois, na eternidade, não há
princípio nem fim; a duração é indefinida!
Perceba que há a necessidade de cada um perguntar o que significa tempo
para si: é o tempo do relógio? É o tempo do cronômetro? É o tempo que os outros dão
para você? É o tempo do dia e da noite? [...] Qual ou quais afinal regem a sua vida?
Feito isso, proponho ir além.
Proponho uma viagem ao túnel do tempo pessoal para verificar se os
famosos ditos: “Não deu tempo”; “Estou sem tempo para fazer este curso”; “Não tive
tempo de ir vê-lo”, são realmente verdadeiros ou se os usamos para nos desculpar e
nos justificar!
Aprofundando-se ainda mais neste túnel do tempo pessoal, exatamente
naquele ponto crucial em que você se defronta consigo mesmo, o que será descoberto?
Gostaria de lhe dar uma dica: existe um tempo, chamado interno: único,
preciso, integral e integrador deste externo que é o do relógio. Parece-me que suas
qualidades são:
• a disponibilidade para o que se faz;
• a afetividade de que se dispõe para o que se realiza;
• a inteireza e a honestidade no que se quer.
Administrar-se no tempo – eis a questão! Requisito: Conhecimento de

características de si, de sua equipe e do ambiente de trabalho - implicações - hábitos,
valores, crenças e comportamentos.
2.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO
De acordo com DRIZIN (1998) há quatro princípios básicos da administração

de tempo.
2.2.1 Princípio do Objetivo
Tenha sempre em mente os seus objetivos para administrar melhor o seu

tempo. Esse princípio nos orienta na direção correta e evita que percamos a
perspectiva do nosso esforço. São os fins para os quais se dirige a nossa atividade. É
onde queremos chegar.
2.2.2 Princípio da Concentração
Concentre seus recursos e seu tempo onde seu retorno é maior. Esse
princípio permite a convergência de todas as nossas forças para um determinado ponto
(objetivo ou tarefa), num determinado momento. A concentração evita a dispersão e o
enfraquecimento de esforços. Só com a concentração podemos colocar maior ênfase
num determinado ponto e obter a potencialização de nossas forças.
2.2.3 Princípio da Proteção do Tempo
Aumente seu tempo produtivo identificando e eliminando seus

desperdiçadores de tempo. Esse princípio permite que obtenhamos resultados mais
eficientes com menos esforço, assegurando uma boa e bem proveitosa utilização do
nosso tempo.
2.2.4 Princípio do Controle
Controle o que você planejou - é a sua garantia de resultados. Esse princípio

permite que saibamos onde o nosso tempo foi empregado e se nossas realizações e
nossos resultados estão conforme planejamos. Permite ainda redirecionar nossos
esforços, tomando medidas corretivas para atingir as metas desejadas.
2.3 TEMPO, MATÉRIA-PRIMA CARA E ESCASSA
Administrar corretamente o tempo pessoal e profissional é uma das principais

ferramentas para quem pretende tornar produtivo seu trabalho e almeja progredir na
empresa. Especialistas estão convencidos de que a maneira como uma pessoa
organiza seu dia depende muito da forma como ela trabalha, seu jeito de raciocinar e,
ainda, como vê seus objetivos para o futuro.
“O caráter e personalidade imprimem marcas pessoais à administração do
tempo. Um profissional só pode ser um bom administrador se souber administrar a si
próprio”, diz o consultor Boris Drizin, especialista em treinamento e desenvolvimento
gerencial. Não existem regras mágicas assim como não há casos incorrigíveis. “A boa
administração do tempo não se obtém através de técnicas, mas a partir da criação de
novos hábitos e com atenção aos fatores dispersadores de tempo”.
O certo é que tal tarefa exige uma boa dose de perseverança. Quem estiver
disposto a bem gerenciar essa matéria-prima cada dia mais útil e cara, precisa abrir
mão de velhos costumes e estar muito atento para evitar desperdícios. Segundo Drizin,
existem pelo menos 80 fatores dispersadores de tempo (leia os 15 mais frequentes
abaixo). O ponto de partida dessa empreitada chama-se auto-organização. Nela,
existem algumas chaves-mestras. A primeira é fazer um plano do dia, onde devem
constar as atividades mais importantes. Outra é manter a mesa sempre limpa. “Uma
mesa atulhada é reflexo de uma mente atulhada. É preciso perguntar-se sobre o que há
por trás disso”, observa Drizin.
2.4 INIMIGOS DO TEMPO
A eterna vigilância pode ser excelente aliada. Uma boa saída é usar uma
lista de pendências para controle e registro do que foi e não foi concluído e evitar a
repetição de movimentos já realizados. Dizem os especialistas já ter sido provado
cientificamente que checar as coisas libera endorfina do organismo. Este hábito, no
entanto, não deve servir de cúmplice a um dos grandes inimigos da administração do
tempo: o adiamento. Para isso, convém manter a iniciativa como ordem do dia.
Nenhuma dessas observações surtirá efeito prático se quem pretende
administrar bem seu próprio tempo não tiver escolhido criteriosamente as prioridades do
dia, a curto prazo, e da própria carreira e vida, a médio e longo prazos.
“É preciso ter claro que a escolha implica em renúncias e reconhecer que é
impossível fazer tudo ao mesmo tempo”, adverte Drizin. Segundo ele, estabelecer
prioridades significa concentrar esforços em determinadas tarefas.
Mas, assim como é preciso renunciar a algumas tarefas, é igualmente
necessário admitir que o tempo, algo imaterial e impalpável, também depende de
fatores externos, que podem ser detectados, por exemplo, no treinamento deficiente de
assistentes ou em reuniões improdutivas. Daí, a necessidade de atenção com os
elementos desperdiçadores.
Mesmo assim, o tempo não é algo que esteja fora de nossa percepção, ou
misterioso a ponto de deixar-nos indefesos em relação a ele. Um dos autores da
célebre constituição americana, brilhante político, jornalista e inventor do pára-raios,
Benjamin Franklin costumava perguntar e responder a seus interlocutores: “Você ama a
vida? Então não desperdice tempo, pois é dele que a vida é feita.”
2.5 DESPERDIÇADORES DE TEMPO
De acordo com Bernhoeft (1989) há 10 desperdiçadores de tempo comuns

que precisam ser identificados para em seguida buscar-se as formas para lidar com
eles.
1. Lidar com uma variedade excessiva de coisas ao mesmo tempo;
2. Excesso de interrupções pelo telefone;
3. Deixar campo livre para interrupções durante trabalhos que requerem

concentração;
4. Gastar tempo excessivo com problemas trazidos pelos subordinados;
5. Responsabilidade e autoridade não claramente definidas;
6. Falta de objetivos, prioridades e prazos nos trabalhos;
7. Abandonar um trabalho antes de terminá-lo para pegar outro;
8. Pessoal não treinado;

9. Realizar trabalhos rotineiros que poderiam ser delegados à outra pessoa;
10. Realizar contatos de trabalho, sem hora marcada para o término e sem
clara visão das prioridades.
Essa relação de acordo com Bernhoeft pode ser ampliada. Então, ampliando
a relação anterior, temos:
1. Não definição/clarificação de metas;
2. Falta de prioridades;
3. Alteração constante de ordens e prioridades;
4. Administração por crises, ao estilo “bombeiro apagando incêndios”, um

dos indicativos de falta de planejamento ou rigidez excessiva de
planejamento;
5. Desorganização pessoal;
6. Não delegação e/ou delegação ineficaz de tarefas;
7. Treinamento deficiente de assistentes, que pode levar à sub-utilização

dos recursos humanos disponíveis na empresa;
8. Interrupções freqüentes do trabalho com telefonemas improdutivos e

visitantes inesperados;
9. Reuniões improdutivas. Convém estar presente àquelas em que sua

participação é imprescindível;
10. Adiamento de tarefas;
11. Mesas atulhadas. Uma boa medida é relacionar numa única folha de
papel as atividades previstas para o dia seguinte;
12. Manusear um papel mais de uma vez antes de decidir o que fazer com
ele;
13. Fazer anotações em papéis soltos que acabarão desaparecendo ou se

amontoando sobre a mesa. Use um bloco de anotações;
14. Fazer comunicações por escrito. Só faça isso se for realmente
necessário;
15. Arquivo/pasta em desordem.

3 CARGOS E SALÁRIOS
3.1 A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO NA GESTÃO DE RH E AS

ETAPAS PARA SUA IMPLANTAÇÃO
Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada

gestão de Recursos Humanos é a existência de um Sistema de Remuneração
consistente e voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da
Organização.
Um bom Sistema de Remuneração deve ser estruturado a partir do equilíbrio
interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado), deve ainda, estar
apoiado numa política e critérios claros de administração, de modo a permitir, avaliação
de cargos e salários baseada em critérios técnicos, captação e retenção de mão-de-
obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando a ganhos de produtividade.
Estabelecer remuneração condizente, em busca do equilíbrio interno e
externo da sua estrutura de cargos e salários (Salário Fixo) e sistemas que
premiem/recompensem também o ocupante do cargo pelo seu desempenho na
participação e/ou contribuição no alcance dos resultados (salário variável).
Os modelos existentes de Remuneração, desde o tradicional e fundamental
Plano de Cargos e Salários, passando pelos diversos tipos de Programas de
Remuneração Variável, são as ferramentas necessárias para atingir os seguintes
objetivos:
• Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores
internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que

assegurem um tratamento equitativo;
• Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de
atrair colaboradores para atividades específicas;
• Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura
organizacional da empresa, mas já sinalizando a evolução desejada do

perfil dos cargos, e propiciando análises para seu uso em outros objetivos
de Recursos Humanos;
• Definir mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na
organização;
• Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio
interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de

mercado;
• Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os
interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores;
• Racionalizar a estrutura organizacional;
• Possibilitar redução / simplificação da estrutura organizacional;
• Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.
Entre os Sistemas de Remuneração, o Plano de Cargos e Salários é

fundamental. Como instrumento gerencial, estabelece a estrutura de cargos da
organização, define as atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e
estabelece os níveis salariais a serem praticados. A boa gestão salarial possui dois
pilares fundamentais que são: o Equilíbrio Interno - garantia de uma adequada
harmonia interna dos cargos e salários dentro da sua organização e o Equilíbrio
Externo - provedor da harmonia dos cargos e salários com o mercado de mão-de-obra.
Os principais passos para a implantação de um eficiente PCS são os
seguintes:
Fase A - Organização e Planejamento do Trabalho
Nesta fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam
um conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico;
políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados;
aspectos estratégicos, administrativos, objetivo negocial, mercado
concorrente, sindical etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao
relacionamento com sua mão-de-obra. Todas estas informações têm um
caráter de extrema importância para o melhor entendimento da cultura da
empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento
e o interesse do corpo executivo em relação ao projeto são definitivos
para o sucesso do trabalho.
Fase B – Divulgação
A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a
todos os níveis de colaboradores da organização acerca dos objetivos e
metodologia a serem empregados, bem como para buscar uma postura
participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de
comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente
criadas por falta ou omissão de informações.
Fase C - Levantamento de atribuições

É a fase em que se deve identificar e levantar todas as funções existentes na
empresa em todos os níveis através de processos de entrevistas e/ou
questionários para a elaboração das Descrições de Cargo. O processo de
levantamento também deve servir para análise, uniformização e
padronização dos cargos.
Fase D - Descrições de Cargo

O levantamento e a análise de todos os postos de trabalho da empresa é
que serão o subsídio para a elaboração das Descrições de Cargo. Ela é a
narrativa que contém os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou
seja, o que o cargo FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ, bem como com as
Especificações, Competências e Habilidades para o pleno desempenho do
ocupante da posição.
Fase E - Avaliação e Classificação dos cargos

É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno),
ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os
cargos da organização. Existem diversas técnicas e metodologias de
Avaliação de Cargos, e a empresa deverá escolher qual a mais adequada às
suas necessidades.
Fase F - Pesquisa salarial

Junto com a Avaliação dos Cargos, a pesquisa salarial é parte fundamental
de todo o PCS. Ela objetiva obter elementos de comparação entre a
estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais
empresas do mercado na qual a organização se insere. É a garantia da
equidade externa de qualquer política salarial, deve ser feita através de uma
pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte,
ramo de atividade etc.
Existem várias modalidades de Pesquisa Salarial, a tendência mais usual é
via "web" - pesquisas salariais previamente elaboradas por consultorias
especializadas e disponibilizadas na internet.
Fase G - Determinação de Estrutura Salarial

Nesta fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a Avaliação de
Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula
os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da
empresa, bem como é o momento onde a organização vai determinar o grau
de agressividade definido pelo Salário Médio de Mercado.
Fase H - Exercício de enquadramento de cargos e salários

É a fase em que se calculam todos os custos envolvidos na implantação do
PCS, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições
financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura
possam ocorrer.
Fase I - Política de Cargos e Salários

Aqui "fechamos" todo o processo de criação e implantação do PCS, bem
como os mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e
Salários consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam
pelas premissas básicas da administração de cargos e salários, são os
critérios utilizados para as Trajetórias de Cargos e Salários; Políticas de
Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento Profissional
(Aumento Horizontal, Promoção Vertical, Promoção Vertical No Mesmo
Cargo, Promoção Vertical Com Mudança de Cargo); Posicionamento da
Estrutura Salarial frente ao mercado de trabalho; periodicidade da
atualização da Estrutura de Cargos e Salários etc.
Fonte: Mário Fagundes www.catho.com.br/salario/sistema-de-remuneracao-e-etapas-de-

implantacao.phtml 22k
3.2 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
3.2.1 Normas e Procedimentos - Modelo
I – Políticas de Administração de Cargos e Salários1
A administração de cargos e salários será feita considerando:
• a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida
conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o

desempenho da função.
• a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os
padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
• o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o
desempenho da empresa e seus resultados.
1
Informações baseadas na fonte:
http://www.promerito.com.br/Plano_Cargos_Sal%E1rios/plano_cargos_sal%E1rios.html
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por
objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários.
O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para
os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
II – Normas e procedimentos de Funcionamento do Sistema de

Administração de Cargos e Salários
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe
de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes
normas e procedimentos:
1. Salário de Admissão
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início

da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário
de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau
de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de
mercado.
2. Salário Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo
processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos
Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.
3. Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes

situações que poderão gerar alterações salariais:
• Fim do período de experiência;
• Promoção Vertical (promoção para um cargo maior);
• Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo
cargo);
• Transferência para outro cargo;
• Reclassificação do cargo.
3.1 Salário Após o Período de Experiência
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a
condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do
funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na
contratação.
3.2 Promoção Vertical

Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que
passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do
cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de
funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou
poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga
em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de
avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.
São duas as modalidades de promoção vertical:
3.2.1 Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica (de Operador de

Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)
O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria
das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em
qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos
necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser
observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.
3.2.2 Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica (de
Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)
Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20%
do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a
relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após
a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao
novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da
área.
Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá
comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for
possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser
transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.
3.3 Promoção Horizontal (aumento por mérito)

O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que
apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais
ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe
correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em
qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa
finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o
período mínimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares,
assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente
6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os
requisitos necessários.
Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do
orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o
percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia
entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual
poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção
horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna
posteriormente.
3.4 Transferência de cargo

Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em
outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial
para a área administrativa.
Uma transferência, geralmente, não significa que o funcionário receberá um
aumento de salário.
Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do
cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de
promoção vertical.
Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e sendo necessário
um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do
funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas
paras os casos de promoção horizontal.
3.5 Reclassificação do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe

atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que
exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma
reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
3.6 Ajustes de mercado

São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os
padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.
O ajuste de mercado pode ocorrer como consequência de um reajuste nas
tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os
salários de determinados cargos.
Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de
funcionamento do Plano de Cargos e Salários:
4. Avaliação para promoção
• Disciplina
• Assiduidade
• Pontualidade
• Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
• Disponibilidade
• Qualidade do trabalho realizado
• Responsabilidade
• Apresentação pessoal
• Conhecimento da Função
• Desenvolvimento Técnico-Profissional
• Entendimento e aceitação de mudanças
• Comunicação
• Organização
• Liderança (para encarregados e acima)
• Resolução de conflitos (para encarregados e acima)
5. Procedimentos para solicitação de uma promoção
• Solicitação da Promoção (início do processo)
• Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
• Avaliação do funcionário
• Revisão da avaliação do funcionário
• Análise pela área de Recursos Humanos

• Aprovação da Diretoria
• Efetivação da promoção
6. Procedimentos para solicitação de uma transferência
• Solicitação da Transferência (início do processo)
• Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário

trabalha
• Avaliação pela área de Recursos Humanos
• Decisão da Diretoria
• Efetivação da transferência
7. Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou

posto de trabalho
• Conceito de Vaga
• Solicitação de criação da vaga (início do processo)
• Análise pela área de Recursos Humanos
• Aprovação pela Diretoria
8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência
9. Orçamento para Promoções
10. Programa de Estagiários
• Regras de Funcionamento do Estágio
• Critérios de Recrutamento de Estagiários
• Valor da Bolsa de Aprendizagem

11. Responsabilidades
• Diretores
• Gerentes
• Área de Recursos Humanos

4 GESTÃO EFICAZ EM RECURSOS HUMANOS
O administrador precisa conhecer assuntos da contemporaneidade, como

inteligência emocional e habilidades chaves da gestão de recursos humanos.
Covey (2005), autor muito conhecido no meio empresarial, aborda os hábitos
das pessoas altamente eficazes. Além disso, relaciona esses hábitos com os principais
elementos da Inteligência Emocional.
4.1 PRINCIPAIS ELEMENTOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
• Autoconsciência
capacidade de refletir sobre a própria vida;
aumentar o autoconhecimento;
usar esse conhecimento para aprimoramento de si mesmo e superar

obstáculos.
• Motivação Pessoal
saber lidar com o que empolga as pessoas – a visão, os valores, as

esperanças, os desejos e as paixões.
• Autorregulação
capacidade de gerenciar a si próprio para atingir as próprias visões e

valores.
• Empatia
capacidade de ver como outras pessoas vêem e sentem as coisas.

• Habilidade de comunicação social
lidar com a forma como as pessoas resolvem as diferenças, os

problemas, chegam a soluções criativas e interagem de modo
satisfatório para alcançar seus objetivos.
4.2 FORMAS DE DESENVOLVER ESSAS 5 DIMENSÕES
Princípios básicos dos 7 hábitos:

Hábito Princípio
1. Seja pró-ativo Responsabilidade/iniciativa
2. Comece com o objetivo em mente Visão/valores
3. Primeiro o mais importante Integridade/execução
4. Pense ganha-ganha Respeito mútuo/benefício
5. Procure primeiro compreender para Entendimento mútuo
depois ser compreendido
6. Crie sinergia Cooperação criativa
7. Afine o instrumento Renovação
4.2.1 Sinopse de cada hábito
• Seja pró-ativo
mais do que tomar iniciativas;
reconhecer que somos responsáveis pelas nossas escolhas com base
em princípios e valores;
ser agentes de mudança e optar por não ser vítimas, reativas ou por
não culpar os outros.
• Comece com o objetivo em mente
pessoas, equipes e organizações moldam seu futuro criando, primeiro,
uma visão mental de qualquer projeto, grande ou pequeno, pessoal ou
impessoal;
não viver apenas o dia a dia sem qualquer propósito claro em mente;
identificar e se comprometer com os princípios, relacionamentos e
propósitos que são importantes.
• Primeiro o mais importante

conduzir e ser conduzido pelos princípios que valorizamos, não tanto
pelas pautas e forças urgentes que estão em volta de nós;
organizar e executar em torno das prioridades.
• Pense-ganha-ganha
postura da mente e psicológica que busca o benefício e o respeito
mútuos nas interações;
pensar em termos de abundância e oportunidade em lugar de escassez
e concorrência adversa;
não pensar de forma egoística (ganha-perde) ou como um mártir
(perde-ganha). Pensar em termos de “nós”, e não de “eu”.
• Procure primeiro compreender depois ser compreendido

ouvir com a intenção de entender os outros em vez de apenas
responder-lhes;
buscar uma verdadeira comunicação e relacionamento;
dê oportunidade para os outros falarem abertamente e serem
entendidos;
considerar o outro, ajuda a compreendê-lo.
• Crie sinergia
significa uma terceira alternativa, não necessariamente do meu jeito ou
do seu, mas uma terceira forma que é melhor do que qualquer uma que
conseguimos imaginar individualmente;
implica em ter respeito e aceitação pelas diferenças;
tem a ver com resolução de problemas e aproveitamento de
oportunidades;
significa cooperação criativa em que o resultado é maior do que a soma
das partes;
sinergia é a chave de qualquer equipe, relacionamento eficaz e
comunicação interpessoal;
sinergia significa complementaridade de forças, alianças de
competências;
implica em diminuir o efeito das limitações individuais.
• Afine o instrumento
renovarmos constantemente nas 4 áreas da vida: física,
social/emocional, mental e espiritual.
4.2.2 Configuração dos Hábitos
Seja pró-ativo + comece com o objetivo em mente + primeiro o mais

importante – tem relação com - FAÇA E MANTENHA PROMESSAS
• capacidade de fazer uma promessa: pró-atividade;
• conteúdo da promessa: começar com o objetivo em mente;
• manutenção da promessa: primeiro o mais importante.
Pense ganha-ganha + procure primeiro compreender para depois ser

compreendido + crie sinergia – tem relação com – ENVOLVA AS PESSOAS NO
PROBLEMAS E FORMULE A SOLUÇÃO EM CONJUNTO
• pense ganha-ganha: respeito mútuo;
• procure primeiro compreender para depois ser compreendido:

entendimento mútuo;
• crie sinergia: cooperação criativa;

Afine o instrumento – RENOVE-SE E BUSQUE A INTEGRAÇÃO.
Desenvolvimento dos 5 elementos por meio dos 7 hábitos
Autoconsciência 1. Seja pró-ativo
Motivação pessoal 2. Comece com o objetivo em mente
Autorregulação 3. Primeiro o mais importante
7. Afine o instrumento
Empatia 5. Procure primeiro compreender para

Habilidades sociais 4. Pense ganha-ganha
5. Procure primeiro compreender para

6. Crie sinergia
Exercício
Um melhor conhecimento de si próprio quanto aos 5 elementos da

Inteligência Emocional e suas correlações com os 7 Hábitos das Pessoas Eficazes
pode levar a que ações concretas na COMUNICAÇÃO no seu cotidiano?
Em outras palavras procure identificar em que você precisa e quer atuar para
melhores resultados. Cite algumas providências de comunicação interpessoal a serem
implementadas por você na sua empresa.
5 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Esse trabalho de gestão de pessoas, parte do planejamento estratégico de

uma organização e mostra as formas de lidar com grupos para viabilizar a realização de
metas desafiadoras.
O trabalho intitulado Mapas e Rotas da Informação apresentado por Zenker
(2003) na FEA/USP, no 1º Seminário de Informação Corporativa, pode ser considerado
um caso de Gestão de Recursos Humanos integrado com Planejamento Estratégico.
Título: MAPAS E ROTAS DA INFORMAÇÃO
Tema: Processamento da Informação Corporativa para Construção de Significados.
Palavras-Chaves: Mentoring, Coaching, Mediação de Conflitos, Referência Terceira,
“Richness-Making”
Apresentação em flash: Disponível em:
http://www.tecsi.fea.usp.br/infocorp/apresenta/palestra.html
Resumidamente, Mapas e rotas da informação partem do princípio de que
ver é tão importante quanto ler. Em geral, lidamos frequentemente com informações
textuais, numéricas, em planilhas, em gráficos, como também, com informações
fotográficas ou fílmicas. No meio corporativo, processamos informações e construímos
significados principalmente com base no reconhecimento, quando comparamos o que
lemos com o que já sabemos, o que experienciamos, enfim, com nosso modelo mental
de perceber o mundo.
Não nos questionamos tanto quanto à necessidade de vermos para
compreendermos. Ciências, de qualquer campo do conhecimento, começam a usar
cada vez mais modelos para explicar suas teorias, a visualização científica avança para
tornar mais acessível o conhecimento. Mas, não é só isso, ver um modelo ou
imaginarmos algo, opera-se num campo espaço-temporal - vemos num espaço
tridimensional, vemos algo em etapas ocorrendo no tempo. Isso permite vermos o todo,
vermos as partes, percebermos as relações, termos a sensação da velocidade e da
aceleração. Ao invés de definirmos conceitos de forma abstrata, nós vemos, numa
figura, propriedades como inclusão, expansão, ritmo etc.
O ambiente corporativo em que muitas variáveis estão presentes com
relações cada vez mais complexas entre elas exige que avancemos para percepções
visuais, principalmente no tratamento e uso das informações. Ver informações
posicionarem-se e movimentarem-se no mapa mental ou num desenho, permite
compreender o quanto precisamos avançar num mundo em que a aceleração é
fundamental e a complexidade tornou-se a rotina. É preciso aprimorar e usar
instrumentos de trabalho que permitam às pessoas potencializarem suas capacidades
no uso da informação no meio corporativo com a ambição de produzir e distribuir
riquezas.
Abaixo, temos a Estrutura do Artigo:
A) Introdução
B) Objetivos
C) Desenvolvimento: Case 1 e 2
D) Conclusões
E) Referências Bibliográficas
A)INTRODUÇÃO
A Ciência da Informação tem contribuído para estudos de “sense making”,
“knowledge creating” e “decision making” nos planos individual, grupal, organizacional e
de rede. O meio corporativo é um dos campos de aplicação desses conhecimentos e
experiências. Ao mesmo tempo em que, se considerados num contexto de trabalho,
aspectos cognitivos, emocionais e situacionais, prioriza-se o ciclo informacional tanto na
relação presencial quanto na interação humano-computador/sistemas de informações.
Este ciclo caracteriza-se pela necessidade, busca e uso das informações nas atividades
de rotina e de inovação.
Experiências do meio empresarial podem ser atrativas para se estabelecer
um diálogo com a teoria. Trabalhos acadêmicos podem e devem, também, comunicar-
se cada vez mais com o contexto da prática. Esta interação recíproca estimula
discursos e percursos com propósitos de ampliar o entendimento de novas formas e
direções para a construção de riquezas. Riqueza da informação, do conhecimento e da
sabedoria. Riqueza econômica, financeira advinda de estratégias com foco na
cooperação de esforços, compartilhamento de informações e decisões conjuntas.
B)OBJETIVOS
Apresentar modelos de trabalho quanto ao Processo de Informações
Corporativas para Construção de Significados com base em experiências concretas e
leitura perceptiva e teórica das mesmas.
C)DESENVOLVIMENTO: CASES 1 E 2
C. 1) Case 1
Posição e Movimento da Informação em contexto mundial - perspectiva da
Gestão Estratégica:
• C. 1 .1 A Corporação
• C. 1 . 2 Programa Mundial
• C. 1. 3 Programa Brasil
• C. 1. 4 A Jornada Manufatura
• C. 1. 5 Usando metáforas para estimular a compreensão
• C. 1. 6 Conclusão
C. 1. 1 A corporação
Características
Corporação americana com unidades em vários países e milhares de
funcionários atua na área de saúde com várias divisões: farmacêutica, hospitalar,
nutricional, diagnóstico etc. Possui princípios, valores e políticas mundiais que
estimulam o trabalho de equipe e a inovação, disseminando-os aos seus colaboradores
através de comunicação corporativa. Investe altas somas em treinamento e
desenvolvimento de seus colaboradores através de programas criados na matriz e
operacionalizados em todo o mundo com base em suas características regionais. Tem
foco em metas e resultados financeiros e os divulga aos investidores de acordo com as
práticas de governança corporativa.
Leitura do ponto de vista da informação corporativa: A informação
corporativa deve ser contextualizada para adquirir sentido. Percebe-se, pela descrição
acima, o quanto as políticas, estrutura, planejamento, ambiente, gente e investidores
possuem uma característica corporativa enquanto algo orquestrado e com direção.
C. 1. 2. Programa mundial
Concepção
Partindo dos princípios da complexidade (tudo está relacionado e com um
grau de incerteza), da diversidade (há diversidade de raças, de clima, de riquezas
locais etc.) e da inclusão (novo paradigma com a função de juntar ao invés de separar
e/ou discriminar), aliados a sua presença geográfica pelo mundo, cria-se um programa
corporativo que estimula qualquer funcionário, em qualquer lugar e a qualquer tempo a
buscar soluções inovadoras para metas organizacionais que fogem do conhecimento
de rotina. Recomenda-se a formação de equipes interdisciplinares para que seus
membros explicitem seus conhecimentos na busca de descobertas para superar os
obstáculos e alcançar resultados. Estimula-se a visão de negócios e orienta o
planejamento para chegar ao destino.
Leitura: Informações corporativas manifestam-se em programas e metas

empresariais apoiando colaboradores e grupos a melhor compreenderem seus
propósitos e com isso buscarem e usarem informações na sistematização dos
percursos e alcance de metas.
Ciclo de Etapas Evolutivas do Programa
Concepção do programa do ponto de vista estratégico, tático e operacional
Disseminação mundial do programa:
• Presidente internacional envia carta para presidentes dos países em que a

corporação opera lançando oficialmente o programa.
• Inicia-se, em cada unidade empresarial, um ciclo de reuniões com vários

níveis hierárquicos e várias divisões.
Responsabilidades compartilhadas e decisões conjuntas:
• Cabe ao presidente converter o programa em cases de sucesso, medidos

pela realização ou superação das metas;
• Responsável junto ao corpo diretivo pela escolha anual dos cases

desenvolvidos internamente, com maior impacto nos resultados e que
sirva como referência mundial para outras unidades;
• Cabe a cada diretoria dividir suas metas em 2 grupos: metas de rotina e

metas desafios;
• Cabe à área de Recursos Humanos dar o suporte necessário para que os

grupos superem obstáculos e conquistem resultados. A diretoria e os
gerentes têm papéis semelhantes.
• Cabe a cada grupo, com membros inter-áreas, fazer uso de suas

capacidades e experiências aliadas a uma postura de autodireção.
Ação:
• Cada equipe é responsável por uma meta extraordinária e pertencente ao

planejamento estratégico. Os desafios são de naturezas variadas:
técnica/tecnológica, legal, sócio-cultural, empresarial, comercial,
orçamentária, econômico-financeiro, informacional etc.
• O “timing” para compor as equipes deve coincidir com o início da

execução do planejamento estratégico daquele ano.
• A busca de novas soluções para novos problemas corre em paralelo aos

trabalhos já conhecidos em grande parte pelos funcionários.
• Os membros do grupo partem da meta, definem o problema, clarificam as

necessidades de informação, fontes de referência de busca, uso da
informação, comportamentos previstos dentro e fora da organização para
converter o plano em teste e realidade.
• A busca de informações ocorre no plano subjetivo através de entrevistas;
plano virtual através da pesquisa no sistema empresarial de informação,
internet etc. e plano objetivo pela observação de fatos.
• Planos de ação orientados para metas são montados num primeiro

momento e realizados, posteriormente, com os devidos ajustes às
circunstâncias.
• Com os meios (planos) e os fins (metas) viabilizados no curso dos

acontecimentos, descobre-se aquelas histórias dignas de serem
disseminadas para outros.
• Faz-se um balanço anual do nível de realizações de metas, tanto

ordinárias quanto extraordinárias, através da comparação entre previsto e
realizado. Ganhos e perdas emergem desta análise permitindo perceber
se o orçamento, os investimentos e os retornos são condizentes.
Reconhecimento e Premiação:
• Os cases selecionados por cada organização – em torno de 5 – entram

num processo seletivo mundial com critérios definidos e claros. A inscrição
do case para participação no concurso mundial é feito eletronicamente
através do Website.
• São escolhidos dezenas de cases do mundo todo para premiação.
• Uma conferência anual, na matriz, é o acontecimento de reconhecimento

e premiação das equipes. Líderes de equipes de várias partes do mundo
estão presentes. Premiação em dinheiro, certificado e troféus fazem parte
do ritual.
Entradas e saídas de conhecimento na perspectiva global:
• Os cases participantes de cada país devem ser formulados como cases,

usando para isso um formulário padrão. Isso facilita a indexação e
recuperação de informações dos mesmos e são disponibilizados como
referência para colaboradores de outros países. Os cases escolhidos
também fazem parte desta coleção.
• Alguns critérios de segurança são utilizados para o acesso e uso desse

banco mundial de cases. Ë um estímulo à pratica do benchmarking, ou
seja, a reutilização do case adaptado à outra localidade. Além disso, são
disponibilizadas informações de telefone e e-mail dos membros da equipe
para orientações – coaching/mentoring - on-line.
• Estimula-se continuamente não só a descoberta de novas soluções para

novos problemas quanto à reutilização da mesma.
Leitura: A construção de sentido se dá tanto pelo grupo dos

empreendedores/inovadores quanto pelos grupos dos que partem de uma referência e
conseguem ir além. O primeiro grupo possui um perfil de ousadia, visão, criatividade,
iniciativa, resolução de problemas, aceitação de riscos, raciocínio abstrato etc.
enquanto o segundo tem um perfil mais orientado para o concreto, com capacidade de
utilização, adaptação e senso de produtividade. Portanto, as tarefas que fazem parte do
ciclo de planejamento e execução de uma história particular contemplam aspectos de
gestão, cognitivos, emocionais e de relacionamento distintos. Portanto, o tratamento da
informação corporativa e a construção de significado dependem do público em questão
– pessoas centradas na descoberta ou na utilização. No primeiro grupo, há um ciclo de
criação, produção e transferência do conhecimento codificado, enquanto que no
segundo, há um ciclo de experiências baseado na assimilação e adaptabilidade.
Importante notar que a informação corporativa possui várias funções conforme pode se
deduzir pela narrativa:
• Diminui a incerteza ou os riscos;

• Promove a integração vertical e horizontal entre departamentos e
pessoas;
• Facilita o reconhecimento do contexto interno ou externo, do histórico e
das perspectivas, do macro ou do micro sistema, permitindo aos
indivíduos, grupos e coletividade envolvidos uma noção do território onde
opera, das rotas a seguir e dos objetivos a perseguir.
Podemos relacionar a concepção deste programa com organizações
orientadas para o conhecimento. Choo é um profissional do meio acadêmico que faz
retrospectivas da literatura e pesquisas em Ciências da Informação e as integra com
seus trabalhos teóricos e práticos em uma linha da busca e uso da informação no meio
empresarial e eletrônico. Choo (2002) propõe um modelo para a Gestão Estratégica do
Conhecimento. Destaca quatro níveis pelos quais ocorre aprendizagem e
conhecimentos: individual, grupo, organizacional e network. Os processos
organizacionais devem ser orientados para a criação, transferência e utilização da
informação. Várias alavancas devem suportar as informações e geração de
conhecimento: codificação e reaplicação do conhecimento, sequência de
desenvolvimento de produto. Todos estes fatores devem estar orientados para os
capitais: humano, estrutural e relacional. Todo este “framework” faz parte do modelo
apresentado neste case.
C. 1. 3 Programa Brasil
A corporação no Brasil possui uma história de décadas, é destaque no setor.
Há décadas operava, por influência da matriz, com uma administração do
tipo: objetivos, metas e planos. Percebia-se, na época, a necessidade de cobrança dos
níveis superiores aos níveis intermediários para que planos fossem montados e
realizados com sucesso. Historicamente investe na formação técnica e comercial de
seus representantes. Convenções anuais congregam representantes de todo o Brasil
principalmente no lançamento de novos produtos. A grande ênfase é fazer com que o
representante tenha uma alta performance diante de médicos ao discorrer sobre o(s)
produto(s).
Vários líderes desta organização perceberam a necessidade de investimento

na área de manufatura visando prepará-la melhor e rapidamente para novos desafios
internos, de mercado e sociedade. Esta diretoria tinha o compromisso em determinado
ano com 70 metas divididas nas categorias: financeira, negócios/processos (qualidade,
saúde & ambiente, energia, riscos, relação com entidades do segmento), planejamento
e controle da produção, manufatura, engenharia e manutenção, compras, distribuição,
segurança, administração de pessoal etc.
Decidiu-se por uma Jornada Industrial, a primeira da história do laboratório
no segmento de Manufatura. Os profissionais dos níveis diretoria, gerencial e
supervisão, num total 30 líderes desta área, foram convidados para o seminário.
Vários líderes da empresa foram convidados para dialogarem com todos
desta área (presidência, diretoria qualidade, gerência de Treinamento e
Desenvolvimento/RH, gerência Comercial/Marketing).
Contratação de Serviços Externos
• Os organizadores do evento – RH e área Industrial – perceberam a

necessidade de contratação de serviços especializados para conduzir
parte das atividades do programa. O principal papel da dupla de
profissionais contratados era dar o suporte necessário para a produção de
planos para alcance de metas – um profissional especialista em avanço
individual e de equipe, e outro especialista em superação de obstáculos
para o êxito. Partiu-se do princípio de que as pessoas já têm, em grande
parte, as soluções, mas o que lhes falta é orientação sistemática quanto à
direção e percurso.
• Princípios definidos por contratante e contratado. Ênfase individual era

necessária no sentido de diminuir resistências, gerar comprometimento,
estimular o potencial e experiência de cada um para enriquecer a troca em
situações de grupo. Apoiar os indivíduos a saberem atuar em grupo no
sentido da aceitação do outro em sua forma de ser, pensar, falar, agir etc.
Criar condições para que diferentes áreas da empresa entrem em diálogo
franco umas com as outras, quanto aos problemas comuns, clarificação de
comprometimentos e de acordos.
• Reuniões antecipatórias ao evento foram realizadas com os organizadores

e líderes do evento visando conhecer melhor a realidade do dia a dia,
forças e limites daquela divisão, da empresa e comportamento da matriz
em relação à empresa no Brasil. Além disso, procurou-se explorar
características e tendências do ramo.
Leitura: As regras do jogo de determinada empresa podem ser consideradas
informações corporativas. O conjunto de informações pode ser agrupado em um guia
comum de atuação, um código de conduta, de gestão de negócios. Quanto mais estas
informações retratarem o mercado e sociedade em que atuam, quanto mais deixarem
transparecer rotas e destinos, quanto mais forem traduzidas para as várias linguagens
– textual, numérica, gráfica, desenho etc. mais estarão cumprindo seu papel de guia de
comportamento.
C. 1. 4. A jornada de manufatura
Realizada num hotel campestre durante 3 dias. Segue uma sinopse do
programa para se dar uma ideia de conteúdo e sequência:
• Visão corporativa – mundial e Brasil – presidente

• Objetivos e responsabilidades por resultados – diretoria industrial
• Em busca da excelência – vários depoimentos de diretores e gerentes
• Trabalho individual – crescimento – consultoria
• Trabalho em equipe – equipes de trabalho - consultoria
• Apresentação dos “goals” do ano
• Seleção de metas e distribuição para as equipes
• Orientação por escrito e verbal para as equipes – montagem de planos
• Apresentação e discussão em plenária
• Documento de comprometimento para a próxima etapa – na realidade
Objetivos/Metas trabalhadas na Jornada

Diretoria e gerências escolheram algumas metas reais, para as quais planos
deveriam ser montados. Alguns critérios nortearam esta escolha como urgência,
dificuldade e oportunidade para integração de diretorias.
• Consolidação dos processos produtivos do país X no Brasil
• Criação de programa de conservação de energia
• Redução de X% para Y% de absenteísmo

• Implantação de sistema de certificação de materiais de embalagens
• Sistema de avaliação de fornecedores
• Eliminação de um turno de produção até data M.
Roteiro - orientação para montagem de planos para metas – padrão

internacional
• Dados cadastrais: nome do time, localização, patrocinador do país, líder

do grupo, contato, membros.
• Objetivos e metas mensuráveis, cenário atual e proposto, metodologia de

resolução com ações definidas, Indicadores de performance utilizados,
recursos necessários, custos do projeto, outras alternativas, riscos etc.
Práticas de Mentoring, Coaching e Mediação de Conflitos nas sessões

coletivas e por equipe de trabalho.
Durante o desenrolar das atividades grupais percebeu-se algumas
dificuldades comuns que podem ser resumidas na frase: “A teoria na prática é outra”.
Partir de um esquema conceitual como guia a ser preenchido com o plano mostrou-se
problemático em função da pouca familiaridade com o mesmo.
Foram utilizados três instrumentos para fazer com que este obstáculo fosse
superado:
• Mentoring – estimulou-se uma conversa franca entre níveis hierárquicos e
líderes de diferentes divisões que estavam presentes no evento. O foco
estratégico do diálogo, em plenária, era identificar em que cada segmento
da organização necessitava dos demais para que a empresa como um
todo avançasse. Esta forma de conduzir o trabalho mostrou-se útil, pois,
substituía a atitude de autodefesa e ataque ao outro para a postura de
solicitação de apoio ao outro para um fim comum. Este procedimento
estimulou a saída da informação dos feudos para torná-la corporativa.
Estimulou-se a mudança de um modelo mental individualista e competitivo
para o cooperativo.
• Coaching – cada grupo recebeu orientação apropriada pelos especialistas
contratados exatamente naquilo que precisavam, no momento em que
precisavam e na dosagem certa de que precisavam. Perguntas eram
lançadas pelo grupo no seu desafio de montar um plano e respostas eram
dadas numa linha de orientação de como fazer, porque fazer e menos o
que fazer.
• Mediação de Conflitos – no trabalho em plenário como nas atividades

grupais, conflitos surgiram por motivos diversos. Cabia aos especialistas
atuarem como um terceiro elemento entre as partes, estimulando através
de perguntas a busca e explicitação de informações com o objetivo de
entendimento dos pontos de vistas divergentes. Em seguida, buscava-se
um acordo naqueles pontos comuns para que a evolução das propostas
durante o evento e na realidade do dia a dia pudesse gerar os resultados
esperados.
Leitura: Uma das questões chaves no que diz respeito ao processo da

informação corporativa é gerar cooperação entre as partes envolvidas com construção
de sentido para a resolução de problemas comuns e típicos de uma área ou nível.
Informações corporativas, do ponto de vista dos sistemas ou da gestão são
insuficientes para gerar resultados. Pessoas e cultura corporativa devem ser igualmente
destacadas. Para isso, faz-se necessário preparar os profissionais para saberem lidar
com a informação corporativa tanto no nível mais estratégico quanto no tático-
operacional. Programas do tipo Formação de Multiplicadores, Identificação e
Desenvolvimento de Tutores, onde a área de Recursos Humanos tem papel chave são
importantes. Faz-se necessária, também, uma Política Corporativa da Informação para
dar suporte a programas, como por exemplo, Comunicação Corporativa ou a
elaboração de orçamentos e investimentos na interação humana – gestão – sistemas
de informação – desempenho empresarial.
• Pós-evento
Cada líder de equipe procura detalhar o plano com os membros e
profissionais de dentro e/ou de fora da organização e colocá-lo em
prática no decorrer do ano.
• Coordenação estratégica, tática e operacional de metas
Uma coordenação geral dos grupos classifica todas as metas desta
diretoria por categoria – 5 no total. O objetivo desta classificação é
operar por escala mais do que por meta individual. A ideia principal é
criar uma camada mediadora entre metas individuais e o conjunto de
metas corporativas. Inclui metas de rotina e metas inovadoras. Ex.:
Metas relacionadas direta ou indiretamente com redução de energia –
qualquer tipo de energia. Profissionais são escolhidos para dar um
incentivo como mentor, tutor e orientador para as diversas equipes
agrupadas sob este tópico. O cumprimento destas metas impacta
diretamente os custos e despesas desta diretoria.
• Brasil como um dos recordistas em prêmio
Os cases que retratam conquistas ousadas e, em geral, com rotas
diferenciadas passam a ser um candidato para escolhas num primeiro
plano pelo Brasil e num segundo, pela matriz. Vários prêmios foram
obtidos por equipes durante anos. Isso é em grande parte causado por
líderes que sabem articular informações, administração e tecnologia a
serviço de performances superiores de negócios.
Leitura: Podemos relacionar este case de informação corporativa com os

trabalhos de Marchand em “Information Orientation”. Marchand (2002), em suas
pesquisas no meio corporativo, identificou três recursos principais que formam as bases
de empresas de sucesso no mundo contemporâneo: pessoas, informações e
tecnologia. Práticas referentes a esses três recursos precisam entrar em interação e ao
mesmo tempo ascender a uma maturidade superior em direção ao desempenho de
negócios. Para facilitar a compreensão, podemos associar Pessoas à área de Recursos
Humanos; Informação às áreas Gerenciais e Tecnologia à área de Sistemas e
Tecnologia da Informação. Na sequência, esses recursos e áreas possuem
profissionais oriundos em geral, das Ciências Humanas, Ciências da Informação e
Ciências da Computação/Sistemas de informações. O grande problema, na prática, é
que estas áreas não entram em sinergia como também guardam pouca relação com os
indicadores de desempenho empresarial. O case descrito aqui é uma demonstração de
viabilidade de integração e direcionamento a resultados.
C. 1. 5 Usando metáforas para estimular a compreensão
Equações diferenciais são utilizadas por cientistas para estudar o

crescimento populacional. Crescimento de uma única espécie que vive sozinha num
ambiente ou a interação de duas espécies no mesmo ambiente que competem pelas
mesmas fontes (sistemas predador-presa: coelhos e lobos) ou porque cooperam por
mútuo benefício (plantas em floração e insetos polinizadores). Uma pergunta chave na
utilização destes modelos é: qual é o efeito que o aumento de uma das espécies tem na
taxa de crescimento da outra?
Os modelos, portanto, são utilizados para descrever e prever níveis de
população de duas espécies que competem pelos mesmos recursos ou cooperam por
benefício mútuo.
Onde queremos chegar?
Perguntamos até que ponto, hoje, a competição ocorre entre funcionários e a
cooperação – via alianças – ocorre no mercado?
Os problemas enfrentados pelas corporações no equacionamento de
entradas e saídas de dinheiro com menor margem de lucro podem gerar muitos dos
problemas sociais que acompanhamos diariamente pelos meios de comunicação.
Quanta cobrança está sendo feita diariamente em todos os níveis da corporação,
quanto de medo é alimentado com a perspectiva de que “cabeças vão rolar”?
A ênfase na competição é a tônica do meio estudantil, empresarial, enfim, de
todo lugar. Não será esse um dos sérios problemas da vida contemporânea?
Será que perdemos a capacidade de cooperar com direção e obter riqueza a
ser distribuída pelas comunidades atuantes?
Esse programa mundial tem como “modus operandi” a cooperação entre uma
espécie de população provedora de cases de sucesso e outra que se alimenta desses
cases para recriar suas próprias histórias. Esse é um estímulo para que muitos outros
que não conseguiram êxito num primeiro momento obtenham num segundo. Êxito em
inovar, êxito em usar.
C. 1. 6 Conclusão
Fazendo contas: Se a cada ano 100 trabalhos são lançados no sistema e o
mesmo número reaproveitado do sistema, teremos um acumulado de 1000 casos de
sucesso após 5 anos. Este cálculo é discreto, ou seja, não estamos considerando que
no segundo ano seja usado um case lançado no primeiro ano. Além disso, não estamos
considerando a economia maior de quem usa versus de quem faz.
Se cada caso gera uma margem de recompensa de 1000 unidades de
riqueza teremos no período 1 milhão de unidades de riqueza.
Premissa de Negócios
O foco principal de transformação é a migração: da tentativa de cumprimento
de metas pelo esforço individual para a criação de um ambiente informacional em que
conhecimentos e experiências de muitos se multiplicam. O aumento de ganhos e a
diminuição de perdas provêm de novas descobertas e novas aplicações não apenas de
um, mas de uma comunidade mundial.
Mapas e rotas
Ë importante notar que esse caso opera o tempo todo com informações que
não estão isoladas nem tampouco sem direção, mas sim articuladas no espaço – do
globo ao cérebro de um colaborador – num mapa que orienta quanto a percursos e
destinos.
C. 2) Case 2 Lugar e Percurso da Informação em ambiente cooperativo -

perspectiva da estrutura organizacional
• C. 2. 1. A Cooperativa
• C. 2. 2. Projetos: Rumos da Cooperativa e Estrutura Organizacional por
Produto
• C. 2. 3. Conclusão
C. 2. 1 A Cooperativa
Cooperativa de origem européia, há décadas no Brasil presta serviços de
armazenagem e beneficiamento, comercialização de produtos, compra de insumos e
intermediação financeira.
Possui um Conselho de Administração formado por produtores de origem

européia e uma estrutura gerencial que cuidava das funções básicas da cadeia de
valor. Ambos os grupos constataram necessidades de mudanças para adequar a
cooperativa à expectativa de resultados financeiros dos cooperados e ao mercado em
transformação. Na prática, não havia uma compreensão clara dos princípios que regem
uma cooperativa – participação democrática, isonomia, livre adesão, comprometimento
e dualidade. Havia dificuldade de integração entre Conselho de Administração e Corpo
Gerencial quanto ao Planejamento Estratégico. Metas quantitativas sobre compra,
produção e comercialização precisavam de planos para operacionalização. Os
primeiros sinais da necessidade de mudança de estrutura organizacional eram
percebidos – de função para produto. Esta unidade contratou um especialista em
gestão para dar apoio a essas mudanças rumo a um modelo mais evoluído.
Leitura: Atuar no meio agrícola e industrial num sistema cooperativista
implica em lidar, muitas vezes, com a informação no habitat natural e não tanto nos
sistemas virtuais de informações. Conhecer o estatuto da cooperativa dá um referencial
de como ocorre o tratamento da informação e a construção de sentido. Fluxos de
informações entre produtor e cooperativa, entre Conselho e Superintendência etc. Cada
um desses públicos processa informações, constrói significados, toma decisões e atua
de acordo com seu modelo mental. Modelo construído em função de características
geográficas e históricas, das responsabilidades e autoridades de sua posição, das
pressões do ambiente por maior margem de retorno etc.
C. 2. 2 Projetos: Rumos da Cooperativa e Mudança de Estrutura Organizacional

por Produto
A consultoria contratada partiu do princípio de que deveria conhecer a
realidade deste mundo agroindustrial. Visitou cooperados, conheceu a infraestrutura da
cooperativa, a cadeia produtiva, relatórios etc. e entrevistou individualmente todo
Conselho e a Superintendência com seus gerentes.
A análise dos dados permitiu identificar alguns padrões. Havia conflito entre
cultura européia e brasileira quanto a valores e comportamentos. Percebia-se a
necessidade explicitada por muitos da importância de segmentação por produto,
implicando em risco para o produtor e investimentos nesta estrutura de negócios. Os
entrevistados demonstravam ter uma noção do que projetavam para a Cooperativa.
Tinham mais facilidade de argumentar quando se expressavam por imagens do que por
palavras. “Visualizo a cooperativa futura com esta cena.”, “Imagino a estrutura unindo
estes dois grupos e em direção a resultados”. Ao falarem das projeções sobre estrutura
e planejamento faziam gestos com as mãos. Alguns esboçavam no papel o que
vislumbravam. Quando o consultor interagia com o entrevistado fazendo desenhos este
parecia entrar em outro estado de compreensão e envolvimento. A clareza de propósito
e de caminhos passava por desenhos que tornavam-se guias, referências para a
construção de caminhos.
Leitura: Gardner (1995), psicólogo americano e autor das Inteligências
Múltiplas, definiu alguns tipos de inteligências. Citaremos apenas as que interessam a
este caso. Lógico-Matemática está associada diretamente ao pensamento científico e
ao raciocínio lógico-dedutivo - matemáticos e cientistas têm esta capacidade
desenvolvida. Linguística está associada à habilidade de se expressar por meio da
linguagem verbal, escrita ou oral - advogados, escritores e professores, profissionais da
área comercial a exploram bem. Espacial está associada ao sentimento de direção, à
capacidade de formar um modelo mental e utilizá-lo para se orientar. Navegadores,
escultores, cirurgiões fazem parte desse grupo. Estava claro que os dois grupos da
Cooperativa apresentavam essa última, com destaque, faziam referências aos próximos
passos situando-os no espaço e no tempo.
Esta constatação serviu de estímulo para a montagem de uma estrutura
espaço-temporal onde informações seriam posicionadas e sequenciadas.
Algumas considerações serviram de base para a construção do “framework”.
A resistência à mudança é basicamente um conflito entre o mundo interno
(subjetivo) e o mundo externo (objetivo), do ponto de vista individual; um conflito entre a
história vivida até então (por um indivíduo, grupo, organização, comunidade, país ou
mundo) e a necessidade de um passo além ( na linha da continuidade, da hibridez ou
da descontinuidade); um conflito no interior de um grupo/comunidade (em que há
alguns mais conservadores ou acomodados e outros, mais ousados); um conflito entre
o ritmo de adequação de uma organização às rápidas, complexas e radicais
mudanças no mercado (nacional e internacional); um conflito entre a tecnologia ou
estrutura organizacional atual e a nova configuração (modelo).
Ao invés de tentar mudar cada parte (o que é difícil e de tempo prolongado) é
muito mais sensato sair dessa dualidade (oposição) e operar com outro sistema
baseado em 3 termos. A proposição metodológica não é criar uma relação triangular
(extremamente complicada), mas integrar um terceiro termo posicionado entre os dois
anteriores. A principal função (papel) desta REFERÊNCIA TERCEIRA é a possibilidade
de lidar com as anteriores, ora unindo pontos (entrelaçamento), ora distinguindo o que
há de singular. O mais importante ao operar com esse referencial é que se torna
possível baixar a guarda dos envolvidos. Resultado: avança-se mais depressa e com
menos desgaste; com retorno e satisfação dos envolvidos.
Com base na Geometria Espacial, criou-se uma instalação (construída com
cordas coloridas e bolas de isopor). A ideia inicial era construir a instalação com
bambus para aproximar-se da realidade campestre, mas tornou-se inviável. Nesta
trans-estrutura que caia do teto da sala até o chão estavam representados 3 sub-
sistemas:
• estrutura organizacional (círculo) – plano espaço
• unidades de negócios (cilindro) – plano tempo
• princípios cooperativos e mundo circundante (espiral) – plano do contexto
Esta estrutura em 3D (terceira dimensão) continha (de forma simbolizada) os

membros da cooperativa com suas funções, os estágios do ciclo das compras até a
comercialização no mercado, os vários contextos (cooperativo, mercado, sociedade e
mundo), tudo estava lá, representado numa linguagem configurativa.
Os envolvidos, ao entrarem em relação com a montagem (trans-estrutura),
podiam visualizar onde estavam, entrar fisicamente na configuração
(intensidade/cinestesia) e discutir sobre as relações entre as partes desse sistema
(fragmentação/completude; sonoridade). Estavam em melhores condições de darem
nome às coisas e processos (nomear) e de sentirem um certo conforto diante do
desafio (compreender – aceitar – envolver-se - responsabilizar-se – empenhar-se e
obter resultados).
Essa configuração é posterior a uma primeira em que se idealizou um
sistema dual entre dois mundos (Conselho e Corpo Gerencial) perpassados por um
terceiro caminho em que estavam retratadas as responsabilidades (distintas e
compartilhadas) pelas metas do planejamento estratégico (plano diretor) – curto, médio
e longo prazo.
Mas, qual é o segredo do potencial da referência terceira? Na relação entre
os envolvidos para fazer o projeto acontecer , um conjunto de propriedades alteram não
só o estado emocional das pessoas como os critérios de julgamento e escolha.
Conjunto de atributos presentes no acontecimento: visibilidade e sonoridade,
intensidade, curiosidade, confiança, pessoalidade e comunidade, inventividade,
fragmentação e plenitude, corporeidade e fluidez, sensibilidade (afetividade) e reflexão
(descoberta), variabilidade de ritmos (lento, moderado e rápido), localidade e
universalidade, maestria técnica e nominalidade e ritualidade.
Esse case demonstra o uso da visualização na superação de obstáculos. Os
participantes relacionaram-se com essa mídia pelas propriedades visuais e
cinestésicas. Essas montagens foram recursos que permitiram um melhor entendimento
sobre o projeto de mudança organizacional.
O uso de instrumentos como coaching (orientação no espaço-tempo),
mentoring (conjugação de esforços em ambiente de mudanças) e mediação de conflitos
(convergir interesses para acordos e resultados) correram em paralelo para viabilizar,
na realidade, o que se imaginou e simbolizou.
C. 2. 3 Conclusão
Premissa de Negócios
O principal foco de transformação é a migração da estrutura organizacional por função
para produto. O aumento de ganhos e a diminuição de perdas provêm da
especialização no ciclo produtivo e comercial de um produto no seu particular mercado
permitindo um atendimento adequado e rápido às reais necessidades de cooperados –
cooperativa - produtos-mercado. O percurso diz respeito à instalação e condução dos
profissionais por técnicas de coaching, mentoring e mediação de conflitos.
Mapas e rotas
Ë importante notar que esse caso opera o tempo todo com informações que não estão
isoladas nem tampouco sem direção, mas sim, articuladas no espaço e tempo do ponto
de vista interno e externo da cooperativa. Esse mapa orienta decisões quanto a
percursos e destinos.
D. CONCLUSÕES
Informações corporativas dependem, em parte, da definição de políticas e
práticas de gestão de negócios.
Informações corporativas devem ser processadas e usadas para construir
sentidos, tomar decisões, construir conhecimentos, estimular experiências e gerar
recompensas.
Colaboradores precisam ser capacitados para saberem atuar num ambiente
informacional multidimensional que inclui interações virtuais e presenciais.
Isso implica em mudança dos modelos mentais tanto de investidores quanto
de usuários de sistemas de informações.
Conceber programas e projetos na modalidade de mapas e percursos com o
devido preparo dos profissionais envolvidos torna mais viável a transformação de
planos em realidade.
E) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHOO, C.W. The Strategic Management Intellectual Capital and Organizational

Know, Oxford University, New York, 2002
CHOO, C.W. & AUSTER, E. Managing Information for competitive edge. New York:
Neal-Schuman, 1996
CHOO, C.W. The Knowing Organization: how organizations use information to

construct meaning, create knowledge and make decisions. Oxford University, 1999
GARDNER, H. Inteligências Múltiplas – A teoria na prática, Porto Alegre, Artes Médicas,

1995
GARDNER, H. Estruturas da Mente – A teoria das inteligências múltiplas, Porto Alegre,

Artes Médicas, 1994
MARCHAND, D. & KETTINGER, W. Making the Invisible Visible: How companies win
with the right information, people and IT. Wiley ,2001
MARCHAND, D. Competing with Information: A Manager's Guide to Creating Business

Value with Information Content . Wiley ,2001
MARCHAND, D. & KETTINGER, M. Information Orientation: A people centric

performance measure of effective information use in companies. International
Conference on Performance Measurement and Management 2002
URL: http://www.enterpriseiq.com/mktg/whats_new_speaking.asp
SLYWOTZKY, A. J. & MORRISON, D.J. A Estratégia Focada no Lucro – The profit

zone Desvendando os segredos da lucratividade, Editora Campus, 1998
SLYWOTZKY, A. J et al. Profit Patterns: 30 ways to antecipate and profit from strategic
forces reshaping your business, Random House ,1999
6 MODELOS MENTAIS
6.1 O DESAFIO DE MUDAR
Quantas vezes por mês, ou mesmo por semana, não se ouve alguém repetir
a frase: 'Sou assim mesmo, não posso mudar'? De fato, o senso comum acredita que
cada ser humano tem um jeito de pensar e agir todo particular, intransferível. E que,
com o passar do tempo, esse comportamento se torna imutável. Estariam todas as
pessoas, então, irremediavelmente condenadas a repetir atitudes, mesmo aquelas que
as prejudicam, sem a oportunidade de construir novos caminhos de vida? Nos últimos
anos, a neurociência - que estuda o funcionamento do cérebro humano - vem chegando
a respostas animadoras.
Para entender a realidade, as pessoas observam os fatos e os encaixam em
'esquemas', como números numa calculadora. No cérebro, a realidade corresponde aos
números, e a calculadora são os chamados MODELOS MENTAIS, esquemas criados
pelas pessoas para compreender o que acontece no mundo. Estão presentes em todo
o conhecimento que se adquire ao longo da vida - da infância, com as primeiras
influências familiares, à fase adulta, com experiências sociais e profissionais. O
problema é que, por meio desses modelos, nem sempre se interpreta de maneira
correta aquilo que se vê. Eles podem representar barreiras que emperram o progresso
pessoal e profissional. Os estudiosos, porém, concluíram que a mente é muito mais
flexível do que se imagina, e que esses modelos podem ser transformados. Pode-se
usar a maleabilidade da mente a fim de identificar novos objetivos de vida, abandonar
vícios, como comida, cigarro, drogas, consumo e viver de forma mais feliz. Ou seja, é
sempre possível mudar.
Um dos gurus dessa tendência é o americano Jerry Wind, professor da
Wharton School, na Pensilvânia, co-autor de A Força dos Modelos Mentais. Para ele,
visualizar a realidade sob um novo prisma, criando uma perspectiva positiva em função
dos objetivos que se deseja realizar, é fundamental para enxergar as oportunidades
que a vida apresenta e não estão aparentes. São o que chama de 'pensamentos
impossíveis'. Em seu livro, Wind oferece diversos estudos que reforçam essa tese. Um
deles destaca uma fita que foi exibida a vários espectadores, que mostrava jogadores
trocando passes de basquete. Pediu-se aos participantes que contassem o número de
passes. Enquanto isso, em vários momentos, um homem fantasiado de gorila atravessa
a quadra. Mas esse 'detalhe' não foi percebido pela maioria dos que assistiam à
gravação. Para o autor, situações como essa deixam claro quanto cada um pode iludir-
se com a realidade, ignorando fatos gritantes porque já está condicionado a enxergar
as coisas de determinada maneira. 'Daí a importância de aprender, desaprender e
reaprender para construir nosso conhecimento sob novos paradigmas', diz Wind.
Uma mudança de modelos mentais pode provocar reflexos até mesmo no

orçamento de um país. O sistema de saúde nos Estados Unidos é um dos maiores
ralos de despesas nas áreas pública e privada. Consome US$ 1,8 trilhão por ano - algo
como 15% do PIB americano. Cerca de 80% desse valor é gasto em procedimentos
contra doenças que poderiam ser evitadas com mudanças simples de comportamento.
A teoria dos modelos mentais poderia ser decisiva para enfrentar a questão, como
demonstrou um estudo conduzido pelo cardiologista Dean Ornish, professor da
Universidade da Califórnia. Ele reuniu 333 pacientes com as artérias seriamente
comprometidas e realizou um programa de mudança de hábitos, à base de meditação,
dietas, exercícios físicos e abandono do cigarro. Ao final de um ano, 77% dos pacientes
estavam aptos a deixar a fila dos procedimentos cirúrgicos, e seus planos de saúde
haviam economizado US$ 30 mil por indivíduo.
'O mais impressionante foi a conclusão de que as mudanças mais

ambiciosas são as que costumam dar melhores resultados e, paradoxalmente, são mais
fáceis de ser mantidas', comenta Ornish. O acompanhamento mostrou que as pessoas
que cortaram radicalmente a gordura e passaram a fazer exercícios conseguiram
manter-se na linha de uma forma mais eficaz do que as que apenas tomaram remédios.
Entre os mitos criados sobre a forma como o homem encara a necessidade
de se transformar está aquele segundo o qual o medo é capaz de impulsionar a
vontade de mudar. Se isso fosse verdade, pessoas com doenças ocasionadas por uma
rotina pouco saudável seriam capazes de alterar sua vida assim que recebessem o
diagnóstico. Em um primeiro momento, um paciente que sofreu um ataque cardíaco até
vai manter-se na linha. Mas, assim que 'esquecer' o problema, voltará ao estilo de vida
de antes. No lugar do medo, especialistas apontam a alegria e o prazer como os
catalisadores de mudanças. Estudos mostram que a ideia de recuperar a capacidade
sexual e o convívio com os familiares são fatores de motivação bem mais fortes.
Outro mito é o de que a mente está apta para o aprendizado somente na

juventude. Hoje já se sabe que essa capacidade do cérebro é indefinida. O psicanalista
Jorge Forbes acredita que o advento da globalização contribuiu para tornar os modelos
mentais tradicionais ainda mais ultrapassados. Ele lembra que há até poucos anos os
pais legavam aos filhos uma cartilha pronta para ser seguida. Os jovens estudavam
para ser engenheiros, médicos ou bancários, casar e ter filhos. As empresas tinham
estruturas piramidais, em que era possível fazer uma carreira de ascensão gradual e
previsível. Tudo obedecia à lógica de uma sociedade industrial que favorecia o
enquadramento e a acomodação. 'Na era industrial, o futuro era uma projeção do
presente, com modelos hierarquizados e organizados em ideais universais', observa
Forbes. 'Na passagem para o mundo globalizado, sem regras e fronteiras traçadas ou
garantidas, o futuro passa a ser uma invenção do presente. As possibilidades são
múltiplas, e o homem contemporâneo angustia-se por ter de fazer escolhas. Mas a boa
notícia é que essas escolhas existem.'
Sempre existirão aqueles que empacam em uma ideia fixa, acreditando
numa análise dos fatos que pode ter sido válida no passado, mas ficou anacrônica. É o
caso da mãe que vive preocupada se os filhos já adultos estão se alimentando bem. Ou
do profissional que continua aperfeiçoando uma especialidade que está desaparecendo
do mercado e em breve não terá utilidade. Outro comportamento comum é o de as
pessoas persistirem no erro, mesmo depois de tomar consciência de suas visões
equivocadas. 'Preferem acomodar-se a esquemas que já lhes são familiares a partir
para a trabalhosa trajetória de abrir a cabeça, promover as mudanças necessárias e se
arriscar no desconhecido. Empresas quebram por causa disso, e indivíduos perdem o
melhor de sua vida', diz o psicanalista Roberto Shinyashiki.
Professor de Linguística da Universidade de Berkeley e um dos mais

respeitados pensadores do mundo atual, George Lakoff defende a tese de que as
pessoas só mudam suas ideias e postura de vida trocando um modelo mental por outro.
'A Neurociência vem nos mostrando que os conceitos que estruturam nosso
pensamento são construídos em sinapses no cérebro', explica ele. 'Para mudar um
comportamento X, temos de construir outros modelos em nossa mente. Não basta
simplesmente sermos apresentados a novos fatos se eles não fizerem sentido. Eles
precisam ser absorvidos para compor um novo modelo mental - algo que só acontece
se a pessoa estiver aberta a aprender. Daí ser tão importante estar sempre
abastecendo o cérebro com novos conhecimentos de forma a deixá-lo preparado para o
diferente. '
A mera disposição de abandonar os velhos modelos mentais, evidentemente,
não é garantia de sucesso. É fácil encontrar exemplos de pessoas em crise que, para
romper com o passado, embarcam nas teses de profetas do momento ou rompem de
forma extrema com todo o estilo de vida que levavam antes, investindo num modelo
equivocado. Sobre esse risco, Jerry Wind adverte que é preciso questionar os novos
modelos antes de adotá-los. 'Mesmo para os pensamentos impossíveis há limites.
Manter a mente aberta não significa atirar-se ao que é novo só porque é novo. É
preciso avaliar bem o momento de 'trocar de cavalo'. E, recorrendo às palavras de
Shakespeare, ele alerta: 'A prudência é a melhor parte da ousadia'.
Jerry Wind, um dos autores do best-seller A Força dos Modelos Mentais,

explica o que chama de pensamentos impossíveis:
ÉPOCA - Como chegou à teoria dos modelos mentais?

Jerry Wind - Ao trabalharmos com líderes empresariais, percebemos que os grandes
obstáculos - e as grandes oportunidades - estão em sua forma de pensar sobre as
coisas. Nossos modelos mentais podem nos limitar ou ajudar a crescer, dependendo de
como os utilizamos. A partir da neurociência, percebemos como eles funcionam e
desenvolvemos um processo para reconhecer, acessar e mudar esses modelos.
ÉPOCA - Esse processo serve para outros ambientes fora do meio empresarial?
Wind - Claro que sim. No atletismo isso ocorre com frequência. Alguns recordes que
poucos anos antes eram inalcançáveis de repente são quebrados, e três anos depois
as impossíveis marcas viraram rotina. Nesse espaço de tempo, o equipamento físico
continuou o mesmo, o que mudou foi o modelo mental. Os atletas de antes haviam sido
condicionados a acreditar que tal recorde era insuperável. Quando ele foi rompido, eles
puderam aceitar a nova marca como perfeitamente possível. Cabe a todos nós
avaliarmos quais são as marcas 'insuperáveis' que limitam nossa vida.
ÉPOCA - Como alguém que está mergulhado em problemas graves pode usar
essa teoria?
Wind - As pessoas têm capacidade para fazer bem mais do que acreditam. O que
propomos não é o pensamento positivo ou ver a vida com lentes cor-de-rosa, como se
as dificuldades não existissem ou se resolvessem sozinhas. Mas analisar as situações
com realismo e criatividade, sob diferentes perspectivas.
ÉPOCA - Que conselhos o senhor dá para quem quer mudar - mas não sabe
como?
Wind - Experimentar. Imagine situações que lhe permitam testar seu mecanismo de
pensamento e crie diversas hipóteses para elas. Isso vai permitir que você encontre
melhores formas de enxergar a realidade e interagir com ela. A mudança será uma
consequência natural.
Grandes mudanças começam com pequenas atitudes. Confira algumas dicas para
renovar sua forma de 'ver'
De tempos em tempos, encare uma situação diferente da que vive no dia a dia;
Faça viagens, alargue os horizontes. Escolha sempre um lugar novo para passar as
férias;
Pratique meditação. Observe suas emoções, a forma como age diante dos fatos,
como vê as coisas;
No trabalho, tente não mergulhar compulsivamente nas tarefas do início ao fim. Faça
pequenas pausas para refletir sobre o que está realizando;
Cultive a amizade com pessoas que pensam diferentemente de você, que não
reforcem seus modelos mentais, mas os desafiem;
Experimente encarnar novos 'personagens'. Por um tempo, tente ver as coisas
como se fosse um empresário, um músico, um escritor;
Não tente impor seu estilo a tudo. Coloque suas crenças em questão. Vá a
exposições, shows e peças teatrais que apresentem trabalhos que não sejam
necessariamente de seu gosto;
Mantenha-se atualizado sobre filmes e livros de sucesso, ou mesmo novelas de
televisão. São termômetros de como vai e como pensa a sociedade no momento;
Experimente dar uma caminhada pelos cômodos de sua casa de olhos fechados.
Visualizando mentalmente os lugares, você exercitará áreas do cérebro que
normalmente não usa
Pratique jogos de memória
CINCO ETAPAS DOS PROCESSOS MENTAIS DE MUDANÇA

Descubra em que estágio você está
AFIRMAÇÃO ESTÁGIO DIAGNÓSTICO
As cobranças dos
'Não tenho
PRÉ- amigos o
problemas que
CONTEMPLAÇÃO incomodam, mas
exijam grandes
(''Nunca'') não são suficientes
mudanças'
para fazê-lo mudar
'Gostaria de mudar Você tem boas
algumas coisas na intenções, mas
minha vida, mas CONTEMPLAÇÃO poderia ficar nesta
me faltam idéias (''Algum dia'') por muitos anos
para isso no sem agir. Ainda
momento' assim, seria capaz
de sair do marasmo
se motivado por um
bom líder
'Quero partir para É uma espécie de
grandes ensaio, que pode se
mudanças. converter em
Começarei novos realidade ou não.
PREPARAÇÃO
projetos de Mas é um passo
(''Logo'')
trabalho e farei importante, já que
matrícula em uma 85% das pessoas
academia de nem chegam a
ginástica' atingir esse estágio
É um processo que
exige esforço
'Qualquer um pode
emocional. A
falar em mudar. Eu
mudança deve
estou fazendo algo
começar
concreto para isso. AÇÃO (''Agora'')
rapidamente e
Mas gostaria de
manter o ritmo para
enfrentar desafios
que os resultados o
mais consistentes'
estimulem a
prosseguir
É preciso cuidado,
'As novas
porque, mesmo
atividades e uma
seguindo esse novo
forma diferente de
processo mental, o
pensar já fazem MANUTENÇÃO
antigo ainda está lá
parte da minha (''Sempre'')
em sua mente e,
vida. Sinto-me mal
em uma situação de
quando não estou
stress, pode haver
avançando mais'
um recuo
Fonte: Estágios de Mudança: Teoria e Prática, de Michael
Samuelson, diretor-executivo do Centro Nacional de Promoção
da Saúde (EUA)
Você está preparado para mudar de vida?
Responda sinceramente e confira seu grau de maleabilidade mental 2
2
Fonte Revista Época. Disponível em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EDG72384-6014-
393,00.html
1- Você faz o mesmo caminho todo dia, ao voltar do trabalho para casa?
a) sempre
b) quase sempre
c) quase nunca
2- Seu círculo de amizades é formado por pessoas semelhantes ou diferentes de

você?
a) muito semelhantes
b) é misto
c) muito diferentes
3- Quando vai ao cinema ou aluga filmes, que tipo prefere?

a) sempre do mesmo gênero
b) grandes sucessos
c) às vezes assisto a algum pouco comentado
4- Em sua atuação profissional

a) segue o próprio instinto
b) segue receitas dos gurus de auto-ajuda
c) preocupa-se em ver como a empresa poderia funcionar melhor
5- Você sabe tocar algum instrumento musical?

a) nunca tive interesse em aprender
b) já aprendi a tocar
c) sei tocar um e quero aprender a tocar outros
6- Você acha que o mundo em que vive permite diferentes visões?

a) a vida, a realidade, é o que vemos
b) em alguns momentos, permite
c) os detalhes menos explícitos dizem muito sobre a realidade
7- Com que freqüência você enfrenta alguma situação que antes lhe causava
medo?
a) nunca
b) quase nunca
c) pelo menos uma vez por ano
8- Quantas vezes no último mês você usou a frase 'isso não pode dar certo'?
a) mais de uma
b) uma
c) nenhuma
9- Você já foi a alguma festa ou evento que pensou que detestaria e acabou
gostando?
a) nunca
b) uma vez
c) algumas vezes
10- Ao ler um livro ou assistir a um filme policial, você costuma desvendar o
mistério até a metade da história?
a) nunca aconteceu
b) já aconteceu
c) acontece sempre
Resultado
de 6 a 10 respostas A
Você está acomodado e caminha para a estagnação mental. Tente rever seus
comportamentos e faça um esforço para quebrar a rotina, a fim de não empacar de vez
na vida
de 6 a 10 respostas B
Você acompanha as tendências, tenta se manter inteirado sobre o que há de novo. Mas
não está aberto a novos desafios
de 6 a 10 respostas C
Você exercita sua percepção e criatividade, construindo um campo fértil para novos
modelos mentais.
7 GESTÃO DE TALENTOS
7.1 A GESTÃO DE TALENTOS – DESAFIO E TANTO 3
Apesar de haver um grande número de profissionais no mercado de trabalho,

faltam pessoas qualificadas, principalmente para ocupar cargos-chave. E isso não
acontece à toa. Uma série de mudanças ocorridas nos últimos dez anos levou a esse
cenário, a começar pelo fim da era industrial. Numa economia na qual o que faz
diferença não é produto, mas sim seu diferencial e o modo como é entregue, as
empresas precisam de indivíduos capazes de lidar com problemas complexos e
desenvolver soluções inovadoras.
Além disso, a tecnologia faz com que não haja mais barreiras territoriais para
realização de negócios e os profissionais têm de estar preparados para atuar em
qualquer país e lidar com pessoas de qualquer cultura, o que exige uma flexibilidade
que nem todos possuem.
Nesse contexto, a verdade é que haverá um descompasso de mercado por
anos. Será preciso conviver com a desvalorização de parcela significativa de pessoas
que enfrentarão forte competição por um posto, ainda que estejam entre os mais
qualificados.
Assim, fica claro que as organizações que saírem à frente no recrutamento,
desenvolvimento e retenção de talentos terão significativa vantagem. Então, vale a
pena nos questionarmos sobre o que faz a gestão de talentos ainda não ocorrer da
melhor maneira em todas as empresas?
A primeira razão é a diferença que às vezes existe entre o que a companhia
define como talento em seu atual momento e as habilidades profissionais de que
precisará para enfrentar os próximos desafios do negócio. Assim, contrata-se sem
considerar o perfil necessário para um objetivo futuro.
3
Fonte: Gazeta Mercantil, 28 de fevereiro de 2007 - Sofia Esteves. Disponível em:
www.dmrh.com.br/artigos/artigo5.htm - 6k
Outra razão para a falha na gestão de talentos está relacionada aos próprios
processos de RH, nos quais a área de seleção não se comunica com a de
remuneração, que, por sua vez, não conversa com a de desenvolvimento e assim por
diante. Mais ainda: os processos são com frequência impostos pela área de RH. E pode
haver a falta de engajamento das lideranças nos programas de desenvolvimento de
talentos.
Cada empresa se encontra em um nível de maturidade diferente no que
tange à gestão de talentos. Algumas ainda estão no ponto de partida, que é convencer
a organização a incluir a questão em suas prioridades. Outras lidam com obstáculos
mais complexos, como a otimização de processos e a definição do que será o próximo
desafio da indústria a que pertencem. Reconhecer esse grau de maturidade é
essencial.
É preciso identificar também o que os talentos consideram como um
motivador consistente para permanecer onde se está ou para serem atraídos por uma
nova possibilidade de trabalho. É preciso pensar nas ações escolhidas pela
organização que acha e conserva talentos. Em primeiro lugar, organizam o próprio
"quintal": seus sistemas são integrados, as políticas bem definidas, os sistemas de
crescimento e promoção claros e conhecidos, processos supérfluos foram minimizados.
A liderança reconhece a gestão de pessoas como um de seus papéis, além, é claro, de
garantir o resultado. A partir de então é criado um círculo virtuoso em que as partes se
influenciam positiva e mutuamente.
8 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 4
8.1 A CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTES
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,

percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que
influenciam o comportamento. Compreende além das normas formais, também o
conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas
dentro da organização: por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo
cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas,
mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organização
envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores,
recompensas e poder, sendo atributo intrínseco à organização.
8.2 NORMAS, VALORES, RECOMPENSA E PODER
Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da

organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem
levar em conta o lado bom ou mau. As normas podem ser explícitas e as pessoas
procuram se adequar a elas conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos
etc. Podem as normas ser implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta
às quais as pessoas se conformam, mas não tem consciência. Quanto mais
conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será
uma organização.
Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo
numa organização constitui o seu sistema de valores. Normas e valores inter-
4
Fonte: Vanessa Pires Soares. Disponível em:
http://www.geocities.com/WallStreet/Market/4702/textos/cultorg001.htm
relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os
valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim,
uma vez que há avaliação. Reflete esses valores a sociedade onde se insere a
organização.
Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "as
pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou
reforço". Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar
aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que
também possa servir de estímulo aos menos dedicados.
Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é
distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem
determina as recompensas?
O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização é um
ponto básico para o sucesso do diagnóstico organizacional, geralmente naquelas
intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização funciona ao
ponto de vista do comportamento humano.
8.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os

participantes da empresa, está intimamente relacionado com o grau de motivação de
seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos
internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos
seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das
condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das políticas e
valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que
participam da empresa, da natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e do
estágio de vida da empresa.
8.3.1 Clima versus Cultura Organizacional
É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura

e clima organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de
pensar.
O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos
agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações
pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho, a identificação
como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura
organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e moldam as ações de
seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o
presente, contribuem para a permanência e a coesão da organização. E diante das
exigências que o ambiente externo provoca, formam conjunto de soluções relativas à
sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.
8.4 ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas,

métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organização.
Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reações
apresentadas pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente do
plano formal de duas maneiras: O plano formal pode estar incompleto - pode não
compreender integralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido; e
algumas partes do padrão de comportamento podem estar em contradição com o
plano.
Assim, emerge o outro ângulo, a organização informal, que envolve o padrão
de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organização
realmente se comportam, à medida que esses padrões não coincidem com o plano
formal.
Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitudes ou
de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a
organização informal é um agregado de contatos e integrações pessoais e os
agrupamentos de pessoas associadas.
A distinção entre a organização formal e a informal é que enquanto a
primeira é uma organização planejada, a segunda constitui o resultado da interação
espontânea dos membros da organização, o impacto das personalidades dos atores
sobre os papéis que lhe foram destinados. Portanto, não existe organização formal sem
a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir
adequada ou completamente a organização completa a qual se refere, pela razão obvia
que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade
empírica. Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos,
algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influencia tão
penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. Não se deve esquecer que as
estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura
formal.
9 TECNOLOGIA EDUCACIONAL APLICADA A RECURSOS
HUMANOS
9.1 REDES DE COLABORAÇÃO E APRENDIZAGEM
De acordo com Martins & Zenker (2006) redes de aprendizagem dizem

respeito a grupos de pessoas que utilizam as redes de comunicação mediadas por
computador (CMC): correio eletrônico, bulletin boards, sistemas de conferência por
computador e a própria internet, sem necessidade da presença das pessoas em lugar e
tempo determinados. Segundo Harasim (2005, p 21)
O uso das redes nos níveis fundamental, médio e superior cria novas
opções, que transformam as relações e os resultados do ensino e
aprendizagem. Essas redes vêm gerando respostas entusiásticas de
educadores e estudantes, que acham que as tecnologias de rede podem
melhorar os meios tradicionais de ensino e aprendizagem e abrir
oportunidades totalmente novas para a comunicação, a cooperação e a
construção do conhecimento.
Uma breve reflexão sobre a educação nos ensinos fundamental, médio e

universitário demonstra que a educação precisa renovar-se e refazer seu projeto
pedagógico, desenvolvendo professores para a educação presencial, semi-presencial e
a distância. A metodologia de educação por projetos é uma alternativa: parte de
situações problemas e estimula os alunos a buscarem soluções fazendo uso da
transdisciplinaridade. É uma oportunidade para a prática educativa integrar atividades
presenciais e on-line com e sem uso dos computadores. É um estímulo à iniciativa e ao
trabalho colaborativo. Além dos aspectos humanos, sociais e educacionais dessa
abordagem precisamos entender, também, os processos informacionais pelos quais os
usuários da rede operam.
Segundo Chun Wei Choo (respeitado pesquisador e professor no campo da
gestão da informação):
Com frequência, vemos a informação ser descrita como recurso. Isto

implica que ela é uma coisa que se encontra em documentos, sistemas
de informações ou outros artefatos. Supõe-se que ela seja constante ,
imutável. O seu significado é fixado pela sua representação no artefato.
Um entendimento complementar é olhar a informação não como um
objeto mas como o resultado de pessoas construindo significado a partir
de mensagens e insinuações. A informação não reside em artefatos mas
na mente dos indivíduos , os quais criam ativamente o significado da
informação através dos seus pensamentos, ações e sentimentos. Chun
Wei Choo (2004, p. 279)
Esta dimensão dada à informação significa uma mudança de paradigma.

Quando mudamos a abordagem deixamos de tratar a informação como objeto de
estudo e passamos a entendê-la na perspectiva dos processos comportamentais e
sociais de sua criação e utilidade. Choo apresenta um ciclo de informações ao abordar
o processo humano no trato da informação: necessidade, busca e uso da informação.
A necessidade de informações diz respeito a uma falta de informações de
que precisamos para dar sentido ao que fazemos. “A determinação das necessidades
de informação não deve parar na pergunta “o que você quer saber?”, devendo também
tratar de questões como “por que precisa saber?”, “como é o seu problema?”, “o que
você já sabe?”, “o que espera encontrar?”, “ como isto o ajudará?” Wei Choo (2004, p.
281).
Com base nesse referencial podemos perguntar: Quais são as necessidades
de informações dos coordenadores educacionais, coordenadores pedagógicos,
professores e alunos?
A busca de informações implica em identificar fontes, escolher quais serão
utilizadas e fazer contatos objetivando encontrar a informação desejada. Nessa busca,
aspectos cognitivos, emocionais e comportamentais estão presentes. A prática tem
demonstrado o quanto os alunos aprendem nesse processo de troca na rede. A
geração atual de crianças e jovens já nasceram na era da informação e comunicação
eletrônica e fazem uso do Messenger ou Orkut como parte de suas vidas.
O uso de informações diz respeito à aplicabilidade das mesmas a situações
e confere sentido ao processo da experiência e do conhecimento.
Partimos agora do campo da informação para as interações e comunicações
nas redes de colaboração e aprendizagem.
9.2 A IMPORTÂNCIA DA COLABORAÇÃO EM REDE
Temos na Internet uma grande fonte de informações, isso nos anima e ao

mesmo tempo nos traz novos conflitos. Ficamos animados com a possibilidade de
digitar uma palavra-chave e recebermos inúmeras referências sobre um assunto; no
entanto, entramos em conflito quando temos uma questão sobre um fato cotidiano e
não sabemos como encontrar a resposta na infinidade de sites com os quais nos
deparamos.
O mesmo ocorreria se tivéssemos a melhor biblioteca do mundo a nossa
disposição. Buscar informação não é o mesmo que conhecer; somos nós (o sujeito) que
a transformamos, e não fazemos isso sozinhos. Dependemos da interação com o(s)
outro(s) e, para que ela ocorra, usamos as nossas habilidades de comunicação. Caso
contrário, não iríamos à escola e não discutiríamos nossas leituras com ninguém.
Antes da invenção da imprensa e muito antes do registro do homem nas
cavernas ou nas pedras o homem já aprendia com os outros. A própria linguagem foi
desenvolvida dessa forma; foi assim que aprendemos a falar.
Embora interações estejam presentes em nosso dia a dia, há necessidade
de ampliarmos nossa rede de relações e reconhecermos que aprender com o(s)
outro(s) deve fazer parte de nossa formação continuada. A Internet possui vários
espaços para formação e ampliação dessas redes de aprendizagem; nunca é tarde
para aprendermos mais sobre estas possibilidades e buscarmos o espaço que
consideramos mais adequado às nossas necessidades.
Na área de tecnologia educacional, utilizamos com frequência o termo TICs
que significa “Tecnologias de Informação e Comunicação”. O uso isolado das
ferramentas de informação está cada vez mais raro na Internet. Mesmo os jornais
eletrônicos, que são ferramentas típicas de informação têm buscado maior interação
com o leitor abrindo fóruns de discussão. Alguns serviços de blogs, quando iniciaram,
não disponibilizavam também o recurso de comentários; atualmente, permitem até
mesmo que mais pessoas colaborem com a sua edição em um mesmo espaço virtual.
Ainda assim, quando se inicia um trabalho em educação através das
chamadas TICs, são comuns as perguntas: “Por onde começamos?”; “Pelos
aplicativos?”; “Por quais deles?”; “Pelos sites da Internet?”; “Pelas partes do
computador?”
Após trabalhar, nesta área, com professores e alunos, chegamos à
conclusão de que, se queremos promover a autonomia, devemos iniciar a formação em
tecnologia pelo acesso às ferramentas de comunicação. Além disso, criar uma
comunidade de aprendizagem para que o grupo tenha condições de continuar
aprendendo pela troca de e-mails e/ou outros serviços de comunicação. Ao saber
enviar e receber um e-mail para um determinado grupo de pessoas, já temos como
garantir que todo o restante de nossos objetivos seja cumprido: já é possível que cada
um busque o seu próprio conhecimento aprendendo uns com os outros, utilizando o
potencial da Internet.
É esperado que um professor saiba como contribuir com outro na busca de
soluções de desafios, uma vez que ele, por compartilhar de situações semelhantes,
também tem condições de refletir sobre um mesmo conflito. Quem é que não se lembra
de uma situação específica de trabalho que compartilhou com outro colega e que,
graças à interação, conseguiu se sair bem?
Em suma, o uso das ferramentas de comunicação da Internet pode se
constituir em um importante recurso de formação continuada para o educador, sendo
um passo importante para que ele saiba como buscar o conhecimento de que precisa e
no momento em que precisa.
E você? Também acha que terá oportunidade de aprender e também
colaborar em uma comunidade virtual de aprendizagem? Então vamos ver como isso é
possível e conhecer formas para tirar maior proveito da rede.
9.3 ALGUNS TIPOS DE COMUNIDADES VIRTUAIS PARA EDUCADORES
Dentre as comunidades virtuais, as quais permitem o contato com pessoas

que também compartilham dos mesmos objetivos, destacamos as listas de discussão,
blogs e fóruns para educadores.
Conheça algumas características destes três recursos de colaboração:
• Lista de discussão: É uma ferramenta que permite a troca de mensagens

entre os participantes por meio de um único endereço eletrônico. Ou seja,
se você optar por assinar a lista de discussão da Vivência Pedagógica,
localizada no Yahoo Grupos, ao enviar um e-mail para
vivenciapedagogica@yahoogrupos.com.br, todos os participantes
cadastrados receberão a mensagem. Geralmente as listas de discussão
permitem também que os participantes configurem a forma como
pretendem receber as mensagens, podendo optar por receber no
momento em que foram enviadas, uma mensagem ao dia com tudo o que
foi discutido, ou acessar apenas pela Web, na página do grupo de
discussão.
• Blogs: O termo vem da abreviação de Weblog: web (tecido, teia, ambiente

de internet) e log (diário de bordo). Essa ferramenta permite a publicação
de conteúdo em ordem cronológica e a interação com os visitantes ou
assinantes do blog por meio do recurso de comentários. Atualmente,
alguns blogs permitem, além da publicação de textos e imagens, a
publicação de vídeos e áudio.
• Fórum de discussão: O fórum é semelhante a uma lista de discussão; no

entanto, é organizado em tópicos que trazem uma questão ou
problematização aos participantes. Alguns fóruns permitem que os
colaboradores criem novos tópicos; já, outros, apenas possibilitam a
escolha dos assuntos para interação.
Veja agora alguns exemplos de blogs, fórum e listas de discussão para

educadores, disponíveis na Internet:
• http://br.groups.yahoo.com/group/crescer_em_rede/ - A lista de discussão

Crescer em rede, criada em junho de 2001, atualmente é gerenciada pelo
Instituto Crescer para a Cidadania. É um espaço aberto à participação de
profissionais de Educação e demais interessados em discutir as novas
tecnologias no contexto educacional.
• www.vivenciapedagogica.com.br - Comunidade sobre tecnologia

educacional, com dicas, relatos de experiências e espaço para
comentários e discussões entre os participantes. Há também link para a
lista de discussão dessa comunidade. É um espaço para educadores
compartilharem experiências relacionadas à educação e projetos
pedagógicos.
• http://www.escola2000.org.br/index.aspx - Esse é o site do projeto Sua

Escola a 2000 por hora, do Instituto Ayrton Senna. Há fóruns de discussão
e com frequência são promovidas EACs (Experiências de Aprendizagem
Colaborativa) em que os participantes interagem por meio de uma lista de
discussão durante um determinado período, com direito à certificação.
• http://br.buscaeducacao.yahoo.com/mt/ - Blog da equipe do Yahoo

Educação que apresenta notícias, ideias de atividades pedagógicas e
temas para discussão. Todas as publicações permitem comentários dos
participantes e há discussões bem interessantes nesse espaço.
• www.epals.com - Esse portal canadense oferece conteúdo em português

e em mais sete idiomas. Atualmente conecta mais de 4,5 milhões de
professores em 191 países, permitindo a construção de projetos
colaborativos entre educadores de diferentes localidades, disponibilizando
ferramentas de tradução que permitem romper com barreiras geográficas
e de idiomas. Também é possível que os alunos se comuniquem com
pessoas de outros lugares do mundo.
As possibilidades que citamos, são apenas sugestões iniciais. Pode

acontecer de você sentir necessidade de participar de outra comunidade mais
específica. Nesse caso, sugerimos que selecione alguns diretórios de listas de
discussão, buscando o tema que lhe interessa:
• http://br.groups.yahoo.com/ - Aqui você terá a opção de encontrar por
meio de tema ou palavras-chaves todas as listas de discussão
cadastradas no Yahoo. O serviço permite o envio de mensagens
periódicas aos participantes, armazenamento de arquivos e fotos,
enquetes e indicação de links favoritos. Caso seja registrado, também
poderá criar o seu próprio espaço de discussão e convidar outras pessoas
a participarem.
• http://groups.google.com.br/ - Esse é o diretório do google, que também

permite encontrar ou criar grupos. É possível selecionar também grupos
com maior frequência de mensagens e/ou grupos com maior número de
membros. Certamente é importante pensar nesses critérios, mas vale
lembrar que há opção de acessar as mensagens apenas via web ou de
receber um resumo de mensagens diário, o que sobrecarrega menos a
caixa postal.
• http://www.grupos.com.br/ - Esse também é um serviço que permite

interações por e-mail, além de disponibilizar espaço para armazenamento
de fotos e arquivos, criação de enquetes e indicação de links favoritos
para compartilhar entre os participantes. Há diversos grupos temáticos na
área de educação e também possibilidade de criação de um novo grupo.
9.4 COMO FAZER PARTE DA COMUNIDADE: PRINCÍPIOS DA NETIQUETA
Certamente ao cadastrar-se em uma comunidade virtual você irá se deparar

com algumas regras de convivência. Geralmente, são apresentados os objetivos do
espaço de discussão, os assuntos que podem ser abordados e a forma de moderação
dos participantes.
É muito importante observar bem essas normas para não causar
constrangimento ao enviar uma mensagem. Caso a lista que você escolher não tenha
nada definido, sugerimos que tire suas dúvidas com o responsável ou moderador. Já
nos blogs, geralmente as regras não são explicitadas, mas pelos próprios assuntos
abordados, será possível perceber como enriquecer a discussão ou até mesmo tirar
dúvidas a respeito.
Algumas regras, no entanto, são básicas para a participação nessas
comunidades virtuais, como as seguintes:
• Nunca escreva a sua mensagem toda em letras maiúsculas, pois isso

equivale a gritar;
• Evite mensagens muito longas, procure sintetizar a ideia principal do que

pretende dizer, assim não será cansativo ler suas contribuições;
• Procure não enviar mensagens pessoais, que deveriam ser encaminhadas

a um único participante, pela lista de discussão. Nesse caso, também é
importante bom senso para selecionar o que pode ser interessante a todos
os participantes e o que pode interessar a apenas um ou outro membro;
• Tome cuidado com o tom de suas mensagens e se estiver com raiva é

melhor aguardar antes de escrever e enviar. Será comum que encontre
pessoas com ideias diferentes das suas e, também, que surjam questões
mais polêmicas. Nesse caso é válido lembrar que as ideias são discutidas
e não as pessoas e que essa é uma forma excelente de aprendizado e
desenvolvimento profissional;
• Procure não demorar muito para responder às mensagens, pois assim

você consegue aproveitar o momento da discussão. Caso tenha interesse
em voltar em algum tópico já discutido, traga uma nova questão para o
grupo, assim você conseguirá incentivar a participação;
• Preste atenção no uso da ortografia e gramática. É muito importante

revisar o que é escrito, principalmente quando se escreve para outros
educadores. Geralmente, as abreviações e uso de emoticons são
permitidos, mas sem muitos exageros. Ainda assim, faça-o com cuidado
na ortografia, pois é possível perceber a diferença entre a linguagem
abreviada utilizada na Internet de um erro ortográfico;
• Não envie correntes, aquelas mensagens que solicitam o repasse para
outras pessoas, mas que não tenham relação com o tema discutido na
lista, não são bem vistas em um espaço educacional de discussão. Ainda
que o tema seja comovente (uma criança sequestrada, alguém que teve
câncer etc.) deve ser enviado apenas ao e-mail pessoal de quem você
conhece e sabe que não se importa em receber essas mensagens;
• Participe sempre que sentir necessidade. Nas listas de discussão a

participação não é obrigatória, há uma grande maioria que apenas recebe
as mensagens e um grupo que sempre provoca novas discussões. Ainda
assim, é um ótimo exercício de colaboração contribuir com o grupo, trazer
novas questões e debater alguns assuntos discutidos. Faça isso sempre
que tiver vontade, e nós torcemos para que você tenha cada vez mais
essa iniciativa!
Apresentamos aqui algumas possibilidades de interação virtual e esperamos,

com isso, contribuir para aproximar novos educadores das redes que são formadas na
Web, aumentando as nossas possibilidades de colaboração e aprendizagem.
Quando falamos em rede, nos referimos, também, a um espaço infinito, mas
que ao mesmo tempo é capaz de encurtar distâncias. Parece brincadeira, mas vocês
verão como não será difícil nos encontramos por esses espaços. Até breve!
Para Saber Mais:
Redes de Aprendizagem: Um guia para ensino e aprendizagem on-line

Linda Harasim e outros
Editora Senac
Dominando a Gestão da Informação

Organizadores: Thomas H. Davenport e outros
Bookman
Na Rede da Escola
Elisa Pereira Gonçalves e Ana Clara Bortoleto Nery
Ed. Alínea
Guia do Professor para a Internet
Ann Heide e Linda Stilborne
Editora Artmed
9.5 MELHORES PRÁTICAS DE COACHING EM INSTITUIÇÕES: PERSPECTIVA

DA TECNOLOGIA EDUCACIONAL
9.5.1 Contexto
A época atual caracteriza-se por incertezas, mais do que pela ordem, e

desdobra-se em sentimentos cada vez mais comuns de insegurança nas escolhas de
rumos. É como se a pessoa estivesse num barco sem clareza de destino.
Outro elemento característico da vida cotidiana é a aceleração do
conhecimento, o que gera a dificuldade de estar atualizado.
As ações individuais e grupais parecem insuficientes para alcançar os
resultados esperados, trazendo sentimentos de frustração e a percepção de um
distanciamento crescente entre o planejamento e a avaliação do próprio trabalho.
Ampliando a análise para contextos sociais mais abrangentes, percebemos
as seguintes tendências:
• A cooperação envolvendo o interior e o exterior da organização. Há um

crescente desejo e necessidade de inclusão, de conciliar diferenças.
• O crescimento individual como condição da evolução organizacional.

Ambos devem crescer paralelamente à satisfação conjunta.
• O uso cada vez mais frequente e competente de projetos organizacionais,

projetos de vida, aprendizagem por projetos e outros. Se há projetos, há
sonhos; se há sonhos, evocam-se potenciais.
• A educação continuada e inovadora preparando estudantes para verem o

mundo, cada vez mais complexo, diferente da educação tradicional.
• A educação mediada por tecnologia – via internet e via satélite – participa,
de modo mais intenso a cada dia, da vida acadêmica.
Na emergência dos cenários descritos, percebe-se que programas de

coaching vêm ao encontro dessa realidade em transição, estimulando a reciprocidade
entre as pessoas, em situações presenciais, semipresenciais e a distância.
Coaching
A palavra coaching tem origem francesa. Coach significa carruagem, um
veículo para transportar pessoas de um lugar para outro. Por extensão,
tem o sentido de guiar pessoas nas suas trajetórias de vida e trabalho.
Coaching, como prática e serviço, exercido de maneira formal ou informal,
tem tido demanda crescente por pessoas, grupos e instituições. Será uma
forma de apoiar processos, transições, melhorias de performance,
decisões mais acertadas na vida e no trabalho?
Observamos a tendência a uma melhor compreensão dessa prática por
pessoas, escolas e organizações, com o objetivo de viabilizar e acelerar
projetos com menos riscos e maior retorno.
Coacher é a pessoa que possui background e competências para apoiar o
processo de crescimento e de conquistas de outra pessoa. Implica uma
comunicação, relacionamento e troca em que a clareza de questões
facilita o planejamento de ações pertinentes ao contexto e apropriadas ao
orientado. Pode ser alguém de dentro da instituição ou um contratado.
Esta prática ocorre formalmente através de sessões individuais ou
grupais, com duração de 60 a 90 minutos, periodicidade semanal ou
quinzenal e prazo a ser definido no decorrer da travessia. Pode ocorrer,
também, de maneira mais espontânea, quando alguém precisa da escuta
e da troca de ideias sobre caminhos e conquistas.
Coaching individual, grupal ou coletivo, é um caminho que, na prática,
revela talentos, integra pessoas, apóia decisões, gera um ambiente
saudável de convivência e aumenta a segurança na conquista de
resultados.
A prática de coaching nas instituições
O coaching, na prática, pode ser desenvolvido por vários atores sociais –
atores com atitude de orientador ou profissional especializado.
A seguir, listamos alguns atores em situações de orientação, de guia, de
condução desse processo de relacionamento, comunicação e cooperação
entre pessoas:
• Um coordenador, professor ou técnico da instituição pode ter a postura

de transmissor de informações e conhecimentos. Nesse caso, não está
sendo um verdadeiro coacher; passa a sê-lo quando está centrado no
outro, em seu potencial, nas suas necessidades e conduz um processo
de aprendizagem, levando-o a descobrir, a ter insights e a relacionar a
temática com aspectos práticos da vida, promovendo a maturidade.
• Um gestor, nas suas relações com outros gestores, sua equipe ou

outros públicos, pode e deve fazer coaching. Quando um gestor está
diante de uma ou mais pessoas e uma questão se apresenta como
problemática, seu comportamento manifesto e/ou oculto revelará se
está ou não praticando coaching. Se tiver uma postura de líder, atento
ao(s) outro(s) na condução ativa da busca de respostas, estimulando a
participação, dialogando, fazendo várias leituras da situação e
estimulando a imaginação na procura de soluções mais produtivas e
inovadoras, então essa prática torna-se relevante.
Um coacher profissional possui experiências, conhecimentos, formação
apropriada e sensibilidade para apoiar processos pessoais ou
profissionais através de sessões individuais ou grupais. Um de seus
principais quesitos é a escuta atenta. Ao fazer isso, percebe na fala do
outro a manifestação de suas competências, valores, propósitos e
impasses. Faz devolutivas do que percebe tanto nas situações mais
espontâneas como nas mais estruturadas, quando aplica ferramentas
associadas a autoconhecimento, processos, projetos e planejamento.
Uma situação muito comum ao se buscar coaching é o atendimento
individual ou grupal para apoiar escolhas importantes na vida das
pessoas. Escolhas relacionadas à carreira, aos projetos de vida, de
realização de metas e outros podem ser compartilhadas e apoiadas por
profissionais competentes em coaching.
Ampliando um pouco mais o campo de aplicação dessa prática e seus

benefícios, considere-se que:
• um programa de coaching bem praticado pode melhorar a comunicação

interna, ainda que se faça uso das formas tradicionais de comunicação,
pelo fato de as pessoas poderem ter consciência do que se passa na
instituição. Isso impacta o marketing interno, ou seja, o endomarketing;
• um projeto de coaching concebido como estratégia institucional pode

apoiar a formação e o desenvolvimento de redes de aprendizagem –
virtual e/ou presencial. Isso significa estimular a cooperação para o
aprendizado individual, grupal e coletivo e o apoio mútuo, através de
network (intranet, extranet, redes virtuais de aprendizagem, ambiente
de colaboração etc.). Isso significa pensar além da sala de aula. Alunos,
funcionários e parceiros de trabalho podem se tornar co-participantes
de uma proposta com objetivos comuns.
Equipe interdisciplinar apoiando o uso de tecnologias
Uma situação-problema enfrentada por um número grande de

organizações é o pouco uso das tecnologias educacionais pelos
profissionais da instituição. É frequente a manifestação de
descontentamento dos gestores diante desse fato. O que pouco se
questiona é o modo como os profissionais estão sendo orientados para
fazer uso da tecnologia no contexto do ensino-aprendizagem para as
situações presenciais, semi-presenciais e a distância. Em geral, o foco
está no uso de recursos e procedimentos de um aplicativo. É menos
comum o uso de estratégias, em geral, oficinas, em que os líderes
multiplicadores descobrem formas individuais e grupais de uso dos
aplicativos na criação de formas de incentivar o aprendizado de suas
equipes. A informação apresentada em palestras e cursos não basta; uma
orientação adequada, passo a passo, centrada na criatividade e nas
competências dos envolvidos para uso inteligente do recurso tem maior
probabilidade de funcionar.
Como lidar com esse problema fazendo uso da prática de coaching?

Líderes, gestores, profissionais das ciências da informação
(biblioteconomia) e da informática podem criar em suas instituições
programas de coaching orientados para o desenvolvimento de talentos, de
equipes etc.
As linhas de atuação desse programa podem contemplar, por exemplo,
projetos de Formação e Desenvolvimento de Líderes, Humanização no
Trabalho, Tecnologias e outros.
Qual o perfil de competências do grupo gestor?

Dentre os conhecimentos necessários ao exercício desse grupo
interdisciplinar nesses programas de coaching, podem ser citados:
• competências interpessoais e de comunicação;
• noções básicas sobre Gestão de Projetos;
• competências para trabalhar em equipe interdisciplinar e apoiar líderes

em trabalhos que utilizem, por exemplo, a metodologia por projetos e a
possibilidade de trabalhar a transdisciplinaridade;
• necessidade de saber o que está acontecendo na sociedade, no

mercado, nas organizações quanto às ferramentas da tecnologia da
informação e comunicação aplicadas à educação: webfólio, webquest,
webgincana, blogs e muitos outros recursos que propiciam trabalhos
colaborativos, presencialmente ou a distância.
Coaching em ambientes tecnológicos. Aqui estão algumas linhas de

pesquisa e desenvolvimento que podem e devem ser apoiadas por programas de
coaching.
• Pesquisa na internet
O papel que vem sendo atribuído ao educador, de mediador da
aprendizagem, coloca a escola como responsável pelo ensinamento,
fomento e instalação da atitude investigativa do aluno, que deixa de ser
um mero receptor de conteúdos. Na complexa inter-relação professor-
aprendizagem-aluno, a escola tem orientado as chamadas buscas
eletrônicas? Solicita trabalhos que requeiram o tratamento das
informações? Como ela avalia o resultado pedagógico do uso da internet?
Alguns professores sabem fazer uso educacional dos meios eletrônicos,
outros não. Muitos programas de desenvolvimento de professores focam a
utilização dos recursos e procedimentos de um determinado software, por
exemplo, mas poucos mobilizam o professor no uso pedagógico da
tecnologia. A consequência é o prejuízo no processo de ensino-
aprendizagem dos alunos.
• Webquest
Webquest é um modelo extremamente simples e rico para dimensionar
usos educacionais da web, com fundamento em aprendizagem
cooperativa e processos investigativos na construção do saber. Meio mais
estruturado de pesquisa e de tratamento da informação, foi proposto por
Bernie Dodge em 1995 e, hoje, já conta com mais de 10 mil páginas na
web, com propostas de educadores de diversas partes do mundo (EUA,
Canadá, Islândia, Austrália, Portugal, Brasil, Holanda, entre outros).
A metodologia webquest pode ajudar o educador a alcançar objetivos
educacionais tais como: modernizar modos de fazer educação, garantir
acesso a informações autênticas e atualizadas, promover aprendizagem
cooperativa, desenvolver habilidades cognitivas, transformar informações
ativamente, incentivar a criatividade, favorecer o trabalho de autoria dos
professores e o compartilhar de saberes pedagógicos, entre outros.
• Redes virtuais de aprendizagem

Redes de aprendizagem dizem respeito a grupos de pessoas que utilizam
as redes de comunicação mediadas por computador: correio eletrônico,
bulletin boards, sistemas de conferência por computador e a própria
internet. É uma forma de aprendizagem que dispensa a presença das
pessoas em lugar e tempo determinados.
Segundo Harasim (2005, p. 21):
O uso das redes nos níveis fundamental, médio e superior cria novas
opções, que transformam as relações e os resultados do ensino e
aprendizagem. Essas redes vêm gerando respostas entusiásticas de
educadores e estudantes, que acham que as tecnologias de rede podem
melhorar os meios tradicionais de ensino e aprendizagem e abrir
oportunidades totalmente novas para a comunicação, a cooperação e a
construção do conhecimento.
Dentre as comunidades virtuais que permitem entrar em contato com

pessoas que também compartilham dos mesmos objetivos, destacam-se as listas de
discussão, blogs e fóruns para educadores.
• Webfólio como estratégia de aprendizagem e avaliação

Fernando Hernandez, no livro: Cultura visual, mudanças educativas e
projetos de trabalho, define portfólio como “um continente de diferentes
tipos de documentos”, que podem ser anotações pessoais, experiências
de aula, trabalhos pontuais, conexões com outros temas (fora da escola),
representações visuais, dentre outros. Para Fernando Hernandez (2000,
p. 166):
Tais documentos devem proporcionar as “evidências de conhecimentos

que foram sendo construídos, as estratégias utilizadas para aprender e a
disposição de quem o elabora para continuar aprendendo”.
A concepção do webfólio envolve planejamento, organização e
atualização das produções em um período de tempo. Deve conter não
apenas as produções finais dos alunos, mas todo o caminho percorrido.
O webfólio é um portfólio eletrônico, disponibilizado por meio da internet.
Pode ser utilizado tanto em educação presencial quanto virtual.
• Educação a Distância – EaD

Coaching em EaD implica a criação e implementação de um programa
institucional orientado para os diversos públicos envolvidos no processo
de aprendizagem: gestores, profissionais de tecnologia da informação e
comunicação, do laboratório multimídia, do estúdio de TV, técnicos,
coordenadores, pedagogos, professores, alunos e outros. Recomenda-se
que esse programa tenha três dimensões: tecnológica, pedagógica e de
gestão.
Um ponto de partida para a criação do programa é entender a época atual
e suas implicações na educação. A geração internet é uma realidade. As
ferramentas eletrônicas incentivam cada vez mais a comunicação virtual
entre pessoas e, como consequência, o relacionamento e a socialização.
As aulas expositivas presenciais, semi-presenciais e a distância estão
sendo substituídas, cada vez mais, pelas atividades em grupo. Os alunos
são incentivados a saberem pesquisar na internet e in loco, partindo de
situações-problema e buscando encaminhamentos e soluções através da
metodologia por projetos. Tudo isso requer estratégias de mudanças para
a implementação gradual de novos valores, conhecimentos,
competências, atitudes e comportamentos apropriados aos novos tempos.
Além disso, programas institucionais de coaching devem estar alinhados
com o projeto de desenvolvimento institucional, em especial com os
projetos pedagógicos.
Para melhor entendimento do processo de mudança na instituição – da
educação tradicional para novas formas de atuar em educação –, faremos
uso de referências figurativas.
As figuras que se seguem fazem parte de um trabalho apresentado no IV

Seminário Internacional do Project Management Institute (PMI), ocorrido em São Paulo
e intitulado: Como utilizar instrumentos facilitadores na condução de mudanças – uma
contribuição para a maturidade em gerenciamento de projetos. Essas figuras fazem
parte do livro Managing Transitions: Making the Most of Change, de William Bridges.
A Figura A mostra a necessidade de saída do ambiente familiar para o ingresso em
novas situações. Sair do terreno conhecido, muitas vezes, é percebido e sentido como
perda, e ingressar no desconhecido pode gerar insegurança. No início de um processo
de transição, há predominância de sentimentos de perda em relação aos de ganho
frente ao novo. Uma terceira zona, chamada neutra, cresce no decorrer da transição.
Projetos, programas e/ou campanhas podem ser posicionados nessa zona, permitindo
que haja um progresso gradual de evolução do antigo para o novo. Um programa de
coaching concebido, desenvolvido, aplicado, acompanhado e avaliado no espaço e no
tempo da zona neutra busca a resolução de dois grandes desafios: desprendimento das
antigas formas de fazer as coisas para a apropriação de novas formas de atuar.
A Figura B mostra que uma transição implica a visão da situação atual, da

situação projetada e de trajetórias para sustentar sua evolução. Em outras palavras:
onde estamos? Para onde vamos? Como chegaremos lá? Requer a quebra de padrões
já consolidados para a construção de formas mais flexíveis de organização e gestão,
como, por exemplo, projetos tecnológicos, pedagógicos e de gestão, articulados de
forma integrada e realizados simultaneamente. A forma final resultante dessa transição
será diferente, exigindo contínuo preparo dos profissionais em novas soluções para
novos problemas e desafios.
• Ambientes: Teleduc e Moodle
A experiência de comunicação com os alunos através de ambientes
tecnológicos implica saber usar as ferramentas disponibilizadas nessas
plataformas.
O Teleduc é um ambiente de colaboração que apresenta ferramentas
como estrutura do ambiente, dinâmica do curso, agenda, atividades,
material de apoio, leituras, perguntas frequentes, parada obrigatória,
mural, fóruns de discussão, bate-papo, correio, grupos, perfil, diário de
bordo, portfólio, acessos, intermap e os recursos de administração e
suporte.
Quanto ao Moodle, é uma plataforma que promove uma pedagogia social
construcionista. Possui alguns módulos como tarefa, chat, pesquisa de
opinião, fórum, questionário, materiais, pesquisa de avaliação, trabalho
com revisão e outros.
O professor precisa de orientações técnicas, pedagógicas e de gestão
para superar os desafios de um bom uso dos recursos na perspectiva de
princípios e práticas pedagógicas.
• Aulas breeze
A experiência de gravação em estúdio usando o breeze requer
orientações técnicas sobre a sincronização de imagens com voz. A
presença de um orientador técnico nos primeiros testes facilita a
introdução do professor no mundo da aula a distância via internet.
• Aulas satélite
A experiência de ministrar aulas ao vivo requer a orquestragem da aula
falada, expressões faciais e corporais, movimentação diante das câmeras,
uso de lousa eletrônica, nesse mundo em que o tempo é medido em
segundos. O uso de satélite para a realização de aulas ao vivo para
públicos distribuídos pelo Brasil está em franco crescimento, isso tem
implicações nos papéis do professor e na educação.
Um desafio que estará cada vez mais em pauta nas discussões das
entidades educacionais: quais as implicações da televisão digital nas
aulas ao vivo e na educação? Estamos ingressando em mundos até agora
pouco sonhados.
Novas perspectivas: O desafio da prática do coaching está lançado. As

tecnologias da informação e da comunicação estão aí. O talento dos profissionais das
instituições pode e deve ser estimulado para a realização de trabalhos de qualidade
superior.
Referências bibliográficas
BORSOI, A. e ZENKER M. Como utilizar instrumentos facilitadores na condução de

mudanças – uma contribuição para a maturidade em gerenciamento de projetos. In: IV
SEMINÁRIO INTERNACIONAL DO PMI, dez. 2004, São Paulo. Disponível em:
pmisp.org.br/seminario/palestras09.htm. Acesso em 25/5/2006.
BRIDGES, W. Managing Transitions: Making the Most of Change. 2nd edition.
Cambridge, MA: Da Capo Press, 2003.
HARASIM, L. e outros. Redes de aprendizagem: um guia para ensino e aprendizagem
on-line. São Paulo: Editora Senac, 2005.
HERNANDEZ, F. Cultura visual, mudanças educativas e projetos de trabalho. Porto
Alegre: Artmed, 2000.
MARTINS, M. G. e ZENKER, M. Webfólio como estratégia de avaliação e
aprendizagem. Revista Direcional Escolas, São Paulo, n. 13, p. 32 – 35, fev. 2006.
MARTINS, M. G.; ZENKER, M. Redes de colaboração e aprendizagem. Revista
Direcional Escolas, São Paulo, n. 12, p. 30 – 33, jan. 2006.
PORCHÉ, G. e NIEDERER, J. Coaching: o apoio que faz as pessoas brilharem. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
ZENKER, M. Pesquisa escolar na internet – metodologia webquest e guia de sites.
Revista Direcional Escolas, São Paulo, n. 16, p. 15 – 18, mai. 2006.
Fonte
Márcio Zenker
Melhores práticas de coaching em instituições educacionais: perspectiva da tecnologia
educacional
www.linhadireta.com.br/novo/livro/parte4/artigos.php?id_artigo=17 - 29k -
9.6 O ALUNO VIRTUAL
A Educação a Distância pode criar um ambiente em que a “high tech” esteja

conjugada com a “high touch” gerando entusiasmo e aprendizagem em professores e
alunos?
Dois enfoques nortearão esse artigo: estratégias pedagógico-educacionais
em ambientes tecnológicos e percepções sobre a prática da Educação a Distância.
É comum encontrarmos, em instituições de ensino superior, ambientes como
Moodle, Blackboard, Teleduc, Breeze e outros. Algumas instituições realizam seus
cursos totalmente a distância e outras, de forma semi-presencial. Cursos são oferecidos
tradicionalmente via Web e cursos via satélite estão em fase de crescimento.
O aluno virtual, no contexto desse artigo, é aquele que faz um curso
universitário totalmente a distância. Vamos considerar os ambientes como mídias e
restringi-las a três: Breeze, TV e Teleduc. Os alunos realizam os cursos, em parte,
assistindo às aulas satélites ao vivo e realizando atividades grupais nos polos
distribuídos pelo Brasil. Assistem às aulas individualmente pelo Breeze – via internet,
estudam a apostila e fazem trabalhos de campo, caso estes sejam uma estratégia do
professor. Há muitas outras ações acontecendo paralelamente, mas, as citadas acima
são as principais.
Embora cada mídia tenha suas próprias características, podemos considerá-
las como canal de relacionamento e comunicação entre públicos.
O BREEZE é uma mídia para aulas a distância. Essas são gravadas em
estúdio fazendo uso dos recursos conhecidos de apresentação, mais a voz do
professor. Há uma sincronia entre textos, imagens e fala. Os alunos acessam as aulas,
via internet, usando as ferramentas que esse ambiente proporciona para acompanhar,
no seu ritmo, a apresentação.
Onde surgem os problemas com esse tipo de aula? A tendência de muitos
professores é repetir o que fazem na aula presencial. Isso tem um impacto negativo nos
alunos porque a aula se torna um canal unilateral de transmissão: o professor ativo e o
aluno passivo (um simples receptor de mensagens). Tem como resultado os tão
conhecidos tédio e monotonia levando, muitas vezes, a desistência dos alunos do
curso. Sabemos que muitos professores conseguem reverter isso em função de sua
abertura, criatividade para inovar, estilo pessoal e didática.
Ao planejar suas aulas, até que ponto o professor considera seu público-
cliente para interagir adequadamente com ele? É um público homogêneo ou
heterogêneo? São pessoas com que faixa etária? São pessoas que estão em seu ciclo
contínuo de educação ou estão voltando aos estudos depois de alguns anos? São
pessoas com que grau de competência no uso da língua portuguesa? São pessoas
concentradas num território ou espalhadas pelo país? Que curso estão fazendo e quais
as implicações para sua disciplina? O curso é de graduação, extensão, tecnológico,
pós-graduação? O curso é totalmente a distância ou semi-presencial? Que expectativas
os alunos esperam do curso para seu progresso profissional? Quanto o aluno está
disposto a pagar pelo que está recebendo?
Muitas dessas perguntas fazem parte do levantamento de perfil dos alunos
realizado pela instituição. Essas informações facilitam a criação de uma fotografia
coletiva do público, mas, são insuficientes.
Um ponto essencial na EaD: como o professor estabelece relações com os
alunos para conhecê-los melhor e o como trabalha com as informações citadas para
fazer com que a disciplina seja marcante?
Como um professor pode estimular a interatividade com os alunos na
educação a distância?
Como conseguir entrar em sincronismo com eles e realizar uma aula
significativa? Vamos a algumas recomendações.
Ao invés de apresentar conceitos prontos e discorrer sobre eles, por que não
estimular a descoberta dos mesmos através de perguntas? Isso implica em uma
mudança do modelo mental do professor; significa conduzir o processo de descoberta
partindo dos alunos e não transmitir informações e conhecimentos de maneira
automática e repetitiva.
Pode apresentar uma figura e despertar a atenção para os detalhes, para o
todo, para a sequência de figuras e assim por diante. Essa estratégia estimula a
contemplação da imagem de forma mais livre e incentiva o uso do lado direito do
cérebro; a leitura da imagem de forma mais estruturada estimula o lado esquerdo do
cérebro. O princípio é ingressar no mundo da imagem através de experiências
sensoriais, perceptivas, intuitivas e/ou dedutivas; em outras situações, a escolha da
imagem objetiva representar e apoiar uma mensagem. Por exemplo, caso o conteúdo
seja Estratégias quantitativas e qualitativas de mudanças, podemos trabalhar
respectivamente com a figura da Curva de Gauss e com a imagem de um iceberg. A
primeira recorre à matemática e estatística e a segunda, à metáfora sobre as parte
visíveis e submersas. A atratividade e formas de comunicação espectador-imagem
podem suscitar o uso mais intenso da memória e da imaginação.
Frente a esse processo de visitar e revisitar imagens para descobrir
significados, é possível fazer uso de metáforas e trabalhar o raciocínio analógico do
aluno. Winnicott (O Brincar & a Realidade, 1975) expõe, com muita propriedade, o
conceito de objeto transicional, (o que está entre o subjetivo e o objetivo) localizando-se
numa terceira zona chamada de espaço potencial. O que acontece na interação entre o
aluno, tela do computador e fone do ouvido pode conduzir a outros mundos: da
reminiscência, da projeção, da experiência presente. A aula pode ser considerada um
fenômeno transicional entre sujeitos desde que tenha o poder de seduzir, atrair e mover
o desejo do aluno para a aprendizagem.
Esses simples exemplos mostram uma relação triádica: professor – objeto
mediador - alunos. O professor tem um importante papel por ser mentor, “coacher” do
processo de observação, percepção e descoberta dos alunos, fazendo uso de várias
linguagens. Howard Gardner (Mentes que Mudam, 2005) identifica sete alavancas de
incentivo às novas maneiras de pensar: razão, pesquisa, ressonância, redescrições
representacionais, recursos e recompensas, eventos do mundo real e resistências.
Esses fatores oferecem insights para criarmos estratégias pedagógico-educacionais
mais atualizadas com as descobertas atuais da ciência. Trabalhar com linguagens
diversas em aulas Breeze significa, por exemplo, partir das nove inteligências descritas
por Gardner: linguística, lógico-matemática, musical, espacial, corporal-cinestésica,
naturalista, intrapessoal, interpessoal e existencial e criar atividades que exijam o uso
ponderado mais de uma e menos de outra. Ao se planejar uma aula, pergunta-se, por
exemplo, quais competências devem ser estimuladas? Em seguida, buscam-se
linguagens adequadas para que aquela aula seja mais um desafio para novas
experiências.
TV - Aulas satélites on-line. Ministrar uma aula diante de duas câmeras e
sem ver os alunos é um grande desafio. Uma câmera capta a imagem do professor com
foco mais amplo e outra, com foco mais restrito. Ora falamos para uma câmera; ora,
para outra.
Ao desenvolver uma ideia ou assunto ao vivo é recomendado olhar para uma
câmera. Ao entrar em outro assunto, olha-se para a outra câmera. Essa logística de
distribuição do andar e do olhar do professor precisa ter uma sincronia com o que se
fala e pensa para que o aluno compreenda o que está sendo exposto da forma mais
natural possível.
Além disso, contamos com uma lousa eletrônica em que parcialmente, a aula
está disponibilizada. Anotações são feitas na tela, ao vivo.
O que precisamos nos perguntar é como tirar um proveito educacional desse
ambiente tecnológico.
Quando o professor tem a postura e intenção de se comunicar com o aluno
virtual, pode estimular um sentimento de pertença nesse aluno e no grupo, criando a
sensação de presença real junto ao professor. Exemplo: “Com quais das melhores
práticas de gestão de pessoas você se identificou? Você usa essa prática atualmente?”
“Registrem o objetivo da mesma.” Aqui, dá-se o tempo necessário para essa
elaboração.
Quando um slide aparece na tela, o aluno entra em contato com outra
linguagem, outra percepção. O professor, diante disso, precisar saber usar os recursos
da lousa para estimular a atratividade pelo que está sendo apresentado e não
simplesmente grifar a parte do texto que está em pauta.
Mas não é só isso, os alunos ao acompanharem a aula, ora veem e ouvem o
professor, ora leem o que está na tela e ouvem o professor sem vê-lo. Há a opção
técnica, na mesa de edição, para que se introduza uma pequena imagem do professor,
ao vivo, em um dos cantos da tela sem prejuízo do conteúdo do slide.
Além disso, os alunos fazem perguntas em momentos propícios durante a
aula satélite, via internet, podendo as mesmas serem respondidas ao vivo pelo
professor no final dessa.
A princípio podemos pensar que a aula-satélite ao vivo é uma mídia em que
o professor fará uso essencialmente de sua capacidade verbal ao se comunicar, mas
os gestos são importantíssimos e precisam estar em concordância com o verbal.
Professores com foco no como os alunos gostam de aprender estão
diversificando os meios de sedução. Fazem uso de trechos de filmes de cinema,
poemas, reportagens de campo realizadas especificamente para sua disciplina, fotos,
figuras e outros recursos.
Exemplos: Por que não utilizar um trecho da apresentação do grupo irlandês
Riverdance para evidenciar características do trabalho em grupo? Por que não usar um
trecho do filme O Carteiro e o Poeta para trabalhar metáforas? Por que não utilizar
imagens da natureza em conjunto com a literatura, por exemplo, de Elias Canetti,
prêmio Nobel de Literatura de 1981, para servir de referência na revisão da disciplina?
Por que não usar slides sobre ilusão para trabalhar a percepção? Slides são
apresentados e solicita-se aos alunos o que estão vendo. O aluno pode falar com seu
vizinho, no polo em que se encontra para trocarem percepções sobre a figura em pauta.
O professor pode solicitar que levantem a mão aqueles que identificaram algo na
imagem. Isso gera, em cada polo, curiosidade, descontração e aprendizado.
Por que não fazer com que as imagens falem do conteúdo e o texto de pistas
do seu significado? O cuidado a ser tomado é o arquivo não ficar muito carregado.
Diante disso pergunta-se: isso é o que vemos numa apresentação
presencial, semi-presencial ou totalmente a distância? Parece que o habitual continua
sendo muitos slides, muito texto e muita fala do apresentador.
Um site recomendado para identificar imagens é o
http://creative.gettyimages.com/source/home/homeCreative.aspx
Voltamos às práticas pedagógicas-educacionais em EaD para cursos
totalmente a distância.
Vamos partir do princípio de que a logística pedagógica do curso programe
duas aulas sequenciais de uma dada disciplina num mesmo dia da semana, uma em
seguida da outra. Numa aula, os alunos trabalham em grupo numa atividade e na aula
seguinte, eles assistem à aula satélite. É possível fazer vários arranjos interativos entre
essas duas aulas? A atividade pode abordar um conteúdo em que os alunos precisem
ler um breve material, relacionar com suas experiências, compartilhar em grupo e
concluir. Em seguida, os alunos assistem à aula satélite e o professor, por exemplo,
relata um caso real e dá um panorama mais amplo do que está em pauta. A aula
Breeze pode aprofundar o tema com apoio da apostila.
O que estamos mostrando é a importância da gestão das mídias: usar
estratégias para orquestrar os assuntos fazendo uso conjugado delas. Um exemplo
pode elucidar essa prática: A aula Breeze introduz um assunto para os alunos; o último
slide solicita-lhes que façam, individualmente, uma pesquisa na internet com
orientações semi-estruturadas; em seguida, os alunos estão presentes no polo
trabalhando em grupo em uma atividade que contempla a mesma temática, porém,
abordada de forma diferente; eles assistem à aula satélite, em seguida, ampliando sua
percepção; fazem no campo o trabalho investigatório que o grupo planejou na sala de
aula; postam o trabalho no portfólio em grupo do Teleduc (veremos esse ambiente a
seguir); recebem feedback do professor no ítem Comentários no próprio portfólio de
grupo; entram individualmente no fórum de discussão e expõem suas experiências
passadas, presentes e/ou projeções sobre as práticas que conhecem ou usam sobre o
assunto que continua em pauta. Então, o professor entra em diálogo com os alunos
pontuando pontos-chaves, com isso, os alunos pouco participantes tendem a se
animarem e a entrarem nas discussões.
O TELEDUC é uma mídia que se caracteriza por várias ferramentas de
interação professor-alunos. Citaremos algumas:
O fórum de discussão é uma oportunidade para o professor lançar questões
e os alunos participarem da discussão em composições do tipo: relação professor-
alunos, aluno-professor, professor- aluno, aluno-alunos e outras combinações. O fórum
de discussão é uma excelente oportunidade para o professor conhecer características
individuais e coletivas dos alunos. Uma estratégia focada no aluno significa, por
exemplo, estimulá-lo a relatar experiências relacionadas ao tema da discussão.
Se a disciplina, por exemplo, é Gestão de Pessoas, o eixo temático pode ser:
Melhores Práticas em Gestão de Pessoas.
Desde que o aluno entenda o significado da proposta e conheça alguns
exemplos desse eixo temático, recomenda-se que ele identifique em sua vida atual
histórias reais relacionadas com melhores práticas em áreas como, por exemplo: busca
e uso de informações, comunicação interpesssoal, conflitos, criatividade e inovação,
desenvolvimento de equipes, gestão por competências, liderança, motivação,
mudanças, negociação, papéis e desempenho em processo de trabalho, papel
profissional e coaching, programa de multiplicadores, relacionamento interpessoal,
reunião, treinamento e desenvolvimento, indicadores de gestão de pessoas e outras.
Considerar o aluno como fonte de informações e conhecimentos em
correspondência com o conteúdo da disciplina num jogo de vai-e-vem estimula a troca
entre o que se sabe e o novo.
O relatar histórias e fazer breves leituras do significado das mesmas, com
base no referencial teórico dão vida à forma de aprender. O professor entra num
diálogo com o aluno partindo da narrativa deste último, com o objetivo de estabelecer
uma correspondência desde que a disciplina favoreça essa linha de atuação. A abertura
e atenção do professor na comunicação com seus alunos são percebidas pelos
mesmos, muitas vezes, por serem ouvidos e correspondidos na sua expressividade.
A disponibilidade do professor em responder rápido a e em sintonia com
essas narrativas leva a relação professor-aluno a dimensões afetivas, além da
informação e do conhecimento. Esse diálogo, sem pretensões avaliativas nem de
transmissão de conteúdo, faz com que o aluno sinta companhia, acolhimento. A
educação a distância torna-se algo próximo, algo que toca, algo que anima. O contágio
começa a se expandir da expressividade para a comunicabilidade e dessa para o
sentimento de pertencer a uma comunidade, ao mesmo tempo em que a singularidade
é preservada e realçada.
O portfólio individual e de grupo é a ferramenta em que atividades dos alunos
são postadas.
As formas tradicionais de leitura e interpretação de um texto continuam
válidas, mas os indícios vindos de muitos alunos expressam seus desejos e
necessidades por maior interação com a realidade e trabalhos realizados em equipe.
Entrevistar profissionais do mercado, fazer uma visita a uma organização, realizar
levantamento local sobre um programa ou projeto exigem dos alunos competências de
gestão, capacidade para identificar situações-problemas, habilidade para reconhecer e
descobrir soluções. Saber apresentar esse conjunto de informações e conhecimentos
mobiliza nos alunos talentos que muitas vezes desconhecemos. Talentos individuais e
grupais associados a um entusiasmo irradiante.
Cabe ao professor identificar para seu público-alvo o desafio que faz sentido
e saber colocá-lo para todos. Desafio com sentido é aquele que tem valor, utilidade e
adequação aos alunos e não simplesmente uma forma de conduzir um assunto do
programa. Percebe-se então a necessidade de desligar-se temporariamente da visão
de conteúdo para focar a atenção no aluno e em seu processo de maturidade, em seus
potenciais e interesses. A forma de conduzir o processo é importante, mas o foco deve
ser o aluno na interação com outros alunos, com o professor, com outras pessoas, com
a realidade. Nesse ambiente de relacionamento e comunicação recomenda-se que o
professor ofereça uma estrutura e direção de trabalho com margem para a liberdade e
flexibilidade.
O professor pode e deve fazer comentários dos trabalhos postados no
portfólio, na linha de colocar luz ao que foi apresentado. Isso significa redescrever
alguns pontos do trabalho dos alunos sob nova ótica evidenciando mais as forças do
que os limites dos mesmos. O avanço de maturidade tende a ser uma realidade quando
descobrimos e revelamos aos alunos o aspecto singular e de valor do trabalho
realizado, isso cria ânimo e confiança para evoluir em outros territórios.
Estratégias e depoimentos espontâneos de alunos mostram que a Educação
a Distância pode criar um ambiente em que a “high tech” esteja em sincronia com a
“high touch” gerando ânimo em professores e alunos com a revelação de talentos e
experiências marcantes. Tornam-se reveladores de uma educação que é a distância,
mas que ousa ser bem próxima do aluno virtual.
Fonte
Márcio Zenker
Revista Linha Direta, 2006
REFERÊNCIAS
BERNHOEFT, R. Desperdiçadores de Tempo. São Paulo: Nobel, 1989
COVEY, S. R. O 8o Hábito. Rio de Janeiro: Campus, 2005
DRIZIN, B. R. Para de Correr atrás do Tempo. São Paulo :Timing, 1998
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais São Paulo: Makron , 1993
MARTINS, M. G. E ZENKER, M. Z. Redes de Aprendizagem. Artigo publicado na

Revista Direcional Escolas , janeiro de 2006
ZENKER, M.R. Acesso da apresentação em

http://www.tecsi.fea.usp.br/infocorp/apresenta/palestra.html
ENTIDADES
ABTD – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
http://www.abtd.com.br/socio.asp
AAPSA - ASSOCIAÇÃO PAULISTA DE GESTORES DE PESSOAS
http://www.aapsa.com.br/
PORTAIS / SITES INTERESSANTES
RH CENTRAL
http://www.rhcentral.com.br/
RH.COM.BR
http://www.rh.com.br/
PORTAL KMOL - Knowledge Management (Gestão de Conhecimento) e Organizational
Learning (Aprendizagem Organizacional).
http://www.kmol.online.pt/artigos/index.html
CANAL RH
http://www.canalrh.com.br/
EVENTOS
CONARH - Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas
www.conarh.com.br
PREMIAÇÕES
PRÊMIO SER HUMANO “Oswaldo Checchia” – destaca as estratégias em

desenvolvimento humano.
http://www.abrhnacional.org.br/cpub/pt/site/index.php
AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR - Guia EXAME-VOCÊ S/A
http://vocesa.abril.com.br/informado/aberto/ar_114301.shtml
REVISTAS
REVISTA MELHOR – GESTÃO DE PESSOAS
A revista oficial do sistema nacional ABRH – Associação Brasileira de Recursos

Humanos
http://revistamelhor.uol.com.br/
REVISTA HARVARD BUSINESS REVIEW BRASIL
http://www.hbrbr.com.br/sobre_revista.asp
RAE – REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS (FGV)
http://www.rae.com.br/rae/
RAUSP – REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
http://www.rausp.usp.br/
REVISTA VENCER
http://www.vencer.com.br/
REVISTA AMANHÃ
http://amanha.terra.com.br/
BILIOGRAFIA RECOMENDADA
BELL, Chip R. Mentor e Aprendiz. Editora M. Books. 2005.
BENTON, Debra A. Faça o que eles fazem – técnicas de Coaching para o

desenvovimento. Editora Negócio. 2000.
BITENCOURT, Claudia; COLABORADORES. Gestão de Pessoas – novas práticas,

conceitos tradicionais. Editora Bookman. 2004.
B0HLANDER, George e outros. Administração de Recursos Humanos. Editora

Thompson. 2003
BRANHAM, Leigh. Motivando as Pessoas que fazem a diferença. Editora Campus.

2002.
CARBONE, Pedro Paulo; OUTROS. Gestão por Competências e Gestão de Pessoas.

Editora FGV. 2005.
CAVALCANTI, Vera Lucia; OUTROS. Liderança e Motivação. Editora FGV. 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Editora Campus. 2005.
CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly Gestão Qualificada: a conexão entre felicidade e negócio.

Artmed
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. Editora Atlas. 2002.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e

perspectivas. Editora Atlas. 2002.
FLEURY, Maria Teresa Leme; OUTROS. As Pessoas na Organização. Editora Gente.

2002.
GARDNER, Howard. Mentes que mudam – a arte e a ciência de mudar as nossas

idéias e as dos outros. Editoras Bookman e Artmed. 2005.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. Editora Saraiva.

2005
MACEDO, Ivanildo. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. Editora FGV.

2005.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao

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PINK, Daniel. A revolução do lado direito do cérebro. Editora Campus. 2005.
PORCHÉ, Germaine; NIEDERER, Jed. Coaching – O apoio que faz as pessoas

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RAMPERSAD, Hubert K. Scorecard para perfomance total: Alinhando o capital humano

com estratégia e ética. Editora Campus. 2003.
RUAS, Roberto; OUTROS. Aprendizagem Organizacional e Competências. Editora

Bookman. 2005.
TACHIZAWA, Takeshy; OUTROS. Gestão com Pessoas – Uma abordagem aplicada às

estratégias de negócios. Editora FGV. 2001.
TEIXEIRA, Gilnei Mourão; OUTROS. Gestão Estratégica de Pessoas. Editora FGV.

2005.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. Editora Atlas. 2005
WIND. Yoram e outros. A Força dos Modelos Mentais:

Transforme o negócio da sua vida e a vida do seu negócio. Artmed 2005

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Estratégias de Recursos Humanos

A Gestão Estratégica de Recursos Humanos é, nos dias de hoje, uma

Márcio Rodrigues Zenker

A área de Recursos Humanos e os Administradores podem ter um

1.1 ELIMINAÇÃO DA DUPLICIDADE

Se a mesma atividade estiver sendo executada em partes diferentes do

• Dois bancos de dados. Isso aumenta o custo e pode gerar conflitos de

• A gerência de RH faz o registro de ausências dos funcionários da

• O setor de compras pode fornecer o preço de um equipamento e a

• Relações de confiança/cooperação ou de desconfiança/competição?

Removendo tarefas administrativas, aprovações e papeladas

Fluxos complexos e gargalos – mudar a sequência das tarefas, separando

1.4 REDUÇÃO DO TEMPO DE CICLO DO PROCESSO

Tempo é dinheiro. O tempo total do processo (da entrada primeira à saída

Na maioria dos casos, os relatórios empresariais deixam a desejar em todos

Oração do Pai-Nosso No de palavras: 57

Dez Mandamentos No de palavras: 71

Programa de Av. de Desempenho (EUA) No de palavras: 38.000

Formulários – muito esforço é despendido e muitos erros são gerados em

Padronização dos procedimentos de trabalho (ISO 9000) é importante para

2.1 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

• a disponibilidade para o que se faz;

• a afetividade de que se dispõe para o que se realiza;

• a inteireza e a honestidade no que se quer.

Administrar-se no tempo – eis a questão! Requisito: Conhecimento de

2.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO

De acordo com DRIZIN (1998) há quatro princípios básicos da administração

2.2.1 Princípio do Objetivo

Tenha sempre em mente os seus objetivos para administrar melhor o seu

2.2.3 Princípio da Proteção do Tempo

Aumente seu tempo produtivo identificando e eliminando seus

2.2.4 Princípio do Controle

Controle o que você planejou - é a sua garantia de resultados. Esse princípio

2.3 TEMPO, MATÉRIA-PRIMA CARA E ESCASSA

Administrar corretamente o tempo pessoal e profissional é uma das principais

2.4 INIMIGOS DO TEMPO

2.5 DESPERDIÇADORES DE TEMPO

De acordo com Bernhoeft (1989) há 10 desperdiçadores de tempo comuns

1. Lidar com uma variedade excessiva de coisas ao mesmo tempo;

2. Excesso de interrupções pelo telefone;

3. Deixar campo livre para interrupções durante trabalhos que requerem

4. Gastar tempo excessivo com problemas trazidos pelos subordinados;

5. Responsabilidade e autoridade não claramente definidas;

6. Falta de objetivos, prioridades e prazos nos trabalhos;

7. Abandonar um trabalho antes de terminá-lo para pegar outro;

8. Pessoal não treinado;

1. Não definição/clarificação de metas;

3. Alteração constante de ordens e prioridades;

4. Administração por crises, ao estilo “bombeiro apagando incêndios”, um

6. Não delegação e/ou delegação ineficaz de tarefas;

7. Treinamento deficiente de assistentes, que pode levar à sub-utilização

8. Interrupções freqüentes do trabalho com telefonemas improdutivos e

9. Reuniões improdutivas. Convém estar presente àquelas em que sua

10. Adiamento de tarefas;

13. Fazer anotações em papéis soltos que acabarão desaparecendo ou se

15. Arquivo/pasta em desordem.

3.1 A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO NA GESTÃO DE RH E AS

Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada

• Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores

internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que

• Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de

atrair colaboradores para atividades específicas;

• Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura