Curso:

Disciplina:

Professor: Mauricio

Fernandes Lima

Aluno(a): ___________________________________________________

So Bernardo-MA, Outubro/2013

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

I EMENTA:
Introduo, Princpios da Teoria Geral da Administrao, Teoria da Administrao Cientfica,
Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas, Teoria Neoclssica, Teoria da Burocracia, Teoria
Estruturalista, Teoria Comportamental, Teoria de Sistemas e Teoria da Contingncia
II OBJETIVOS:
A disciplina Teoria Geral da Administrao uma disciplina complementar e de
aprofundamento da disciplina Introduo Administrao.
Proporcionar ao aluno uma reviso dos conceitos e funes da administrao e o
aprofundamento das principais Teorias/Escolas que influenciaram e influenciam as
organizaes e suas formas de gesto.
Tentar tornar a disciplina mais didtica e de fcil compreenso dando nfase principalmente
das Teorias/Escolas.
Entender que o conhecimento se constri a partir da pesquisa, estudo e, principalmente, da
troca de idias entre professor e aluno.
III CONTEDO PROGRAMTICO:
1.

INTRODUO

2.
2.1.
2.2.

PRINCPIOS DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Ordem cronolgica das Teorias Administrativas
Teorias Administrativas e suas nfases

3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.
3.3.4.
3.3.5.
3.3.6.
3.3.7.
3.3.8.
3.3.9.

TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A obra de Taylor
A Administrao como Cincia
Organizao Racional do Trabalho
Estudo dos Tempos e Movimentos
Estudo da Fadiga Humana
Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
Desenho de Cargos e Tarefas
Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Conceito de Homo Economicus
Condio de Trabalho
Padronizao
Superviso Funcional

4.
4.1.
4.2.
4.2.1.
4.3.

TEORIA CLSSICA
Origens da Teoria Clssica
A obra de Fayol
As Funes da Empresa
Elementos da Administrao
2

4.4.
4.5.

Princpios da Administrao
Teoria da Organizao

5.
5.1.
5.1.1.
5.1.2.
5.1.3.
5.1.4.
5.1.5.
5.1.6.
5.2.
5.3.
5.4.
5.4.1.
5.5.
5.6.
5.6.1.
5.6.2.
5.6.3.
5.6.4.
5.6.5.
5.7.
5.8.
5.9.
5.10.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Teorias Transitivas da Administrao
Administrao e Liderana
Psicologia da Organizao
Organizao como um Sistema Social
Teoria das Relaes Humanas
Origens da Teoria das Relaes Humanas
A Experincia de Hawthorne
A Civilizao Industrializada e o Homem
Funes Bsicas da Organizao Industrial
Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas
Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas
Influncia da Motivao Humana
Teoria da Motivao de Maslow
Ciclo Motivacional
Frustrao e Compensao
O Moral e a Atitude
Liderana
Comunicao
Organizao Informal
Dinmica de Grupo
As caractersticas dos Grupos
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.3.1.
6.3.2.
6.4.
6.5.
6.6.

TEORIA NEOCLSSICA
Teoria Neoclssica
Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica
Princpios Bsicos da Organizao
Funes do Administrador
O processo administrativo
Administrao Por Objetivos (APO)
Objetivos da Administrao
Criticas a abordagem Neoclssica

7.
7.1.
7.2.
7.2.1.
7.3.

TEORIA DA BUROCRACIA
Origens da Teoria Burocracia
Caractersticas da Burocracia, segundo Weber
Caractersticas principais
Crticas sobre a Teoria Burocrtica

8.
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
8.7.
8.8.
8.9.
8.9.1.
8.9.2.
8.9.3.

TEORIA ESTRUTURALISTA
A Sociedade de Organizaes
Tipologia das Organizaes
Tipologia de Etzioni
Tipologia de BLAU e SCOTT
O Homem Organizacional
Anlise das Organizaes
Organizao Formal
Organizao Informal
Objetivos Organizacionais
Ambiente Organizacional
Conflitos Organizacionais
Apreciao crticas do Estruturalismo

9.
9.1.
9.2.

TEORIA COMPORTAMENTAL
Origens da Teoria Comportamental
Caractersticas da Teoria Comportamental

10.
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.

TEORIA DOS SISTEMAS

Origens da Teoria dos Sistemas
As premissas Bsicas da Teoria dos Sistemas
Conceito de Sistemas
Caractersticas da Teoria dos Sistemas

11.
11.1.
11.2.

TEORIA DA CONTINGNCIA
Origens da Teoria da Contingncia
Caractersticas da Teoria da Contingncia

12.
12.1.

CONSIDERAES FINAIS
Para onde vai a TGA?

IV CRITRIO DE AVALIAO:

Toma-se como primeiro critrio a presena. (1,0 ponto)

A participao do aluno na aula tambm contar com a avaliao. (1,0 ponto)

O(a) aluno(a) apresentar em grupo trabalho oralmente ou por escrito a critrio do professor
resenha de assunto proposto relacionado com a disciplina. (1,0 ponto)

Tambm, dever desenvolver trabalho individual relacionado ao tema escolhido pelo

professor para ser entregue aps a aula, onde demonstrar compreenso e conhecimento
dos assuntos abordados, bem como segurana e desenvoltura dos contedos e outros temas
relacionados escolhidos pelo professor. (2,0 pontos)

Por fim, prova escrita aplicada na turma. (5,0 pontos)

V PROFESSOR-AUTOR: Mauricio Lima nasceu em So Lus MA, formado em Administrao,

CRA-MA n 3510, dedica-se desde 2002 ao Servio Pblico com foco
especial em Licitaes. No Tribunal de Justia exerceu o cargo de
Pregoeiro Oficial e membro da Comisso Permanente de Licitao. Na
Secretaria Estadual das Cidades Secid foi Supervisor AdministrativoFinanceiro e Presidente da Comisso de Licitao do Porto do Itaqui,
onde implantou o sistema de Prego Eletrnico. Tambm foi membro da
Central Permanente de Licitaes da Prefeitura Municipal de So Lus,
mas, atualmente, concursado do Tribunal de Justia, dedica-se a
publicaes de artigos na rea de gesto e consultoria referente a
Gesto Pblica e Licitaes.

VI SUPORTE: Caso voc tenha qualquer questionamento sobre o contedo programtico da

disciplina, dvidas quanto aos trabalhos podemos ser acionado pelos seguintes contatos:

www.universopublico.com.br
adm.mauriciolima@hotmail.com
(98) 8154-6878 / 8709-2125

TEORIA GERAL DE ADMINISTRAO

1. INTRODUO
Produzir conhecimentos inovadores que contribuam, de alguma forma, com a sociedade e
a cincia em geral um dos papis do acadmico de administrao. A faculdade no se basta por
si mesma; necessita estar ligada e em contato contnuo com a realidade que a cerca, caso
contrrio as teorias desenvolvidas estaro cada dia mais distantes da prtica.
O entendimento das questes aqui expostas devem servir de aporte para a universidade
de conhecimentos tcnicos, atitudes gerenciais e ferramentas tecnolgicas.
A disciplina Teoria Geral da Administrao uma disciplina complementar e de
aprofundamento da disciplina Introduo Administrao, j estudada por vocs, dentro da
Grade curricular do curso de Administrao de Empresas.
Ciente disso, resolvemos reestruturar este material, adotando uma metodologia que
proporcionasse ao aluno uma reviso dos conceitos e funes da administrao e o
aprofundamento das principais Teorias/Escolas que influenciaram e influenciam as organizaes e
suas formas de gesto.
Tentando tornar a disciplina mais didtica e de fcil compreenso, daremos nfase,
principalmente, s Teorias/Escolas Cientifica, Clssica, Humanstica, Neoclssica, Burocrtica,
Estruturalista, Comportamental, de Sistemas e Contingencial, observando o momento histrico,
as principais contribuies de cada teoria e exemplificando os seus conceitos e aes atravs de
casos e situaes vivenciadas nas organizaes.
Entendendo que o conhecimento se constri a partir da pesquisa, estudo e, principalmente, da troca de idias entre professor e aluno, convidamos vocs - queridos alunos - a
mergulharem nesse mar de informaes sobre as Teorias da Administrao de forma proativa,
participativa, autodidata e, acima de tudo, responsvel com o seu prprio desenvolvimento
pessoal e profissional.

2. OS PRINCPIOS DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO - TGA

A administrao, o mais importante fenmeno da civilizao moderna, a melhor
maneira por meio da qual as organizaes definem e alcanam objetivos. Sem ela, a civilizao
moderna e seus processos de criao de riqueza no poderiam sequer existir. Por essa razo e por
sua enorme importncia e onipresena, difcil encontrar uma definio absoluta do que seja a
administrao. Muitas das teorias citadas nesta apostila apresentam vrias e diferentes
definies, que pouco coincidem, pois levam em conta algumas das inmeras variveis que
envolvem o processo administrativo de conduzir e alavancar as organizaes.
Vivemos em uma poca de mudanas, incertezas e perplexidade. A era da informao
est trazendo novos desafios para as organizaes e, sobretudo, para sua administrao. Nunca,
como agora, a teoria administrativa foi to imprescindvel para o sucesso das organizaes e sua
constante necessidade de inovao e renovao, na busca de flexibilidade e agilidade para
proporcionar mudanas e transformaes, na adoo de novas idias.
medida que o ambiente de negcios se torna cada vez mais instvel e turbulento como
est acontecendo no mundo de hoje, aumenta a necessidade de alternativas inovadoras para a
soluo dos problemas e situaes que surgem de maneiras cada vez mais diversas. Conforme o
administrador cresce e se desloca dos trabalhos operacionais orientados para o campo da ao e
da operao (em que utiliza apenas as habilidades prticas e concretas de como fazer e executar
tarefas de maneira correta e eficiente) para atividades administrativas orientadas para o campo
do diagnstico e deciso (em que utiliza habilidades conceituais para perceber e definir situaes
equacionar estratgias de ao adequadas e eficazes), maior a necessidade de se fundamentar
em conceitos, idias, teorias e valores que orientem e balizem as decises e aes.
Assim, a Teoria Geral da Administrao (TGA) - denominao utilizada e que se tornou
uma verdadeira marca registrada uma disciplina orientadora e inspiradora do comportamento
do administrador. Ao invs de ensinar a executar ou fazer coisas o "como", ela busca ensinar o
que deve ser feito o "porqu". A TGA no visa a formar o executor ou o especialista prtico que
sai da escola j pronto para executar tarefas simples, quaisquer que sejam as situaes ou
circunstncias. Pelo contrrio, a TGA procura ensinar o profissional a pensar e, sobretudo, a
raciocinar a partir de uma bagagem de conceitos e idias que carrega como ferramentas de
trabalho.
Alis, o que diferencia o administrador de um simples executor de tarefas o fato de que,
enquanto o ltimo sabe apenas fazer e executar operaes que aprendeu mecanicamente (como
desenhar organogramas e fluxogramas, compor oramentos, programar produo, montar
previses de vendas de maneira prtica, concreta e imediatista, etc), o primeiro sabe analisar e
resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a raciocinar, avaliar e
ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. Enquanto este um mero
agente de execuo e de operao que segue ordens superiores, o administrador um agente de
mudanas e de inovao, pois adquire a competncia de perceber e diagnosticar situaes que o
outro nem sequer imagina existirem. O primeiro um estrategista que cria e inova, o segundo,
um mero executor especialista, que copia e imita. Quanto maior o clima de mudana e
instabilidade, maior a necessidade de estrategistas para proporcionar inovao e competitividade
dentro das organizaes.
Eis o papel da TGA: oferecer conceitos e modelos para fomentar habilidades pessoais de
diagnstico e avaliao situacional, a fim de ajudar a discernir o que fazer diante de situaes
diferentes e imprecisas. Nesse sentido, vale a pena citar Kurt Lewin, que dizia que "nada mais
prtico do que uma boa teoria". E, embora se trate de uma teoria, a TGA incrivelmente
instrumental. Ela fornece ao administrador sua arma mais poderosa: a habilidade conceituai. Isso
7

significa saber pensar e diagnosticar antes de executar ou operacionalizar aes ou programas de

trabalho. Criar e inovar. Melhorar e renovar sempre. O talento administrativo funciona ao redor
dessas competncias bsicas.

2.1. Ordem cronolgica das Teorias Administrativas

ANOS

TEORIAS

1903

Administrao Cientfica

1909

Teoria da Burocracia

1916

Teoria Clssica

1932

Teoria das Relaes Humanas

1947

Teoria Estruturalista

1951

Teoria dos Sistemas

1953

Abordagem Sociotcnica

1954

Teoria Neoclssica

1957

Teoria Comportamental

1962

Desenvolvimento Organizacional

1972

Teoria da Contingncia

1990

Novas Abordagens

2000

Caos e Complexidade

2005

Responsabilidade Social e Sustentvel

2.2. Teorias Administrativas e suas nfases

NFASE

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Tarefas

Administrao Cientfica

Racionalizao do trabalho no nvel

operacional.

Teoria Clssica

Organizao formal.
Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador.

Teoria Neoclssica
Estrutura

Pessoas

PRINCIPAIS ENFOQUES

Teoria da Burocracia

Organizao formal burocrtica.

Racionalidade organizacional

Teoria Estruturalista

Mltipla abordagem:
- Organizao formal e informal,
anlise intra-organizacional e anlise
interorganizacional.

Teoria das Relaes

Humanas

Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e
dinmica de grupo.

Teoria do Comportamento
Organizacional

Estilos de Administrao.
Teoria das decises.
Integrao dos objetivos
organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento
Organizacional

Mudana organizacional planejada.

Abordagem de sistema aberto

Teoria Estruturalista
Ambiente

Anlise intra-organizacional e anlise

ambiental.
Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingncia

Anlise ambiental (imperativo

ambiental)
Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia

Teoria da Contingncia

Administrao da tecnologia
(imperativo tecnolgico)

Competitividade

Novas Abordagens da
Administrao

Caos e Complexidade.
Aprendizagem Organizacional capital
intelectual

3. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome
Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas
da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos
aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a mensurao.
A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro
americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administrao.
Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e
provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua
poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas
sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade atravs da aplicao de
mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao
mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima prosperidade
para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal
da Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de
interesses entre empregados e empregadores.
3.1. A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em
Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educada
dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Viveu na Europa
durante trs anos e aos 18 anos comeou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works,
fabricantes de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecnica pela Stevens
Institute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a
diretor-geral da Manufacturing Investiment Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato
direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial. Naquela
poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Em 1893 mudou-se para
Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.
Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio
e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua teoria seguiu em
caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe que:
a)
b)

c)

d)

e)

O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos
unitrios de produo.
Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de
pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos
padronizados que permitam o controle de operaes fabris.
Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que
os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que
as normas possam ser cumpridas.
Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides
e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja
cumprida.
Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que
possibilite a aplicao dos princpios mencionados.

Segundo Perodo de Taylor. Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a
Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua
preocupao com relao tarefa do operrio.
10

3.2. A Administrao como Cincia

Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas
cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o
empirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia da aplicao
de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de organizao, no
sentido de baixo para cima.
A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:
a) Cincia, em lugar do empirismo.
b) Harmonia, em vez de discrdia.
c) Cooperao, no individualismo.
d) Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
e) Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e
prosperidade.
3.3. Organizao Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao dos
companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma
grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Esses
instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e um
detalhado estudo de tempos e movimentos.
Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos
recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor A Organizao Racional
do Trabalho (ORT) se baseia em:
3.3.1. Estudo dos Tempos e Movimentos
O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho,
isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao
de uma tarefa metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de cada operrio,
Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada de movimentos
simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram
simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de
tempo e de esforo ao operrio.
A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por
meio da utilizao do cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados tempos elementares e
mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.), para
resultar o chamado "tempo padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo
destinado sua execuo.
3.3.2. Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram realizados
estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.
O estudo dos movimentos tem trs finalidades:
a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.
b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.
c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.
Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi
proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na
disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos.

11

3.3.3. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio

Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a
especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se
especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de
montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao na indstria
americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos os campos de
atividades. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira
de trabalhar e passou a ser treinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua
jornada de trabalho. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto
mais especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia.
3.3.4. Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma
organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as
tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual
um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,
reduzindo os custos de produo;
b) Minimizao dos custos de treinamento;
c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;
d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero maior de
subordinados;
e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.
3.3.5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o
tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o
mtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa
adequando-se dentro dos padres definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo. A
idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora)
no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na
produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produzisse pouco
ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporo de sua produo.
Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o tempo
padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempo padro-isto ,
o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada-constitui o nvel de
eficincia equivalente a 100%.
Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de
produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia do
operrio. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez mais
reduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior rendimento.
3.3.6. Conceito de Homo Economicus
Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto , do
homem econmico.
De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econmicas e materiais.

12

Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar
a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para
viver.
Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem
como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns indivduos limitados
e mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria
ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro.
3.3.7. Condies de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de
trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que
garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de
trabalho so:
a) Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de
produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da
tarefa;
b) Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo;
c) Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a
iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador;
d) Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.
Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir elementos
importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico
(iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser valorizados, no
porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia
trabalhadora.
3.3.8. Padronizao
Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais.
Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a
padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matriasprimas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e
assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas e
padres em uma organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa
a ser vital para a Administrao Cientifica na melhoria da eficincia.
3.3.9. Superviso Funcional
Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato de
que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num nico
ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de oito
encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funo particular. A
especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma
centralizao da autoridade.
A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao
no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se argumenta que
um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:
1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do
mtodo.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e
prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar tambm mquinas

13

3.
4.

e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e

materiais.
Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado
conforme o previsto.
Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do
trabalho seja feita pelos operrios.

14

4. TEORIA CLSSICA
No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so suas
orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:
1- De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A nfase
dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o titular
constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem da Administrao
Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes
(operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).
A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios
execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado
analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes,
tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que na
verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da
Administrao Cientfica.
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol.
A essa corrente chamaremos TEORIA CLSSICA. A preocupao era aumentar a eficincia da
empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaes estruturais.
Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao.
Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao
Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as seus
departamentos.
A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administrao,
com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a viso global
permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal.
Foi uma corrente terica e administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal
caracterstica.
Desdobramento da Abordagem Clssica:

Administrao Cientfica.

nfase nas
tarefas.

Teoria Clssica.

nfase nas
estruturas.

Abordagem
Clssica da
Administrao

Organizao de acordo com Fayol:

Administrao Geral

Administrao Geral

Administrao Geral

Administrao Geral

15

4.1. Origens da Teoria Clssica

Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos
importantes, a saber:
a) Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa
complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais
apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho das
empresas leva substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial. Com a
grande empresa surgem as condies iniciais para a implantao do planejamento
da produo, reduzindo a improvisao.
b) Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados
Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor
rendimento dos recursos disponveis e fazer frente concorrncia e competio
entre as empresas, surge a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia
das organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e a economia da mo-deobra. Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os
primeiros determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes,
definem mtodos e normas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas
para o a reestruturao das organizaes.
Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo
rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios,
intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugerem que
os autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios, em
substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organizao.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos
Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria
Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executada pelo
operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria
possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das
organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa eficincia era alcanada por meio da
racionalizao do trabalho do operrio e na somatria das eficincias individuais. Tratava-se de
uma microabordagem ao nvel individual de cada operrio em relao tarefa em uma viso
analtica e detalhista.
Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir
eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou
pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel da organizao
como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a estrutura da
organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo
da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de
uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem
anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.
4.2. A Obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da
Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Nasceu em Constantinopla,
estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de minas pela Escola Nacional
de Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em metalrgicas de fundio e carbonfera
onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration lndustrielle
et Gnrale, publicado em 1916, que o elevou condio de um dos maiores colaboradores da
teoria administrativa.

16

4.2.1. As Funes da Empresa:

Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:
a) Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.
b) Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
c) Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
d) Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das
pessoas.
e) Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
f) Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco
funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da
empresa, pairando sempre acima delas.
De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da
Administrao:
a) prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
b) organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
c) comandar: dirigir e orientar o pessoal.
d) coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
e) controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.
Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo
administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de
atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o supervisor - cada
qual em seu nvel desempenha atividades de previso, organizao, comando, coordenao e
controle, como atividades administrativas essenciais.

4.3. Elementos da Administrao

Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a
compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos
constituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol,
define de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam muito
da concepo de Fayol.
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos
da administrao como as principais funes do administrador:
a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e
dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.

17

b)

c)
d)
e)
f)

g)

Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual

as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo
em vista.
Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis
de trabalho.
Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e
instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.
Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho.
Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que acontece
na empresa e que pressupe naturalmente a existncia de registros, documentao,
pesquisa e inspees.
Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e
fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

4.4.

Princpios da Administrao
Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de
comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas funes
de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados princpios gerais
de administrao ou simplesmente princpios de administrao, desenvolvidos por quase todos os
autores clssicos, como normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais.
4.5. Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com
uma forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa
maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de
organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas.
Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo
para tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo
Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria da organizao.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de
autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia
de comando - tambm denominado cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidade de
comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.
Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da
direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da
abordagem da Administrao Cientfica.

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5. TEORIA DAS RELAES HUMANAS

5.1. Teorias Transitivas da Administrao
Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das Relaes
Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram
um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria da
administrao. O aparecimento desses autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem
exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa que esses
autores transitivos tm em comum a tentativa de aplicao pioneira de certos princpios da
Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia (como Barnard) na teoria administrativa,
at ento relutante e talvez indiferente quanto aplicao de princpios baseados nas cincias
humanas.
5.1.1. Administrao e Liderana
Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoria
clssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem a
preocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operrio
ao mostrar a relao existente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no
trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deve
partir do conhecimento da natureza humana.
Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos indivduos que
tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo de pessoas
reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos previamente definidos. O administrador
, para Tead, um profissional e um educador, pois seu papel na influenciao do pessoal exige
uma contnua e intensa atividade educativa.
Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os processos
de influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um agente moral e,
principalmente, o smbolo da democracia dentro da organizao. A administrao democrtica
a direo e viso global de uma organizao que garante que:
- A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;
- Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor esforo criador;
- Haja liderana pessoal estimulante;
- E, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as finalidades da
organizao.
O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos a serem
alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, os objetivos
que geralmente a organizao pretende alcanar so:
a) Legais, estatutrios ou regulamentais.
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e Pblicos.
A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:
a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendo a
pessoa que dirigir a sua realizao;
b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de
aument-lo e enriquec-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras
pessoas para a consecuo do mesmo.

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5.1.2. Psicologia da Organizao

A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de
reconciliar os indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender as pessoas, os
grupos humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsico da ao
administrativa obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas atividades.
5.1.3. Organizao como um Sistema Social
Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca, propsse a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os seres humanos
no atuam isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. Este tipo particular
de interao Barnard chama de relaes sociais.
Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possa
alcanar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as pessoas
para sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a fora.
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente existe quando:
- H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).
- Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).
- Elas cumprem um propsito comum (objetivos).
As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais. Com
as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a
capacidade individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros.
5.1.4. Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da
Administrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na
Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano George Elton Mayo, diplomado em
Lgica, Filosofia e Medicina. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria
Clssica da Administrao.
5.1.5. Origens da Teoria das Relaes Humanas
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:
a) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres
de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento tipicamente
americano e voltado para uma democratizao dos conceitos administrativos.
b) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a
sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras
tentativas de aplicao organizao industrial. As cincias humanas,
gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria
Clssica.
c) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a
coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria
Clssica da Administrao.
5.1.6. A Experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica da
Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade tambm
era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios,
medida com base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foi coordenada por Elton
Mayo, e logo se estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
20

rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a

produtividade dos empregados.
Primeira Fase da Experincia de Hawthorne: Na primeira fase da experincia, dois grupos de
operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para
experincia: um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo
de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao
sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta
entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de
ser isoladas.
Segunda Fase da Experincia de Hawthorne: Na segunda fase foram selecionadas seis
empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para constiturem o grupo
experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias
para manter o trabalho contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e
completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas
nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc).
Concluses sobre a experincia:
a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a
superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida,
aumentando a satisfao no trabalho;
c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas
do que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
Terceira Fase da Experincia de Hawthorne: Preocupados com a diferena de atitudes entre as
moas do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram
afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram
a fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa
de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obteno de maiores
conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho e
quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas
no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existncia de uma
organizao informal dos operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam
ameaas da administrao contra se bem-estar.
Quarta Fase da Experincia de Hawthorne: Escolheu-se um grupo experimental para montagem
de terminais para estaes telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com
idnticas condies de trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base
em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os
salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os
operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam
o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua
produo de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num
dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo.

21

Concluses da Experincia de Hawthorne: Dentre as principais concluses temos as seguintes:

a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de produo no
determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e
expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do
indivduo se apia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios que
produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a
afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a
normas e padres sociais.
d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta
de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao
formal da empresa.
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que influi
no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado,
igualmente influenciado pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior
fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.
5.2. A Civilizao Industrializada e o Homem
A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do
homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo dedicou-se a
estudar os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase
exclusivamente na industrializao e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos
duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de
desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso
industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de cooperao.
Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:
1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais
influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de
produo.
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social
as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e
de amizade no trabalho.
3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de
comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o
pessoal.
4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser
reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz
de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem
devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas.
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos
primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a
fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um
local de compreenso e de segurana emocional para os indivduos.
5.3. Funes Bsicas da Organizao Industrial
A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas,
equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma organizao
humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base os indivduos,

22

porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao diria e constante
desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que a organizao social da fbrica.
A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao
informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles
provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como permanecendo num
estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim
de restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior aquela modificao.
5.4. Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.
Teoria Clssica
- Trata a organizao como uma mquina.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
- Inspirada em sistemas de engenharia.
- Autoridade centralizada.
- Linhas claras de autoridade.
- Especializao e competncia tcnica.
- Acentuada diviso do trabalho.
- Confiana nas regras e nos regulamentos
- Clara separao entre linha e staff.

Teoria das Relaes Humanas

- Trata a organizao como grupo de pessoas.
- Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de psicologia.
- Delegao plena de autoridade.
- Autonomia do empregado.
- Confiana e abertura.
- nfase nas relaes entre as pessoas.
- Confiana nas pessoas.
- Dinmica grupal e interpessoal.

5.4.1. Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o
repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes, organizao
informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade, hierarquia,
racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da Administrao etc, passam a
ser duramente contestados.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do
homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e
temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores
motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes
primrias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de
superviso e liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento
dos membros.
5.5. Influncia da Motivao Humana
A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Com a
Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento
das pessoas.
5.6. Teoria da Motivao de Maslow
Maslow procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta o
comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele deu
o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois agrupamentos:
deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de segurana, de
afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so quelas relacionadas ao
autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.
23

Figura: Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 1994.

5.6.1. Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da
motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo comportamento
humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o
indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas
necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional.
5.6.2. Frustrao e Compensao
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma
necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao.
A frustrao pode gerar reaes generalizadas como: desorganizao do comportamento,
agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia.
5.6.3. O Moral e a Atitude
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela
satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente
relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so
satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que medida que as
necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao ocorre um rebaixamento do moral. O
moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil,
entusiasmo e impulso em relao ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo acompanhado por
uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho.
5.6.4. Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais
funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e saber
conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e
dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos
objetivos especficos.

24

5.6.5. Comunicao
Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos
processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao requer
um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras
impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da
mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:
a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzirse nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao nos
cargos.
Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de
equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
5.7. Organizao Informal
Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como
amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de
outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada
organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na interao imposta e
determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes so extremamente
diversos quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a organizao social de
uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma.
5.8. Dinmica de Grupo
O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas
que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de um
grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face, razo pela
qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta
as seguintes caractersticas:
a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinmica de comunicao;
c) Uma coeso interna.
Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser
ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do
relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de
relaes intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou
membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.
O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais
elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo
servio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.
5.9. As Caractersticas dos Grupos
Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar com
pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no
sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de satisfao e do
mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies
para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal
atinja os seus objetivos individuais.
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a
orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e
favorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes principais.
25

Um programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz entre todos os
membros de uma comunidade de trabalho.
5.10. Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas
a)

b)

c)

d)

e)

Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e cruciais

por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava
centrais eram quase ignoradas pela outra.
Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um trabalhador
feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem
sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores
felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a
correlao entre satisfao e produtividade.
Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo
ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de
verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.), o
que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.
Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas organizao
formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar seus pontos de
vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se mostra parcial, restringindo-se
apenas organizao informal.
Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato
de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los trabalhar e
exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do
empregado em favor dos objetivos da Administrao.

26

6. TEORIA NEOCLSSICA
6.1. Teoria Neoclssica
O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui
abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis, Louis
Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se preocupam
em se alinhar dentro de uma orientao comum.
6.2. Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
1.

2.

3.

4.

5.

nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram desenvolver

os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao
administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica,
enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.
Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear,
funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e
responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so
realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em
estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da
Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomadas pelos
neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues
administrativas prticas.
nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma,
mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e
resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria
Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de
quase todas as outras teorias administrativas.

6.3. Princpios Bsicos da Organizao

Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao
formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e
hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios.
6.3.1. Funes do Administrador
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas
funes do administrador, isto , no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de princpios e de
funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida por todos os
autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados princpios de aplicao
e utilizao.
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da
Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle como as
funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o
chamado processo administrativo.

27

Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para

alcan-los; Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em
rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar;
Orientar.
Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao
corretiva.

6.3.2. Processo Administrativo

Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer
operao ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as
relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no algo
parado ou esttico. Pelo contrrio: mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia fixa de
eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada qual afeta todos os demais. As
vrias funes do administrador formam o processo administrativo. Planejamento, organizao,
direo e controle, por exemplo, considerados separadamente, constituem as funes
administrativas, vejamos:
Planejamento
Deciso sobre
os objetivos.
Definio de
desempenho,
planos para
alcan-los.
Programao
De atividades.

Organizao

Recursos e
atividades para
atingir os objetivos:

Direo
Preenchimento
dos cargos.
Comunicao,

rgos e cargos.
Atribuio de
autoridade e
Responsabilidade.

liderana, e
motivao do
pessoal.
Direo para
Os objetivos.

Controle
Definio de
padres para
medir
corrigir desvios ou
divergncias e
garantir que o
planejamento
seja realizado.

6.4. Administrao Por Objetivos (APO)

A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo
administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico e
democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker
publicou o livro The Pratice of Management (Prtica da Administrao nas Empresas), no qual
caracterizou pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criados da APO.
Drucker nasceu na ustria, em 1909. Embora ele tenha uma forte contribuio para a
Administrao, ele era formado em Direito. Um dos seus grandes mritos foi incentivar o
planejamento nas organizaes para reduzir as incertezas.
APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses
acentuadas, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes
em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro de avaliao e controle.
Como critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global da empresa resultou em uma
deformao profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para explicar a
organizao social e humana.
APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle
administrativo, fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa
antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar.

28

6.5. Objetivo da Administrao

Proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios: mtodos,
processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que
os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins: objetivos e resultados a
serem alcanados pela empresa.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO

EFICINCIA

- Preocupao com os meios;

- Capacidade de fazer certo as coisas;
- Preocupao com os mtodos,
processos, regras e regulamentos;
- Preocupao com os problemas;
- Jogar um belssimo futebol;
- Escolher o melhor roteiro;
- No faltar s aulas;
- Rezar.

EFICCIA

- Preocupao com os fins;

- Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupao com os resultados,
metas, objetivos e fins;
- Preocupao com as solues;
- Marcar um gol e ganhar a partida;
- Chegar ao destino da viagem;
- Aprender a ser bem-sucedido.
- Chegar ao cu.

29

Qual o ideal?
- Tanto a eficincia como as eficcias so importantes.
- De nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar os objetivos e obter resultados)
no for alcanada.
6.6. Criticas a abordagem neoclssica
APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros:
a) Excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada nas
grandes organizaes.
b) Autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que
impem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados
c) Motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam
por gerar tenses e angustias nos subordinados, ao invs de motiv-los para o
alcance de metas e resultados.
Rebatendo as crticas quanto sua m utilizao, alguns autores defendem que os padres
de superviso, quando desenvolvidos por meio da APO, so sempre melhores. A abordagem da
APO oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos, que podem ser
aplicados de acordo com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mos e dependendo do tipo
de organizao, a APO pode levar a empresa a uma eficcia sem precedentes.

30

7. TEORIA DA BUROCRACIA
Um dos traos marcantes das sociedades modernas o seu carter burocrtico e
limitado. Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar procedimentos de
ordem administrativa, os sucessivos desdobramentos e desvirtuamentos de suas atribuies
vieram a comprometer esses propsitos. Temos hoje uma mquina burocrtica lenta e
ineficiente, que no se presta ao atendimento nem sequer da mais banal das necessidades de um
cidado. Mas j foi diferente.
A abordagem clssica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua viso
comportamental do ambiente organizacional, no atentou ao aspecto burocrtico das empresas
como extenso da sociedade. A Escola da Burocracia vem assim preencher esta lacuna.
7.1. Origens da Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administrao ao redor dos anos 1940
em funo dos seguintes aspectos:
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo oponentes
e contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a
organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da
estrutura como dos participantes da organizao.
Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as
variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e
aplicvel a fbrica e tambm a todas as formas de organizao humana.
O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos.
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes
para responder nova situao, que se tornava mais complexa.
A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no
tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria
da Burocracia na Administrao.
A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de
seus objetivos. Podemos denomina l assim: buro = escritrio cracia = poder, ou seja, Poder
da Administrao.
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto ,
na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia
possvel no alcance desses objetivos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria
administrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm do
enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e limitada aos
aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla,
envolvendo a organizao e suas relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade
maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a Abordagem
Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas.
7.2. Caractersticas da Burocracia, segundo Weber
Max Weber, socilogo Alemo nascido em 1864, falecido em 1920, definiu a burocracia
como a organizao eficiente por excelncia, e para conseguir essa eficincia, precisa detalhar
antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.

31

7.2.1. Caractersticas principais:

a)

b)
c)

d)
e)

f)

g)

h)

i)

Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada

em uma espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a
organizao dever funcionar.
Caracteres formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por
escrito para proporcionar comprovao e documentao adequadas.
Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho,
do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condies necessrias.
Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de
cargos e funes e no de pessoas envolvidas.
Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes
hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio
de regras especficas.
Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa
as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades
devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos
funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em
critrios particulares e arbitrrios.
Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do
negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado
na sua administrao.
Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um
profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais
completamente as burocracias.

32

j)

Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no

sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo,
para que nenhuma eficincia do sistema seja plenamente alcanada.
7.3. Crticas sobre a Teoria Burocrtica
O excessivo racionalismo da burocracia: a organizao burocrtica super-racionalizada e
entendem as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos num sentido mecnico
e no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio.
Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios, seguidores
de regras, sem idias contrrias. A maioria das empresas que optam por ser burocrticas, na
verdade so empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanas.

33

8. TEORIA ESTRUTURALISTA
Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes
na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo
maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio. A
oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da
Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da
Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representa
tambm uma viso extremamente crtica da organizao formal.
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes:
a) A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas
incompatveis entre si tornou necessria uma posio mais ampla e mais
compreensiva, que abrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram
omitidos pela outra.
b) A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social e complexa,
onde interagem muitos grupos sociais que compartilham com alguns dos objetivos
da organizao, mas que podem incompatibilizar com outros.
c) A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas no estudo
das organizaes sociais.
d) Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou mais
elementos e que subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de
contedos, ou seja, a estrutura se mantm mesmo com a alterao de um dos
elementos ou relaes.
Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo
de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo um mtodo analtico e
comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o
seu valor de posio.
8.1. A Sociedade de Organizaes
As organizaes constituem a forma dominante de instituio em nossa sociedade: so as
manifestaes de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se caracteriza
por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna
e envolvem a ateno, tempo e energia de numerosas pessoas.
As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria
Estruturalista ter como principais expoentes, figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.
Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais eficincia,
necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas relaes sociais estveis
criadas deliberadamente, para atingir determinado fim. Existe um tipo especfico de organizao, as
chamadas organizaes formais.
Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas. Devido ao
seu grande tamanho ou natureza complicada das operaes (como os hospitais e universidades),
sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A convergncia dos esforos entre
as partes componentes (departamentos, sees) dificultada por fatores como a diferenciao das
caractersticas pessoais e ao enorme tamanho da organizao.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de
organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas
organizaes so altamente diferenciadas e requerem das suas participantes determinadas
caractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a participao simultnea das
pessoas em vrias organizaes, nas quais os papis desempenhados variam, podendo at chegar
inverso.
34

As organizaes, de acordo com Amitai Etzioni, Socilogo Alemo, destaca que as

organizaes sofreram um longo e penoso processo de desenvolvimento, atravs de quatro
etapas:
a) Etapa da natureza: a etapa inicial, onde os elementos da natureza constituam a
base nica de subsistncia da humanidade. O papel do capital e do trabalho
irrelevante nesta etapa da histria da civilizao.
b) Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformado atravs do
trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que
concorrem para a vida da Humanidade.
c) Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho,
tornando-se um dos fatores bsicos da vida social.
d) Etapa da organizao: o desenvolvimento da Humanidade levou gradativamente as
foras naturais, o trabalho e o capital a uma submisso organizao.
A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um elevado valor
moral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao moderna depende, em
grande parte, das organizaes, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de
agrupamento social.
8.2. Tipologia das Organizaes
No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e
apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que permitem
classific-las em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremos tipologias das
organizaes.
Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores
estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com
certas caractersticas distintivas.
8.3. Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no
uso e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao
determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das
organizaes, segundo Etzioni, a seguinte:
a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controles
baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta - como o
significado principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O
envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relao aos objetivos da
organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de
concentrao, prises, instituies penais etc.
b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos.
Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel
inferior contribuem para a organizao com um envolvimento tipicamente
"calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefcios que esperam obter. O
comrcio e as corporaes trabalhistas esto includos nesta classificao.
c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e
mtodos de organizao. Utiliza o controle moral como a fora principal de influncia
sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento "moral" e
motivacional. As organizaes normativas so tambm chamadas "voluntrias" e
incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e sociais.
Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus
prprios valores pessoais.
35

8.4. Tipologia de BLAU e SCOTT

Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja,
de quem se beneficia com a organizao.
Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com
uma organizao formal:
a) Os prprios membros da organizao;
b) Os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) Os clientes da organizao:
d) O pblico em geral.
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de
influncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura.
8.5. O Homem Organizacional
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes
Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou
seja, o homem que desempenha papis diferentes em diferentes organizaes.
O Homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes caractersticas
de personalidade:
a) Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna, bem
como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes.
b) Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito
entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita
atravs de normas racionais.
c) Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro
da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos
de atividade profissional.
d) Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e cooperao com as
normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da
organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.
Essas caractersticas de personalidade no so exigidas sempre no nvel mximo pelas
organizaes, mas a partir de composies e combinaes que variam enormemente e de acordo
com a organizao e com o cargo ocupado.
8.6. Anlise das Organizaes
A anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista, feita a partir de uma
abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, os
da Teoria das Relaes Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa abordagem mltipla utilizada
pela Teoria Estruturalista envolve:
a) Tanto a organizao formal como a organizao informal;
b) Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e
simblicas;
c) Os diferentes nveis hierrquicos da organizao;
d) Tanto a anlise intra-organizacional como a anlise interorganizacional.
neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um verdadeiro
desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das
Relaes Humanas. Representa tambm uma viso crtica da organizao formal.
Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes
humanas tem como objeto de estudo a organizao informal.
A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio entre
as duas organizaes formal e informal.

36

8.7. Organizao Formal

Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao como o
esquema de diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios e controle
de qualidade.
8.8. Organizao Informal
Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relaes sociais que se desenvolvem
espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal (trabalham em
equipe e so amigos).
8.9. Objetivos Organizacionais
Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta atingir;
um objetivo um estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficincia geral de
uma organizao determinada pela medida em que essa organizao atinge seus objetivos.
Funes dos objetivos organizacionais:
a) Pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a organizao
procura seguir;
b) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma
organizao;
c) Os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao;
d) Os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes que
tenta verificar e comparar a sua produtividade.
O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo de
interao entre a organizao e o ambiente.
8.9.1. Ambiente Organizacional
Ambiente tudo o que envolve externamente e internamente uma organizao. Uma
organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos.
Assim, o importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise
interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras
organizaes no ambiente.
8.9.2. Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados
(como afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao,
atravs de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como afirma
a teoria das relaes humanas).
Ambas as teorias colocam fora de discusso o problema conflito, provavelmente em
decorrncia de seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos so os elementos
geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao.
Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e
colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo,
consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus
opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento, oposio o que significa conflito. O
conflito condio geral do mundo animal. Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida
de uma organizao.
Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao do
conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica da
organizao. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente
dinmico e dialtico, importantes do desenvolvimento das organizaes:
a) O conflito entre a organizao informal e a organizao formal ;
37

b)

O conflito existente na relao entre clientes e organizao.

Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e mudanas,
pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes.
Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e aspectos
crticos das organizaes do que propriamente as solues. Sendo muito mais descritiva e crtica
do que propositiva.
8.9.3. Apreciao crtica do Estruturalismo
As tipologias das organizaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas
limitaes quanto aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um nico princpio bsico.
Apesar da necessidade das tipologias, no se dispe de um esquema adequado para as
organizaes, as apresentadas so unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista uma teoria
de transio e de mudana, de certa forma uma ponte para a Teoria de Sistemas.
No fundo a idia da integrao dos elementos numa totalidade a mesma idia bsica
que sustenta a Teoria dos Sistemas.
Os autores neo-estruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria da Contingncia.

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9. TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental da administrao trouxe nova concepo e novo enfoque
dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das
posies normativas e prescritivas das teorias anteriores (teorias Clssica, das Relaes Humanas
e da Burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase dada nas pessoas
dentro de um contexto organizacional mais amplo.
A Teoria Comportamental tem o seu incio com Herbert Alexander Simon; entretanto,
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris tambm so autores
importantssimos dessa teoria. Dentro do campo da motivao humana, salientam-se Abraham
Maslovv, Frederick Herzberg e David McClelland.

9.1. ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL

As origens da Teoria Comportamental da Administrao so as seguintes:
1.

A oposio ferrenha e definitiva da Teoria das Relaes Humanas (nfase nas pessoas) em
relao Clssica (nfase nas tarefas e estrutura organizacional) caminhou lentamente para
um segundo estgio: a Teoria Comportamental. Esta passou a representar uma nova
tentativa de sntese da teoria da organizao formal com enfoque nas relaes humanas.

2.

A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas,

com a qual se mostra crtica e severa, reformulando seus conceitos e rejeitando suas
concepes ingnuas e romnticas.

3.

A Teoria Comportamental critica a Clssica, colocando-se como uma anttese da teoria da

organizao formal, dos princpios de administrao, do conceito de autoridade formal e do
mecanicismo dos autores clssicos.

4.

A Teoria Comportamental incorporou a Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da

teoria administrativa, mas se mostrando muito crtica em relao ao "modelo de mquina"
que esta adota para representar a organizao.

5.

Em 1947, o livro O comportamento administrativo, de Herbert A. Simon - que constitui o

incio da Teoria das Decises e um forte ataque Teoria Clssica e das Relaes Humanas -,
inaugurou a Teoria Comportamental.

A Teoria Comportamental surgiu no final da dcada de 1940, com uma redefinio dos
conceitos administrativos ao criticar as teorias anteriores.

9.2. CARACTERSTICAS
1. A Teoria da Contingncia a mais recente das teorias administrativas e marca um passo alm
da Teoria de Sistemas. Suas origens remontam s pesquisas de Chandler, Burns e Stalker,
Woodward, e Lawrence e Lorsch a respeito das organizaes e seus ambientes. Essas
pesquisas revelaram que a teoria administrativa disponvel era insuficiente para explicar os
mecanismos de ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira proativa e
dinmica.

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2. Verificou-se que as caractersticas das organizaes so decorrentes do que existe fora delas,
ou seja, de seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncia entre a
organizao e o meio. As organizaes escolhem seus ambientes e depois passam a ser
condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem sobreviver e crescer. 0
conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso dos mecanismos
organizacionais. Entretanto, a anlise ambiental ainda 6 bastante precria, requerendo muita
pesquisa pela frente.
3. Outra varivel que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional a tecnologia
utilizada pela organizao. Para defrontar-se com o ambiente, a organizao utiliza tecnologias
que condicionaro a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir da Teoria da
Contingncia, a varivel tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnolgico sobre a estrutura
organizacional
4. A Teoria da Contingncia parte para novos modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos,
como as estruturas matricial, em redes e em equipes. Tambm enfatiza o modelo do homem
complexo e abordagens contingenciais sobre motivao e liderana.
Em uma apreciao crtica, verifica-se que a Teoria da Contingncia ecltica e interativa,
mas, ao mesmo tempo, relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que a Teoria da
Contingncia muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma
teoria administrativa.

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10. TEORIA DOS SISTEMAS

A abordagem sistmica chegou TGA a partir da dcada de 1960 e tornou-se parte
integrante dela.

10.1. ORIGENS DA TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

A TGS surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. Ela no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas produzir teorias e formulaes conceituais
para aplicaes na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da TGS so:
Existe uma tendncia para a integrao das cincias naturais e sociais, e essa integrao
parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
A Teoria dos Sistemas o modo mais abrangente de estudar os campos no fsicos do
conhecimento cientfico, como as Cincias Sociais;
A Teoria dos Sistemas desenvolve princpios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas cincias envolvidas, visando ao objetivo da unidade da
cincia;
A Teoria dos Sistemas conduz a uma integrao na educao cientfica.

10.2. AS PREMISSAS BSICAS DA TEORIA DE SISTEMAS

A TGS fundamenta-se em trs premissas bsicas:
1.

Os sistemas existem dentro de sistemas: cada um deles constitudo de subsistemas e, ao

mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o suprassistema. Cada subsistema pode ser
detalhado em seus subsistemas componentes e assim por diante. Tambm o suprassistema
faz parte de um suprassistema maior. Esse encadeamento parece ser infinito. As molculas
existem dentro de clulas, que existem dentro de tecidos, que compem os rgos, que
compem os organismos e assim por diante.

2.

Os sistemas so abertos: uma decorrncia da premissa anterior. Cada sistema existe

dentro de um meio ambiente constitudo por outros sistemas. Os sistemas abertos so
caracterizados por um processo infinito de intercmbio com o seu ambiente para trocar
energia e informao.

3.

As funes de um sistema dependem de sua estrutura: cada sistema tem um objetivo que
constitui seu papel no intercmbio com outros sistemas no meio ambiente.

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10.3. CONCEITO DE SISTEMAS

O conceito de sistemas proporciona uma viso compreensiva, abrangente, holstica e
gestltica de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma configurao e identidade total. A
anlise sistmica - ou anlise de sistemas - das organizaes revela o geral no particular,
indicando as propriedades gerais das organizaes de maneira global e totalizante. que no so
reveladas pelos mtodos convencionais de anlise cientfica. A Teoria de Sistemas reconceitua os
fenmenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relao e a integrao de
assuntos de naturezas completamente diferentes.
O conceito de sistemas foi abordado no captulo dedicado ciberntica. A palavra sistema
denota um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades
combinadas que formam um todo organizado. Sistema um conjunto ou combinaes de coisas
ou partes, formando um todo unitrio.
10.4. CARACTERSTICAS DA TEORIA DOS SISTEMAS
1.

A Teoria de Sistemas, uma decorrncia da Teoria Geral de Sistemas, foi desenvolvida por Von
Bertalanffy e espalhou-se por todas as cincias, influenciando notavelmente a administrao

2.

A abordagem sistmica contrape-se a microabordagem do sistema fechado.

3.

O conceito de sistemas complexo: para sua compreenso, necessrio o conhecimento de

algumas caractersticas dos sistemas - propsito, globalismo, entropia e homeostasia , bem
como dos tipos possveis e dos parmetros dos sistemas - entrada, processo, sada, retroao
e ambiente. O sistema aberto o que melhor permite uma anlise profunda e ampla das
organizaes.

4.

As organizaes so abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento

probabilstico e no determinstico: elas fazem parte de uma sociedade maior, constitudas
de partes menores; existe uma interdependncia entre as partes das organizaes; a
organizao precisa alcanar uma homeostase ou estado firme; as organizaes possuem
fronteiras ou limites mais ou menos definidos; elas tm objetivos; caracterizam-se pela
morfognese.

5.

Dentro dessa abordagem, avulta o modelo de Katz e Kahn - importao/processamento/exportao ,

com caractersticas de primeira e segunda ordens.

6.

Por outro lado, o modelo scio-tcnico de Tavistock representa igualmente uma abordagem sistmica
calcada sobre dois subsistemas: o tcnico e o social.

7.

Em uma apreciao crtica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantstica ampliao na viso dos problemas organizacionais em contraposio antiga abordagem do
sistema fechado. Seu carter integrador e abstrato e a possibilidade de compreenso dos efeitos
sinergsticos da organizao so surpreendentes. A viso do homem funcional dentro das
organizaes a decorrncia principal sobre a concepo da natureza humana. Apesar do enorme
impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor sistematizao e detalhamento, pois sua
aplicao prtica ainda incipiente.

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ORGANIZAO COMO SISTEMA ABERTO:

43

11. TEORIA DA CONTIGNCIA

Para a Teoria da Contingncia no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria
administrativa. Tudo relativo, tudo depende. H uma relao funcional entre as condies do
ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da
organizao. As variveis ambientais so independentes, enquanto as tcnicas administrativas so
variveis dependentes dentro de uma relao funcional.
Na realidade, no h uma causalidade direta entre as variveis independentes e
dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de uma
relao linear de causa e efeito entre variveis independentes do ambiente e as variveis
administrativas dependentes, h uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional pode
levar ao alcance eficaz dos objetivos da organizao.
11.1. ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGNCIA
A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para avaliar os
modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Essas
pesquisas pretendiam confirmar se as organizaes eficazes seguiam os pressupostos clssicos,
como diviso do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade, etc. Os resultados
levaram a uma nova concepo de organizao, na qual a estrutura e o funcionamento da organizao dependem da interface com o ambiente. Isso significa que no h um nico e melhor jeito
(the bestway) de organizar
11.2. CARACTERSITCAS
1. A Teoria da Contingncia a mais recente das teorias administrativas e marca um passo alm
da Teoria de Sistemas. Suas origens remontam s pesquisas de Chandler, Burns e Stalker,
Woodward, e Lawrence e Lorsch a respeito das organizaes e seus ambientes. Essas
pesquisas revelaram que a teoria administrativa disponvel era insuficiente para explicar os
mecanismos de ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira proativa e
dinmica.
2. Verificou-se que as caractersticas das organizaes so decorrentes do que existe fora delas,
ou seja, de seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncia entre a
organizao e o meio. As organizaes escolhem seus ambientes e depois passam a ser
condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem sobreviver e crescer. 0
conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso dos mecanismos
organizacionais. Entretanto, a anlise ambiental ainda bastante precria, requerendo muita
pesquisa pela frente.
3. Outra varivel que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional a tecnologia
utilizada pela organizao. Para defrontar-se com o ambiente, a organizao utiliza
tecnologias que condicionaro a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir
da Teoria da Contingncia, a varivel tecnologia passou a assumir um importante papel na
teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnolgico sobre a
estrutura organizacional.
4. A Teoria da Contingncia parte para novos modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos,
como as estruturas matricial, em redes e em equipes. Tambm enfatiza o modelo do homem
complexo e abordagens contingenciais sobre motivao e liderana.

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5. Em uma apreciao crtica, verifica-se que a Teoria da Contingncia ecltica e interativa,

mas, ao mesmo tempo, relativista e situacipnal. Em alguns aspectos, parece que a Teoria da
Contingncia muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente
uma teoria administrativa.

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12. CONSIDERAES FINAIS

12.1. Para onde vai a TGA ?
A teoria administrativa percorreu trs eras no decorrer do sculo XX. A primeira foi a
sonolenta estabilidade e previsibilidade da Era Industrial Clssica (com a Administrao Cientfica, Teoria
Clssica, Teoria da Burocracia e Teoria das Relaes Humanas). A segunda foi o incio da mudana, com a Era
Industrial Neoclssica (com as teorias Neoclssica, Estruturalista e Comportamental redimensionando as
teorias anteriores, alm das teorias de Sistemas e da Contingncia). A terceira, a Era da Informao, est
trazendo novos desafios para a TGA.
Na Era da Informao surgem solues emergentes com o intuito de reduzir o diferencial entre as
prticas administrativas e as exigncias de um ambiente turbulento e instvel. A melhoria contnua,
constitui um esforo lento e gradativo de mudana organizacional, vindo de baixo para cima. A qualidade
total outro esforo incremental, mas envolve a totalidade da organizao e no apenas sua base
operacional. A reengenharia constitui uma metodologia radical e revolucionria de mudana organizacional
baseada na nfase colocada nas equipes de processos. O benchmaking um esforo extrovertido para a
pesquisa ambiental e anlise de organizaes bem sucedidas como tcnica pedaggica. Equipes de alto
desempenho constituem um esforo no sentido de descentralizar o processo decisorial e incentivar a
iniciativa e a responsabilidade das pessoas atravs do trabalho coletivo. As novas dimenses das
organizaes mostram sua adequao aos novos tempos.

A teoria administrativa profundamente influenciada pelo progresso cientfico. Alm do mais, na

Era da Informao est surgindo a sociedade do conhecimento e a economia do conhecimento. Isso faz com
que as organizaes focalizem a gesto do conhecimento e do capital intelectual como seu mais
importante patrimnio: os ativos intangveis. Da a abordagem voltada para a aprendizagem
organizacional.

Hoje, a administrao considerada o principal fator de desenvolvimento. A sociedade

moderna est centrada nas organizaes administradas. A administrao constitui a ferramenta bsica
que capacita as organizaes a gerarem resultados e produzirem o desenvolvimento econmico e
social.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
EASTERBY-SMITH, Mark; BUTGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem Organizacional e
Organizao de Aprendizagem Desenvolvimento na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2001.

FARIA, Jos Carlos. Administrao Teorias & Aplicaes. So Paulo: Pioneira, 2001.

MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da

Administrao . 3. ed. So Paulo: Thomson, 2006. 428 p. : il.

CHIAVENATO, Idalberto Princpios da Administrao: O essencial em Teoria Geral da

Administrao. So Paulo; Editora Manole; 2013.

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