RECURSOS HUMANOS.

-Las Personas son el activo ms importante de la organizacin y las

prcticas laborales de alto rendimiento conduce a un alto rendimiento
organizacional
PROCESO DE GERENCIA RR.HH
- seleccin de personal
-capacitar a los empledos
- y retener empleados
PLANEACIN DE RR.HH
Evaluacin de actual: es un inventario de RR.HH se obtiene
mediantes formularios que rellenan los empleados
Analisis de empleos es mediante de observacin con estas dos
cosas se puede obtener un descripcin de puestos ( declaracin
de las calificaciones mnimas que una persona debe tener).
Satisfaccin de las necesidades futuras: Es evaluacin de capacidades
actuales y necesidades futuras para calcular escases y exceso de
personal dentro de la organizacin.
RECLUTAMIENTO Y REDUCCION PERSONAL
-Reclutamiento: proceso de ubicar, identificar y atraer personal.
-Reduccin: reducir fuerza laborar (echar a las personas que estn
sobrando)
SELECCIN
-investigar antecedentes de candidatos para predecir si sern
exitosos si son contratados.
Instrumento de seleccin
-Forma de solicitud
- Pruebas escritas
-Pruebas de simulacin de desempeo
-Entrevista
- Investigaciones de antecedentes
(i) verificacicin antecedentes solicitud y referencia.
- Examen fsico (algunos casos)

INDUCCN : Transmisin de la cultura de la organizacin

CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS
-Tipo de capacitacin: Destrezas interpersonales (ej.liderazgo);
Tcnica (conocimiento producto, tecnologa y ventas); Empresarial
(finanzas, marketing, calidad planeacin y cultura); Obligatoria
(reglas legales); Solucin de problemas y toma de decisiones;
Personal (administracin del tiempo, como hablar bien en pblico)
-Mtodo de capacitacin: Mtodos tradicionales y basados en la
tecnologa.

ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO DEL EMPLEADOS

Evaluar el desempeo de los empleados
Mtodo de evaluacin del desempeo
-Ensayos escritos (descripcin de fortaleza, debilidades,
desempeo pasado y potencial empleado); Incidentes crticos
(evaluar trabajo de un empleado); Escala de calificacin grfica
(evaluacin e relacin a factores de desempeo); Escala de
calificacin apoyada en el comportamiento; Objetivos (evaluacin
de
acuerdo
con
el
logro
de
objetivos
establecidos);
Retroalimentacin 360 (evaluacin de acuerdo al crculo de
personas del trabajador)

COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
Sistema de compensacin para mantener motivado al personal.
Sistema de pago basado en las destrezas (el ms utilizado)
DESARROLLO DE CARRERAS
- Desarrollo
de
carreras
organizacionales:
Proporcionar
informacin, evaluacin y capacitacin al empleado. Es una
forma de atraer y retener personal
Carreras sin lmites: Aumento en la responsabilidad por la carrera (Auto
definir el progreso de las carreras y lealtad organizacional
CAPITULO VII: FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN
QU ES LA PLANEACIN?
Definir metas, establecer estrategia y trazar planes para integrar y
coordinar el trabajo. Se ocupa de los fines y de los medios.
La planeacin es formal o informal. En la informal nada est escrito y
hay pocas metas que se comparten. sta se utiliza en empresas
pequeas.
En la formal se definen metas especficas a largo plazo, se escriben y
participan todos los integrantes.
PORQU PLANEAN LOS GERENTES?
Objetivos de la planeacin
1) Marca una direccin para todos.
2) Reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia
delante, anticipar los cambios y considerar los impactos de stos.
3) Reduce el desperdicio de actividades.
4) Establece las metas o criterios de control. Sin planeacin no hay
control.
Plantacin y desempeo
Las organizaciones que trazan planes formales no siempre superan a
otras.

Relacin: planeacin desempeo: es probable que la calidad del

proceso de planeacin y la puesta en marcha de los planes aporte ms
al desempeo
CMO PLANEAN LOS GERENTES?
La planeacin es la principal de las funciones de los gerentes.
Metas y planes en la planeacin (2 elementos importantes)
Las metas son los objetivos.
Los planes son cmo se van a alcanzar las metas, as como la asignacin
de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretar las
metas.
Clases de metas
Metas econmicas: Desempeo financiero de la organizacin.
Metas estratgicas: Fijan metas generales.
Metas reales: Son las que realmente se persiguen, definidas por las
prioridades de las
Metas declaradas: (anuncios oficiales que la organizacin dicta y quiere
que los interesados consideren como sus objetivos)
.
Tipos de planes
Se diferencian segn su lnea estratgica (estratgica u operativa),
plazo (corto o largo), especificidad
(direccionales o concretos) y frecuencia (nicos o permanentes)
Planes estratgicos: Se aplican a toda la organizacin, fijan sus metas
generales y tratan de posicionarla en
su contexto.
Planes operativos: Especifican los detalles de cmo van a alcanzarse las
metas generales.
Planes de largo plazo: Pasa los 3 aos.
Planes de corto plazo: 1 ao o menos.
Planes especficos: Son detallados sin margen para interpretaciones.
Planes direccionales: Son flexibles y establecen lineamientos generales.
Plan nico: Destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasin.
Planes permanentes: Son continuos, y encauzan las actividades que se
realizan repetidamente.
FIJACIN DE METAS Y PREPARACIN DE PLANES
Mtodos para fijar metas
Fijacin tradicional de metas: Las metas se definen en direccin y
enseguida se dividen en metas parciales de cada nivel. Uno de los
problemas es que si los directores definen las metas de la organizacin
en trminos amplios y ambiguos, hay que hacerlas ms especficas a

medida que descienden por la organizacin. Se tiene que entender la

meta en todos los niveles y generar una cadena de medios y fines.
Administracin por objetivos (APO): Los empleados y sus jefes
determinan las metas especficas de desempeo, revisan peridicamente
el progreso, y se distribuyen las recompensas de acuerdo a ese
progreso. ste mtodo incrementa el desempeo de los empleados y la
productividad. Uno de los problemas, es que no son eficaces en tiempos
de cambios. Caractersticas de las metas bien diseadas. Una meta bien
diseada debe:
- Escribirse en trminos de resultados ms que de acciones, ya que el
resultado final es lo ms importante.
- Ser mensurable y cuantificable.
- Sealar claramente sus plazos
- Ser difcil, pero posible.
- Ponerse por escrito
- Comunicarlo a todos los miembros.
Pasos para la fijacin de metas
Revisar la misin de la organizacin, su propsito.
Evaluar los recursos disponibles; aunque sean difciles deben ser
realistas.
Escribir las metas individualmente o con comentarios de otros.
Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas.
Una vez que ya se fijaron las metas, escribieron y comunicaron, el
gerente est listo para preparar los planes
para alcanzarla.
Preparacin de los planes
Factores que inciden en la planeacin (3)
Nivel en la organizacin: Segn el nivel del gerente, ser el tipo de
planeacin que hace: niveles inferiores, planeacin operativa y niveles
superiores, planeacin estratgica.
Grado de incertidumbre en el entorno: Los planes deben ser
especficos pero flexibles. Los gerentes deben poder modificar los
planes.
Magnitud de los compromisos futuros: Cunto ms afectan los
planes actuales en compromisos futuros, tanto mayor es el plazo que
deben destinar los gerentes.
Mtodos de planeacin
Metodologa tradicional: La planeacin est a cargo de los directores,
a veces auxiliados por un departamento de planeacin formal. Los
planes de los directores descienden por los dems niveles de la
organizacin, adaptndose a las necesidades de cada nivel. ste mtodo
ya prcticamente no se usa.

Con la participacin de la mayora de la organizacin: En ste

mtodo, los planes no se distribuyen desde la direccin de un nivel al
siguiente, sino que los trazan los miembros de los diversos niveles y
unidades para satisfacer sus necesidades. Cuando los integrantes
participan en la planeacin, consideran que los planes son algo ms que
un papel escrito.
TEMAS CONTEMPORNEOS DE LA PLANEACIN
Crticas a la planeacin
La planeacin produce rigidez.
No se pueden trazar planes para un entorno dinmico: administrar
stas condiciones requiere flexibilidad, la cual no est ligada a los planes
formales.
Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuicin.
La planeacin hace que los gerentes se centren en la competencia de
hoy, no en la supervivencia de maana. La planeacin formal, muchas
veces no deja que los gerentes piensen en crear o reinventar una
industria.
La planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso.

Planificacin eficaz en los entornos dinmicos

Los gerentes quieren elaborar planes especficos, pero flexibles. Los
planes son como un mapa, pero el destino cambia una y otra vez por
obra de las condiciones dinmicas del mercado. Los gerentes deben
estar alertas a los cambios ambientales que puedan repercutir en la
implementacin eficaz de los planes y deben hacer los cambios
necesarios. Para una buena planeacin, los gerentes deben capacitar a
sus empleados para que se fijen metas y elaboren planes, y luego deben
confiar en que van a hacerlo.
CAPITULO IX: HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PLANEACIN
TCNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
Existen 3 tcnicas que aplican los gerentes: reconocimiento del entorno,
pronsticos y benchmarking.
Reconocimiento del entorno
Un reconocimiento externo tal vez revele problemas y preocupaciones
en las actividades actuales o planeadas.
En las investigaciones se ha mostrado que las compaas con sistemas
avanzados de reconocimiento del medio han incrementado sus utilidades
y ganancias
Inteligencia de la competencia es uno de los campos de crecimiento
ms acelerado en el reconocimiento ambiental.
Actividad de reconocimiento del entorno para detectar lo que hace la
competencia, cmo lo hace y que efecto tendr en la organizacin.

Muchas empresas compran regularmente los productos de la

competencia y piden a sus ingenieros que los estudien (ingeniera
inversa) para enterarse de las innovaciones tcnicas.
Internet ha abierto varios recursos.
Se convierte en espionaje corporativo ilegal cuando consiste en el
robo, por cualquier medio de materiales privados o secretos
comerciales.
Reconocimiento global, es una forma muy importante en el
reconocimiento ambiental.
Los gerentes han ampliado el alcance de sus actividades de
reconocimiento para obtener informacin vital sobre las fuerzas
mundiales que repercuten en la organizacin.
Tiene valor para las organizaciones con intereses mundiales
sustanciales.
Las fuentes de conocimiento y los puntos de vista deben provenir de
informaciones mundiales.
Pronsticos
La parte de la planificacin de la organizacin que anticipa los
acontecimientos con acierto y oportunidad, decir predicciones de
resultados..
Tcnicas de pronsticos:
Pertenecen a 2 categoras;
Pronsticos cuantitativos.
Pronsticos en que se aplican reglas matemticas a
Se prefieren estas tcnicas cuando los gerentes tienen suficientes
datos concretos.
Pronsticos cualitativos.
Pronsticos basados en el buen juicio y las opiniones de conocedores
para predecir resultados.
Exactitud de los pronsticos
- Cuantas ms personas se ocupen de los pronsticos, ms confiables
son los resultados.
- Aunque estas tcnicas tengan resultados contradictorios, siempre
habr maneras de hacerlas ms eficaces:
1. Use mtodos de pronsticos simples.
2. Compare los pronsticos con el pronstico sin cambio.
3. No aplique un solo mtodo de pronstico, sino haga pronsticos con
varios modelos y promedie (sobre todo si son a largo plazo).
4. No crea que pudo determinar todos los puntos de cambio de una
tendencia.
5. Acorte la extensin de los pronsticos para hacerlos ms precisos.

6. Recuerde que la elaboracin de pronsticos es una habilidad gerencial

y como tal hay que ejercitarla y perfeccionarla.
Benchmarking
Investigar las mejores prcticas entre competidores y no competidores
para aumentar el desempeo.
Por lo regular sigue 4 pasos:
1. Formar un equipo de benchmarking.
o Su tarea inicial es identificar que se va a evaluar, determinar las
organizaciones de la comparacin y escoger los mtodos de acopio de
datos.
2. El equipo rene datos internos
y datos externos de otras
organizaciones.
3. Los datos se analizan para detectar lagunas de desempeo y la causa
de las diferencias.
4. Se traza y emprende un plan de accin para cumplir el plan.
Cmo consigue un equipo de benchmarking datos de otras
organizaciones?
Hay que decidir con quien se har la comparacin.
o Acudir a contactos entre clientes, proveedores y empleados.
o Prestar atencin a las organizaciones como posibles sujetos de
evaluacin.
o Investigar en Internet.
asociarse con otras organizaciones.
o Esto funciona solo si se tiene algo que los dems quieran.
TCNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS
Recursos:
Activos
financieros,
fsicos,
humanos,
intangibles,
estructurales y culturales de la organizacin.
Elaboracin de presupuestos
Presupuesto: Plan numrico para asignar recursos econmicos y
actividades especficas.
Se preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital y
sirven tambin para mejorar el tiempo, el espacio y el uso de los
recursos materiales.
Son una tcnica de planificacin que aplican todos los gerentes,
cualquiera sea su nivel.
TCNICAS CONTEMPORNEAS DE PLANEACIN
Administracin de proyectos
Proyecto: Conjunto de actividades nicas con un inicio y un final
definidos.
Concuerda bien con la necesidad de flexibilidad y respuesta rpida a las
oportunidades percibidas del mercado.

Proceso de la administracin de proyectos

En un proyecto ordinario de trabajo que est a cargo de un equipo
compuesto por miembros asignados en sus respectivas reas de trabajo
y que rinden cuentas al gerente de tal proyecto. Este gerente coordina
con otros departamentos las actividades del proyecto.
La funcin del gerente en los proyectos
Cada proyecto tiene una naturaleza nica, hay que hacer un trabajo,
definirlo detalladamente, y es el gerente
de proyectos quien es responsable de cmo se hace.
Es una funcin muy difcil, dado que tiene que manejar gente que de
ordinario est vinculada con sus reas de
trabajo permanente. La nica influencia real que tienen los gerentes de
proyectos descansa en sus capacidades
de comunicarse y en su poder de convencimiento.
Plantacin de escenarios
Escenario: cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro.
Planificacin de escenarios: la intencin de la elaboracin de escenarios
no es pronosticar el futuro, sino reducir
la incertidumbre representando situaciones potenciales en diferentes
condiciones especficas.
Planificacin para casos de contingencia: la elaboracin de escenarios
permite a los gerentes decidir cules
sern las acciones que emprendern si suceden ciertos eventos, aunque
hay acontecimientos que son imposible
de anticipar, como sucesos casuales e inesperados.
Preparacin para sucesos inesperados
Identifique posibles sucesos inesperados.
Determine si estos sucesos tendran advertencias.
Establezca un sistema de acopio de informacin para detectar las
primeras advertencias.
Disponga las respuestas apropiadas (planes) en caso de que ocurran
estos sucesos.
CAPITULO X: ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL
DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organizacin se define como el proceso de crear la estructura de una
organizacin.
Estructura organizacional es la distribucin formal de los empleos
dentro de una organizacin. Diseo organizacional es el desarrollo o
cambio de esta estructura. Este proceso involucra decisiones sobre seis
elementos clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin,

cadena
de
mando,
amplitud
de
control,
centralizacin
y
descentralizacin y formalizacin.
1- ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO
Es el grado en el que las tareas de una organizacin se dividen en tareas
separadas, conocida tambin como
divisin del trabajo. Los empleados individuales se especializan en llevar
a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad.
2- DEPARTAMENTALIZACIN
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del
trabajo, deben agruparse de nuevo
para que las tareas comunes se puedan coordinar.
La departamentalizacin es el fundamento mediante el cual se
agrupan las tareas:
Departamentalizacin Funcional: Agrupa los trabajos segn las
funciones desempeadas.
Departamentalizacin de Productos: Agrupa los trabajos por lnea
de productos. Aqu cada rea
importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que
es responsable de todo lo que tiene
que ver con esa lnea de productos.
Departamentalizacin Geogrfica: Agrupa los trabajos con base
en el flujo de productos o clientes.
Departamentalizacin de Clientes: Agrupa los trabajos con base
en los clientes que tienen necesidades
y problemas comunes.
3- CADENA DE MANDO
Es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales altos a los ms bajos y define
quien informa a quien.
Para analizarla, hay que analizar 3 conceptos:
Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial
para decir al personal que hacer y esperar que lo haga. A los gerentes
se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus
responsabilidades.
Responsabilidad: Es la obligacin de desempear cualquier tarea
asignada.
Unidad de mando: Principio de administracin que afirma que cada
persona debe informar solo a un
gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y prioridades en conflicto
de mltiples jefes pueden crear
problemas.
4- AMPLITUD DE CONTROL

Es el nmero de empleados que un gerente puede dirigir de manera

eficiente y eficaz.
5- CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la
organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de
la organizacin con una participacin
escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organizacin est
centralizada.
En caso contrario la descentralizacin es cuando los empleados de nivel
inferior proporcionan informacin o
toman
decisiones.Una
organizacin
nunca
es
completamente
centralizada o descentralizada.
Factores que influyen en el grado de la toma de decisiones:
Mas Centralizacin El ambiente es estable, Los gerentes de niveles
inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de
decisiones como los gerentes de niveles superiores, Los gerentes de
niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones. Las
decisiones son importantes, La organizacin enfrenta una crisis o el
riesgo de quiebra empresarial, La empresa es grande y La
implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que
los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede.
Ms Descentralizacin El ambiente es complejo e incierto, Los
gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma
de decisiones. Las decisiones son relativamente menos importantes. La
cultura corporativa est abierta para permitir a los gerentes opinar sobre
lo que sucede. La empresa est dispersa geogrficamente. La
implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que
los gerentes tengan participacin y flexibilidad para tomar decisiones.
6- FORMALIZACIN
Se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin son
estandarizados y en el que las normas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados.
Alto grado de formalizacin
Trabajos muy formalizados y personas que lo realizan tienen
poco poder de decisin en cuanto a lo que se realizar, cuando se har y
como se har.
Bajo grado de formalizacin
Comportamientos de trabajo relativamente poco estructurados.
Se genera una produccin consistente y uniforme. Empleados tienen
mucha libertad para realizar su trabajo.

Existen descripciones de trabajo explcitas, numerosas normas

organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los
procesos de trabajo.
DECISIONES SOBRE EL DISEO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGNICAS
Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada.
Se caracteriza por un alto grado de especializacin, una
departamentalizacin rgida, amplitudes de control reducidas, alto grado
de formalizacin,
una red de informacin limitada y poca participacin en la toma de
decisiones de los empleados.
Una organizacin orgnica es una estructura adaptable y flexible lo que
le permite cambiar rpidamente segn
lo requieran las necesidades.
FACTORES DE CONTINGENCIA QUE INFLUYEN EN LA DECISIN DE
CUAL ESTRCUTURA ELEGIR
Saber cual es la estructura adecuada depende de 4 variables de
contingencia:
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA: La estructura de una organizacin
debe facilitar el logro de los objetivos.
Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la
organizacin, deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el
cambio.
TAMAO Y ESTRUCTURA: El tamao de una organizacin afecta de
manera significativa su estructura, pero ms all de cierto lmite el
tamao se vuelve una influencia menos importante para la estructura a
medida que una organizacin crece. No es lo mismo aumentar 500
empleados a una organizacin que posee 2000 que a una que posee
300. Una vez que la organizacin posee alrededor de 2000 empleados
ya es bastante mecanicista.
TECNOLOGA Y ESTRCTURA: Toda organizacin tiene por lo menos
una forma de tecnologa para convertir sus insumos en resultados.
.
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y ESTRUCTURA: La incertidumbre
amenaza la eficacia de una
organizacin, los gerentes tratan de minimizarla. Una forma de recudir
la incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura de la
organizacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre, ms necesitar una
organizacin flexibilidad que ofrece un diseo orgnico.
DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Estructura simple
Es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin,
amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca
formalizacin. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las
empresas pequeas, integradas por propietarios y empleados.
La mayor parte de las organizaciones no permanecen como simples
estructuras. A medida que aumenta el nmero de empleados, la
estructura tiende a volverse ms especializada y formalizada. Se
introducen reglamentos, se crean departamentos, y la organizacin se
vuelve cada vez ms burocrtica. Aqu un gerente podra elegir entre
organizar la empresa entre alguna de las 2 siguientes estructura.
Estructura funcional
Es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales
similares o relacionadas. Es el enfoque
funcional de la departamentalizacin aplicado a toda la organizacin.
Estructura de divisiones
Es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones de
negocios separadas y parcialmente
autnomas. Cada divisin tiene un gerente de divisin responsable del
rendimiento y con autoridad estratgica
y operativa sobre su unidad. En general la empresa matriz acta como
supervisor externo para coordinar y
controlar las diversas divisiones, y frecuentemente proporciona servicios
de apoyo, como financieros y legales.
Ver ejemplos.
DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS
Estructura de equipos
Es una estructura organizacional en la que toda la organizacin est
integrada por grupos o equipos de trabajo.
Existe en gran empowerment de los empleados, que es decisivo en esta
estructura, porque no existe una lnea
de autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores. Los
equipos tienen la libertad de disear el
trabajo en la forma que ellos consideren mejor, y son responsables de
todos los resultados de trabajo y
rendimiento de sus reas respectivas. Existe tambin una disminucin
de las barreras entre reas funcionales.
Tiene como desventajas que no existe una cadena de mando definida y
hay presiones sobre los equipos para que desempeen su trabajo.
Estructura de matriz y de proyectos
Estructura de matriz: Es una estructura organizacional que asigna
especialistas de diferentes departamentos

funcionales para trabajar en uno o ms proyectos, dirigidos por gerentes

de proyectos. En la parte superior de
la matriz de ubican las funciones organizacionales conocidas, y
verticalmente en el lado izquierdo se ubican los
proyectos especficos en los cuales trabaja actualmente la empresa.
Cada proyecto es dirigido por un individuo
que toma especialistas de cada uno de los departamentos funcionales y
los empleados regresan a sus reas una vez que el proyecto concluye.
Tambin crea una cadena dual de mando y viola el principio de
organizacin clsico de unidad de mando. Los empleados tienen 2
gerentes: el gerente de su departamento funcional y el gerente de
producto o proyecto, quienes comparten la autoridad. La toma de
decisiones es rpida, y tiene un diseo fluido y flexible que responde a
los cambios ambientales.
Estructura de proyectos: Es una estructura organizacional en la que
los empleados trabajan continuamente en proyectos, donde los equipos
de proyectos se integran, se desintegran y se vuelven a integrar segn
lo requiera el trabajo, y una vez finalizado el proyecto, pasan al
siguiente.
Organizacin sin lmites
Es una organizacin cuyo diseo no est definido ni restringido
por lo lmites horizontales,
verticales
o
externos
impuestos
por
una
estructura
predeterminada. Intenta eliminar la cadena de mando, tener
amplitudes de control ilimitadas y reemplazar los departamentos con
equipos a los que se les confiere poder.
Organizacin virtual
Es una organizacin integrada por un grupo pequeo de empleados de
tiempo completo y que contrata temporalmente especialistas externos
para trabajar en oportunidades que surgen.
Organizacin de red
Es una pequea organizacin central que realiza el abastecimiento
externo de funciones de negocios
importantes. Este enfoque permite a las organizaciones concentrarse en
lo que hacen mejor y contratar otras
actividades en empresas especialistas.
Organizacin modular
Es una organizacin de manufactura que usa proveedores externos para
que la abastezcan con componentes o
mdulos de productos que despus se ensamblan en productos finales.
Organizacin que aprende
Organizacin que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y
cambiar en forma contina. Los empleados aplican la gestin del

conocimiento, adquiriendo y compartiendo nuevos conocimientos en

forma continua, y estn dispuestos a aplicar esos conocimientos en la
toma de decisiones o al desempear su trabajo.
Las caractersticas de una organizacin que aprende giran en torno al
diseo organizacional, la participacin de informacin, el liderazgo y la
cultura. Se hace hincapi en los equipos en estas organizaciones y en el
libre flujo de informacin.
CAPITULO XVI: LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS
QU ES LA MOTIVACIN?
1. MOTIVACIN
Resultado de la interaccin entre una persona y una situacin.
TEORIA DE LA MOTIVACIN
Jerarqua de las necesidades de Maslon: Necesidad, Fisiolgicas,
Seguridad, Sociales, Estima y Autorrealizacin.
Teora x e y de Mcgregor:
- Supuesto sobre la naturaleza humana:
>Teora X: empleados les disgusta el trabajo, son perezosos y
evitan responsabilidades.
>Teora Y: Empleados creativos disfrutan del trabajo, buscan
responsabilidad y se dirigen solos
Teora de la motivacin e higiene de Herzberg:
- Satisfaccin y motivacin del trabajo
>Factores de higiene: Factores que limitan la insatisfaccin
laboral
>Factores intrnsecos: Satisfaccin del trabajo
>Factores extrnsecos: Insatisfaccin del trabajo
>Factores motivadores: Factores que aumentan la satisfaccin
laboral
TEORAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACIN
Teoras de las 3 necesidades
- Necesidad de logro: Estmulo para sobrevivir y luchar para
obtener esto.
- Necesidad de poder: Hacer que se comporten como no se
comportaran de otro modo.
- Necesidad de pertenencia: Deseo de tener relaciones
interpersonales, amistosas y cerradas.
Teora de la fijacin de metas
-Aumenta el desempeo y los objetivos difciles, cuando se
aceptan tienen mejor resultados que fciles Auto eficacia.
Teora de reforzamiento

-Comportamiento depende de las consecuencias, tiene una

causa externa Controlado x los reforzadores (dan respuestas
inmediatas).
Diseo de resultados motivadores
-Forma en que se hacen las tareas para formar empleos
completos
> Ampliacin del empleo.
>Enriquecimiento del empleo
>Modelo de las caractersticas del empleo.
Teora de la equidad
-Un empleado compara su relacin de entrada y salida de su
empleo con otros importantes y corrige cualquier diferencia
>Referentes: personas, sistemas con los que te comparan.
>Justicia Distributiva: percibidas sobre la cantidad y la
asignacin de a recompensa entre individuos.
>Justicia de los Procedimientos: determina distribucin de
recompensas.
Teora de las expectativas
-Un individuo tiene a actuar de cierta manera con base en la
expectativa de que despus del hecho se presentara un
resultado dado y en el atractivo de ese resultado.
2. LIDERAZGO
Estudios del estado de Ohio:
- Estructura de iniciacin: grado en que un lder define y estructura
su rol y los roles de los miembros del grupo en vista de un
objetivo.
- Consideracin: grado en que un lder tiene relaciones laborales
caracterizadas por la confianza mutua y el respeto hacia los dems
miembros del grupo.
Un lder con un alto nivel en estructura y consideracin tiene un alto
desempeo.
Estudios en Michigan: dos aspectos del comportamiento del liderazgo
- Orientado hacia el empleado: estos lderes destacan relaciones
interpersonales, inters en las necesidades de los trabajadores y
aceptan diferencias del grupo.
- Orientado hacia la produccin: destacan aspectos tcnicos del
trabajo, consideran a los miembros del grupo como medio para
lograr su objetivo.

Los lderes orientados hacia los empleados logran alta productividad del
grupo y satisfaccin en el trabajo.
Teoras contingentes del liderazgo:
-

Modelo de Fiedler: cierto estilo de liderazgo podra ser ms eficaz

en diferentes situaciones.

Fiedler desarrolla cuestionario del colega menos preferido, con este

cuestionario se poda reconocer que estilo de liderazgo tenan los
trabajadores. Luego del cuestionario era necesario determinar la
situacin que concordara con el lder:
i)
ii)
iii)

Relacin entre lder y miembros: grados de confianza y respeto

de los empleados hacia el lder. (se califica como bueno o malo)
Estructura de tareas: como se asignan los trabajos. (se califica
como alta o baja)
Poder de posicin: grado de influencia de un lder sobre las
actividades basadas en el poder. (se califica como fuerte o
dbil)

Fidler consider el estilo de liderazgo de un individuo como fijo,

quedando as dos formas de mejorar la eficacia:
1) Contratar un nuevo lder cuyo estilo concordara mejor con la
situacin.
2) Cambiar la situacin para que concordara con el lder.
Critica: los lderes eficaces tienen la facilidad de cambiar sus estilos
para satisfacer las necesidades en una situacin en particular.
-

Teora del liderazgo situacional de hersey y blanchard

El liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo

adecuado, el cual depende del grado de disposicin de los seguidores,
ya que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al lder.
La disposicin, segn la definicin de Hersey y Blanchard, se refiere
al grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de
realizar una tarea especfica.
Desarrollaron 4 estilos de liderazgo especfico, descrito de la manera
siguiente:

Informacin (alto en tareas y bajo en relaciones): el lder define los

roles y dice a las personas que, como cuando y donde harn diversas
tareas.
Venta (alto en tareas y relaciones): el lder tiene un comportamiento
tanto de direccin como de apoyo.
Participacin (bajo en tareas y alto en relaciones): el lder y seguidor
comparten la toma de decisiones; el rol principal del lder es
comunicar y facilitar.
Delegacin (bajo en tareas y relaciones): el lder proporciona poca
direccin o apoyo. El componente final del modelo consiste en las 4
etapas de la disposicin del seguidor:
D1) El seguidor no asume la responsabilidad de hacer algo, no
son competentes ni confiables.
D2) Los seguidores no tienen la capacidad pero estn dispuestos
a llevar a cabo las tareas que requiere el trabajo.
D3) Las personas tienen la capacidad pero no estn dispuestas a
hacer lo que el lder desea.
D4) Las personas tienen la capacidad y estn dispuestas a hacer
lo que se les pide.
Modelo de la participacin del lder: relaciona el comportamiento y la
participacin del liderazgo con la toma de decisiones. El comportamiento
del lder debe adaptarse para reflejar la estructura de las tareas. Es un
modelo normativo, porque proporciona una serie de normas que el lder
debe seguir.
Modelo de la trayectoria a la meta(modelo desarrollado por Robert
house): es uno de los modelos ms respetados, es trabajo del lder
ayudar a sus seguidores para que logren sus metas y proporcionar la
direccin o el apoyo necesario para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos generales de la organizacin. Se
identifican 4 comportamientos de liderazgo:
i)

ii)

Lder Directivo: permite a los empleados saber lo que se espera

de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona relacin
especfica sobre la manera de realizar tareas.
Lder de Apoyo: es amistoso y muestra inters por las
necesidades de los seguidores.

iii)
iv)

Lder Participativo: consulta a los miembros del grupo y usa sus

sugerencias antes de tomar una decisin.
Lder orientado hacia los logros: establece metas desafiantes y
espera que sus seguidores logren su mximo nivel de
desempeo.

A diferencia de Fiedler quien dice que un lder no puede cambiar su

comportamiento, House asume que los lideres son flexibles.
TEMAS DEL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Poder legtimo: poder de un lder debido a su posicin en la

organizacin.
Poder coercitivo: poder de un lder debido a su capacidad de
castigar o controlar. Sus seguidores reaccionan con temor a los
resultados negativos.
Poder de recompensa: poder para otorgar beneficios o
recompensas positivas.
Poder experto: influencia basada en la destreza, habilidades
especiales y conocimiento. Los gerentes se han vuelto ms
dependientes del personal experto para lograr objetivos.
Poder referente: sirve debido a los recursos deseables de una
persona o sus caractersticas personales (admiracin a otra
persona y el dese de ser como ella).
Los lderes ms eficaces se basan en diversas formas para afectar
el comportamiento y el desempeo de sus seguidores.

DIRECCIN
3. COMUNICACIN
Transferencia y comprensin de significado
-Comunicacin interpersonal: Comunicacin entre 2 o + personas.
-Comunicacin organizacional: la comunicacin dentro de una
organizacin.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
Comunicacin sirve para controlar el comportamiento de los
individuos
Comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo
que deben hacer

La comunicacin proporciona un escape para las emociones y las

satisfacciones de necesidades sociales
COMUNICACIN INTERPERSONAL
Mensaje: un propsito que se transmite
Codificar: convertir un mensaje en smbolo
Canal: medio x el que viajan los mensajes
Decodificacin: traducir el msj.
BARRERA A LA COMUNICACIN INTERPERSONAL EFICAZ
Filtrado: manipulacin deliberada de la info. Para que parezca
ms favorable de receptar; cuanto ms niveles verticales tenca
la comunicacin, ms oportunidades de filtrado; la cultura
organizacional alienta o desalienta el filtrado.
Emociones: -como se siente un receptor al recibir el msj; las
emociones extremas tienen ms posibilidades de dificultar la
comunicacin eficaz
Sobrecarga de info: no demos procesar el exceso de informacin
Defensa: cuando las personas se sientes amenazadas reducen
su habilidad para un comprensin muto.
Lenguaje: las palabras tienen distinto interpretaciones
Cultura nacional: las diferencias culturales afectan a la
comunicacin.
VENCIENDO LAS BARRERAS
Utilizar la retroalimentacin
Simplificar el lenguaje
Escuchar activamente
Limitar las emociones
Vigilar las seales no verbales
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Formal: comunicacin que sigue la cadena de jerarqua (gerenteempleados)
Informal: comunicacin que no est definida por la jerarqua
estructural.
DIRECCION DEL FLUJO DE LA COMUNICACIN
Hacia abajo : Gerente Empleado (informar, dirigir , coordinar
y evaluar empleados)
Hacia arriba: Empleado Gerente
Lateral: comunicaciones de empleados del mismo nivel
Diagonal: pasa a travs de las areas de trabajo y niveles
organizacionales
REDES DE COMUNICACIN ORGAIZACIONAL
Variaciones de patrones de los flujos verticales y horizontales
Tipos de redes:

Red cadenas: la comunicacin fluye de acuerdo con la cadena

formal (gerenteempleado).
Red de ruedas: comunicacin entre un lder y el resto del
grupo.
Red todos los canales: comunicacin fluye entre todos los
miembros el grupo.
CONTROL

Es la medicin y correccin del desempeo para garantizar el

cumplimiento de los objetivos. Adems ayuda a saber si es que
se estn cumpliendo las metas.
PASOS DEL PROCESO
-Como medimos
-Que medimos
COMPARACIN
-Variacin entre desempeo real y estndar.
-Rango de variacin aceptable.
CORRECIN DE DESVIACINES
-Corregir el desempeo real.
-Revisar el estndar.
-No hacer nada
TIPOS DE CONTROL
APORTACIN
-Control preventivo (anticipa los problemas)
PROCESOS
-Control concurrente (corrige los problemas en el momento)
RESULTADOS
-Control de retroalimentacin (corrige los problemas despus)
MEDIDAS DE DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Productividad organizacional: CTD, BB o SS producidos
Efectividad organizacional: metas adecuadas a la organizacin (si
estn cumplindose)
Clasificaciones de las industrias y compaas
HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL
-Controles financieros: anlisis de indicadores, presupuestos.
-Balance Scorecard: control de reas que contribuyen el
desempeo global de una compaa.
-Control de info
-Bechmarking
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Proceso mediante la organizacin produce un BB o SS

Valor: producto o servicio que el cliente est dispuesto a pagar, un

precio.
Cadena de valor: se aade valor a cada etapa (desde la materia
prima hasta producto o SS final)
Administracin de la cadena de valor: crear una estrategia que
satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los clientes.
CONTABILIDAD Y FINANZAS

CONTABILIDAD
Informacin contable cuantifica trminos monetarios que pueda
afectar en el futuro de la organizacin.
CARACTERISTICAS
-Oportuna
-Exacta
-Mnimo costo
-Confiable
CONTABILIDAD FINANCIERA
-Da informacin a usuarios externos (banco, acreedores,
accionistas o dueos y fisco) de la empresa.
-Funcin principal, generar estados financieros.
-Debe ser til para tomar decisiones de inversiones y crditos.
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA O GERENCIAL
-Da informacin a usuarios internos (gerente general, depto de la
empresa y consejo de administracin)
-Constituye la base del proceso de planificacin, control y toma de
decisiones.
-Su funcin principal es generar info relevante para una buena
toma de decisiones.
FINANZAS
Consiste en obtener recursos financieros al menor costo posible y
asignarlos en activos que proporcionen mxima rentabilidad con
menor riesgo. (capaz de atender pagos)
Decisiones de inversin: implican la adquisicin de activos de corto
o largo plazo.
Portafolio de inversiones.
Decisiones de financiamiento: hay dos fuentes, las deudas y los
fondos propios.
Decisiones de dividendos: implica ver si se retribuye a los
accionistas privando por lo tanto a la empresa de fondos para
realizar inversiones.