PAUL LEVY.

EL Hospital Beth Israel (BI) fundado 1916 en el rea de Boston , financiado por la
comunidad juda, a su ves creando un centro mdico acadmico que sea reconocido
por la calidad de sus investigaciones, enseanzas y calidad de sus servicios.
Se trabajaba en un clima de calidez y solidaridad, los personales tanto de enfermera
como los mdicos tenan libertad con respecto a cuanto tiempo podan pasar con
sus pacientes.
A una cuadra se ubica el hospital Deaconess con una filosofas diferentes tambin
les fue muy bien, este se dedicaba mas a la parte quirrgica y la entrega de atencin
de alta calidad en cuanto a BI eras mas acadmico.
UN NUEVO ENTORNO.
En 1990 se habla de una fusin potencial de los hospitales afiliados a la escuela
mdica de Harvard cuyo decano era Dan Tosteson.
John McArthur era el decano de la escuela de negocios de Harvard propuso que
Brigham se fusionara con Hospital General de Massachusetts entonces crearon
PARTNERS HEALTHCARE SYSTEM. La idea era construir un sistema hospitalario
ms grande en el mercado y capturar poblacin mas grande entonces tener mayor
influencia en la compaa de seguros, tambin tenan en mente afiliar un mayor
numero de mdicos de la comunidad, luego varios pequeos hospitales fueron
aadidos a la red PARTNERS.
En el ao 1996, el lder de BI Mitch Rabkin dijo tenemos que fusionarnos con otros
hospitales para ser una fuerza de equilibrio en respuesta a Partners en el mercado.
Decidieron que DEACONESS era el socio ms lgico para unirse con ellos, teniendo
en cuenta que eran dos hospitales con dos culturas totalmente uno era judo y el otro
metodista.
Hospital calido y bondadoso vs. hospital mas de negocios y comercial hacia las
cosas.
Hospital altamente acadmico vs. hospital menos acadmico.
Mitch Rabkin del BI dirigi el hospital recin fusionado trato de unir en la parte clnica
y no lo pudo conseguir, luego en la parte de negocios y tampoco.
Esto creo un
resentimiento entre los jefes de DEACONESS, alguno de los mejores mdicos se
fueron, mucha hostilidad falta de confianza , y malos sentimientos.
Una de las razones por las fusin de Partners tuvo xito fue que no trato de
conseguir integracin clnica entre los dos hospitales, se enfocaron mas en
funciones de soporte y ganancia administrativa como por ejemplo negociar buenos
contratos con las compaas de seguros entonces lograron conseguir varios millones
de dlares en ahorros de costos en los hospitales.
BID comenz a fallar debido a la perdida de volumen y al mal cumplimiento de los
contratos con las compaas de seguros. Crearon incentivos inadecuados entre los
doctores de la comunidad y los hospitales. Finanza cada ves peor. Perdidas anuales
fiscales por encima de los $50 millones en los aos 1998 al 2001 entonces se fue
quemando las perdidas operativas de la dotacin del hospital en unos $500 millones.
Antes de la fusin de los dos hospitales cada uno ya tenia problemas financieros
menores, algunas personas le dijeron a MITH RABKIN que la fusin no era una

movida adecuada. MITH pensaba superando esto estaramos mejor pero

desafortunadamente estaban equivocados.
En los 90`el BID comenz a perder dinero, este era parte de CareGruop el cual
inclua varios hospitales. CareGruop tenia deudas que fue asumidas por todos los
integrantes entonces si un hospital no le iba bien era asumida por todos por ejemplo
otros hospitales les tenan rencor a BID porque les tenan que pagar los subsidios de
BID por su fracaso.
El sistema nacional de salud estaba en un estado de cambio. Los reembolsos a los
hospitales ya no eran tan generosos. Los seguros como Medicare comenz a tener
restricciones entonces los niveles de costo de los hospitales permanecieron altos,
las tasas de reembolso cayeron en trminos reales. AJUSTE CINTURON.
RESPUESTAS INCORRECTAS.
Se puede incrementar la cantidad de pacientes o reducir la estructura de costos. BID
eligi la primera y no vieron la calidad de los mismos. FUE PEOR.
En 1998 me un a Harvard Medical Scholl como decano ejecutivo adems de ser
Director de operaciones de la escuela de medicina sea coordino entre decano,
escuela de medicina y hospitales afiliados, esta es una de las escuelas de medicina
que no posee un hospital, pero estn afiliadas a 17 hospitales de Boston.
En el primer mes fue invitado a un retiro con el nuevo director de CareGruop JIM
REINERSTSEN. La conclusin del retiro fue saber un plan y una visin hacia donde
debe ir CareGroup visin de tareas y planes de implementacin no solo en el BID
sino para todo CareGroup. Luego de algunos meses me di cuenta que nada suceda
haba mucha resistencia al cambio. Entonces el deterioro financiero continuo.
Entonces trajeron consultores y dijeron que 5-8 temas que requieren atencin y 30
que requieren trabajo, las recomendaciones no se implantaron, haba mucha
resistencia entre los doctores.
NO ERA CUESTION DE NO SABER QUE HACER sino haba una absoluta falta de
EJECUCION lo cual es una falla de liderazgo y de gobernabilidad, el directorio no
estaba al tanto de lo que pasaba en la organizacin, no planteaba objetivos claros, y
no responsabilizaba a la gerencia.
Yo estaba en la escuela de medicina en posicin de serles til al BID. Se comenz a
planificar un nuevo edificio de investigacin seria una instalacin nica que integrara
ciencias bsicas e investigadores clnicos.Yo llame al CareGruop y al BID y les
dije: Tengo entendido que tienen un exceso de capacidad construida en su hospital y
un exceso de terreno en su campus entonces en ves de poner este edificio dentro de
la propiedad de Harvard seri mejor ponerlo en su propiedad remodelando o
construyendo correramos con todos los gastos y ayudaramos a sus resultados
financieros. Nosotros los repartiramos en nuestros bonos de 30 aos y nadie nunca
notaria la diferenciala respuesta fue OH LO LLAMAREMOS. Nunca nadie
respondi entonces se construyo en su propio local de Harvard.
Los lideres del BID no eran capaces de acordar un plan programtico para el
hospital. NO ERAN CAPACEZ DE DECIDIR.
UN PLAN EQUIVOCADO.
Cada 6 u 8 meses veo a la gerencia del BID anunciar un nuevo plan de cambio. El
que me intereso apareci 1999 que tenia 3 componentes:

1.-el hospital estara de igual a igual con otros hospitales de Harvard a todo nivel
principalmente cirugas sofisticadas por ser los procedimientos que pagan ms.
2.-El hospital pretenda crear macro colaboracin que quiere decir filiacin con
compaa farmacutica que quedaran satisfechas con los avances mdicos del BID
que pagaran 50 millones por el hecho de ser los primeros en ver avances
tecnolgicos o farmacuticos que surgira en el hospital. El dinero seria para el rea
clnica del hospital.
3.-La tercera parte del plan era vender los bienes inmuebles que tenan en exceso.
Lo que llamo la atencin es que BI iba a cerrar su centro obsttrico a pesar que trae
al mundo 5000 al ao y es el alma del hospital y de Boston entonces yo dije esto no
va a funcionar.
Meses despus tuvimos una reunin en HARVARD con todos esta reunin se llevo
acabo porque se filtro las noticias sobre el plan que implicaba el entrenamiento de
los doctores las escuelas de medicina no haban sido consultadas o informadas
sobre la propuesta, para que en el futro si habran cambios programticos en el
hospital tendra que haber mejor comunicacin con las escuelas de medicina, de
modo que podramos planificar y quizs participar.
Toda la reunin se llevo acabo en forma diplomtica. Al final se cambio el escenario
un poco me diriga a la gente que representaba a CareGroup amigo pienso que
estn remando contra la corriente su plan no va a funcionar estn pensando de
estar de igual a igual con Brigham en cuidados terciarios y cuaternarios cuando ya
perdieron a sus mejores cirujanos y estn teniendo problemas para tener a los
nuevos, como pueden competir con uno de los mejores hospitales del mundo
estando a media cuadra de distancia.
En EL TEMA DE COLABORACION CON LA COMPAA FARMACEUTICA: no se
como una farmacutica se involucrara en una asunto as, y les dije que cualquier
compaa farmacutica les tomara ventaja de modo que ellos pondrn el precio,
porque les dirn que habr empresas que ellas pondrn dinero en el rea clnica de
su negocio. En el tema del terreno: ustedes tienen la necesidad de venderlo pero no
toman las decisiones programticas necesarias para saber cuanta rea vender. Le
dije a la gerencia cuando sabrn si el plan de cambios dio resultado, ellos dijeron lo
sabremos para primavera los trabajadores de otras reas de BID se les dijo que
no eran importantes para el futuro de BIDel negocio fundamental y de subsistencia
no estaba recibiendo atencin.
La estructura directiva era rara en ese momento. Cuando CareGroup asumi el
mando, surgi la pregunta de quien estaba a cargo en realidad de la supervisin del
hospital: CareGroup o BID.
JIM REINERTSEN era director general de CareGroup y director general de BID.
Este trajo como presidente del BID a MIKE ROSENBLATT quien fue lder en el rea
acadmica. Apareci una estructura organizacional en el cual el director financiero y
el director de operaciones NO reportaban a ROSENBLATT sino a reinertsen el
director general. Haban muchas veces que las decisiones los tomaban el director
general, director financiero, director de operaciones y el presidente era informado
despus. El problema fue un serio problema de credibilidad especialmente para
REINERTSEN de quien desconfiaban los directores.
Sharon OKEEFE directora operativa se pasaba el da tratando de implementar
polticas que no eran apoyadas por los directores.

Las cosas iban yendo de mal a peor, el directorio del BID se disgusto tanto que
fueron a hablar con JHON HAMILL, presidente del directorio de CareGroup y le
dijeron debes retirar a REINERTSEN del puesto porque esta destruyendo este
hospital2001 fue retirado.
BUSCANDO EL LIDEREAZGO.
Bob Meltzer entro como director general interino. Meltzer tubo 3 tareas que realizo
bien. 1.- creo comit de bsqueda de nuevo director general. 2.- romper la antipata
entre el personal medico y del hospital. Bod se paso por todo el hospital diciendo
que buen trabajo realizan. 3.=creo comit directivo que lo ayudara con cosas que
podra hacerse en su periodo para reducir los problemas financieros, esto incluyo a
una firma consultora que evaluase al BID y determinara qu deba hacerse para
arreglarla.
Bod le pregunto al decano si yo poda estar en el consejo directivo como
representante de la escuela de medicina, l dudo porque tenia reparos en poner
pues eso era poner una persona de su equipo en un rol gerencial de un hospital
local, lo cual el haba evitado constantemente. Nadie se opuso con respecto a los
otras instituciones , ellos queran que BID sobreviviera. Entonces me un al concejo
directivo. Reinertsen haba salido, yo me dije quisiera conseguir un trabajo como
ese pero no estoy calificado, no tenia experiencia.
Contratamos a HUNTER Group, es la firma consultora ms drstica. Hunter deca
nosotros ayudamos a hospitales en problemas, centros mdicos acadmico, para
que hagan lo que debieron haber hecho en un principio. Hunter comenz a trabajar y
se reportaba semanalmente. Dije despus de semanas LOS PROBLEMAS DE
ESTE HOSPITAL NO TIENEN NAD QUE VER CON LA MEDICINA Y ATENCION
MEDICA. SON TEMAS DE GESTION Y NEGOCIOS.Yo dije: se como tomar
decisiones, se como motivar a la gente, se como analizar el problema.ESTE
TRABAJO ME INTERESA. Algunos de comit de bsqueda redijeron que tenia que
yo asumir este cargo. Tener en cuenta que mi jefe(decano e la escuela de medicina)
que co-presida el comit de bsqueda mas algunos del BID, se sentiran vacilantes
al respecto por mi, pero si me dicen a practicar yo aceptare.
Algunos das despus el decano(JOE) me dice varias personas me han dicho que tu
deberas considerar este trabajo, yo le dije seria un trabajo fascinante y yo lo hara
bien pero decide dos cosas antes de aceptar: si crees que yo podra hacer el trabajo
mejor que alguien mas de las que postula. 2.- seria mejor para la escuela medica
que me quedara en el BID o acdepende de ti le dice. Cualquiera de los dos son
lo mejor. EL POSTULO.

PAUL LEVY: HACIENDOSE CARGO DEL BIDUN HOSPITAL QUE SE CURA A

SI MISMO.
La crisis termino dice PAUL LEVY.(director general de BID) ante se pens hasta de
subastarla, lo cual es la final de enseanza de Harvard como institucin.
El fiscal general de Massachusetts F. Reilly dice son los 6 mejores meses pero aun
no canten victoria, tienen un plan viable y un liderazgo slido. El director General de
Partners dice creemos que hay cambios reales y los cambios van enana buena
direccin y no es una utopia.

Las cirugas un centro clave ha estado positivo durante los ltimos 7 meses por la
suma de 8 nuevos cirujanos, sus facturas lo cobran mas rpido y correcto y hay un
aumento de flujo de caja.
Fue tanta la mejora que lo que pensaban de disolver CareGroup(BID, Mount Auburn
en Cambrirge, el New England Baptist en Boston y 2 hospitales comentarios mas
pequeos) fue postergado. Se Hablaba sobre AL FINAL DE ESTE AO FISCAL DE
ESTE MES cuando se esperaba que CareGroup entrara en incumplimiento tcnico
de sus acuerdos con los bonos habientes sobre mantener ciertas razones de deudasobre-valorLevy dice: CareGroup no viola estos convenios y seria muy caro
separar los hospitales.
Los cambios del BID son de la gestin y atencin medica.
Lo que dice la mayora es que el predecesor de Levy (Reinertsen) comprenda bien
los problemas del hospital, pero cuando quera hacer cambios la institucin se
repela y no se hacia nada.
Levy es mas conocido como el agente regulador de servicios pblicos y por dirigir y
ser autoridad de recursos hdricos de Massachusetts logro que se hicieran las cosas
grandes y chicas. Continuo con los despidos, reduccin de costos suministros,
ayudo a reducir el tamao del mediocre directorio del hospital de 44 a 18 miembros.
Reconstruyo la relacin del hospital con los doctores. Ahora los cirujanos llaman a
los doctores despus de las cirugas para ponerlos al contacto sobre sus pacientes.

Reylli que es el fiscal de Massachusetts merece crdito por lo que a pasado en

BID, l cuando Harvard Pilgrim Health Care en peligro de caer, el fiscal general
presiono al hospital y le dio a Levy el APALANCAMIENTO que necesitaba. l dijo no
estn yendo por buen camino.
Al historias de BID y Harvard Pilgrim ofrecen esperanza en un mundo atorado de
preguntas difciles y sin buenas respuestasLAS BUENAS PERSONAS
TRABAJANDO DE BUENA FE TODAVIA NO PUEDEN HACER AVANZAR INCLUSO
TRATANDOSE DE ATENCION MEDICA.

PAUL LEVY: HACIENDOSE CARGO DEL CENTRO MEDICO BID:

17 nov. 2002.
Estimados Miembros del Directorio.
Perdida operativa sin auditar de 26 millones fue mejor que lo presupuestado en 13
millones y refleja una mejora de 32.5 millones con respecto al ao anterior.
El registro de utilidades por 10.5 millones en la venta de fin de ao del edificio Libby
resulto en una perdida final de 18.1 millones para el ao, casi 23 millones mejor que
lo presupuestado. El efectivo e inversiones de 251 se redujeron a 17.8 millones en
el ao fiscal 2002 este cambio fue 6.8 millones mejor que el plan de recuperacin
previsto y mejor que el ao pasado en 31.2 millones esto es un logro significativo
considerando que cancelamos 46.7 millones de deuda, 40.4 millones mas que la
amortizacin normal y devolvimos 17.5 millones a Medicare por la liquidacin de
auditoria pendiente de aos anteriores, del ao 97 al ao 2000. Gastamos 43 en
capital 3.8 menos que lo planeado y 12.3 menos que el ultimo ao. Mejorando las
cuentas por cobrar de pacientes en 14.2 desde el ao fiscal 01, ingresando 19.4 en
procedimientos de venta de edificios Libby y del Autumn Street 21, y utilidad antes

de impuesto depreciacin y autorizacin fue mejor que lo esperado en 13.7 como

resultado de todo: TAMOS CUMPLIENDO NUESTRO ACUERDO DE DEUDA PARA
EL 30 SET. 2002.
La tendencia favorable fue por los mejores resultados en los ingresos en la
investigacin Indirectos +3.2 , utilidades por regalos +3.4, mejores en los gastos de
deuda morosa+11.5 que vinieron de las cuentas por cobrar, se termino el ao en 61
das de cuentas por cobrar a diferencia del ao pasado que fue 73 das. Los
ingresos y volumen estuvieron cerca de los objetivos de cambio por el reclutamiento
de cirujanos incluyen a jefes de ciruga colon rectal, traumato, ciruga general,
transplantes. Hubieron dificultades administrativas en los salarios los cuales
estuvieron por encima del presupuestado en 5.2 para el ao fiscal 02.
La critica escasez de enfermeras y la competencia de profesionales d la salid
competentes causaron incrementos en la mano de obra, el alto costo de la
enfermera de agencia necesarias para atender a las camas ocupadas.
Se ha tratado de anticipar las continuas presiones del mercado en el presupuesto
operativo del ao fiscal 03.
La perdida operativa en setiembre de 800000 fue mejor en 2.7 que lo presupuestado
debido a mejoras en el ndice de mezcla de casos, mejoras en los gastos de deuda
morosa y algunos regalos importantes. La utilidad neta nuevamente para setiembre
fue 8.7, principalmente debido a la venta del edificio Libby al Emanuel College el 15
de setiembre.
Mark Cosenza.(director financiero)