Administración de Proyectos

Organizacin Industrial
Administracin de proyectos
22/10/2014
Temario General de la Materia
Realimentacin de las acciones
I Operaciones
Estratgicas
II Operaciones
Tcticas
III Operaciones
de Detalle
1.Estrategia y
productos.
2.Pronstico de la
demanda.
3.Planeamiento de la
capacidad.
4.Logstica / Locacin
de plantas.
1.Proceso y layout.
2.Diseo del trabajo.
3.Programacin.
4.MRP (Materials
Management and
Requirements
Planning).
1.Programacin
detallada.
2.PERT (Program
Evaluation and
Review Technique).
3.Administracin de
inventarios.
4.Administracin de la
calidad.
Informacin
22/10/2014
Bechtel Projects
Construccin de 26 centros de distribucin masivos en slo dos aos

para la compaa Webvan Group (USD 1.000M).
Construccin de 30 centros de datos de alta seguridad alrededor del
mundo para Equinix Inc. (USD 1.200 M).
Construccin y operacin de una lnea ferroviaria entre Londres y el
Tnel del Canal de la Mancha (USD 4.600 M).
Desarrollo de un oleoducto desde el mar Caspio hasta Rusia (USD 850M)
Expansin del aeropuerto de Dubai (USD 600M) y del aeropuerto de
Miami, FL (USD 2.000 M).
22/10/2014
Bechtel Projects
Construccin de una planta de gas natural licuado en Yemen (USD

2.000M) y en Trinidad (USD 1.000 M).
Construccin de un nuevo subterrneo para Atenas, Grecia (USD 2.600
M).
Construccin de un gasoducto en Tailandia (USD 700 M).
Construccin de una autopista para conectar el norte y el sur de Croacia
(USD 303 M).
22/10/2014
Importancia estratgica de la administracin de
proyectos
Administracin de proyectos en Bechtel:
Mano de obra internacional, profesionales de la construccin,

cocineros, personal mdico, seguridad.
Millones de toneladas de suministros.
Proyecto de rockfest del Hard Rock Caf:
22/10/2014
Ms de 100.000 fans.
El planeamiento comienza nueve meses antes.
Definiendo un proyecto
Los proyectos son procesos que se realizan infrecuentemente

y ad hoc, con una clara especificacin del objetivo deseado.
22/10/2014
Caractersticas de los proyectos
22/10/2014
nica unidad.
Muchas actividades relacionadas.
Planeamiento de la produccin y control de inventario dificultosos.
Equipamiento de propsitos generales.
Altos requerimientos de habilidades.
Ejemplos de proyectos
Proyectos de construccin
Proyectos de investigacin
22/10/2014
Diferencias entre operaciones y proyectos
Las operaciones son corrientes y repetitivas.
Los proyectos son temporarios y nicos.
Un proyecto es un desafa temporario asumido para crear un

producto o servicio nico.
Temporario: comienzo y final definidos.
nico: diferente en algunas caractersticas distintivas.
22/10/2014
Qu es la administracin de proyectos?
La administracin de proyectos es la aplicacin de

conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para
proyectar actividades a fin de alcanzar o exceder las
necesidades y expectativas de los interesados del proyecto.
22/10/2014
10
El desafo de la administracin de proyectos
Alcanzar o exceder las necesidades y expectativas de los interesados

invariablemente involucra balancear las demandas competitivas entre:
22/10/2014
Enfoque, tiempo, costo y calidad.
Interesados con diferentes necesidades y expectativas.
Necesidades identificadas y expectativas no identificadas: desafo

de las relaciones con los clientes.
11
El ncleo de la administracin de proyectos
22/10/2014
ENFOQUE
performance
CALIDAD
viabilidad
Administracin
del proceso y
control del
proyecto
competitividad
COSTO
esfuerzo
TIEMPO
12
22/10/2014
1.
Planeamiento: establecimiento de objetivos, definir el proyecto,

organizacin de los equipos.
2.
Programacin: relacionar personas, dinero y suministros para

actividades especficas y actividades con otras actividades.
3.
Control: monitorear recursos, costos, calidad y presupuestos; revisar

planes y cambiar recursos para alcanzar las demandas de costos y
tiempos.
13
Actividades de la administracin de proyectos
Programacin
Planeamiento
Actividades del
proyecto
Objetivos
Recursos
Estructura de
desglose del trabajo
Tiempos de
comienzo y final
Organizacin
Red
Control
Monitorear, comparar, revisar, actuar
22/10/2014
14
Planeamiento, programacin y control de proyectos
Antes del
proyecto
22/10/2014
Comienzo del proyecto

Lnea de tiempo
15
Durante el
Proyecto
Antes del
proyecto
22/10/2014

Lnea de tiempo
16
Durante el
Proyecto
Antes del
proyecto
22/10/2014

Lnea de tiempo
17
Durante el
Proyecto
Estimados de costo/tiempo
Presupuestos
Diagramas de ingeniera
Grficos de flujo de caja
Detalles de disponibilidad
de material
Presupuestos
Informe de actividades
retrasadas
Reporte de actividades
con holgura
CPM/PERT
Grficos de Gantt
Grficos de hitos
Programas de flujo de caja
Antes del
proyecto
22/10/2014

Lnea de tiempo
18
Durante el
Proyecto
Planeamiento de proyectos
22/10/2014
Establecer objetivos.
Definir el proyecto.
Crear la estructura
desagregada del trabajo.
Determinar los recursos.
Formar la organizacin.
19
Organizacin de proyectos
A menudo es una estructura temporal.
Usa especialistas de toda la compaa.
Liderada por el administrador del proyecto:
22/10/2014
Coordina las actividades.
Monitorea el programa y los costos.
Una estructura permanente llamada organizacin matricial.
20
La organizacin del proyecto trabaja mejor cuando
el trabajo puede ser definido con un objetivo y fecha trmino

especficos.
el trabajo es nico o de algn modo no familiar a la organizacin

existente.
el trabajo contiene tareas complejas interrelacionadas que

requieren habilidades especializadas.
el proyecto es temporal pero crtico para la organizacin.
el proyecto corta a travs de las lneas organizacionales.
22/10/2014
21
Una organizacin de proyectos tpica
Presidente
Recursos
humanos
Marketing
Proyecto 1
Proyecto 2
22/10/2014
Diseo
Admin. de la
calidad
Produccin
Ingeniero
mecnico
Ingeniero de
Prueba
Tcnico
Ingeniero
Elctrico
Ingeniero en
Computacin
Tcnico
Finanzas
Adm. del
Proyecto
Adm. del
Proyecto
22
Organizacin matricial
Marketing
Operaciones
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
22/10/2014
23
Ingeniera
Finanzas
El rol del administrador de proyectos
22/10/2014
Altamente visible.
Responsable de asegurar que:
Todas las actividades necesarias se finalicen en orden y a

tiempo.
El proyecto cierra dentro del presupuesto.
El proyecto alcanza los objetivos de calidad.
El personal asignado al proyecto recibe motivacin, direccin e

informacin.
24
El rol del administrador de proyectos
Altamente visible.
Los responsables de un proyecto deben ser:

Responsable de asegurar que:
Buenos
Todas las actividades necesarias
selderes
finalicen en orden y a
Buenos comunicadores
tiempo.
Hbiles para organizar actividades de una
El proyecto cierra dentro del
presupuesto.
variedad
de disciplinas.
El proyecto alcanza los objetivos de calidad.
El personal asignado al proyecto recibe motivacin, direccin e

informacin.
22/10/2014
25
Temas ticos
22/10/2014
Los administradores de proyectos enfrentan muchas decisiones

ticas diariamente.
Se ha establecido un cdigo tico para lidiar con estos problemas,

tales como:
Ofertas o regalos de los contratistas.
Presin para alterar los informes de estado para enmascarar

demoras.
Reportes falsos por cambios de tiempos y gastos.
Presin para comprometer la calidad a fin de alcanzar el

programa.
26
Desagregado de actividades
Nivel
1.
2.
3.
4.
22/10/2014
Proyecto.
Principales tareas dentro del proyecto.
Subtareas dentro de las tareas principales.
Actividades (o paquetes de trabajo) a ser
completados.
27
Desagregado de actividades
Desarrollar un sistema
operativo
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Diseo de
software
Desarrollo de
1.1.1
GUI
Asegurar
compatibilidad con
versiones anteriores
Nivel 4
Admin. del
proyecto
1.1
Planificacin
1.2
Prueba de
sistemas
1.3
1.2.1
Prueba de
mdulos
1.3.1
Prueba de
defectos
1.3.2
Admin. de
costo/programa 1.2.2
1.1.2
Compatible con
Windows ME
1.1.2.1
Compatible con
Windows Vista
1.1.2.2
Compatible con
Windows XP
1.1.2.3
(Paquetes de trabajo)
22/10/2014
1.0
28
Programacin del proyecto
22/10/2014
Identifica relaciones de precedencia.
Secuencia las actividades.
Determina tiempos y costos de actividades.
Estima requerimientos de material y mano de obra.
Determina actividades crticas.
29
Propsito de la programacin del proyecto
22/10/2014
1.
Muestra la relacin de cada actividad con las otras y con la totalidad

del proyecto.
2.
Identifica las relaciones de precedencia entre actividades.
3.
Impulsa el establecimiento de estimaciones de tiempos y costos

realistas para cada actividad.
4.
Ayuda a hacer un mejor uso del personal, dinero y recursos

materiales identificando los cuellos de botella crticos en el
proyecto.
30
Tcnicas de administracin de proyectos
22/10/2014
1.
Diagrama de Gantt.
2.
Mtodo del camino crtico

Critical Path Method (CPM).
3.
Evaluacin de programa y revisin

tcnica Program Evaluation and
Review Technique (PERT).
31
Un diagrama de Gantt simplificado
Tiempo
A M J
Diseo
Prototipo
Prueba
Revisin
Produccin
22/10/2014
32
Servicio de una aeronave
Pasajeros
Equipaje
Combustible
Carga y correo
Servicio de galley
Servicio de baos
Agua potable
Limpieza de cabina
Carga y correo
Servicios de vuelo
Tripulacin operat.
Equipaje
Pasajeros
Salida
Retiro equipaje
Descenso contenedor
Bombeo
Agua inyeccin motor
Descenso contenedor
Puerta cabina principal
Puerta cabina trasera
Atrs, centro, delantero
Carga
Seccin Primera clase
Seccin Econmica
Carga contenedor
Chequeo Galley/cabina
Recibir pasajeros
Chequeo aeronave
Carga
Bordo
0
22/10/2014
33
10
20
Tiempo, Minutos
30
40
Informes de control del proyecto
22/10/2014
Desagregado de costos detallados para cada tarea.
Curvas de trabajo del programa completo.
Tablas de distribucin de costos.
Resmenes de costos y horas de funcionamiento.
Pronsticos de materias primas y gastos.
Informes de variancias.
Informes de anlisis de tiempos.
Informes de estados de trabajos.

34
PERT y CPM
22/10/2014
Tcnica de red.
Desarrollados durante los aos 50:
CPM desarrollado por DuPont para sus plantas qumicas (1957).
PERT desarrollado por Booz, Allen & Hamilton con la Marina de

EEUU para el misil Polaris (1958).
Considera la precedencia de las relaciones y las interdependencias.
Cada uno utiliza una estimacin diferente de los tiempos de

actividad.
35
Seis pasos para el PERT y CPM
22/10/2014
1.
Definir el proyecto y preparar la estructura desagregada de trabajos

(Work Breakdown Structure - WBS).
2.
Desarrollar las relaciones entre las actividades, decidir cuales

actividades deben preceder y cuales deben seguir a otras.
3.
Dibujar la red conectando todas las actividades.
4.
Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.
5.
Computar el camino de tiempo ms largo a travs de la red, ste es

llamado el camino crtico.
6.
Usar la red para ayudar a planificar, programar, monitorear y

controlar el proyecto.
36
Preguntas que el PERT y CPM pueden responder
22/10/2014
1.
Cundo ser completado el proyecto completo?.
2.
Cules son las actividades o tareas crticas en el proyecto?.
3.
Cules son las actividades no crticas?.
4.
Cul es la probabilidad de que el proyecto sea completado en una

fecha determinada?.
5.
Est el proyecto en programa, detrs del programa o adelantado?.
6.
Se est gastando el dinero igual, menos que o ms que el

presupuesto?.
37
Preguntas que el PERT y CPM pueden responder
22/10/2014
7.
Hay reservas suficientes disponibles para terminar el proyecto a

tiempo?.
8.
Si el proyecto debe ser terminado en un tiempo ms corto, cul es el

camino para realizar esta tarea con el menor costo?.
38
Una comparacin de las convenciones de red AON y
AOA
Actividad en
Significado
Actividad en la
Nodo (AON) de la actividad
Flecha (AOA)
(a) A
B
A
(b)
C
B
B
(c)
A
C
22/10/2014
A viene antes de
B, la cual viene
antes de C.
A y B deben ambas
estar completadas
antes de que C pueda
comenzar.
B y C no pueden
comenzar hasta
que A est
completa.
39
A
B
B
A
AOA
Actividad en
Significado
Actividad en la
Flecha (AOA)
A
(d)
(e)
B
22/10/2014
C y D no pueden
comenzar hasta
que A y B estn
completas.
C no puede comenzar
hasta que ambas A y
B estn completas; D
no puede comenzar
hasta que B est
completa. Una
actividad ficticia se
introduce en AOA.
40
C
Actividad ficticia
AOA
Actividad en
Significado
Actividad en la
Flecha (AOA)
(f)
C
22/10/2014
B y C no pueden
comenzar hasta
que A est
completa. D no
puede comenzar
hasta que ambas B
y C estn
completas. Una
actividad ficticia se
introduce
nuevamente en
AOA.
41
A
Actividad
ficticia
D
C
Ejemplo de AON
Planta procesadora de papel
Actividades y predecesoras
Actividad
A
22/10/2014
Descripcin
Construir componentes internos
Predecesora
inmediata
Modificar piso y techo
Construir dispositivo de coleccin
Verter concreto e instalar marco
A, B
Construir quemador de alta temperatura
Instalar sistema de control de polucin
Instalar dispositivo de control de polucin
D, E
Inspeccionar y probar
F, G
42
Ejemplo de AON
Actividad A
(Construir componentes internos)
Inicio
Comenzar
actividad
22/10/2014
Actividad B
(Modificar piso y techo)
43
Ejemplo de AON
Actividad A Precede a la Actividad C

A
Inicio
Actividades A y B
Preceden a la Actividad D
22/10/2014
44
Ejemplo de AON
F
A
C
E
Inicio
H
B
La flecha muestra la relacin

de precedencia
22/10/2014
45
Ejemplo de AOA
2
Activ.
ficticia
22/10/2014
C
(Constr.
colector)
D
5
(Veter
concreto/inst.
marco)
46
H
7
(Inspeccin/
prueba)
Determinando la programacin del proyecto
Realizar un anlisis de camino crtico:
22/10/2014
El camino crtico es el camino ms largo a travs de la red.
El camino crtico es el tiempo ms corto en que se puede terminar el

proyecto.
Cualquier demora en las actividades del camino crtico demoran el

proyecto total.
Las actividades del camino crtico no tienen holguras de tiempo.
47
Realizar un anlisis de camino crtico
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
22/10/2014
Descripcin
Tiempo (sem.)
Construir componentes internos
2
Modificar piso y techo
3
Construir dispositivo de coleccin
2
Verter concreto e instalar marco
4
Construir quemador alta temperatura
4
Instalar sistema control de polucin
3
Instalar dispositivo de control de polucin 5
Inspeccionar y probar
2
Tiempo total (semanas)
25
48
Comienzo temprano
(Earliest start = ES)
= tiempo ms temprano al cual una actividad puede

comenzar, asumiendo que todas las predecesoras
han sido completadas.
Description
Time (weeks)
Activity
FinalizacinAtempranaBuild internal components
2
B = EF) Modify
roof and
3
(Earliest finish
= tiempo
ms floor
temprano al cual una actividad puede
ser finalizada.
C
Construct
collection stack
2
Comienzo tardo
D
Pour concrete and install frame
4
(Latest startE= LS)
tiempo ms tarde alburner
cual una actividad puede
Build= high-temperature
4
comenzar sin atrasar el tiempo de completamiento
F
Installdel
pollution
control system
3
proyecto.
5
FinalizacinGtarda Install air pollution device
H = LF) Inspect
and test
2
(Latest finish
= Tiempo
ms tarde al cual una actividad puede
finalizar
sin atrasar el tiempo de completamiento
Total Time
(weeks)
25
del proyecto.
22/10/2014
49
Nombre de la
actividad o smbolo
Comienzo
temprano
Comienzo
tardo
A
ES
EF
LS
LF
2
Final
temprano
Final
tardo
Duracin de la actividad
22/10/2014
50
Programacin hacia adelante
Comenzar por el evento inicial y seguir hacia adelante
Regla del comienzo ms temprano:
Si una actividad tiene una sola predecesora inmediata, su ES es igual

al EF de la predecesora.
Si una actividad tiene mltiples predecesoras, su ES tiene el mximo

de todos los valores de EF de sus predecesoras.
ES = Max {EF de todas las predecesoras inmediatas}
22/10/2014
51
Comenzar por el evento inicial y seguir hacia adelante
Regla del final ms temprano:
El tiempo de finalizacin ms temprano (EF) de una actividad es la

suma de su comienzo ms temprano y el tiempo de la actividad.
EF = ES + Duracin de la actividad
22/10/2014
52
ES/EF para el caso de la papelera
EF de A =
ES de A + 2
ES
de A
Inicio
22/10/2014
53
ES
EF = ES + Duracin de
la actividad
Inicio
0
22/10/2014
54
0
2
0
Inicio
EF de B =
ES de B + 3
ES
de B
B
0
3
22/10/2014
55
0
2
0
Inicio
0
0
22/10/2014
56
0
2
0
Inicio
0
0
22/10/2014
57
0
2
0
Start
13
G
8
13
5
58
4
0
22/10/2014
15
Programacin hacia atrs
Comenzar por el evento final y seguir hacia atrs
Regla del final ms tardo:
Si una actividad es una predecesora inmediata para solo una

actividad, su LF es igual al LS de la actividad que la sigue
inmediatamente.
Si una actividad es una predecesora inmediata de ms de una

actividad, su LF es el menor de todos los valores de LS de todas las
actividades que la siguen inmediatamente.
LF = Min {LS de todas las actividades siguientes inmediatas}
22/10/2014
59
Comenzar por el evento final y seguir hacia atrs
Regla del comienzo ms tardo:
El tiempo de comienzo ms tardo (LS) de una actividad es la

diferencia de su final ms tardo y el tiempo de la actividad.
LS = LF Duracin de la actividad
22/10/2014
60
LS/LF para el caso de la papelera
0
2
0
Inicio
13
13
4
0
22/10/2014
LS = LF Duracin de
D la actividad
3
7
8
61
15
15
G
13
5
LF = EF
del proyecto
0
2
0
Inicio
10
7
13
LF = Min4(LS de la8 actividad

siguiente)
13
13
4
0
22/10/2014
G
8
13
5
62
15
15
LF = Min(4,
10)atrs
Programacin
hacia
0
2
0
Inicio
10
4
4
0
0
22/10/2014
63
7
13
13
13
G
8
13
13
15
15
0
0
0
0
Inicio
10
0
1
22/10/2014
7
13
13
13
G
13
13
64
15
15
Computando el tiempo de holgura
Luego de computar el ES, EF, LS y LF para todas las actividades, se

computa la holgura o tiempo libre para cada actividad.
Holgura es la longitud de tiempo que una actividad puede ser

demorada sin demorar el proyecto completo.
Holgura = LS ES
22/10/2014
Holgura = LF EF
65
Computando el tiempo de holgura
Actividad
ES
EF
LS
LF
Holgura
LS ES
A
B
C
D
E
F
G
H
0
0
2
3
4
4
8
13
2
3
4
7
8
7
13
15
0
1
2
4
4
10
8
13
2
4
4
8
8
13
13
15
0
1
0
1
0
6
0
0
22/10/2014
66
En
camino
crtico
Si
No
Si
No
Si
No
Si
Si
Camino crtico para la papelera
0
0
0
0
Inicio
10
0
1
22/10/2014
7
13
13
13
G
13
13
67
15
15
Grfico de Gantt ES/EF para la papelera
1
A Construir
componentes internos
B Modificar piso y techo
C Construir dispositivo
de coleccin
D Verter concreto y
montar marco
E Construir quemador
alta temperatura
F Instalar sistema de
control de polucin
G Instalar dispositivo de
control de polucin
H Inspeccionar y testear
22/10/2014
68
10 11 12 13 14 15 16
Grfico de Gantt LS/LF para la papelera
1
A Construir
de coleccin
D Verter concreto y
montar marco
alta temperatura
control de polucin
control de polucin
22/10/2014
69
10 11 12 13 14 15 16
Variabilidad en los tiempos de actividad
El CPM asume que conocemos un tiempo fijo estimado para cada

actividad y que no hay variabilidad en la duracin de las actividades.
El PERT usa una distribucin de probabilidades para la duracin de

las actividades para permitir la variabilidad.
Tres estimaciones de tiempo requeridas:

Tiempo optimista (a): si todo va de acuerdo con el plan.
Tiempo pesimista (b): asumiendo condiciones muy poco
favorables.
Tiempo ms probable (m): estimacin ms realista.
22/10/2014
70
Las estimaciones siguen una distribucin beta:
22/10/2014
Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6
Varianza del tiempo: v = [(b a)/6]2
71
Probabilidad
Probabilidad
de 1 en 100 de
que ocurra < a
Probabilidad
de 1 en 100 de
que ocurra > b
Duracin de
la actividad
Tiempo
optimista (a)
22/10/2014
Tiempo ms
probable (m)
Tiempo pesimista
(b)
72
Computando la varianza
Optimista
Ms
Probab.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
1
2
1
2
1
1
3
1
22/10/2014
Pesimista
Tiempo
Esperado
Varianza
t = (a + 4m + b)/6
[(b a)/6]2
2
3
2
4
4
2
4
2
3
4
3
6
7
9
11
3
73
2
3
2
4
4
3
5
2
.11
.11
.11
.44
1.00
1.78
1.78
.11
Probabilidad de completar en fecha
La varianza de un proyecto se computa sumando las varianzas de las

actividades crticas.
2 = Varianza del proyecto
= (varianzas de las actividades en el camino crtico)
22/10/2014
74
La varianza de un proyecto se computa sumando las varianzas de las

actividades
crticas.
Varianza
del proyecto
+ .11 +
p = .11
del proyecto
2 = Varianza
2
1.00 + 1.78 + .11 = 3.11
= (varianzas de las actividades en el camino crtico)
Desviacin estandar del proyecto

p =
=
22/10/2014
Varianza del proyecto

3.11 = 1.76 semanas
75
El PERT hace dos suposiciones:
22/10/2014
El tiempo de completamiento total del proyecto sigue una

distribucin de probabilidades normal.
Los tiempos de las actividades son estadsticamente

independientes.
76
Desviacin estandar = 1.76 semanas
15 semanas
(Tiempo de completamiento esperado)
22/10/2014
77
Cual es la probabilidad que este proyecto pueda ser
completado en o antes de la fecha lmite de 16
semanas?
Z = fecha fecha esperada /p

lmite de completam.
= (16 sem 15 sem)/1.76

= 0.57
22/10/2014
Donde z es el nmero de
desviaciones estandar a la
cual est la fecha lmite o la
fecha objetivo de la media o
fecha esperada
78
De tabla
.00 que.01
.07pueda .08
Cual es la probabilidad
este proyecto
ser
completado .1
en o .50000
antes de.50399
la fecha lmite
de 16 .53188
.52790
semanas? .2 .53983 .54380
.56749 .57142
.5
.6
Z = fecha fecha esperada /sp

lmite .69497
de completam.
.69146
.71566
.72575 .72907
.74857
= (16 sem 15 sem)/1.76

= 0.57
22/10/2014
.71904
.75175
Donde z es el nmero de
desviaciones estandar a la
cual est la fecha lmite o la
fecha objetivo de la media o
fecha esperada
79
Probabidad
(T 16 semanas)
es 71.57%
0.57 Desviaciones estandar
15
16
Semanas Semanas
22/10/2014
80
Tiempo
Probabilidad
de 0.99
Probabilidad
de 0.01
De tabla
22/10/2014
2.33 Desviaciones
estandar
0
2.33
81
Variabilidad del tiempo de completamiento para
caminos no crticos
22/10/2014
La variabilidad de los tiempos para actividades de caminos no

crticos debe ser considerada cuando se encuentra la probabilidad
de terminar en un tiempo especificado.
La variacin en actividades no crticas puede causar cambios en el

camino crtico.
82
Qu nos ha provisto la administracin de proyectos
22/10/2014
El tiempo esperado de completamiento del proyecto es de 15

semanas.
Hay una probabilidad del 71.57% que el proyecto est completado

en la fecha lmite de la semana 16.
Cinco actividades (A, C, E, G y H) estn en el camino crtico.
Tres actividades (B, D Y F) no estn en el camino crtico y tienen

holguras de tiempo.
Un programa detallado est disponible.

83
Trade offs y crashing del proyecto
Es comn enfrentar las siguientes situaciones:
El proyecto est atrasado con respecto al programa.
El tiempo de completamiento se ha movido hacia adelante.
Acortar la duracin del proyecto es llamado

crashing.
22/10/2014
84
Factores a considerar cuando se aplica crashing de
un proyecto
Es comn enfrentar las siguientes situaciones:
22/10/2014
La cantidad por la cual se puede aplicar crashing a una actividad

debe ser permisible.
Tomadas juntas, las duraciones de las actividades acortadas debern

permitirnos terminar el proyecto en la fecha lmite.
El costo total del crashing debe ser el ms bajo posible.
85
Pasos para el crashing de un proyecto
1.
Computar el costo de crash por perodo de tiempo. Si el costo es

lineal con respecto al tiempo:
Costo de crash
por perodo
2.
22/10/2014
(Costo de crash Costo normal)

(Tiempo normal Tiempo de crash)
Usando los tiempos corrientes de las actividades, encontrar el

camino crtico e identificar las actividades crticas.
86
3.
Si hay un slo camino crtico, luego seleccione la actividad en este

camino crtico que:
a. An pueda ser comprimida.
b. Tiene el menor costo de crash por perodo.
Si hay ms de un camino crtico, luego seleccione una actividad de
cada camino crtico tal que:
a. Cada actividad puede an ser comprimida.
b. El costo total de todas las actividades seleccionadas es el menor
Ntese que la misma actividad puede ser comn a ms de un
camino crtico.
22/10/2014
87
4.
22/10/2014
Actualice todos los tiempos de las actividades. Si la fecha lmite

deseada ha sido alcanzada, finalice. Si no, retorne al paso 2.
88
Tiempos y costos normales y de crash para la
actividad B
Costo
Actividad
Crash
$34,000
Costo
Crash
Costo Crash/Sem =
$33,000
$32,000
Costo de Crash Costo Normal

Tiempo Normal Tiempo Crash
$34,000 $30,000
31
$4,000
= $2,000/Sem
2 Wks
$31,000
Normal
$30,000
Costo
Normal
22/10/2014
|
1
Tiempo Crash
|
2
89
|
3
Tiempo
Normal
Tiempo (Semanas)
Camino crtico para la papelera
A
0
0
0
0
Inicio
Holgura = 0
10
Holgura = 0
4
4
0
1
Holgura = 1
22/10/2014
7
13
Holgura = 6
13
13
Holgura = 0
13
13
Holgura = 1
90
15
15
Holgura = 0
Holgura = 0
Crashing del proyecto
Tiempo (Sem)
Actividad Normal
A
B
C
D
E
F
G
H
Total
22/10/2014
2
3
2
4
4
3
5
2
Crash
1
1
1
2
2
2
2
1
Costo ($)
Normal
22,000
30,000
26,000
48,000
56,000
30,000
80,000
16,000
308,000
91
Costo de crash Camino

Crash Por Sem ($) Crtico?
22,750
34,000
27,000
49,000
58,000
30,500
84,500
19,000
750
2,000
1,000
1,000
1,000
500
1,500
3,000
Si
No
Si
No
Si
No
Si
Si
1
A Construir
de coleccin
D Verter concreto y
montar marco
alta temperatura
control de polucin
control de polucin
22/10/2014
92
10 11 12 13 14 15 16
1
A Construir
de coleccin
D Verter concreto y
montar marco
alta temperatura
control de polucin
control de polucin
22/10/2014
93
10 11 12 13 14 15 16
Tiempo (Sem)
Actividad Normal
A
B
C
D
E
F
G
H
Total
22/10/2014
2
3
2
4
4
3
5
2
Crash
1
1
1
2
2
2
2
1
Costo ($)
Normal
22,000
30,000
26,000
48,000
56,000
30,000
80,000
16,000
308,000
94

22,750
34,000
27,000
49,000
58,000
30,500
84,500
19,000
750
2,000
1,000
1,000
1,000
500
1,500
3,000
Si
No
Si
No
Si
No
Si
Si
1
A Construir
de coleccin
D Verter concreto y
montar marco
alta temperatura
control de polucin
control de polucin
22/10/2014
95
10 11 12 13 14 15 16
Tiempo (Sem)
Actividad Normal
A
B
C
D
E
F
G
H
Total
22/10/2014
2
3
2
4
4
3
5
2
Crash
1
1
1
2
2
2
2
1
Costo ($)
Normal
22,000
30,000
26,000
48,000
56,000
30,000
80,000
16,000
308,000
96

22,750
34,000
27,000
49,000
58,000
30,500
84,500
19,000
750
2,000
1,000
1,000
1,000
500
1,500
3,000
Si
No
Si
No
Si
No
Si
Si
1
A Construir
de coleccin
D Verter concreto y
montar marco
alta temperatura
control de polucin
control de polucin
22/10/2014
97
10 11 12 13 14 15 16
Tiempo (Sem)
Actividad Normal
A
B
C
D
E
F
G
H
Total
22/10/2014
2
3
2
4
4
3
5
2
Crash
1
1
1
2
2
2
2
1
Costo ($)
Normal
22,000
30,000
26,000
48,000
56,000
30,000
80,000
16,000
308,000
98

22,750
34,000
27,000
49,000
58,000
30,500
84,500
19,000
750
2,000
1,000
1,000
1,000
500
1,500
3,000
Si
No
Si
No
Si
No
Si
Si
1
A Construir
de coleccin
D Verter concreto y
montar marco
alta temperatura
control de polucin
control de polucin
22/10/2014
99
10 11 12 13 14 15 16
Tiempo (Sem)
Actividad Normal
A
B
C
D
E
F
G
H
Total
22/10/2014
2
3
2
4
4
3
5
2
Crash
1
1
1
2
2
2
2
1
Costo ($)
Normal
22,000
30,000
26,000
48,000
56,000
30,000
80,000
16,000
308,000
100

22,750
34,000
27,000
49,000
58,000
30,500
84,500
19,000
750
2,000
1,000
1,000
1,000
500
1,500
3,000
Si
No
Si
No
Si
No
Si
Si
1
A Construir
de coleccin
D Verter concreto y
montar marco
alta temperatura
control de polucin
control de polucin
22/10/2014
101
10 11 12 13 14 15 16
Tiempo (Sem)
Actividad Normal
A
B
C
D
E
F
G
H
Total
22/10/2014
2
3
2
4
4
3
5
2
Crash
1
1
1
2
2
2
2
1
Costo ($)
Normal
22,000
30,000
26,000
48,000
56,000
30,000
80,000
16,000
308,000
102

22,750
34,000
27,000
49,000
58,000
30,500
84,500
19,000
750
2,000
1,000
1,000
1,000
500
1,500
3,000
Si
No
Si
No
Si
No
Si
Si
1
A Construir
de coleccin
D Verter concreto y
montar marco
alta temperatura
control de polucin
control de polucin
22/10/2014
103
10 11 12 13 14 15 16
$322,650
B+C
$319,650
H
$316,650
D+E
$312,650
G
A
$308,750
$308,000
1
22/10/2014
8
104
10 11 12 13 14 15 16
Ventajas del PERT/CPM
22/10/2014
1.
Especialmente til cuando se programan y controlan grandes proyectos.
2.
Concepto de interpretacin directa y sin complejidad matemtica.
3.
Redes grficas que ayudan a resaltar las relaciones entre las actividades
del proyecto.
4.
Anlisis del camino crtico y de los tiempos de holgura ayuda a identificar

actividades que necesitan ser monitoreadas de cerca.
5.
Documentacin y grficos del proyecto sealan quien es responsable de

las actividades.
6.
Aplicable a una amplia variedad de proyectos.
7.
til para monitorear no slo programas sino tambin costos.

105
Limitaciones del PERT/CPM
22/10/2014
1.
Las actividades del proyecto deben estar claramente definidas, ser

independientes y estables en su relacin.
2.
Las relaciones de precedencia deben estar especificadas y

ruteadas juntas.
3.
Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y estn

sometidas a confusin por parte de los administradores.
4.
Hay un peligro inherente a poner demasiado nfasis slo en el

camino ms largo o crtico.
106
Anlisis de variaciones
22/10/2014
Los estndares de costos son determinados usando estimaciones

de ingeniera o anlisis de performances anteriores.
El costo real es monitoreado y comparado con el costo estndar.
El administrador del proyecto puede ejercer el control si la

diferencia entre el estndar y el real (llamado una varianza) se
considera significativo.
107
22/10/2014
La evaluacin y control de los proyectos son los lados opuestos a la

seleccin y planificacin.
La lgica de seleccin dicta los componentes a ser evaluados.
Los detalles de la planificacin exponen los elementos a ser

controlados.
Monitoreo es la coleccin, registro y reporte de la informacin

concerniente a todos y cualquiera de los aspectos de la
performance del proyecto.
108
La carta de valor ganado:
22/10/2014
Una forma de medir la performance general es usando una medida

de performance agregada llamada valor ganado.
Una dificultad seria cuando se comparan los gastos reales contra la

lnea base o el presupuesto es que la comparacin falla en tomar
en cuenta la cantidad de trabajo realizado relativo al costo
incurrido.
109
La carta de valor ganado:
22/10/2014
El valor ganado del trabajo realizado (valor completado) para

aquellas tareas en progreso se encuentra multiplicando el
porcentaje estimado de completamiento de cada tarea por el costo
planificado para esa tarea.
El resultado es la cifra que debera haber sido gastada en la tarea

hasta ese momento.
El concepto de valor ganado combina reportar costos y

performance agregada en una sola carta resumen.
110
Progreso
Cantidad gastada
Planif.
Real
Planif.
Real
Tiempo
Tiempo
Variacin de tiempo
22/10/2014
111
Variaciones en la carta de valor ganado siguen dos lneas gua

principales:
Un negativo significa que hay una desviacin del plan (no es
bueno).
Las variaciones de costo se calculan como el valor ganado
menos alguna otra medicin.
22/10/2014
EV Valor Ganado (Earned Value): costo presupuestado para

realizar el trabajo.
AC Costo Real (Actual Cost): costo real del trabajo realizado.
PV Valor Planificado (Planned Value): costo presupuestado del
trabajo realizado.
ST Tiempo Programado (Scheduled Time), del trabajo realizado.
AT Tiempo Real (Actual Time), del trabajo realizado.
112
EV AC = Varianza de costo (CV, sobregirado es negativo).
EV PV = Varianza de programa (SV, tarde es negativo).
ST AT = Varianza de tiempo (TV, demora es negativo).
Si la carta de valor ganado muestra un sobregiro de costo o un atraso de

la ejecucin, el administrador del proyecto debe figurarse qu
hacer para colocar al sistema nuevamente en el objetivo.
La opciones pueden incluir pedir recursos prestados, reunir a los
miembros del proyectos para sugerir soluciones o notificar al
cliente que el proyecto est atrasado o sobregirado.
22/10/2014
113
Carta de valor ganado
Plan costo-programa
(lnea base)
Costo real
Pesos
Valor completado
Varianza de
programa
Varianza de
tiempo (demora
de 10 das)
22/10/2014
Mes
114
Varianza de
costo
Las varianzas tambin estn formuladas como ndices ms que

como diferencias:
ndice de costo performance (CPI = Cost Performance Index) =
EV/AC
ndice de performance del programa (SPI = Schedule
Performance Index) = EV/PV
ndice de performance de tiempo (TPI = Time Performance
Index) = ST/AT
22/10/2014
El uso de ndices es particularmente til cuando se comparan las

performances de varios proyectos.
115
Preguntas del anlisis de variaciones
22/10/2014
Cul es el problema que causa la varianza?
Cul es el impacto en tiempo, costo y performance?
Cul es el impacto en otros esfuerzos, si los hay?
Qu accin correctiva se planea o est en ejecucin?
Cules son los resultados esperados de la accin correctiva?
116
Cuando terminar un proyecto
Aproximacin a un costo hundido:

Est la organizacin dispuesta a invertir el tiempo y costo
requerido para completar el proyecto.
Otros dos criterios:

El grado al cual el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
El grado al cual el proyecto califica contra un conjunto de
factores asociados con el xito o el fracaso.
22/10/2014
117
Tipos de final de proyecto
Extincin del proyecto:

La actividad del proyecto termina repentinamente.
Tanto como completado exitosamente o con alta expectativa de
falla.
Terminacin por adicin:

Se torna una nueva parte formal de la organizacin.
Terminacin por integracin:

Se torna una parte estndar de los sistemas operativos.
22/10/2014
118
Tipos de final de proyecto
Terminacin por inanicin:

El proyecto slo es un nombre.
22/10/2014
119
El proceso de finalizacin
22/10/2014
Decisin tomada por un comit amplio de administradores

superiores.
El proceso de terminacin debe estar especificado en el plan del

proyecto.
Un administrador de la terminacin.
120

Administración de Proyectos

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Organizacin Industrial

Construccin de 26 centros de distribucin masivos en slo dos aos

Construccin de una planta de gas natural licuado en Yemen (USD

Mano de obra internacional, profesionales de la construccin,

Millones de toneladas de suministros.

Proyecto de rockfest del Hard Rock Caf:

El planeamiento comienza nueve meses antes.

Los proyectos son procesos que se realizan infrecuentemente

Muchas actividades relacionadas.

Planeamiento de la produccin y control de inventario dificultosos.

Equipamiento de propsitos generales.

Altos requerimientos de habilidades.

Las operaciones son corrientes y repetitivas.

Los proyectos son temporarios y nicos.

Un proyecto es un desafa temporario asumido para crear un

La administracin de proyectos es la aplicacin de

Alcanzar o exceder las necesidades y expectativas de los interesados

Enfoque, tiempo, costo y calidad.

Interesados con diferentes necesidades y expectativas.

Necesidades identificadas y expectativas no identificadas: desafo

Planeamiento: establecimiento de objetivos, definir el proyecto,

Programacin: relacionar personas, dinero y suministros para

Control: monitorear recursos, costos, calidad y presupuestos; revisar

Comienzo del proyecto

Comienzo del proyecto

Comienzo del proyecto

Comienzo del proyecto

Determinar los recursos.

A menudo es una estructura temporal.

Usa especialistas de toda la compaa.

Liderada por el administrador del proyecto:

Coordina las actividades.

Monitorea el programa y los costos.

Una estructura permanente llamada organizacin matricial.

el trabajo puede ser definido con un objetivo y fecha trmino

el trabajo es nico o de algn modo no familiar a la organizacin

el trabajo contiene tareas complejas interrelacionadas que

el proyecto es temporal pero crtico para la organizacin.

el proyecto corta a travs de las lneas organizacionales.

Responsable de asegurar que:

Todas las actividades necesarias se finalicen en orden y a

El proyecto cierra dentro del presupuesto.

El proyecto alcanza los objetivos de calidad.

El personal asignado al proyecto recibe motivacin, direccin e

Los responsables de un proyecto deben ser:

El proyecto alcanza los objetivos de calidad.

El personal asignado al proyecto recibe motivacin, direccin e

Los administradores de proyectos enfrentan muchas decisiones

Se ha establecido un cdigo tico para lidiar con estos problemas,

Ofertas o regalos de los contratistas.

Presin para alterar los informes de estado para enmascarar

Reportes falsos por cambios de tiempos y gastos.

Presin para comprometer la calidad a fin de alcanzar el

Identifica relaciones de precedencia.

Secuencia las actividades.

Determina tiempos y costos de actividades.

Estima requerimientos de material y mano de obra.

Determina actividades crticas.

Muestra la relacin de cada actividad con las otras y con la totalidad

Identifica las relaciones de precedencia entre actividades.

Impulsa el establecimiento de estimaciones de tiempos y costos

Ayuda a hacer un mejor uso del personal, dinero y recursos

Mtodo del camino crtico

Evaluacin de programa y revisin