DIRECCIN ESTRATGICA

Ao de la Diversificacin Productiva y del

Fortalecimiento de la Educacin
Facultad:
Administrativas
Escuela:

Comunicacin y Ciencias
Administracin de Negocios

Monografa: Monografa Cientfica

Tema:

Direccin Estratgica

Autor: Yataco Abregu Roger

Aula:

MU-V Ciclo

Docente:

Miguel Magallanes Carrillo

Lugar: Chincha Alta - Ica

2015
pg. 2

DIRECCIN ESTRATGICA
INTRODUCCIN
Las empresas de hoy en da se enfrentan al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios
tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital;
por eso es necesario tomar decisiones dentro del mbito empresarial para
poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte
y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de
la innovacin y la creacin de valor aadido.
Los conceptos de estrategia y de administracin estratgica han ido
evolucionando a lo largo del tiempo, con el desafo de la aceptacin general,
por cuanto los expertos las desarrollaron y los administradores las llevaron a
la prctica de muy diferentes maneras. Esta falta de consenso, sin embargo,
no impide que muchas organizaciones de estos das trate de cosechar los
beneficios de la administracin estratgica a travs del desarrollo de
estrategias innovadoras que les permita superar a sus competidores.
La tarea esencial del proceso de administracin estratgica consiste en
mantener esta nocin fresca y actualizada y en instrumentar los cambios y
adaptaciones que se requieren inevitablemente para llevar a cabo las
actualizaciones que se estimen necesarias. Todos los departamentos y
funciones de la organizacin han de contribuir a llevar a buen trmino esta
ardua tarea con la mxima eficacia.
La estrategia procede de un buen anlisis estratgico, y no solo de anlisis,
requiere de operaciones mentales de sntesis, de creatividad, de lgica y
una buena cantidad de informacin de primera calidad. Tal vez se ha
olvidado un poco que una estrategia no es solo el modo cmo se cumplen
los objetivos (tambin las tcticas son el modo de cumplirlos). Una
estrategia es, fundamentalmente, el modo como la empresa ha decidido
actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Es una herramienta
para competir.

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DIRECCIN ESTRATGICA

ndice
INTRODUCCIN
..
DEDICATORIA

CAPITULO
I

CAPITULO II...................................................
CAPITULO III..................................................
CAPITULO IV..................................................
CAPITULO V...................................................
CAPITULO VI..................................................
CAPITULO VII.................................................
ANLISIS MONOGRAFICO................................
RECOMENDACIONES
Dedicatoria
.

Este

trabajo

es

dedicado

CONCLUSIONES
principalmente a Dios, el que me ha
..

dado fortaleza para continuar, de igual

FUENTE DE
manera a mis padre, a quienes le debo
INFORMACIN.
toda mi vida, le agradezco el cario y
su comprensin, y quienes me han
ayudado a salir adelante.

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DIRECCIN ESTRATGICA

Conceptos de Direccin
Aunque ya Henri Fayol en la segunda dcada del siglo XX, al escribir acerca
de las operaciones administrativas, en su trabajo "Administration
Industrialle et Gnrale" , consideraba que administrar es prever, organizar,
dirigir, coordinar y controlar, entendiendo que prever consiste en escrutar el
futuro y articular un programa de accin, se ha precisado sin embargo por
estudiosos de la temtica, que al examinar la evolucin de la teora de la
administracin, en gran parte de los enfoques o escuelas, los temas de
planificacin y control, o han sido ignorados, o han sido tratados
superficialmente, ponindose mayor atencin
en los aspectos
organizativos.

La direccin fue definida por Orlando Carnota como aquella funcin de la

administracin que se ocupa de regular el proceso de movimientos y
cambios que se producen en la empresa, producto de influencias externas e
internas, con el objetivo de que el sistema organizativo constituido por la
propia empresa sea capaz de enfrentar, cada vez con mayor eficiencia, los
objetivos que la sociedad le ha asignado.
L.Bittel y J.Ramsey (1997) definen Direccin de Empresas como Proceso de
integracin por medio del cual personas autorizadas crean, mantienen y
gestionan una organizacin en lo que respecta a la seleccin y cumplimiento
de sus objetivos.
Menguzzato y Renau (1991) plantean que los objetivos de la direccin estn
en la integracin y coordinacin de esfuerzos de los miembros de la
organizacin, de modo tal que con ello consigan el logro de las metas
trazadas por la entidad, as como las de las dems personas que la
componen.
1

Hasta aqu se puede destacar que todos se ajustan a que debe existir un
objetivo que cumplir, un personal que se responsabilice de que exista la
debida armona en las acciones, tanto interna (empresa) como externa
(sociedad), y de las transformaciones llevadas a cabo, realizando todas las
actividades necesarias para dar cumplimiento a dicho objetivo.

1hay otros muchos autores que se puede citar que se han dedicado a estudiar el tema de
direccion Planty, Earl. G y J. Freeston (1959) y Stoner Freeman 5ta edicin

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Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la
aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de
planificacin, organizacin, gestin y control. El trabajo del directivo es
combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir
los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los
objetivos de la empresa.
La direccin requiere una sistemtica respuesta a los cambios del entorno
empresarial; comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de
decisiones en un entorno cambiante, para la consecucin de unos objetivos.

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Conceptos de Estrategia
Peter Drucker fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en
la administracin, para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a
dos preguntas: Qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?
Por otro lado Alfred Chandler Jr. Define a la estrategia como la
determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la
adicin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para
lograr dichas metas. Para l, la estructura sigue a la estrategia. Su inters
estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma que las empresas
seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin
(su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
Y Kenneth Andrews Combina las ideas de Drucker y Chandler en su
definicin de estrategia. La estrategia es el patrn de los objetivos,
propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas
metas, establecida de tal modo que definan en qu clase de negocio la
empresa esta o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.
2

El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones,

aunque el trmino estrategia es de origen griego estrategos o el arte del
general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabrasstratos
(ejrcito) y agein (conducir, guiar).
Aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo
cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el
campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no obstante, es
necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su
acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de
brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad
en la administracin de todos los recursos en el cumplimento de la misin
en cuanto refiera a la empresa de la actualidad.

Estrategia y Actitud Estratgica

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un
importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el
trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando
militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos,
principalmente encabezados por el gran SunTzu, que marca los importantes
pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial
actual.
Dentro de las muchas definiciones que se ofrecen sobre Estrategia, la de
Ansoff (1976) plantea que "Estrategia es la dialctica de la empresa con su
entorno". Sin desestimar otras definiciones y reconociendo que las mismas
no pueden encuadrar ni encerrar la realidad dentro del apretado marco que
un concepto impone, se considera que la de Ansoff es, dentro de una
2algunos autores que aportaron al tema de estrategia son James Brian Quinn, Igor Ansoff,
Henry Mintzberg, Jhonson y Scholes

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decena de definiciones estudiadas, la de mayor sntesis al tiempo que la de
mayor alcance conceptual.

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Comencemos examinando las definiciones que ofrecen conocidos autores:
H.Koontz Estrategia, Planificacin y Control. 1991. " Las estrategias son
programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis
y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el
propsito de darle a la organizacin una direccin unificada."
J.B Quinn The Strategic Process Concepts, Contexts, Cases (1991) " Una
estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una
organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo
cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al " mariscal " a
coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin nica, viable,
basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en
el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes."
H. Mintzberg Five Ps for Strategy (1987) La estrategia ha sido definida de
muy diversas formas, aqu algunas:
-

Plan, curso de accin definido conscientemente, una gua para

enfrentar una situacin. En esta definicin las estrategias tienen dos
caractersticas esenciales: son hechas como " adelantos" de la accin
que se requiere realizar, y son desarrolladas consciente e
intencionadamente dirigidas a un propsito.
Patrn de comportamiento en el curso de acciones de una
organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea
intencional.
Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en
que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)
Perspectiva, relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a
adoptar determinados cursos de accin.

F. David Gerencia Estratgica (1994) Una empresa debe tratar de llevar a

cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas,
aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y
evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso
radica la esencia de la Gerencia Estratgica.
E. Saravia. Seminario Iberoamericano. 1994. La frecuencia e imprevisibilidad
con que se suceden cambios profundos en el contexto tornan hoy inviables
las prcticas de la planificacin tradicional, tan exitosa en muchos pases
hasta comienzos de la dcada del setenta. La gestin estratgica ha
ocupado el lugar del planeamiento estratgico. Los gerentes pblicos o
privados, debern estar capacitados para enfrentar los temporales evitando
riesgos y aprovechando oportunidades.
Al estudiar estas definiciones se puede constatar que todas involucran
compromisos de recursos, anlisis y esfuerzos orientados a acciones
futuras, y enfocan con diferentes formas y palabras el binomio empresaentorno como un todo partiendo de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. La extrapolacin del concepto desde la esfera
militar al mundo empresarial y su evolucin, pese a la riqueza y diversidad
de los enfoques, queda a nuestro juicio expresada de la mejor manera en

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la definicin de Ansoff como la sntesis de todas las definiciones estudiadas,
a travs de la unidad dialctica que conforman la empresa y su entorno.

Esta unidad se manifiesta a travs de la permanente lucha de dos

contrarios: la empresa de hoy debe enfrentarse a un entorno agresivo,
hostil, pero a su vez no puede prescindir del mismo. Por estas razones no
tendra sentido, en las condiciones actuales, separar estos dos eslabones
para anlisis independientes. Sin embargo, en presencia de entornos
plcidos y estructurados como los que durante mucho tiempo
predeterminaron las formas de organizacin de las empresas,
esta
interaccin dialctica era apenas imperceptible, razn por la cual no
constitua una variable de inters, sino una constante del sistema; de un
sistema cerrado que poda ser analizado al margen de su medio. Con todo y
ello, la imperceptibilidad de la interaccin no presupone su inexistencia; la
unidad dialctica se expresa a travs de su movimiento, de su dinamicidad.
Es el entorno el que determina el contenido de la unidad, la cual se expresa
a travs de mltiples formas de interaccin.
Lawrence y Lorsch (1967) con su Enfoque Contingente o Situacional
aportaron al Pensamiento Administrativo, lo que Ansoff seala en su
definicin
como "dialctica empresa-entorno. Dirase, que de forma
anloga a la interaccin de la corriente elctrica con el campo
electromagntico que
esta engendra alrededor del conductor (donde
cualquier variacin de la intensidad de corriente produce variaciones en
dicho campo y viceversa), las reacciones en la unidad empresa-entorno
dependen de las variaciones de sus acciones recprocas.
Actualmente, la incertidumbre, la complejidad, el bajo grado de
estructuracin del entorno y su turbulencia predeterminan nuevas
configuraciones estructurales para las organizaciones y nuevas
interacciones con el entorno. Dentro de estos sistemas abiertos, las
interrelaciones dialcticas como forma de movimiento y existencia de dicha
unidad, cambian y continan hacindolo de forma acelerada; nuevas
formas expresan nuevos contenidos porque cada empresa, cual organismo
biolgico debe aprender a encontrar su estado de homeostasis dinmica, su
equilibrio con el medio, bajo riesgo de desaparecer si no lo logra. Es
justamente la "Actitud Estratgica" uno de los factores claves del xito en la
evolucin y supervivencia de la empresa, y en este sentido, es que resulta
de inters aproximarse a este planteamiento, a travs de su necesidad y sus
caractersticas, ms que de la bsqueda de una precisin conceptual.
Adoptar una actitud estratgica es, en primer lugar, asumir y utilizar en
favor propio las leyes de la Dialctica como leyes objetivas aplicables al
pensamiento empresarial. La negacin dialctica y la unidad y lucha de
contrarios se manifiestan de forma ostensible en la dinmica de la empresa
con su medio.

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Pensamiento Estratgico
Se considera que entre los principales rasgos del Pensamiento Estratgico
estn los siguientes:
-

Mantener un espritu crtico ante la organizacin, ante sus problemas;

hacer de la conducta proactiva un estilo de comportamiento.
Desear, propiciar y amar el cambio, porque considerar el cambio
como una patologa, es en s mismo una conducta patolgica.
Tener sentido preciso del tiempo para: no perder oportunidades;
trazar las estrategias y resolver los problemas, porque hay cosas
que no pueden esperar.
Aplicar un enfoque integrador; buscar y encontrar el impacto de cada
estrategia teniendo siempre presente que los ptimos locales no
garantizan el ptimo global.

En resumen, la direccin como un proceso, que utiliza entre sus insumos la

informacin
para disminuir la entropa del sistema; que est
permanentemente en el centro de los cambios, que se opone y lucha contra
la resistencia a dichos cambios; que se anticipa con informacin disponible a
las degradaciones del sistema, las cuales generalmente siguen un proceso
evolutivo, y que considera el cambio como un estado permanente de
existencia y evolucin, precisa no slo de una estrategia formalizada, sino
que demanda que sus directivos prediquen y practiquen la filosofa de su
empresa de acuerdo con una actitud estratgica dialctica; que se adecua,
tanto a las demandas del entorno, como a las exigencias internas de la
organizacin con las que se suponen identificados, comprometidos y
motivados a trabajar.
Estrategia y Actitud Estratgica constituyen trminos cuya semntica
contina en evolucin, tanto ms hoy cuando la Direccin Estratgica
ocupa el centro del pensamiento terico del Management y algunos autores
la consideran un enfoque innovador.

Evolucin de la planificacin estratgica

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la
misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del
medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para
determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el

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proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la
Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en
los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin
Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos
setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de
Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management"
exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente
pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional.

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La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de
tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce
cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de
los procesos causas, por una mayor competencia.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no
surgieron sino hasta principios de la dcada de los sesenta. Anteriormente
la administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de las
operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era
difcil estropear los negocios, aun en el caso de administraciones
deficientes; pero entonces estallaron los turbulentos aos setenta, y hubo
una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon con
consecuencia de la guerra en el medio oriente, Sobrevino una escasez de
materiales y energas, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego
el estancamiento econmico y el aumento del desempleo, mercaderas de
bajo costo y alta calidad (precedente de Japn y de otros lugares),
empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos apoderndose de las
participaciones de industrias muy fuertes (como el acero, automviles,
motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas); Todava, posteriormente,
algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de
irregularidades en industrias claves (como de telecomunicaciones, servicios
de salud, leyes y contabilidad); Las empresas que haban funcionado con las
antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica
y externa que desafiaba sus vulnerables prcticas de negocio.
De esta manera, distintos trabajos que en estos aos centran su atencin
en la relacin empresa-entorno, y en el carcter condicionante de este
ltimo sobre el sistema de planificacin, el tipo de estrategia, de estructura
organizativa y de estilo de liderazgo, sern recogidos dentro de la llamada "
Teora Contingente o Situacional".
Bajo estas condiciones econmicas e influjo terico, aparece la planificacin
estratgica, como un enfoque de direccin, que pone el nfasis, no en el
plazo, sino en el concepto de estrategia.3
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que
desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias)
Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos
objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las
personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus
expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de
enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.

3 Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la

administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cualquiera de sus negocios o lneas de productos.

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Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales.
Observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.
Segundo, Proceso. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con
el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es
un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin
debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu
se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad
entendida.
Tercero, Filosofa. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de
vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del
futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente
como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Cuarto, Estructura. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres
tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La
planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de
una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en
prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos
bsicos de la compaa.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una
serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico,
durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como
un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de
estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.
La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la
planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo
debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la
generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que
se usa en realidad en las empresas.

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Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin
Estratgica son:

Premisas De Planeacin

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con

anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado,
las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la
informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los
planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante
que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo
que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema.
Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral,
aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. 4
Ninguna organizacin, no importa cun grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn
incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin
debe identificar aquellos elementos - pasados, presentes y futuros -, que
son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y
debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros
elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin
aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de
documentos publicados al respecto.

Formulacin De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el

siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular
estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen
como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las
estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin
de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de
una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque
modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de
los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados
por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento
preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara
y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles
de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones
y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es
de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas
4 La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de
situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin.

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en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las
empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los
planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos
durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que
aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque
en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern
mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

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Implementacin Y Revisin

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de
control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos
directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que
pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada
de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no
revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran
mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el
cual
se
revisan
los
planes.
Este
proceso
debera
contribuir
significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.

Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin

Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que

la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema
de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y
evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos
actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea,
en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.

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DIRECCIN ESTRATGICA

PLANIFICACION ESTRATEGICA
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin
de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
Stonner.Administracin.1989. Los autores emplean distintos trminos:
Planeacin General, Planeacin a largo plazo, Planeacin estratgica.
Seguramente habr mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la
Planeacin Estratgica:
a) Se ocupa de cuestiones fundamentales;

b) Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para

las decisiones ordinarias.
c) Supone un marco temporal ms largo.
d) Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las
actividades de alta prioridad.
e) Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe
participar. La Planeacin Estratgica se centra en hacer las cosas correctas
(eficacia), mientras que la Planeacin operacional procura hacer bien esas
cosas (eficiencia).
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por
el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No
es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa".
G.A. Steiner. Planificacin de la Alta Direccin. 1991. Planificacin
estratgica es el proceso de determinar cules son los principales objetivos
de una organizacin y los criterios que presidirn la adquisicin, uso y
disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos
objetivos. Estos, en el proceso de la planificacin estratgica, engloban
misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos
especficos buscados por una empresa.
Como plantea Biasca, el planeamiento es un proceso de fijacin de
objetivos y determinacin de qu debe hacerse para alcanzarlos. Es un

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esfuerzo de resolucin de problemas y toma de decisiones que involucra
entre otras cosas:
-

pensar en el futuro
decidir sobre futuros deseados y acciones para alcanzarlos;
establecer metas para alcanzar los objetivos establecidos.

Es una de las funciones administrativas y est ntimamente relacionada con

las de organizacin, conduccin y control.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos
en los mercados de la organizacin y en la cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el
cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de
la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la
visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes
estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van
desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico
para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la
direccin en la tarea de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el
directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y
de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados
recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades;
las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente
retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal
de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a
todos los niveles de la organizacin.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera
ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es
una planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de
objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica:
es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable
entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es

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DIRECCIN ESTRATGICA
modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera
que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin,
los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de
planes para cada una de sus reas funcionales.
Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que
la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias
y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin
estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la
gerencia.
Alberto Jorge: La Planificacin Estratgica es una parte de la Direccin
Estratgica, y que esta ltima, es mucho ms abarcadora. La planificacin
es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro
especfico que se desea para la organizacin, siendo un elemento clave de
la direccin. Cabe decir que la planificacin es la locomotora que arrastra
tras de s, las actividades de la organizacin, la direccin y el control.
El proceso de planificacin estratgica establece prepararse y anticiparse
para alcanzar un estado ideal codiciado, pero lograble, por lo que la forma
en que se gestione el cambio es decisivo para alentar o atenuar el factor
humano. Este tipo de direccin permite introducir transformaciones de
forma no traumtica.
As debe lograrse, que sean los ejercicios de Planificacin Estratgica, ya
que adems de potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso,
con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los
cambios de ambiente en cada organizacin y se adapta a la misma.
Consiste en el ejercicio ininterrumpido que permite establecer un programa
general de objetivos para la organizacin, as como los medios para
alcanzarlos.
Las metas nos ofrecen un sentido de direccin, permiten enfocar nuestros
esfuerzos, guan nuestros planes y decisiones y adems, sirven para evaluar
nuestros resultados.

Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen
las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los
objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y
fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos, Tecnologa, etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y

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DIRECCIN ESTRATGICA
unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en
objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos
anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en
la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso
ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y
liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin
del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a
la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente
nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a
estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos
negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu
empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin est disponiendo de
sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica),
implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis.

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Concepto de estrategia
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en
gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos
definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar
de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que
determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el
plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una
estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan
anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a
largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias;
cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La
planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una
estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de
ese perodo.5
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de
un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o
dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance
competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja
amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo
las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un
conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los
define como el resultado de " el proceso de decidir sobre objetivos de la
organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben
gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler
define una estrategia como "la determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin
de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar
adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a
travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo
que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el
empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta
es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y
menores.
Orgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar
sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas,
implcitas e impuestas externamente.
Formuladas: La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de
la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
5Aqu se extiende de manera ms detallada el tema de estrategia con respecto a
direccin estratgica en Administracin.

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Consultadas: En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su
origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que
para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.
Implcitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es
prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El
personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
Impuestas Externamente: En gran medida y en forma creciente, las
estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los
sindicatos y las asociaciones comerciales.

Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en
cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una
decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y
por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no
sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer
estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de
haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las
cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de
los dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son
irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o
necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes
aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un
todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que
la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades,
aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La
estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas
entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo,
mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que
se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es
definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de
la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Sistemas de Estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la
identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las
estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin
exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los
planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en

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varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos
ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin
estratgica.
Existen diferentes niveles de formulacin de estrategias, los
destacados (segn Somos Competitivos? R. Biasca Parte III), son:

ms

- La estrategia corporativa es la que est relacionada con la orientacin

general de la empresa; entre sus principales funciones se destaca el intento
por satisfacer los deseos de accionistas y de agregar valor a las diferentes
partes de la empresa.
- La estrategia de una unidad de negocio, es la que se genera para competir
exitosamente en un mercado determinado
- Las estrategias funcionales son las que definen cmo las distintas partes
de la organizacin concretan la estrategia corporativa y la de unidades de
negocio. Este obliga a definir los procesos y recursos.

Estudio Del Entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema
econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren
en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser
controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su
accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de
carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control.
Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un
determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de
inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas
tienen control.
Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el
de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las
entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la
economa nacional y de la situacin internacional no son del todo
impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever
escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con
frecuencia las empresas padecen de un auto engrandecimiento institucional
que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo
mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e
instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa,
como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los
trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de
estos grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los
objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.

La Empresa en el Medio

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Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu
existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial,
la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o
puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una
formulacin filosfica y
El resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores
compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o
propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla
por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina
han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la
organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un
estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes
puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los
diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c)
los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo,
el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo
perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y
no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea
estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos
con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales
y culturales, etc.
Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto
La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de
mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va
desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas
automticas.
Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas
Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y
confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o
colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como:
sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Mtodos Cuantitativos Ms Antiguos
En este tipo son sobresalientes los sistemas de contabilidad y los modelos,
como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general,
estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la
proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo
tipo controles de costos y sistemas especiales.

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DIRECCIN ESTRATGICA
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de
tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos
economtricos, anlisis de entradas - salidas y anlisis de regresin
mltiple.
Modelos Basados en la Computacin
Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de
tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de
simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms
significativas de una empresa; los directores pueden entonces manipular el
modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una
decisin financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin
son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para
proyectar tendencias futuras.

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DIRECCIN ESTRATGICA

El Diagnstico Estratgico
Para proceder a valorar y a enfrentar las debilidades y fortalezas de la
empresa o unidad de negocio, con las oportunidades y amenazas actuales o
previsibles del entorno se utiliza el anlisis conocido como SWOT o TOWS
(por las siglas en ingls de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas), o DAFO o FODA en espaol, aludiendo a la consideracin de las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. (Plan estratgico.
Aplicacin en un concepto determinado)
El objetivo del anlisis DAFO es deslindar aquellas circunstancias,
condiciones, tendencias, fuerzas que tendrn relevancia para formular los
objetivos y estrategias de mercadotecnia, exponiendo y contrastando las
condiciones internas frente a los horizontes y obstculos actuales y posibles
del entorno. De esta manera permite captar cules son los temas claves en
los que debe centrarse toda la reflexin estratgica subsiguiente.
Es este el momento en que deben definirse las principales alternativas hacia

donde debe dirigirse el plan, sin intentar buscar soluciones an, pero si
subrayando aquellos aspectos que merecen especial atencin.
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico
que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el
propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso
reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en
una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas
externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir
las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

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DIRECCIN ESTRATGICA
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. Matriz
DOFA
La estrategia FO: Es basa en el uso de fortalezas internas de la
organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas.
Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra
partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
La estrategia FA: Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas
del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se
deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a
veces puede resultar ms problemtico para la institucin.

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DIRECCIN ESTRATGICA
La estrategia DA: Tiene como propsito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin
se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso,
se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y
de misin.
La estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por
sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea
deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Determinado)

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar
un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el
crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro.
Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto
y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas
razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al
producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de
potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como
resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado.
Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y
potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.

Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas
posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del
producto.
-

Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado: Una estrategia

soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que
nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con
un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.Claro, que
el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una
posicin conveniente.

Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar

posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del
mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
-

Inventar: Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que

inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos
similares.

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DIRECCIN ESTRATGICA
Modelo de Computadoras
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los
directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar
qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto
tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las
utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al
cliente. Los modelos Entradas - Salidas (input - output) de toda la economa,
se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin
de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos
no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y
contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos responsables
del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado
que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de
compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en
compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que
son.
-

Intuicin: Como se mencion previamente, no existe un enfoque

superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente
intuitiva brillante.
Suerte: Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de
estrategias exitosas.
El problemas es: Si una compaa tiene dificultades, una forma para
identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: "Cul es
el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema
generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es
siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la
enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente: Algunas compaas, en especial las ms
pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms
empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin: La investigacin de adaptacin es un
trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque
formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas
mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin.
Investigacin por Sinergia: Este enfoque trata, ya sea, de combinar
elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que
probarn que 2+2=5.6

6 Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de

las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede
ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el
error han sido usados por varias compaas

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DIRECCIN ESTRATGICA
Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben
ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas
no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para
crear una solucin.

La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin

Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de
estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no
siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son
evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas
cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un
ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un
fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso
creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la
toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben
la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La
compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al
desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de
las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito
estratgico".7

7La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no
cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin
para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios
para guiar la decisin.

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DIRECCIN ESTRATGICA

De La Planificacin
Estratgica

Estratgica

La

Direccin

Menguzzato y Renau plantean que en virtud de la ley de variedad requerida,

debe existir una correspondencia entre la complejidad de un sistema y la
complejidad del sistema encargado de gobernarlo o dirigirlo. El hilo
conductor de nuestro anlisis es el pensamiento estratgico en el contexto
evolutivo del Management.
Ya en los aos 70 puede decirse que entra en escena la Planificacin
Estratgica. Se enfatiza en los anlisis del entorno, pero lo que ocurre
"afuera" hace que se descuide la atencin a lo de adentro. El principal
determinante de la estrategia es el saber posicionarse dentro del sector. El
fracaso en esta etapa est dado por el desconocimiento del papel del
"adentro" en la formulacin de la estrategia. 8
Por supuesto, estas no constituyen absolutizaciones, sino ms bien rasgos

principales de un proceso evolutivo porque ya en esta etapa la Planificacin

Estratgica (P.E) se concibe como un " anlisis racional de las oportunidades
y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes
y dbiles de la empresa frente a ese entorno, y la seleccin de un
compromiso estratgico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las
aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa" . Las ideas
bsicas que aqu resaltan, segn Menguzzato y Renau son las siguientes:
- Anlisis sistemtico y riguroso, tanto del mbito interno, como de su
entorno en busca de aspectos positivos y negativos, as como de una
compatibilizacin de dichos mbitos.
-Clara conciencia de los empresarios de las aspiraciones en cuanto al roll
que se quiere jugar en el entorno socioeconmico en el que se est
inmerso.
-La Alta Direccin est consciente de que es la que mejor conoce y puede
expresar dicha misin, y se responsabiliza con ello.
Por tanto, se observa aqu un avance notable en relacin con los intentos
precedentes de planificacin a largo plazo, toda vez que introduce el anlisis
sistemtico del entorno dentro del diagnstico estratgico y la participacin
de la Alta direccin, que contrastan con la extrapolacin de tendencias
8En cierta parte esta evolucin se da debido a la notoriedad del descuido de la parte interna
de la empresa

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DIRECCIN ESTRATGICA
pasadas proyectadas por analistas. Sin embargo, estudiosos del tema al
preocuparse por los resultados de la aplicacin de la P.E y las posibles
causas de sus deficiencias, sealan las siguientes:
-Mayor complejidad del sistema empresa-entorno.
-Falta de comprensin de lo que son las estrategias.
-Implantacin descuidada de la estrategia formulada.
-Subestimacin de la complejidad del problema estratgico.

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DIRECCIN ESTRATGICA
Por su parte, Ansoff y Hayes (1983), citados por Menguzzato y Renau,
plantean que la Planificacin Estratgica es slo un ataque parcial al
problema por cuanto:
-El anlisis del entorno obvia las variables sociopolticas, las cuales son
cada vez ms importantes.
- Se enfoca el anlisis del sistema empresa-entorno bajo la consideracin de
que la configuracin estructural de la empresa permanecer inalterable, en
lugar de plantear los cambios estructurales necesarios. (Se enfatizan
virtudes y se minimizan defectos).
-Se hace nfasis en la formulacin estratgica pero se descuida la fase de
implementacin y control, tal y como si la sola formulacin resolviese el
problema.
Los especialistas estiman que la Direccin Estratgica es una nueva etapa
del Pensamiento Estratgico que resuelve los problemas antes enumerados,
es decir, es un nuevo peldao que se asciende en el conocimiento de la
Estrategia como herramienta sistmica en la direccin de organizaciones. Se
enmarca esta nueva etapa a partir de la dcada de los "80. Algunos autores
consideran que sus rasgos distintivos son:
-Interdependencia de estrategia y organizacin.
-Importancia bsica de la implantacin para alcanzar el xito.
-nfasis en el cambio y los valores y cultura de la organizacin.
-Formulacin de una Estrategia corporativa y de estrategias por negocios.
-Articulacin de las fases de formulacin con la de implementacin y control.
Pero ya en 1993, en un artculo de la revista Alta Direccin (#172) se dice
que la etapa de Direccin estratgica " fracasa pues (los responsables) ven
el dentro nicamente en el momento de la implantacin".
Se comienza as a hablar de una nueva etapa para los aos 90: la etapa de
la organizacin que aprende y ensea, pero como estas ideas escapan a
nuestros objetivos y posibilidades, centraremos nuestro inters en la etapa
de Direccin Estratgica que constituye el eje central del trabajo.

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DIRECCIN ESTRATGICA

La
Direccin
Estratgica:
Conceptualizacin

Su

Evolucin

Se seala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado
de los aos 70, planteara el trmino de " Strategic Management" (Direccin
Estratgica), y que a partir de la dinmica de los acontecimientos que
tienen lugar a fines de los aos 70 y en los 80 en la economa mundial, y
en la economa de EE.UU., como centro de la expansin de la posguerra,
aceptaron y enriquecieron otros autores como Andrew y Porter entre los ms
destacados. As, como sistema de direccin que permita hacer frente a las
nuevas condiciones de cambios estructurales, fue acogido y desarrollado
dentro de la teora de la administracin en las universidades de EE.UU. y de
los pases con mayor desarrollo de Europa, y adoptado como un enfoque
innovador de la direccin en la prctica empresarial.
En las consideraciones que centran su atencin en la aparicin de la
Direccin Estratgica como un enfoque de management, el cual tiene como
antecedente a la Planificacin Estratgica, se seala a la primera como un
proceso que pretende abarcar la totalidad del problema estratgico, de tal
manera que supera las deficiencias de la segunda, en especfico al recoger

un anlisis del entorno en el que no slo se somete a la consideracin a las

variables econmicas y tecnolgicas, sino tambin aquellas relacionadas
con el entorno sociopoltico; se destaca, como la Direccin Estratgica
incorpora los cambios estructurales que son necesarios al interior de la
empresa como resultado de su interaccin con las exigencias del entorno,
superando as la tendencia inmovilista al concebir el anlisis interno de la
organizacin presente en la Planificacin Estratgica; y adems, a la
atencin que se le concede en la Direccin Estratgica, a la ejecucin de la
estrategia formulada, as como a los elementos que condicionan tanto la
formulacin como la realizacin y control de la misma.
La Direccin Estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias de
la Planificacin Estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque de
direccin, que le permitiera formular los propsitos y objetivos a partir de
una evaluacin profunda de todos los factores externos e internos que los
condicionan, y lograr su cumplimiento a travs de una ampliacin de la
planificacin, que incorpora un conjunto bien definido de planes y
programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos
necesarios, y la designacin de los responsables y plazos que harn posible
alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer
que tanto en la formulacin como en la implementacin de las estrategias,
tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos

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los niveles y participantes, donde todos reflexionan sobre el futuro, todos
fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se
autoevalan.
K.J. Hatten. Strategic Management. Analysis and Action.1987." Direccin
estratgica es el proceso a travs del cual una organizacin formula
objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el
medio, la va para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte
(maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los
dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas clave: hacer lo
que hago bien, y escoger a los competidores que puedo derrotar. Anlisis y
accin estn integrados en la direccin estratgica."
Segn R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en
la eleccin de una estrategia, se denomina " Planeamiento Estratgico".
Despus de pensar en qu se va a hacer, hay que hacerlo (implementacin
estratgica) y monitorear lo que se realiza (control estratgico). Esa gestin
(planeamiento, implementacin y control) centrada en aspectos
estratgicos se denomina " Administracin Estratgica".
La direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de
poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le
aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Etapas o Fases de la direccin Estratgica
Para Certo, Samuel C. y Peter, J. Paul en Direccin Estratgica, 1997, la
administracin estratgica es un proceso continuado, reiterativo y
transnacional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto
acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.
Esta definicin pone de relieve la serie de etapas que un director debe
seguir:
La elaboracin de un anlisis ambiental,
La fijacin de una direccin organizativa,
La formulacin de la estrategia de la organizacin,
La ejecucin de esta estrategia
El ejercicio del control estratgico.
Si bien la definicin de administracin estratgica parece suficientemente
clara, la puesta en prctica de la misma no lo es tanto. La implantacin de
este proceso en una organizacin muchas veces supone un esfuerzo
sumamente complejo que absorbe gran parte del tiempo de la alta
direccin. La participacin de administradores y empleados se ha ido
extendiendo cada vez ms en todas las organizaciones.
Este paso comprende las acciones necesarias para la realizacin de las
estrategias lgicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas del
proceso de administracin estratgica. Sin una ejecucin eficaz, la
estrategia de la organizacin no aportar los beneficios que se esperaban al

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realizar el anlisis ambiental, al fijar una direccin para la organizacin y al
formular una estrategia organizativa.
Para ejecutar con xito la estrategia de la organizacin los directivos han de
adoptar posiciones claras respecto a varios temas especficos: cmo
manejar el cambio dentro de la organizacin conforme se vaya ejecutando
la nueva estrategia, cul es la mejor manera de tratar la cultura de la
organizacin a fin de asegurar una implementacin de la misma.
Segn Rafael Muiz, La direccin estratgica puede ser dividida en tres
fases:
Definicin de objetivos estratgicos:
- Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
- Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organizacin.

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Planificacin estratgica:
- Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada
para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
- Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se
cumpla con efectividad.
- Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organizacin.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un
proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu
hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de
directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad
final corresponde a la alta direccin. Es esta quien establecer la visin, la
misin y la filosofa de la empresa.
La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un
impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la
informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar
sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a
proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos,
quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una
misin clara es imposible practicar la direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en
saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y
cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y
nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo.
As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de
relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes,
proveedores, gobierno, sociedad en general...
La Direccin Estratgica como un enfoque integrador del Management tiene
las siguientes caractersticas que le sitan por encima de la Planificacin
Estratgica:
1) Incluye de forma integrada el paso de lo estratgico a lo operativo. La
formulacin forma parte de la planificacin, en tanto que la implementacin
y el control forman parte de la direccin.
2) Subraya la interfase "Factores internos - Direccin - Entorno", otorgando
prioridad al equilibrio y la interaccin dialctica de los eslabones del
sistema, ms que a sus elementos por separado. La evaluacin del posible

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impacto de las decisiones sobre el sistema es una de las preocupaciones
permanentes de la Alta Direccin.
3) En la fase de formulacin constituye un instrumento de la Alta Direccin,
pero cuenta con la participacin consensuada de todos los niveles.
4) Se fundamenta en una nueva cultura organizacional que preconiza el
adoctrinamiento en la misin y la filosofa de la empresa, que integra los
valores empresariales e individuales, que concede gran importancia a la
capacitacin de los recursos humanos y desplaza su eje central hacia la
creatividad como mejor forma de comprender, interpretar, resolver los
problemas y detectar oportunidades de crecimiento y mejora.
Las demandas que un enfoque de Direccin estratgica plantean en relacin
con el equilibrio estrategia-organizacin, podran ser:
-Creatividad.
-Sentido de pertenencia a la empresa.
-Implicacin.
-Satisfaccin de valores individuales.
-Especializacin en el diseo y cooperacin en la fabricacin.
-Liderazgo transformacional en los principales directivos.
Aunque este ltimo aspecto sintetiza en su concepto las caractersticas
deseables de un directivo con visin estratgica, no es ocioso sealar que
se aspira a que las preocupaciones, ocupaciones y acciones del jefe sobre la
organizacin estn apoyadas, no tanto en los hombres considerados
elementos integrantes de una estructura formal, como en hombres
visionarios que se agrupan en torno al lder, que propugnan y buscan la
eficiencia, pero comprenden que esta bsqueda no pude ser canalizada slo
a travs de la metodologa. De manera que no debe pasarse por alto que sin
la implicacin del hombre, que es un concepto que va mucho mas all de su
mera participacin y compromiso, sin el sentido de pertenencia a la
organizacin y sin la identificacin con la misin de esta, difcilmente la
Direccin estratgica pudiera cristalizar como un enfoque innovador del
Management, porque la consigna que expresa que los recursos humanos
son el activo principal de una empresa, no es un simple slogan, es una
verdad ... cuando la proyeccin es estratgica.
Alberto Jorge: La Direccin Estratgica es la visualizacin del funcionamiento
integral de una organizacin, inmersa en un medio ambiente; es un proceso
continuo de interrelacin entre las influencias externas e internas, para
lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del
entorno. No debe verse como un conjunto de mtodos y procedimientos,
sino como una combinacin de fundamentos y comportamientos tanto
personales como profesionales y que tiene un impacto en el futuro de la
organizacin.
La Direccin ha de convertirse en la brjula, en la luz y gua que indique
hacia donde deben encaminarse las acciones que le den respuesta al
destino deseado; en tanto las cuestiones de menor alcance, las tcticas

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ante situaciones puntuales y los obstculos que puedan anteponerse se
convierten en aspectos a saldar por la Direccin por Objetivos.
La Direccin Estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional
y las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios,
elaborando una visin, convenciendo de la necesidad de un anlisis de la
situacin actual que revele los aspectos fuertes y dbiles internos, las
oportunidades y amenazas del entorno, la construccin de escenarios
futuros, aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos
y las resistencias al cambio. Es un intento serio de mejorar la gestin de la
organizacin.

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Integracin Estratgica
La Direccin Estratgica se propone integrar en una estructura terica el
problema estratgico en toda su dimensin. Salvando los anteriores escollos
trata de evitar las dicotomas entre variables soft y hard, entre prioridades
de atencin y enfoques hacia el entorno o la empresa. En resumen, aspira a
sustituir los enfoques parciales por un enfoque de Management que integre
todos los aspectos internos, externos, tcnico-econmicos y sociopolticos.
Se propone entonces, con un enfoque integrador aplicando la Teora de
sistemas, abarcar todas las interacciones dialcticas dentro del sistema
empresa-entorno. El paso de lo estratgico a lo operativo y la interaccin y
correspondencia entre los aspectos de un mismo
problema tambin
competen a la Direccin Estratgica.
Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, Noviembre 2000 proponen, en su libro "El
Fin del Management", una etapa superior de trabajo basada en la
integracin estratgica y la interdisciplinariedad y enfoque sistmico de la
Direccin. Esta pudiera ser una propuesta de trabajo a alcanzar cuando se
implante la Direccin Estratgica.

Segn estos autores la auto direccin, la colaboracin y la democracia la

son prerrequisitos para evolucionar a niveles superiores de desarrollo
organizacional, basados en la sinergia, la comunidad y la integracin
estratgica. A travs de estos procesos se hace posible crear equipos
creativos motivados de alto rendimiento y autodirigidos que armonicen y
jueguen con una gran variedad de habilidades organizacionales, estrategias,
sistemas, procesos y relaciones para producir resultados sinrgicos.
La creacin de organizaciones completamente democrticas, colaborativas
y auto dirigidas requieren de reformas que sean ms que fragmentadas,
paso a paso o tcticas. Este proceso requiere de transformaciones
integradas completas y estratgicas que aumenten su diversidad,
complejidad, sinergia, e interconexin y que reten a todos a trabajar a los
ms altos niveles de efectividad. En este proceso, los empleados necesitan
convertirse en los dueos de la organizacin que estn cambiando y del
proceso por el cual ellos estn siendo cambiados.
Los sistemas jerrquicos organizacionales son insulares y defensivos, que se
protegen de las crticas internas y externas para preservar su status y
promover una imagen de xito y auto confianza. No obstante, tambin se
aslan a s mismos de los consumidores, clientes, ciudadanos, empleados,
competidores externos, departamentos internos y otras profesiones y
disciplinas. Las organizaciones democrticas necesitan desmantelar estas

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murallas e integrar una gran variedad de estrategias, fuentes y
posibilidades relacionadas. Entonces surgen oportunidades enormes para el
crecimiento y el aprendizaje.
La integracin estratgica minimiza las fronteras internas, sta estimula a
los empleados a trabajar libremente a travs de las separaciones
organizacionales, a unir departamentos aislados y a desencadenar cambios
en un rea para producir cambios en otras. Adems sta apoya a los
empleados en la eliminacin de fronteras externas y los vincula
directamente con los consumidores, la comunidad, el medio ambiente y la
sociedad; la produccin de productos y servicios que satisfagan las
necesidades humanas; y el desarrollo de valores compartidos que guen a la
organizacin. En estas formas, la integracin estratgica aade una tercera
dimensin a la libertad organizacional, al incorporar profundidad a las
relaciones verticales y horizontales.

Esta dimensin agregada de libertad organizacional tambin transforma la

forma en que cambiamos al hacer el proceso completo ms estratgico e
integrado, y por lo tanto ms colaborativo, democrtico y autodirigido. La
libertad ofrecida por la profundidad organizacional convierte a cada
empleado en un lder y al proceso de cambio en un ejercicio de democracia.
Ms all de esto existe una cuarta dimensin de sinergia y comunidad, la
cual requiere nicamente de colaboracin, democracia y auto direccin,
mientras la integracin cruza por las lneas organizacionales tradicionales.
Por ejemplo, la integracin estratgica de la tecnologa, las finanzas y las
habilidades de direccin pueden transformar rpidamente las funciones, los
roles, y las asociaciones organizacionales, y el contexto en el cual surgen.
Esta integracin estratgica puede crear valor al ofrecer nuevas formas de
hacer negocios y permitir a los diferentes departamentos, divisiones, y
funciones de negocio a comprenderse mejor y a colaborar ms
efectivamente. Puede crear infraestructuras de informacin ricas, que
lleven a mayor flexibilidad y respuesta organizacional, planificacin de la
produccin, informacin para la evaluacin del funcionamiento,
oportunidades para asociaciones internas, reconocimiento de la parte
humana del cambio tecnolgico. Puede introducir nuevos productos y
servicios, e incrementar grandemente la satisfaccin del consumidor. Les
proporciona a los empleados un acceso directo a la informacin crtica
organizacional, lo que les permite comunicarse con cada uno dentro de la
organizacin, y cambiar su informacin y beneficio personal en cada
momento.

La integracin estratgica de la autodireccin con la tecnologa y las

finanzas solo sucede a los tres mximos niveles de habilidad que definen la
prctica de cada una de estas especialidades:
1. Conocimiento bsico y competencia.
2. Crear objetivos y metas, la planificacin estratgica, y la solucin de
problemas complejos.

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3. Integracin sinrgica, valores compartidos, diseo completo.

Al trabajar como dueos, los empleados requieren de un conocimiento

bsico y competencia en la auto direccin, incluyendo los recursos
humanos, las finanzas, y la tecnologa, y as es posible trabajar en el primer
nivel de habilidades sin necesidad de gran cantidad de informacin o ayuda
de otros. Luego de desarrollar una comprensin general en alguna de estas
reas, es posible establecer objetivos y utilizar esta informacin
estratgicamente para resolver problemas de ms envergadura. Pero la
implementacin estratgica y la solucin de problemas complejos requieren
de perspectiva y juicio, lo que depende de la informacin y la ayuda de
personas a travs de la organizacin. Despus de desarrollar su capacidad
para el pensamiento estratgico, es posible introducir la integracin
estratgica, la direccin por valores y el diseo completo, lo que mezcla
estas capacidades separadas en un todo estratgico. Este paso solo
necesita colaboracin, democracia, y auto direccin.

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La integracin estratgica significa conectar las habilidades a travs de la
organizacin a todos los niveles y mejorar la eficiencia, productividad,
calidad, y servicio al consumidor que sean consistentes con los valores
compartidos. Tambin significa integrar valores, ticas e integridad con
webs de asociacin vivas y en evolucin; liderazgo ubicuo y relacionador;
equipos innovadores
auto dirigidos; procesos organizados abiertos y
colaborativos; y sistemas complejos y auto correctores. Esto significa
cambiar la forma en que cambiamos.
La integracin estratgica estimula a los empleados de todos los niveles
organizacionales a, redefinir sus fronteras, eliminar interfaces y
coincidencias, buscar sinergias potenciales, y crear asociaciones y alianzas
de forma colaborativa, Esta adems, apoya a los equipos a lograr un
consenso en los procesos, las negociaciones y las expectativas, definir roles
y responsabilidades, alinearse con las estrategias, y lograr los resultados.
Tambin esta gua a las organizaciones a formar una cultura de valores y
respeto por las diferencias, elevando las medidas de funcionamiento,
eliminando los procesos ineficientes y productivos, y mejorando los sistemas
de retroalimentacin, solucin de conflicto y el aprendizaje organizacional.

ANLISIS MONOGRFICO
Resulta obvia la importancia que la Direccin Estratgica representa en la
actualidad para las empresas que no pueden sobrevivir simplemente
haciendo un buen trabajo, sino que tienen que hacer un trabajo excelente si
quieren tener xito en un mercado que se caracteriza por un rpido
crecimiento y una dura competencia.
La Direccin Estratgica constituye un enfoque de administracin que se
basa en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo
del hombre y de la entidad para elegir libremente el futuro de sta; que
apuesta por la reflexin, los conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la
apertura al cambio y la creatividad en aras de fortalecer la capacidad de
adaptacin y de innovacin que proporciona un marco para las decisiones
esenciales de la entidad, en base a una metodologa que invita a la reflexin
sistematizada, y una actitud activa y orientada al futuro. Se puede
considerar como un proceso global de toma de decisiones orientadas a
asegurar la supervivencia y funcionamiento de la organizacin, en busca de
unos resultados y un desarrollo satisfactorio. La misma se pone de
manifiesto como un sistema de management, en cuanto a proceso cubre
todas las funciones bsicas de ste a travs de dos grandes fases
interrelacionadas: la formulacin de estrategias, y su implementacin y
control.
Si partimos de lo analizado hasta aqu, se llega al hecho cierto de que la
Direccin Estratgica es una magnfica herramienta de trabajo para
cualquier entidad, participativa por excelencia, donde superiores y
subordinados definen de conjunto aspectos prioritarios y establecen
objetivos (resultados) a ser alcanzados en un perodo de tiempo
determinado y en trminos cualitativos y cuantitativos, dimensionando las
respectivas contribuciones (metas).

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Recomendaciones

Las empresas de hoy en da deben adoptar un sistema de

mejoramiento continuo y un anlisis complejo de su direccin
estratgica.
Las empresas deben realizar un anlisis detallado de su ambiente
interno y externo para mejorar los servicios que brindan al pblico y
mantenerse en la preferencia de sus clientes.
Aplicar controles de direccin que conlleve a las cooperativas a
desarrollar objetivos que permitan obtener un mayor grado de
eficiencia y crear conciencia para el desarrollo del pas.
Deber crear mecanismos necesarios para dar mayor
representatividad de los socios minoritarios en la asamblea de
delegados que realizan anualmente para la distribucin de los
beneficios de las accionesconclusiones
La Direccin Estratgica facilita que las organizaciones sean
eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas, el proceso de
la direccin estratgica permite la toma de decisiones activas, en
lugar de reactivas.

La Gestin Estratgica busca dar coherencia a las actuaciones

empresariales, al analizar el entorno puede identificar las amenazas y
oportunidades que caracterizan el ambiente externo en que se
encuentra la empresa y analizar el ambiente interno que busca
determinar y evaluar aquellos factores que constituyen las fortalezas
y debilidades de la organizacin.

El objetivo fundamental de las instituciones cooperativas es el

crecimiento econmico sostenido y modernizacin de la comunidad,
fomentando el ahorro y brindado facilidades de crdito para el
desarrollo agropecuario, agilizar el comercio, viabilizar el transporte,
brindar oportunidades de construccin y vivienda, aspecto que
alcanzan mayor incidencia con la integran eficaz de la direccin
estratgica.

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