4.

FILOSOFAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORNEAS

4.1.

TEORA DEL VALOR Y CADENA DEL VALOR

4.1.1.TEORA DEL VALOR

4.1.2.FUNDAMENTOS DE LA TEORA DE VALOR
4.1.3.APLICACIN PRCTICA DEL ANLISIS DEL LA CADENA DE VALOR.
4.1.4.LA CADENA DE VALOR EN LA TOMA DE DECISIONES
4.2.

CICLO DE VIDA DEL COSTO

4.3.

TEORA DE LAS RESTRICCIONES

4.4.

JUSTO A TIEMPO

4.5.

COSTOS DE CALIDAD

4.5.1.CONTROL DE CALIDAD TOTAL

4.5.2.CLASIFICACIONES DE LOS COSTOS DE CALIDAD
4.6.

CONTABILIDAD AMBIENTAL

SISTEMA CADENA DE VALOR

El anlisis de la cadena de valor, es una tcnica original de M.Porter con
el fin de obtener ventaja competitiva.
Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus
libros "Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un
marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la
competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita
obtener una posicin ventajosa respecto de sus competidores.
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la
cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar
esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Objetivo: La tcnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar

las actividades que se realizan en un ente economico, las cuales se
encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de
valor, que est conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribucin
* Cadena de valor de los clientes.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra

las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de
valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

El ciclo de vida del producto (CVP) ha sido pensado para reflejar la vida
de una clase de producto. Normalmente el CVP pasa por cuatro fases: 1)
nacimiento del producto o introduccin; 2) crecimiento de las ventas; 3)
madurez; 4) declive e incluso desaparicin del producto.
Las distintas fases del CVP teniendo en cuenta las ventas se diferencian
entre s del ritmo de crecimiento de las ventas del producto.
En la fase de introduccin el producto es nuevo en el mercado por lo que
las ventas y el ritmo de crecimiento es muy escaso. Necesitamos tiempo
para que los consumidores acepten el producto, una vez que ha ocurrido
esto pasamos a la fase de crecimiento de las ventas, donde las ventas
crecen rpidamente hasta alcanzar la final de la fase su punto mximo.
Es entonces cuando la tasa de crecimiento de las ventas pasa de
creciente a decreciente y las ventas alcanzan su cima, estamos en la
fase de madurez. Una vez que las ventas comiencen a caer bien porque

hayan introducido nuevos productos en el mercado o por saturacin del

mismo, llegaremos a la fase de declive donde las ventas son casi nulas y
los productos desaparecern.
El CVP tambin puede ser aplicado a una de las variables ms
importantes que son los beneficios.
En la fase previa a la introduccin en el mercado del producto los costes
de creacin y lanzamiento del producto son muy elevados y debido a
que todava no existen ventas, los beneficios son negativos. Una vez que
el producto es introducido en el mercado comienzan las ventas pero no
son tan elevadas como para superar los costes originados en la fase
anterior por ello todava los beneficios son casi nulos. Una vez que
comienza la etapa de crecimiento de las ventas, es cuando se generan
beneficios, y alcanzan su nivel ms elevado al final de esta fase. A partir
de la etapa de madurez los beneficios comienzan a descender, llegando
a alcanzar su nivel ms bajo en la etapa de declive.
Hemos de decir que aunque la mayora de las empresas no tienen
beneficios en la etapa de declive, algunas debido a que su producto ha
resistido y contina en el mercado y no hay competencia, alcanzan un
elevado nivel de ventas y por lo tanto generan cuantiosos beneficios.

TEORA DE RESTRICCIONES
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as
encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que
los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la
velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el
lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora
enfatiza los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una
pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna
herramienta o pieza de algn aparato.
Justamente el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la
Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea
medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si
as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones

factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias,

toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de
gestin y mejora de una empresa.
En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier
empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo:
sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas
pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es
sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de
recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar
su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios
de decisin errneos.

SISTEMA

JUSTO A TIEMPO

Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda

para todo tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy
orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada
una de los elementos que constituyen el sistema de empresa,
(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la
reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o
servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada
uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte
orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u
otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos,
calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los
inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad,
fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y
previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede
lograr a travs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad,
que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad
a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los objetivos
de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones,
etc.

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la

empresa Toyota.
Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad
descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese
momento se empez a difundir por las diferentes empresas
manufactureras de Japn.
Se considera que el "JAT" no es algo japons en s mismo sino que se
compone de una serie de principios universales de fabricacin que han
sido bien administrados por algunos japoneses.

Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que

estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando
alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el
respeto por las personas y los otros 7 ms enfocados a la parte tcnica,
en la que se sealaba la "eliminacin de desperdicio".
Concepto
"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de
todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras,
fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina)
en un negocio"

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los

recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes:
- Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente.
- Nada de personas, equipos ni espacios no aprovechados.
- Nada de existencias de inseguridad.
- Ningn tiempo de produccin en exceso.
- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para

cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo
nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo
momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las
que acaban de utilizarse y la eliminacin del inventario de producto
terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
- Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una
mejor forma
- Genera mayores costos de almacenaje
- Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia
- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado
al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se
considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la
mercadera o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de
inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacn.

Elementos de la filosofa JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y
el ltimo es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera
de produccin.
a. La filosofa JAT en s misma
b. Calidad en la fuente
c. Carga fabril uniforme
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de
grupo)
e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas
f. Sistema de control conocido como sistema de jalar o kamban.
g. Compras JAT

El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado

este como el punto medular de todo el fenmeno JAT.
Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el
desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se
considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se
constituye en un componente bsico para el JAT.
Las cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es
decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la
siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y
cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las
personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las
personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con
las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con
los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms
que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una
filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el
mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar
a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de
reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor
al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso
total de la direccin y de los empleados en todos los niveles,
particularmente del operario de la lnea de produccin
Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que
han aplicado esta tcnica.
a. Reduce el tiempo de produccin.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios
productos terminados).

(materiales

f. Reduce tiempo de alistamiento.

comprados,

obra

en

proceso,

g. Reduccin de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el
cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancas.
j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el
mnimo que sea viable.
k. Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha
aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la
empresa.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :
1. Produccin o procesos de produccin.
a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se
pueda pasar de la produccin de un componente a otro.
b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de
componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los
perodos de planificacin.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un
costado de la U, y los productos terminados en el otro costado,
permitiendo la reduccin del movimiento del material.
d. Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de
tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y
esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidos
a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo
con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como
sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.
Mejoramiento del control de calidad
a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la
calidad de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis

en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y

en la calidad del servicio que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de
ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje.
El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los
clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de
garanta.
Flexibilidad del producto.
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad
para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor
para diferentes artculos.
Responsabilidad en la distribucin.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar
una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual
de productos y de servicios de calidad.
Utilizacin de los activos.
a. Reducir la inversin de capital.
Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se
requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir
los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio
para la expansin del negocio.
Utilizacin del personal
a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en
diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el
proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms
sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimizacin de los costos :
a. Reducir el inventario.
b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la
mano de obra debido a los defectos.
c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores
costes por primas.
d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento
preventivo.

e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por

empleado.

COSTOS DE CALIDAD

CONTABILIDAD AMBIENTAL