Vous êtes sur la page 1sur 21

7

Le modle :
vue densemble de Capacity WORKS
Capacity WORKS est un modle de gestion permettant de structurer et dorganiser efficacement
des systmes de coopration. Il repose sur diffrents lments qui se compltent mutuellement.
Ces lments sont brivement prsents dans ce qui suit.

Structure de
pilotage

S D E RU

ra

d ve

op

Objectifs
et
rsultats

b le

TE

FA
C

UR

ge
ntisa
pre ation
Ap Innov
et

TE

Pro
ce
ss
us

SI

Strat
gie

ion
rat
p
o
Co

p e m e nt d u

Graphique 1 : Capacity WORKS

Tout systme de coopration se forme et se dveloppe pour atteindre des objectifs et des rsultats
qui sont convenus entre les acteurs impliqus. Il importe que les objectifs et les rsultats dun
systme de coopration soient dfinis en fonction du contexte social afin de pouvoir amorcer des
changements plus long terme. La formulation dobjectifs conus dans une optique de durabilit
soriente linteraction entre responsabilit socitale, quilibre cologique, participation politique
et capacit de performance conomique.
Les ides centrales prsentes en liminaire, savoir le principe directeur du dveloppement durable et lapproche de renforcement des capacits, sont ici mises en relation les unes avec les
autres. En marquant de leur empreinte tous les lments du modle, elles mettent en relief la volont de changement et la comptence de rgie des acteurs impliqus. Un processus de ngociation engag entre tous les acteurs impliqus permet de sassurer que les objectifs communs sont
formuls de faon claire, sont attrayants et ralistes. Le chapitre consacr aux objectifs et rsultats
traite de ces aspects de faon plus approfondie.
Ces dfis sont relevs laide des cinq facteurs de russite, dsigns par labrviation FR. Ils reprsentent diffrentes perspectives dans la conception et lorganisation cibles dun systme de coopration : stratgie, coopration, structure de pilotage, processus et apprentissage et innovation.
Le projet est conu sur la base de ces facteurs de russite, et les contributions des diffrents partenaires de coopration sont clarifies en mme temps.
GIZ GmbH, La gestion des cooprations dans la pratique,
DOI 10.1007/978-3-658-07892-8_2, Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

Pour tre un succs, tout projet a besoin de


3.
2.

1.

ion
rat
p
o
Co

Strat
gie

Structure de
pilotage

une vision claire


des processus
stratgiques cls ;

Pro
ce
ss
us

5.
ge
ntisa
pre ation
Ap Innov
et

une orientation
stratgique claire
et plausible ;

4.

une structure de
pilotage efcace ;

de la clart quant au
choix du ou des partenaires et des modalits
de la coopration ;

des mesures
visant dvelopper et consolider
les comptences
dapprentissage.

Graphique 2 : Les cinq facteurs de russite

La reprsentation de chaque facteur de russite sarticule autour dune devise et met en lumire
la perspective particulire dans laquelle il se place. Des questions cls compltent la devise en attirant lattention sur certains aspects spcifiques qui ont fait leurs preuves dans la gestion efficace
des cooprations. Ces questions cls figurent la fin de ce chapitre et donnent un aperu rapide
du contenu de chaque facteur de russite.
Lintroduction sachve sur quelques rflexions dordre conceptuel concernant les systmes de
coopration. Elle est suivie par des explications dtailles sur les objectifs et rsultats ainsi que sur
tous les facteurs de russite. La description du modle est complte par une bote outils qui se
rapporte ces cinq facteurs de russite et qui offre des moyens de traitement appropris permettant de prendre des dcisions de gestion fondes.
Mais quest-ce qui diffrencie la gestion de systmes de coopration de la gestion au sein dorganisations ? La digression suivante dcrit un fondement conceptuel quil est essentiel de connatre
pour pouvoir travailler avec Capacity WORKS.

La carte des logiques


La coopration fait rfrence la faon dont diffrents acteurs collaborent et est une notion omniprsente dans notre vie. Qui dit coopration, dit gestion ! La ncessit de cooprer et de grer
est bien connue de tous ceux qui ont affaire des organisations : le corps enseignant et la direction de lcole cooprent, le personnel soignant et les mdecins collaborent galement au sein de

La carte des logiques

lhpital (en esprant que cette collaboration stende tous les services !), la production et la
distribution se concertent sur les processus de fabrication, la direction politique dun ministre
collabore avec ladministration. Les expriences recueillies quand la coopration au sein dorganisations ne se droule pas aussi bien quelle le devrait sont tout aussi courantes.
Capacity WORKS est un modle de gestion pouvant tre utilis pour concevoir et organiser de
faon efficace des cooprations auxquelles participent diffrentes organisations (systmes de coopration inter-organisationelle). Le modle de gestion Capacity WORKS peut-il aussi tre utilis
pour organiser les cooprations au sein dorganisations individuelles ? Il faut user de prudence en
rpondant cette question. Les organisations et les systmes de coopration interorganisationnelle obissent des logiques trs diffrentes et un modle unique ne permet donc pas dexpliquer
et de configurer leur mode de fonctionnement.
Capacity WORKS a t mis au point en vue dapporter des lments de rponse la question
suivante : comment la coopration entre diffrentes organisations qui veulent conjointement
identifier une solution approprie pour rpondre des exigences, problmes ou dfis socitaux
peut-elle russir ? Pour rpondre cette question, il est indispensable danalyser les diffrences
qui caractrisent le travail dans le contexte de systmes de coopration, dune part, et le travail
dans le cadre dorganisations, dautre part.

Le pilotage
dans un contexte
supraorganisationnel
La coopration
et la ngociation
rendent les
dcisions
possibles

La direction
en contexte
organisationnel

La hirarchie
supprime les
blocages et rend
les dcisions
possibles

Gestion des
ressources
Dveloppement
de lorganisation

Processus de
performance

Contribution allemande

Gestion des ressources humaines


Contrle interne

Stratgie

Marketing

Lorganisation

Graphique 3 : Carte des logiques

10

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

Il existe suffisamment de bons modles de gestion pour les organisations, dont entre autres
lEFQM (European Foundation for Quality Management Fondation europenne pour le management par la qualit), Six Sigma et le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) pour ne
mentionner que ceux-ci. Ces modles de gestion ne permettent pas de rpondre aux exigences
particulires des systmes de coopration.
La carte des logiques explique pourquoi il en est ainsi. Elle permet en effet de comparer les diffrents modes de fonctionnement des organisations et des systmes de coopration et offre ainsi
un cadre conceptuel permettant de comprendre le contexte dapplication de Capacity WORKS.
Nous commencerons par examiner ici le phnomne de lorganisation (partie infrieure droite
de la carte).
Lorganisation
Les organisations sont des systmes sociaux. Cest-ce qui les diffrencie dautres systmes tels
que les systmes techniques ou les cosystmes, par exemple. Les systmes sociaux se composent
dau-moins deux personnes. La principale caractristique dun systme est que celui-ci a besoin
de limites pour se distinguer de son environnement. Ces limites permettent de dfinir ce qui fait
partie et ce qui ne fait pas partie du systme. En mme temps, les systmes sociaux ont la possibilit dentrer en relation avec leur environnement. Les organisations sont des systmes sociaux
dun type particulier.
La dfinition dobjectifs
Pourquoi avons-nous besoin de ce type de systmes sociaux que nous appelons organisations ?
Les organisations rpondent toujours certains besoins collectifs et individuels. Les organisations se dveloppent et se spcialisent afin de proposer des solutions certains problmes qui se
posent la socit. Ainsi, par exemple, les hpitaux dispensent des soins de sant des groupes
de patients, les organisations de ladministration publique fournissent des biens publics et les
entreprises prospectent les marchs afin de proposer des produits et services aptes satisfaire
leurs besoins.
Ladhsion
Afin que les organisations puissent se maintenir dans la dure et rester viables, elles se dmarquent clairement par rapport leur environnement. Qui fait partie de lorganisation ? Qui
nen fait pas partie ? Cette question est rgle par le biais de ladhsion. Il existe certaines rgles
dadmission et de dpart qui sont, en grande partie, rgies par contrat. Des dispositions sont galement prises pour rgler la nature de la rmunration, le droit aux congs, la dure dtermine
ou indtermine de ladhsion, les gratifications et les sanctions. Il est important de le souligner,
car les membres dune organisation ne lui sont pas vous corps et me et ne sont lis elle que
par le rle qui leur incombe leur titre de membre. En plus de leur adhsion lorganisation, ses
membres endossent diffrents rles dans leur vie professionnelle et prive et, en tant quun parmi
plusieurs groupes, font ainsi partie des parties prenantes dune organisation.

La carte des logiques

11

Caractristiques fondamentales des organisations


Les organisations voluent au cours de leur vie. Elles dveloppent leur caractre . Elles ont
lambition de devenir immortelles et, indpendamment des membres qui la composent un
certain moment, elles crent leur propre ADN . Les dcisions sont un lment central des organisations. Certes, ces dcisions sont prises par des personnes en chair et en os. Ds lors quelles
sont bien tablies, elles commencent cependant avoir une vie propre. On sen rend compte dans
les organisations qui existent dj depuis un grand nombre dannes : alors que les membres
de lorganisation et ses cadres dirigeants viennent et repartent, les structures, les processus, les
rgles et les rituels se maintiennent quant eux pendant des dcennies et ne changent souvent
que lentement. Cela tient aux dispositions prises, aux dterminants de lADN qui rpondent
des questions fondamentales sur le mode de fonctionnement de lorganisation : pourquoi
existons-nous en tant quorganisation ? quelles missions nous consacrons-nous ? Comment
sommes-nous organiss en tant quorganisation ? Quelles sont nos attentes en ce qui concerne la
conduite des membres de lorganisation ?
Ces dispositions, appeles prmisses dcisionnelles, se refltent dans ces structures, processus,
rgles et rituels qui dfinissent le cadre dans lequel se droule lactivit quotidienne de lorganisation. Ces prmisses dcisionnelles permettent de sassurer que le fonctionnement de base de
lorganisation de mme que les rles dadhsion et les attentes perdurent mme dans le cas de
renouvellement du personnel. cause de cela, les organisations se caractrisent souvent par une
tonnante constance. Les organisations sont donc plus que la somme de leurs membres. Par le
biais de ses structures, processus, rgles et rituels, lorganisation se rend en partie indpendante
de personnes individuelles et sassure ainsi la stabilit ncessaire sa survie dans le flux des changements.
Prise de dcision dans les organisations : la direction
Le fait dattester une vie propre et autonome lorganisation a automatiquement des consquences sur le sens donn la direction, car la direction ne fait alors pas rfrence certaines
caractristiques dune personnalit individuelle charismatique. La direction est une fonction de
lorganisation qui consiste alimenter cette dernire en dcisions pertinentes de faon garantir
sa survie. Cette fonction spcialise se diffrencie des tches techniques, nombreuses et varies,
qui sont ncessaires la fourniture de prestations. La fonction de direction consistant garantir
durablement la survie de lensemble de lorganisation est plus ou moins bien dveloppe dans
la pratique. Selon les organisations, elle est exerce par des dirigeants dsigns ou par dautres
membres, parfois mme en partie au sein de structures et processus intelligents de lorganisation.
Dans les socits modernes, les cadres dirigeants ne peuvent en rgle gnrale plus miser sur ces
ressources classiques que sont lorigine, lducation ou le pouvoir pour fonder leur autorit et se
la voir confrer. Pour tre accepts, les dirigeants actuels doivent chaque jour reconqurir cette
autorit par le biais de la communication. Le recours au pouvoir hirarchique doit donc toujours
tre soupes avec soin.
Dans son acception de fonction pour lensemble de lorganisation, la direction sexerce principalement dans six domaines qui visent tous briser les tendances naturelles linertie des organisations1 :

12

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

1. laboration de stratgies : sorganiser en fonction de lvolution de la situation et des dveloppements venir ;


2. gestion des ressources humaines : veiller prserver la capacit de performance et la motivation des collaborateurs ;
3. marketing : sorienter aux besoins de lenvironnement et du march ;
4. gestion des ressources : faire en sorte que les ressources ncessaires laccomplissement des
tches soient disponibles ;
5. dveloppement organisationnel : identifier des formes dorganisation appropries se prtant
des modes de prestation appropris et rpondant aux besoins ;
6. controlling : mettre en place des moyens dauto-observation adquats afin de pouvoir, en tant
quorganisation, observer de faon rapproche, et si possible fiable, des dimensions essentielles de la situation dans laquelle on se trouve.
La principale tche de la fonction spcialise de direction consiste donc pour lessentiel approvisionner en permanence lorganisation en dcisions dment tayes. Il importe ici de veiller
lever les blocages et conflits dobjectifs du systme dans la communication avec les membres
lorganisation.

Coopration de plusieurs organisations


Capacity WORKS a t mis au point pour grer des systmes de coopration. Cela exige de se
pencher sur le phnomne de la coopration de plusieurs organisations (partie suprieure gauche
de la carte).
tant donn que les organisations ne peuvent souvent pas rpondre seules tout ce que lon
attend delles, elles doivent nouer des cooprations avec dautres acteurs. Les organisations participantes se voient ainsi contraintes de se donner les moyens de sinvestir efficacement dans de tels
systmes de coopration. Cela signifie que les organisations participantes doivent dvelopper des
capacits et comptences correspondantes. Ce quune organisation juge bon pour elle-mme ne
doit pas ncessairement ltre aussi pour tous les partenaires de coopration impliqus. En effet,
contrairement ce qui se passe dans le contexte de lorganisation, les dcisions sur des objectifs
communs et sur les contributions concrtes des parties prenantes ne sont pas prises ici par la
direction, mais doivent faire lobjet de processus de ngociation entre plusieurs acteurs.
En quoi prcisment les systmes de coopration se distinguent-ils des organisations ? O se situent, dans la perspective du management, les diffrences les plus marquantes quil importe de
connatre pour pouvoir agir efficacement dans un systme de coopration ?
Diffrence au niveau de la dfinition des objectifs
Toute organisation qui participe la coopration a ses propres objectifs et prmisses dcisionnelles qui exercent une influence prpondrante sur son activit quotidienne et qui se distinguent
trs souvent de ceux des autres partenaires de coopration. Le dfi consiste sentendre sur un
objectif solide et viable pour lensemble du systme de coopration. Cela suppose que les par-

La carte des logiques

13

tenaires de coopration soient conscients des liens de dpendance rciproque qui les unissent.
Cette dpendance est engendre automatiquement quand lenjeu consiste ce que les partenaires
de coopration produisent ensemble un avantage quils ne parviendraient pas obtenir eux
seuls.
Les organisations renoncent en partie leur autonomie pour poursuivre un objectif commun
dans le systme de coopration. Le mode de fonctionnement de lorganisation laquelle chacun
des partenaires appartient ne prvoyant peut-tre pas (encore) que les dcisions soient prises
solidairement, il peut tre tentant pour eux de vouloir reporter leur logique de fonctionnement
propre sur le systme de coopration. Il peut arriver en effet quun processus de ngociation
touche des points sensibles de certaines structures, de processus, de rgles et de rituels au sein
des organisations. Le cas chant, les organisations doivent donc commencer par changer et voluer elles-mmes pour pouvoir participer efficacement un systme de coopration.
Diffrence au niveau de ladhsion/lappartenance
Une autre diffrence importante par rapport lorganisation rside dans le phnomne de ladhsion. Dans les systmes de coopration, les formes et limites de lappartenance sont plus souples
et sont permables au fil du temps. La coopration sappuie sur la ngociation russie avec
dautres partenaires de coopration et se caractrise par un degr plus lev de spontanit et de
volontarisme. Si un acteur doute de lutilit de lobjectif dans le systme de coopration, sa participation peut dans certaines circonstances tre remise en cause. La dcision de participer ou de
ne pas participer dpend toujours du processus de ngociation commun. De la mme faon que
les personnes individuelles ne sont pas voues lorganisation corps et me , mais uniquement
dans leur rle, les partenaires de coopration et leurs organisations ne sont pas fusionnellement
lis au systme de coopration. Bien au contraire, ils ne sengagent quen mettant une partie de
leur attention, une partie de leurs ressources ou une partie de leur temps au service de lobjectif
commun.
Diffrence au niveau de la prise de dcisions : pilotage
Limportance des dcisions dans le contexte de direction a t esquisse plus haut. Dans les systmes de coopration aussi, des dcisions doivent tre prises afin dorienter et de coordonner la
coopration. Comment ces dcisions sont-elles formes ? Dans le modle Capacity WORKS on
ne parle pas de direction mais de pilotage dans ce contexte.
Dans les organisations, diriger signifie prendre des dcisions par voie hirarchique, ce qui peut,
le cas chant, dclencher des blocages. Dans les systmes de coopration, il nest pas possible
de recourir de la mme faon au pouvoir hirarchique. Certes, avec le temps, les systmes de
coopration mettent gnralement en place une structure de pilotage qui alimente le systme de
coopration en dcisions, ce qui, dans le cas idal, se fait de faon transparente pour tous les participants. Ces dcisions font cependant lobjet de processus de ngociation qui, selon le systme
de coopration, sont organiss de faon plus ou moins formelle. La tentative dun partenaire de
coopration damener des dcisions en affichant un comportement hirarchique nest pas compatible avec la logique dun systme de coopration et met lexistence de ce dernier en pril. Il
importe ici de ne pas tomber dans le pige consistant penser que la logique propre de lorganisation est en soi la meilleure.

14

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

Les partenaires de coopration ont en effet toute libert de dcider si et jusqu quel point ils entendent cooprer ou non. Chacun des partenaires de coopration injecte ses propres impulsions
de pilotage dans le systme de coopration et exerce ainsi une influence plus ou moins grande.
Ces impulsions sont gnres par des actions ou par la communication dacteurs, cest--dire par
des activits concrtes ou aussi par linaction de ces derniers. Ladoption de ces impulsions au
sens o lentend lacteur concern chappe son contrle.
Si un grand nombre dimpulsions de pilotage sont envoyes au systme de coopration par diffrents partenaires, une dynamique trs particulire sera cre : le systme commencera se grer
lui-mme. Et cela, indpendamment du fait que ces impulsions contribuent ou non la ralisation de lobjectif du systme de coopration. Il est donc recommand de crer des processus de
pilotage qui harmonisent ces impulsions entre elles.
Exigences auxquelles doit satisfaire le management
Les exigences auxquelles doit satisfaire le management sont diffrentes dans la fonction de direction que dans la fonction de pilotage. Les reprsentantes et reprsentants dorganisations au sein
de systmes de coopration interviennent presque toujours des deux cts de la carte : dans la
gestion du quotidien, ils changent de ct presque toutes les heures. Ils se retrouvent parfois dans
un contexte de direction, quand ils doivent en leur qualit de cadre dirigeant concevoir et donner
forme la contribution de leur organisation. Quelques instants plus tard, ils se retrouvent dans
des processus de ngociation du systme de coopration dans lesquels ils doivent concilier leur
propre contribution avec celle dautres acteurs.
La pratique nous enseigne que ce processus gagne considrablement en simplicit et en clart
quand les acteurs savent dans quel contexte ils se trouvent au moment prsent. Cette prise de
conscience les aide dvelopper une attitude intrieure approprie pour chaque contexte. Celui
qui dans un contexte de coopration veut diriger sera, juste titre, pnalis par un carton
rouge par les autres partenaires de coopration.
Il est tout aussi peu fonctionnel de vouloir reporter la logique de pilotage dans le contexte de direction. Le manque de direction peut en effet avoir pour consquence de paralyser lorganisation.
Quand on met en scne des processus de ngociation qui minent la base les mcanismes de
direction tablis, on risque, le cas chant, de priver les membres de lorganisation de dcisions
importantes. Ces dernires sont cependant indispensables pour permettre la hirarchie de lever
les blocages et de rgler les conflits.
Capacity WORKS met laccent sur la faon de concevoir une coopration russie. Le modle aide
identifier des formes et des contenus pour les processus de ngociation dans les systmes de
coopration. Les ides de base des facteurs de russite (FR) sont prsentes dans leurs grandes
lignes dans les pages qui suivent. Les concepts sous-jacents et les questions cls donnent un aperu rapide de la perspective particulire dans laquelle se place la gestion des systmes de coopration et viennent complter le modle.

Aperu rapide des facteurs de russite

15

Aperu rapide des facteurs de russite


Facteur de russite Stratgie
Devise : Ngocier et adopter une orientation stratgique !
La bonne stratgie se rvle tre un modle dans un flux de dcisions (selon une dfinition
possible de la stratgie donne par Henry Mintzberg). Dans un systme de coopration, lorientation stratgique du systme et celle des organisations participantes doivent sharmoniser les uns
avec les autres. Un tel modle dans le flux de dcisions ne peut merger que si les acteurs sengagent ngocier ensemble un ou plusieurs objectifs. Cet engagement a des consquences dans la
mesure o il a des rpercussions sur les stratgies des organisations participantes.
Llaboration de la stratgie est une tche ambitieuse, car elle exige des acteurs quils mettent au
point une perspective commune. La question cl est la suivante : faisons-nous ce quil faut ? Les
acteurs doivent discuter doptions qui a priori peuvent leur tre dsagrables. Ils doivent prendre
ensemble une dcision qui sera porte par le systme de coopration, et cela, dans un double
sens : en effet, la dcision porte le systme de coopration et, inversement, le systme de coopration porte la dcision.
Le processus consiste en plusieurs tapes diffrentes qui sont toutes pareillement importantes :
(1) analyse, (2) laboration doptions, (3) dcision, (4) laboration dune vision davenir, (5) traduction en actions concrtes. Les acteurs qui sautent une ou plusieurs de ces tapes parce quils
pensent que la situation a suffisamment t tire au clair se privent ainsi dune chance importante.
Cette chance nat de la confrontation qui, si elle est difficile, garantit cependant que les acteurs
communiquent honntement et sincrement les uns avec les autres et laborent une perspective
commune et raliste. Le FR Stratgie organise les espaces de communication qui permettent cette
confrontation.
La discussion de lorientation stratgique commune aide clarifier ce que les acteurs impliqus
dans le systme de coopration attendent les uns des autres et du systme de coopration. Elle fait
ressortir les voies et moyens qui sont emprunts pour raliser les objectifs et induire des changements et les options qui ont t rejetes. Elle motive le systme de coopration se montrer
dtermin et amne les organisations impliques sengager. La stratgie commune focalise laction sur les potentiels et sur les domaines dans lesquels il existe une dynamique de changement
social. Elle optimise lutilisation des ressources et des comptences existant dans le systme de
coopration et cr des marges de manuvre pour les acteurs afin quils puissent voluer et agir
dans le cadre de la stratgie.
Les questions cls suivantes sont utiles pour dterminer lorientation stratgique :
Comment le secteur ou le champ daction socital fonctionne-t-il actuellement ?
Quelles stratgies de changement les acteurs intervenant dans le secteur poursuivent-ils ?
Sur quel objectif commun les partenaires de coopration peuvent-ils saccorder ?
Quelles sont les options stratgiques dont on dispose pour atteindre cet objectif ?
Quelles sont les forces qui peuvent tre dveloppes ? Quelles sont les faiblesses aux quelles la

stratgie doit permettre de remdier ? Quelles sont les chances saisir et les dynamiques de
changement exploiter ? Quels sont les risques dont il faut tenir compte dans ce contexte ?

16

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

Comment la stratgie ragit-elle au fonctionnement du secteur eu gard, par exemple, la

faisabilit politique ?
Selon quels critres une option stratgique est-elle retenue par les partenaires de coopration ?
Les activits et prestations des partenaires de coopration sont-elles harmonises entre elles ?
Comment lacquisition de comptences dapprentissage est-elle prise en compte dans la

stratgie ?

Facteur de russite Coopration


Devise : tablir un lien entre les personnes et les organisations
pour rendre les changements possibles !
Le fait que des acteurs dcident de sengager dans une relation de coopration avec dautres acteurs ne modifie normalement en rien leur statut dindpendance. Cependant, les acteurs renoncent alors librement une partie de leur autonomie. En tant que partenaires impliqus, les
acteurs ne se fondent pas entirement dans le systme de coopration, mais doivent sacquitter
de leur mission en tant quorganisation et fractionner leur nergie en consquence. Lnergie que
les diffrents acteurs doivent investir dans la coopration peut tre compare un carburant rare
et cher. Une gestion professionnelle de la coopration conoit des formes de coopration axes
sur les rsultats et aide trouver un quilibre entre les diffrentes exigences souleves dans le
contexte de lorganisation et dans celui de la coopration.
Le FR Coopration traite entre autres des acteurs impliqus ou impliquer. Il oblige amorcer
une rflexion aussi bien sur les intrts et les attitudes lgard des objectifs de changement que
sur les influences et comptences au sein du champ daction socital. Il analyse de plus prs les
relations de coopration et de conflit de mme que les rles des acteurs impliqus et le recours
des formes de coopration appropries. Il dtermine les limites du systme de coopration et
permet ainsi de clarifier quels sont les acteurs qui engagent solidairement leur responsabilit pour
obtenir les changements souhaits.
Les rseaux ne sont pas des systmes de coopration dans la mesure o ils remplissent des fonctions trs particulires et obissent ainsi galement dautres rgles. Ils ne sont pas dots des
structures dun systme de coopration et sont considrablement moins contraignants en termes
de coopration. La distinction entre les systmes de coopration et les rseaux nest pas sans avoir
dimportantes consquences sur lefficacit de la gestion de la coopration. Les acteurs impliqus
choisissent un mode de coopration appropri qui dpend des objectifs de la coopration.
Les questions cls suivantes sont utiles pour ltablissement de relations de coopration :
Quels sont les acteurs dont il faut tenir compte dans le secteur ou le champ daction socital ?
Quels sont les mandats, rles et intrts de ces acteurs ? Comment agissent-ils au sein du

secteur ?
Existe-t-il des lignes de conflit et lesquelles ? Comment peut-on aborder les asymtries de

pouvoir au sein du systme de coopration ?

Aperu rapide des facteurs de russite

17

Quels sont les acteurs qui doivent tre impliqus pour pouvoir atteindre lobjectif convenu ?

Quels sont les acteurs dont la participation nest pas ncessaire ?


Quelles formes ou modes de coopration sont appropries ?
Les diffrents acteurs disposent-ils des ressources ncessaires pour atteindre lobjectif conve-

nu ?
Quelles sont les ressources existant en-dehors du secteur (au niveau local, national ou mme

international) qui revtent un intrt stratgique et que le projet aurait intrt sapproprier ? Quels sont, en-dehors du systme de coopration, les personnes, organisations et
rseaux avec lesquels le projet pourrait entretenir des relations dchanges utiles ( partenaires de troc ) ?
Quels sont les avantages comparatifs qui font du systme de coopration un partenaire

attrayant dans une coopration complmentaire ?

Facteur de russite Structure de pilotage


Devise : Ngocier la structure optimale !
linstar des organisations, les systmes de coopration doivent eux aussi tre aliments en dcisions. Dans les systmes de coopration, les dcisions sont gnralement prises dans le cadre de
processus de ngociation entre les partenaires. Chacun des acteurs impliqus sefforce de donner
des impulsions de pilotage et espre que celles-ci seront acceptes par lensemble du systme de
coopration. Le recours au principe hirarchique nest pas de mise. La structure de pilotage amnage des espaces sociaux pouvant accueillir ces processus de ngociation.
La structure de pilotage permet au systme de coopration de sassurer les fonctions suivantes :
dcisions stratgiques et oprationnelles, gestion des conflits et gestion des ressources, planification des oprations, contrle de la mise en uvre et suivi. La structure de pilotage dcrit en
particulier les rgles, les rles, les mandats et les responsabilits dans les processus de dcision.
Il sest avr utile dans la pratique de faire une distinction entre le niveau politique/normatif, le
niveau stratgique et le niveau oprationnel. Cela permet de dlguer des tches de pilotage et,
par exemple, dcharge des dcideurs de haut rang, de lobligation de prendre des dcisions qui
peuvent tre rendues en meilleure connaissance de cause au niveau oprationnel infrieur. La
structure de pilotage sera ainsi plus facilement accepte par les acteurs impliqus. Les projets de
dure dtermine qui doivent durablement amorcer un changement socital dans un systme de
coopration permanent ont galement besoin dune structure de pilotage qui devrait, si possible,
tre rattache ou tre intgre des structures de pilotage existantes. La structure de pilotage de
systmes de coopration doit satisfaire un grand nombre dexigences. Mais, en fin de compte,
seuls deux critres dapprciation sont dterminants : dune part, la structure de pilotage optimale
doit tre fonctionnelle au regard des objectifs et des rsultats viss e, dautre part, elle doit tre
approprie par rapport la complexit et au volume de la tche accomplir. En rgle gnrale,
la structure de pilotage devra tre dautant plus diffrencie que lobjectif et les tches du systme
de coopration sont plus complexes.

18

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

Pour la ngociation dune structure de pilotage, on sorientera utilement aux questions cls suivantes :
Comment les dcisions sont-elles prises dans le secteur ou dans le champ daction socital ?
Quels sont les besoins de pilotage estims dans le systme de coopration ? Faut-il crer de

nouvelles structures de pilotage ou les structures existant dans le secteur peuvent-elles tre
mises profit ?
La structure de pilotage a-t-elle la capacit de matriser les tches accomplir en termes de

diversit, de volume et de risques ?


Comment sassure-t-on un large soutien politique pour les objectifs et le processus de chan-

gement ?
Sur quels critres mesurables les dcisions de pilotage sappuient-elles ? En quoi doit consis-

ter un systme de suivi rpondant aux exigences de pilotage du systme de coopration ?


Comment les dcisions en matire de ressources sont-elles ngocies, convenues et mises en

uvre au sein de la structure de pilotage ?


Quel est le plan doprations retenu pour la mise en uvre du concept stratgique ?
Comment la structure de pilotage du projet peut-elle tre conue et organise pour quil en

merge un modle qui enrichira durablement la culture interne du systme de coopration ?

Facteur de russite : Processus


Devise : Concevoir des processus dinnovation sociale !
Linnovation sociale est le fruit dun processus de changement social qui se droule rarement de
faon linaire et qui, en rgle gnrale, nest pas planifiable. Or, dans un systme de coopration,
les partenaires sefforcent nanmoins de promouvoir des innovations sous une forme structure.
Les partenaires commencent par analyser les processus tablis par lesquels sont fournis des services dimension sociale. Ils disent ensuite o des changements doivent intervenir et, finalement,
mettent en route les processus de changement qui ancreront les innovations dans le fonctionnement rgulier du systme de coopration. Cela exige une imbrication troite entre le systme de
coopration permanent et le projet dure limite qui doit donner les impulsions de changement.
Le FR Processus met laccent sur deux aspects : il examine les processus dans le champ daction
socital auquel se rfrent les processus de changement. En outre, il tablit et vrifie les processus
de gestion internes au projet qui doivent servir amorcer ces changements dans le secteur. Les
processus de gestion internes se rapportent la coopration de tous les acteurs impliqus dans
le projet.
Lun des lments centraux du FR Processus est ce quil est convenu dappeler la carte des processus qui permet de reprsenter et de visualiser un systme de coopration dans son ensemble.
Partant des prestations que les diffrents acteurs fournissent ensemble, on tablit une typologie
des processus. En sappuyant sur les distinctions quelle permet, on analyse le statu quo dun

Aperu rapide des facteurs de russite

19

systme de coopration et on dfinit les besoins de changement. Les processus de prestation sont
les processus qui se rapportent directement aux objectifs du systme de coopration. Les processus de coopration soutiennent les processus de prestation en assurant que les diffrents acteurs
coordonnent leurs actions. Les processus dapprentissage sont ncessaires afin que les acteurs se
proccupent de la qualit de la fourniture de prestations dans le secteur et effectuent les changements ncessaires. Les processus de soutien dcrivent les blocs de tches qui viennent en appui
des types de processus restants. Les processus de pilotage sont les processus par lesquels on fixe
le cadre juridique, politique et stratgique des types de processus restants.
Alors que la carte des processus offre un aperu stratgique du secteur, la hirarchie des processus
est utile la planification oprationnelle ou lanalyse dtaille. Elle permet de reprsenter les
processus slectionns de faon plus dtaille en procdant un dcoupage en processus partiels.
Le degr de dtail ncessaire dpend toujours des besoins dans le cas spcifique.
Les questions cls suivantes sont utiles pour lorientation aux processus :
Quels sont les processus qui sont importants dans le champ daction socital et comment

sont-ils organiss ?
Comment les processus centraux (processus de prestation, de coopration et dapprentis-

sage) interagissent-ils avec les processus de pilotage et de soutien ? O se situent les forces et
les faiblesses ?
Dans quels processus dans le secteur le projet doit-il investir pour obtenir des effets de

levier ?
Par le biais de quels processus le projet influe-t-il sur lorganisation des processus dans le

secteur ?
Comment les processus de prestation du projet doivent-ils tre conus pour ce faire ?
Dans quelle mesure les processus de changement revtent-ils un caractre modle dans leur

faon de soutenir les innovations sociales dans le systme de coopration ?

Facteur de russite Apprentissage et innovation


Devise : Mettre laccent sur la comptence dapprentissage !
Pour tre efficace, la gestion de la coopration doit sefforcer damliorer la comptence dapprentissage tous les niveaux de renforcement des capacits : adaptation des conditions densemble
au sein de la socit et amlioration des relations de coopration. Les organisations apprennent
contribuer la ralisation de lobjectif commun en amliorant toujours plus la qualit de leurs
prestations ainsi qu promouvoir lacquisition de nouvelles connaissances. Les personnes travaillant dans les organisations tendent leurs comptences et organisent des processus dapprentissage communs de faon pouvoir contribuer lobtention de rsultats durables dans leur environnement de travail. En mme temps que les changements induits au sein des organisations et
des systmes de coopration, ils remplissent ainsi une condition importante pour encourager les
innovations et les mettre en uvre.

20

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

Trois mcanismes fondamentaux de la thorie de lvolution permettent dexpliquer comment les


organisations et les systmes de coopration apprennent et comment les innovations stablissent.
Des carts, petits ou grands, par rapport aux routines tablies voient le jour de faon planifie ou
spontane divers endroits dans les organisations et les systmes de coopration (variations).
Un trop grand nombre de variations peuvent, du fait de leur diversit, gnrer des incertitudes
et freiner laction. Cette situation oblige la direction ou la structure de pilotage dcider laquelle
parmi les variations connues est celle qui est la plus utile (slection). Cette slection doit tre suivie de mesures afin dancrer linnovation dans le systme ((re-)stabilisation). On vrifie cet effet
les rgles, les structures, les processus et les rituels et ont les adapte si ncessaire, ce qui donne
naissance de nouvelles routines. Le systme de coopration ou lorganisation acquiert ainsi la
stabilit ncessaire sa survie.
Les impulsions dapprentissage et dinnovation sont souvent donnes par des personnes individuelles qui entrevoient de nouvelles possibilits et des potentiels ou qui constatent tout simplement lexistence dun dsquilibre entre le niveau dambition et la ralit. Le dveloppement des
comptences internationales place lindividu au centre de son engagement de rsultats et fait partie
intgrante de lapproche de renforcement des capacits. Les approches en matire de dveloppement organisationnel sont plus efficaces et plus durables quand elles saccompagnent dun dveloppement des comptences et de rseaux dapprentissage au niveau individuel : dans leur rle
dagents de changement, les personnes peuvent organiser les processus dchange de faon plus
efficiente, suggrer des rorientations dans leur environnement et consolider les acquis de lapprentissage au travers de leur fonction de diffuseurs. En mme temps, les processus de renforcement des capacits amliorent les conditions qui sont ncessaires au niveau de lorganisation et de
la socit pour accrotre lefficacit du dveloppement des comptences et en consolider les acquis.
Les questions cls suivantes sont utiles la mise en place dune comptence dapprentissage :
Quelles sont les innovations qui doivent tre diffuses et ancres dans le champ daction

socital ?
Quels sont les objectifs dapprentissage qui sont implicitement contenus dans les objectifs

du projet ?
Quels sont les besoins dapprentissage aux trois niveaux du renforcement des capacits ?
Comment faut-il valuer la comptence du systme de coopration laborer des stratgies,

concevoir et organiser durablement des cooprations, prendre des dcisions et faonner des processus ? Quels sont les besoins daction qui en rsultent ?
Comment sassure-t-on que lon tire les enseignements des actions concrtes du projet ? Les

lignes daction sharmonisent-elles entre-elles et se renforcent-elles mutuellement ? Quels


sont, au regard des besoins dapprentissage, les mesures qui devraient tre engages titre
complmentaire ?
Comment, en tenant compte des mcanismes de variation, slection et (re-)stabilisation, le

projet soutient-il lapprentissage et la consolidation des processus dapprentissage au sein du


systme de coopration ?
Comment les expriences en matire dapprentissage sont-elles traites et formalises au

sein du projet de faon promouvoir ainsi les comptences dapprentissage au sein du systme de coopration ?

Systmes de coopration permanents et temporaires

21

Systmes de coopration permanents et temporaires


Les systmes de coopration sont de deux types, et il est important de les distinguer soigneusement lun de lautre. Il existe, dune part, des systmes de coopration permanents, qui sont tablis dans le but de matriser un problme socital donn ou datteindre un objectif commun. Les
systmes de coopration de ce type visent garantir que la socit sera approvisionne en certains
services et prestations, par exemple la fourniture deau potable ou de soins de sant. Il sagit de
systmes de coopration permanents qui mettent des biens ou des services publics la disposition
dun champ daction socital.
Dautre part, il existe galement des systmes de coopration dure dtermine qui alimentent
les domaines de politique en innovations sociales. Comme mentionn en liminaire, ces systmes
sont appels projets . Les objectifs viss par un projet ciblent toujours clairement un systme
de coopration permanent, qui doit faire lobjet de changements durables. Les changements qui
doivent intervenir dans le secteur sont esquisss au fil du projet sous forme de modles. Cela
signifie que des processus nouveaux ou diffrents sont tablis afin de fournir des prestations et
services importants pour la socit. Cela peut sexprimer, par exemple, par des formes de coopration modifies entre les acteurs impliqus, des propositions dajustement du cadre juridique et
politique ou des initiatives de changement au sein dorganisations pertinentes qui sont destines
faciliter ladaptation de nouvelles exigences.
Du point de vue conceptuel, il est essentiel de garder lesprit quun projet nest pas un laboratoire dont on peut se servir comme dun espace exempt de germes pour identifier des solutions
modles aux problmes de la vie relle. Le projet ne peut pas tre considr sparment et indpendamment du systme de coopration permanent. Les acteurs impliqus ne peuvent pas laisser
les proccupations du systme de coopration permanent aux portes du laboratoire et ngliger
leurs activits quotidiennes rgulires quand ils cooprent au sein du projet. La mtaphore du
vhicule que lon rpare pendant que le moteur continue tourner se prte bien pour dcrire
la mise en uvre dun projet. Le systme de coopration temporaire doit tre conu de faon
rpondre aux exigences et possibilits du systme de coopration permanent et avoir une utilit
relle pour les acteurs. Il importe donc de trouver le juste quilibre entre lactivit rgulire et les
impulsions de changement.
Pour que cela soit possible, il faut quun projet soit toujours conu dans la perspective du champ
daction socital concern. Quest-ce-que cela signifie ? Lexemple suivant le dit clairement : un projet doit amliorer laccs des petites et moyennes entreprises (PME) des services financiers. Lobjectif du projet ne se rapporte donc qu une partie de lensemble du secteur financier. Le projet doit
nanmoins sintgrer dans la logique du secteur, par exemple en ce qui concerne le rle des banques
prives. Certains acteurs doivent, le cas chant, tre dabord amens adhrer lobjectif du projet.
Il faut ici dire clairement ceci : le projet ne remplace pas le secteur. Le projet nexiste pas non
plus en supplment des structures existantes en apportant la fin des solutions cls en main. Il
est important dviter les structures parallles et les doubles emplois afin dlaborer des solutions
durables qui pourront sintgrer durablement la logique de fonctionnement du secteur. Un
systme de coopration temporaire est soutenu par lengagement des diffrents secteurs et sert de
plate-forme la ralisation des objectifs de toutes les parties impliques. Bien entendu, les diffrentes organisations tireront un avantage de la coopration pour elles-mmes pendant quelles y
apportent leur contribution spcifique, mais ce qui compte avant tout, cest la mise au point de
solutions durables dans le systme de coopration.

22

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

La trilogie du renforcement des capacits


Comment est-il donc possible dinitier durablement des changements dans un champ daction
socital ? Le graphique de la trilogie du renforcement des capacits illustre linteraction entre le
systme de coopration permanent, le systme de coopration temporaire et les contributions
spcifiques des diffrents partenaires de coopration.

Stratgie de renforcement des capacits :


O des changements sont-ils ncessaires dans le champ d'action socital ?
O se trouvent les meilleurs leviers pour obtenir des rsultats ?

Stratgie (de RC) guide

Formation de
la stratgie

Denit stratgie (de RC)

Processus de pilotage

Processus cls

contributions

Partenaires de
coopration

Programme
Soutien

impacte

Processus de ralisation 1

Objectif

Processus de ralisation 2

Objectif

Processus de coopration

Objectif

Processus dapprentissage

Objectif

Secteur
Objectif(s)

Processus de soutien

3.

2.

1.

Dnir les
contributions
des organisations
impliques

Convenir de la stratgie
dans le projet (systme
de coopration temporaire)

Comprendre le champ d'action


socital/le secteur/le domaine
de politique! (Systme de
coopration permanent)

Graphique 4 : Trilogie du renforcement des capacits

En partant de la droite, on distingue trois lments : un changement durable doit tre induit dans
un secteur. Il faut, cet effet, sassurer que le mode de fonctionnement de ce systme de coopration permanent est bien compris par tous et sefforcer de dterminer quelles sont les capacits
dont les personnes, les organisations et la socit ont besoin pour que le changement recherch
puisse se concrtiser. Lenjeu consiste donc finalement renforcer leur capacit prendre leur
dveloppement durablement en main et sadapter un environnement dynamique.
Le systme de coopration temporaire (le projet), qui se trouve au centre du graphique, est conu
de faon rpondre la logique et aux possibilits de dveloppement du domaine de politique et
faire siennes les ides sur le systme de coopration permanent : qui doit changer quoi pour que
les objectifs et les rsultats viss puissent tre atteints ? Comment cela peut-il se faire ? Qui doit
apprendre quoi et quel niveau afin que les changements puissent tre durablement consolids ?
Le projet utilise pour cela les contributions des partenaires de coopration impliqus (sur la partie gauche du graphique) qui peuvent considrablement varier, par exemple en termes de moyens
financiers, dinvestissement sous forme de travail des collaboratrices et collaborateurs, de prestations de services ou de connaissances. Il sagit dutiliser intelligemment les ressources existantes
qui sont mises disposition par les partenaires de coopration au travers de leurs organisations
respectives.

La trilogie du renforcement des capacits

23

En quoi exactement consiste le soutien apport par Capacity WORKS ? Le modle de gestion
Capacity WORKS permet aux acteurs impliqus dobserver et danalyser lenvironnement dun
projet, cest--dire le systme de coopration permanent dans lequel un changement doit intervenir, afin den tirer des conclusions pour dfinir la stratgie de changement. Capacity WORKS
aide en outre concevoir et mettre en uvre le projet : les objectifs sont dfinis en commun, les
partenaires de coopration possibles sont choisis, une stratgie sur mesure de renforcement des
capacits est mise au point, des mcanismes dcisionnels sont instaurs et des activits concrtes
sont oprationnalises et mises en uvre.
La logique consistant sans cesse rtablir le lien entre le domaine de politique et le projet est
llment central de lancrage durable des changements. Le systme de coopration permanent
doit adopter ces changements et les intgrer dans ses procdures de routine. Il a besoin pour cela
dimpulsions qui sont toutes orientes vers lobjectif commun et qui sont donnes diffrents
niveaux : celui de la socit avec son environnement contextuel et son tissu de relations de
coopration bien tabli, celui des organisations individuelles et celui des personnes qui, dans
la fonction quelles exercent, contribuent au fonctionnement du secteur.

Renforcement des capacits pour lutilisation des nergies renouvelables


Lun des moyens pouvant tre envisag pour promouvoir lutilisation des nergies renouvelables dans un pays peut consister encourager linstallation de panneaux solaires
au niveau des mnages privs par le biais dun projet. Il faut cet effet disposer dun
cadre juridique afin dassurer que les projets de recherche auront accs des subventions
publiques, ce qui pourrait en mme temps favoriser le dveloppement de solutions techniques dun cot plus avantageux.
Des acteurs du secteur public, des universits et des associations professionnelles ralisent ds prsent des projets de recherche communs. Ils conviennent de poursuivre
ensemble les objectifs du nouveau projet et initient ainsi un systme de coopration
temporaire. Pour quelles puissent sengager effectivement dans le projet, certaines
organisations individuelles devront faire lobjet de mesures de renforcement des capacits afin dtre notamment capables de constituer des quipes de projet court terme,
de coordonner leurs activits hors du cadre interne de lorganisation et dintgrer les
rsultats obtenus dans les processus de cette dernire. Les personnes travaillant dans les
organisations impliques doivent, elles aussi, dvelopper de nouvelles comptences pour
que le systme de coopration puisse obtenir les rsultats attendus. Si elles font partie
dune quipe de projet, elles auront, le cas chant, besoin dtre formes aux bases et
principes de la gestion de projet. Si elles exercent une fonction de direction, elles devront acqurir les comptences qui leur seront ncessaires pour amener lorganisation
traverser avec succs ce processus de changement. Si elles sont appeles former dautres
personnes aux nouvelles solutions techniques, elles devront savoir o elles peuvent ellesmmes acqurir ces techniques, quelles mthodes didactiques recourir pour transmettre leurs connaissances de faon optimale et comment faire pour initier des rseaux
dapprentissage.

24

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

En cas dinteraction efficace entre les diffrents niveaux de renforcement des capacits, le
systme de coopration temporaire introduira linnovation dans le systme de coopration permanent. Le fait que la comptence en matire de changement a t globalement
renforce donne penser qu lavenir les acteurs impliqus seront galement mme de

matriser leurs nouvelles tches avec succs.


Un renforcement efficace des capacits est donc la cl du dveloppement durable. Dans les deux
cas, la volont de changement des acteurs impliqus est une condition pralable essentielle. Le
risque dchec est grand si un projet ne parvient pas capitaliser sur cette volont de changement
et lexploiter.
Le modle de gestion Capacity WORKS aide se reprsenter ces relations et interactions sous diffrentes perspectives et les garder lesprit. On stimule ainsi un change cibl entre les acteurs
impliqus qui, par le biais de leurs discussions, parviennent se forger une vision commune de
la ralit. De cette faon, les acteurs largissent leurs marges de manuvre, ce qui leur permet
douvrir une piste de changement laquelle toutes les parties impliques sont motives apporter
leur contribution.

Travailler avec Capacity WORKS


Les oracles de lAntiquit taient bien pratiques. Une question claire, une personne ayant la capacit de lire les signes, ce qui parfois saccompagnait dune offrande et parfois non, et dj celui
qui venait chercher conseil disposait des lments dont il avait besoin pour prendre ses dcisions.
Le modle de gestion Capacity WORKS est bien diffrent des oracles mme sil existe certaines
analogies au dbut et la fin du processus. Le point commun au dbut est celui-ci : plus la question traiter est claire, plus lentre en matire devient facile. Et la fin, avec Capacity WORKS
comme avec les oracles, on dispose des lments de dcision ncessaires.
Mais, entre le dbut et la fin, tout est diffrent. Dans le cas des systmes de coopration aumoins,
les rponses aux questions ne peuvent gnralement pas tre donnes par des externes. Soit dit en
passant, les oracles dans lAntiquit ne livraient que rarement des rponses explicites. Cest ainsi
que Crsus, le roi de Lydie clbre par ses richesses, naurait pas d, en 546 avant Jsus-Christ,
interprter aussi prcipitamment loracle de Delphes qui lui avait prdit que sil franchissait le
fleuve Halys, il dtruirait un grand empire. Faisant confiance loracle, Crsus a lanc son arme
contre celle du roi de Perse Cyrus II. Mais ce nest pas lempire du roi de Perse qui a t dtruit,
mais le sien.
Capacity WORKS part du principe que les acteurs impliqus dans un systme de coopration
lisent eux-mmes les signes du temps. Les acteurs doivent eux-mmes se mettre en qute des
bonnes rponses, formuler leurs hypothses et les vrifier, les confirmer ou les rejeter. Dans tous
les cas, il appartient aux partenaires de coopration eux-mmes de prendre les bonnes dcisions.
Il est rarement possible de dire cent pour cent ce qui est juste et ce qui est faux, car les systmes
de coopration sont des systmes sociaux et agissent dans des environnements socitaux extrmement complexes. De par nature, il nest jamais possible de tout prvoir lavance. Capacity
WORKS nest donc pas un oracle !

Travailler avec Capacity WORKS

25

Lors de lintroduction du modle de gestion la GIZ, un grand nombre de collaborateurs ont


dabord t surpris dapprendre que pour traiter certaines questions dans les systmes de coopration, il pouvait tre utile de rpondre dautres questions. Cette approche, qui semble tre
paradoxale de prime abord, se fonde sur lhypothse que personne nest mieux en mesure de
dcider de la configuration dun systme de coopration que les acteurs impliqus eux-mmes.
Les questions que livre Capacity WORKS permettent aux acteurs de mettre profit ce quils
savent implicitement. Une expertise externe peut tre utile, mais ne livre pas de solutions durables. Celles-ci doivent tre mises au point par les participants eux-mmes quand ils se forgent
une vision commune de leur ralit. Cela signifie nanmoins aussi quil faut renoncer en partie
vouloir entirement planifier les rsultats.
Tout est possible, mais rien nest sr ! . Sur les marches de Delphes, un tel graffiti aurait t
entirement dplac alors quil sinscrit la perfection dans lesprit des socits modernes. Il est
fascinant de se demander comment ce graffiti serait interprt par un fonctionnaire syndical qui
vient dannoncer un groupe douvriers dusine quils sont en chmage technique partiel ? Quelle
association dides provoquerait-il chez la directrice dune division du ministre du Travail finalisant un projet de dcision pour une rforme sociale ? Et quen penserait cette femme ingnieur
qui est sur le point de clore avec succs ses travaux de recherche sur de nouvelles mthodes
de production ? Ce message veille-t-il un dsir de scurit et de prvisibilit ? Lacceptation du
changement permanent ? La motivation explorer de nouvelles marges de manuvre ?
Le modle de gestion Capacity WORKS aide entrevoir de nouvelles marges daction pour des
processus de changement social et sadresse tous ceux qui veulent mieux comprendre ou faonner des systmes de coopration.
Linteraction des diffrents lments de Capacity WORKS
Selon le degr de dtail devant caractriser les rsultats, il sera suffisant, dans de nombreux cas, de
structurer un processus de rflexion en saidant de questions cls adquates et en sorientant la
logique des cinq facteurs de russite. Pour traiter un thme en profondeur, il est recommand de
recourir la bote outils. Mais, attention ! Pas dinstrument, sans question ! Un grand nombre
dinstruments permettent de plus facilement aborder certaines questions conjointement au travers de lanalyse et de la rflexion. Certains utilisateurs espreront peut-tre quen remplissant
les instruments, la solution au problme, par exemple sous la forme dune stratgie, surgira dellemme comme si elle pouvait sortir de lentonnoir quils ont pos. Malheureusement il nen est
rien : comme dans la vie normale, il faut quentre lanalyse de la situation et la rflexion, les acteurs aient le courage damener la discussion jusquau point de dcision.
Le choix du bon facteur de russite ou du bon instrument est toujours fonction du problme ou des questions traiter. Par le biais de rfrences croises au contenu, les cinq facteurs
de russite sont troitement lis les uns aux autres et offrent ainsi cinq perspectives diffrentes de
la ralit du systme de coopration. Les facteurs de russite peuvent tre compars des projecteurs qui clairent diffrents angles, les parties restes dans lombre arrivant sous le faisceau
lumineux lors du prochain passage du projecteur. En rgle gnrale, le fait de traiter un facteur
de russite ouvrira automatiquement la porte donnant accs aux autres facteurs. Cela signifie
concrtement quil ny a pas de vrai ou faux , ce qui compte ici, cest lutilit.

26

Le modle : vue densemble de Capacity WORKS

Les suggestions proposes dans ce qui suit illustrent titre dexemple comment les instruments
peuvent servir aux usages les plus divers :
Un instrument peut tre utilis par un membre individuel ou un petit groupe de personnes

du systme de coopration pour rassembler des ides sur une question donne. Les lments
alors sont repris et utiliss comme base pour une discussion. Cest certainement l la faon
la plus minimaliste et la moins laborieuse dutiliser la bote outils.
Un groupe dacteurs faisant partie du systme de coopration a besoin dlments dinfor-

mation pour discuter dun problme ou dune question donne. Le temps consacrer un
instrument dpend ici de lhtrognit et de la taille du groupe. Selon la complexit de la
tche matriser, le recours linstrument peut prendre une demi-journe ou exiger la mise
en place dun atelier denviron un jour et demi.
Cest quand les acteurs du systme de coopration utilisent la bote outils pour prendre

des dcisions de fond, comme celle concernant lapproche stratgique du projet par
exemple, quils doivent consacrer le plus de temps aux instruments. Il faut, le cas chant,
compter ici avec des ateliers stendant sur plusieurs jours.
Il en va de mme en ce qui concerne lutilisation de tous les autres lments du modle de gestion. Les questions cls relatives aux facteurs de russite peuvent tre discutes de faon systmatique au sein du systme de coopration afin que les acteurs puissent se faire un aperu de la
voie dans laquelle ils envisagent de sengager ensemble. Elles peuvent cependant galement tre
utilises par des membres individuels du systme pour se prparer une runion ou un atelier.
Les facteurs de russite sont une vaste source de connaissances sur les questions se posant au sein
de systmes de coopration et, ce titre, offrent une orientation pour la gestion. eux seuls, les
intituls des facteurs de russite (stratgie, coopration, structure de pilotage, processus, apprentissage et innovation) offrent dj des angles dapproche facilement comprhensibles qui peuvent
tre utiles lors de la ngociation de processus de coopration.
Le ct ludique de Capacity WORKS
Lexprience recueillie avec Capacity WORKS la GIZ a montr que le modle de gestion est
plus accessible quand on laborde par son ct ludique. Ladjectif ludique ne doit pas ici tre
compris comme lantonyme de srieux mais comme ax sur les besoins, souple et prt tester
le modle et ses instruments. Dans lenfance en particulier, nous abordons encore tout naturellement les choses de cette faon : dans le jeu, nous convenons souvent de certaines rgles appliquer qui deviennent alors les rgles du jeu. Cependant, ds lors que ces rgles du jeu deviennent
trop lourdes ou trop peu fonctionnelles ce dont les participants au jeu conviennent normalement deux-mmes elles sont nouveau rejetes, modifies ou rinventes.
Lintrt dutiliser Capacity WORKS augmente considrablement quand la gestion des systmes
de coopration est aborde avec la mme ouverture desprit. Un instrument ne colle pas cent
pour cent au problme traiter ? Quimporte, puisquil suffit de le complter, de ne lutiliser
quen partie ou de le rejeter. Ludique ne veut pas dire non plus arbitraire , car le contexte dans
lequel sinscrit lutilisation de Capacity WORKS est sans quivoque le systme de coopration
la fois permanent et temporaire.

http://www.springer.com/978-3-658-07891-1