UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Jenifer Francisco Virti

PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

O CASO DA EMPRESA J.J. VIRTI MATERIAIS DE CONSTRUO
LTDA ME

PORTO ALEGRE
2013

Jenifer Francisco Virti

PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

O CASO DA EMPRESA J.J. VIRTI MATERIAIS DE CONSTRUO
LTDA ME

Trabalho de concluso do curso de graduao, apresentado ao

Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau
de bacharel em Administrao.
Orientadora: Prof. Dr. Aurora Carneiro Zen

PORTO ALEGRE
2013

Jenifer Francisco Virti

PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

O CASO DA EMPRESA J.J. VIRTI MATERIAIS DE CONSTRUO LTDA ME

Trabalho de Concluso do curso de graduao, apresentado ao

Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau
de bacharel em Administrao.

Conceito final:
Aprovado em........... de ........................................ de ............

BANCA EXAMINADORA
____________________________________________
Prof. Dr. .........................................................- UFRGS
____________________________________________
Prof. Dr. .........................................................- UFRGS
____________________________________________
Orientadora Prof. Dr. Aurora Carneiro Zen UFRGS

Dedico empresa dos meus pais

e a toda minha famlia.

AGRADECIMENTOS

Agradeo, primeiramente, a Deus e a minha famlia que a base de tudo.

Aos amigos e colegas da universidade pelo apoio, compreenso e companheirismo.
Aos mestres que tive nessa vida, que foram de fundamental importncia para meu
desenvolvimento, em especial a minha orientadora Prof. Dr. Aurora Carneiro Zen.
Aos colegas e clientes da J.J. Virti pela colaborao com o presente trabalho.
Por fim, agradeo a todos aqueles que, de forma direta ou indireta, contriburam para minha
formao e tornaram este momento possvel.

A estratgia sem ttica o caminho mais lento para a vitria.

Ttica sem estratgia o rudo antes da derrota.
Sun Tzu

RESUMO
Sabe-se da importncia do planejamento estratgico, principalmente num mercado altamente
competitivo, para as organizaes conseguirem alcanar seus objetivos. O presente trabalho
tratou da elaborao de uma proposta de planejamento estratgico para uma micro empresa do
varejo de materiais de construo, denominada J.J. Virti Materiais de Construo Ltda Me. A
empresa em questo tem de lidar no s com as caractersticas desfavorveis que as micro
empresas apresentam, como tambm com a concorrncia acirrada. Por isso, esse trabalho visa
auxiliar esta organizao a buscar vantagem competitiva, atravs de estratgias que a
favoream na concretizao dos objetivos organizacionais. O trabalho aborda os conceitos e
teorias sobre planejamento e estratgias na viso de diversos autores. A metodologia utilizada
foi o estudo de caso, que envolveu entrevistas com gestores, observao local e questionrios
com os colaboradores e clientes da empresa. Posteriormente, foi realizada a anlise dos dados,
e por fim a elaborao da proposta de planejamento adequado empresa, que se estabelece
em quatro etapas, sendo a primeira a anlise organizacional, a segunda a definio das
diretrizes organizacionais, a terceira trata de identificar as estratgias adequadas empresa e
por ltimo o controle e avaliao das estratgias.

Palavras chave: Planejamento estratgico. Micro e pequenas empresas. Construo civil.

Estratgias.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Avaliao dos tpicos ............................................................................. 26

Quadro 2 Sntese das respostas dos questionrios dos colaboradores ................ 52
Quadro 3 - Anlise SWOT da J.J. Virti....................................................................69
Quadro 4 - Problemas e objetivos da empresa.........................................................76
Figura 1 Foras competitivas de Porter.................................................................20
Figura 2 Cadeia de valor ......................................................................................... 23
Figura 3 Anlise SWOT .......................................................................................... 25
Figura 4 Estratgias genricas de Porter ............................................................... 37
Figura 5 Matriz Produto/Mercado de Ansoff ....................................................... 38
Figura 6 Perspectivas do balanced scorecard ....................................................... 45
Figura 7 Viso geral da metodologia do projeto de planejamento estratgico .. 46
Figura 8 Organograma da empresa ....................................................................... 65
Figura 9 Cadeia de valor da empresa .................................................................... 71
Figura 10 Entrada principal da empresa .............................................................. 93
Figura 11 Localizao das divises da empresa .................................................... 93
Figura 12 Departamento de materiais pesados ..................................................... 94
Figura 13 Loja de atendimento ............................................................................. 94
Figura 14 Serraria ................................................................................................... 95
Figura 15 Fachada da empresa .............................................................................. 95

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Sexo dos entrevistados ............................................................................. 53

Tabela 2 Faixa etria dos clientes........................................................................... 54
Tabela 3 Escolaridade dos entrevistados ............................................................... 54
Tabela 4 Faixa salarial dos entrevistados .............................................................. 55
Tabela 5 Principal motivo para realizao da compra ........................................ 55
Tabela 6 Frequncia na compra de materiais de construo...............................56
Tabela 7 - Meio pelo qual os clientes conheceram a empresa.................................56
Tabela 8 - Tempo que cliente...................................................................................57
Tabela 9 - Costume de recomendar a empresa para conhecidos............................57
Tabela 10 - Por que os clientes compram na J.J. Virti............................................58
Tabela 11 - Ranking geral da satisfao dos clientes...............................................59
Tabela 12 - Avaliao do atendimento no balco.....................................................60
Tabela 13 - Avaliao do servio de entregas...........................................................60
Tabela 14 - Avaliao do atendimento no caixa.......................................................60
Tabela 15 - Tabela de aes estratgicas...................................................................80
Tabela 16 - Balanced Scorecard da J.J. Virti...........................................................81
Tabela 17 - Sugestes de melhorias...92

SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................................. 11
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA ......................................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 14
1.2.2 Objetivos especficos ...................................................................................................... 14
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 15
2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO.............................................................................. 16
2.1 ANLISES ORGANIZACIONAIS ................................................................................... 17
2.1.1 Anlise das funes organizacionais ............................................................................ 18
2.1.2 Anlise da estrutura organizacional ............................................................................ 19
2.1.3 Anlise do modelo de gesto ......................................................................................... 19
2.1.4 Anlise setorial ............................................................................................................... 20
2.1.5 Anlise dos fatores chaves de sucesso .......................................................................... 22
2.1.6 Anlise da cadeia de valor ............................................................................................ 22
2.1.7 Anlise ambiental .......................................................................................................... 23
2.1.8 Anlise dos sistemas de informao e do ambiente tecnolgico e inovador ............. 26
2.1.9 Anlise do ambiente social ............................................................................................ 27
2.1.10 Anlise do ambiente natural, ecolgico ou meio ambiente ...................................... 28
2.2 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ............................................................................... 28
2.2.1 Definio de negcio ...................................................................................................... 29
2.2.2 Misso organizacional ................................................................................................... 30
2.2.3 Viso organizacional...................................................................................................... 30
2.2.4 Definio dos valores organizacionais ......................................................................... 31
2.2.5 Polticas organizacionais ............................................................................................... 32
2.2.6 Objetivos organizacionais ............................................................................................. 32
2.3 ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS ........................................................................... 33
2.3.1 Cenrios de posicionamento estratgico ......................................................................... 34
2.3.2 Formulao da estratgia ................................................................................................. 35

2.3.2.1 Estratgias de localizao do negcio principal da organizao..................................35

2.3.2.2 Estratgias de diferenciao do negcio da empresa....................................................36
2.3.2.3 Estratgias de elaborao da essncia da empresa........................................................38
2.3.2.4 Estratgias de ampliao do negcio da empresa.39
2.3.2.5 Estratgias de reconceber o negcio principal da empresa...........................................39
2.3.3 A implementao da estratgia .................................................................................... 40
2.3.4 A avaliao da estratgia .............................................................................................. 40
2.4 CONTROLE ORGANIZACIONAL E GESTO DO PLANEJAMENTO ..................... 41
2.4.1 Nveis de controle ........................................................................................................... 42
2.4.2 Meios de controle do planejamento ............................................................................. 43
2.4.2.1 Controles por meio de auditoria....................................................................................43
2.4.2.2 Controle por meio de sistemas de indicadores..............................................................44
2.4.2.3 Controle por meio de sistemas de informao e conhecimento....................................44
2.4.2.4 Controle por meio do Balanced Scorecard (BSC)........................................................44
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .................................................................... 47
3.1 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ............................................................... 49
3.1.1 A perspectiva dos gestores ............................................................................................ 50
3.1.2 A perspectiva dos colaboradores .................................................................................. 52
3.1.3 A perspectiva dos clientes ............................................................................................. 53
4 PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................ 62
4.1 DIAGNSTICO ESTRATGICO: ................................................................................... 62
4.1.1 Histrico organizacional ............................................................................................... 62
4.1.2 Anlise das funes organizacionais ............................................................................ 63
4.1.3 Anlise da estrutura organizacional ............................................................................ 65
4.1.4 Anlise do modelo de gesto ......................................................................................... 66
4.1.5 A anlise setorial ........................................................................................................... 67
4.1.6 Anlise SWOT ............................................................................................................... 68
4.1.7 Anlise dos fatores chaves de sucesso...........................................................................69
4.1.8 Anlise da cadeia de valor ............................................................................................ 71
4.1.9 Anlise do ambiente social ........................................................................................... 72
4.2 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ............................................................................... 73
4.2.1 Princpios norteadores .................................................................................................. 73
4.2.2 Objetivos organizacionais ............................................................................................. 75
4.3 ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS ........................................................................... 76

4.3.1 Aes estratgicas .......................................................................................................... 77

4.4 CONTROLE ORGANIZACIONAL .................................................................................. 80
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................. 82

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 85
APNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS GESTORES .......................... 87
APNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COLABORADORES ........... 88
APNDICE C - QUESTIONRIO COM CLIENTES DA J.J. VIRTI ............................ 89
APNDICE D - SUGESTES DE MELHORIAS DOS CLIENTES ............................... 92
APNDICE E - REGISTROS FOTOGRFICOS DA EMPRESA .................................. 93

11

1 INTRODUO

O setor da construo civil teve uma relevante expanso nos ltimos anos. O seu
melhor desempenho dos ltimos 24 anos foi em 2010, conforme Estudo Setorial da
Construo de 2011, realizado pelo Departamento Intersindical de Estatsticas e Estudos
Socioeconmicos (DIEESE), com uma taxa de crescimento de 11,6%, acompanhando a
tendncia nacional e conseguindo superar a crise econmica financeira, que abalou boa parte
dos pases em 2009. Tal crescimento foi resultado de um conjunto de incentivos, como o
aumento da disponibilidade de crdito, queda das taxas de juros, as obras pblicas do
Programa de Acelerao do Crescimento (PAC), alm de outros programas, como o Minha
Casa, Minha Vida. Devido a esses incentivos, tornou-se favorvel investir neste setor, que se
tornou cada vez mais atrativo. Por isso, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs), que atuam
neste cenrio, tm de lidar com a grande concorrncia das empresas maiores que atuam h
tempos no ambiente, e as que se inseriram devido ao cenrio favorvel.
As MPEs, alm de enfrentar a concorrncia acirrada, com os preos baixos de venda
praticados por grandes empresas, tm outros pontos desfavorveis. Destaca-se que as mesmas
so mais vulnerveis por apresentarem algumas caractersticas como: a baixa intensidade de
capital, as altas taxas de natalidade e de mortalidade, a forte presena de proprietrios e scios
e membros da famlia como mo de obra. Alm disso, o poder decisrio mais centralizado,
existe estreito vnculo entre os proprietrios e a empresa, os registros contbeis so pouco
adequados, h contratao direta de mo de obra e utilizao da mesma, sendo pouco
qualicada. So baixos os investimentos em inovao tecnolgica, maior diculdade de
acesso ao nanciamento de capital de giro e existe certa relao de complementaridade e
subordinao com as empresas de grande porte, de acordo com o Instituto Brasileiro de
Geograa e Estatstica (IBGE).
Apesar dessas caractersticas destacadas acima, possvel que as MPEs consigam se
manter no mercado e se desenvolver, mas para isso o planejamento essencial. Uma vez que,
ele visa auxiliar as organizaes a se destacarem em seu ambiente, obtendo diferenciao e
oferecendo maiores vantagens aos clientes, ou seja, ajudando a torn-las mais atrativas do que
a concorrncia. Conforme se pode notar, muitos so os problemas causados pela falta de
planejamento, como m alocao de recursos, decises precipitadas, no integrao dos
esforos e conhecimentos dos envolvidos, falhas na comunicao, entre outros. Por isso, um
planejamento estratgico apoia as empresas na (re) definio da sua misso, viso, valores e

12

objetivos, e na concretizao dos mesmos. Portanto, o planejamento estratgico almeja

melhorar a performance organizacional, uma vez que a importncia do mesmo reside na
definio das aes estratgicas que as organizaes devem tomar. De acordo com Angeloni e
Mussi (2008, p.56), [...] se bem executado, ajudar os empreendimentos a concretizar sua
viso, corrigir rumos e encontrar oportunidades.
Por essas razes, o planejamento estratgico torna-se fundamental para a
sobrevivncia das organizaes e para consecuo das intenes organizacionais. Ele revela
um panorama melhor da situao em que a empresa se encontra, das dificuldades a serem
superadas no ambiente em que a mesma est inserida, assim como as vantagens que ela
possui. Portanto, o planejamento estratgico auxilia na visualizao das melhorias necessrias
que a empresa precisa adotar para conseguir manter-se em um mercado altamente
competitivo.

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA

As MPE's de comrcio e servios em operao no Brasil, de acordo com o Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), em 2001 foram estimadas em um total de 2
milhes, empregando cerca de 7,3 milhes de trabalhadores, ou seja, quase 10% da populao
ativa no pas. Tais organizaes geraram cerca de 168 bilhes da receita operacional lquida e
61 bilhes em valor adicionado. J em 2012, segundo o Departamento Intersindical de
Estatsticas e Estudos Socioeconmicos (DIEESE), essas empresas somaram um total de 6,1
milhes, representando 20% do Produto Interno Bruto (PIB) no Brasil e gerando em torno de
14,7 milhes de empregos formais. Dessas empresas, 52% esto no setor do comrcio, 11%
na indstria, 33% so de servios e 4% na construo civil, conforme pesquisa da revista
Exame.com, publicada em outubro deste ano1. Em relao localizao dessas empresas, 5%
esto no norte do pas, 14% no nordeste, 49% no sudeste, 25% no sul e 7% no centro oeste.
Por esses dados apresentados, pode-se verificar o aumento do nmero de micro e pequenas
empresas no pas, devido principalmente ao crescimento da economia e ao tempo decorrido
entre essas pesquisas, lembrando que no cenrio econmico ocorreram: a diminuio das

Disponvel em: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/o-raio-x-das-pequenas-empresas-brasileiras, acesso em

07/10/2012.

13

taxas de juros, o controle da inflao, o aumento do crdito concedido s pessoas fsicas e

jurdicas e o consequente avano do consumo, especialmente das classes C, D e E.
Atravs dessas pesquisas, pode-se ter uma noo da importncia das MPEs para o
desenvolvimento do Brasil e sua representatividade na gerao de empregos e renda para a
populao. Uma vez que, o principal objetivo da maioria das empresas se perpetuar no
mercado, e para isso elas precisam ser competitivas, tomando decises certeiras e planejando
bem cada ao. Alm de reter mo de obra qualificada e ter matrias-primas de boa qualidade,
para se chegar ao resultado desejado, que um produto ou prestao de servio adequado, que
atenda as demandas do pblico-alvo, visando assim garantir a satisfao do mesmo, dos
colaboradores, atravs de boa remunerao, e retorno para os gestores. Porm, estudos
revelam que, boa parte das empresas no Brasil fecha em at seu segundo ano de
funcionamento. De cada 100 micro e pequenas empresas, 73 permanecem em atividade aps
os primeiros dois anos de existncia, segundo o estudo Taxa de Sobrevivncia das Empresas
no Brasil, realizado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE). Essa taxa de sobrevivncia de 73,1% das micro e pequenas empresas referente
quelas empresas que foram fundadas em 2006 e que esto h pelo menos dois anos
funcionando. Segundo o SEBRAE, isso se deve aos seguintes fatores: comportamento
empreendedor pouco desenvolvido, gesto deficiente do negcio, insuficincia de polticas de
apoio, flutuaes na conjuntura econmica, problemas pessoais dos proprietrios e falta de
planejamento prvio.
No presente estudo, se aborda a importncia do planejamento estratgico, analisando
uma organizao que no costuma realizar o mesmo. Busca-se evidenciar que haver
melhorias no desempenho da organizao se a mesma passar a planejar bem as aes a serem
tomadas, visto que, a falta de planejamento est entre as principais dificuldades encontradas
pelas empresas em se manter no mercado competitivo. Portanto, a falta de planejamento ou
falhas no mesmo um erro crucial, que poderia ser evitado atravs de um conjunto de
decises, que visam formulao dos objetivos e a escolha dos meios para atingi-los. Por
conta disso, vemos que o planejamento estratgico necessrio para as organizaes
crescerem e conseguirem ser competitivas ao longo do tempo. Segundo Ackoff (1976, p. 1),
planejamento a definio de um futuro desejado e de meios eficazes de alcan-lo. Para
Bethlem (1999, p. 17), o conceito de estratgia e as aes relativas a ele - planejamento,
elaborao, execuo, implantao, acompanhamento, controle, avaliao etc.- tm que ser
ensinados aos atores e serem no s aprendidos, como tambm adotados por eles como
vlidos e teis. Portanto, com um planejamento estratgico bem estruturado, as empresas

14

podem conseguir otimizar seus recursos, obter a satisfao dos seus stakeholders2 e adaptao
num ambiente altamente competitivo.
Entre as MPE's no pas, encontra-se na cidade de Alvorada, uma empresa familiar, que
atua no varejo da construo civil, denominada J.J. VIRTI Materiais de construo Ltda Me,
desde 1989, empregando 14 colaboradores e fornecendo materiais para construes, reformas,
acabamentos e decoraes. Este estudo visa a uma proposta de planejamento estratgico para
essa organizao, visto que muitas das aes dessa empresa so realizadas de modo emprico,
ou seja, sem serem devidamente preparadas, revisadas e organizadas. Atravs deste, busca-se
a elaborao de um planejamento estratgico com a identificao dos possveis problemas da
empresa e as respectivas sugestes de melhorias a serem implementadas. Portanto, o presente
estudo visa responder a seguinte questo: atravs do uso de ferramentas de gesto, como deve
ser o planejamento estratgico para a empresa em questo, visando melhorar seu desempenho
no ambiente competitivo?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Esse estudo tem por objetivo geral elaborar uma proposta de planejamento estratgico,
considerando as necessidades da empresa em questo, que a J.J. Virti Materiais de
construo Ltda Me.

1.2.2 Objetivos especficos

Identificar os pontos fortes e fracos da organizao.

Definir misso, viso e valores da empresa.
2

Stakeholder significa pblico estratgico. Em ingls, stake significa interesse, participao, risco. Holder
significa aquele que possui. Assim, Stakeholder tambm significa parte interessada oi interveniente. (Disponvel
em: http://www.significados.com.br/stakeholder/. Acesso em jun.2013).

15

Identificar as ameaas e oportunidades de negcio.

Estabelecer os objetivos e metas para consecuo dos objetivos organizacionais.
Propor estratgias adaptadas s necessidades da empresa.
Definir os mecanismos de controle e avaliao de desempenho a serem utilizados.

1.3 JUSTIFICATIVA

O presente estudo teve por finalidade a elaborao de uma proposta de planejamento

estratgico adaptado s necessidades da empresa J.J. Virti Materiais de Construo Ltda Me,
buscando gerar uma contribuio para o desenvolvimento da mesma. Com este intuito, foi
realizada a sugesto para definio de sua misso, viso, valores e objetivos, e as aes para
concretizao dos mesmos. Busca-se assim, auxiliar a organizao a obter avanos em seus
processos, fornecendo um planejamento especfico, que visa melhorar seu desempenho, para
torn-la mais competitiva perante seus concorrentes.
Desta forma, com cincia sobre a importncia de um planejamento estratgico bem
estruturado, este estudo listou os objetivos da empresa, sendo eles de curto, mdio ou longo
prazo, e as medidas que devero ser tomadas para se alcanar tais metas. Ou seja, foi definido
quais aes precisam ser aprimoradas na organizao e o que deve ser implantado, visando
atender as necessidades dos clientes com eficincia e buscando obter melhorias do
desempenho da empresa, atravs do aumento da sua produtividade e otimizao da sua
capacidade.
Para isso, foi realizada uma anlise organizacional, incluindo a identificao das
foras e fraquezas da organizao, bem como as oportunidades e ameaas no ambiente em
que a empresa est inserida, definio das diretrizes organizacionais, e assim formular as
estratgias e meios de controle que a empresa poder adotar para aperfeioar seus processos.
Uma vez que, de acordo com Born (2009), uma empresa no precisa ser boa em tudo, mas
sim possuir superioridade sustentvel (vantagem competitiva) em uma ou mais atividades
relacionadas a algo que possua valor para o cliente, para estabelecer assim diferenciao.

16

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O surgimento do termo planejamento, na administrao moderna, se deu com as

cinco funes bsicas da administrao propostas por Fayol (1950), na funo de prever, as
demais so: controlar, organizar, coordenar e comandar. Com o tempo, e os adeptos da Escola
Neoclssica, substituram o termo prever por planejar, e a funo veio a se tornar mais
complexa do que era anteriormente. O planejamento um processo contnuo e por isso se
diferencia do plano que visa apenas gerar um determinado resultado.
Para Born (2009), o planejamento estratgico trata da capacitao da empresa para
gerar valor no futuro, ou seja, atua nas causas, identificando as bases sobre as quais se
sustenta uma estratgia competitiva e nela se investe, visando oferecer diferencial competitivo
no longo prazo. O incio do planejamento estratgico, segundo o autor, se constitui na
avaliao da situao da empresa, ou seja, uma vistoria da sua capacidade e a consequente
descrio, visando compreenso da mesma. De acordo com Casarotto Filho (2009, p. 22),
tecnicamente pode-se dizer que planejamento significa a formulao de objetivos e de aes
alternativas, bem como a escolha das melhores aes.
A metodologia do planejamento estratgico apresenta vrias partes que funcionam
como um guia a ser utilizado. Para Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), a metodologia
pode ser composta por: negcio, misso, princpios, anlise ambiental, viso, objetivos e
estratgias. J de acordo com Rezende (2008), o planejamento estratgico dividido em
quatro fases: a primeira a elaborao das diretrizes organizacionais, a segunda trata das
anlises organizacionais, a terceira da definio das estratgias a serem adotadas, e a quarta
fase compreende os controles organizacionais e gesto do planejamento.
Em busca de maiores conhecimentos a respeito da empresa, o histrico, a avaliao
dos recursos, a cadeia de valores e os fatores crticos de sucesso, so os caminhos
complementares que, segundo Born (2009), iniciam a identificao da situao atual da
organizao. O histrico serve para fornecer maior entendimento sobre os fatos relevantes
ocorridos na mesma, os recursos so todos os bens que a empresa possui, sendo eles
materiais, imateriais e humanos.
Por ser um processo que se retroalimenta, Born (2009) divide o planejamento em
quatro passos: analisar (variveis ambientais), decidir (formulao estratgica), controlar e
avaliar (gerar novas informaes) e executar (implementao). Ainda, segundo o autor o
ponto de partida de qualquer planejamento estratgico se constitui numa fotografia da

17

situao em que a empresa se encontra, para ver claramente sobre quais bases se trabalhar no
futuro, em busca dos resultados pretendidos.
Segundo Ackoff (1976), o planejamento baseado na crena de que o futuro pode ser
melhorado por uma interveno ativa no presente. Portanto, pressupe uma previso do que
dever ocorrer, caso no haja interveno. Essa previso chamada de projeo de referncia
e o estado futuro chamado de desejvel. Para o autor, o planejamento visa preencher a
lacuna da diferena entre a projeo de referncia e a desejvel. Rezende (2008) recomenda
iniciar o projeto de planejamento estratgico em organizaes j estabelecidas pelas anlises
organizacionais, embora todas as atividades possam ocorrer concomitantemente.

2.1 ANLISES ORGANIZACIONAIS

Conforme Rezende (2008) as anlises organizacionais so chamadas tambm de

diagnstico estratgico e enfatizam a real situao da organizao, quanto a seus detalhes
internos e externos, procurando identificar informaes ou indicadores, caractersticas ou
aspectos positivos e negativos, que a cercam. Segundo o autor, podem ser divididas em
subfases: anlise das funes organizacionais, da estrutura organizacional, do modelo de
gesto, dos ambientes, do setor, dos fatores crticos, dos sistemas de informao e outras
anlises relacionadas organizao (ambiente social, cultural, poltico, ecolgico, entre
outras).
Para Born (2007), inicialmente deve ser realizada a anlise dos elementos internos da
organizao, que so os alicerces para a definio das estratgias. Posteriormente, deve ser
feita a anlise do ambiente externo, adaptando os elementos internos efetivamente
controlveis pela gesto das variveis externas, que so incontrolveis em sua essncia.
Neste trabalho ir se abordar as seguintes anlises: funes organizacionais, estrutura
organizacional, modelos de gesto, pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, setorial,
fatores crticos de sucesso, sistemas de informao e tecnologia de informao, ambiente
social, ambiente natural, ecolgico ou meio ambiente, e do ambiente tecnolgico e inovador.
De acordo com Oliveira (2007), o planejamento estratgico um sistema que considera toda a
empresa, e por isso, para a anlise interna devem ser considerados todos os componentes da
mesma. Segundo Rezende (2008), as anlises podem ser elaboradas evidenciando a situao

18

existente e a proposta, ou ainda, a partir de trs vises temporais: analisando o passado da

organizao, o momento atual e o futuro.

2.1.1 Anlise das funes organizacionais

As funes organizacionais so as macroatividades principais das organizaes. Ou

seja, so as funes que dirigem o funcionamento e fazem parte da organizao nos seus trs
nveis hierrquicos (estratgico, ttico e operacional). Segundo Rezende (2008), as
organizaes podem ser divididas em seis funes organizacionais: produo e servios,
marketing, logstica, financeira, recursos humanos e jurdico legal. De acordo com o autor, em
organizaes privadas, a anlise organizacional deve relatar a situao atual e desejada pela
organizao, e quando houver muitos concorrentes, os mais relevantes tambm devem ser
analisados.
Na funo produo, segundo Oliveira (2007), necessrio considerar aspectos
referentes a equipamentos e instalaes, ao processo produtivo, a programao e controle dos
processos, a qualidade, aos custos, aos suprimentos, as pesquisas e desenvolvimento, e a
organizao da empresa. Na funo marketing, relevante considerar na anlise, os sistemas
de distribuio, os aspectos que dizem respeito aos produtos e servios oferecidos pela
empresa, pesquisa de mercado, a fora de vendas, aos novos produtos e servios, a
promoo e propaganda, as polticas mercadolgicas e a organizao do setor. A funo
logstica pode conter as seguintes subfunes: fornecedores, compras, estoques e expedio.
Na funo finanas, deve-se levar em conta a anlise dos ndices financeiros, do sistema de
planejamento e controle, e sistema de registro e anlise contbil. Segundo Rezende (2008), na
funo recursos humanos, deve ser considerado aspectos como recrutamento e seleo,
administrao de pessoal, folha de pagamento, cargos e salrios, treinamento e
desenvolvimento, benefcios e assistncia social. Ainda segundo o autor, a funo jurdico
legal pode conter os mdulos: contabilidade, ativo fixo, impostos e recolhimento, e livros
fiscais.

19

2.1.2 Anlise da estrutura organizacional

Segundo Rezende (2008), a estrutura organizacional est relacionada com a

formalizao das responsabilidades, autoridades, decises e a coordenao das atividades e
relacionamentos entre os nveis hierrquicos. Portanto, para a anlise da estrutura
organizacional necessria compreenso dos sistemas organizacionais, ou seja, contexto
interno e externo, funcionamento dos processos, forma de utilizao das informaes,
padronizao de atividades, entre outros.
A anlise requer a melhor distribuio dos colaboradores nos trs nveis hierrquicos
(alta administrao, corpo gestor e corpo operacional), por meio da estruturao de processos.
Como a estrutura organizacional determina as atividades, diviso de trabalho, entre outras
formalidades, no planejamento estratgico ela deve ser diagramada por cargos ou funes.

2.1.3 Anlise do modelo de gesto

O modelo de gesto trata do sistema de regras relativas gesto do negcio e de seus

produtos ou servios, assim como a formalizao da maneira como a organizao soluciona
os seus problemas e gere suas funes. Sua anlise engloba entender, pesquisar e ver quais
modelos disponveis na literatura, a empresa deve adotar, assim como os aprendizados das
demais organizaes.
Em relao aos modelos de gesto h o autoritrio, democrtico, participativo e
situacional. De acordo com Rezende (2008), a gesto participativa, a mais indicada para o
planejamento estratgico, que quando o processo decisrio descentralizado e permite a
delegao e o envolvimento de todos os nveis hierrquicos, porm a mescla de modelos
tambm pode ser utilizada e pode-se basear na premissa de que as pessoas em todos os nveis
hierrquicos devem conhecer os objetivos organizacionais, promover melhorias e facilitar a
inteligncia do negcio. No modelo autoritrio, os processos decisrios so centralizados pela
alta administrao, no modelo de democrtico, os nveis inferiores so consultados na tomada
de deciso, e o modelo de gesto situacional requer situaes especficas, muitas vezes
desvinculada das polticas e procedimentos formalizados da organizao.

20

2.1.4 Anlise setorial

A anlise setorial direcionada ao ramo de atuao da organizao. Segundo Rezende

(2008), permite entender, verificar e conhecer principalmente o contexto econmico em que a
organizao est produzindo, identificando tendncias, impactos e demais questes,
favorveis e desfavorveis. Portanto, visa ao entendimento do posicionamento da empresa em
seu respectivo setor de negcios. tambm chamada de anlise das cinco foras de Porter

(apud BORN 2009 p. 111). A rivalidade entre os concorrentes, o poder de barganha dos
fornecedores, as ameaas de novos entrantes, o poder de barganha dos clientes e a ameaa de
produtos substitutos compem o modelo das Cinco Foras de Porter e esto representadas na
figura a seguir:

Figura 1- Foras competitivas de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1979)

PORTER. M. E. How competitive forces shape strategy. New York: Harvard business Review, 1979

21

A anlise dos clientes, compradores, consumidores ou potenciais, verifica-se de

acordo com a maneira que influencia nas decises relativas a preos, uma vez que, quanto
maior a quantidade a ser adquirida, aumenta o poder de barganha dos compradores. Por isso,
inmeras organizaes se unem, criando redes para negociar maiores quantidades, reduzindo
o poder de barganha da organizao vendedora. Alm disso, quando h maior oferta do que a
demanda, os compradores podem escolher melhor de quem vo adquirir os produtos e os
fornecedores tendem a reduzir preos e, consequentemente, sua margem de lucro.
Segundo Rezende (2008), o fornecedor pode ser entendido como aquele que abastece
produtos ou servios para a organizao em anlise. Ele possui relativo poder quando o setor
em que fornece dominado por poucas empresas ou mais concentrado do que o setor para o
qual vende, quando no existem produtos ou servios substitutos, quando o setor para o qual
fornece no um grande cliente, e quando os seus produtos se constituem como insumos
importantes para o comprador.
Os concorrentes so aqueles que realizam exatamente o mesmo trabalho da
organizao em questo, e seu diagnstico pode ser dividido em: anlise dos concorrentes
existentes e dos entrantes. Para Rezende (2008), a concorrncia intensifica-se quando uma ou
mais organizaes de um setor, detectam a oportunidade de melhorar sua posio ou sentem
uma presso competitiva, manifestada em reduo de preos, batalhas publicitrias,
introduo ou reformulao de produtos ou servios e melhorias na qualidade do atendimento
ou garantias aos clientes.
Em relao ameaa de novos entrantes, quando um setor recebe outras empresas,
sua capacidade produtiva aumenta e h intensificao da luta por fatias de mercado entre as
organizaes que competem no mesmo ambiente. H reduo de preos e da lucratividade do
setor, a menos que a demanda por esses produtos ou servios esteja aumentando, segundo
Born (2009).
Os produtos ou servios substitutos so aqueles que so semelhantes ao da
organizao analisada, porm, oferecidos pela concorrncia indireta. Ou seja, ocorre quando
um cliente deixa de comprar um determinado bem e tem o mesmo resultado adquirindo um
produto anlogo. As organizaes podem concorrer com empresas de outros setores, que
representam alternativas satisfatrias as necessidades dos consumidores, mas diferem em
caractersticas especficas. Por isso, organizaes que no possuem produtos ou servios
substitutos tendem a ser mais lucrativas.

22

2.1.5 Anlise dos fatores chaves de sucesso

Segundo Born (2009), a anlise dos fatores chaves de sucesso trata das condies
necessrias para competir em um determinado setor. Quanto melhor uma organizao estiver
em relao aos fatores chaves de sucesso, mais chances ela ter de obter melhores resultados.
Portanto, a anlise dos fatores crticos de sucesso se relaciona com os elementos
diferenciadores e especficos, que faro a organizao obter sucesso ou no.
Rezende (2008) cita alguns exemplos de fatores chaves de sucesso: agilidade ou
desempenho, capital, clientes, competncias, custos, diferenciao, distribuio, matriaprima, mo de obra e empreendedorismo, e diz que se referem aos elementos essenciais do
negcio, sem os quais a organizao no ter resultado positivo, e explicitam as variveis que
distinguem a organizao dos concorrentes. Os fatores crticos de sucesso ou fatores chaves
de sucesso representam algumas ocorrncias que no podem dar errado na organizao, para
que possam ser atingidos os objetivos almejados. Ou seja, eles determinam o foco de ateno
nos principais itens do negcio. Segundo o autor, os fatores chaves de sucesso precisam ser
encontrados pelo estudo sobre os objetivos da organizao, e tomados como aspectos
fundamentais a serem desempenhados para que a organizao sobreviva.

2.1.6 Anlise da cadeia de valor

Segundo Born (2009), a formulao da estratgia encontra na cadeia de valores,

proposta por Porter (1989), um poderoso instrumento de anlise e tomada de deciso, que
permite ter uma viso mais detalhada de onde possvel atuar para definir o caminho
estratgico adequado, servindo como mapa para visualizar como esto estruturadas as
atividades na organizao. A cadeia de valores originria da teoria das atividades que trata a
empresa como uma ordenao sequenciada de aes concebidas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar seu produto ou servio no mercado. Essas atividades
podem ser divididas em primrias e de apoio. As primrias so aquelas relacionadas
diretamente gerao de valor e as de apoio servem para dar suporte s atividades primrias.

23

Para Born (2009), embora o esforo para se manter competitiva ocorra na perspectiva
interna da empresa, a definio do posicionamento estratgico depende, principalmente, da
perspectiva do cliente, uma vez que suas necessidades devem ser supridas, de forma superior
ao que a concorrncia oferece. Por isso, necessria a reduo das fraquezas e o
aprimoramento das potencialidades associadas ao posicionamento competitivo, j que o
desenvolvimento da vantagem competitiva deve ser a prioridade no processo de planejamento
estratgico, visando oferecer produtos ou servios percebidos como superiores pelos clientes.
Segundo Porter4 (apud BORN 2009, p. 59), isso s possvel atravs do desenvolvimento de
uma estratgia genrica, baseada na reduo do custo e da execuo das atividades da cadeia
de valores, ou na busca pela singularidade daquilo que se faz, o que se torna vivel atravs da
estratgia genrica da diferenciao.
Figura 2- Cadeia de valor

Fonte: Adaptado de Porter (1989)

2.1.7 Anlise ambiental

Ao analisar uma organizao, necessria compreenso do contexto e do ambiente

em que a mesma est inserida. A anlise ambiental envolve as variveis que afetam o
desempenho organizacional, considerando tudo que circunda a empresa, ou seja, seu ambiente
interno e externo. Segundo Rezende (2008), o mapeamento de competncias essenciais da
organizao, destaca principalmente os pontos fortes, ou seja, os recursos e capacidades que
4

PORTER. M. E. A Vantagem Competitiva das naes. Rio Janeiro: Campus, 1989.

24

servem de vantagem competitiva, considerando tambm a cadeia de valores da empresa.

Ainda segundo o autor, os critrios utilizados na identificao das capacidades estratgicas
essenciais sustentveis so os seguintes: capacidades valiosas (ajudam a explorar
oportunidades ou neutralizar ameaas), capacidades raras (no existem em um grande nmero
de organizaes), capacidades de imitaes dispendiosas (outras organizaes no
desenvolvem com facilidade) e capacidades insubstituveis (no existe equivalente
estratgico). O referido mapeamento ambiental pode ser elaborado atravs anlise das foras e
fraquezas (tcnica SWOT).
A denominada tcnica SWOT, segundo Rezende (2008), visa analisar os pontos fortes
e fracos da organizao, assim como as oportunidades e ameaas do ambiente em que a
mesma est inserida. O termo deriva das palavras: Strengths (foras), que se refere aos fatores
favorveis empresa, como um recurso estratgico raro, por exemplo. Weaknesses
(fraquezas) que se trata de algo que pode afetar o desempenho organizacional negativamente.
Opportunities (oportunidades) que so os fatores que podem melhorar o potencial da
organizao e Threats (ameaas), que quando algo pode enfraquecer a posio da empresa.
Segundo Born (2009), a anlise dividida em duas partes: ambiente interno (pontos
fortes e fracos), que trata do que pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, uma vez
que ele resulta das estratgias de atuao definidas pela prpria gesto, e ambiente externo
(oportunidades e ameaas), que est fora do controle organizacional, mas conhecendo-o podese aproveitar as oportunidades da melhor maneira possvel e assim evitar eminentes ameaas.
Portanto, a anlise pode ser usada para equilibrar o grau de adequao das estratgias e o
ambiente, e sugerir maneiras para organizao poder tirar vantagem das suas foras e
oportunidades e se proteger das fraquezas e ameaas.
As foras ou pontos fortes, segundo Rezende (2008), so as variveis que propiciam
condies favorveis organizao em relao ao seu ambiente, ou seja, so as qualidades da
organizao ou poderes da mesma, que devem ser amplamente explorados. As fraquezas ou
pontos fracos so as variveis desfavorveis organizao em relao ao ambiente. Trata-se
de caractersticas que podem influenciar negativamente o desempenho organizacional e
devem ser melhoradas, modificadas ou eventualmente abandonadas. As oportunidades so
variveis externas, no controladas pela organizao, assim como as ameaas. Porm, as
oportunidades podem propiciar condies favorveis, influenciando positivamente o
desempenho da organizao, enquanto as ameaas ou riscos podem criar situaes negativas,
e influenciar negativamente o desempenho da mesma.

25

Em relao ao ambiente externo, diversos fatores podem influenciar no desempenho

da organizao, assim como as mudanas no ambiente. Por isso, relevante avaliar os fatores
macroambientais, como questes demogrficas, econmicas, tecnolgicas, aspectos legais,
entre outros. E os microambientais que se referem aos produtos ou servios, estrutura
organizacional, tecnologias e parceiros de negcios. Por isso, a organizao deve estar atenta
s mudanas no ambiente, para poder se adaptar com agilidade, visando minimizar as
possveis ameaas. Alm disso, a anlise de cenrios de extrema importncia, por considerar
a probabilidade de ocorrncia de um determinado evento.

Figura 3- Anlise SWOT

Fonte: Oliveira (1999)

Quanto ao ambiente interno, imprescindvel que a organizao realize uma relao

de quais variveis devem ser monitoradas, como por exemplo, satisfao dos clientes,
demanda por produtos, dedicao dos colaboradores, entre outros. Gonalves (2008) afirma
que a tabela de avaliaes dos tpicos ajuda na priorizao das atividades, uma vez que,
facilita na deciso de alocao de recursos para melhorias, quando no se pode investir em
todas as reas. Por isso, necessrio fazer a relao das variveis a serem monitoradas, criar
uma escala para avaliao desses tpicos e determinar a importncia de cada um em relao
aos objetivos organizacionais, conforme o quadro 1. E para ter clareza dos diferenciais
competitivos, pode-se tambm avaliar os principais concorrentes em relao aos mesmos
itens.

26

Quadro 1- Avaliao dos tpicos

Fonte: Gonalves (2008, p. 9)

2.1.8 Anlise dos sistemas de informao e do ambiente tecnolgico e inovador

Os sistemas de informao, segundo Rezende (2008), so recursos fundamentais para

a agilidade, efetividade, sucesso e inteligncia organizacional. So caracterizados por todo
sistema que manipula dados e gera informaes, podendo assumir diversas formas,
objetivando auxiliar as organizaes. Podem ser manuais, mecanizados, informatizados e
automatizados.
A anlise dos sistemas de informao consiste em dois aspectos: positivo e negativo,
sendo seu foco a adequao das necessidades da organizao, uma vez que os sistemas de
informao so recursos fundamentais para efetividade dos processos e possuem a finalidade
de auxiliar na tomada de deciso. Os sistemas de informao nem sempre necessitam de
recursos tecnolgicos para manipulao dos dados e para originar informaes relevantes.
Porm, na maior parte das vezes a tecnologia da informao est presente, principalmente nas
grandes empresas.
Os sistemas de informao podem ser divididos em sistemas de informaes
operacionais, que so aqueles que contemplam o processamento de operaes rotineiras e
auxiliam na tomada de deciso do corpo tcnico; sistemas de informaes gerenciais, que
tratam da sntese de informaes obtidas dos processamentos de dados das transaes
operacionais, transformando-as em informaes agrupadas para a gesto, auxiliando na

27

tomada de deciso do corpo gestor; e sistemas de informao estratgica, que contemplam o

processamento de grupos de dados obtidos de atividades operacionais e gerenciais,
transformando-as em informaes estratgicas, visando auxiliar a alta administrao no
processo de tomada de deciso.
A tecnologia da informao (TI) o conjunto de recursos computacionais para o
processamento de dados, fornecimento de informaes e conhecimentos, utilizando-se de seus
componentes hardware (relacionado a dispositivos e perifricos) e software (compreende
programas e recursos). Segundo Rezende (2008), a gesto das informaes compreende as
atividades de guarda e recuperao de dados, controle e nveis e acesso e navegabilidade dos
sistemas de informaes. A anlise da tecnologia de informao deve enfatizar o nome, as
quantidades e finalidades dos seus componentes, justificando a razo dos referidos recursos
serem necessrios.
O ambiente tecnolgico e inovador, segundo Rezende (2008), pode ser entendido
como o conjunto de variveis tecnolgicas e as formas de inovao que impactam positiva ou
negativamente a organizao. Est relacionado com os diferenciais que a organizao oferece
ao comercializar seus produtos ou servios, se destacando da concorrncia. A inovao pode
ser entendida como algo diferente, que gera valor agregado, sem ser necessariamente algo
novo. Nesta anlise, a organizao deve considerar tecnologias e inovaes j disponveis ou
em desenvolvimento, que podem influenciar a produo e a comercializao de seus produtos.

2.1.9 Anlise do ambiente social

O ambiente social o espao compartilhado em uma rea estabelecida com uma

sociedade. Segundo Rezende (2008), pode ser caracterizado como o conjunto constitudo de
relaes sociais estabelecidas na interao entre organizaes, natureza e seres humanos. As
aes sociais so destinadas a coletividade, sendo participativa e visando melhoria da
qualidade de vida. Trata-se de uma atitude voluntria e espontnea da organizao para
contribuir com os cidados.
Na anlise do ambiente social, devem-se considerar fatores sociais que influenciam
positivamente ou negativamente a comercializao dos produtos e servios. Segundo Rezende

28

(2008) no planejamento estratgico, os projetos de responsabilidade devem ser citados,

descritos e analisados em textos, indicadores, tabelas, entre outras avaliaes.

2.1.10 Anlise do ambiente natural, ecolgico ou meio ambiente

A anlise do ambiente natural, ecolgico ou meio ambiente trata das variveis

relacionadas vida humana, vegetal e animal, de acordo com Rezende (2008). Os projetos
ambientais so as atividades formais que visam obter solues para a organizao ou para a
prpria sociedade civil organizada.
Hoje, cada vez mais, as organizaes precisam se preocupar com o meio ambiente,
uma vez que elas so grandes geradoras de poluio, seja atmosfrica, do solo, hdrica ou
sonora. Por isso, nesta anlise se considera fatores e projetos ambientais e seus impactos,
verificando se influenciam positiva ou negativamente o ambiente natural, ou seja, se relaciona
com vrias tendncias como: problemas climticos, escassez de recursos naturais e matriasprimas.
Muitas organizaes ainda no possuem essa preocupao com o ambiente natural,
porm, de alta relevncia que haja engajamento por parte das empresas em projetos desse
tipo, at mesmo para melhorar o aspecto de visibilidade da organizao e dar bons exemplos
s novas geraes. Por isso, necessrio verificar quais os impactos que as atividades da
organizao esto causando no meio ambiente, uma vez que, se forem danosos devem ser
minimizados ou sanados.

2.2 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

As diretrizes organizacionais servem para direcionar a organizao para que a mesma

consiga alcanar a posio almejada pelos seus gestores. Segundo Born (2009), elas so
chamadas de norteadores estratgicos e tratam das decises mais importantes da empresa. O
autor o compara a um sistema de leis. Portanto, para ele, como se fosse uma constituio
federal da empresa, sendo a mais importante referncia na tomada de deciso. Alm disso,
segundo ele, ao atribuir pouca importncia aos norteadores, os gestores estaro dificultando o

29

que mais importante para a sobrevivncia da empresa, que a consolidao de um caminho

pretendido.
De acordo com Rezende (2008), para organizaes j estabelecidas, todas as subfases
das diretrizes organizacionais podem ser elaboradas em duas formas: situao existente e
situao proposta. As subfases do processo de estabelecimento das diretrizes organizacionais
so: negcio, misso, viso, valores, polticas e objetivos. Nesta etapa onde sero
explicitados os pensamentos estratgicos da empresa.

2.2.1 Definio de negcio

O negcio trata-se do ramo de atividade que a empresa atua, ou seja, o segmento que
o foco da organizao, que ela deve concentrar seus esforos, excluindo as categorias fora do
escopo de atuao, segundo Born (2009). O termo tambm pode ser definido como o
entendimento do benefcio central esperado pelo consumidor. Alm do negcio, importante
a definio de um slogan ou marca, que um sinal distintivo para identificar a organizao.
Tambm, para facilitar o entendimento do negcio, preciso retratar os produtos e servios
que a empresa abrange, assim como o mercado alvo. Segundo Born (2009, p. 49) uma boa
definio de negcio deve gerar eficcia de investimentos e concentrao de esforos.
Segundo Kotler (1998), aps a identificao do negcio e respectivas oportunidades, a
organizao precisa avaliar os vrios segmentos, selecionar e decidir quantos e quais devem
visar, uma vez que as principais variveis da segmentao so geogrficas, demogrficas,
psicogrficas e comportamentais. Segundo Rezende (2008), visando ainda complementao
da descrio do negcio, preciso tambm definir o mercado alvo, que pode ser dividido em
cliente, consumidor e prospect. Sendo o cliente a pessoa que compra o produto, o
consumidor, aquele que vai utilizar, e o prospect o cliente ou consumidor potencial de um
produto ou servio. O local de atuao da empresa, tambm chamado de arena competitiva,
onde a empresa exerce suas atividades.

30

2.2.2 Misso organizacional

Segundo Born (2009, p. 53), a misso de uma organizao representa seu papel em
relao aos diferentes pblicos (stakeholders) com quem se relaciona. A misso representa a
razo da existncia da organizao, ou seja, trata-se da identidade da mesma e expressa um
direcionamento, estando relacionada ao presente da organizao. Portanto, a misso deve
propagar o que efetivamente desejado que a organizao se torne, e s atravs do
estabelecimento da mesma que se consegue estabelecer estratgias.
Para Rezende (2008), na medida em que a misso aplicada, ela pode propiciar
inmeros benefcios para a organizao e seus stakeholders, contribuindo significativamente
com a inteligncia organizacional. ainda, o papel a cumprir na sociedade. Alm da
declarao da mesma, preciso que as pessoas entendam seu significado, que os stakeholders
se identifiquem com o mesmo e principalmente os colaboradores tm de desenvolver suas
atividades, comprometidos e identificados com a identidade da organizao.
De acordo com Andrade (2010, p. 57), a declarao da misso pode ser formulada a
partir das seguintes questes:
- O que a empresa deve fazer?
- Para quem deve fazer?
- Para que deve fazer?
- Como deve fazer?
- Onde deve fazer?
- Qual responsabilidade social deve ter?

2.2.3 Viso organizacional

De acordo com Rezende (2008) a viso a descrio do cenrio ou do sonho da

organizao. Est relacionada com a projeo de oportunidades futuras, questionando como a
empresa quer ser reconhecida. A viso expressa a direo que a organizao deve seguir,
permite o registro e a disseminao da posio que a organizao pretende ocupar, ou do que
deseja se tornar para seus grupos de interesse e deve explicitar estrategicamente seus produtos
e valores.

31

Segundo Born (2009), a viso deve superar a restritiva perspectiva temporal, no

necessitando estabelecer prazos para sua obteno, visto que se constitui em algo a ser
perseguido por todos na organizao. Aps o estabelecimento da viso preciso extern-la,
atravs das decises e comportamentos organizacionais, sendo adotada diariamente pelos
praticantes na organizao. Rezende (2008) afirma que as abordagens da viso ou cenrio
organizacional, podem ser projetivas ou prospectivas, a primeira contemplando variveis
quantitativas, objetivas e conhecidas, e a segunda caracterizando-se por uma viso global,
variaes qualitativas ou no, com o futuro atuando como determinante da ao presente.

2.2.4 Definio dos valores organizacionais

Os valores representam um conjunto de princpios, que so elementos orientadores na

hora da tomada de deciso, guiando as atividades organizacionais. Os valores devem ser
definidos e compartilhados com todos os membros da organizao, para que haja
concordncia e contribuio para que os mesmos sejam seguidos. Segundo Born (2009), nem
todos os valores possuem a mesma importncia para a empresa, por isso comum algumas
ordenarem os mesmos conforme sua importncia, visando formalizao da tica
empresarial.
Para Rezende (2008), os valores relatam o que a organizao acredita e pratica e esto
relacionados com algo atribudo de grande estima, apreo, considerao e respeito, ou seja,
tratam-se de itens que relatam as atitudes, filosofias, cdigos de conduta e comportamentos
proativos que visam contribuir positivamente com os processos organizacionais. Na medida
em que os valores so entendidos e considerados por todos na organizao, a mesma obter
inmeras vantagens, incluindo diferenciais competitivos, comportamentos adequados dos
colaboradores, conquista de objetivos e inteligncia organizacional e para isso, necessrio
que a organizao propicie condies para sua plena execuo.

32

2.2.5 Polticas organizacionais

As polticas so as orientaes ou os parmetros para conduta na organizao, ou seja,

so as regras gerais emanadas da alta administrao. Segundo Rezende (2008), as polticas
esto relacionadas com os desejos estratgicos organizacionais como orientaes
preestabelecidas para decises e aes alinhadas com o negcio da organizao. As polticas
da organizao devem ser escritas por meio de frases abrangentes, que possam ser praticadas
por todos na organizao. De acordo com Oliveira (2007, p. 53), poltica a definio dos
nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidades limites de abrangncia das estratgias
e aes para consecuo dos objetivos.
Segundo Rezende (2008), as polticas devem contemplar as questes relacionadas com
os valores, podendo contribuir muito com a empresa, permitindo resolues de forma padro,
harmonizando comportamentos e facilitando a elaborao de atividades repetitivas e anlogas.
Assim, definindo-as, evitam-se discrepncias nas formas de execuo do trabalho, ou seja,
com as polticas bem determinadas pode haver formalizao dos mtodos e normas de
execuo.

2.2.6 Objetivos organizacionais

Segundo Ackoff (1976) os objetivos so resultados de comportamento pretendidos ou

estados futuros. Segundo Rezende (2008), os objetivos relatam alvos devidamente
qualificados e quantificados, e refletem a situao desejada pela empresa, orientando as
atividades para atingimento de um estado futuro. Para o autor, os objetivos esto relacionados
com os resultados esperados, em determinado prazo, para consolidao do negcio e tambm
podem ser entendidos como cenrios estratgicos ou macroobjetivos organizacionais, que
normalmente esto relacionados a temas como: lucro, crescimento, desenvolvimento,
reconhecimento, qualidade, entre outros. Sua descrio deve mencionar custos e prazos.
Ainda segundo o autor, algumas organizaes optam por formalizar os objetivos em duas
colunas: problemas e objetivos, ou seja, para cada problema estabelecido um objetivo. Para
Ackoff (1976) os objetivos com um dado prazo para realizao so chamados de metas.

33

De acordo com Born (2008), objetivos so fins e estratgias meios. Por isso, o objetivo
uma situao desejada e alinhada viso da organizao, enquanto a estratgia a forma
mais eficaz de atingir esse propsito.

2.3 ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS

Para o termo estratgia no h uma definio nica e universal, pois vrios autores
possuem vises distintas sobre ela, por isso, interessante ver qual definio se adqua mais
ao contexto analisado. Para Mintzberg5 (apud MINTZBERG et al. 2006), a estratgia pode
ser um plano, pretexto, padro, posio ou perspectiva, ou seja, esses so os cinco Ps da
estratgia. A estratgia como plano, refere-se a um conjunto de diretrizes para lidar com
determinada situao. De acordo com essa definio, elas so criadas antes das aes e
desenvolvidas conscientemente e com um determinado propsito. Uma estratgia, no seu
sentido mais especfico de plano, pode se referir tambm a um pretexto para se chegar a um
determinado objetivo. Estratgia como padro trata-se de dar consistncia ao comportamento
organizacional, de forma que essa pode ser pretendida ou no. J a definio de que estratgia
seria uma posio profere que tem de haver uma combinao entre a organizao e o
ambiente, ou seja, entre os contextos interno e externo. Estratgia como perspectiva uma
maneira fixa de olhar o mundo, ou seja, segundo essa definio, estratgia seria um conceito.
De acordo com Porter6 (apud MINTZBERG et al. 2006), a estratgia a busca por
vantagem competitiva, se diferenciando dos concorrentes, atravs do desenvolvimento de um
conjunto de atividades especficas para dar suporte posio estratgica. Para Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel7 (apud JULIO e NETO, 2002), a estratgia como um elefante,
composto por muitos pedaos, e no se pode entender o todo, conhecendo apenas algumas
partes diferentes dele, preciso olha-lo em sua totalidade, uma vez que o todo maior que a
soma das partes. Portanto, para entender o todo preciso conhecer cada parte dele. A
estratgia corporativa trata-se do modelo de decises de uma empresa que determina seus
objetivos e produz os principais planos para atingimento das metas e definio do escopo de
negcios que a empresa pretende adotar.
5

Mintzberg, H. Crafting Strategy. Harvard Business Review, p.66-75. 1987.

PORTER, M. E. Competitive advantage: creating and sustaining competitive performance. New York: Free
Press, 1985.
7
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; AHLSTRAND, B. Todas as partes do elefante. HSM Management. 12 ed,
Porto Alegre: Bookman, 1999. p.100-108
6

34

Segundo Rezende (2008), as estratgias podem ser entendidas como atividades ou

caminhos para atender aos objetivos organizacionais e se constituem na terceira fase do
planejamento estratgico e requerem a elaborao, a discusso, o entendimento e a aprovao
das fases diretrizes organizacionais e anlises organizacionais, se caracterizando como uma
das partes mais relevantes do mesmo. Ainda segundo o autor, essa fase pode ter duas
orientaes, a primeira relacionada ao direcionamento das estratgias, que se refere
subfase denominada cenrios de posicionamento ou macroestratgias e a segunda a
formulao da estratgia.

2.3.1 Cenrios de posicionamento estratgico

Os cenrios ou macroestratgias esto relacionados aos panoramas, observaes,

temas de maior amplitude e acontecimentos que podem ocorrer futuramente. Por isso, podem
ser entendidos como as grandes estratgias da organizao e podem ser construdos a partir de
dados, indicadores, informaes, conhecimentos e mtodos, segundo Rezende (2008). Tratase de projees de possveis ocorrncias no futuro da empresa e, portanto, auxiliam a mesma a
posicionar-se estrategicamente. So tambm conhecidos como mapa estratgico da
organizao.
Segundo Rezende (2008), algumas organizaes optam por formalizar os cenrios de
posicionamento estratgico em trs colunas: problemas, objetivos e cenrios. Dessa forma,
para cada problema, estabelecido um objetivo, os possveis acontecimentos e assim, para
cada cenrio, uma ou mais estratgias podem ser definidas. Ainda, segundo o autor, a
literatura sugere inmeros tipos de estratgias e classificaes como, por exemplo: alianas,
ampliao, aprendizagem, cliente, competitivas, concentrao, consolidao, continuidade,
crescimento,

custos,

desenvolvimento,

diferenciao,

distribuio,

empreendedora,

estabilidade, imagem, inovao, liderana, manuteno, mudana, parceria, posicionamento,

preo, produtividade, recursos, segmentao, tecnologia, entre outras.
Para Oliveira (1999), as estratgias podem ser de sobrevivncia, manuteno,
crescimento e desenvolvimento. As de sobrevivncia correspondem reduo de custos,
desinvestimentos e liquidao de negcio. As estratgias de manuteno referem-se
estabilidade, nicho ou segmento, especializao ou concentrao de atividades. As de

35

crescimento abrangem a inovao, a internacionalizao, a expanso e joint venture8. As

estratgias de desenvolvimento podem ser de mercado, produtos ou servios, financeira,
capacidades, estabilidade ou fuso.

2.3.2 Formulao da estratgia

A formulao da estratgia refere-se a deciso sobre como ser a estratgia

organizacional, visando o atendimento dos objetivos. Em sua essncia, segundo Born (2008),
indica o caminho definido pelo planejador para mover a organizao em direo aos objetivos
estratgicos. Suas principais subatividades so: identificao das oportunidades e ameaas no
ambiente em que a organizao est inserida, alm de avaliar as foras e fraquezas da mesma,
determinao dos recursos materiais, tcnicos, financeiros e gerenciais, valores e aspiraes
pessoais da gerncia e reconhecimento da responsabilidade no econmica com a sociedade.
Mintzberg et al. (2006), afirma que as quatro estratgias propostas por Ansoff9 no
eram muito abrangentes, assim como as estratgias genricas de Porter10 que so: liderana de
custo, diferenciao e foco. Por isso, os autores apresentaram um modelo de famlias de
estratgias mais completo que so divididas em cinco grupos: localizar o negcio principal,
diferenciar o negcio da empresa, elaborar o negcio principal da organizao, ampliar e
reconceber o negcio principal.

2.3.2.1 Estratgias de localizao do negcio principal da organizao

O primeiro nvel da estratgia, segundo Mintzberg et al. (2006), refere-se as

estratgias de localizao do negcio da empresa. Elas se dividem entre os setores de estgios

Joint venture uma expresso de origem inglesa, que significa a unio de duas ou mais empresas j existentes,
com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade econmica comum, por um determinado perodo de tempo e
visando, dentre outras motivaes, o lucro. Disponvel em: .http://www.significados.com.br/joint-venture.
Acesso em: jun.2013.
9
ANSOFF, I. Corporate Strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion. New
York: McGraw-Hill, 1965.
10
PORTER. M. E. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980.

36

de operaes, primrios (extrao e converso de matrias primas), secundrio (produo) e

tercirio (servios) e so as seguintes: estratgia empresarial ascendente, intermediria e final.
A primeira aquela em que a estratgia da organizao atuar prximo a localizao
das matrias-primas, em busca de vantagem por meio de baixos custos. normalmente usada
por empresas que valorizam mais tecnologia e capital, do que pessoas. A estratgia
empresarial intermediria quando a organizao se situa bem no meio do processo de
produo, entre as diversas matrias-primas e usurios. A ltima estratgia de localizao
quando uma ampla variedade de matrias-primas converge para atuar no setor tercirio ou
descendente, como no varejo e em servios.

2.3.2.2 Estratgias de diferenciao do negcio da empresa

As estratgias de diferenciao do negcio da empresa visam distinguir as

caractersticas que permitem que a organizao obtenha vantagem competitiva. Esse nvel de
estratgia pode incluir vrias reas funcionais, como suporte, entrega, fonte, processamento e
projeto, conforme se percebe nas estratgias genricas propostas por Porter 11 (apud
MINTZBERG et al. 2006).
As estratgias genricas so usadas para diferenciar a principal rea de negcios da
organizao e buscam responder qual posicionamento competitivo poder garantir maior
rentabilidade organizao, dadas s condies do setor. Segundo Porter

12

(apud BORN,

2009), a partir da anlise da dinmica das cinco foras de um determinado setor e da posio
competitiva da empresa, possvel a realizao de uma reflexo que permita a determinao
da estratgia genrica mais eficaz para criao ou manuteno da vantagem competitiva.
Segundo o autor, as estratgias alternativas de diferenciais ao mercado so: liderana em
custo, diferenciao e enfoque. Ainda, segundo o autor, a organizao para obter vantagem
competitiva deve escolher uma entre as opes, pois ao escolher mais de uma estratgia
genrica a empresa pode acabar no conseguindo concluir nenhuma.

11

PORTER. M.E. Competitive advantage: creating and sustaining competitive performance. New York: Free
Press, 1985.
12
PORTER, M. E. Estratgia competitiva. 17 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

37

Figura 4- Estratgias genricas de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1980)

Segundo Mintzberg et al. (2006), as dimenses das estratgias genricas podem ser
separadas em diferenciao e escopo. As estratgias de foco so apresentadas como um
escopo restrito e as de diferenciao incluem a liderana de custo.
As estratgias de diferenciao podem ser de seis tipos: preo, imagem, suporte,
qualidade, design e de no diferenciao. A diferenciao de preo significa cobrar um valor
mais baixo do que os produtos ou servios oferecidos pela concorrncia. A estratgia de
diferenciao de imagem usada para transformar uma aparncia do produto, mesmo que o
desempenho do mesmo no seja alterado, modificar a viso do cliente em relao ao
produto. A de suporte visa diferenciar algum servio ou mercadoria, que siga junto com o
produto, agregando valor ao mesmo. As de qualidade visam diferenciao do produto com
caractersticas que o tornem melhor do que o da concorrncia. As de design significam
diferenciao atravs de algo diferente, que se destaque do que dominante. A estratgia de
no diferenciao comum quando h espao suficiente no mercado e a administrao no
possui habilidade para diferenciao.
As estratgias de escopo dizem respeito extenso dos mercados para os quais os
produtos e servios da organizao so oferecidos, ou seja, um conceito focado no mercado
atendido. conduzido pela demanda, assumindo sua direo a partir do mercado existente.
So estratgias de escopo: estratgia de segmentao, de nicho, de personalizao e de no
segmentao.
A de no segmentao visa capturar grande parcela do mercado com uma
configurao bsica de produto. A de segmentao possui infinitas possibilidades, que vo se
desenhar conforme o desejo da empresa, que pode ser seletiva ou abrangente, conforme os
segmentos determinados que a empresa almeja atender. A estratgia de nicho se concentra em

38

apenas um segmento, ou seja, as empresas ofertam seus produtos/servios em um s local ou

para somente um tipo de pblico. A estratgia de personalizao representa o aspecto limite
da personalizao, onde o produto desenvolvido mediante solicitao do cliente, conforme o
mesmo deseja.

2.3.2.3 Estratgias de elaborao da essncia da empresa

As estratgias propostas por Ansoff 13 (apud MINTZBERG et al, 2006) referem-se aos
caminhos para o crescimento da empresa nos anos posteriores. So considerados os mercados
e produtos novos ou atuais e a integrao, seja ela para trs, frente ou lados, conforme
visualiza-se atravs da figura 5.
Figura 5- Matriz Produto/Mercado de Ansoff

Fonte: Adaptado de Ansoff (1965:/09)

As estratgias de penetrao visam aumentar a participao dos produtos da

organizao num mercado em que ela j atua. As estratgias de desenvolvimento de mercado
significa promover produtos existentes em novos mercados. A estratgia de desenvolvimento
de produto aquela onde se oferece produtos novos ou modificados em mercados em que a
organizao j atua.

13

ANSOFF, I. Corporate Strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion. New
York: McGraw-Hill, 1965.

39

2.3.2.4 Estratgias de ampliao do negcio da empresa

Segundo Mintzberg et al. (2006), estratgias de integrao da cadeia referem-se

extenso descendente ou ascendente, englobando em suas operaes as atividades de seus
clientes ou fornecedores, ou seja, no lado da entrega ou das compras, referindo-se a deciso
de fazer em vez de comprar ou vender.
Segundo o autor, as estratgias de diversificao referem-se entrada em algumas
reas de negcios que no esto na mesma cadeia de operaes, podendo estar relacionada a
alguma competncia distinta ou a um ativo do principal negcio da empresa. Segundo
Mintzberg et al. (2006), chamada tambm de diversificao concntrica, de outra forma
denominada conglomerada. As estratgias combinadas de integrao da cadeia e
diversificao de negcio so aquelas onde h mudana, envolvendo a venda de subprodutos
da cadeia de operaes em mercados separados. Portanto, a organizao conduz sua cadeia de
operaes de forma ascendente, descendente e lateral, explora pr-produtos, produtos finais e
subprodutos dos seus produtos, terminando com uma rede de negcios.

2.3.2.5 Estratgias de reconceber o negcio principal da empresa

Segundo Mintzberg et al. (2006), aps o negcio principal da empresa ter sido
identificado, diferenciado, elaborado e ampliado, h necessidade de consolid-lo, redefini-lo e
reconfigur-lo, visando a racionalizao dos excessos de ofertas de produtos e segmentos de
mercado ou mesmo novos negcios. Por isso, segundo os autores existem trs estratgias
bsicas de reconcepo, que so: estratgia de redefinio da empresa, de recombinao de
empresas e de realocao bsica.
Os autores citados no pargrafo anterior afirmam que a estratgia de redefinio da
empresa visa redefinir a funo que a mesma desempenha, o mercado que atende ou o
produto que fabrica. A estratgia de recombinao de empresas significa reconceber vrias
empresas em uma s. Nas estratgias de realocao bsica, a empresa pode se locomover ao
longo da cadeia de operaes, de forma ascendente ou descendente.

40

2.3.3 A implementao da estratgia

A implementao da estratgia trata-se dos planos de ao, ou seja, as atividades para

atender as estratgias formalizadas, uma vez que, de acordo com Rezende (2008), a estratgia
nada significa at que se transforme em ao e essa em resultados. A implementao da
estratgia ou dos planos de trabalho, visa o atingimento dos resultados, atravs da estrutura e
relaes organizacionais (diviso de mo de obra, coordenao de responsabilidade dividida,
sistemas de informaes), processos e comportamentos organizacionais (padres e
mensurao, motivao e sistemas de incentivos, sistemas de controle, recrutamento e
desenvolvimento de gerentes) e alta liderana (estratgica, organizacional e pessoal).
As aes estratgicas representam as atividades que devem possuir maior nvel de
prioridade, segundo Born (2008). Ainda segundo o autor so os passos necessrios para que o
caminho do objetivo pretendido seja alcanado, portanto, como se pretende implementar o
que foi decidido.

2.3.4 A avaliao da estratgia

Segundo Rumelt14 (apud MINTZBERG et al 2006, p.84) a estratgia no pode ser

formulada nem ajustada para circunstncias mutantes sem um processo de avaliao da
mesma, que se constitui num passo essencial no processo de orientao da organizao.
Trata-se da anlise dos planos e resultados gerados pelos mesmos e como esses afetam a
misso organizacional. Alm disso, a avaliao compreende visualizar no s os aspectos
fundamentais da sade da empresa, mas tambm avaliar os fatores e tendncias que governam
o sucesso no campo de ao escolhido. Por isso, visa responder s seguintes questes:
- Os objetivos organizacionais so adequados?
- As principais polticas e planos organizacionais esto apropriados e de acordo com
o que prega a organizao?

14

RUMELT, R.P. A Teaching Plan for Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry. New York,
1980.

41

- O resultado obtido at agora, confirma ou vai contra as suposies nas quais a

estratgia est baseada?
Alm das respostas a essas questes, existem outros critrios de avaliao das
estratgias que so: consistncia, concordncia, vantagem e viabilidade. A consistncia visa
garantir que as metas e polticas no sejam falhas, ou seja, que ofeream coerncia s aes
organizacionais. A viabilidade diz respeito aos recursos disponveis, ou seja, se os recursos
financeiros, fsicos e humanos conseguem sustentar as estratgias da organizao.
A concordncia refere-se adaptao da empresa em seu ambiente, utilizando-se da
estratgia genrica ou competitiva nos relacionamentos. A estratgia genrica diz respeito
criao de valores sociais, de saber se os produtos e servios ofertados valem mais do que
custam, enquanto a competitiva estabelece a necessidade da captao de maior lucro. A
avaliao da concordncia, portanto examinar se est sendo criado valor suficiente para
sustentao da estratgia, ou seja, se a misso organizacional est ajustada ao ambiente.
A vantagem competitiva normalmente est associada a um desses trs elementos:
habilidades superiores (envolvem a coordenao especializada), recursos superiores (patentes,
ativos fsicos, relaes comerciais) ou posio superior (envolve o fornecimento de
produtos/servios que possuem maior apreo pelo cliente). Ao examinar a potencial
vantagem, de acordo com o autor citado anteriormente, introduz-se a questo sobre o que
sustenta essa estratgia.

2.4 CONTROLE ORGANIZACIONAL E GESTO DO PLANEJAMENTO

Os controles organizacionais e gesto do planejamento se constituem na ltima fase do

planejamento estratgico, segundo Rezende (2008). Porm, esta fase pode ser elaborada desde
o incio, juntamente com as demais fases, pois o planejamento estratgico um processo
cclico e integrado.
Trata-se

de

um

componente

que

est

relacionado

ao

monitoramento,

acompanhamento e avaliao do processo de administrao estratgica. Visando melhorar,

corrigir e garantir o funcionamento adequado de processos e funes, ou seja, o controle
refere-se a fazer com que algo ocorra da maneira conforme foi planejado, consistindo em uma
orientao de atividades exercidas para um determinado fim, que foi previamente
estabelecido. Ainda, conforme o autor, os principais objetivos do controle so: definio de

42

padres e medio de desempenho; acompanhamento, correo de desvios e garantia do

cumprimento do planejamento estratgico organizacional. Em casos de organizaes j
estabelecidas, todas as fases de controle podem ser elaboradas comparando a situao atual e
a proposta.

2.4.1 Nveis de controle

Os nveis de controle organizacional podem ser divididos em estratgico, ttico e

operacional. Segundo Rezende (2008), podem envolver quatro etapas: estabelecimento de
critrios, bases, normas, indicadores ou padres; acompanhamento e avaliao de processos,
produtos, desempenhos; comparao de resultados com os padres predefinidos;
direcionamento e ao de forma a corrigir a ocorrncia de desvios.
Os controles estratgicos so realizados pela alta administrao e referem-se ao
monitoramento e avaliao do processo de administrao estratgica, visando garantir o bom
funcionamento do planejamento estratgico, ou seja, que os resultados esperados se
materializem de fato. Relacionam-se ao desempenho global, as informaes estratgicas, as
vises macro das questes financeiras, humanas e sociais da organizao e do ambiente que a
circunda. Sua dimenso de perodo normalmente refere-se ao longo prazo.
Os controles gerenciais concentram seus esforos na monitorao e avaliao dos
processos referentes administrao estratgica, visando garantir o pleno funcionamento
ttico do planejamento estratgico. So tratados no nvel ttico, questes relativas a aspectos
intermedirios e ao envolvimento do corpo gestor na implementao do planejamento, que
normalmente referem-se ao mdio prazo.
Os controles operacionais tratam da avaliao e monitoramento do processo de
administrao estratgica, visando garantir o funcionamento cotidiano do planejamento, ou
seja, deve controlar os processos e resultados tcnicos. Normalmente sua dimenso temporal
o curto prazo e seu contedo tem carter mais especfico. A nfase do seu controle est nos
mdulos ou sistemas das funes organizacionais, enquanto os controles estratgicos e tticos
enfatizam os objetivos da organizao e os resultados, segundo Rezende (2008).

43

2.4.2 Meios de controle do planejamento

Os processos de controle organizacional, de acordo com Rezende (2008), enfatizam o

estabelecimento de critrios, bases, normas, indicadores ou padres para posterior
acompanhamento dos resultados. Tm por finalidade constatar problemas para corrigi-los e
evitar sua reincidncia, fazendo com que os resultados esperados sejam alcanados e
proporcionem informaes peridicas para eventuais intervenes.
Segundo Oliveira (1999), antes de se iniciar o controle e avaliao dos itens de um
planejamento estratgico, deve-se estar atento aos seguintes aspectos: motivao, dados e
informaes, capacidade e tempo. Esse controle pode ser por meio de auditorias, sistemas
indicadores, sistemas de informaes, por meio de tecnologia e balanced scorecard (BSC). A
partir da formalizao dos nveis de controle com a descrio do que controlar e os
responsveis, necessrio definir os meios, sejam eles manuais ou informatizados, para
efetivao dos mesmos.

2.4.2.1 Controles por meio de auditoria

Segundo Rezende (2008), as auditorias medem o desempenho organizacional e,

tratam-se de uma avaliao organizacional, elaborada de forma ampla ou concentrada. Pode
ser desmembrada em trs partes: diagnstico (revisar planos, comparar desempenhos,
processos decisrios, identificar implicaes, etc.); anlise concentrada (testar hipteses,
formular concluses, etc.) e recomendaes (desenvolver solues, recomendar planos de
ao, etc.).
Os mtodos para medio da auditoria se dividem em: quantitativos e qualitativos. No
primeiro caso, esto relacionados aos objetivos da organizao, estratgias, polticas, gastos,
investimentos, produtos, oportunidades, ameaas, entre outros. Na medio quantitativa, as
avaliaes resultam em dados resumidos numericamente, como por exemplo, anlises de
retornos com investimentos, ndices e indicadores numricos, entre outros.

2.4.2.2 Controle por meio de sistemas de indicadores

44

Segundo Rezende (2008), os sistemas de indicadores servem para medir os produtos

das aes organizacionais e devem contribuir com o acompanhamento e avaliao das
mesmas. Podem ser medidos: o desempenho de eventos, situaes e mudanas, mensurando
eventuais flutuaes das metas especficas.
Conforme o autor, Os indicadores revelam-se como peas fundamentais na
mensurao dos elementos desejados, melhorando a qualidade das pesquisas e permitindo
tanto criar cenrios sobre um tema, como acompanhar resultados de decises. Ainda, segundo
o autor, na seleo dos indicadores importante o entendimento sobre o se quer medir, das
informaes que se pretende gerar e dos conhecimentos que se quer compartilhar.

2.4.2.3 Controle por meio de sistemas de informao e conhecimento

Os sistemas de informao se constituem em mtodos muito efetivos de controle do

planejamento. Os sistemas de conhecimento geram dados organizados com o intuito de
contribuir com a organizao, permitindo o compartilhamento das melhores tcnicas mediante
a troca de informaes, segundo Rezende (2008).
Os controles por meio da TI so efetivamente elaborados atravs de seus
componentes: hardware, software, sistemas de telecomunicaes e gesto de dados e
informaes. O software se destaca por estabelecer critrios, indicadores, e padres para
acompanhamento, avaliao e comparao dos processos e dos resultados esperados.

2.4.2.4 Controle por meio do Balanced Scorecard (BSC)

O controle por meio do Balanced Scorecard possui como premissa, segundo Rezende
(2008), que as organizaes, diante do ambiente em constante mudana, devem tomar suas
decises baseadas em um universo maior de instrumentos, que possibilitem o equilbrio entre
as foras existentes dentro da organizao. um modelo de gesto e controle que visa manter

45

vantagem competitiva se utilizando de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos

internos e aprendizagem e crescimento, segundo Kaplan e Norton15 (apud REZENDE, 2008).
Segundo Rezende (2008), a perspectiva financeira diz respeito aos impactos das
decises estratgicas nos indicadores e metas estabelecidos na funo organizacional
financeira, ou seja, trata de assuntos como o crescimento da receita organizacional, reduo
de custos e melhoria da produtividade. A perspectiva de clientes corresponde aos aspectos
correspondentes funo organizacional comercial, com indicadores relacionados captao,
reteno e satisfao dos clientes. A perspectiva de processos internos corresponde
avaliao das inovaes dos processos e ao nvel de qualidade das operaes. A perspectiva
de aprendizado e crescimento est relacionada s funes organizacionais de recursos
humanos e de produo, correspondendo a capacidade que a organizao possui em manter
seus talentos, num alto grau de motivao, satisfao, qualidade e produtividade.
Figura 6- Perspectivas do balanced scorecard

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996).

O modelo de planejamento estratgico utilizado neste trabalho o proposto por

Rezende (2008). Ele dividido pelas seguintes fases: diretrizes organizacionais, anlises
organizacionais, estratgias e aes e controle do planejamento e, conforme o autor, o projeto

15

Kaplan. R.S.;NORTON. D.P. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Boston:
Harvard Business Review, 1996.

46

de planejamento pode ser iniciado tantos pelas diretrizes como pelas anlises. Optou-se iniciar
pelas anlises.
Figura 7- Viso geral da metodologia do projeto de planejamento estratgico

Fonte: Adaptado de Rezende (2008)

47

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O objeto em estudo foi a organizao J.J. Virti Materiais de construo Ltda, seu
comportamento e processos rotineiros de funcionamento. Os sujeitos do estudo foram os
indivduos entrevistados, observados e questionados, que so os gestores, colaboradores e
clientes.
Este trabalho envolveu duas etapas de pesquisa: uma exploratria e outra descritiva.
Na fase exploratria ou conceitual, que aquela que visa proporcionar maior compreenso
sobre o fenmeno estudado, de acordo com Severino (2007), houve levantamentos
bibliogrficos sobre o tema em questo, que o planejamento estratgico, baseando-se na
literatura de diversos autores. O outro nvel de pesquisa realizado foi de carter descritivo,
que visa apresentar os fenmenos investigados. Segundo o autor, os estudos descritivos do
um panorama dos elementos administrativos em um determinado momento e so transversais,
ou seja, os dados so coletados num nico ponto no tempo e sintetizados.
Os planos de pesquisa descritiva em geral so estruturados e especificamente criados
para medir as caractersticas descritas em uma questo de pesquisa. As hipteses,
derivadas da teoria, normalmente servem para guiar o processo e fornecer uma lista
do que precisa ser mensurado. (HAIR, 2005, P. 86)

Segundo Acevedo (2007), os surveys caracterizam os estudos transversais, e os

elementos so medidos uma nica vez durante o processo investigatrio, visando atravs da
averiguao da amostra descrever as caractersticas dos elementos administrativos. O mtodo
de pesquisa, que a designao do planejamento da coleta de dados e a forma como esses
foram interpretados, trata-se do estudo de caso, que segundo Severino (2007), caracteriza-se
pela anlise em profundidade de um objeto, uma organizao no caso em questo. De acordo
com Acevedo (2007), o estudo de caso um mtodo que compreende o planejamento, as
tcnicas de coleta de dados e as abordagens de anlise dos dados e, alm disso, uma forma
de investigao de um determinado assunto, seguindo um conjunto de procedimentos
predeterminados. Segundo Yin16 (apud Acevedo, 2007), o mtodo utilizado no estudo de caso
a generalizao analtica, onde os resultados da investigao sero comparados com as
teorias existentes a respeito do fenmeno estudados, fornecendo sustentao s mesmas.

16

YIN. R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

48

As tcnicas de pesquisas utilizadas foram: entrevistas estruturadas, observao e

questionrio. As entrevistas estruturadas possuem questes direcionadas e previamente
estabelecidas, aproxima-se do questionrio, porm sem a impessoalidade deste, conforme cita
Severino (2007). A observao o processo que permite acesso aos elementos estudados. J o
questionrio trata-se de um conjunto de questes destinadas a levantar informaes escritas a
respeito do assunto em questo.
A populao foi constituda por alguns dos colaboradores da organizao e parte do
pblico-alvo. A abrangncia geogrfica da pesquisa com os clientes o estado do Rio Grande
do Sul, visto que a empresa realiza entregas no s na regio em que est situada, mas
tambm no litoral e serra, e a pesquisa de campo foi realizada no perodo de abril a maio de
2013.
O instrumento de coleta de dados foi o questionrio, que onde constam as questes e
escalas para entrevistas e ainda itens a serem observados no ambiente organizacional. Foram
realizadas entrevistas com os gestores da empresa, observao do ambiente de trabalho e
questionrios com parte dos colaboradores da empresa e aplicados tambm com alguns
clientes, visando obter o mximo de informaes teis ao planejamento da empresa. A
amostragem utilizada foi a no probabilstica por julgamento, ou seja, os sujeitos so
selecionados de acordo com critrios especficos estipulados para a pesquisa e baseados em
crenas sobre que o elemento selecionado pode oferecer suporte ao estudo, conforme descreve
Acevedo (2005).
A etapa descritiva do estudo foi dividida em: entrevista com os gestores (APNDICE
A), questionrio com os colaboradores (APNDICE B) e clientes (APNDICE C) e
observao da empresa. A observao da empresa trata-se de um processo dirio vivido pela
pesquisadora, que acompanha os acontecimentos da mesma desde sua fundao, e possui
acesso a todas as informaes pertinentes a organizao. Alm da observao, houve registros
em fotografias (APNDICE E), das dependncias fsicas e instalaes da empresa.
As entrevistas com os gestores se caracterizaram pelo passo inicial da coleta de dados,
dando plena liberdade pesquisadora de expor as informaes necessrias a respeito da
empresa para consecuo do presente trabalho. A segunda fase se caracterizou pelo
questionrio com os colaboradores, sendo que a pesquisadora optou por um trabalhador de
cada funo, visando adquirir uma maior diversidade de opinies acerca do que pensam sobre
a empresa. A terceira etapa foi a realizao da pesquisa com os clientes, que foram muito
acessveis na abordagem da pesquisadora e em mdia demoraram cerca de 15 minutos para
preenchimento do questionrio. A investigao conteve questes que visavam reconhecer o

49

perfil dos clientes da J.J. Virti, seus hbitos de consumo de materiais de construo, sua
satisfao com a empresa em questo e sugestes de melhorias para a mesma.
Algumas pessoas no estavam aptas a responder as questes no questionrio e a
prpria pesquisadora realizou a leitura e o preenchimento do mesmo para o cliente.

3.1 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Na anlise dos dados das pesquisas houve a transcrio das entrevistas em

profundidade, realizadas com os dois gestores, a descrio das respostas dos questionrios
aplicados nos colaboradores e clientes, aps, a compilao das respostas destes no software.
Alm disso, a observao sistemtica da pesquisadora foi fator fundamental para constituio
da anlise, uma vez que a mesma colaboradora da empresa e participa ativamente dos
processos rotineiros da empresa.
As entrevistas em profundidade com os gestores tiveram durao de cerca de 45
minutos cada, e foram realizadas com um dos scios proprietrio e com o gerente de vendas.
Os questionrios realizados com os colaboradores foram divididos entre os responsveis por
diversas funes, visando obteno de uma maior variedade de opinies, uma vez que, o
planejamento um processo participativo e quanto mais informaes a pesquisadora
conseguir adquirir, melhor a qualidade da proposta.
Para compilao das respostas dos clientes, foi utilizado o suporte fornecido pelo
software SPSS Statistics 20 da IBM (International Business Machines). A pesquisa de
satisfao realizada com os consumidores foi obtida a partir do clculo amostral que revelou
que a amostra mnima deveria ser de 100 clientes a serem entrevistados. O tipo escolhido de
amostragem o no probabilstico por convenincia, ou seja, os respondentes foram
escolhidos com base nos julgamentos feitos pela pesquisadora. A varivel medida foi a
satisfao dos clientes, por isso, trata-se de uma varivel nominal qualitativa. De acordo com
Morettin (2003), a frmula do clculo utilizado para obteno do tamanho da amostra,
tratando-se de uma populao finita, o seguinte:

- n = N.p.q.(V) / p.q.(V) + (N-1)E

50

A margem de confiana utilizada na pesquisa foi de 90% e a proporo de sucesso foi

de 50%. O erro amostral foi igual a 8% numa populao de 1986 clientes cadastrados no novo
sistema operacional da empresa, utilizado desde o final do ano de 2012.
Foram realizados 150 questionrios com os clientes durante trs semanas. Porm,
alguns questionrios tiveram de ser descartados, devido no terem sido respondidos nos
padres esperados, inviabilizando o uso dos mesmos no presente estudo. Por conta disso, o
aproveitamento foi de 122 questionrios.

3.1.1 A perspectiva dos gestores

Aps a transcrio das entrevistas realizadas com os gestores, a pesquisadora

sintetizou as partes mais relevantes sobre as questes abordadas. Na pergunta sobre o
principal negcio da empresa, ambos responderam que a comercializao de materiais de
construo. Em relao a como a empresa se diferencia da concorrncia, um respondeu que
atravs da rapidez nas entregas das mercadorias e o outro que por apresentar uma cartela de
clientes fidelizados que costuma fazer buzz marketing.
Em relao aos principais valores que os gestores consideram importante que uma
empresa apresente as respostas foram: agilidade em responder as contingncias ambientais e
honestidade. Na questo sobre a razo de ser da empresa as respostas podem ser sintetizadas
em fornecer materiais de qualidade aos clientes, gerando retorno financeiro a empresa. Na
pergunta sobre como gostariam que a empresa estivesse daqui a cinco anos, as respostas
foram: manter o que est bom e que no haja recesso econmica no mercado da construo
civil.
Na questo sobre os resultados projetados para os prximos dois anos, um dos gestores
respondeu que espera que a empresa consiga manter os seus pontos fortes e aprimorar o que
for necessrio e o outro gestor relatou que projeta o aumento das vendas. Sobre as maiores
dificuldades enfrentadas pela empresa atualmente, o primeiro respondente falou que a
dificuldade em oferecer financiamentos aos clientes e a baixa margem de lucro do setor e
outro gestor respondeu que a escassez de mo de obra, ou seja, a falta de pessoas
qualificadas para trabalhar, principalmente nas vendas.

51

Em relao aos pontos fortes da organizao, as respostas dos gestores foram as

seguintes: entrega rpida e o bom atendimento. E sobre pontos fracos, ambos citaram a falta
de mo de obra. Sobre o que leva os clientes a adquirirem materiais na J.J. Virti, as respostas
foram: a amizade, o compromisso e a rapidez na entrega. Em relao a como a empresa se
posiciona no mercado, um respondeu que semelhante concorrncia, visto que os
problemas enfrentados so anlogos e o outro respondeu que a empresa se posiciona melhor,
pois por ser familiar, gera maior confiana aos clientes e trata os mesmos como amigos,
fazendo com que eles se sintam parte da empresa.
Outros temas foram abordados na entrevista com os gestores, considerando a opinio
dos mesmos sobre assuntos relevantes para a organizao. Tais assuntos referem-se ao mix de
produtos, a motivao dos colaboradores, a poltica de preos e opes de vendas, o pblicoalvo, os objetivos estratgicos, a satisfao do consumidor e a questo da sustentabilidade.
Em relao ao mix de produtos, as respostas de ambos os gestores foram que em geral
est bom, mas tem potencial para melhorar, aumentando a variedade, pois est crescendo a
procura por alguns produtos que a empresa ainda no comercializa. Ou seja, o mercado de
materiais de construo est se diversificando, com o surgimento de novos produtos e a
tendncia em investir em materiais eco sustentveis. Uma vez que, os materiais utilizados na
construo civil em geral, provocam muita poluio. Portanto, aumentar a variedade dos
produtos, atravs de um mix que no cause tantos danos ambientais, torna-se fator de extrema
importncia para a sociedade civil.
Outro tema discutido foi a questo da motivao da fora de trabalho, que pode ser
concretizada atravs de prmios, comisses para vendas, entre outros meios que podem gerar
um impacto positivo no rendimento dos profissionais. Em relao poltica de preos, foi
destacado que empresa adota preos mdios, no sendo a que pratica a melhor oferta, nem a
que trabalha com as margens mais altas do mercado. O pblico-alvo todo aquele que deseja
adquirir produtos para construo civil, sendo que boa parte dos clientes so da cidade de
Porto Alegre. Em relao satisfao dos consumidores, eles consideram que o aumento do
crdito fornecido ao cliente poder melhorar a satisfao dos mesmos.

52

3.1.2 A perspectiva dos colaboradores

Os questionrios realizados com os cinco colaboradores escolhidos pela pesquisadora

(um balconista, um caixa, um serrador, um motorista e um auxiliar de servios gerais) foram
descritos e resumidos conforme o quadro 2.

VARIVEIS

Quadro 2 Sntese das respostas dos questionrios dos colaboradores

Operador de
Balconista
Serrador
Motorista
caixa

Ajudante

Posionamento da
empresa

Igual

Igual

Melhor

Melhor

Melhor

Pontos fortes

Variedade de
produtos

Entrega

Cooperao

Atendimento

Atendimento

Pontos fracos

No possui

Descontrao no
ambiente de trabalho

Treinamento

Colaboradores no
comprometidos

Diferencial

Bom
atendimento

Localizao
Estacionamento
Financiamentos
Rapidez na
entrega

Mix de mercadorias

Rapidez na
entrega

No h

Valor
organizacional

Honestidade

Compromisso

Qualidade

Amizade

Eficincia

Fonte: dados coletados

Dos cinco colaboradores entrevistados, trs consideram que a empresa se posiciona

melhor no mercado do que a concorrncia e a justificativa relatada foi possuir um
atendimento superior e ser mais eficiente nos processos.

Dois dos colaboradores

entrevistados disseram que o posicionamento semelhante, pois consideram que o

atendimento e as entregas seguem um padro entre as lojas de materiais de construo da
regio. Em relao aos pontos fortes, o atendimento foi o quesito que se destacou, seguido da
cooperao entre funcionrios, da entrega gil e da variedade de produtos. Sobre os pontos
fracos, o primeiro colaborador respondeu que no h, o segundo disse que a falta de
estacionamento e de financiamentos destinados aos clientes, assim como a localizao da
empresa, outro citou a descontrao que pode atrapalhar o desempenho no trabalho, o
seguinte falou da falta de treinamento e colaboradores no comprometidos com a organizao
tambm foi uma das respostas.
Na questo sobre como a empresa se diferencia da concorrncia: um colaborador
respondeu que no h diferenas, existindo um padro entre as lojas que atuam na regio,
outro afirmou que ela se diferencia atravs das mercadorias que so de maior qualidade e
possuindo um mix bem completo, dois responderam que a diferena a entrega rpida e o
bom atendimento tambm foi uma das respostas. Em relao aos valores que os entrevistados

53

julgam como o principal da empresa, houve uma multiplicidade de respostas, no havendo

nenhuma repetio entre elas, conforme o quadro 2.
Na pergunta sobre o que a empresa deve modificar para melhorar seu desempenho, as
respostas dos colaboradores foram as seguintes: realizar parcerias com financeiras, implantar
o e-commerce, melhorar a pontualidade nas entregas, reduzir os erros cometidos no
atendimento e buscar ser eficiente nos processos.
Na questo sobre como o ambiente de trabalho contribui positivamente para o
desempenho dos colaboradores, as respostas foram as seguintes: companheirismo, clima de
amizade entre os colegas, maiores incentivos financeiros, colaboradores serem proativos com
foco no servio e ambiente descontrado. A ltima questo do questionrio indagava a opinio
dos colaboradores sobre o que a empresa deve melhorar para aumentar a satisfao dos
clientes, as respostas foram: ampliar financiamentos, realizar vendas virtuais, aprimorar o
atendimento no balco e contratar profissionais mais comprometidos com o trabalho.

3.1.3 A perspectiva dos clientes

Atravs da compilao das respostas dos clientes nos questionrios, foram gerados
grficos que retratam o perfil dos clientes da J.J. Virti, seus hbitos de consumo de materiais
de construo, sua satisfao com a empresa em questo e sugestes de melhorias dos
respondentes para a mesma. Atravs da tabela 1, que exibe o sexo dos respondentes, constatase que a maior parte do pblico da J.J. Virti do sexo masculino, caracterizando mais de 73%
dos entrevistados, enquanto o sexo feminino corresponde a apenas 23% da amostra, conforme
esperado devido ao ramo de atividade da empresa.

Tabela 1- Sexo dos entrevistados

Sexo

Frequncia

Percentual

FEMININO

28

23,0%

MASCULINO

90

73,8%

3,3%

NO RESPONDEU
TOTAL

122
100,0%
Fonte: dados coletados

54

Conforme a tabela 2, que revela a faixa etria dos clientes, nota-se que 44,3% dos
clientes esto concentrados na faixa dos 41 a 60 anos e 29,5% entre 25 a 40 anos. A idade
mnima dos respondentes da pesquisa foi 18 anos e a mxima foi 79 anos. A mdia de idade
dos consumidores em geral foi de 44 anos e o desvio padro igual a 13,63 anos. Esses dados
revelam que o pblico da empresa em geral adulto, que normalmente j constituem famlia e
tem sua casa prpria ou esto na fase de construo da mesma.
Tabela 2- Faixa etria dos clientes
Faixas

Frequncia

Percentual

18 A 24 ANOS

4,9%

25 A 40 ANOS

36

29,5%

41 A 60 ANOS

54

44,3%

ACIMA DE 61 ANOS

12

9,8%

NO RESPONDEU

14

TOTAL

122
Fonte: dados coletados

11,5%
100,0%

A tabela 3 expe a escolaridade dos respondentes da pesquisa. Conforme os dados

apresentados percebe-se que em geral os clientes possuem formao em ensino mdio e
fundamental completos, com percentual de 35,2% e 17,2% respectivamente, e somente 9,8%
dos respondentes possui ensino superior completo, enquanto outros 9% no completaram o
ensino fundamental, caracterizando uma baixa escolaridade dos clientes da empresa.
Tabela 3- Escolaridade dos entrevistados
Escolaridade
Frequncia
ENSINO FUNDAMENTAL INCOMPLETO
11
ENSINO FUNDAMENTAL COMPLETO
21
ENSINO MEDIO INCOMPLETO
10
ENSINO MEDIO COMPLETO
43
ENSINO SUPERIOR INCOMPLETO
19
ENSINO SUPERIOR COMPLETO
12
NO RESPONDEU
6
TOTAL
122
Fonte: dados coletados

Percentual
9,0%
17,2%
8,2%
35,2%
15,6%
9,8%
4,9%
100,0%

A tabela 4 apresenta a faixa salarial dos respondentes. Atravs dela, verifica-se que a
renda da maior parte dos entrevistados se situa entre as seguintes faixas: R$ 1.001,00 a R$
2.500,00 e R$ 2.501,00 a R$ 5.000,00. Portanto, constata-se que grande parte dos clientes
pertence s denominadas classes B e C. Alm disso, nota-se que 18% dos respondentes no
desejaram informar sua renda.

55

Tabela 4- Faixa salarial dos entrevistados

Frequncia

Percentual

AT R$1.000,00

4,9%

ENTRE R$ 1.001,00 A R$ 2.500,00

49

40,2%

ENTRE R$ 2.501,00 A R$ 5.000,00

32

26,2%

ACIMA DE R$ 5.001,00

13

10,7%

NO DESEJO INFORMAR

22

18,0%

TOTAL

122
Fonte: dados coletados

100%

A tabela 6 mostra os principais motivos pelos quais os clientes realizam suas compras.
Havia sete opes de respostas e somente quatro foram respondidas pelos clientes. As opes:
artigo em promoo, decorao e presentear algum no foram assinaladas por nenhum
cliente. Reforma foi o motivo de mais de 57% dos clientes realizarem suas compras. Os
clientes que marcaram a opo outros motivos podem ser enquadrados em reformas ou
construes, uma vez que as respostas descritas foram ampliao, manuteno e reposio.
Tabela 5- Principal motivo para realizao da compra
Frequncia

Percentual

REFORMA

70

57,4%

CONSTRUO

37

30,3%

TRABALHA NO RAMO

7,4%

OUTRO

4,9%

TOTAL

122
Fonte: dados coletados.

100,0%

A tabela 6 revela a frequncia com que os clientes da J.J. Virti adquirem materiais
para construo. Atravs da mesma, nota-se que 30,3% dos clientes realizam suas compras de
1 a 3 vezes no ms, 27% menos de 1 vez ao ms e apenas 3,3% adquirem materiais
diariamente, que so normalmente os profissionais que trabalham no ramo da construo. Por
isso, atravs desses dados percebe-se a necessidade da empresa de potencializar suas vendas
para as pessoas que trabalham no ramo, uma vez que apenas 7,4% dos respondentes
pertencem a essa categoria, que deve ser a que a empresa deve ter a maior preocupao em
fidelizar, uma vez que so os clientes que adquirem materiais de construo com maior
frequncia.

56

Tabela 6- Frequncia na compra de materiais de construo

Frequncia

Percentual

TODOS OS DIAS

3,3%

MAIS DE 4 VEZES NA SEMANA

5,7%

DE 1 A 4 VEZES NA SEMANA

20

16,4%

MENOS DE 1 VEZ NA SEMANA

7,4%

DE 1 A 3 VEZES NO MS

37

30,3%

MENOS DE 1 VEZ NO MES

33

27,0%

RARAMENTE

12

9,8%

TOTAL

122
Fonte: dados coletados

100,0%

A tabela 7 demonstra a forma como os clientes conheceram a J.J. Virti. Atravs das
respostas dos clientes, verifica-se que 57,4% dos clientes conheceram a empresa porque
residem nas proximidades da mesma, enquanto 32,8% foi por indicao. Apenas um dos
clientes respondeu que conheceu a empresa atravs de propagandas, o que indica que a
mesma no est realizando muitas aes publicitrias. Trs clientes responderam que
conheceram a organizao porque a mesma se situa no itinerrio percorrido, ou seja, a
localizao no um dos pontos fortes da organizao e oito clientes que responderam a
opo outros, relataram que conheceram a mesma por serem amigos do proprietrio.
Tabela 7- Meio pelo qual os clientes conheceram a empresa

Frequncia

Percentual

40
70

32,8%
57,4%

PROPAGANDAS
1
LOCALIZAO NO ITINERRIO
PERCORRIDO
3
OUTRO
8
TOTAL
122
Fonte: dados coletados

0,8%

INDICAO
RESIDE NAS PROXIMIDADES

2,5%
6,6%
100,0%

A tabela 8 referente ao tempo que os clientes compram na empresa. Por meio desta,
percebe-se que em geral os respondentes so clientes da organizao h mais de 10 anos,
sendo que 54,9% assinalaram esta opo, enquanto 17,2% responderam que compram na J.J.
Virti entre 5 a 10 anos e somente 8,2% realizam suas compras na empresa h menos de 1 ano.

57

Tabela 8 - Tempo que cliente

Tempo
Frequncia Percentual
MENOS DE 1 ANO

10

8,2%

DE 1 AT 3 ANOS

15

12,3%

DE 3 A 5 ANOS

7,4%

DE 5 A 10 ANOS

21

17,2%

MAIS DE 10 ANOS

67

54,9%

TOTAL

122
Fonte: dados coletados.

100%

A tabela 9 mostra o costume dos clientes de recomendar a empresa para seus

conhecidos. A questo continha 5 opes de respostas e duas delas (nunca e raramente) no
foram assinaladas por nenhum dos respondentes. Por isso, percebe-se que a maioria dos
clientes costuma sempre ou quase sempre recomendar a empresa para os seus conhecidos,
num percentual de 59,8% e 23,8%, respectivamente.
Tabela 9- Costume de recomendar a empresa para conhecidos
Frequncia

Percentual

ALGUMAS VEZES

16

13,1%

QUASE SEMPRE

29

23,8%

SEMPRE

73

59,8%

3,3%

NO RESPONDEU
TOTAL

122
100%
Fonte: dados coletados.

A sexta questo do questionrio perguntava ao cliente por que o mesmo realiza suas
compras na J.J. Virti. Atravs da tabela 9 pode-se notar que as respostas foram bem variadas,
porm 29,5% dos clientes respondeu que o atendimento era o principal motivo pelo qual eles
costumam comprar na empresa. A amizade foi outro motivo relatado por 9% dos clientes,
alm da confiana e preo, cada uma afirmada por 7,4% dos clientes. A qualidade foi
respondida por 5,7% dos clientes como principal motivo e tanto a agilidade, como a facilidade
e a satisfao foram respondidas por 4,9% dos respondentes. As demais causas motivadoras
para a compra foram: competncia, compromisso, condio, crdito, eficincia, facilidade no
pagamento, localizao, organizao, praticidade, rapidez na entrega, relacionamento,
simplicidade e variedade. A rapidez na entrega e a variedade, que foram pouco citadas pelos
clientes como principal causa da compra na empresa, revelam as divergncias com as
opinies dos colaboradores, que consideram que a rapidez na entrega e o mix de produtos so

58

fatores que diferem a empresa da concorrncia, porm, conforme visto, para a maioria dos
respondentes no so diferencias. Alm disso, 12,3% dos entrevistados no responderam a
questo.
Tabela 10- Porque os clientes compram na J.J. Virti
Frequncia Percentual
ATENDIMENTO

36

29,5%

AMIZADE

11

9,0%

CONFIANA

7,4%

PREO

7,4%

QUALIDADE

5,7%

AGILIDADE

4,9%

FACILIDADE

4,9%

SATISFAO

4,9%

PROXIMIDADE

4,1%

COMPETNCIA

0,8%

COMPROMISSO

0,8%

CONDIO

0,8%

CRDITO

0,8%

EFICINCIA

0,8%

FACILIDADE NO PAGAMENTO

0,8%

LOCALIZAO

0,8%

PRATICIDADE

0,8%

RAPIDEZ NA ENTREGA

0,8%

RELACIONAMENTO

0,8%

SIMPLICIDADE

0,8%

VARIEDADE

0,8%

NO RESPONDEU

15

12,3%

122

100%

TOTAL
Fonte: dados coletados

A questo 7 do questionrio trazia numa escala de 1 a 5 o questionamento sobre como

estava a satisfao dos clientes em relao aos processo da empresa. Foram avaliados
separadamente os setores de venda, caixa e entrega, e os processos que compe cada uma
dessas divises, alm disto, a estrutura fsica e os produtos tambm fizeram parte dessa
avaliao. Posteriormente, os itens avaliados foram sintetizados num ranking geral conforme
a tabela 11.

59

Tabela 11- Ranking geral da satisfao dos clientes

Nmero de
QUESITOS
respondentes
HORRIOS DE ATENDIMENTO
114

Mdia
4,92

FORMAS DE PAGAMENTO

122

4,88

CORDIALIDADE NO ATENDIMENTO NO CAIXA

122

4,87

LOCALIZAO DA LOJA

121

4,83

CORDIALIDADE NO ATENDIMENTO NO BALCO

122

4,82

TEMPO DE ESPERA PARA PAGAMENTO

122

4,82

CORDIALIDADE DOS ENTREGADORES

113

4,81

AGILIDADE NO DESCARREGAMENTO DOS MATERIAIS

116

4,81

INFORMAES FORNECIDAS PELO ATENDENTE

MERCADORIAS ENTREGUES CORRETAMENTE NOS
FRETES
MERCADORIAS ENTREGUES CORRETAMENTE NO
BALCO
ORGANIZAO E LIMPEZA DO ESPAO FSICO

121

4,74

113

4,74

122

4,74

120

4,73

FACILIDADE NO ACESSO

121

4,72

TEMPO DE REALIZAO DO PEDIDO

121

4,69

TEMPO DE ESPERA PARA SER ATENDIDO

122

4,69

PONTUALIDADE NA ENTREGA

116

4,68

DISPONIBILIDADE DOS PRODUTOS

121

4,65

TEMPO DE SEPARAO DAS MERCADORIAS

121

4,63

DISTRIBUIO DOS PRODUTOS

119

4,56

FACILIDADE PARA ESTACIONAR

Fonte: dados coletados

119

4,34

Atravs dos dados da tabela 11, observa-se que o item melhor avaliado pelos
respondentes foi o horrio de atendimento ao pblico com mdia igual a 4,92, seguido das
formas de pagamento e da cordialidade no atendimento no caixa, que obtiveram mdias 4,88 e
4,87, respectivamente. Conforme nota-se, para os clientes a localizao da loja no um
problema a ser melhorado, visto que obteve mdia de 4,83. O pior item avaliado pelos clientes
foi a facilidade para estacionar, com mdia de 4,56. Os itens que referem-se a cordialidade
dos colaboradores, as informaes fornecidas por eles, ao tempo de espera para pagamento e
as mercadorias serem entregues corretamente foram bem avaliados pelos clientes, se situando
acima da mdia geral.
A mdia geral de satisfao dos clientes com a empresa foi igual a 4,73. O quesito
organizao e limpeza do espao fsico se situou na mdia geral do ranking. Atravs da mdia
geral de satisfao percebe-se que grande parte dos clientes est satisfeita com a organizao.

60

Porm, alguns itens devem ser prioritrios no momento da tomada de deciso, pois se
situaram abaixo da mdia geral. Os itens pior avaliados pelos clientes, e que merecem maior
concentrao dos esforos organizacionais para serem aprimorados so: facilidade no acesso,
tempo de realizao do pedido, tempo de espera para atendimento, pontualidade na entrega,
disponibilidade dos produtos, tempo de separao das mercadorias, distribuio das mesmas
na loja e estacionamento, este ltimo tendo a mdia mais baixa entre todos os quesitos
avaliados. Nota-se que alguns clientes no responderam o questionrio em sua totalidade,
avaliando somente determinados itens. A cordialidade dos entregadores, por exemplo, foi
avaliada por somente 113 respondentes, os demais no atriburam nenhum valor a sua
satisfao referente a este item.
Em geral, o caixa foi o setor melhor avaliado da empresa, com mdia igual a 4,85,
seguido das entregas que obteve 4,76 na mdia e, posteriormente, pelo atendimento no balco,
com mdia de 4,71. As tabelas 12, 13 e 14 exibem separadamente a avaliao de cada um dos
setores.
Tabela 12- Avaliao do atendimento no balco
ATENDIMENTO NO BALCO

Mdia

TEMPO DE ESPERA PARA SER ATENDIDO

4,69

CORDIALIDADE NO ATENDIMENTO

4,82

INFORMAES FORNECIDAS PELO ATENDENTE

4,74

TEMPO DE REALIZAO DO PEDIDO

4,69

TEMPO DE SEPARAO DAS MERCADORIAS

4,63

MERCADORIAS ENTREGUES CORRETAMENTE

Fonte: dados coletados

4,74

Tabela 13- Avaliao do servio de entregas

ENTREGAS

Mdia

PONTUALIDADE NA ENTREGA

4,68

MERCADORIAS ENTREGUES CORRETAMENTE NOS FRETES

4,74

CORDIALIDADE DOS ENTREGADORES

4,81

AGILIDADE NO DESCARREGAMENTO DOS MATERIAIS

Fonte: dados coletados

4,81

Tabela 14- Avaliao do atendimento no caixa

CAIXA
Mdia
TEMPO DE ESPERA PARA PAGAMENTO

4,82

CORDIALIDADE NO ATENDIMENTO NO CAIXA

4,87

FORMAS DE PAGAMENTO

4,88

Fonte: dados coletados

61

Ao final da pesquisa com os clientes, havia um campo para que os mesmos pudessem
deixar suas sugestes para a empresa. Em relao s sugestes de melhorias dadas pelos
clientes, descritas na tabela 17 (APNDICE D), nota-se uma variedade de opinies, algumas
que at mesmo so contraditrias, pois cada cliente tem suas preferncias e a sua maneira de
enxergar a empresa, sendo que parte dos entrevistados no deixou sua sugesto ou disse que
na mesma no havia o que ser melhorado. Em geral, nota-se que a maioria dos clientes est
satisfeito com a empresa e, no lugar de sugestes, houve muitos elogios, ressaltando o que
est bom na empresa na viso do cliente. Porm, a empresa tem muito a melhorar e,
certamente algumas das sugestes devem ser aplicadas em curto ou longo prazo. Algumas
sugestes so bem simples, como oferecer caf aos clientes e dar brindes aos mais antigos.
Outras sugestes apresentam certa complexidade e exigem maiores esforos, como por
exemplo, adquirir novos espaos, ampliar a loja ou abrir filiais em outras localidades.

62

4 PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

4.1 DIAGNSTICO ESTRATGICO

4.1.1 Histrico organizacional

A empresa J.J. Virti Materiais de Construo LTDA Me foi inaugurada no ano de

1989 pelo casal de scios Jane e Juarez Virti, com uma pequena variedade de mercadorias e
um espao bem menor, comparado ao atual. Com o passar dos anos, o aumento da demanda e
o incremento de produtos tornou-se necessrio contratao de funcionrios, j que
inicialmente a empresa contava somente com um funcionrio em tempo integral e hoje ela
possui 14 colaboradores. O aumento do espao fsico tambm se tornou necessrio para o
armazenamento do estoque e outros espaos tiveram de ser adquiridos. Em 1994, foi
adquirido o primeiro caminho da empresa para realizao das entregas e o servio que antes
era terceirizado, passou a ser exercido pela empresa. Posteriormente, outros veculos foram
adquiridos para satisfazer a demanda crescente e hoje a mesma possui 4 caminhes e 2
camionetes para realizao das entregas. Em 2005 a empresa mudou-se para a sede atual, que
se situa ao lado da antiga, esta que hoje abriga o departamento de materiais pesados. Em
relao estrutura fsica da empresa, a mesma hoje dividida em 5 espaos (ver figura 11),
uma vez que o scio proprietrio foi ampliando aos poucos e teve dificuldade em adquirir os
terrenos arredores.
Atualmente, a empresa conta com uma infraestrutura completa, mquinas
carregadeira, empilhadeira e de fabricao de tintas. Acredita-se que empresa possua mais de
15.000 itens de venda, no entanto esse nmero aproximado devido falta de controle do
estoque. Os produtos comercializados so diversos como materiais brutos (areias, cimentos,
tijolos, pedras, etc), pisos, louas, acabamentos, tubos e conexes, aberturas, ferragem,
revestimentos, ferramentas, materiais eltricos, tintas, mquinas eltricas, acessrios, artigos
de decorao e jardinagem, madeiras, enfim, diversos materiais destinados a construes,
reformas, acabamentos e decoraes. Por isso, a empresa que atua h 24 anos no municpio de
Alvorada atende diversas regies, como litoral, serra, capital e regio metropolitana.

63

importante ressaltar tambm que a empresa contribui significativamente em projetos sociais

beneficentes e filantrpicos, pois deseja e trabalha para o desenvolvimento da sociedade na
qual est inserida.

4.1.2 Anlise das funes organizacionais

Em relao s funes organizacionais:

Produo ou servios:
Conforme entrevistas com gestores constata-se que o servio principal da loja a
venda de mercadorias designadas construo civil, que gera a maior movimentao
financeira da empresa. Porm, ela tambm comercializa diversos materiais destinados
decorao, iluminao, jardinagem, entre outros fins. Em relao a produzir, os nicos
materiais que so modificados na empresa so as madeiras, que chegam brutas e so vendidas
cortadas, aplainadas e beneficiadas, o que j necessita de uma competncia tcnica
apropriada. Os demais bens so todos somente comprados, colocados as margens de lucro e
depois vendidos aos clientes.
De acordo com os recursos que a empresa possui, hoje, uma das dificuldades o
espao fsico da mesma para diversificar e armazenar maiores quantidade de produtos de
venda, visto que a disponibilidade dos produtos est entre os itens que foram pior avaliados
pelos clientes. Quanto maior for diversificao de mercadorias para oferecer aos clientes,
melhor ela vai atender o seu pblico, que busca quantidade mesmo nos materiais pesados,
como tijolos, areias, britas, cimentos, ferros e tubos, nos demais no necessrio ter grandes
quantidades em estoque, mas sim investir em variedades. Embora, dependendo do tipo de
negociao com o fornecedor, valha a pena investir em grandes quantidades, se compensar o
valor de armazenamento no estoque. Se no, a empresa perder com produtos que podem
deteriorar e ainda ocupar espaos que poderiam armazenar outros que tem um giro maior.
Comercial e marketing:
Foi detectado que o marketing da empresa pode ser melhorado, atravs do uso de
propagandas, visando aumentar a visibilidade da mesma, visto que apenas um dos clientes
entrevistados afirmou ter conhecido a empresa por este meio. O atual marketing da empresa
realizado atravs de anncios nos principais jornais e na rdio na cidade, com brindes a

64

clientes (cuias, agendas, porta documentos, chaveiros, calendrios, rguas, canetas, bons,
camisetas, etc) e com patrocnios de alguns eventos, como por exemplo, festas das parquias e
times de futebol. Porm, conforme visto nas pesquisas, a maior parte dos clientes conheceu a
loja no por propagandas, mas sim porque reside nas proximidades ou por indicao, e que o
marketing que gera maior impacto positivo o feito boca a boca. Por isso, necessrio que a
empresa invista mais em marketing, como na internet, por exemplo, pois a empresa tem
muitos recursos a explorar ainda neste sentido e, alm disso, tem o desafio de manter
satisfeitos esses clientes que fazem buzz marketing, para que o mesmo continue produzindo os
mesmos efeitos.
Materiais ou logstica:
Nesta funo foi detectada, atravs das entrevistas com gestores, que a empresa possui
uma boa gama de fornecedores, a maioria sendo de longo prazo, o que bom, no sentido de
relacionamento entre ambas as partes. Porm, com a insero das grandes empresas de varejo
da construo e com a competio acirrada, nota-se que a empresa precisa se diferenciar. E se
no possvel ter preos mais baixos que a concorrncia, a empresa pode optar por inovaes.
A introduo de novas opes de venda pode ser uma forma de a empresa inovar,
principalmente, investindo em materiais que no degradem tanto o meio ambiente como so
os comumente empregados na construo civil, e podendo, inclusive, se utilizar do marketing
para isso. Buscando assim, melhorar a imagem da empresa, atravs da comercializao de
produtos sustentveis e contribuindo para o desenvolvimento da sociedade, atravs da venda
de produtos que podem ser mais caros, mas que pelo menos, no causam tantos dados
ambientais. E para isso, necessria conscientizao e educao dos clientes, porque no
adiantaria a empresa investir e no ter retorno financeiro.
Financeira:
Na parte financeira foi detectado, por meio das entrevistas com gestores e dos
questionrios realizados com os colaboradores, alm da observao do processo de venda da
empresa, que a mesma possui mtodos arcaicos de controle e cobrana e, alm disso, carece
de financeiras. Os clientes cadastrados h anos na loja possuem regalias nas condies de
pagamentos, as compras so parceladas em vrias vezes e sem juros, sem data certa para
pagamento e sem multa por atraso, o que causa uma grande perda para a empresa, pois a
margem de lucro do setor j baixa.
Por isso, necessrio que mesma realize parcerias com algumas financeiras, e invista
em mtodos de controle e cobrana adequados, para que o proprietrio no tenha prejuzo.
Conforme nota-se na perspectiva do cliente, eles esto satisfeitos com as formas de

65

pagamento, porm a empresa precisa reformular este processo para reduzir a perda por
inadimplncia dos pagadores.
Recursos humanos:
Esta funo uma das mais fceis de realizar melhorias e que s tem a agregar valor
empresa. Pois, atravs da observao e das entrevistas com gestores e colaboradores, foi
detectada a carncia de treinamentos, o que constitui uma falta grave. Os colaboradores, em
geral, entram sem experincia alguma e sem preparo, vo aprendendo conforme vo
trabalhando, ou seja, aps cometerem diversos erros.
Por isso, necessrio que a empresa invista mais na capacitao dos colaboradores,
seja atravs da realizao de cursos de reciclagem com os trabalhadores mais antigos, ou logo
aps a contratao dos novos. Visando assim, que estes trabalhadores tenham um mnimo de
sabedoria sobre como a empresa funciona e sobre as mercadorias comercializadas, para evitar
possveis erros por falta de aprendizagem.
Alm disso, necessrio o recrutamento das pessoas certas, aquelas que se
identificam com o negcio da empresa, que vo trabalhar porque gostam tambm e no
apenas pela remunerao. Na questo de pagamentos aos colaboradores, foi identificado
atravs das pesquisas com os colaboradores e gestores, que h necessidade da empresa
investir em remunerao varivel, seja ela por competncia ou por produtividade. Porque,
conforme se detectou, alguns colaboradores esto insatisfeitos por receberem o mesmo salrio
que o colega, mas trabalhando em ritmo mais acelerado, produzindo mais, o que torna injusto
o salrio igualado. No sentido de, por exemplo, enquanto um motorista realiza cinco entregas
grandes, o outro realiza uma.
Jurdico legal:
Esta parte terceirizada. Uma vez que a mesma no possui competncia tcnica, nem
mo de obra apropriada a realizar as tarefas que a funo exige.

4.1.3 Anlise da estrutura organizacional

Figura 8- Organograma da empresa

Fonte - Elaborado pela autora

66

O organograma das funes da organizao se d na forma acima representada pela

figura 8. Porm, conforme a observao da organizao e pesquisas com colaboradores e
gestores, nota-se que alguns trabalhadores so multifuncionais, uma caracterstica que a
empresa busca na contratao, por exemplo, o colaborador do administrativo deve saber atuar
no atendimento, no caixa e auxiliar na gerncia, ou mesmo o pessoal do atendimento, ter
competncias para atuar nas entregas, caso necessite mo de obra nesses setores.
Como

estrutura

organizacional

est

relacionada

formalizao

das

responsabilidades, nota-se que h carncia de descrio de atividades e responsabilidades dos

cargos, visto que, por ser uma pequena empresa os processos no so totalmente estruturados.
Portanto, nota-se a necessidade de alguns processos da empresa serem padronizados, para que
haja concordncia entre as aes dos colaboradores e o que a alta administrao espera.

4.1.4 Anlise do modelo de gesto

Conforme foi detectado atravs da observao da organizao, em geral o modelo

autoritrio de regras relativas gesto do negcio o utilizado pela empresa, pois a maioria
das decises so centralizadas pela alta administrao e pelo corpo gestor. Estes que
desempenham as funes que possuem a melhor competncia para solucionar os problemas e
gerir o negcio, devido a anos de experincia no ramo e na gesto da empresa.
Embora, atravs da entrevista com os gestores, nota-se que apesar dos colaboradores
no participarem diretamente da definio das determinaes, a opinio dos mesmos sempre
considerada no processo decisrio. Ou seja, o modelo de gesto da empresa apresenta
algumas caractersticas do democrtico, que consultar o que pensam os nveis inferiores
sobre determinados assuntos, e de extrema importncia que a mesma sempre esteja atenta
em suprir as necessidades expostas pelos colaboradores, por isso, ouvi-los essencial, da
mesma forma que realizar pesquisas de satisfao com os clientes para que a empresa consiga
atend-los da melhor forma possvel.

67

4.1.5 A anlise setorial

A construo civil esteve em alta nos ltimos anos, com isso, foi favorecida a entrada
de muitos concorrentes que viram no setor uma possibilidade de auferir maiores lucros. Alm
disso, a questo ambiental est em alta e, a cada dia h o surgimento de novos produtos que
podem substituir os atuais e causar menor dano ambiental. Com isso, adaptaes tm de ser
feitas para que a empresa consiga se sobressair no setor e no perder espao para os novos
entrantes ou para os concorrentes, buscando estar frente das tendncias e atendendo os
rigores e exigncias da lei, como a comercializao de produtos advindos de fontes
confiveis. A anlise setorial que engloba as cinco foras competitivas: novos entrantes,
fornecedores, compradores, concorrentes e substitutos, foi embasada na observao da
organizao e nas entrevistas com os gestores e colaboradores.
Percebe-se que a rivalidade entre os concorrentes bem grande, pois existem
inmeras lojas de materiais de construo competindo num pequeno espao e, alm disso, h
as ofertas e o mix maior de produtos oferecidos pelos grandes varejistas do setor. Hoje,
algumas ofertas das grandes redes do varejo, oferecerem produtos a custos mais baixos do que
a empresa em questo adquire, o que revela uma concorrncia por vezes desleal.
A ameaa de novos entrantes um ponto preocupante para a organizao, pois a
concorrncia j bem acirrada, e novos entrantes reduziriam mais ainda o pblico da
empresa, e conforme um dos gestores afirmou, uma das maiores dificuldade enfrentadas pela
organizao hoje a baixa margem de lucro do setor. Neste setor no h barreiras de entrada,
o que aumenta a facilidade de implantao dos entrantes.
O poder de barganha dos clientes bem varivel, conforme foi visualizado na
organizao. Alguns consumidores conseguem barganhar mais, por comprarem com maior
frequncia ou grandes quantidades, como o caso das construtoras, empreiteiras,
incorporadoras e pessoas que trabalham no ramo. Outros clientes aparecem com oramentos
menores advindos da concorrncia, e conseguem negociar melhores condies ou reduzir
alguns preos. Porm, no geral, a empresa consegue oferecer diferenciais que reduzem esse
poder de barganha dos clientes, como uma entrega mais rpida que a concorrncia ou maiores
prazos para pagamento.
Em relao s ameaas de produtos substitutos a empresa no precisa se preocupar.
Neste caso, se houverem produtos substitutos aos que a empresa trabalha, ela pode

68

comercializar tambm, ou mesmo substituir algumas mercadorias, oferecendo uma gama

maior de opes aos clientes ou mais diferenciada.
O poder de barganha dos fornecedores bem varivel nesse setor tambm. Alguns so
muito fortes e praticamente no tem concorrncia, como o caso do fornecedor de cimento,
que vende mais a marca do que o prprio produto, e mesmo que exista um concorrente com
qualidade semelhante, as pessoas tm receio de comprar uma marca desconhecida.
Porm, outros fornecedores possuem bastante concorrncia, tendo seu poder de
barganha reduzido. Um exemplo so as marcas de chuveiro, e isto faz com que a loja consiga
oferecer uma gama maior de produtos aos clientes e todos de boa qualidade, no estando
dependente de um s fornecedor. Alm de barganhar melhores condies para pagamentos e
mercadoria entregues no menor tempo possvel.
Hoje, h reduo da oferta de algumas mercadorias no mercado, encarecendo o custo
das mesmas como algumas espcies de madeiras e a areia que recentemente teve sua extrao
proibida em alguns rios, devido a mesma no ser licenciada. Por isso, cada vez mais deve
haver inovaes no setor da construo civil, buscando alternativas para possveis
desprovimentos de produtos ou mesmo a substituio dos que causam danos ambientais.

4.1.6 Anlise SWOT

Em relao ao ambiente interno da empresa, nota-se que os pontos fortes da mesma,

na viso de seus colaboradores e gestores so: a entrega rpida e o mix de mercadorias. Alm
disso, conforme observado, a empresa j madura no meio, atuando h 24 anos no ramo,
proporcionando maior credibilidade e confiana a seus grupos de interesse e devido a tantos
anos de trabalho, a empresa conseguiu um bom nmero de clientes fidelizados, conforme a
tabela 8, que mostra que 54,5% dos respondentes so clientes da empresa h mais de 10 anos.
Ainda referente ao ambiente interno, que rene as variveis controlveis pela gesto, a
organizao apresenta os seguintes pontos fracos: falta de espao fsico para expandir o seu
mix de mercadorias e para armazenamento de estoque, depsitos separados, falta de
treinamento dos colaboradores e a consequente mo de obra desqualificada, de acordo com as
respostas dos gestores e colaboradores, alm da observao da empresa. O quadro 3 faz a
sntese dessa anlise.

69

Em relao ao ambiente externo, que se constitui das variveis incontrolveis pela

gesto, foram detectadas as seguintes ameaas: novos entrantes, aumentando a luta por fatias
de mercado, as empresas concorrentes aprimorarem seus processos, atraindo mais clientes e a
concorrncia obter preos mais baixos com os fornecedores, aumentando sua margem de
lucro ou podendo reduzir o valor das mercadorias para os clientes.
As oportunidades visualizadas para a empresa foram: adquirir novos espaos, visando
aumentar a gama de produtos oferecidos e a melhor distribuio dos mesmos na loja. Alm
disso, h a possibilidade da substituio dos produtos danosos ao meio ambiente, por outros
que so sustentveis e aprimorar o atendimento, visando responder satisfatoriamente as
necessidades dos clientes.
Quadro 3: Anlise SWOT da J.J. Virti
AMBIENTE INTERNO
Pontos fortes

Pontos fracos

Entrega rpida

Espao fsico

Mix de mercadorias

Depsitos separados

Empresa madura

Falta de treinamento

Clientes fidelizados

Escassez de mo de obra
AMBIENTE EXTERNO

Oportunidades

Ameaas

Adquirir novos espaos

Surgimento de novos concorrentes

Substituio de alguns produtos

Concorrncia aprimorar seus processos

Aprimorar atendimento

Aumentar poder de barganha da concorrncia

Fonte- da autora

4.1.7 Anlise dos fatores chaves de sucesso

As causas da competitividade da empresa, de acordo com a observao da mesma e os

relatos nas entrevistas em profundidade e questionrios aplicados, revelam a relao dos
elementos que fazem com que a mesma tenha resultado positivo e deve focar sua ateno, que
so os seguintes itens:
Bom atendimento:
Conforme visto na maioria das pesquisas de satisfao, o atendimento um dos
principais motivadores das compras dos clientes. E sabendo que h muitas concorrentes no
mesmo ambiente da empresa em questo, constata-se ento que o nvel do atendimento deve

70

ser sempre aperfeioado para nunca dar errado, o que poderia ocasionar a perda do cliente ou
da venda.
Agilidade nas entregas:
Pouco citada pelos clientes nas pesquisas, mas dita pelos colaboradores e gestores, a
agilidade um fator crtico de sucesso por no deixar o cliente sem o material na hora
desejada. Se as entregas forem demoradas, os clientes vo comprar na concorrncia. Alm
disso, consegue-se aumentar o potencial de entregas, atravs da realizao de um maior
nmero delas por dia, reduzindo por vezes a necessidade de contratao de mais motoristas,
ajudantes ou adquirir mais veculos. Por isso, a organizao deve prezar sempre pela
agilidade, uma vez que, ela no a que tem os preos mais baixos do mercado, ela consegue
se diferenciar, se for mais gil que a concorrncia.
Ter em estoque os materiais desejados pelo cliente:
Se a empresa no possuir em estoque as mercadorias que os clientes desejam, ou se
eles no puderem esperar para que a mesma realize a encomenda, a venda estar perdida. Por
isso, necessrio que a organizao cuide bem da sua movimentao de estoques e tenha
sempre os produtos que os clientes costumam comprar nas quantidades comumente
demandadas.
Clientes fidelizados:
Os clientes no compram s a mercadoria, mas tambm o atendimento, a entrega e a
filosofia da organizao. Por isso, a empresa tem de cuidar bem dos vrios fatores que
influenciam a deciso do cliente comprar e uma delas criar amizade com eles. Conforme
visto nas pesquisas de satisfao, a proximidade e amizade dos clientes so fundamentais para
que adquiram produtos na loja, por isso, a empresa busca sempre estreitar esses laos, obtendo
assim a confiana dos mesmos e fazendo com que se sintam familiarizados com a empresa.
Bom relacionamento com fornecedores:
A maioria dos fornecedores de longo prazo, conforme as entrevistas com os gestores.
Alguns fornecem materiais para a empresa desde a fundao da mesma, o que gera confiana
entre ambas as partes e maior familiaridade. Alm disso, as transaes comerciais so
favorecidas, atravs da melhor negociao de valores e quantidades dos produtos.
Experincia no ramo:
A empresa atua h 24 anos no ramo, o que passa certa confiana para os clientes,
fornecedores e colaboradores. Demonstrando assim, que a mesma madura e tem bastante
conhecimento sobre o setor na qual est inserida.

71

4.1.8 Anlise da cadeia de valor

Figura 9- Cadeia de valor da empresa

Fonte: Adaptado de Porter (1989)

Atividades de apoio:
Em relao infraestrutura da empresa, de acordo com a observao da mesma, notase que ela possui diversos ambientes, como a loja de atendimento, o setor administrativo, o
departamento de material pesado, das madeiras e do estoque em geral. Alm disso, conta com
diversas mquinas para uso dirio como a empilhadeira, a carregadeira, serras circulares e os
computadores, que sem esses recursos impossibilitaria a realizao do servio. Porm, foi
detectada a necessidade de algumas melhorias, que devem ser realizadas nos sistemas de
informao, uma vez que a comunicao essencial para a execuo das tarefas e costumam
ocorrer falhas devido a algumas mquinas estarem ultrapassadas, como o caso de alguns
computadores.
Na parte de recursos humanos, a empresa tem muito a evoluir, pois no h formalizado
um processo de recrutamento e seleo e no h um treinamento especfico para os
colaboradores. Portanto, a empresa deve focar seus esforos para aperfeioar esses processos
e trabalhar a motivao dos colaboradores, atravs de melhores recompensas, no apenas
financeiras.

72

Sobre as tecnologias, deve haver investimento em uma tecnologia que permita a

empresa tornar os processos mais eficientes, ter maior controle de estoque e do andamento
dos pedidos.
Atividades primrias:
Por ser um comrcio, a compra um processo primrio, porque sem ela impossvel a
realizao da finalidade do negcio da empresa que a venda dos materiais de construo.
Neste momento necessrio que sejam realizados oramentos com os diversos fornecedores e
verificar qual oferece o melhor custo x benefcio para a empresa.
A logstica interna refere-se ao momento que a mercadoria chega loja at sua sada.
Ou seja, desde a sua implantao no sistema, passando pela estocagem, processamento dos
pedidos, separao das mercadorias, cobrana e entrega.
A principal operao da empresa a venda, que normalmente origina-se de um
oramento. Neste momento devem ser concentrados os esforos para sua concretizao, seja
negociando descontos ou outras condies como agilidade na entrega.
A logstica externa trata do servio de entrega das mercadorias, de forma que,
normalmente a empresa realiza vrios fretes de uma s vez, quando so pequenas as
quantidades das compras e prximos os locais de entrega. Quando as vendas so para
localidades mais longnquas, a empresa se organiza de outras formas, de modo a no gerar
atrasos, seja entregando em horrios diferenciados ou com dias marcados.
A empresa costuma realizar o servio informalmente e sem nenhum custo extra para o
cliente, de manuteno de algumas mercadorias que se degradam ou a troca dos mesmos em
casos de no haver conserto. Esse um diferencial da empresa, que sempre faz devolues
das mercadorias que se danificam, entregando uma nova para o cliente, pois a empresa prefere
ter um pequeno prejuzo num produto, do que perder a confiana do cliente ou mesmo passar
a imagem de que comercializa produtos de pouca qualidade.

4.1.9 Anlise do ambiente social

Conforme observado e atravs dos relatos dos gestores, a organizao costuma

cooperar com os projetos sociais da cidade de Alvorada, ajudando diversas instituies como

73

creches, escolas pblicas e parquias. Mensalmente, a empresa faz essas contribuies, sejam
elas em dinheiro ou mercadorias que essas instituies carecem. Alm dos recursos
destinados, frequentemente os prprios scios da empresa so voluntrios em atos de caridade
que ocorrem nessas instituies, auxiliando na realizao dos eventos promovidos por elas.
Porm, foi constatado que a empresa pode realizar mais aes neste sentido. Alm de
ela mesma fazer doaes, pode comear a promover campanhas que visam arrecadao de
donativos como agasalhos no inverno, brinquedos no natal e dia das crianas, alimentos e
outros recursos necessrios ao bem-estar dos beneficirios, fazendo seus stakeholders
participarem tambm desse tipo de ao. Essas campanhas estimulam os clientes, os
colaboradores e fornecedores a contriburem com as causas sociais, e pode at mesmo,
resultar na motivao do trabalho voluntrio, buscando envolver todos numa boa causa,
podendo gerar um impacto positivo no s para os necessitados, mas tambm para a
visibilidade dos doadores, que ajudando estaro colaborando para o desenvolvimento da
sociedade.

4.2 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

Nesta fase, so relatadas as diretrizes da organizao, ou seja, as definies propostas

de conceitualizao de negcio organizacional, misso, viso, valores, polticas e objetivos da
mesma.

4.2.1 Princpios norteadores

O segmento foco da organizao conforme respostas dadas pelos gestores a venda de

materiais de construo em geral, tendo outras opes de produto em pequenas quantidades e
variedades, como material de jardinagem, iluminao, entre outros, porm, sendo sempre bem
suprida de materiais brutos mesmo, utilizados em obras, reformas e decorao. O mercado ,
em geral, a populao que reside nos arredores da empresa caracterizando cerca de 57,4% dos
respondentes da pesquisa de satisfao e atendendo desde as classes mais baixas at as

74

camadas mais altas da sociedade, pois a empresa procura trabalhar com materiais de
qualidade, sejam eles baratos ou no. A mesma tem parcerias com algumas construtoras e por
isso, revende bastante para fora do municpio tambm. Alm disso, a empresa realiza vrias
vendas para clientes que possuem casas na praia ou serra, mas que adquirem os produtos na
loja, por j conhecerem e estarem acostumados com a empresa, ou seja, a empresa realiza
entregas por todo o estado, mas com maior frequncia na regio de Alvorada e grande Porto
Alegre. Por isso a definio do negcio sugerida descrita abaixo.
Negcio: Oferecer diversos produtos de qualidade para construo, reforma e
decorao, propiciando aos clientes a oportunidade da realizao de um bom investimento.
Conforme os clientes avaliam e os prprios colaboradores e gestores relataram, a
empresa procura sempre trabalhar com produtos de qualidade, visando satisfao do
consumidor. Alguns clientes disseram que o principal motivador da compra o fator preo,
porm a empresa no pensa em ser reconhecida como a que oferece o produto mais barato,
mas sim como a que propicia o melhor custo x benefcio, atravs de um conjunto de fatores
que influenciam o valor do produto, como um bom atendimento, uma entrega mais gil e um
mix maior de mercadorias. Portanto, a definio de misso mais condizente com a empresa a
seguinte:
Misso: Oferecer um mix completo de produtos de qualidade a um preo justo e
atravs de um bom atendimento, visando satisfao do pblico alvo.
Atravs das projees de futuro relatadas pelos gestores, principalmente, percebe-se
que o desejo deles de que se mantenha o que est bom e que se melhore o que precisa de
ajustes, como a capacitao dos colaboradores, ter sempre em estoque as mercadorias que os
clientes desejam, minimizar os erros por falta de experincia, atraindo assim novos cientes e
mantendo sempre fiis os que costuma adquirir os produtos na J.J Virti. Por isso, a definio
de viso adequada empresa est descrita abaixo.
Viso: Aprimorar os processos da empresa, atravs de uma melhor gesto do
negcio, abolindo os erros e fidelizando cada vez mais clientes.
Conforme observado, os valores que a empresa prega, so diversos. Percebe-se pelas
pesquisas que os gestores, colaboradores e clientes esto de acordo nos valores citados.
Amizade:
A amizade um dos principais valores da empresa, que busca sempre estreitar os laos
de companheirismo com o cliente. O bom relacionamento com o mesmo, a proximidade, a
confiana nas negociaes esto vinculados relao duradoura que a J.J. Virti tenta manter
com os clientes. Conforme verificado nas pesquisas, a maioria dos clientes compra h mais de

75

dez anos, ou seja, fazem parte da histria da empresa e acompanharam o crescimento da

mesma.
Confiana:
A confiana muito importante para as relaes comerciais, tanto para o consumidor
poder contar com a empresa, como esta poder confiar em sua cartela de clientes. Alm disso,
a confiana nos fornecedores e colaboradores essencial.
Agilidade:
A empresa busca sempre ser gil em seus processos, para assim poder atender melhor
o cliente e facilitar as vendas.
Honestidade:
A honestidade um fator imprescindvel para qualquer relao, seja ela comercial ou
afetiva.
Respeito:
Aos clientes, fornecedores e colaboradores.
Pontualidade:
A pontualidade de extrema importncia, para no causar constrangimentos devido
espera e necessidade de o cliente ter o produto.
Bem estar social:
Promover o bem estar social essencial para toda a comunidade, pois auxilia no
desenvolvimento do ambiente em que a empresa est inserida.

As normas de conduta que os gestores da empresa esperam, mas que no so formalizadas

foram identificadas atravs da realizao das entrevistas em profundidade e so as seguintes:
- Respeito aos clientes, fornecedores e colegas de trabalho;
- Prioridade em atender as necessidades do cliente;
- Agilidade na execuo do servio;
- Executar as tarefas, respeitando a ordem dos processos.

4.2.2 Objetivos organizacionais

76

De acordo com Rezende (2008), pode-se listar os problemas detectados, estabelecendo

os objetivos.

PROBLEMAS

Quadro 4- Problemas e objetivos da empresa

OBJETIVOS

Erros cometidos por falta de competncias dedicadas a

Reduzir os erros cometidos pelos colaboradores

funo

Aumentar a motivao dos colaboradores

Concorrncia acirrada

Aumentar a satisfao dos clientes

Baixa margem de lucro

Conquistar uma gama maior de clientes/ Aumentar o

faturamento

Alguns produtos que causam dano ambiental (madeira,

Substituir os produtos danosos por outros sustentveis

areia, telha, tijolo)

Falta de estacionamento

Ampliar estacionamento

Falta de controle de estoque

Realizar balanos diariamente

Sistemas operacionais defasados

Aprimorar a tecnologia utilizada

Falta de espao fsico

Aumentar o espao fsico

Fonte- Elaborado pela autora

4.3 ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS

Conforme as anlises realizadas, as estratgias mais adequadas situao da empresa

so: desenvolvimento de produtos e mercados, que segundo Mintzberg et al (2006), tratam-se
de estratgias de elaborar a essncia da empresa. Nas estratgias de desenvolvimento de
mercado, visa-se a expanso dos negcios da empresa, atraindo mais clientes que no
conhecem a loja ou que deixam de comprar por algum outro motivo. A atrao de novos
clientes pode ser feita atravs da solidificao do marketing da organizao, atravs de novos
canais no explorados pela mesma, alm disso, deve-se dar continuidade e incentivos a prtica
do buzz marketing, que muito efetiva, conforme verificado nas pesquisas, umas vez que,
indicao o segundo meio mais relatado pelos clientes na questo sobre como conheceram a
organizao.
A estratgia de desenvolvimento de produto tambm pode ser usada pela empresa,
uma vez que, ela precisa inovar nas mercadorias e comercializar algumas que a concorrncia
no oferece. Um exemplo disto a questo dos produtos ecolgicos, que originalmente no
so muito utilizados na construo civil, alguns so bem recentes e o pblico no tem grandes
informaes a respeito. Ento, essa estratgia seria de demonstrar aos clientes essas novas

77

opes de produtos alternativos, atravs do oferecimento de cursos e informaes fornecidas

pelos atendentes no momento da venda sobre o custo x benefcio dos mesmos, que podem
custar um pouco mais, mas que oferecem melhor qualidade e uso racional e consciente dos
recursos naturais, porque como se sabe, a maior parte dos produtos advm da minerao, entre
outros processos que agridem muito o meio ambiente.

4.3.1 Aes estratgicas

As aes da empresa so institudas aps a definio dos objetivos.

Reduo das falhas:
A minimizao dos erros pode ser feita atravs do treinamento prvio dos novos
colaboradores, sendo que a contratao dos mesmos j deve prezar por pessoas com alguma
experincia na rea pretendida. Deve haver uma semana de treinamento e acompanhamento
da equipe de trabalho e depois reciclagens quinzenais para todos os colaboradores com cursos
sobre novos produtos e tcnicas utilizadas na construo civil, para que possam repassar aos
clientes as novidades que ocorrem no setor e tambm sobre postura organizacional e demais
fatores que envolvem o ambiente profissional. Alm disso, necessrio que os colaboradores
se identifiquem com a organizao, para que haja motivao e comprometimento com o
trabalho. Outra ao a ser tomada ainda para minimizao dos erros, realizar feedback
mensal, salientando o que os colaboradores podem fazer para melhorar seu desempenho no
trabalho e qual postura no est de acordo com o que a organizao espera.
A motivao algo interior e conforme se sabe a organizao pode criar fatores que a
estimulem, pois ela varia de acordo com cada indivduo. Por isso necessrio conhecer bem
cada colaborador e o que faz com que ele se sinta melhor no ambiente de trabalho e,
consequentemente, produza mais e fique satisfeito com a empresa, com os colegas e com os
clientes. Aps saber o que os colaboradores desejam como recompensas, a empresa deve
comear a fornecer esses incentivos, visando que o trabalhador se sinta feliz na empresa,
proporcionando maior bem estar e um melhor clima organizacional. O investimento inicial
para essas aes seriam adquirir uma televiso e cadeiras para realizao de palestras.
Material explicativo e coffe break tambm fazem parte dos custos para consecuo desta
tarefa, que variam conforme o nmero de cursos realizados no ms.

78

Aumentar a satisfao dos clientes:

Com a grande concorrncia que a empresa tem hoje, de fundamental importncia que
ela aumente a satisfao dos seus clientes para que os mesmos sigam comprando na J.J. Virti.
Conforme foi visto nas pesquisas, num geral a mdia de satisfao foi alta, porm pode
melhorar se a empresa passar a implementar algumas das sugestes de melhorias dos clientes,
uma vez que, algumas so bem viveis e podem ser aplicadas no curto prazo, como por
exemplo, servir caf, oferecer mais brindes, entre outros.
Conquistar uma gama maior de clientes e aumentar o faturamento:
A empresa pode utilizar-se dos canais de marketing que ela ainda no explorou. A
internet pode ser aliada na divulgao da mesma, atravs de propagandas em redes de
relacionamento e atravs da criao de um site prprio da empresa com vendas online. Assim,
aumenta a visibilidade da organizao, com a possibilidade de prospeco de novos clientes e
o consequente aumento do faturamento da empresa. O e-commerce um meio a mais da
empresa realizar transaes e no representa um custo elevado, portanto um timo
investimento para a organizao.
Substituir os produtos danosos por outros sustentveis:
Conforme se sabe, a maioria dos produtos hoje utilizados nas construes so
extremamente danosos ao meio ambiente e a sade das pessoas, como o caso do amianto,
substncia altamente cancergena. Por isso, necessrio que a empresa passe a se preocupar
mais com essas questes e introduza novas opes para venda, substituindo esses tradicionais
produtos por outros que causem menor impacto ambiental. Antigamente, no havia muitas
alternativas, mas hoje, com a maior conscincia sobre a conservao ambiental, j existem
produtos alternativos, porm eles tm pouca procura, por no serem muito conhecidos pelos
consumidores ou por representarem ser mais caros. A tendncia que aumente a demanda por
esses produtos conforme os clientes souberem dos benefcios que eles oferecem, e a empresa
pode realizar palestras incentivando a sua compra.
Esta ao no gera nenhum investimento inicial ou mensal extra, visto que, faz parte
do processo da empresa a compra e a venda de materiais de construo. O trade off seria, ela
deixar de comprar outros produtos que normalmente adquire ou a reduo da quantidade dos
mesmos.
Ampliar estacionamento:
O proprietrio almejava como prximo investimento a aquisio de mais um veculo
para entrega de mercadorias. Porm, conforme as pesquisas de satisfao constata-se que h

79

maior necessidade em se ampliar o estacionamento, sendo por meio da aquisio de um

terreno nos arredores e a construo do mesmo ou atravs de ampliao do nmero de vagas,
uma vez que o item que teve a menor nota na satisfao dos clientes. Portanto, um dos
prximos investimentos da empresa deve ser a ampliao do estacionamento, que pode ser
feito atravs da reformulao do layout de um dos departamentos para que se consiga
estacionar pelo menos mais 5 carros, dobrando o tamanho do mesmo, uma vez que, na frente
da loja, h vagas para 5 veculos estacionarem.
Realizar balanos diariamente:
necessrio que a empresa organize seus estoques, visando o controle da quantidade
de mercadorias armazenadas, ou seja, no momento em que as mercadorias vo ser estocadas
ou que o pessoal vai repor o que falta nas prateleiras, necessrio que v sempre realizando
contagens das quantidades para serem implantadas no sistema, visando que nunca haja falta
das mesmas. Assim, tendo no sistema as quantidades corretas e a localizao dos produtos,
facilitam as transaes, pois comum a mercadoria constar no sistema e no ser encontrada
na loja, ocasionando a perda da venda. Por isso, necessrio que se realize esse controle para
nunca faltarem mercadorias, uma vez que, a loja trabalha com um mix muito grande e difcil
controlar o fluxo de materiais. Alm disso, o nvel de estoque estando correto no sistema
facilita os processos de compra e venda.
Aprimorar a tecnologia utilizada:
Atualmente na empresa, apenas parte do processo de vendas informatizado. Seria
necessrio um sistema mais eficiente, onde se pudessem rastrear os pedidos para se ter um
maior controle de cada venda. Ou seja, um sistema que informasse em que condio est o
pedido, se j foi entregue, se est espera de pagamento, se est aguardando a confeco da
nota fiscal e, para isso, seria preciso que todos os colaboradores aprendessem a lidar com
sistemas computacionais, pois hoje, s os funcionrios da parte de vendas e caixa que
costumam utilizar. Os colaboradores da parte de entregas e da serraria no possuem esse
domnio, e para o sistema funcionar da melhor forma possvel, deveria ento ser
compreendido por todos. Haveria gastos com o aprimoramento do sistema e cursos para os
colaboradores. Quanto ao investimento mensal, a empresa j paga o suporte terceirizado para
manuteno dos sistemas computacionais, ou seja, no haveriam gastos mensais adicionais.
Ampliar espao fsico:
A ampliao do espao fsico da loja pode ser feito atravs da melhor redistribuio
das mercadorias e reformulao do layout da empresa. A realocao deve priorizar a melhora
na visibilidade das mercadorias. Este aprimoramento na exposio dos produtos pode ser feito

80

atravs de novos compartimentos e prateleiras, agrupando mercadorias por semelhana e uso

destinado. O investimento inicial seria de aproximadamente R$ 12.000,00 e no haveria
custos mensais para esta ao.
A tabela 15 mostra a sntese dos problemas, aes, custos e prazos aproximados para
consecuo das aes estratgicas.

Tabela 15 - Tabela de aes estratgicas

PROBLEMA
Erros
cometidos
colaboradores
Concorrncia acirrada
Baixa margem de lucro
Produtos
ambiente

danosos

Estacionamento
Controle de estoque

ao

AES ESTRATGICAS
pelos Oferecer treinamento, cursos, feedback e
recompensas atpicas
Implantao de sugestes de melhorias
relatadas na pesquisa
Ampliar divulgao da empresa e criar um
site de vendas pela internet
meio
Comercializar produtos alternativos
Reformar depsito de materiais para
comportar veculos
Contagem constante das quantidades dos
produtos e a consequente alimentao do
sistema

INVESTIMENTO
INICIAL

CUSTO
MENSAL

PRAZO

R$ 3.000,00

R$ 500,00

1 ANO

R$ 0,00

R$ 400,00

6
MESES

R$ 6.000,00

R$ 800,00

2 ANOS

R$ 0,00

R$ 0,00

1 ANO

R$ 35.000.00

R$ 200,00

2 ANOS

R$ 0,00

R$ 0,00

6
MESES

Sistemas operacionais

Aderir a sistemas eficientes

R$ 8.000,00

R$ 250,00

1 ANO

Espao fsico

Reformulao do layout
Fonte Elaborado pela autora

R$ 12.000,00

R$ 0,00

1 ANO

4.4 CONTROLE ORGANIZACIONAL

O mecanismo de controle do planejamento estratgico indicado empresa o BSC,

que o modelo que visa manter vantagem competitiva num ambiente em constante mudana.
A tabela 16 expe o balanced scorecard da empresa e, conforme a mesma, os prazos para
consecuo dos objetivos, atravs das aes estratgicas, se do entre 6 meses a 2 anos.
Atravs do BSC, consegue-se a melhor visualizao da atuao da empresa decorrente das
estratgias utilizadas, atravs das metas, indicadores e prazos estabelecidos.

81

Tabela 16 - Balanced Scorecard da J.J. Virti

OBJETIVO

METAS

INDICADOR

PRAZO

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Aumentar o faturamento
Realizar balanos diariamente

20%

Demonstrativo de resultados

100%

Contagem de estoque

2 anos
6 meses

PERSPECTIVA INTERNA
Aprimorar a tecnologia utilizada

15%

Tempo de execuo das tarefas

1 ano

Aumentar a motivao dos colaboradores

40%

Melhoria no desempenho das funes

1 ano

PERSPECTIVA DE CLIENTES
Conquistar uma gama maior de clientes

20%

Nmero de clientes cadastrados

2 anos

Aumentar a satisfao dos clientes

40%

Pesquisas de satisfao

1 ano

PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Reduzir os erros cometidos pelos
colaboradores

95%

Nmero de trocas e devolues

1 ano

Aumentar o nmero de vagas para estacionar

100%

Nmero de vagas para estacionar

2 anos

Substituir os produtos danosos por outros

sustentveis

30%

Nmero de produtos novos para venda

1 ano

Aumentar o espao fsico

Quantidade e variedade suficientes de

mercadorias expostas
Fonte Elaborado pela autora
25%

2 anos

82

CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho abordou a importncia que o planejamento estratgico representa para as

organizaes e teve como objetivo a elaborao da proposta do mesmo para a empresa J.J.
Virti. Foi apresentando o contexto em que a organizao est inserida, juntamente com os
dados do setor da construo civil, das micro e pequenas empresas no pas e os conceitos
sobre planejamento e estratgia, abordados por diversos autores, na parte terica. Na parte
prtica da investigao, a metodologia utilizada foi o estudo de caso, no qual foram realizadas
entrevistas em profundidade com os gestores, questionrios com os colaboradores e uma
pesquisa de satisfao com alguns clientes.
Uma das dificuldades encontradas durante a realizao do presente trabalho foi
absteno de algumas respostas dos clientes nas pesquisas de satisfao, com a consequente
anulao do questionrio e a inviabilizao do uso do mesmo.
A metodologia de planejamento estratgico utilizada no presente trabalho foi a
proposta por Rezende (2008), onde o mesmo composto por quatro partes que so: a anlise
organizacional, a definio das diretrizes e objetivos, seguido das estratgias e aes
organizacionais e por fim do controle e gesto do planejamento. Embora o planejamento seja
um processo contnuo e que se retroalimenta, importante que ele tenha bem definida sua
projeo planejada, para que haja concordncia entre as aes presentes e o futuro almejado.
Na anlise da organizao, foi resgatado o seu histrico e detectados seus problemas e
potencialidades. Conforme verificado nesta fase, a empresa est h muitos anos no mercado,
apesar da forte concorrncia. Ela conseguiu se manter competitiva, devido a ter conquistado
uma boa cartela de clientes, que conforme a pesquisa esto satisfeitos com a empresa. Porm,
ela possui muitos aspectos a serem melhorados e pode otimizar sua capacidade, atravs das
aes relatadas no presente trabalho, que visam aprimorar a performance da organizao no
ambiente competitivo. A prpria realizao da pesquisa de satisfao com os clientes uma
tarefa que a organizao pode realizar uma ou duas vezes no ano, ou quando for conveniente,
pois atravs dela consegue-se ter uma viso maior dos itens que precisam de melhorias.
As diretrizes da empresa foram definidas na segunda etapa da proposta de
planejamento. Nesta fase, foram delineados os princpios que devem guiar a organizao em
busca da concretizao dos seus objetivos, assim como a formalizao dos mesmos. Por isso,

83

os norteadores estratgicos so as mais importantes referncias no momento da tomada de

deciso.
Conforme foi constatado, as melhores estratgias para a empresa conseguir alcanar
seus objetivos so de desenvolvimento de produto e de mercado. A primeira refere-se a
quando a organizao procura expandir suas vendas atravs de melhores produtos para seus
mercados atuais e a segunda ocorre quando a empresa leva seus produtos ou servios a novos
mercados geogrficos.
Entre os objetivos da empresa, conforme a investigao realizada, encontram-se os
seguintes: reduzir os erros cometidos pelos colaboradores e aumentar a motivao dos
mesmos; prospectar um maior nmero de clientes e melhorar a satisfao dos atuais, visando
o aumento do faturamento e substituir os produtos danosos ao meio ambiente por outros
sustentveis. Alm destes objetivos, ampliar o estacionamento, realizar balanos
diariamente, aprimorar a tecnologia utilizada e aumentar o espao fsico fazem parte dos
desgnios para onde a empresa deve dirigir seus esforos.
Em relao s aes estratgicas a serem realizadas para a consecuo dos objetivos
organizacionais, foi verificado que a empresa precisa efetuar um conjunto de melhorias,
dentre as quais se encontram: a realizao de treinamentos, cursos, feedback e recompensas
atpicas para os colaboradores; a implantao de algumas sugestes de melhorias dos cliente;
o aumento da divulgao da empresa, com a criao um site de vendas pela internet; a
comercializao de produtos alternativos; a reforma de um dos departamentos, a contagem
constante das quantidades dos produtos; aderir a sistemas eficientes e a reformulao do
layout. Alm das aes relatadas, a empresa deve criar um slogan e um logotipo, que
expressem o real negcio da empresa.
No longo prazo, possvel aumentar as instalaes da empresa e procurar abrir novas
filiais ou adquirir empresas concorrentes. Porm, no curto prazo o que pode ser feito
somente a reformulao do layout dos departamentos, uma vez que a distribuio dos
produtos foi um dos quesitos com menor nota de satisfao na pesquisa com os clientes. Por
isso, sugere-se que haja a redistribuio dos produtos na loja, com a exposio de uma ampla
variedade de mercadorias.
Como medida de controle, foi constatado que o BSC a ferramenta que deve ser
utilizada pela empresa para avaliao do desempenho das aes estratgicas, gerando uma
melhor visualizao dos indicadores, metas e prazos para efetivao dos objetivos.
Em vista do negcio desempenhado pela empresa, sugere-se que se aprofundem os
estudos na rea de desenvolvimento de produtos eco sustentveis para a construo civil,

84

visando minimizar os danos causados pela mesma. Com isso, espera-se que novas prticas e
produtos sejam implantados neste mercado, de forma que, se passe a construir de forma mais
adequada, sem gerar maiores impactos ambientais.
Com as aes descritas no presente trabalho, espera-se que a empresa adquira
vantagem competitiva e consiga melhorar seu desempenho, maximizando seu potencial e
eliminando seus gargalos. Uma vez que, o planejamento essencial e inerente ao sucesso
organizacional.

85

REFERNCIAS

ACEVEDO, Cludia Rosa. Monografia no curso de administrao: guia completo de

contedo e forma. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
ACKOFF, Russell Lincoln. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e
Cientficos, 1976.
ANDRADE, R. O. B. AMBONI, N. Estratgias de Gesto: Processos e funes do
administrador. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ANSOFF, H. Igor. Implantando a administrao estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1993.
BETHLEM, Agricola de Souza. Estratgia empresarial: conceitos, processo e administrao
estratgica. 2 ed.. So Paulo: Atlas, 1999.
BETHLEM, Agricola de Souza. Estratgia empresarial: conceitos, processo e administrao
estratgica. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
BORN, Roger. Construindo o plano estratgico: cases reais e dicas prticas. 2 ed. Porto
Alegre: ESPM/SULINA, 2009.
CASAROTTO FILHO, Nelson. Elaborao de projetos empresariais: anlise estratgica,
estudo de viabilidade e plano de negcio. So Paulo: Atlas, 2009.
GONALVES, Alberto Carlos (Org.). Manual de ferramentas de estratgia empresarial.
So Paulo: Atlas, 2008.
IBGE- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. As Micro e Pequenas Empresas
Comerciais e de Servios no Brasil-2001. Disponvel em:
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/microempresa/microempresa2001.pdf,
acesso em 30 de setembro de 2012.
JLIO, C. A.(Org); NETO, J. S (Org). Coletnea HSM Management: Estratgia e
Planejamento. So Paulo: Publifolha, 2002.
KOTLER, P. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e
controle. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
MINTZBERG, H.; QUIN, J.B. O processo da estratgia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
MORETTIN, Pedro A. Estatstica bsica. 5 ed. So Paulo: Saraiva, 2003.
MUSSI, C. C,; ANGELONI, M. T. Estratgias: formulao, implementao e avaliao: o
desafio das organizaes contemporneas. So Paulo: Saraiva, 2008.
MTE- Ministrio do trabalho e emprego. Disponvel em:

86

http://portal.mte.gov.br/data/files/8A7C816A2E7311D1012FE92DE9D55581/estudo_setorial
_construcao_04-2011.pdf, acesso em 1 de outubro de 2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Excelncia na administrao estratgica. 4 ed.
So Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos,
metodologia e prticas. 24 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
PORTAL BRASIL: Disponvel em:
http://www.brasil.gov.br/empreendedor/empreendedorismo-hoje/sobrevivencia-emortalidade/print, acesso em 7 de outubro de 2012.
PORTER, Michael E. Competio: estratgias competitivas essenciais. 10 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
REVISTA EXAME: Disponvel em:
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/o-raio-x-das-pequenas-empresas-brasileiras,
em 7 de outubro de 2012.

acesso

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratgico para organizaes privadas e

pblicas: guia prtico para a elaborao do projeto de plano de negcios. Rio de Janeiro:
Brasport, 2008.
SEVERINO, Antnio Joaquim. Metodologia do trabalho cientfico. 23 ed. So Paulo:
Cortez, 2007.
SINDUSCON-RS- Sindicato da Indstria da Construo Civil no Estado do Rio Grande do
Sul. Disponvel em:
http://www.sindusconrs.com.br/site/principal/conteudo_nivel_2.php?codConteudo=69, acesso
em 30 de setembro de 2012.
VASCONCELLOS, P. F.; PAGNONCELLI, D.. Construindo estratgias para vencer! 7
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

87

APNDICE A- ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS GESTORES

1. Qual o principal negcio da sua empresa?
2. Como ela se diferencia da concorrncia?
3. Quais os principais valores que voc considera importante que uma
organizao apresente?
4. Em seu ponto de vista, qual a razo de ser da sua empresa?
5. Como voc gostaria que sua empresa estivesse daqui a 5 anos?
6. Quais os resultados projetados para os prximos 2 anos?
7. Quais as maiores dificuldades, em seu ponto de vista, enfrentadas pela empresa
atualmente?
8. Quais os pontos fortes da empresa em relao ao seu ambiente?
9. Quais voc considera que sejam os pontos fracos da organizao?
10. O que leva os seus clientes a comprarem na sua loja?
11. Como ela se posiciona em relao concorrncia (melhor, igual, pior)? Porque
voc pensa isso?

Outros tpicos discutidos com os gestores:

Mix de produtos;
Motivao dos colaboradores;
Objetivos estratgicos;
Poltica de preo e opes de vendas;
Pblico alvo;
Satisfao do consumidor
Sustentabilidade.

88

APNDICE B- ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COLABORADORES

1. Como voc acha que sua empresa se posiciona no mercado em relao
concorrncia (melhor, igual ou pior)?
2. Em sua opinio, quais os pontos fortes da mesma em relao ao ambiente?
3. E os pontos fracos?
4. Como ela se diferencia da concorrncia?
5. Qual valor voc julga como o principal da empresa?
6. O que voc acha que pode ser modificado para melhorar o desempenho da
empresa em relao aos concorrentes?
7. De que forma o ambiente de trabalho contribui positivamente para seu
desempenho?
8. Em sua opinio, o que poder ser melhorado para aumentar a satisfao dos
clientes da empresa?

89

APNDICE C- QUESTIONRIO COM CLIENTES DA J.J. VIRTI

Esta pesquisa parte do meu trabalho de concluso de curso, na Escola de
Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Gostaria de contar
com a sua colaborao respondendo o questionrio sobre a Empresa J.J. VIRTI.
Desde j agradeo,
Jenifer Virti

SUA RELAO COM A EMPRESA

1-

H quanto tempo voc cliente da empresa?

( ) Menos de um ano
( ) De 1 ano at 3 anos
( ) De 3 a 5 anos

2-

( ) De 5 a 10 anos)
( ) Mais de 10 anos.

Indique o meio pelo qual voc conheceu a empresa:

( ) Indicao
( ) Reside nas proximidades
( ) Propagandas em jornais, rdio, etc

( ) Internet
( ) Localizao no itinerrio percorrido
( ) Outro. Qual?____________________

3- Qual o principal motivo da realizao da sua compra?

(
(
(
(

) Reforma
) Construo
) Trabalha no ramo
) Artigo em promoo

( ) Decorao
( ) Presentear algum
( ) Outro. Qual?___________

4- Com qual frequncia voc adquire materiais para construo?

(
(
(
(

) Todos os dias
) Mais de 4 vezes na semana
) De 1 a 4 vezes na semana
) Menos de 1 vez na semana

( ) De 1 a 3 vezes no ms
( ) Menos de 1 vez ao ms
( ) Raramente

5- Voc costuma recomendar a empresa para seus conhecidos?

( ) Nunca ( )Raramente ( ) Algumas vezes ( ) Quase sempre ( ) Sempre

6- Em uma palavra, porque voc realiza suas compras na J.J. VIRTI?

__________________

90

SUA SATISFAO COM A EMPRESA

7- Numa escala de 1 (totalmente insatisfeito) a 5 (totalmente satisfeito), como est
sua satisfao em relao aos seguintes quesitos:
1

totalmente
insatisfeito

ATENDIMENTO NO BALCO
Tempo de espera para ser atendido
Cordialidade no atendimento
Informaes fornecidas pelo atendente
Tempo total da realizao do pedido
Tempo de separao das mercadorias
Mercadorias entregues corretamente

1
1
1
1
1
1

5
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5

totalmente
insatisfeito

ATENDIMENTO NO CAIXA
Tempo de espera para o pagamento
Cordialidade do colaborador
Formas de pagamento

totalmente
satisfeito

2
2
2
2

1
1
1

3
3
3
3

4
4
4
4

totalmente
satisfeito
5
5
5
5

totalmente
ESTRUTURA FSICA E PRODUTOS insatisfeito

totalmente
satisfeito

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4

Organizao e limpeza do espao fsico

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

ENTREGA DOS PRODUTOS

(FRETES)

totalmente
insatisfeito

totalmente
satisfeito

Pontualidade na entrega

Mercadorias entregues corretamente

Cordialidade dos entregadores

Agilidade no descarregamento dos
materiais

Localizao da loja
Facilidade para estacionar
Facilidade no acesso
Disponibilidade dos produtos
Distribuio dos produtos na loja

5
5
5
5
5

Horrios de atendimento ( De segunda a

sexta: 7h30-12h e das 13h30-18h30 e sbados:
7h30-12h e 13h30 -17h)

PERFIL DO RESPONDENTE
1-Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino

2- Idade:____

91

3- Escolaridade:
( ) Ensino fundamental incompleto
( ) Ensino fundamental completo
( ) Ensino mdio incompleto
( ) Ensino mdio completo
( ) Ensino superior incompleto

4-Faixa salarial:
(
(
(
(
(

) At 1000,00 reais
) Entre 1001,00 a 2,500,00 reais
) Entre 2501,00 a 5000,00 reais
) Acima de 5001,00 reais.
) No desejo informar

( ) Ensino superior completo

8- Deixe aqui sua sugesto para melhorias para a empresa:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________

MUITO OBRIGADA!

92

APNDICE D SUGESTES DE MELHORIAS DOS CLIENTES

Tabela 17- Sugestes de melhorias
SUGESTO

Frequncia

AGILIDADE NA ENTREGA DE DOCUMENTOS

AGRADEO A EMPRESA PELO RESPEITO E CORTESIA

AMPLIAO DA LOJA, COM ESTACIONAMENTO-DIVULGAO-EXPOSIO DE
MATERIAIS
AMPLIAO DO ESTACIONAMENTO E OUTROS PRODUTOS

AUMENTAR O ESPAO DO SHOW-ROW

AUMENTAR O ESPAO FSICO

AUTOCRITICA SEMPRE

CAFEZINHO

CAMINHO CERTO

COLOCAR FILIAIS EM OUTROS PONTOS DA CIDADE

COLOCAR MAIS PRODUTOS DE FERRAGENS

CONTINUAR ATENDENDO BEM

CONTINUAR TRATANDO CLIENTES COMO AMIGOS

CONTINUAR ASSIM, EST TIMO

CONTRATAR MAIS FUNCIONRIOS COMPETENTES, MAIS LIMPEZAS NAS
DEPENDECIAS DA EMPRESA E UMA MELHOR ORGANIZAO
CUIDAR PARA ENTREGAR CORRETAMENTE AS MERCADORIAS

DAR BRINDES AOS CLIENTES MAIS ANTIGOS

DEVERIAM REVER O ATENDIMENTO, CAIU MUITO E AS MERCADORIAS MAIS
QUALIDADE. DIMINUIR ROTATIVIDADE DE FUNCIONRIOS, SEMPRE PESSOAS
DIFERENTES RUIM PARA O CLIENTE
EM TIME QUE EST GANHANDO NO SE MEXE

EMPRESA MODELO, ESTA TUDO PERFEITO. PARABNS

EST TIMO

AMPLIAR ESTACIONAMENTO, ABRIR AOS DOMINGOS E AMPLIAR A LOJA

ESTACIONAMENTO COM SEGURANA

ESTACIONAMENTO PARA CLIENTES

EVOLUIR, MANTENDO O QUE EST BOM

LIMPEZA

MAIOR ATENO NAS ENTREGAS

MAIOR VARIEDADE DE PRODUTOS

AMPLIAR ESTACIONAMENTO E VARIEDADE DE MATERIAIS

MAIS OPES DE PISOS

MANTER A CORDIALIDADE

MELHORAR ATENDIMENTO

MELHORAR A DISTNCIA ENTRE DEPSITOS

MELHORAR MARKETING E FAZER PROMOES

MELHORAR O TEMPO DE ENTREGA, ORGANIZAR MELHOR AS MERCADORIAS,
LIMPEZA NO ESPAO DE PRODUTOS PESADOS
NAO H NECESSIDADE DE MELHORIAS
ORGANIZAO ADMINISTRATIVA, BUSCANDO ATUALIZAES E VALORIZAO
DOS PROFISSIONAIS
TIMO ATENDIMENTO

PESQUISA DE MERCADO, BOM ATENDIMENTO E OLHO NA CONCORRNCIA

RAPIDEZ NA ENTREGA
REALIZAR INVENTRIO SEMANALMENTE PARA GARANTIR PRODUTOS PARA O
CLIENTE E A QUALIDADE DOS MESMOS
REVISAR PEDIDO COM O CLIENTE ANTES DE FINALIZAR A VENDA

TREINAMENTO PRINCIPALMENTE PARA O PESSOAL DO BALCO

1
1

1
1

1
1

1
1
1
2

1
1

VALORIZAO PROFISSIONAL

NO SUGERIU

60

TOTAL

122

Fonte: dados coletados

93

APNDICE E REGISTROS FOTOGRFICOS DA EMPRESA

Figura 10- Entrada principal da empresa

Fonte: dados coletados

Figura 11- Localizao das divises da empresa

Fonte: dados coletados

94

Figura 12- Departamento de materiais pesados

Fonte: dados coletados

Figura 13- Loja de atendimento

Fonte: dados coletados

95

Figura 14- Serraria

Fonte: dados coletados

Figura 15- Fachada da empresa

Fonte: dados coletados