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LA CRISIS PERMANENTE DEL LIDERAZGO EN LA ERA DE LA TRANSPARENCIA

1.

PRESENTACIN

El presente documento recoge los elementos centrales del protocolo acadmico sobre las lecturas del
Liderazgo en una crisis (permanente) y el liderazgo en la era de la transparencia, correspondientes al
material de estudio del mdulo Direccin Empresarial, como parte constitutiva de la Maestra en
Administracin, segunda promocin, correspondiente al convenio entre la Universidad de Nario y la
Universidad del Valle.
El objetivo de este protocolo es reafirmar los conocimientos de direccin de empresas de una manera crtica
y especialmente contrastarlos con la realidad de nuestras empresas en la regin nariense.
2.

INTERPRETACIN CRTICA DE LAS LECTURAS

Ante la dinmica del entorno, cuyos cambios permanentes obligan al directivo a ajustar de manera
contingencial sus estilos de direccin y sus estrategias de liderazgo, se debe generar una respuesta inmediata
en la gestin gerencial, que en un principio es reactiva y de carcter adaptativo, como lo explica la lectura del
Liderazgo en una crisis (permanente), en la que a travs de la exposicin de algunos casos empresariales en
los que se muestran los cambios tcticos y estratgicos de la alta direccin para liderar una respuesta efectiva
a las exigencias del mercado cambiante o del desequilibrio financiero de la empresa, que van desde el cambio
adaptativo de la estrategia de mercadeo basada en la preponderancia de la mujer en la toma de decisiones
sobre el consumo de electrodomsticos hasta la otorgacin del compromiso a los socios de la firma. No
obstante, los casos expuestos muestran una clara disposicin reactiva de los directivos, quienes slo actan en
funcin de los efectos negativos que los cambios en el entorno generan en sus empresas, actitud adaptativa
que los autores al parecer valoran. Por supuesto que esta actitud adaptativa tiene sus mritos, mxime si
evidenciamos en nuestras empresas que ni siquiera reaccionan, y en la mayora de los casos se atrincheran en
prcticas caducas; sin embargo, los cambios en el entorno son producidos por las organizaciones de todo tipo,
salvo, claro est, de los cambios producidos por la Naturaleza, aunque algunos de estos son efectos de la
accin irresponsable de muchas organizaciones, por lo que el mandato para los lderes y directivos no es
esperar a que el entorno los obligue a cambiar sino que deben ser agentes impulsores de esos cambios de
manera proactiva (Kotter. El lder del cambio, cap. 9.), y consolidar esta cultura en los diferentes niveles de la
organizacin, lo cual se extiende a las relaciones con los stakeholders o grupos de inters y las externalidades
de las que habla la lectura: El liderazgo en la era de la transparencia, en el sentido de que no hay que
esperar a que las demandas y la presin de estos grupos nos obliguen a cambiar sino, justamente, que la alta
direccin debe fomentar, desde todos los rincones de la empresa, el hbito de anticiparse o eliminar este
riesgo a travs de polticas y prcticas saludables de Responsabilidad Social (Cortina Adela. Construir
confianza., pg. 19), lo que a la larga se convierte en una muy buena inversin en las organizaciones de todo
tipo. Esta anticipacin incluye relaciones amistosas con los grupos de inters convirtindolos en verdaderos
clientes y socios, partcipes de las decisiones organizacionales que los involucren (Martnez Carlos. RSE. Pg.
5), de tal manera que tales demandas o presiones se sustituyan por acciones estratgicas y previsoras,
beneficiosas para las partes. En este sentido, los cuatro crculos concntricos propuestos en la lectura se
pueden invertir en trminos de: Intersese, hgase cargo, interiorice en la empresa y acte, en su orden,
aunque en la prctica seran simultneos.
3.

DESCRIPCIN ANALTICA DEL CASO EMPRESARIAL

La Universidad de Nario, en los ltimos 20 aos ha demostrado ser una organizacin reactiva ante la
dinmica del entorno, especialmente ante los cambios normativos de acreditacin de alta calidad. Esto, por lo
menos ha sido un avance en todos los estamentos, ya que antes de 1998, cuando se producen los cambios

normativos desde el ministerio de Educacin Nacional, a travs del Consejo Nacional de Acreditacin, la
Universidad presentaba un comportamiento vegetativo, cuya dinmica dependa ms de las iniciativas
individuales que de una cultura organizacional capaz de producir cambios y transformarse a s misma, de tal
manera que pudiese transformar realidades concretas en la regin. En ese ao surge la necesidad de elaborar
un Proyecto Institucional Universitario PIU, que diese respuesta a las exigencias del entorno, cada vez ms
acusiosas, en el que se contemplaban los lineamientos generales de un Proyecto Educativo Institucional PEI
y un Plan de Desarrollo Institucional PDI, lo que desencadena un proceso de reformas curriculares en los
programas. Esta coyuntura genera una dinmica en la Universidad, tendiente a la modernizacin y ajuste
coherente de sus funciones misionales, que culmina en el 2008, cuando se inicia una nueva etapa, liderada por
el entonces rector Silvio Snchez Fajardo, ms lder que directivo, en tanto stos son diferentes (Zaleznick
Abraham, en Harvard Business Review, pg. 65 a 94), en el que la Universidad escoge un camino altamente
participativo para propiciar un proceso de Reforma Universitaria, cuyo primer producto fue el Plan
Estratgico de Desarrollo 2008-2020, y la constitucin de una Asamblea Universitaria de carcter
deliberativo, que ha operado mediante comisiones especializadas de trabajo, y que provey a la institucin de
un Proyecto Educativo Institucional, renovado, y de un primer borrador del Estatuto general, el cual se debate
todava, as como de un proyecto de Rediseo Organizacional, el que est en su etapa propositiva. Este
proceso ha generado, adems de los productos mencionados, una preocupacin permanente de los estamentos
universitarios por el destino y la transformacin de la Universidad en funcin del paradigma Universidad y
Regin, liderado por el rector mencionado.
Este caso, contado a grandes rasgos, muestra, de un lado la adaptacin de la Universidad al entorno
cambiante, y de otro, la respuesta a los grupos de inters; pasando de una organizacin vegetativa a por lo
menos una de carcter reactivo, lo que ahora est dando resultados en trminos de la proactividad, ya que
actualmente el esfuerzo se centra en proyectar la Universidad, nacional e internacionalmente, y para ello, la
gestin estratgica y la proyeccin educativa tratan de superar el estado adaptativo, direccionndola hacia la
posibilidad de producir transformaciones no slo en lo interno sino en la regin.
4.

CONCLUSIN

Los lderes y directivos deben fomentar en todos los niveles de la organizacin una cultura proactiva hacia el
cambio constante, de tal manera que se superen los estados vegetativos que pueden aniquilar a la empresa, as
como trascender una actitud reactiva que puede coadyuvar a la supervivencia temporal en condiciones
competitivas dbiles, hacia la sostenibilidad y sustentabilidad organizacional, en la medida en que la empresa
y organizaciones de todo tipo asuman una actitud de carcter estratgico y prospectivo, consecuente con
polticas, mentalidades, cultura y prcticas que liberen el potencial creativo del talento humano(Jacobson,
Allen, Liderazgo para el siglo XXI, pg. 39).
5.

BIBLIOGRAFA

MARTINEZ, Carlos. Responsabilidad social empresarial. U. Nacional. 2010.


GROSS, Daniel. El poder del liderazgo. Forbes. 2011.
KOTTER, John. El lder del cambio. McGraw Hill. 2006.
McFARLAND/otros. Liderazgo para el siglo XXI. McGraw Hill. 2009
MINTZBERG/otros. Liderazgo. Harvard Business Review. Deusto. 2004.
CORTINA, Adela. Construir confianza. Trotta. 2003
LECTURAS del mdulo.

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