REMUNERAO, BENEFCIOS E

CARREIRA

PROF.: MRIAM DE FTIMA

MOREIRA FELCIO BRAGA

5 PERODO ADMINISTRAO
2014

2
Sumrio
UNIDADE I GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS ........................................................................................... 4
1 Modelos de estratgias de recursos humanos ............................................................................................................ 8
1.1 Modelo universalista .............................................................................................................................................. 8
1.2 Modelo situacional ................................................................................................................................................. 8
1.2.1 Alinhamento externo ou vertical ......................................................................................................................... 8
1.2.2 Alinhamento interno ou horizontal ..................................................................................................................... 8
1.3 Modelo do capital humano ..................................................................................................................................... 9
2 Estratgias genricas associadas ao modelo universalista .......................................................................................... 9
2.1 Administrao de alta performance ........................................................................................................................ 9
2.2 Administrao de alto comprometimento ............................................................................................................... 9
2.3 Administrao de alto envolvimento .................................................................................................................... 10
3 Usando o modelo situacional para o alinhamento estratgico .................................................................................. 10
3.1 Estratgias competitivas ....................................................................................................................................... 10
3.2 Estgio do ciclo de vida ....................................................................................................................................... 10
3.3 Modelo de gesto e cultura da empresa ................................................................................................................ 12
4 Bases da estratgia do capital humano .................................................................................................................... 12
4.1 Perspectiva econmica ......................................................................................................................................... 13
4.2 Perspectiva gerencial ........................................................................................................................................... 13
4.2.1 Valor econmico ............................................................................................................................................... 13
4.2.2 Valor intelectual ............................................................................................................................................... 13
4.2.3 Valor social ...................................................................................................................................................... 13
4.3 Perspectiva do indivduo como criador de valor.................................................................................................... 14
4.4 Perspectiva humanista do capital humano ............................................................................................................ 14
5 Estratgias especficas de recursos humanos ........................................................................................................... 15
EXERCCIOS E QUESTES PARA FIXAO E REFLEXO ............................................................................... 16
6 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................ 16
1 - A importncia da Cultura organizacional ............................................................................................................. 16
2 - Clima organizacional ........................................................................................................................................... 17
Benefcios da pesquisa de clima organizacional ......................................................................................................... 19
UNIDADE II E III - GESTO DE CARREIRAS E REMUNERAO ..................................................................... 21
1) Conceituao sobre Administrao de Carreira e Remunerao ............................................................................. 21
1.1) Introduo .......................................................................................................................................................... 22
1.2) Estrutura do Plano de Carreira e Remunerao (PCR) ........................................................................................ 22
1.3) Conceitos Bsicos ............................................................................................................................................... 23
2) PERFIL DE CARGOS - ANLISE E MODELO DE DESCRIO DE CARGOS ................................................ 23
2.1) Objetivo:............................................................................................................................................................. 23
2.2) Conceito: ............................................................................................................................................................ 23
2.3) Fases da Anlise Cargos: .................................................................................................................................... 23
2.3.1) Planejamento: .................................................................................................................................................. 23
2.3.2) Fases da Preparao: ....................................................................................................................................... 23
2.3.3) Fases de Execuo ........................................................................................................................................... 24
2.3.4) Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos ...................................................................................................... 23
O QUE COACHING .............................................................................................................................................. 23
3) PERFIL DE CARGO: ATUALIDADES E PERSPECTIVAS ................................................................................ 22
3.1) Introduo .......................................................................................................................................................... 22
3.2) Comprometimento Ferramenta Empresarial Para A Inovao .......................................................................... 22
3.3) Passos Possveis Na Direo De Melhores Resultados: ........................................................................................ 26
3.4) Componentes De Perfil De Cargo ....................................................................................................................... 26
3.5) Novos Tempos Novas Formas De Trabalho...................................................................................................... 28
3.6) Concluso........................................................................................................................................................... 29
3.7) Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos............................................................................................. 29
3.8) Modelo - Instrues para o preenchimento do questionrio de Anlise de Cargos ............................................... 29
3.10) Titulao de Cargos .......................................................................................................................................... 40
3.11) Classificao de Cargos .................................................................................................................................... 40
3.12) Catalogao de Cargos...................................................................................................................................... 42
4) ANEXO I .............................................................................................................................................................. 50
4.1) Anlise e Descrio de Cargos ............................................................................................................................ 50
4.1.1) EXERCCIO I PERFIL DE CARGOS .......................................................................................................... 50
5) AVALIAO DE CARGOS ................................................................................................................................. 59

3
5.1) Objetivo.............................................................................................................................................................. 59
5.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 59
5.2.1) Conceitos Bsicos ............................................................................................................................................ 59
5.3) Mtodos Tradicionais de Avaliao .................................................................................................................... 59
5.4) Mtodos No Quantitativos ................................................................................................................................. 58
5.4.1) Mtodo de Escalonamento ............................................................................................................................... 58
5.5.2) Mtodo por Pontos ........................................................................................................................................... 61
6) ANEXO II ............................................................................................................................................................. 64
6.1) EXEMPLOS E EXERCCOS PRTICOS ......................................................................................................... 64
6.1.1) EXERCCIO MTDODO DE PONTOS .......................................................................................................... 68
6.1.2) Exerccio de Escalonamento ............................................................................................................................ 73
7) GESTO ESTRATGICA DE CARREIRA E PLANOS DE CARREIRA ............................................................ 78
7.1)Conceito .............................................................................................................................................................. 78
7.2) Estruturas ........................................................................................................................................................... 78
7.3) Tipos: ................................................................................................................................................................. 79
7.4) Problemtica Atual: ............................................................................................................................................ 81
7.4.1) A gesto de carreira ......................................................................................................................................... 81
8) PESQUISA SALARIAL ........................................................................................................................................ 88
8.1) Objetivo.............................................................................................................................................................. 88
8.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 88
8.3) Fases para a Elaborao da Pesquisa Salarial ...................................................................................................... 88
8.4) Seleo dos Cargos a serem Pesquisados ............................................................................................................. 88
8.5) Seleo das Empresas Participantes .................................................................................................................... 89
8.6) Preparao do Manual de Coleta de Dados ......................................................................................................... 89
8.7) Coleta de Dados.................................................................................................................................................. 86
8.8) Tabulao dos Dados .......................................................................................................................................... 86
8.9) Anlise do Resultado e Recomendaes .............................................................................................................. 91
8.10) Relato aos Participantes .................................................................................................................................... 91
EXERCCIO - AVALIAO DE CARGOS PESQUISA SALARIAL .................................................................... 94
9) ESTRUTURA SALARIAL .................................................................................................................................... 94
9.1) Objetivo.............................................................................................................................................................. 94
9.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 94
9.3) Elaborao.......................................................................................................................................................... 94
ANEXO IV - EXERCCIOS ...................................................................................................................................... 95
10) POLTICA SALARIAL ....................................................................................................................................... 96
10.1) Objetivo ............................................................................................................................................................ 96
10.2) Conceito ........................................................................................................................................................... 96
10.3) Conceitos Bsicos ............................................................................................................................................. 98
11) REMUNERAO............................................................................................................................................... 98
11.1) O papel da Remunerao na Mudana Organizacional - Peter Drucker ............................................................. 98
11.2) O Papel da Remunerao Dinmica .................................................................................................................. 98
11.3) O Papel do Salrio Zeitgeist das Mudanas ....................................................................................................... 98
11.4) Estratgias de Remunerao ............................................................................................................................. 98
11.4.1) Remunerao Tradicional .............................................................................................................................. 98
11.4.2) Remunerao por Competncias .................................................................................................................... 99
11.4.3) Remunerao baseada no desempenho ........................................................................................................... 99
11.4.4) Remunerao baseada em Equipes ................................................................................................................. 99
12) BENEFCIOS SOCIAIS ...................................................................................................................................... 99
12.1 Origens .............................................................................................................................................................. 99
12.2 Conceito .......................................................................................................................................................... 100
12.3 Sistema de recompensas: uma abordagem atual................................................................................................ 100
12.5) Concluso ....................................................................................................................................................... 106
UNIDADE IV - ....................................................................................................................................................... 107
4.1) O Mundo dos trabalhadores investidores........................................................................................................... 107
4.2) Exigncias para dimensionamento de pessoal ................................................................................................... 108
4.3) Dimensionamento de pessoas como estratgia competitiva ................................................................................ 108
4.4) Preparando o caminho para o perfil do profissional de hoje .............................................................................. 109
4.5) Concluso......................................................................................................................................................... 110
Coaching Ferramenta de desenvolvimento humano............................................................................................... 111
PERFIL PROFISSIONAL........................................................................................................................................ 114

UNIDADE I

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

* adaptao

O que um modelo de gesto de pessoas

Entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira
pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e
orientar o comportamento humano no trabalho. Para
isso, a empresa se estrutura definindo princpios,
estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto.
Atravs
desses
mecanismos,
implementam-se
diretrizes e orientam os estilos de atuao dos gestores
em sua relao com aqueles que nela trabalham.
Parece evidente que todo e qualquer negcio
dependente de formas particulares de comportamento,
sendo quase impossvel dissociar determinadas marcas
e produtos da expectativa de desempenho formada por
seus clientes. Episdios de conhecimento pblico, que
marcam a histria das organizaes, demonstram
como
determinadas
marcas
podem
sofrer
consequncias desastrosas quando a ao humana
interfere negativamente nos produtos e servios
prestados aos clientes. Tome-se o exemplo da
Firestone e os pneus que provocaram uma sucesso de
acidentes com vtimas entre proprietrios de veculos
Ford nos Estados Unidos ou o da Coca-Cola, cujos
refrigerantes contaminados foram distribudos na
Blgica e em parte da Europa, o que fez desabar o
valor das aes da empresa durante vrios meses em
todo o mundo, ou os acidentes ecolgicos que
abalaram a Shell nos anos 1980. So situaes-limite,
carregadas de certa dose de impondervel, que no
podem ser creditadas exclusivamente a falhas
humanas, mas que, por sua dramaticidade, ilustram
bem como o comportamento das pessoas no trabalho
pode interferir na preservao e na agregao de valor
das empresas.
Alguns poderiam acreditar que, no mundo da
informao, da eletrnica, da intangibilidade, do fast
food e da competitividade exacerbada, o
comportamento humano perderia espao e relevncia.
Mas o que se v, ao contrrio disso, que os negcios
mais prximos desse mundo so aqueles que se tornam
mais dependentes do comportamento humano.
No objetivo nico analisar a chamada economia
virtual e seus impactos em RH, mas vale dizer que,
quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo
intangvel (marcas, performance, inovao tecnolgica
e de produto, atendimento diferenciado etc.), mais
forte se torna a dependncia dos negcios ao

desempenho humano. A mxima high tech, high touch

parece vir a confirmar-se. Do lado do mercado, parece
razovel supor que a concorrncia mais ampla
tambm fortemente valorizadora do comportamento
humano. Quanto maiores forem as opes de aquisio
de bens e servios, a transparncia dos mercados e o
acesso aos meios de comunicao, mais definitivo ser
o impacto do comportamento das pessoas nas decises
do consumidor.
Em empresas submetidas a tal regime de mercado, o
comportamento humano passa a integrar o carter
intrnseco dos negcios, tornando-se elemento de
diferenciao e potencializando a vantagem
competitiva. Vale ressaltar que no se pretende repetir
o velho jargo otimista e utpico de que "o elemento
humano vem sendo cada vez mais valorizado pelas
organizaes". A organizao no est se tornando
mais humana por causa da nova onda competitiva, no
est sendo regida por princpios que privilegiam o
humano em detrimento de outros valores
organizacionais. O que se quer dizer que, quanto
mais os negcios se sofisticam em qualquer de suas
dimenses - tecnolgica, mercado, expanso e
abrangncia etc. -, mais seu sucesso fica dependente de
um padro de comportamento coerente com esses
negcios.
assim que no se imagina, por exemplo, uma loja do
McDonald's que no esteja imersa em um clima de
alegria e jovialidade nem numa forma particular de
manter a agilidade de atendimento. Tais
caractersticas humanas, que fazem sucesso vendendo
hambrguer em todo o mundo, diferem completamente
daquilo que se espera de uma empresa area, cujos
funcionrios devem inspirar cortesia, cordialidade,
segurana e confiabilidade. Confiana e solidez so
tambm parte integrante do portflio de produtos das
organizaes bancrias e somente se traduzem em
realidade com funcionrios respeitosos, cautelosos e
preocupados em conhecer o que queremos com a
aplicao de nosso dinheiro.
A importncia que o comportamento humano vem
assumindo no mbito dos negcios fez com que a
preocupao com sua gesto ganhasse espao cada vez
maior na teoria organizacional. nesse contexto que
surge o conceito de modelo de gesto de pessoas.
Quando esse conceito estrategicamente orientado,
sua misso prioritria consiste em identificar padres
de comportamento coerentes com o negcio da
organizao. A partir de ento, obt-los, mant-los,
modific-los e associ-los aos demais fatores
organizacionais ser o objetivo principal.
Analisado no contexto organizacional, o modelo
caracteriza-se assim como uma varivel dependente
das condies em que ocorrem os negcios. Somente

com o entendimento adequado dos fatores que

determinam essas condies que se torna possvel
delinear um modelo coerente com as necessidades da
empresa.
Fatores condicionantes do modelo de gesto de
pessoas O desempenho que se espera das pessoas no
trabalho e os modelos de gesto correspondentes so
determinados por fatores internos e externos ao
contexto organizacional. Dentre os fatores internos,
destacam-se o produto ou servio oferecido, a
tecnologia adotada, a estratgia de organizao do
trabalho, a cultura e a estrutura organizacional.
Quanto aos fatores externos, a cultura de trabalho de
dada sociedade, sua legislao trabalhista e o papel
conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam
nas relaes de trabalho vo estabelecer os limites nos
quais o modelo de gesto de pessoas poder atuar.
Vale detalhar, ainda que sucintamente, o papel de
cada fator:
Tecnologia adotada - Parece senso comum que o
padro de mquinas utilizado pela empresa determina
fortemente o comportamento que se espera dos
funcionrios. Operrios que trabalham em linhas de
produo acompanham o ritmo ditado pela velocidade
da mquina. Deles no se esperam iniciativa nem
autocontrole, bastando que o carto de ponto, na
entrada da fbrica, registre sua presena.
A automatizao ou robotizao do processo
transformar esse trabalhador de provedor de fora e
guia de ferramentas em monitor da atividade sob sua
responsabilidade. Ele passar a atuar na
irregularidade, e no na regularidade, o que tornar o
trabalho dependente de autonomia e capacidade de
antecipao.
No primeiro caso, o modelo de gesto poderia limitarse ao simples registro da presena e propiciar uma
recompensa satisfatria ao trabalhador. No segundo,
torna-se obrigatrio garantir seu envolvimento com o
que faz e estimular a iniciativa individual desse
trabalhador. A tecnologia passa a demandar um
comportamento e, por decorrncia, um modelo
diferenciado.
Estratgia de Organizao do Trabalho: Diferentes
formas de organizao do trabalho so, na verdade,
diferentes maneiras de buscar o comportamento
exigido pelo processo de trabalho adotado. Desse
modo, pode-se dizer que trazem o mesmo impacto da
tecnologia para o modelo de gesto.
As prticas de TQM (total quality management), a
adoo das vrias formas de GSA (grupos semiautnomos), os operadores multifuncionais e as clulas
de trabalho sero totalmente incuos se no estiverem
acompanhados de polticas e prticas de gesto de
pessoas que estimulem e orientem o padro de

5
desempenho desejado pela tcnica de gesto do
trabalho utilizada.
Na verdade, pode-se mesmo dizer que quase
impossvel separar o modelo de gesto de pessoas do
modelo de gesto do trabalho. Trata-se de dois
conjuntos de prticas que incidem sobre as mesmas
instncias organizacionais - as relaes humanas na
empresa - e que pretendem alcanar os mesmos
objetivos: determinado padro de desempenho no
trabalho.
Cultura Organizacional - Parece evidente tambm
quanto cultura organizacional interfere e, ao mesmo
tempo, recebe a influncia do modelo de gesto de
pessoas de uma organizao. Edgard Schein, um dos
autores mais citados nessa rea, define a concepo de
trabalho e o valor conferido ao ser humano como os
pressupostos nucleares e fundamentais da cultura de
um grupo. Um dos principais papis do modelo de
gesto reforar e reproduzir esses pressupostos na
cultura organizacional vigente, diferenciando e
moldando padres de comportamento.
relativamente fcil perceber isso no dia-a-dia das
organizaes. Nas empresas, aqueles que trabalham
em determinadas reas ou profisses so considerados
seres humanos diferentes dos outros. assim que
engenheiros so mais valorizados que profissionais de
escritrio em empresas metalrgicas e de minerao como demonstrou Fleury (1986) em seu estudo sobre a
cultura organizacional de uma das maiores empresas
brasileiras desse setor de atividade.
Especialistas em marketing so mais considerados que
funcionrios de produo em empresas de bens de
consumo no-durveis. Financeiros so verdadeiras
referncias de comportamento nos grandes bancos.
notrio que as prticas de recursos humanos ao mesmo
tempo refletem, reproduzem e legitimam tais
caractersticas culturais das organizaes (Eboli, 1990;
Fleury, 1986).
Estrutura Organizacional: A estrutura ou modelo
organizacional delineia tambm as caractersticas do
modelo de gesto de pessoas dominante na empresa.
Uma
estrutura
departamental,
explicitamente
orientada para a cadeia de comando e controle,
implica um modelo igualmente segmentado e
restritivo. iniciativa limitada, ordem superior, ao
manual de procedimentos, ao voltada para os
objetivos setoriais sem perspectiva sistmica nem do
conjunto da empresa corresponde determinada forma
de remunerar, capacitar e recrutar pessoas.
Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades
de negcios ou em rede, demanda prticas de recursos
humanos atravs das quais se perceba a empresa como
uma totalidade. A remunerao no pode estar
vinculada exclusivamente ao cargo ocupado, o
processo de treinamento deve incentivar a viso
sistmica da organizao e o recrutamento deve ser

feito dentro de um perfil de competncias que atendam

ao conjunto da corporao, e no s s demandas da
unidade em que a pessoa ir atuar.
Fatores externos: Os fatores externos devem ser
classificados, segundo sua origem, em duas categorias:
os advindos da sociedade e os que tm origem no
mercado. Os fatores sociais correspondem forma
pela qual a sociedade regula o trabalho e as relaes de
trabalho que ocorrem em seu mbito. Prevalecem a
cultura de trabalho dessa sociedade, a legislao e a
interveno dos diferentes agentes, dentre os quais se
destacam o Estado e as instituies sindicais. Por fugir
muito ao escopo deste captulo, esses fatores no sero
analisados em detalhe. importante ressaltar que as
variveis sociais, na maior parte das vezes, exercem
mais um papel de restrio que de definio das
caractersticas do modelo, ou seja, definem os limites
at os quais a organizao e seus gestores podem
decidir e agir na configurao de suas polticas e
prticas de gesto.
O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator
preponderante na constituio do modelo, pois define
o perfil de competncias organizacionais exigidos pelo
negcio do setor de atividade em que atua. Como
afirmam autores reconhecidos na rea de estratgia
empresarial, no mundo competitivo a empresa vista
como "um portflio de competncias", vencendo
aquela que melhor dominar a competncia essencial de
determinado setor de atividade (Prahalad e Hamel,
1995). fcil perceber quanto legitimidade de um
modelo de gesto de pessoas est relacionada a sua
capacidade de ser tributrio do modelo de
competncias de uma organizao. Os determinados
padres
de
competncias
organizacionais
correspondem competncias humanas particulares
comportamentos organizacionais que lhes so
especficos e contributivos.
O reconhecimento do carter dependente do modelo de
gesto de pessoas e a identificao de seus fatores
condicionantes permitem perceber as variaes que
ocorrem em seus diversos nveis de manifestao a
empresa (nvel micro), o setor de atividade (nvel
meso) e a nao ou outra unidade demogrfica (nvel
macro). medida que ocorrem alteraes nas
variveis bsicas que atuam em uma das dimenses
desses nveis, o modelo sofre mudanas de
configurao.
O carter contingencial e dependente da administrao
de recursos humanos que explica por que o modelo
de gesto pode manifestar-se de forma heterognea
dentro de contextos de anlise aparentemente
semelhantes. O senso comum, a observao emprica
no sistematizada e pesquisas recentes indicam que
possvel, e at muito provvel, encontrar mais de um
tipo
de
modelo
de
gesto
convivendo
harmoniosamente dentro da mesma empresa.
razovel pressupor tambm que, medida que as
empresas passam a competir pela competncia que so

6
capazes de agregar, as diferenas se intensificam no
plano meso e no macro.
Tudo isso dificulta sobremaneira a delimitao e a
identificao do modelo em situaes empricas, dado
o fato de que se manifesta de forma cada vez mais
diversa quanto mais competitiva for o ambiente.
Entretanto, algumas de suas caractersticas so mais
genricas e estruturais e podem ser mais bem
especificadas como elementos componentes do
modelo.
Elementos componentes do modelo de gesto de
pessoas: A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma
maneira nas relaes organizacionais pode ser
considerado um componente do modelo de gesto de
pessoas. O comportamento organizacional no
produto direto de um processo de gesto, mas o
resultado das relaes pessoais, interpessoais e sociais
que ocorrem na empresa. Gesto de pessoas significa
orientao e direcionamento desse agregado de
interaes humanas.
Nesse sentido, a definio de uma estratgia, a
implementao de uma diretriz com impactos no
comportamento dos empregados, a fuso ou
transferncia de uma unidade organizacional ou a
busca de nova postura de atendimento ao cliente so
intervenes de gesto de pessoas. A concordncia
com tal perspectiva implica o reconhecimento de que
os limites entre 0 que especialidade de recursos
humanos e o que est na rea de atuao dos
planejadores estratgicos ou dos gestores de produo
ou de marketing so muito tnues e de difcil
determinao.
De qualquer forma, ainda que seja para fins didticos e
de delimitao de campos tericos de pesquisa,
importante circunscrever os elementos componentes de
um resgate conceitual e histrico dos modelos de
gesto de pessoas. Eles esto presentes em
praticamente todas as organizaes, mas no so
identificados de imediato porque se manifestam de
diferentes maneiras: mais ou menos formalizados,
consolidados em uma estrutura organizacional prpria
ou ainda dispersa e pouco tangvel, o que depende,
fundamentalmente, da maior ou menor conscincia
que a prpria empresa tem da importncia de agir
organizadamente sobre o comportamento humano
aplicado ao trabalho.
Embora a gesto de pessoas abranja, acima de tudo,
determinado padro de atitudes e posturas observveis
pelo analista externo que caracterizam o convvio
humano na organizao, possvel decomp-la em
elementos menos abstratos. Os componentes formais
de um modelo de gesto de pessoas se definem por
princpios, polticas e processos que interferem nas
relaes humanas no interior das organizaes.
Por princpios entendem-se as orientaes de valor e
as crenas bsicas que determinam o modelo e so
adotadas pela empresa. Especial destaque deve ser

7
publicamente parmetros que orientam as prticas de
gesto, elementos balizadores das prticas de gesto de
salrios que deveriam ser conhecidos e vlidos para
toda a corporao.

dado para as j referidas anteriormente como

fundamentais na definio da cultura de uma
organizao: o significado do homem e do trabalho.
Observe o exemplo de uma das maiores organizaes
bancrias brasileiras. 0 Unibanco, ao definir sua
estratgia de negcio no incio da dcada de 1990,
optou pela seguinte formulao: " nossa diretriz
estratgica atender de forma equilibrada aos interesses
de clientes, acionistas e funcionrios". Com isso a
empresa quer tornar pblico que defende uma cultura
na qual esses trs agentes organizacionais tm igual
valor. Trata-se sem dvida de uma definio de
princpios de gesto de pessoas que orientar as
caractersticas estruturais do modelo de gesto
adotado. Outro exemplo conhecido o da Disney. Ao
definir como valores honestidade, integridade,
respeito, determinao e diversidade, a conhecida
corporao americana estabelece parmetros de
relacionamento entre as pessoas e das pessoas com a
organizao. O modelo de gesto dever no s seguilos e respeit-los como tambm reforar esses valores
na cultura da organizao.

Os processos so os elementos mais visveis do

modelo, e boa parte da literatura sobre recursos
humanos tem-se dedicado exclusivamente a eles.
Processos so cursos de ao previamente
determinados, no podem ultrapassar os limites dos
princpios de gesto e visam alcanar os objetivos
traados, orientados por polticas especficas. So
instrumentalizados por uma ou mais ferramentas de
gesto que pressupem procedimentos especficos.
Caracterizam-se como processos de gesto os planos
de cargos e salrios, de capacitao e de sucesso, a
administrao de carreiras e as avaliaes de
desempenho, de performance e de pessoal. Pesquisas
salariais, de clima organizacional e diagnsticos de
cultura so exemplos de processos e ferramentas
componentes do modelo.
O importante, quando se fala em processos, que
somente ganham sentido efetivo num contexto dado,
ou seja, o processo depende de um princpio ou crena
que lhe d contedo e direo e de sua capacidade de
interferir nas relaes organizacionais. Somente assim
um processo poder cumprir seu papel de orientar ou
estimular o comportamento humano na empresa.
Integra ainda o modelo de gesto de uma organizao
o estilo de gesto dos gerentes diretos das equipes de
trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor atua ao
estabelecer limites ou estimular determinados padres
de comportamento.

As polticas, por sua vez, estabelecem diretrizes de

atuao que buscam objetivos de mdio e de longo
prazo para as relaes organizacionais. Em geral, so
orientadoras
e
integradoras
dos
processos
especificamente voltados para a gesto de pessoas. A
Xerox do Brasil, por exemplo, definia: "A Xerox deve
ser capaz de atrair e reter profissionais qualificados
para diversas funes do negcio. Para isso, o mercado
(outras empresas) acompanhado continuamente,
visando alinhar nossa estrutura de salrios e conjunto
de benefcios s empresas mais modernas do
mercado". Nesse caso, mais uma vez se estabelecem

ESTRATGIAS DE GESTO DE PESSOAS

Assim as decises de natureza estratgica e sua execuo formam uma cadeia de causas e efeitos, na qual um elo, em
um momento, causa e, em outro, efeito. Nessa cadeia de causas e efeitos, o foco est no futuro: h objetivos
estratgicos, que nascem na estratgia corporativa, e os meios para realiz-los. Os meios so as polticas, os processos,
os planos de ao e outras ferramentas (Figura 1).

Estratgia corporativa

Objetivos estratgicos

Polticas

Processos

Planos de ao

Outrasferramentas

Figura 1 Meios para implementar a estratgia e realizar os objetivos estratgicos.

Segundo a SHRM, estratgia de recursos humanos significa sistema de prticas de recursos humanos (...) que busca
alcanar o melhor desempenho possvel das pessoas, de modo a realizar os objetivos da organizao. Essa definio
enfatiza o conjunto global das prticas; no as prticas individuais. As prticas so definidas e acionadas de maneira
diferente para diferentes cargos ou conjuntos de cargos. Por exemplo, os executivos so recrutados, selecionados e
remunerados de uma maneira; os funcionrios operacionais, de outra.
1 Modelos de estratgias de recursos humanos
H trs modelos principais de estratgias de recursos humanos, todos com crticos e entusiastas. Na prtica, OS trs
modelos, a seguir analisados, no so mutuamente exclusivos (Figura 2). Primeiro, faremos um voo panormico sobre
os trs modelos. Em seguida, vamos analisar cada um com detalhes.
Universalista

Pressupe uma forma ideal one best way de

administrar pessoas, independentemente do contexto.

Situacional

Prope o ajuste entre a estratgia de negcios e a

estratgia de recursos humanos. Cada estratgia de
negcios necessita de um tipo especfico de estratgia de
recursos humanos.

Capital humano

Enfatiza as pessoas e no os mtodos e processos para

administr-las. Segundo o enfoque do capital humano,
que tem origem na viso baseada em recursos, das
pessoas que depende a competitividade sustentada da
organizao.

Figura 2 Trs modelos de estratgias de recursos humanos.

1.1 Modelo universalista

escolha, no h verdadeiramente estratgia; apenas

USO de solues pr-fabricadas.

O modelo universalista tem por base a premissa de que

o desempenho das organizaes depende de pessoas
satisfeitas e com alto nvel de comprometimento, seja
qual for a estratgia de negcios. A estratgia, ento,
consiste em definir processos para garantir satisfao e
comprometimento das pessoas, que so determinantes
do desempenho. Para conseguir isso, as organizaes
devem adotar as melhores prticas de gesto de
pessoas, como:

Segurana no emprego.
Recrutamento das CSSOS certas.
Uso intenso de equipes autogeridas
descentralizao de autoridade.
Salrios elevados, ligados ao desempenho.
Altos investimentos em treinamento.
Reduo da hierarquia.
Compartilhamento de informaes.

1.2 Modelo situacional

O modelo situacional consiste em buscar o ajuste ou
alinhamento entre a estratgia da empresa e a
estratgia de recursos humanos. Segundo este modelo,
h dois tipos de ajuste ou alinhamento: externo ou
vertical e interno ou horizontal (Figura 3).

1.2.1 Alinhamento externo ou vertical

e

Segundo a perspectiva universalista, tudo o que o

gerente tem a fazer aplicar a receita das melhores
prticas. Os empregados concordaro com tudo que for
exigido deles, sem se preocupar se vantajoso ou no.
No h necessidade de escolhas estratgicas: a receita
j est pronta. Essa abordagem prescritiva suscita a
principal crtica ao modelo universalista: no havendo

Primeiro, as estratgias de recursos humanos (levem

ser calibradas de acordo com as estratgias de negcios
da organizao, que delas dependem para se viabilizar.
As estratgias de RH devem ainda se alinhar ao
ambiente tendncias e condies da tecnologia, do
mercado de trabalho, do comportamento e das
expectativas dos trabalhadores e das prticas de gesto
de nas empresas concorrentes, entre outros fatores.
1.2.2 Alinhamento interno ou horizontal
A ideia do alinhamento horizontal adota uma
perspectiva sistmica: as estratgias devem formar um
sistema, um todo coerente de elementos que se
alinham entre si e se reforam mutuamente. O

alinhamento horizontal busca evitar que as estratgias

sejam criadas e implantadas de firma isolada, sem que
o conjunto das polticas, processos e instrumentos seja
levado em considerao. Em uma perspectiva
sistmica ainda mais abrangente, as estratgias de
negcios, as estratgias de recursos humanos e a
estrutura organizacional formam um conjunto de
partes interdependentes, que funcionam de maneira
coordenada, sob influncia das foras polticas,
econmicas, sociais, tecnolgicas e culturais do
ambiente.
1.3 Modelo do capital humano
O modelo do capital humano tem por princpio a
estratgia corporativa da viso baseada em recursos
(Resource Based View RBV). De acordo com este
modelo, o conjunto organizado dos recursos
(tecnologia, conhecimento, cultura, competncias,
networks) que singulariza a empresa e fornece a
vantagem competitiva sustentvel. O modelo da RBV
reconhece que (1) a funo de RH estratgica, no
sentido de que ajuda a desenvolver as vantagens
competitivas sustentveis, e tambm que (2) os
empregados so os ativos mais importantes para o
desenvolvimento e manuteno dessas vantagens.
O modelo da RBV aplicado estratgia de RH envolve
a atuao em duas frentes, sintetizadas na ideia de
melhores pessoas com melhores processos.

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2 Estratgias genricas associadas ao modelo
universalista
H trs estratgias genricas inter-relacionadas de
gesto de pessoas, associadas ao modelo universalista
administrao de alta performance, administrao de
alto comprometimento e administrao de alto
envolvimento que englobam as melhores prticas. A
Figura 4 apresenta um resumo dessas estratgias.
2.1 Administrao de alta performance
A administrao de alta performance consiste em
prticas chamadas de sistemas de trabalho de alto
desempenho (High-performance Work Systems HPWS), como processos exigentes de recrutamento e
seleo, atividades intensivas de treinamento e
desenvolvimento, pagamento de incentivos e sistemas
exigentes de administrao do desempenho. Essas
prticas buscam facilitar o envolvimento, o
aprimoramento das competncias e a motivao dos
empregados. No final da cadeia, o objetivo aumentar
os nveis de produtividade qualidade, satisfao do
cliente, crescimento e lucros. As prticas desta
estratgia genrica investem nas habilidades e
aptides dos empregados, organizam o trabalho de
maneira a estimular a participao na resoluo de
problemas e incentivam o uso do esforo
discricionrio.
2.2 Administrao de alto comprometimento

A primeira a formao da vantagem do capital

humano, que depende das pessoas que a organizao
emprega. A vantagem do capital humano est
vinculada, portanto, aos processos de recrutamento,
seleo, desenvolvimento e reteno de pessoas
singulares raras, valiosas, inimitveis, insubstituveis.
Em quem voc consegue pensar?
A segunda frente de atuao a criao da vantagem
dos processos organizacionais (humanos). Esta
vantagem depende dos processos sociais que se
desenvolvem lentamente na organizao e que podem
ser difceis de copiar pelos concorrentes.
Dentro da perspectiva da RBV, desse modo, o
problema da estratgia de RH no simplesmente o
alinhamento com a estratgia de negcios, mas,
principalmente, o desenvolvimento de competncias
que sustentem o comportamento desejado
principalmente, a capacidade de aprendizagem
contnua e que constituem barreiras para a
concorrncia. O modelo da RBV defende a ideia
central de que a vantagem competitiva deriva do
conhecimento e da capacidade de renov-lo. Isso
muito mais importante em um contexto de incerteza,
de evoluo rpida da tecnologia e das condies da
concorrncia, em que os outros modelos de estratgias
no funcionam bem.

A administrao de alto comprometimento, na

definio de Wood (1996), procura induzir
comportamentos que sejam muito mais autorregulados
do que controlados por sanes e presses externas ao
indivduo; e alcanar altos nveis de confiana nas
relaes com a organizao. Entre as prticas da
administrao de alto comprometimento, encontramse:

Desenvolvimento de carreiras progressivas e

nfase cm treinamento e com prometimento,
como caractersticas altamente valorizadas nos
empregados, cm todos os nveis da organizao.
Alto nvel de flexibilidade funcional, em
detrimento de descries de cargos rgidas.
Reduo da hierarquia e eliminao das
diferenas de status.
Alto nvel de confiana em equipes para
disseminar informaes (comunicao por meio
das equipes), organizar o trabalho (trabalho de
equipe) e resolver problemas (crculos da
qualidade).
Cargos com elevado nvel de satisfao
intrnseca.
Poltica de preservao dos empregos, inclusive
por meio de trabalho temporrio para enfrentar
as flutuaes na demanda.

Novas formas de avaliao e de compensao,

envolvendo pagamento por mrito e repartio
dos lucros.
Alto envolvimento dos empregados na
administrao da qualidade.

2.3 Administrao de alto envolvimento

A administrao de alto envolvimento consiste em
prticas que valorizam o envolvimento dos
empregados nos processos de tomada de decises,
exerccio do poder, acesso informao, treinamento e
administrao de incentivos. O envolvimento, ou alto
envolvimento, caracteriza e designa os sistemas de
administrao alternativos aos velhos modelos

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burocrticos baseados no controle. Em funo das
oportunidades de entender e controlar seu trabalho, os
empregados aumentam seu envolvimento (psicolgico)
com a empresa. Este modelo de gesto trata as pessoas
como parceiras da empresa, parceiras cujos interesses
so respeitados e cuja voz ouvida nas questes que os
afetam. A finalidade deste modelo criar um clima
favorvel ao dilogo permanente entre os gestores e
suas equipes, para definir expectativas e compartilhar
informaes sobre a misso, os valores e os objetivos
da organizao. Este modelo ajuda a criar o
entendimento mtuo sobre o que deve ser feito e como
fazer.

Alta performance

Alto comprometimento

Alto envolvimento

Processos
exigentes
de
recrutamento e seleo
Atividades
intensivas
de
treinamento e desenvolvimento
Pagamento e incentivos
Sistemas
exigentes
de
administrao do desempenho

Carreiras progressivas
nfase
em
treinamento
e
comprometimento
Flexibilidade funcional
Reduo da hierarquia
Preservao do emprego
Motivao intrnseca
Pagamento por mrito e repartio
dos lucros
Envolvimento na administrao
da qualidade

Alto nvel de participao no

processo decisrio, no exerccio do
poder
Acesso informao
Investimento em treinamento
Pagamento de incentivos
Tratamento das pessoas como
parceiras

Figura 4 Resumo das estratgias do modelo universalista.

Pode-se observar grandes coincidncias entre essas trs

propostas: alto desempenho, alto comprometimento e
alto envolvimento. A primeira designao usada com
maior frequncia, abrangendo as outras duas em urna
relao de causa e efeito: em resumo, essas estratgias
genricas procuram alcanar comprometimento e
envolvimento como caminhos para o alto desempenho.

3 Usando o modelo situacional para o alinhamento

estratgico
No modelo situacional, as polticas, os processos e as
ferramentas de gesto de so calibrados para fornecer
as competncias capazes de produzir os resultados
esperados pela organizao. A varivel dependente a
gesto de pessoas; a independente a estratgia
corporativa. H diversas propostas para analisar e
manejar o impacto das estratgias corporativas sobre
as estratgias de recursos humanos. Em seguida,
analisaremos duas. Estudaremos tambm, em terceiro
lugar, o impacto da cultura organizacional e do
modelo de gesto sobre a formulao de estratgias.

3.1 Estratgias competitivas

Uma delas tem por base as estratgias competitivas de
Porter (1985). A Figura 5 retrata corno as estratgias
competitivas afetam o comportamento das estratgias
de recursos humanos. Aqui, estratgias genricas
significam processos da gesto de pessoas.
3.2 Estgio do ciclo de vida
Em outra interpretao, as estratgias genricas
dependem do estgio em que se encontra a
organizao em seu ciclo de vida. Em sua grande
maioria, as organizaes nascem, crescem e,
eventualmente, morrem. Pases, ordens religiosas,
grandes corporaes, associaes todas as
organizaes tm um ciclo de vida, composto de trs
estgios: crescimento, maturidade e declnio. Esse
ciclo de vida acompanhado implcita ou
explicitamente pelas estratgias de recursos humanos
(Figura 6):

Sustentar e controlar o crescimento. Empresa em

crescimento significa empresa vendendo mais,
produzindo mais, entrando em novos mercados e
precisando de mais pessoas. Para fazer funcionar

Estratgia de gesto de
pessoas

Estratgia competitiva
Qualidade

Liderana no custo
Usar estruturas em que h
um grupo permanente de
funcionrios suplementados
por
funcionrios
terceirizados ou freelancers;
enxugar a estrutura de
maneira no traumtica.

Recrutar e reter pessoas

com
alto
nvel
de
formao
e
histrico
comprovado de inovao.

Usar processos avanados de

seleo para recrutar pessoas
capazes
de
entregar
qualidade e altos nveis de
servio ao cliente.

Treinamento e
desenvolvimento

Desenvolver capacidades
estratgicas e mecanismos
de estmulo para aumentar
as habilidades e o capital
intelectual da empresa.

Estimular
o
desenvolvimento de uma
organizao
aprendiz;
desenvolver e implantar
processos de administrao
do conhecimento; lanar e
apoiar
iniciativas
da
qualidade total e de ateno
ao cliente.

Oferecer treinamento para

aprimorar a produtividade;
lanar
iniciativas
de
capacitao na tcnica justin-time.

Compensao

Oferecer
recompensas
financeiras
e
reconhecimento
por
inovao de sucesso.

Vincular as recompensas ao
aumento da qualidade e dos
padres de servio aos
clientes.

Avaliar todas as prticas de

compensao para garantir
que sejam eficazes e no
gerem
despesas
desnecessrias.

Atrao e reteno

Inovao

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operaes cada vez maiores, a gesto de pessoas
compromete-se com dois objetivos estratgicos:
atrair novos colaboradores e manter os atuais.

Aprimorar ou manter a competitividade. As

organizaes estabilizadas, que esto em processo
de crescimento lento ou em declnio, perdendo
mercados e reduzindo operaes, enfrentam o
desafio de recuperar seu desempenho. O desafio
do RH, neste caso, reduzir custos por meio da
diminuio planejada do quadro de funcionrios.
Os programas de Kaizen aprimoramento
contnuo e implantao de sistemas de produo
enxuta exemplificam esta estratgia, que se
aplica a todos os tipos de organizao.
Transformar a organizao. Mudanas radicais
so necessrias quando as estratgias anteriores
no funcionam e a organizao enfrenta
dificuldades muito srias e mesmo a ameaa de
desaparecimento. Para reverter a situao, seus

dirigentes, ou novos proprietrios, caso seja

vendida, precisam colocar em prtica um extenso
programa de desenvolvimento organizacional. A
mudana necessria atinge todos os processos da
empresa operaes produtivas, distribuio,
linha de produtos, estrutura organizacional,
custos e recursos humanos.
A Nissan oferece um exemplo desta estratgia.
Comprada pela Renault, cm situao crtica, foi
transformada em um processo que praticamente
comeou com a gesto de pessoas. Sendo empresa
japonesa, de cultura orientada para a negociao e o
consenso, foi necessrio negociar com os sindicatos e
os funcionrios qual mudana seria feita e como fazla.

12

Estratgia de gesto de
pessoas

Estratgia corporativa
Sustentar e controlar o
crescimento
Aprimorar a
competitividade
Manter a competitividade
Transformar a
organizao

Atrair e reter mais

pessoas.
Alcanar ganhos de
desempenho.
Reduzir custos de
pessoal.
Remobilizar as pessoas.

Aprimoramento da
produtividade das
pessoas
Aumentar o input
(quadro de pessoal)

Aes
Fazer mais com mais.

Melhorar o input.

Fazer melhor.

Diminuir o input.

Fazer mais com menos.

Mudar o input e o output.

Fazer de maneira
diferente.

Figura 6 Estratgias alinhadas com o ciclo de vida

3.3 Modelo de gesto e cultura da empresa

Alm da estratgia, o alinhamento da gesto de
pessoas pode ser feito de outras formas. Por exemplo, o
alinhamento pode ser feito com o modelo de gesto e a
cultura da empresa. Se a organizao tem um modelo
participativo de gesto, baseado em trabalho de equipe,
cooperao, compartilhamento de informaes
decises por consenso, o alinhamento estratgico com
recursos humanos seria alcanado assim:
Seleo. Os processos de seleo buscariam candidatos
com temperamento socivel, experincia em trabalho
de grupo, participao cm projetos colaborativos e
desempenho de papis de liderana em grupos
voluntrios, como centros acadmicos e projetos
sociais.
Avaliao de desempenho. O desempenho dos
funcionrios seria avaliado, prioritariamente, com base
em sua capacidade de ajudar os grupos a trabalhar
bem, apoiar os colegas e tomar decises coletivamente.
Compensao. Recompensas seriam atribudas aos
indivduos e aos grupos por exemplo, distribuio de
abonos para todos, com base nas vendas de toda a
empresa.

empresas. A palavra japonesa newamachi origina-se

da agricultura e significa o processo de retirar todas as
razes de uma planta para moviment-la. Essa palavra
usada para designar o modo japons de deciso: as
razes da empresa tm de ser levantadas com cuidado
para que ela possa ser transplantada. Foi o que
aconteceu com sucesso na Nissan.
4 Bases da estratgia do capital humano
H diferentes perspectivas sobre a ideia de capital
humano. H a perspectiva da economia, a perspectiva
gerencial e a perspectiva individual. Alm delas, h
uma perspectiva humanista, que estudaremos
separadamente (Figura 7). Nas trs primeiras
perspectivas, capital humano o conjunto de atributos
das pessoas, como competncias, conhecimentos,
habilidades sociais, criatividade etc. que produzem
valor econmico por meio do trabalho. So
perspectivas utilitaristas e tecnicistas das pessoas, que
tm sido criticadas exatamente por isso. No entanto, a
realidade incontestvel a relao entre educao e
sade e desenvolvimento pessoal e social. No resumo
muito feliz de Simn Rodriguez, que foi professor de
Simn Bolvar o homem no ignorante porque
pobre; o contrrio. A perspectiva humanista, por
outro lado, focaliza as caractersticas fundamentais das
pessoas como seres humanos.

O caso citado da Nissan exemplifica tambm este

impacto das tradies sobre a estratgia e a gesto das

Econmica

Gerencial

Individual

Capital humano patrimnio da sociedade.

Investimentos em sade e educao aprimoram o capital humano.
O aumento da renda e da produtividade no trabalho o retorno desses investimentos.
Capital humano ativo da empresa.
A empresa procura obter retorno sobre os investimentos no seu capital humano.
O investimento representado pelas polticas e prticas de gesto de pessoas.
O retorno representado pelo desempenho da empresa: produtividade, valor financeiro e
competitividade.
Capital humano patrimnio de cada pessoa.

13

Humanista

A empresa no tem capital humano simplesmente o emprega.

Capital humano substituvel (at certo ponto) e transfervel, mas a transferncia no
implica perda.
As pessoas so pessoas e no ativos.
As pessoas tm trs caractersticas fundamentais: tempo, significado e alma.
A estratgia da viso baseada em valor implica considerar em sua totalidade essas
caractersticas.

Figura 7 Perspectivas sobre o capital humano.

4.1 Perspectiva econmica
Capital humano ideia que nasceu dentro da
economia. A primeira referncia explcita a essa ideia
foi feita por Jacoh Mincer em 1958, embora estivesse
implcita nas reflexes de Adam Smith e Karl Marx.
Segundo Beckei educao formal, treinamento e sade
so investimentos no capital humano, que produzem
retornos como o aumento da renda e da produtividade
no trabalho. Na perspectiva dos economistas, o capital
humano um dos fatores de produo no qual se
investe e do qual se obtm retornos sociais.

O valor econmico de uma empresa dado por

diferentes indicadores, sendo os principais o valor
contbil, o valor de Bolsa e o valor de mercado.
Evidentemente, o valor contbil no leva em conta o
valor intangvel, representado pelo capital imaterial
valor da marca, patentes, cadastros de clientes etc.,
que, no entanto, podem se refletir no valor de Bolsa e
no valor de mercado. H estudos que mostram a
disparidade entre o valor contbil e o valor de Bolsa.
No entanto, basta lembrar que as empresas da nova
economia digital Facebook, Google, Microsoft
tm valor de Bolsa e mercado muito superior ao de
seus ativos tangveis.

4.2 Perspectiva gerencial

4.2.2 Valor intelectual
Da economia, campo em que o enfoque social a
sociedade investe e obtm retornos essas ideias
migraram para a administrao das empresas. Aqui, o
enfoque particular a empresa procura obter
retorno sobre os investimentos em seu capital humano.
O investimento representado, como vimos antes, pela
construo de polticas e prticas de gesto de pessoas
e de processos organizacionais que dependem de
pessoas. O retorno representado pelo desempenho em
termos de produtividade, valor financeiro e
competitividade. Neste enfoque, o capital humano
um ativo da empresa sinnimo de recursos
humanos. No econmico, o capital humano a prpria
essncia
da
sociedade.
Na perspectiva da administrao das empresas, o
capital humano o conjunto, dos recursos humanos
(recursos das pessoas) disposio do empregador. E
um dos componentes do valor intelectual, que, por sua
vez, um dos componentes do valor global da
empresa:
Valor global = Valor econmico + Valor intelectual
+ Valor social
Na verso que analisaremos a seguir, o capital
intelectual engloba o capital humano. Em outras
verses, o capital humano que engloba o capital
intelectual. Dependendo do enfoque, as duas verses
so vlidas. Como patrimnio da empresa, o capital
intelectual engloba o capital humano. Corno atributo
dos indivduos, o inverso que ocorre.
4.2.1 Valor econmico

O valor intelectual de uma empresa tambm

chamado de capital intelectual ou capital imaterial consiste nos ativos intangveis:
Capital estrutural + Capital humano = Capital
intelectual
O capital estrutural compreende tudo o que foi criado
pelas pessoas da organizao e que permanecem seu
domnio. No fcil estimar o valor monetrio do
capital intelectual, que impacta o valor de mercado e
faz crescer o valor global. O capital estrutural abrange:
Propriedade intelectual, formada por direitos
autorais, patentes, licenas, frmulas.
Resultados de pesquisa e desenvolvimento.
Mtodos, tcnicas, ferramentas, sistemas de
produo e de fornecimento servios, programas
de computador.
Propaganda, imagens, marcas, logotipos,
smbolos, relaes com fornecedores, clientes e
outras partes interessadas.
4.2.3 Valor social
O valor social representado pelas contribuies da
empresa sociedade. Essas contribuies esto
associadas a duas ideias: responsabilidade social
(sensibilidade da empresa aos impactos que produz na
comunidade social no ambiente natural) e
desenvolvimento
durvel
(compreendendo
as
dimenses econmica, social e ecolgica, que se
aplicam mais sociedade do que s empresas
individualmente). Alguns indicadores que permitem
avaliar contribuies nessas duas reas so:
Gerao de empregos.

Pagamento de salrios e contribuies sociais.

Reduo de desigualdades.
Contribuio para a empregabilidade, bem-estar e
sade dos cidados.
Contribuio
para
a
preservao
e
aprimoramento do ambiente.
Investimentos tica e socialmente responsveis.
Participao na educao dos jovens.
Mecenato: patrocnio das artes e participao na
promoo cultural.

Algumas aes medidas por alguns desses indicadores

(como reduo de desigualdades) so difceis de
avaliar. Outras podem ser avaliadas quantitativamente,
como no caso do mecenato da gerao de empregos e
do pagamento de salrios. Como j citamos, o balano
social uma ferramenta para registrar os resultados
numricos nessas reas.
4.3 Perspectiva do indivduo como criador de valor
Alm da perspectiva econmica e da gerencial,
tambm podemos ver o capital humano na dimenso
individual. Neste enfoque, so as pessoas, como
indivduos, os detentores do capital humano e os
promotores de seu prprio desenvolvimento e da
criao de valor para a empresa. A empresa no possui
capital humano simplesmente o emprega mediante
contratos de trabalho. O capital humano substituvel
(at certo ponto) pode-se trocar as pessoas (algumas
so efetivamente insubstituveis) e transfervel, mas
no como o dinheiro transfervel. A transferncia
no implica zerar o saldo: no s uma pessoa no
perde seu capital humano quando, por exemplo, educa
ou orienta outras pessoas, como tambm no se
transferem experincias e certos atributos como
inteligncia e personalidade. Tratado com educao,
experincia e informao, o capital humano, como
patrimnio do individuo, s aumenta com a idade.
O capital humano de cada indivduo constitui-se,
principalmente, de competncias.

Saber: domnio de conhecimentos como, por

exemplo, teoria musical.
Saber
fazer:
domnio
de
habilidades,
desenvolvidas por meio de experincia e
educao, com base nas aptides como, por
exemplo, composio musical. As aptides so
tambm chamadas de talentos. A palavra talento,
no entanto, tem conotao de aptido superior
mdia das pessoas.
Saber fazer-fazer: saber ensinar; conseguir que
os outros faam por meio da transferncia de
conhecimentos e habilidades.
Interesses, motivaes, valores: disposies
favorveis ou desfavorveis para adotar
comportamentos.

Alm das competncias, o capital humano compreende

o desempenho no trabalho os comportamentos
objetivamente observveis, ainda que intangveis:

14
fabricar parafusos, estudar com dedicao ou propor a
nova teoria da relatividade, no importa pode-se
observar: O desempenho produto das competncias e
de uma srie de condicionantes. As competncias
constituem os principais determinantes do nvel do
desempenho, mas os fatores condicionantes que podem
interferir so:

Organizao e eficincia do local e dos processos

de trabalho.
Padres de desempenho aceitos consensualmente
pelo grupo de trabalho.
Hierarquia e/ou liderana, dependendo da cultura
da organizao.
Incentivos oferecidos pela empresa, dependendo
dos interesses, motivaes e valores dos
indivduos.

Usado no trabalho o capital humano resulta em

determinado nvel de desempenho, que produz
resultados, mensurados objetivamente ou avaliados
subjetivamente. Na atividade fabril, pode-se medir a
quantidade de output; nas escolas, no se mede
objetivamente o aprendizado, mas pode-se avali-lo
pelo desempenho nas provas, na qual se baseia a
progresso. Pelo menos, era o que se fazia... Hoje, h
uma tendncia a entender a educao como sequncia
de etapas. Passa-se de uma a outra sem necessidade de
comprovar competncia ou aprimoramento do
capital humano.
No final da cadeia de causas e efeitos, os resultados
produzem os trs tipos de valor intelectual, social e
econmico que se agregam no valor global da
empresa (Figura 8, adiante).
4.4 Perspectiva humanista do capital humano
Pela perspectiva humanista, adotar a RBV (Resource
Based View ) como estratgia da gesto de pessoas
implica considerar em sua totalidade as
caractersticas fundamentais do capital humano (...)
Quais so essas caratersticas fundamentais? De
acordo com Gratton (2000), so trs: tempo,
significado e alma:

Primeira caracterstica as pessoas funcionam de

acordo com o tempo. Desenvolvimento
tecnolgico e investimentos em capital tm ciclos
de vida relativamente rpidos. Em comparao,
as pessoas precisam de muito mais tempo para se
desenvolver. No apenas h o relgio biolgico
funcionando, que determina o nvel de
maturidade e a capacidade de aprendizagem, mas
h tambm a baixa velocidade inerente ao
processo de aquisio de conhecimentos e
habilidades. A menos que se trate de um gnio
rarssimo, que produza obras-primas na infncia,
as pessoas, em sua maioria, precisam de
processos demorados de formao para adquirir
competncias cada vez mais complexas.

Consequentemente as estratgias de recursos

humanos que pretendem seguir o modelo da RBV
devem prever o tempo necessrio para a
formao, manuteno e aprimoramento contnuo
do capital humano.

Segunda caracterstica precisamos de

significado. Nossa natureza nos leva a tentar
entender mundo que nos cerca. As crianas
perguntam a todo momento: O que quer
dizer..? A busca de significado est na raiz da
aprendizagem compreendido, o conceito passa a
fazer parte do vocabulrio e do instrumental.
Para muitas pessoas, as organizaes em que
trabalham so parte importante da vida. As
organizaes oferecem inmeros estmulos que
precisam de elucidao: outras pessoas, a
contribuio da tarefa individual para o todo, o
alinhamento dos objetivos, a finalidade das
politicas, a tecnologia. Mais do que o simples
entendimento, esses estmulos requerem sintonia
com o intelecto e os interesses das pessoas. Sem
significado, o trabalho torna-se fonte de
alienao: as pessoas se robotizam. Como
consequncia, o modelo da RBV requer o
alinhamento no apenas das responsabilidades
individuais, mas de todos os processos de
negcios com o significado de que as pessoas
precisam.

Terceira caracterstica as pessoas tm alma. O

reconhecimento da alma leva a discusso sobre as
pessoas para o domnio do transcendental.
Emoes, valores, crenas, temores e outras
manifestaes do comportamento emocional,
segundo Gratton, definem a alma e distinguem as
pessoas das mquinas. As reaes das pessoas ao
mundo circundante vo alm da busca de
significado so expresses da alma. No
trabalho, as pessoas no se isolam de seu mundo
emocional sua famlia, suas aspiraes e
expectativas, o cuidado com os filhos. Uma
estratgia de RH que reconhea a existncia da
alma leva em conta a caracterstica bvia, muitas
vezes ignorada, de que as pessoas no so peas
de mquinas.

Certamente, todos conhecem organizaes constitudas

essencialmente de capital humano. As pessoas dessas
organizaes talvez no conheam as expresses
capital humano e RBV, mas o que elas so. Nessas
organizaes, o desempenho depende da qualidade do
material humano as mquinas e a tecnologia so
apenas acessrios, ao contrrio do que acontece em
uma linha de montagem ou loja de fast-food. Times
esportivos (corno o dream team), instituies
religiosas, escolas e companhias de teatro e cinema so
apenas alguns exemplos dessas organizaes.
5 Estratgias especficas de recursos humanos

15
Em essncia, as estratgias de gesto de pessoas
consistem em escolher objetivos, polticas, processos e
ferramentas, de acordo com o modelo de negcios e os
objetivos estratgicos da organizao. Repetindo, ao
escolher as polticas, processos e ferramentas de gesto
de pessoas, deve-se levar em conta as turcas polticas,
econmicas, sociais e tecnolgicas do ambiente, como:
Mudanas no mercado de trabalho, como
demografia, padres de remunerao, escassez ou
abundncia de recursos humanos etc.
Mudanas culturais, como as que determinam as
polticas de emprego de minorias.
Mudanas no comportamento dos recursos
humanos e nas relaes com os empregadores.
Mudanas da legislao.
Tendncias nas prticas de gesto de pessoas de
outras organizaes ou em outros pases em que a
organizao opera, como os horrios flexveis de
trabalho.
No final da cadeia de causas e efeitos, as estratgias de
recursos humanos transformam-se em objetivos e
planos de ao dentro dos diferentes processos,
afetados pelas estratgias corporativas e pelos
impactos do ambiente. Por exemplo
Desenvolvimento organizacional. Planejar e
implementar programas com base no lado
humano da organizao, para incrementar seu
desempenho e sua capacidade de resposta
necessidade de mudana.
Administrao do conhecimento. Desenvolver,
implantar e operar processos de criao, busca e
aquisio, compartilhamento e aproveitamento de
conhecimentos para incrementa o aprendizado e
o desempenho.
Atrao e reteno de pessoas com potencial e
qualificaes de alto nvel.
Administrao de talentos. Desenvolver e manter
o ambiente e as polticas apropriadas para o
desempenho produtivo das pessoas com potencial
e qualificaes de alto nvel.
Aprendizado e desenvolvimento. Criar o
ambiente e os recursos para incentivar o
aprimoramento do capital intelectual.
Compensao. Definir as formas de incentivar e
recompensar o desempenho das pessoas.
Relaes de trabalho e com empregados.
Administrar as relaes com empregados e seus
representantes sindicais, inclusive por meio de
associaes de classe.
Qualidade de vida. Implementar aes orientadas
para aprimorar e manter condies apropriadas
para a sade, a segurana e o bem-estar dos
colaborares.
Responsabilidade social. Definir o padro de
relacionamento com as partes interessadas, a
sociedade e o ambiente.
papel da funo de RH promover no s a integrao
sistmica do alinhamento com o ambiente, hem como
da estratgia de negcios com todos os demais
componentes dos processos de planejamento e gesto

16
de pessoas, conforme mostra a Figura 8. No captulo
seguinte, estudaremos ferramentas para colocar essas

Modelo e estratgia de
negcios

ideias em prtica.

Estratgias e
sistemas de RH

Avaliao e gesto do desempenho

organizacional

Planejamento de
recursos humanos

Fornecimento dos
recursos humanos
necessrios

Investimento em desenvolvimento e desempenho de recursos

humanos

Figura 8 Planejamento de recursos humanos integrado com a estratgia corporativa

As estratgias de gesto de pessoas como o

elo entre a estratgia corporativa e os
processos da gesto de pessoas.
Os trs modelos de estratgias de recursos
humanos: universalista, situacional e do
capital humano.
O modelo universalista (a forma ideal de
administrar pessoas) e as estratgias genricas
a ele associadas: administrao de alta
performance,
administrao
de
alto
comprometimento e administrao de alto
envolvimento
O modelo situacional (ajuste entre a estratgia
de negcios e a estratgia de recursos
humanos) e as bases para fazer o ajuste:
estratgias competitivas, estgio tio ciclo de
vida e cultura da empresa.
O modelo do capital humano (nfase nas
pessoas, o elemento fundamental da
competitividade
sustentada)
e
suas
perspectivas: a perspectiva econmica, a
perspectiva gerencial, a perspectiva individual
e a perspectiva humanista.
As foras que agem sobre o processo de
construo da estratgia de gesto de pessoas.

EXERCCIOS E QUESTES PARA FIXAO E

REFLEXO

1- Usando

suas prprias palavras, defina

estratgia em gesto de pessoas.
2- O que um modelo de gesto e qual a sua
importncia para a gesto de pessoas.
3- Defina o que Gesto estratgica de pessoas.
4- Usando suas prprias palavras, d exemplos

de capital estrutural, capital humano e capital

intelectual.
5- Explique o que valor social.
6- Fale sobre as estratgias especficas de
recursos humanos
7- Escolha um tema ou um item do texto que
mais te chamou a ateno e faa e comentrio
sobre ele
6 CLIMA ORGANIZACIONAL
1 - A importncia da Cultura organizacional

As organizaes esto inseridas em um contexto de

constante interao com o ambiente externo. As
pessoas que a compem, so os agentes que
contribuem para este intercmbio. Os valores
desta, por sua vez, conduzem a formao da
cultura organizacional.
Denomina-se cultura organizacional como o
conjunto de hbitos e crenas, estabelecidas por
normas, valores, atitudes e expectativas que so
compartilhadas pelos seus colaboradores. Toda

17

organizao possui cultura prpria que a identifica

e reala seus costumes e crenas.
Ela influencia no comportamento de todos os
indivduos e grupos da organizao, impactando o
cotidiano, suas decises, atribuies de seus
colaboradores, recompensas, relacionamentos
interpessoais e comerciais, estilo de liderana,
processo de comunicao, dentre outros.
Chiavenato (2004, p. 165) ressalta que [...] a
essncia da cultura de uma organizao provm da
maneira como a organizao faz negcios, a
maneira como ela trata seus clientes e empregados
e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos
departamentos..
um importante fator de determinao do sucesso
ou fracasso. As organizaes bem sucedidas
adotam culturas flexveis e sensitivas para que
possam acomodar as diferenas sociais e culturais
de seus funcionrios. Uma cultura mais rgida
tende a travar o desenvolvimento das mesmas.

Um dos grandes desafios da administrao de

recursos humanos est em reconhecer, analisar e
acompanhar a evoluo da cultura, tendo em vista
as constantes mudanas de cenrios. Ela deve
atuar de forma significativa, a fim de ser o protetor
da cultura, exercendo funes estratgicas que
promovam a aceitao, consolidao, manuteno
e mudanas culturais.
A cultura organizacional se desenvolve pela
interao de quatro fatores que produzem
organizaes com culturas diferentes:

A cultura organizacional composta de vrios

elementos, que se destacam pela importncia que
assumem. Estes fatores condicionam o desempenho
das pessoas e consequentemente o da organizao.
Estes elementos so definidos da seguinte forma:

valores: so crenas e conceitos que

moldam o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padres de comportamento,
de avaliao e de imagem;
ritos: praticados com a finalidade de
perpetuar, no dia-a-dia, os valores
organizacionais e tornar a cultura mais
coesa;
mitos: so figuras imaginrias, geralmente
oriundas da interpretao de fatos no
concretos e que so utilizadas para reforar
crenas organizacionais com intuito de
manter valores histricos;
tabus: tem a funo de orientar
comportamentos e atitudes, principalmente
enfocando questes de proibio ou de
coisas no bem vistas ou no permitidas.

Alguns aspectos da cultura organizacional so

mais bem percebidos do que outros. Chiavenato
(2004) relata que estes aspectos refletem um
iceberg e que so dividos em:

aspectos
formais
abertos:
estrutura
organizacional, ttulos e descries de
cargos,
tecnologia
e
prticas

organizacionais, polticas e diretrizes de

pessoal, mtodos, procedimentos e medidas
de produtividade;
aspectos informais ocultos: padres de
influenciao, poder, percepes, atitudes
das pessoas, sentimentos, normas de
grupos, valores, expectativas, padres de
interaes informais, normas grupais e
relaes afetivas.

as caractersticas pessoais e profissionais

das pessoas;
a tica organizacional;
os
direitos
fornecidos
aos
seus
colaboradores;
estrutura da organizao.

Desta forma, necesrio, cada vez mais a

conscientizao da sua importncia e como ela
influencia as atitudes das pessoas envolvidas. A
organizao deve procurar a melhor forma de
desenvolver uma cultura capaz de promover o
alcance dos objetivos e metas establecidos, bem
como motivar os colaboradores envolvidos.
2 - Clima organizacional

Previamente a qualquer anlise ou discusso do

tema CLIMA ORGANIZACIONAL, convm
destacar que as pessoas so o fator relevante no
contexto
organizacional,
as
quais,
metaforicamente, podem se denominar como o
sangue que circula nas artrias (corredores) das
organizaes, levando alimento e oxignio
(conhecimento, atitude e habilidades), capazes de
bombardear todos os rgos (departamentos)
induzindo-os a um funcionamento saudvel. Este
comportamento saudvel pode ser chamado de
sade do corpo (empresa), ao qual se denomina
clima organizacional.
O clima organizacional um quesito importante no
que se refere medio dos fatores que indicam a
satisfao/insatisfao das necessidades pessoais

18

dos indivduos. Esse resultado demonstra o quanto

ou no comprometida a produtividade dos
empregados. Devendo-se lembrar que a satisfao
interfere na motivao e desmotivao dos
empregados, mas o contrrio no verdadeiro,
pois o indivduo pode ser naturalmente motivado, o
que no quer dizer que esteja satisfeito.
Segundo Luz (2009), o clima retrata o grau de
satisfao material e emocional das pessoas no
trabalho. Sob esta aresta, observa-se que o clima
influencia profundamente a produtividade do
indivduo e, consequentemente da empresa. Assim
sendo, recomenda-se que o mesmo seja favorvel e
proporcione
satisfao
e
interesse
nos
colaboradores, para que possa fluir uma boa
relao entre os funcionrios e a empresa.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001)
entende-se que o clima organizacional a
qualidade do ambiente organizacional que
percebida ou experimentada pelos membros da
organizao e influencia o comportamento dos
mesmos. Ou seja, influenciado pelo conjunto de
crenas e valores da cultura que delineiam as
relaes entre as pessoas e que determinam o seu
estado de nimo, se bom ou no para cada um
individualmente e para toda a organizao. Sendo
assim, o clima, quando vai de encontro s
aspiraes e necessidades individuais pode frustrar
os empregados com tendncia a minimizar a sade
do clima.
Concomitantemente, pode-se afirmar que esta
ambincia organizacional tambm reflete a histria
dos tipos de pessoas que a organizao atrai para
si prpria, dos seus processos de trabalho, das
modalidades de comunicao e tambm reflete a
histria de quem exerce a autoridade dentro das
empresas, ou seja, o reflexo ou seno, o prprio
resultado de sua prpria cultura, tradies e
mtodos de ao dos fundadores da empresa.
Gerenciar o clima organizacional no significa ser
benevolente, mas oferecer mecanismos que vo ao
encontro de interesses comuns. Os empregados
esperam
compensaes
e
as
empresas
produtividade. Em virtude disso as empresas
tentam oferecer aos empregados benefcios como
convnios
mdico/odontolgico,
cestas
bsicas/tickets, clubes, custeio de cursos/estudos,
etc. com vistas a melhorar o clima e reter mo de
obra.
Marras (2002) salienta que o tipo de clima (bom
ou ruim) pode no ser nico em toda a

organizao, visto que as pessoas se comportam de

diferentes maneiras e sob diferentes ticas.
Portanto, possvel existir clima saudvel ou no
em diferentes setores de uma empresa. Por esta
razo importante a anlise dos fatores como
liderana e estilo, tipo de informao,
comunicao, planejamento estratgico, gesto das
pessoas aplicadas em seu interior, pois estes
podem interferir na ao dos empregados.
importante lembrar que o clima nada mais que
o reflexo do tipo de cultura disseminada na
organizao. Face ao exposto, de suma
relevncia o desenvolvimento/acompanhamento da
cultura organizacional. Entretanto, existem fatores
externos que podem afetar ou interferir na gesto
do clima organizacional, como a instabilidade
econmica (crises), aumento progressivo de
tecnologias, etc.
Na prtica, a pesquisa de clima se divide em trs
fases: a primeira consiste na avaliao do pblico
interno de modo exploratrio e qualitativo, a
segunda fase visa analisar de modo integrado os
elementos levantados na fase exploratria, atravs
da pesquisa quantitativa. E na terceira fase os
dados servem para elaborar um diagnstico geral
dos problemas estruturais e de recursos humanos.
Neste contexto, a comunicao um fator
relevante j que envolve os dados, a informao e
processos que sero direcionados e realizados
pelos componentes do grupo. Logo, pode-se dizer
que a comunicao a chave para a disseminao
de qualquer ideia em qualquer lugar. Portanto,
deve-se usar de maneira mais clara, abrangente e
evidente o tipo de linguagem de acordo com o seu
pblico, para que os objetivos da organizao
evidenciem as responsabilidades, os riscos, as
recompensas pertinentes a cada membro da equipe.
As organizaes inteligentes formam um sistema
aberto e a forma (clareza) que ser passada aos
demais tende reduo de rudos. Estes por sua
vez
podem
comprometer
o
resultado
organizacional, uma vez que uma comunicao
ambgua pode proporcionar erros desastrosos.
Na tentativa de se propiciar um clima
organizacional sadio as empresas buscam
mecanismos para que este seja um fator expressivo
quanto satisfao dos empregados. Umas das
ferramentas modernas utilizadas com este intuito ,
segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o
endomaketing ou marketing interno. Ou seja, uma
nova abordagem entre o marketing e a

19

administrao de pessoal. Esta modalidade visa

direcionar as aes do marketing para a prpria
organizao. Neste caso, envolve-se um conjunto
de esforos planejados para educar, treinar e
desenvolver os empregados, vistos agora como
clientes internos, de forma a engaj-los qualidade
total e interesse e resultados da organizao.
A relao entre empresa versus empregados deve
ser de troca. Assim, a empresa deve corresponder
s expectativas do seu cliente interno, pois desta
forma este se comprometer de modo mais eficaz
aos objetivos organizacionais. Logo, necessrio
que as pessoas se identifiquem com a marca, o
time escolhido para que possa represent-lo e
corresponder
tambm
s
aspiraes
organizacionais, j que sob a tica da nova gesto
de pessoas o cliente interno tornou-se ativo de
grande importncia, detentores do fator
conhecimento e gerador de riquezas.

supervisor/liderana. Este contrato contempla

expectativas, responsabilidades e consequncias
mtuas do sucesso ou fracasso.
Relembra Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001),
que as empresas so criadas com o objetivo de
realizar planos, projetos que lhe proporcione o
lucro, e para que isto ocorra fazem-se necessrias
equipes sinrgicas. Mas a produtividade e o lucro
so consequncias naturais da atuao prazerosa
do seu trabalho, aliadas obviamente, qualidade
da administrao.
Assim sendo, importante a participao e
envolvimento da inteligncia estratgica para que
possam criar planos, no sentido de valorizar o
potencial das pessoas e lhes permita expressar as
ideias, atitudes, emoes e desenvolver relaes
pessoais mais autnticas.
Benefcios da pesquisa de clima organizacional

De acordo com Chiavenato (2009), este conjunto

um processo de ajustamento a uma variedade de
situaes no qual esto continuamente engajados.
E esse ajustamento varia de acordo com as
percepes, inteligncia e aptides de cada um.
Para que haja uma sinergia saudvel, importante
falar do que a compe. A saber, proveitoso que
as pessoas se sintam bem consigo mesmas, em
relao a outras pessoas e serem capazes por si s
de enfrentar as demandas da vida. Ou seja, o clima
organizacional est intrnseco ao grau de
motivao dos indivduos, que traduzido,
demonstrado atravs das relaes de satisfao,
animao, interesse, colaborao, etc.
Bergamini (1998), cita ainda que as pessoas
diferem entre si, e por esta razo interagem de
diferentes maneiras ao ambiente organizacional, ou
seja, cada uma possui um estilo de comportamento
motivacional. Dentre os quais se citam a
orientao participativa, voltada para a promoo
do valor que os outros tem de melhor nela prpria;
a orientao voltada para a ao, caracterstico das
pessoas que gostam e fazem com que as coisas
aconteam; orientao voltada para a manuteno
e conciliao, focada na construo cuidadosa de
sua vida de modo a se sentirem seguras.
Segundo Carvalho (2002), observa-se que as
empresas praticam comumente, como meio de
obter motivao dos funcionrios, o contrato
psicolgico. Ou seja, um tipo de acordo no
explcito para mediar a relao entre subordinado e

Atualmente, a rea de recursos humanos

competente anseia por si s avaliar a sua prpria
atuao e obrigaes dentro das empresas. Uma
das formas de realizar a mensurao de sua
atuao atravs do levantamento do clima
organizacional, visto que este acompanhamento
tambm uma das obrigaes dos profissionais de
Recursos Humanos. Mas feito isto, o que abstrair
da pesquisa de clima ou como analis-la?
Luz (2009), afirma que muitos gestores
desconhecem, bem na verdade, a importncia desta
ferramenta e os seus impactos sobre as
organizaes. Mas depois de realizada uma
pesquisa de clima pode-se obter os seguintes
benefcios: o nivelamento da cultura com aes
efetivas da empresa, promoo do desenvolvimento
e crescimento dos empregados, integrao dos
departamentos, otimizao da comunicao,
minimizao da burocracia, identificao das
necessidades de treinamento e desenvolvimento,
enfoque no cliente interno e externo, melhoria das
aes gerenciais levando-se em conta os estilos de
liderana, aumento da produtividade, criao de
um ambiente de trabalho seguro e aumento da
satisfao do cliente interno e externo.
No obstante, convm lembrar que as empresas,
para que tenham sucesso no resultado e anlise,
precede-se que ocorra um trabalho com
credibilidade, confiana, imparcialidade e sigilo na
identidade de seus funcionrios.

20

ESCALA DO CLIMA ORGANIZACIONAL ECO - Neste questionrio voc vai encontrar uma srie de
frases que descrevem caractersticas das empresas e que foram levantadas em diferentes organizaes de
trabalho. Por favor, avalie o quanto estas caractersticas descrevem a empresa. O importante que voc d sua
opinio sobre as caractersticas da sua empresa como um todo.
Para responder, leia as caractersticas descritas nas frases a seguir e anote junto a cada frase o nmero que
melhor representa sua opinio, de acordo com a seguinte escala:
1
Discordo
Totalmente

2
Discordo

3
Nem concordo
Nem discordo

4
Concordo

5
Concordo
Totalmente

01. Meu setor informado das decises que o envolvem.

02. Os conflitos que acontecem no meu trabalho so resolvidos pelo prprio grupo.
03. O funcionrio recebe orientao do supervisor (ou chefe) para executar suas tarefas.
04. As tarefas que demoram mais para serem realizadas so orientadas at o fim pelo chefe.
05. Aqui, o chefe ajuda os funcionrios com problemas.
06. O chefe elogia quando o funcionrio faz um bom trabalho.
07. As mudanas so acompanhadas pelos supervisores (ou chefes).
08. As mudanas nesta empresas so informadas aos funcionrios.
09. Nesta empresa, as dvidas so esclarecidas.
10. Aqui, existe planejamento das tarefas.
11. O funcionrio pode contar com o apoio do chefe.
12. As mudanas nesta empresa so planejadas.
13. As inovaes feitas pelo funcionrio no seu trabalho so aceitas pela empresa.
14. Aqui, novas ideias melhoram o desempenho dos funcionrios.
15. O chefe valoriza a opinio dos funcionrios.
16. Nesta empresa, os funcionrios tm participao nas mudanas.
17. O chefe tem respeito pelo funcionrio.
18. O chefe colabora com a produtividade dos funcionrios.
19. Nesta empresa, o chefe ajuda o funcionrio quando ele precisa.
20. A empresa aceita novas formas de o funcionrio realizar suas tarefas.
21. O dilogo utilizado para resolver os problemas da empresa.
22. Os funcionrios realizam suas tarefas com satisfao
23. Aqui, o chefe valoriza seus funcionrios.
24. Quando os funcionrios conseguem desempenhar bem o seu trabalho, eles so recompensados.
25. O que os funcionrios ganham depende das tarefas que eles fazem.
26. Nesta empresa, o funcionrio sabe por que est sendo recompensado.
27. Esta empresa se preocupa com a sade de seus funcionrios.
28. Esta empresa valoriza o esforo dos funcionrios.
29. As recompensas que o funcionrio recebe esto dentro das suas expectativas.
30. O trabalho bem feito recompensado.
31. O salrio dos funcionrios depende da qualidade de suas tarefas.
32. A produtividade do empregado tem influncia no seu salrio.
33. A qualidade do trabalho tem influncia no salrio do empregado.
34. Para premiar o funcionrio, esta empresa considera a qualidade do que ele produz.
35. Os funcionrios desta empresa tm equipamentos necessrios para realizar suas tarefas.
36. O ambiente de trabalho atende s necessidades fsicas do trabalhador.
37. Nesta empresa, o deficiente fsico pode se movimentar com facilidade.
38. O espao fsico no setor de trabalho suficiente.
39. O ambiente fsico de trabalho agradvel.
40. Nesta empresa, o local de trabalho arejado.
41. Nesta empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho.
42. Existe iluminao adequada no ambiente de trabalho.
43. Esta empresa demonstra preocupao com a segurana do trabalho.
44. O setor de trabalho limpo.
46. Nesta empresa, a postura fsica dos empregados adequada para evitar danos sade.
47. O ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas.
48. Aqui, existe controle exagerado sobre os funcionrios.

21
49. Nesta empresa tudo controlado.
50. Esta empresa exige que as tarefas sejam feitas dentro do prazo previsto.
51. A frequncia dos funcionrios controlada com rigor por esta empresa.
52. Aqui, o chefe usa regras da empresa para punir os funcionrios.
53. Os horrios dos funcionrios so cobrados com rigor.
54. Aqui, o chefe pressiona o tempo todo.
55. Nesta empresa, nada feito sem a autorizao do chefe.
56. Nesta empresa existe uma fiscalizao permanente do chefe.
57. As relaes entre as pessoas deste setor so de amizade.
58. O funcionrio que comete um erro ajudado pelos colegas.
59. Aqui, os colegas auxiliam um novo funcionrio em suas dificuldades.
60. Aqui nesta empresa, existe cooperao entre os colegas.
61. Nesta empresa, os funcionrios recebem bem um novo colega.
62. Existe integrao entre colegas e funcionrios nesta empresa.
63. Os funcionrios se sentem vontade para contar seus problemas pessoais para alguns colegas.

FONTE; MARTINS, Maria do Carmo Fernandes. Clima Organizacional. In Siqueira,Mirlene Maria Matias
(org). Medidas do comportamento organizacional:ferramentas de diagnstico e de gesto. Porto Alegre,
Artmed, 2008, p. 29-40.
O questionrio dividido por fatores que contribuem para a apurao de dados que podem indicar o clima
bom ou ruim da organizao, so eles:
FATOR 1 Apoio da chefia e da organizao 01 a 21(esto relacionadas com o suporte afetivo, estrutural e
operacional da chefia e da organizao para com os colaboradores).
FATOR 2 Recompensa 22 a 34(que indicam as diversas formas de recompensa usadas pela empresa para
premiar a qualidade, a produtividade, o esforo e o desempenho do trabalhador
FATOR 3 Conforto fsico 35 a 47 (e esto relacionadas ao ambiente fsico, segurana e o conforto
proporcionados pela empresa aos colaboradores)
FATOR 4 Controle/Presso 48 a 56 (que indicam o controle e presso exercidos pela empresa e pelos
supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados).
FATOR 5 Coeso entre colegas 57 a 63 (que indicam unio, vnculo e colaborao entre os colegas de
trabalho).
A tabulao realizada somando-se os valores marcados pelos respondentes em cada item de cada fator e
dividindo-se o total pelo nmero de itens. Os resultados das mdias fatoriais devero ser sempre um nmero
entre 1 e 5 que a amplitude da escala de respostas definida por Martins (2008) exposta no questionrio de
pesquisa de clima organizacional. Para interpret-los, deve-se considerar que quanto maior for o valor da
mdia fatorial, melhor o clima organizacional. Alm disso, valores maiores que 4 tendem a indicar bom
clima e menores que 2,9 apontar clima ruim. Porm, isto inverso no caso do Fator 4, controle/presso. Neste
caso, quanto maior o resultado, pior ser o clima porque maior ser o controle e a presso exercidos sobre os
empregados.

UNIDADE II E III
GESTO DE CARREIRAS E REMUNERAO
1) Conceituao sobre Administrao de Carreira e Remunerao
Administrar CARREIRAS E REMUNERAO pressupe conhecer profundamente cada funo do conjunto
de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mnimos estabelecidos para atribuir com segurana um
valor relativo que se traduza em valor absoluto justo e compatvel com a estrutura de cargos da empresa, suas
disponibilidades econmico-financeiras e com o mercado de trabalho.

1.1) Introduo
Consiste a Administrao de Carreira e
Remunerao numa abordagem em que so
mostradas as etapas de elaborao de um plano de
classificao de cargos e salrios, seus conceitos,
procedimentos, vantagens e desvantagens, frmulas
estatsticas e a sua utilizao prtica na Gesto de
Pessoas na modernidade.
O mundo dos negcios est passando por mudanas
radicais, irreversveis e impossveis de serem
interrompidas. So transformaes que esto mexendo
no somente como o nosso dia-a-dia, mas moldando as
ainda imprevisveis empresas deste sculo XXI. A
interatividade, a conectividade e a empresa on line 24
horas por dia em todo o planeta so transformaes
que esto alterando o ambiente em que vivemos. Tudo
isso nos leva a um mundo atual e complexo e
extremamente competitivo onde a rotina
imprevisvel.
s pessoas de hoje no basta prever o futuro, preciso
interferir nele. No estamos mais na era analgica,
mas na era digital cujo formato permite criar relaes
que no existiam, tais como ensinar, comunicar,
comercializar produtos, prestar servios, fechar
negcios, informar on line, etc, sem restries de
tempo, espao, forma ou protocolos de consulta. Aqui
aparece o novo perfil profissional. Da mesma forma,
surgem novos problemas , dentre os quais se destaca a
determinao da remunerao que seja justa dentro da
organizao comparativamente ao seu nicho de
atuao dada a oferta e procura de empregos. Quando
o salrio considerado pelo colaborador como
insatisfatrio (no justo), surgem problemas sob
diversas formas relacionados ao desempenho dos
mesmos; tais como diminuio na produo e/ou na
qualidade, faltas e atrasos alm do normal,
agressividade,
desmotivao,
doenas
irreais,
desinteresse, no cumprimento dos prazos, pedidos de
demisso, surgimento de lideranas informais
extremadas, paralisaes, reclamaes trabalhistas,
manifestaes de insatisfao, ameaas, rebeldias, etc.
Em qual circunstncia uma empresa se v na
contingncia de solicitar uma execuo de servios na
rea de GESTO DE PESSOAS independente da sua
natureza (nacional, multinacional, estatal, de pequeno,
mdio ou grande porte, industrial, comercial ou de
servios)?
A bem da verdade, todas as empresas sem exceo,
precisam gerir pessoas, tenham ou no uma estrutura
organizacional para tratar do assunto. Entretanto, em
virtude de vrios fatores, surge ao longo do tempo um
descompasso entre as necessidade da empresa, a
realidade de mercado e a capacidade de resoluo do
problema.
O planejamento e a gesto estratgica de pessoas em
suas carreira e de sua remunerao precisam, tornamse imprescindveis. Acompanhar o avano tecnolgico,
as mudanas de mercado, a poltica econmica, como
tambm participar das decises maiores da

organizao, buscar solues e produzir resultados se

apresentam como novas formas de exigncia do
trabalho profissional. preciso conhecer as metas e os
objetivos da empresa para melhor se adequar e se
encaixar s prticas e polticas gerais da organizao.
O avano da tecnologia uma constante. O mercado
incorporou e vem cada vez mais necessitando dessa
nova tecnologia. As empresas quer queiram, quer no,
incorporam s suas funes tcnicas - voltadas para
um objetivo fim, ou s funes de apoio aos novos
equipamentos, visando acompanhar o mercado. Em
razo dessas mudanas as organizaes empresariais
caracteristicamente dinmicas exigem um constante
trabalho de replanejamento e de reorganizaes para
se manterem em perfeita harmonia com o momento
presente.
O profissional de Recursos Humanos, hoje o gestor
estratgico de pessoas, pea fundamental para a
tomada de deciso de polticas no mbito da carreira
que passa pelos processos de recursos humanos e
culmina com a justa remunerao. Este profissional
pelo seu conhecimento tcnico oriundo da teoria e da
vivncia tem muito a contribuir com os bons
resultados do empreendimento. Logo, a GESTO DE
PESSOAS insere-se integralmente no contexto apresentado
de modernidade, inovao e desafio.
Quem de ns no teve conhecimento de cargos que ao
longo do tempo sofreram alteraes no seu contedo
ou valor? Cargos que foram extintos ou que foram
criados? reas de servio numa empresa que foram
ampliadas ou que tiveram suas atividades reduzidas ou
mesmo desativadas? Perfis profissionais para os quais
no temos dificuldade em recrutar, selecionar e
admitir, enquanto outros, por sua raridade, ficam
meses com a vaga em aberto? Podemos considerar at
uma inadequao da formao de profissionais.
Entretanto, as flutuaes do mercado produzem tanto
excesso quanto falta de determinados tipos de mo-deobra.
Os perodos de euforia e de recesso econmica
exigem diferentes formas de administrar pessoas. Em
perodos de euforia, os controles e a preciso so
menos exigidos e nos de recesso, com recursos
exguos, o aperto geral e o controle tende a ser
excessivo. Em ambos os casos se a medida no for
adequada, os resultados podem ser desastrosos. Em
qualquer situao, GESTO DE PESSOAS deve
matar a sede ao invs de matar de sede ou afogar. A
harmonia entre as partes precisa ser assegurada na
busca do sucesso.
Essa harmonia se traduz no equilbrio da ao
eficiente e eficaz da GESTO DE PESSOAS; saber
identificar, desenvolver, mudar, transformar e
principalmente utilizar o patrimnio maior da
organizao que so as pessoas o grande desafio.
VOC EST PREPARADO PARA ELE?
1.2) Estrutura do
Remunerao (PCR)

Plano

de

Carreira

 Planejamento, Preparao e Execuo: a fase de

elaborao do projeto de Plano de Cargos e
Salrios, engloba deste a demanda de pessoas
envolvidas no projeto at o levantamento de
mercado e divulgao dos resultados.
Divulgao: a fase na qual todos os empregados
so informados e conscientizados do fato de que
ser elaborado ou adequada o Plano de Cargos e
Salrios, aqui so informados objetivos bsicos que
sejam de interesse do conhecimento geral afim de
evitar resistncias internas durante a execuo da
coleta de dados.
Anlise e Descrio de Cargos: nesta fase so
levantados os cargos existentes e os mesmos so
analisados e descritos.
Avaliao de Cargos: consiste na determinao do
valor relativo de cada cargo de forma que este valor
seja justificvel internamente dentro da estrutura
organizacional.
Pesquisa Salarial: esta fase adequa o salrio interno
com o salrio praticado no mercado afim de
padronizar as desigualdades ou discrepncias.
Estruturao Salarial: esta fase consiste na
organizao de uma progresso salarial em funo
da crescente valorizao dos cargos; ou seja, a
classificao dos cargos e as respectivas faixas
salariais para cada classe de cargo.
Poltica Salarial: nesta etapa so avaliados os
princpios e diretrizes que refletem a orientao e
filosofia da organizao no que tange a assuntos de
remunerao de seus empregados.
1.3) Conceitos Bsicos

23
diferenciada. Tipo os cargos de mensalistas ou
funcionrio qualificado)
Tarefa: so as atividades individualizadas executadas
por um ocupante de cargo (simples e repetitiva tipo os
cargos de horistas ou operrios)
Nveis hierrquicos:
a) nvel de cargo dentro da hierarquia do
organograma;
b) subordinao: a quem o ocupante do cargo se
reporta;
c) superviso: a quem o ocupante do cargo
supervisiona;
d) relaes formais colaterais, ou seja, quais as
comunicaes laterais que o ocupante do cargo
mantm com outros cargos.
2) PERFIL DE CARGOS - ANLISE E MODELO
DE DESCRIO DE CARGOS
2.1) Objetivo:
Explicar tcnicas da elaborao e da especificao do
cargo.
2.2) Conceito:
o registro das funes, tarefas e responsabilidades,
de forma organizada e atribudas a uma ou mais
pessoas.
O Perfil de cargo o alicerce da elaborao,
reestruturao ou administrao de um Plano de
Cargos e Salrios que queira contemplar os reais
anseios de uma organizao na relao Capital X
Trabalho. fazendo de maneira criteriosa a anlise e
Descrio de Cargos de cada posio de trabalho na
organizao, que se conhecer as diversas funes
existentes, procurando estabelecer o valor relativo de
cada cargo.

Estrutura de Cargos: sequncia ou disposio

hierrquica estabelecida para os
cargos na
empresa.

2.3) Fases da Anlise Cargos:

Cargo: conjunto de funes assemelhadas e/ou

complementares executadas por um ou mais
indivduos na organizao (gerente).

Consiste na determinao dos cargos a serem

descritos, elaborao do organograma dos cargos e do
cronograma de trabalho, bem como na escolha dos
mtodos de anlise a serem aplicados.

Funo: o conjunto de tarefas ou atribuies

individualizadas que exercido de maneira sistemtica
e reiterada (administrador)

2.3.1) Planejamento:

2.3.2) Fases da Preparao:

a)

Valor Relativo: valor no monetrio, fruto da posio

que um cargo assume em relao aos demais na
estrutura de cargos.

b)
c)

Valor Absoluto: o valor do salrio nominal ou de

registro pago ao ocupante do cargo.
d)
Atribuio: so atividades individualizadas executadas
por um ocupante de um cargo (envolve atividade

recrutamento, seleo e treinamento de analistas

de cargos;
preparao do material (formulrios, impressos,
materiais, etc.);
preparao do ambiente (esclarecimento
Direo, Gerncia, Superviso e a todo o pessoal
envolvido no programa)
colheita de dados prvios (nomes dos ocupantes
dos cargos a serem analisados, relao dos
equipamentos,
ferramentas,
materiais,

24
e)

formulrios, etc.);
Obs.: a fase de preparao pode ser simultnea
de planejamento.

2.3.3) Fases de Execuo

a)

b)
c)
d)

e)
f)

levantar os dados sobre os cargos atravs do(s)

mtodo(s) de anlise escolhido(s) com os
ocupantes dos cargos ou com o supervisor;
triagem dos dados obtidos;
redao provisria da anlise do cargo pelo
analista;
apresentao da redao provisria da anlise ao
supervisor imediato, para ratificao ou
retificao;
redao definitiva da anlise do cargo;
apresentao da redao definitiva para
aprovao final (Comit ou Comisso de Cargos
e Salrios, Executivo ou rgo responsvel por
sua oficializao dentro da organizao).

23
2.3.4) Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos
Para levantar as atribuies de cada cargo pode-se adotar vrias tcnicas conforme apresentado no quadro abaixo:
Mtodo

Observao

Questionrio

Entrevista
Direta

Mtodos
Mistos

Descrio

Vantagens

Desvantagens

efetuada atravs da
observao
direta

dinmica do ocupante em
pleno exerccio de suas
funes.

Apresenta maior veracidade dos dados,

no requer a paralisao do ocupante do
cargo, mais eficaz na utilizao de
cargos simples e repetitivos, apresenta
adequada correspondncia entre os
dados obtidos e frmula bsica de
anlise de cargos (o que faz, como faz e
porqu faz).

Tem um custo muito elevado, a

simples observao sem o contato
direto e verbal no permite a
obteno de dados importantes
para a anlise, contra indicado
para cargos que no sejam
simples.

Os dados so coletados
atravs do preenchimento
de um questionrio de
anlise de cargo, pelo
ocupante ou pelo seu
superior.
Abordagem flexvel e
produtiva. Uma vez que
bem conduzida pode obter
informaes
sobre
aspectos
do
cargo,
natureza e a sequncia das
tarefas.
Consiste
em
recolher
elementos
relativos ao cargo, atravs
do
contato
direto
(ocupante
e
chefia),
atravs de perguntas e
respostas.
Combinao entre
os
mtodos
acima:
questionrio e entrevista
(ocupante
ou chefia),
questionrio (ocupante) e
entrevista (chefia), ou
observao
direta
(ocupante)/entrevista
(chefia), ou questionrio e
observao
direta
(ocupante), etc.

Pode ser preenchido conjuntamente pelo

ocupante e chefia, dando uma
visualizao mais ampla de seu
contedo
e
caractersticas.

econmico, abrangente e rpido,

considerado ideal para cargos de alto
nvel (no afetar o tempo e as atividades
dos executivos).

Facilita a obteno de dados relativos a

um cargo atravs da pessoa que melhor
o conhece, possibilita a discusso e
esclarecimentos. o mtodo de melhor
qualidade e que proporciona maior
rendimento na anlise, pela reunio
racional de dados ( feita pelo prprio
analista). No apresenta contraindicao; aplicvel a qualquer nvel
de cargo.

Contra-indicado para cargos de

baixo nvel (dificuldade de
interpretao e redao). Exige
planejamento
e
cuidadosa
montagem, alm de que tende a
ser superficial ou distorcido face
qualidade das respostas descritas.

Apresenta o risco de uma

entrevista mal conduzida, dada a
possibilidade de induzir (confuso
entre opinies e fatos). Perda de
tempo quando o analista no se
preparou convenientemente para a
tarefa. Apresenta um elevado
custo operacional uma vez que
exige um analista experiente e a
paralisao do trabalho do
ocupante.

o mtodo mais indicado porque Minimiza as desvantagens entre os

possibilita a combinao das vantagens mtodos
dependendo
da
dos diversos mtodos.
combinao escolhida.

O QUE COACHING
Coaching um processo que visa aumentar o
desempenho de um indivduo (grupo ou empresa)
aumentando os resultados positivos,atravs de
metodologias, ferramentas e tcnicas conduzidas por
um profissional (o coach) em uma parceria sinrgica e
dinmica com o cliente (o coachee).Proporciona
expanso significativa da performance profissional e
produtividade pessoal. Coaching sobre como sair de
um ponto estado atual e chegar a outro ponto
estado desejado.
Os elementos chaves do processo de coaching so:
foco, ao, sentimento/sensao, evoluo contnua e

resultados. O coaching uma metodologia focada na

co, que ser praticado pelo coachee/ccliente para a
realizao de suas metas e desejos. O coachee planeja
com o coach e depois coloca em prtica sozinho, aes
que visam o desenvolvimento e/ou aprimoramento de
suas prprias competncias. O coach vai
acompanhando sua evoluo e desempenho, ajudando
a pensar em ajustes necessrios e equipando-o com
ferramentas para a expanso de sua competncia. O
processo de coaching lana mo de:
1.
2.

Exerccios de investigao,
reflexo e
conscientizao
Descoberta pessoal dos ponytos fracos e das
qualidades

24
3.
4.

Aumento da conscincia de si mesmo

Aumento da capacidade de se responsabilizar
pela prpria vida
5. Estrutura e foco
6. Feedback realista
7. Apoio
O coaching libera o potencial do indivduo para que
este maximiza seu desempenho e faa o que antes
acreditava impossvel
Definio de coaching: apoiar uma pessoa, grupo ou
empresa a mudar da maneira que deseja e ir na direo
que quer. O coaching apia pessoas em todos os nveis
para que se tornem quem desejam ser e sejam melhor
que podem ser
Sair do estado atual e ir para o estado desejado
Tipos de coaching
Coaching de vida - lida com todos os aspectos da vida
do cliente, sejam pessoais ou profissionais, na sade ou
nos relacionamentos. Muitas vezes, os coaches de vida
ajudaro um cliente no seu trabalho, porque o seu
trabalho uma parte importante da sua vida, mas no
se concentram somente no trabalho. Um coach de vida
o nico profissional treinado para lidar com todos os
aspectos da vida do cliente.

Coaching executivo - focado em executivos e

profissionais liberais que queiram melhorar sua
liderana e tomada estratgica de decises. O coaching
executivo praticado por mais de 60% dos presidentes
das maiores empresas dos EUA, segundo dados da
Revista Fortune 500; e apontado por especialistas em
gesto com uma das mais importantes ferramentas
para desenvolvimento de carreiras.
Coaching de equipe - a equipe auxiliada no alcance
de seu melhor desempenho, apoiando-a para que
trabalhe com efetividade.
Coaching esportivo - estimula o jogador aprendiz a
aprimorar suas tcnicas. O coach geralmente um
jogador veterano, especialista no esporte em questo.
Coaching de carreira - ajuda as pessoas que querem
encontrar um trabalho, mudar de carreira ou voltar ao
mercado de trabalho. Este tipo de trabalho muito
indicado para profissionais em incio de carreira, como
os jovens que cada vez mais cedo se defrontam com os
desafios do competitivo mercado de trabalho. Planejar
o seu sonho e a partir dele escolher qual faculdade ou
trabalho em que ir atuar aumenta as chances de
sucesso de qualquer profissional

MATRIZ SWOT

FATORES INTERNOS
PESSOAIS ou ORGANIZACIONAIS

O que voc tem de pontos fortes que podem te ajudar nessa situao ou nesse cenrio?
Que habilidades voc precisa desenvolver ou que emoes controlar?
Quais as oportunidades que o ambiente externo esta te oferecendo ou vai te oferecer?
Quais so os desafios/obstculos externos a serem superados?

FATORES EXTERNOS
GERADOS PELO AMBIENTE

PONTOS FORTES (Strenghts)

PONTOS DE MELHORIA (Weakness)

OPORTUNIDADES (Opportunities)

DESAFIOS A SUPERAR (Threats)

22

Como voc vai explorar melhor seus pontos

fortes?
Que ponto fraco voc deve melhorar para chegar
mais prximo do objetivo?
Como voc pode aproveitar as oportunidades a
sua frente?
Qual o ganho e aprendizado voc ter ter
superando cada desafio?
Ao colocar todos esses fatores em uma balana,
qual voc acha a melhor soluo?

- Para cargos gerenciais, pode ser uma referncia para

avaliao de desempenho e para o estabelecimento de
objetivos e metas.

3) PERFIL DE CARGO: ATUALIDADES E

PERSPECTIVAS

Na administrao de uma empresa, seja qual for o

produto ou servio que ela oferea, gerir pessoas vai
alm dos processos organizacionais. A principal
noo que um bom administrador precisa ter a de
que a sua matria-prima de trabalho entra e sai,
diariamente, pela porta de servio. So aquelas pessoas
que colocam em prtica os direcionamentos, as
inovaes, as tcnicas e as posturas empresariais
modernas seus colaboradores o jargo moderno do
antigo termo empregado/funcionrio. So eles que
promovem a imagem e a qualidade dos produtos e
servios oferecidos pela empresa e definem o perfil
profissional desejado.

Prof. Miriam Braga

3.1) Introduo
Em todas as partes do mundo, para cada tipo de
trabalho, o dia-a-dia vai construindo normas e atitudes
que visam a sua realizao. Algo assim como: algum
faz de determinada maneira e conquista bons
resultados (dentro daquele contexto). Depois de algum
tempo, os mtodos e movimentos praticados se
apresentam como os corretos, os tradicionais e, por
que no dizer, os nicos meios plausveis de ao.
Dessa forma, so traados manuais operacionais que
explicam o desenvolvimento do trabalho e ensinam
como agir.
Na realidade, o avano do estgio da descrio de
cargos para o do perfil de cargo ainda um desafio
para as organizaes. Ele apresenta um processo de
experimentao de mtodos e movimentos tericos e
prticos. A descrio tem sua utilidade praticamente
restrita s tarefas de avaliao de cargo e pesquisa
salarial, em virtude da limitao de seu contedo, ou
de suas informaes. O perfil de cargo, como
ferramenta tcnica e da administrao gerencial, pode
ter vrias utilidades. Alguns exemplos:
- Serve de base para avaliao de cargos;
- Tambm para pesquisa salarial;
Deve ser o instrumento orientador de recrutamento e
seleo de pessoal;
- Fornece subsdios para a programao de
treinamento;
- Serve de base, ainda, para deciso de promoes e
transferncias, assim como para programas de carreira
e sucesso;
- Pode ser a referncia para a avaliao de desempenho
de determinados grupos de cargos;
- o instrumento fundamental da auto-orientao
profissional;

Quando a empresa no est normalmente atenta ao

perfil desejado para os seus postos de trabalho nos
vrios processos de gesto das pessoas, ocorrerem
crescentes prejuzos tanto para os objetivos
organizacionais quanto para os individuais. preciso
estar atento sempre.
3.2) Comprometimento Ferramenta Empresarial
Para A Inovao

Descobertos com esse novo enfoque empresarial, os

colaboradores podem tambm ser avaliados por um
novo perfil aquele que integra comportamento,
capacidade e envolvimento com o trabalho.
Atualmente, a partir de uma viso geral, o
desenvolvimento do processo de trabalho inclui no s
o fim a que se destina a produo final, o
atendimento ao cliente mas tambm as formas pelas
quais realizado. Como trabalhar hoje uma
alternativa que gera economia para a empresa e
qualidade nos resultados, a avaliao dos processos
vem de forma conjugada com a qualificao do
pessoal. Para o cumprimento de determinadas metas
torna-se necessrio que os mesmos tempos e
movimentos operacionais sejam sintonizados com o
comprometimento. O novo perfil dos trabalhadores
mostra que a empresa moderna tem no seu colaborador
um fator de qualificao de mercado.
E como seriam os novos processos produtivos? A
mxima preo/ prazo/ qualidade mais atual do que
nunca e ganha sentido e resultado quando se unem
pessoal qualificado e motivao. Esse pessoal est
descobrindo que na unio das suas habilidades e
competncias que nasce a fora de trabalho mais
completa e eficiente.

26
Longe das velhas frmulas, nasce um tipo de
profissional que conhece a sua funo, a extenso dos
resultados daquilo que produz e se interessa
verdadeiramente pelo sucesso da empresa. E mais:
sabe que a soma de seus esforos com o dos colegas
efeito sinrgico - a garantia de uma sequncia mais
acertada de passos na direo dos rumos almejados
pelos empresrios.
Atualmente, buscando diferenciais de qualidade, as
empresas descobriram, dentro das suas prprias
dependncias, as melhores respostas para fazerem
frente aos desafios do mercado, os novos mtodos de
trabalho. A experincia e conhecimento adquiridos
pelos colaboradores, por anos a fio, tm um grande
valor quando se somam a eles a participao, a
criatividade e a capacidade de buscar solues.
A empresa moderna trabalha em equipe. A gesto de
processo de trabalho atual de algum com facilidade
para liderana e alto comprometimento com a
empresa. Ele est presente onde o trabalho acontece,
usando a sua percepo e capacidade para identificar
gargalos de produo, novas oportunidades ou talentos
profissionais.
Tambm a criatividade hoje uma ferramenta de
trabalho e exigncia do perfil profissional moderno. A
ousadia, a iniciativa e a gerao de novas ideias se
tornaram bases seguras para empresas abertas ao
futuro. Conciliando habilidades e competncias, a
empresa que hoje responde sim aos desafios do seu
tempo, passa por uma grande inovao nos
comportamentos e atitudes de seus colaboradores.
O sucesso empresarial hoje conquista do grupo. Essa
constatao agrega valor equipe e mostra que mais
do que nunca, o trabalho, enriquecido pelas novas
tecnologias da informao e da comunicao, est
ainda mais eficiente e traduz uma viso mais humana
e produtiva na administrao das empresas.
3.3) Passos Possveis Na Direo De Melhores
Resultados:
Uma maneira interessante de verificar a importncia
de perfil do cargo atravs da seguinte correlao: ele
corresponde, para o ocupante de um cargo,
aproximadamente, aquilo que a partitura significa para
o msico. Ambos, trabalhador e msico, podem atuar
sem sua base de orientao, mas com possibilidades de
resultados incompletos ou imperfeitos. Imaginemos o
que pode acontecer a uma orquestra em que os
msicos no tocam seguindo a sua partitura.
Provavelmente o produto no ser bom e no vai
agradar ao seu pblico e plateia. Talvez no se aplique
aos postos de trabalho junto a mquinas, cujas tarefas
so determinadas por sua operao. O mesmo no se
pode dizer dos grupos de trabalho de reas onde as
tarefas no so definidas mecanicamente. Mas, a partir
de objetivos, planos e projetos nem sempre to

precisos, pode-se esperar resultados semelhantes

quando no existir perfil de cargos ou a partitura
para cada um dos seus membros. At porque os
gerentes, que correspondem aos maestros, costumam
no ter
sua
prpria
partitura
tambm.
Evidentemente no podemos esquecer que o
desempenho da orquestra depende tambm da
qualificao e competncia dos msicos.
Para que o perfil de um cargo possa, de fato, ter as
variadas utilidades enumeradas anteriormente, precisa
conter, bem definidas, no somente as atribuies que
compem a funo, mas principalmente todos os
necessrios requisitos requeridos para que o
profissional se adapte o melhor possvel sua natureza
e condies e possa ter o esperado padro de
desempenho. Eles sero evidenciados em seguida.
Antes, porm, importa destacar dois usos pouco
cogitados do perfil de cargo, porque feitos por
profissionais no pertencentes rea de R. H;
Pela pessoa que vai ocupar o cargo, ao ser
integrado na empresa e iniciar o seu trabalho.
Tomando conhecimento, de maneira clara e adequada,
das atribuies e responsabilidades de sua funo,
nessa oportunidade, o empregado ter melhor
direcionamento de atuao e, provavelmente, mais
segurana. Tal medida supre omisses e indecises de
orientao por parte da superviso;
Pelo gerente, chefe ou supervisor, quando:
requisitar pessoal, participar do processo de seleo,
escolher pessoas para transferncia ou promoo,
orientar novos empregados, fazer avaliaes de
desempenho e acompanhar o desenvolvimento
profissional dos subordinados. Habituar a superviso a
fazer uso dos perfis de cargo nestas circunstncias
constitui uma importante misso educativa dos
administradores de R. H.
3.4) Componentes De Perfil De Cargo
Os perfis de cargo podem assumir formas ou modelos
diferentes, em funo de grupos de funes, das
caractersticas operacionais da empresa e da
abrangncia ou aplicao que se quer dar a eles. A
quantidade de informaes neles contidas ser
proporcional
ao
grau
de
particularidades,
complexidade e responsabilidades das suas tarefas e
atribuies.
Relacionamos, a seguir, os itens que devem compor os
perfis de cargos:
1 Em todos os tipos de cargos:
A) Dados relativos sua identificao: ttulo, cdigo
de referncia, localizao da rea a que pertence,
subordinao e, quando for o caso, superviso (setores
e cargos que gerencia, direta e indiretamente).
B) Resumo das tarefas e atribuies do cargo. Tem a

27
finalidade principal de ser utilizado para identificar
cargos em pesquisas salariais.
C) Descrio detalhada das tarefas e atribuies do
cargo. Constitui o item fundamental das descries
convencionais. No caso do perfil, representa apenas
uma parte, mas ela bsica para se deduzir os
requisitos a serem exigidos do ocupante do cargo. De
sua propriedade e clareza depender a qualidade das
informaes da outra parte.
D) Requisitos de formao escolar ou aprendizagem
profissional. Devem ser citados os cursos bsicos
necessrios ou preferenciais, de nvel mdio ou
superior, inclusive cursos de ps-graduao, se
necessrio.
E) Cursos complementares de especializao e
estgios necessrios. Esta informao , s vezes, mais
importante do que a anterior, naqueles casos em que o
curso bsico, de nvel mdio ou superior, por si ss,
no qualificam o profissional para o cargo em questo.
Exemplos: Gerente de R. H. formado em direito.
Analista de Sistemas formado em administrao.
Uma correta identificao dos cursos e estgios
necessrios capacitao profissional, pode significar
uma boa parte do levantamento de necessidades de
treinamento, no caso de cargos j preenchidos.
F) Experincia exigida ou desejvel. Esta
informao, que no deve se limitar indicao da
quantidade de anos que se supe necessrios para que
o profissional adquira os conhecimentos prticos
indispensveis, objetiva mostrar, detalhadamente, a
formao, do ponto de vista vivencial, que se requer do
ocupante do cargo.
G) Qualificao tcnica. Este item destina-se a
informar ou precisar os recursos especiais que deve ter
o profissional ou, em outras palavras, os assuntos ou
instrumentos que deve dominar. Exemplo de um
engenheiro mecnico: ter, como qualificao tcnica,
fortes conhecimentos de sistemas hidrulicos e
pneumticos.
H) Aptides pessoais. O sucesso do desempenho
profissional depende, muitas vezes, no s do
conhecimento, mas tambm de fatores intelectuais, de
personalidade e conduta. Por isto, convm identificar e
fazer constar do perfil de cada cargo:
- Os tipos de aptides ou habilidades mentais
especialmente requeridos. Por ex.: inteligncia
mecnica, agilidade mental, capacidade de percepo.
Estabelecer padres mensurveis para cada grupo de
cargo seria o ideal. Enquanto no se conseguir isto,
que, pelo menos, se faa constar a sua exigncia no
perfil do cargo e do potencial nas pessoas. melhor
dispor da informao possvel do que desprez-la.
- Os aspectos de personalidade que ajudam o exerccio
do cargo. Exemplos: autocontrole emocional,
tolerncia
a presso psicolgica, pacincia,

assertividade.
Apesar da grande dificuldade de mensurar estes
fatores, a estimativa e o bom senso podem ajudar e,
muitas vezes, constituir informao satisfatria. O
raciocnio o mesmo do item anterior: prefervel
contar com uma caracterizao aproximada a ignorar a
questo e cometer erros na seleo ou promoo de
empregados.
- Os aspectos de conduta condizentes com as tarefas do
cargo ou com o regime de trabalho. Deve-se destacar
no perfil no uma conduta ideal de comportamento
profissional, mas aquela conduta que essencial para
o bom desempenho de uma funo ou para atender a
uma exigncia de organizao. A pontualidade, por
exemplo, um fator de conduta imprescindvel para
determinados cargos e nem tanto para outros. O
mesmo se pode dizer dos demais fatores de conduta:
assiduidade, cooperao, discrio, disponibilidade,
etc.
Estas informaes representam parte da matria
prima dos selecionadores de pessoal, com as quais
podem aperfeioar e dar mais consistncia e preciso
aos seus testes, pesquisas e diagnsticos, a fim de
melhor alcanarem o objetivo de adequao das
pessoas ao cargo.
I) Requisitos de condio operacional de trabalho.
Este item previsto para conter as informaes
referentes necessidade de fazer revezamento de
turno, trabalhar em condies desfavorveis, ou em
domingos e feriados; assim como necessidade de viajar
com frequncia e de eventualmente mudar de local
de trabalho.
J) Indicao dos cargos de acesso ou promoo. Esta
informao deve compor o perfil do cargo, quando o
plano de cargos proporciona oportunidades de carreira
e a poltica de pessoal da empresa favorece que isso
acontea.
2 Em cargos gerenciais:
Os perfis de cargos gerenciais devem conter outros
tipos prprios:
L) Os produtos ou resultados esperados do ocupante
do cargo. Esta informao possibilita uma orientao
mais objetiva do trabalho e o estabelecimento de metas
para os gerentes. Favorece, por consequncia, a
avaliao dos mesmos.
M) Responsabilidades do cargo. Alguns planos de
avaliao de cargo direcionam o contedo das
descries no sentido de conter aspectos de
responsabilidades dos cargos, em funo dos fatores
que compem o manual de avaliao. Acreditamos,
porm, que o perfil do cargo ser um instrumento mais
eficaz se as informaes sobre responsabilidade se
prestarem tambm para indicar as delegaes tcnicas
e administrativas do ocupante do cargo, servindo como
um instrumento de administrao mais amplo. O
modelo de perfil de cargo apresentado como exemplo,
neste captulo, ilustra isto, apesar de ser uma funo de

28
liderana de primeiro nvel.
N) Conhecimentos de administrao e habilidades
gerenciais. Este item deve conter aqueles fatores de
qualificao profissional especficos de cargos de
gerncia. Conhecimentos, tcnicas e instrumentos
administrativos, assim como os tipos de habilidades
mais requeridos pelos ocupantes de funes diretivas e
de liderana. So exemplos de tcnicas de
administrao: planejamento estratgico, gerncia por
objetivos, anlise de valores, rede Pert, oramento. So
exemplos de habilidades gerenciais: liderana, saber
lidar com motivao, saber administrar conflitos, saber
dar feedback, entre outras.
3 Em cargos operacionais:
No caso de cargos operacionais, especialmente
industriais, cujas caractersticas do trabalho exijam
particularmente
habilidades
fsicas,
uso
de
instrumentos ou ferramentas especiais, e cujas
condies ambientais apresentam aspectos de
desconforto, agresso ou risco fsico e de sade,
conveniente que informaes sobre eles componham o
perfil do cargo, para melhor orientar a seleo,
principalmente do ponto de vista mdico.
Para acompanhar a tendncia de evoluo da
administrao de R. H., que indica a necessidade de
atuao integrada e convergente, com vistas ao
atingimento de objetivos comuns, os profissionais de
R. H. devero somar conhecimentos, tcnicas e
esforos. Precisaro desenvolver planos e projetos em
parceria e com sentido de complementaridade. O perfil
de cargo um instrumento que ser elaborado e
utilizado em todas as suas aplicaes, como condio
dessa integrao. Assim como pode ser uma
ferramenta de uso comum, pelos diversos setores
especializados de R. H., de sua elaborao devem
participar todos eles, ainda que haja uma nica
coordenao e responsabilidade.
3.5) Novos Tempos Novas Formas De Trabalho
Adaptar-se virou uma questo de ordem: nos novos
tempos, os profissionais falam o idioma da qualidade,
do custo baixo e do rpido atendimento.
O trabalho a maneira mais digna e honesta de ao
do ser humano para obteno do seu sustento. Desde
os primeiros tempos, homens e mulheres exercem o
ofcio dirio, garantindo a manuteno de suas
famlias. Alm de ocupar o tempo ocioso e dar
garantia de remunerao, o trabalho ocupa a mente e
desperta a criatividade e a participao social,
tornando a vida muito mais interessante.
De uma maneira ou de outra, vai se perdendo no
horizonte dos tempos idos, o perfil dos antigos
profissionais. Algumas profisses nem existem mais,
como por exemplo a dos acendedores de lampio. Eles
percorriam as ruas estreitas das pequenas cidades,
acendendo um por um todos os lampies. Hoje essa

s uma referncia bonita de uma histria que j

passou. A iluminao moderna instantnea em reas
muito maiores, devido ao alto desenvolvimento da
tecnologia no setor eltrico. Mesmo aqueles
profissionais que ainda esto em atividade so
obrigados a encontrar novas formas de trabalho.
Costureiras e alfaiates vem seus potenciais clientes
sarem satisfeitos de lojas de roupas prontas e baratas.
Adaptar-se virou uma questo de ordem: nos novos
tempos, os profissionais falam o idioma da qualidade,
do custo baixo e do rpido atendimento.
Com o uso da internet e da comunicao virtual,
praticamente todas as profisses ganharam mais
agilidade, perdendo aquele qu de exclusividade.
Muitas aulas so dadas em frente a grandes monitores
de computador, que visitam sites de pesquisa e
bibliotecas.
A pergunta : onde est o trabalho? Para onde esto se
dirigindo os profissionais que se formam em cursos
semiprofissionalizantes ou faculdades e entram pela
porta da frente do mercado profissional? A resposta
no poderia ser outra: o trabalho est onde sempre
esteve, na busca do atendimento das necessidades do
mercado.
Hoje o mercado precisa, mais do que nunca, de pessoas
altamente capacitadas e comprometidas com a
qualidade do que se produz. Justamente porque a
produo tem um maior alcance. As prestaes de
servio tambm ganharam novos espaos. Atualmente,
os profissionais precisam se aprimorar em mais de um
idioma e ter domnio da computao, alm do
conhecimento em sua prpria rea de atuao.
Mdicos,
engenheiros
e
professores
esto
constantemente ligados via internet com pessoas de
outras partes do mundo, trocando ideias, dados e
novidades.
A comunicao tem uma nova e fundamental
responsabilidade: ela se tornou o elo seguro de
informao para tomadas de decises em todos os
mbitos. Os acontecimentos so divulgados em tempo
real. A comunicao, renovada a cada momento,
ganha um compromisso tico com a sociedade muito
mais relevante e precioso. importante informar com
verdade, presteza e iseno.
O mais interessante que as mudanas no ocorreram
e pronto. Elas esto ocorrendo, agora. E o profissional
que est em atuao j percebe modificaes no s na
sua prpria maneira de trabalhar, como tambm na
forma de ensinar o seu ofcio ao outro. As
universidades esto ligadas ao mercado e s novas
tecnologias, com objetivo de formar profissionais
atentos e habilitados ao dia de hoje e ao futuro.
Mais uma vez, o trabalho engrandece e sustenta o ser
humano. Mais uma vez o ser humano cria, evolui e
melhora a si mesmo com o trabalho.

29
3.6) Concluso
3.
Os indcios apresentados mostram uma realidade
simples: o mundo est mudando a todo o momento e
as mudanas chegam em todos os lugares, at dentro
das empresas e dos manuais de procedimentos
operacionais. Por isso, sempre tempo de rever esses
manuais, buscando dentro das normas apreendidas
quais so aquelas que j podem ser melhoradas e
qualificadas privilegiando a agilidade, o resultado e o
lucro. Empresas geis esto em sintonia com um
mundo mais exigente e em constante mutao.
Deve-se lembrar, no entanto, que as empresas so
formadas por pessoas. Trabalhadores que se
acomodam, relutam perante as mudanas e, muitas
vezes, resistem aos novos mtodos de trabalho. A
insegurana na manuteno do seu emprego leva
algumas pessoas a remar contra o fluxo de inovao
em seu ritmo de trabalho. importante que o
convencimento e a sensibilizao profissional acontea
com a conscincia do seu perfil profissional, com a
educao continuada e o envolvimento de cada um
para que se garanta a qualidade do resultado final.
Hoje em dia, ser competitivo estar atento ao
mercado, ao novo mercado. Para um mundo em
evoluo, nada melhor que profissionais e empresas
que aprendem com o passado, olham para o presente e
pensam no futuro.

3.7) Regras Gerais para Descrever e Especificar

Cargos
Aps a adoo e aplicao de um dos mtodos
descritos anteriormente, necessrio que as
informaes recolhidas sobre os cargos sejam
descritas. Portanto, a elaborao da descrio e
especificao do cargo deve ser feita de forma
organizada, padronizada, natural e objetiva com base
nos dados levantados observao local, questionrio
e/ou entrevista.
1.

2.

A descrio deve ser clara: a descrio deve ser

feita de forma simples e clara para que algum
que no conhea determinado cargo possa
compreend-lo.
Termos
tcnicos
pouco
conhecidos devem ser identificados;
A descrio do cargo: a descrio e a
especificao se referem ao cargo e no ao
ocupante deste. Deve-se descrever as tarefas e

4.

especificar os requisitos exigidos pelo cargo, ao

invs de especificar o que o ocupante sabe fazer;
A descrio impessoal: a descrio de cada
tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina
bem a atividade. O verbo deve ser utilizado na
terceira pessoa do presente do indicativo ou no
infinitivo afim de tornar a descrio impessoal
(executa, executar, elabora, elaborar, etc.);
Descrever o que faz, como faz e por que faz: cada
tarefa deve responder a estas perguntas para que a
atividade possa ser melhor compreendida.
Ex.1.: o que faz: preencher cheques. Como faz:
coletando dados recebidos e datilografando os seus
valores. Por que faz: para pagamentos a
autnomos. Neste caso, no h necessidade do por
que faz uma vez que isso bvio. Portanto, a tarefa
pode ser descrita da seguinte forma: preencher
cheques para pagamentos a autnomos.
Ex.2.: o que faz: descrever cargos. Como faz: a
partir de dados obtidos via entrevista com os
ocupantes. Por que faz: para oferecer uma sntese
padronizada e clara das tarefas e componentes dos
mesmo. Neste caso interessante descrever o que
faz, como faz e por que faz para permitir melhor
compreenso da atividade. Assim, o texto seria:
descrever cargos a partir de dados obtidos via
entrevistas com os ocupantes para oferecer uma
sntese padronizada e clara das tarefas
componentes dos mesmos.

As tarefas devem ser descritas em ordem de

importncia e cronolgica. A regra geral descrever
as tarefas em ordem de importncia, no entanto, para
melhor compreenso do contedo de alguns cargos,
principalmente os operacionais, melhor descrev-los
de forma cronolgica.
5. A descrio deve ser sumria e detalhada: as
regras descritas anteriormente se aplicam na
descrio detalhada do cargo. A descrio sumria
como o prprio nome indica um resumo que
permite compreender rapidamente o contedo do
cargo. Em geral, a descrio sumria composta
das principais atividade, sendo descrito apenas O
Que Faz, com o objetivo de fornecer uma ideia
geral do cargo;
6. Especificao do cargo: anexo descrio, esto
registradas importantes informaes sobre o cargo
que serviro de base para a sua avaliao. A
especificao do cargo consiste no relato dos
requisitos, responsabilidades e esforos impostos
ao ocupante do cargo exigidos para o desempenho
do cargo.

3.8) Modelo - Instrues para o preenchimento do questionrio de Anlise de Cargos

1- Esse formulrio visa colher informaes a respeito das funes administrativas em nossa organizao.
2- Antes de iniciar o preenchimento deste questionrio, leia-o com ateno e compreenda o sentido de cada pergunta.
Em caso de dvida procure esclarecimentos com quem lhe entregou este questionrio.
3- O questionrio no se refere sua pessoa, mas ao cargo que voc est ocupando.

22
4- Esse questionrio pode ser preenchido a lpis ou a tinta, de forma legvel, de preferncia em letra de forma.
5- No use siglas ou abreviaturas.
6- Responda a todas as perguntas. Se alguma no se aplicar ao seu cargo, escreva "NO APLICVEL".
7- Caso os espaos destinados s respostas no sejam suficientes, utilize folhas suplementares.
8- Aps o preenchimento, assine o questionrio e coloque a data.

GRUPO OCUPACIONAL: Operacional/Administrativo/Tcnico

IDENTIFICAO:
Departamento:__________________________
Cargo_______________________________________________________

1 - DESCRIO SUMRIA
O que se espera que seja realizado atravs desse cargo natureza e amplitude do cargo no geral.
2 - DESCRIO DETALHADA
- Descreva em tpicos suas principais atividades ou tarefas.
- Cada frase deve dar a ideia da ao desenvolvida - o que? como? Porqu?
- Procure utilizar verbos do tipo: preparar, executar, elaborar, controlar, etc.
- Inicie pelas atribuies mais importantes no se esquecendo do porque da tarefa executada ( Ex: Elaborar.................,
visando a ......................)
- Citar a principais atividades dirias, semanais, mensais e espordicas.
3 - ESPECIFICAO DO CARGO (Quadro anexo)
1- Quanto tempo voc tem?
_________________________________
2- Qual o seu nvel de instruo e escolaridade?
( ) 1 grau at 4 srie (Primrio)
( ) 1 grau at 8 srie (Ginasial) ou curso profissionalizante de ______________________________
( ) 2 grau incompleto ou curso tcnico de nvel mdio de _____________________________________
( ) 2 grau completo ou curso tcnico de nvel mdio de _______________________________________
3- Quais os conhecimentos so exigidos para realizar as tarefas previstas?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
4- H necessidade de algum tipo de especializao? Especifique.
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
5- Qual o tempo mnimo de experincia satisfatrio para a ocupao de seu cargo? (No especifique a sua
experincia)
( ) At 3 meses
( ) de 3 a 6 meses
( ) de 6 meses a 1 ano
( ) de 1 a 2 anos
( ) de 2 a 4 anos
( ) de 4 a 6 anos
( ) mais de 6 anos
7- O cargo exige algum treinamento? De quanto tempo?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

30
8- Qual a tarefa voc considera a mais difcil? Por qu?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
9- Qual a tarefa voc considera mais complexa? Por qu?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
11- Existe alguma condio de trabalho que seja realmente desagradvel ou desfavorvel? (tais como: sujeira, barulho,
calor etc.)
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
12- Como seu supervisor controla seu trabalho?
( ) Em Todas as fases
( ) Na fase inicial e final do trabalho
( ) Na fase final do trabalho
( ) No supervisiona. Por que? ________________________________________________________
13- Voc supervisiona ou dirige o trabalho de outros?
( ) Sim
( ) No
Caso sim descreva o tipo de trabalho e d o nmero de funcionrios por voc supervisionados.
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
14- Voc toma alguma deciso sem consultar seu supervisor? Exemplifique.
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
15- Quais os acidentes ou doenas que podem ser provocados pelo exerccio da sua funo? Assinale e ou escreva.
( ) Probabilidade mnima de acidente
( ) Pequenos cortes ou ligeiras contuses, sem gravidade
( ) Queimaduras
( ) Fraturas
( ) Perda de um dos membros
( ) Perda de uma vista ou ambas
( ) Incapacidade total, acidente fatal
( ) ___________________________
16- Em relao a segurana, quais equipamentos so necessrios para o desempenho da sua funo?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
17- Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho:
( ) Presso
( ) Calor
( ) Intemprie (chuva, sol)
( ) Gases
( ) Umidade
( ) Fumaa
( ) Frio
( ) Odores
( ) Poeira

31
( ) Graxa
18- Esforo fsico:
Trabalho executado
( ) Em p
( ) Sentado

( ) Andando
( ) Agachado

O Peso Carregado :
( ) Leve e
[ ] ocasional
( ) Mdio e
[ ] ocasional
( ) Pesado e
[ ] ocasional

[ ] frequente
[ ] frequente
[ ] frequente

19- Na execuo de seu trabalho exigido esforo visual:

( ) Ocasionalmente
( ) Frequentemente
20- Na execuo de seu trabalho exigido esforo mental:
( ) Ocasionalmente
( ) Frequentemente
21- Cite fatores necessrios para a competncia - motivao - no seu ambiente de trabalho:
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
22- Quem determina seu trabalho regular?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
OBS.:
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

-----------------------------------------------------Assinatura do colaborador

COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS
E
INDIVIDUAIS: O QUE SO E COMO SE
DESENVOLVEM
Voc j ouviu falar que:
Quem no tem competncia no se estabelece.
Colocado de uma forma muito simples, este ditado
popular exprime uma verdade que j conhecida h
muito tempo no mundo dos negcios e que, nos dias
atuais, impe-se de maneira cada vez mais implacvel
sobre as organizaes.
Voc j parou para refletir por que, em um mesmo
segmento de mercado e ramo de atividades,
concorrendo com produtos similares, existem
organizaes com desempenhos superiores a outras?
Por que umas so bem-sucedidas e outras no?

-----/-----/-----

Seguramente, voc poder encontrar vrias respostas.

Vamos tratar de uma delas: as competncias.
Os competidores esforam-se o tempo todo para o
aperfeioamento de suas atuais foras ou para a
criao de novas, que lhes possibilitem, no somente a
sustentao de posies j alcanadas, como tambm a
conquista de novos espaos mercadolgicos, e a
consequente
superao
dos
seus
principais
concorrentes.
O termo fora tem, nesse contexto s conotao de
algo que uma organizao possui de muito valioso.
Uma componente essencial de sua estratgia
competitiva. Um fator que permite um diferencial,
sobre a concorrncia: as competncias.
Segundo Ruas, as competncias tm sido empregadas
em trs dimenses: as competncias essenciais, mais

22
abrangentes,
que
expressam
a
dimenso
organizacional; as competncias funcionais, aquelas
inerentes ao desempenho das reas vitais da
organizao, que tm dimenso de grupo; e as
competncias individuais relativas s pessoas que
atuam nas organizaes.

No mbito organizacional, o assunto competncia

aparece associado competitividade e vantagem
competitiva,
sendo
tratado
com
diferentes
nomenclaturas, tais como: competncia essencial,
competncia distintiva, capacidade essencial e
capacidade organizacional.

Assim as competncias essenciais e funcionais sero

tratadas inicialmente, sendo as competncias
organizacionais e individuais abordadas de forma mais
profunda e, em seguida, especificamente, as
competncias gerenciais.

Embora haja diferena entre esses termos, todos

possuem um forte elo em comum: algo que confere
competitividade a uma organizao e um fator que
desempenha relevante influncia dentre os
componentes de uma fonte de vantagem competitiva.
Considerando esse entendimento, as variaes do
termo, para efeito didtico, doravante estaro sendo
agrupadas
sob um
grande guarda-chuva,
denominado competncia organizacional.

CONSTRUINDO
O
CONCEITO
COMPETNCIA ORGANIZACIONAL

DE

QUADRO 8.1 competncia organizacional: construindo um conceito

Autores
Essncia do pensamento dos Autores
Gama de habilidades que conduz uma organizao e orienta seu
ANSOFF
comportamento estratgico.
Um conjunto de habilidades e tecnologias, que gera uma fonte de
PRAHALAD e HAMEL
vantagem competitiva, que dificilmente pode ser copiada, e contribui
para o valor percebido pelos clientes.
STALK, EVANS E
Integrao intencional d funes, atividades e processos operacionais
SHULMAN
de uma empresa, visando o atendimento das necessidades dos clientes.
Combinao de habilidades, sistemas, ativos e valores que permitem
DOZ
nveis de desempenho de tarefas especficas, as quais resultam em
vantagem sobre os competidores e fornecem valor para os clientes.
Constituem uma vantagem competitiva; so formadas gradualmente ao
LEONARD-BARTON
longo do tempo e no podem ser copiadas com facilidade pelos
concorrentes.
GRANT e GRAIG
Integrao de recursos tangveis e intangveis e trabalho em equipe.
DENEAUT e GATIGNON
Rotinas organizacionais que criam valor para o cliente.
Conjuntos de competncias individuais, que constituem competncias
ULRICH
organizacionais estveis, as quais no podem ser facilmente copiadas
pelos concorrentes.

Os principais elos e palavras-chave em comum,

extrados dos pensamentos dos autores citados no
quadro so:
combinao/integrao de habilidades, recursos,
atividades,
processos,
valores
e
rotinas
organizacionais;
gerao de valor para os clientes;
fonte de vantagem competitiva;

difcil de ser copiado por concorrentes;

formadas gradualmente ao longo do tempo.
Com base nesses aspectos essenciais comuns,
apresentamos a seguir a nossa conceituao sobre
Competncia Organizacional:
Competncia organizacional o resultado de uma
combinao estratgica de recursos, habilidades e

34
processos organizacionais, os quais so orientados e
integrados para o atendimento de uma ou mais
necessidades de clientes; e que, em virtude de suas
propriedades nicas, contribui de forma relevante para
a gerao de valor e para a formao de vantagem
competitiva sustentvel.
A sustentabilidade se explica pelo fato de que as
competncias organizacionais no ocorrem de forma
aleatria, nem so intermitentes. Adquirem perfil
sistemtico e comportamento consistente, ao longo do
tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas
organizacionais. Em decorrncia, caracterizam-se pela
durabilidade e perfil de longo prazo.

americano. McClelland foi procurado pelo Servio

Estrangeiro dos Estados Unidos para encontrar novos
mtodos de pesquisa que pudessem predizer o
desempenho e reduzir o vis dos testes tradicionais de
inteligncia e atitude. Concentrando-se, ento, na
proposta de que os comportamentos que gerassem
resultados prticos socialmente teis como
performance no trabalho e sucesso profissional o
que deveriam ser medidos. McClelland publica ento o
artigo Competence rather tham intelligence em que
as habilidades medidas deveriam traduzir em um
resultado social prtico que ele denomina
competncia.

O CONCEITO NORTE-AMERICANO DE
COMPETNCIAS

CONSTRUINDO
O
CONCEITO
COMPETNCIA INDIVIDUAL
O SURGIMENTO DOS ESTUDOS
COMPETNCIA INDIVIDUAL

DE

DE

As competncias esto ligadas ao desempenho

humano, questo que tem sido alvo de estudos nos
ltimos 200 anos, principalmente na rea infantil e
educacional.
No incio, o desempenho de uma pessoa era medido
por meio de sua Inteligncia. Para se medir a
inteligncia das pessoas, o psiclogo alemo William
Stern, baseando-se no pressuposto do desenvolvimento
de aptides de acordo com a idade, desenvolveu o
conceito de QI (quociente de inteligncia). Para Stern,
a inteligncia era a capacidade do indivduo em ajustar
seu pensamento a novos requisitos e o poder de
adaptabilidade mental para novos problemas e
situaes da vida.
Os testes de QI foram amplamente utilizados, tanto
pelas instituies de ensino quanto pelas organizaes,
para selecionar as pessoas por meio de sua
inteligncia, com a finalidade de substituir os
tradicionais mtodos de seleo, mediante a classe
social, a famlia e a condio econmica, dentre
outros.
A ideia de se testar competncias em vez de
inteligncia foi proposta, inicialmente, e, 1973, por
David McClelland, psiclogo e pesquisador norte-

Aps McClelland publicar seu artigo, alguns

pesquisadores norte-americanos, como Boyatzis e
Spencer, que trabalhavam diretamente com
McClelland, e Mirabile, iniciam suas pesquisas
fornecendo as diretrizes para a literatura tcnica sobre
competncias.
Boyatzis reanalizou alguns estudos sobre
competncias e identificou um conjunto de
caractersticas que definem um desempenho superior.
Definiu, ento, a competncia como uma
razoavelmente profunda parte permanente da
personalidade de uma pessoa, que leva ou resulta em
uma performance efetiva e/ou superior em uma tarefa.
Para Spencer e Spencer, a competncia uma
caracterstica razoavelmente profunda de um
indivduo, que realmente prediz quem fez algo bem ou
mal, quando medida em um critrio especfico ou
padro. Para esse autor, a competncia tambm pode
ser uma performance superior, dentro de uma tarefa
ou situao.
Segundo definio de Mirabile, competncia um
conjunto de conhecimento, habilidade, aptido ou
caracterstica associada com alta performance no
trabalho, como resoluo de problemas, pensamento
analtico ou liderana. Algumas definies de
competncias incluem motivaes, crenas e valores.
Os norte-americanos definem competncia como
inputs das pessoas, isto , consistem em caractersticas
que o indivduo possui como conhecimento, habilidade
e atitudes que afetam a habilidade individual para a
performance.

22

Competncia uma caracterstica profunda do indivduo que resulta em uma performance

superior em uma tarefa.
Competncia uma caracterstica profunda do indivduo que prediz quem fez algo bem ou mal.
Competncia um conjunto de conhecimento, habilidade, aptido ou caracterstica associada com
alta performance no trabalho, como resoluo de problemas, pensamento analtico ou liderana.
Os norte-americanos definem competncias como inputs de uma pessoa.

O CONCEITO FRANCS DA COMPETNCIA

Em 1968, aproximadamente na mesma poca em que
McClelland questiona o teste de QI nos Estados
Unidos, houve, em Paris, um movimento estudantil
contra a disciplina rgida, os currculos escolares e a
estrutura acadmica conservadora. O movimento
tambm protestava contra a situao social e poltica
do pas, desgastada pela guerra de independncia da
Arglia, e contou com a adeso de operrios. Essa
manifestao faz parte de um movimento de
contestao que ocorreu em vrios pases ocidentais
Alemanha,
Itlia,
Blgica, Holanda, Sua,
Dinamarca, Espanha, Reino Unido e Polnia
protestando contra a situao do ps-guerra e as
guerras e ocupaes imperialistas.
Esse movimento questionador europeu despertou, nos
anos de 1980, a necessidade de se conceituar a
competncia, indo alm do conceito de qualificao. O
movimento de Empresas da Frana associao
patronal (Medef) definiu qualificao como:
o que se sobressai dos recursos (conhecimento,
habilidade, comportamento) adquirido por um
indivduo, seja por meio de formao ou exerccio de
diversas atividades profissionais. E competncia a
utilizao desses recursos na prtica.
Em 1986, o Ministrio do Trabalho francs prope a
criao dos Centros de Balano de Competncias,
permitindo a intensificao do debate sobre o assunto.
No incio, a discusso era sobre as competncias na
rea educacional, mas logo o conceito de competncia
passou a outras reas, como a do trabalho, para se

avaliarem as qualificaes necessrias ao posto de

trabalho, nascendo assim em 31 de dezembro de 1991
o Inventrio de Competncias: Bilan de Comptences
(Balano de Competncias), uma importante
ferramenta para a avaliao de desempenho, que faz
parte da legislao trabalhista francesa. Entre os
pesquisadores franceses destacam-se autores como Le
Boterf e Zarifian.
Para Le Boterf, a competncia est situada no centro
de trs eixos: pessoa (biografia e socializao),
formao educacional e experincia profissional. Ele
define a competncia como saber agir de forma
responsvel e reconhecida. O conceito implica saber
mobilizar, integrar e transferir conhecimentos,
recursos e habilidades em um determinado contexto
profissional ou tarefa nica.
A competncia apresenta trs dimenses: tomar
iniciativa e assumir responsabilidade em situaes
profissionais, utilizar a inteligncia prtica nas
situaes apoiada em conhecimentos adquiridos e a
capacidade de mobilizar pessoas e compartilhar
desafios. Zarifian define a competncia como tomar
iniciativa e assumir responsabilidade em situaes
profissionais utilizando-se de inteligncia prtica,
apoiada em conhecimentos e na capacidade de
mobilizar pessoas.
A competncia, para os autores franceses, so os
outputs, dimenso de fazer com iniciativa e
responsabilidade, em determinado contexto, o que se
sabe e conhece, mobilizando e integrando recursos
pessoais.

Biln de Comptences ferramenta de avaliao de desempenho inserida na legislao

trabalhista francesa.
Le Boterf situa a competncia em trs eixos: a pessoa, sua formao educacional e sua experincia
profissional, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades.
Zarifian define a competncia como tomar iniciativa e assumir responsabilidade em situaes
profissionais utilizando-se de inteligncia prtica, apoiada em conhecimentos e na capacidade de
mobilizar pessoas.
Os autores franceses definem a competncia como outputs de uma pessoa.

COMPETNCIAS: ABORDAGENS
AMERICANA E FRANCESA

NORTE-

Para alguns pesquisadores, a competncia a unio

dos conceitos norte-americanos e franceses. A
competncia o saber ser, fazer e conhecer,

mobilizando, integrando e transferindo, por meio da

entrega, uma performance superior de trabalho
reconhecida.
Parry define competncia como:
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e
atitudes
correlacionados,
que
afeta
parte
considervel da atividade de algum, que se
relaciona com o desempenho, que pode ser medido
segundo padres preestabelecidos e que pode ser
melhorado
por
meio
de
treinamento
e
desenvolvimento.
Mc Lagan cita que a palavra competncia no mundo
do trabalho vem assumindo diversos significados,
alguns ligados s caractersticas e aos tributos das
pessoas que executam as tarefas: conhecimentos,
habilidades e atitudes (imputs), e outros ligados
tarefa em si que so observados mediante
comportamentos refletidos em aes e resultados
(outputs).
Os pesquisadores brasileiros iniciam seus detalhes
fundamentados na literatura norte-americana,
apontando para as competncias como imput, ou seja,
algo que o indivduo possui. Os autores franceses
como Le Boterf e Zarifian e os norte-americanos,
como McLagan, contriburam para o enriquecimento
conceitual e emprico das pesquisas brasileiras, nas
quais destacamos autores Ruas, Fleury e Dutra.
Para Ruas, a questo das competncias se coloca em
um espao de interao entre pessoas; seus saberes e
capacidades; e a demanda da organizao em seus

22
processos de trabalho relaes com o mercado. Uma
noo revisada de competncia assume a forma de:
capacidade de saber agir num contexto profissional,
de forma responsvel e legitimada, mediante a
mobilizao,
integrao
e
transferncia
de
conhecimentos, habilidades e capacidades em geral.
Para Fleury e Fleury, a competncia um saber agir
responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar
transferir
conhecimentos,
recursos,
habilidades que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
Segundo Dutra, a competncia vista por alguns
administradores
como
um
conjunto
de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para
que a pessoa desenvolva suas atribuies e
responsabilidades. No entanto, essa forma de definir
competncias mostra-se pouco instrumental, uma vez
que as pessoas possuem conhecimentos, habilidades e
atitudes mas no entregam para a organizao.
Alm de observar os conhecimentos, habilidades e
atitudes das pessoas devemos analisar tambm sua
capacidade de entrega, ou seja, sua capacidade de
entregar, fazer, responder para a organizao o que ela
espera ou necessita.
Os enfoques brasileiros apontam para uma abordagem
de pesquisa em que as competncias so
conhecimentos, habilidades e atitudes entregues que
agregam valor econmico para a organizao e valor
social ao indivduo.

Os pesquisadores brasileiros comearam a estudar as competncias baseados nos estudos norte-americanos,

ou seja, nos inputs, e depois introduziram os conceitos franceses de outputs.
Enfoque brasileiro de competncia: conhecimentos, habilidades e atitudes, entregues para a organizao
e que agregam valor econmico e social

O ALINHAMENTO ENTRE COMPETNCIAS

ORGANIZACIONAIS
E
COMPETNCIAS
INDIVIDUAIS
A existncia de um inter-relacionamento dinmico
entre as individuais e as competncias organizacionais
tem sido objeto da abordagem de vrios pesquisadores
do meio acadmico e de consultores de RH, dada a
importncia desse assunto para o desenvolvimento de
estratgias de negcios e de gesto de pessoas.
Segundo Dutra, tanto as empresas como as pessoas
possuem e desenvolvem suas competncias, dentro de
um processo dinmico de trocas. As competncias
organizacionais so criadas a partir da constituio da
empresa e so estocadas ao longo do tempo no
conjunto do patrimnio organizacional. No entanto, as
empresas transferem parte deste patrimnio de

conhecimento aos indivduos (para que estes possam

exercer melhor as atividades requeridas) e estes
adicionam, por meio de sua performance e reflexo,
suas habilidades e conhecimentos para o patrimnio da
organizao, em um processo recproco de
enriquecimento das competncias individuais e
organizacionais. H, portanto, um forte interrelacionamento entre os mbitos de competncias
(individuais e organizacionais), razo pela qual esse
autor considera importante que, no processo do
estabelecimento das competncias individuais, no
ocorra a dissociao destas com as competncias
organizacionais.
Oportuno reiterar que as competncias, na maioria das
vezes, comeam a se formar com os indivduos e
pequenos grupos muito mais dentro de uma dinmica
de aprendendo a fazer do que propriamente por

modelos planejados e implementados pela alta

administrao; e que a competncia se desenvolve
particularmente como uma ao individual de
aprendizagem, permeada por um posicionamento
reflexivo entre a prtica e a cognio.
Integrando esses raciocnios, possvel inferir que o
vetor
do
alinhamento
de
competncias
(organizacionais e individuais) tende a seguir uma
direo que parte preliminarmente (principalmente
nas fases iniciais de criao e crescimento de uma
empresa) das competncias individuais, que so
mobilizadas e integradas, gerando competncias de
grupos cuja sinergia em sua consolidao resulta em
competncias organizacionais. Nesse estgio, ento, as
qualificaes e habilidades de algumas pessoas-chave
ou grupos so os fatores determinantes para a
definio das competncias organizacionais.

36
Esse processo ocorre em um ambiente de
aprendizagem e, uma vez que essas competncias
transformam-se em fontes de vantagens competitivas,
tendem a ser valorizadas e protegidas pela alta
administrao da organizao e so armazenadas (na
memria corporativa) e difundidas, por meio de um
processo mais explcito de aprendizagem. Esse
movimento explcito, apoiado pela alta direo e pelos
sistemas administrativos, faz que o vetor de
alinhamento assuma a direo contrria, ou seja, as
competncias organizacionais adquiridas passam a
servir de guia estratgico para a formao e
desenvolvimento das competncias individuais, tendo
como embasamento os processos de seleo
recrutamento de pessoas, os programas de gesto de
performance e os planos de remunerao e de
recompensa.

Competncias Individuais
Competncias Organizacionais
Competncias individuais influenciando a formao de competncias organizacionais.
Competncias Organizacionais
Competncias Individuais
Competncias organizacionais influenciando a formatao de competncias individuais.
Competncias Organizacionais

Competncias Individuais

Ao longo da vida de uma organizao, portanto, ocorre

um fluxo de mo dupla na direo do vetor de
alinhamento de competncias. Ora as competncias
individuais desempenham papel mais ativo no
alinhamento das competncias organizacionais
(observvel principalmente em empresas novas e em
fase
de
formao);
ora
as
competncias
organizacionais desempenham papel mais ativo no
alinhamento das competncias individuais (observvel
especialmente nas organizaes em estgio de
maturidade). Em que pese a tendncia do sentido do
vetor, o intercmbio entre as competncias
organizacionais e individuais ocorre de forma contnua
e dinmica, conforme Dutra.
Ressalta-se que, tanto o processo de aprendizagem

Autores
PERRENOUD - 2000
FLEURY - 2001
DESPRESBITERIS 2001
MORETTO - 2005
RAMOS 2001

(que envolve a formatao e/ou a renovao de

competncias organizacionais), como a sistematizao
dos processos e atividades envolvidos nessas
competncias (que se transformam em rotinas
organizacionais) so influenciados pela cultura
corporativa e incorporados aos valores da instituio.
isso, essencialmente, que torna uma competncia
organizacional uma fora com elevado grau de
intangibilidade, difcil de ser completamente
compreendida pelos observadores externos e, portanto,
difcil de ser copiada pelos concorrentes.
O modelo sinttico da dinmica do alinhamento entre
as competncias organizacionais e as competncias
individuais est demonstrado na Figura abaixo:

COMPETNCIAS construindo um conceito individual

Essncia do pensamento dos Autores
Competncia a capacidade de mobilizar diversos recursos cognitivos para enfrentar um
tipo de situao
Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
Competncia um conjunto identificvel de conhecimentos (saberes), prtica (saber
fazer) e atitudes (saber ser) que mobilizados podem levar a um desempenho satisfatrio.
Competncia a capacidade do sujeito de mobilizar recursos, visando abordar e resolver
uma situao complexa.
A pedagogia da competncia assume duas dimenses: uma psicolgica, em que a noo
de competncia apropriada sob a tica das teorias psicolgicas da aprendizagem; outra
socioeconmica, pela qual essa noo adquiri um significado no mbito das relaes

37

HERNANDEZ 1998

ROQUE Et Al. 2003

TANGUY - 1997
PARECER CNE-CEB
16/99 E Resoluo
CNE-CEB n. 04/99

sociais de produo.
A competncia concebida como o conjunto de saberes e capacidades incorporadas por
meio da formao e da experincia, somados capacidade de integr-los, utiliz-los e
transferi-los em diferentes situaes.
Competncia a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (atitudes,
habilidades, conhecimentos) para solucionar com pertinncia e eficcia uma srie de
situaes.
Conjuntos de conhecimentos, qualidades capacidades e aptido que habilitam para a
discusso, a consulta, a deciso de tudo o que concerne a um ofcio , supondo
conhecimento tericos fundamentados, acompanhados das qualidades e da capacidade
que permitem executar as decises sugeridas.
Competncias profissionais a capacidade de mobilizar, articular e colocar em ao
valores, conhecimentos e habilidades necessrios para o desempenho eficiente e eficaz
de atividades requeridas pela natureza do trabalho.

O importante saber que as organizaes de aprendizagem apresentam caractersticas peculiares que as

diferenciam de outras organizaes tradicionais, especialmente pelo fato da criao de oportunidades para a
aprendizagem, no somente de maneira formal, mas tambm nas atividades do dia-a-dia que so debatidas, revisadas e
questionadas. A estrutura e a cultura dessas empresas permitem aos membros sentirem-se encorajados a aprender, a
questionar as regras e prticas existentes, a experimentar novas deias e encaminha-se a contribuir com decises em
todos os nveis.
Nessas empresas, notrio o desenvolvimento de administradores totalmente comprometidos em facilitar a
aprendizagem pela adoo de aberturas e processo de tomada de deciso participativa. A aceitao dos erros
reconhecida como parte essencial do processo de aprendizagem. Evidente, tambm a garantia de oportunidade de
aprendizagem para todos os membros e a crena de que, com certa cautela, cada membro deve assumir a
responsabilidade por seu aprendizado e desenvolvimento. Com muito critrio, as empresas de aprendizagem
implantam sistemas de dados e informaes como acesso a todos os seus funcionrios. A aprendizagem voltada para a
estratgia empresarial refora a necessidade da queda de barreiras entre os diferentes indivduos e departamentos, pois
assim pode-se estimular a comunicao aberta e melhores formas de trabalho.
SABER SER/CONVIVER
Pensar criativo/intuir
Hemisfrio direito
Raciocnio
Dinamismo
Flexibilidade
criatividade
Relacionamento interpessoal
Parceria/Cooperao
Negociao
Iniciativa
Empreendedorismo
Motivao
Tomada de deciso
Pensamento Projetivo
Pensamento sistmico
Viso de equipe

A
ATTIITTU
UD
DEE

ESQUERDO

DIREITO

38

C
CO
ON
NH
HEEC
CIIM
MEEN
NTTO
O

H
HA
ABBIILLIID
DA
AD
DEE

SABER CONHECER
Pensar crtico - Cognio/Razo/lgica

SABER FAZER
Pensar Operacional Aplicao

Hemisfrio esquerdo
Conhecimentos gerais e especficos
Comunicao
Busca de informaes
Anlise
Argumentao

Base do Crebro
Aplicao/Experincias
Impacto de influncia

Discernimento
Pensamento analtico
Pensamento Conceitual
Raciocnio lgico

Orientao para resultados

Orientao para qualidade
Liderana
Planejamento
Organizao
Processo decisrio
Resoluo de problemas

O importante saber que as organizaes de aprendizagem apresentam caractersticas peculiares que as diferenciam
de outras organizaes tradicionais, especialmente pelo fato da criao de oportunidades para a aprendizagem, no
somente de maneira formal, mas tambm nas atividades do dia-a-dia que so debatidas, revisadas e questionadas. A
estrutura e a cultura dessas empresas permitem aos membros sentirem-se encorajados a aprender, a questionar as
regras e prticas existentes, a experimentar novas deias e encaminha-se a contribuir com decises em todos os nveis.
Nessas empresas, notrio o desenvolvimento de administradores totalmente comprometidos em facilitar a
aprendizagem pela adoo de aberturas e processo de tomada de deciso participativa. A aceitao dos erros
reconhecida como parte essencial do processo de aprendizagem. Evidente, tambm a garantia de oportunidade de
aprendizagem para todos os membros e a crena de que, com certa cautela, cada membro deve assumir a
responsabilidade por seu aprendizado e desenvolvimento. Com muito critrio, as empresas de aprendizagem
implantam sistemas de dados e informaes como acesso a todos os seus funcionrios. A aprendizagem voltada para a
estratgia empresarial refora a necessidade da queda de barreiras entre os diferentes indivduos e departamentos, pois
assim pode-se estimular a comunicao aberta e melhores formas de trabalho.

Relato de algumas Especificaes Exigncias/Requisitos Mnimos para o Perfil de Cargos

Categoria
1-IMPACTO DE INFLUNCIA
2-ORIENTAO PARA
RESULTADOS
3-ANLISE
4-RACIOCNIO

Competncias
*(adaptao vrios autores)
Competncia para utilizar de forma sensata o impacto e a influncia para melhorar o funcionamento
da organizao.
Envolvem a performance das pessoas para um bom trabalho ou para competir em excelncia.
Capacidade de analisar desde objetos concretos at smbolos, ideias e situaes. Os resultados das
anlises so utilizados em diagnsticos e concluses, servindo para apoiar o processo decisrio
Capacidade metal na qual dado um conjunto de proposies, desta se tira uma proposio nova. Essa
progresso do pensamento puramente formal, no sentido de que no faz apelo a experincia
anterior. O seu valor repousa sobre a coerncia interna nova.

39
5-PENSAMENTO ANALTICO
6-INICIATIVA
7-CONFIANA PESSOAL
8-COMPREENSO
INTERPESSOAL
9-COMANDO/
ASSERTIVIDADE
10-BUSCA DE
INFORMAES
11-PENSAMENTO
CONCEITUAL
12-ROCESSO DECISORIO
13-VISO DE EQUIPE
14-CONHECIMENTO/
ESCOLARIDADE
15-CONHECIMENTO
TCNICO
16-CONHECIMENTO
TCNOLGICO
17-APLICAO EXPERINCIA
18 -ARGUMENTAO

19- DISCERNIMENTO
20-CAPACIDADE
EMPREENDEDORA
21-CAPACIDADE DE
TRABALHAR SOB
PRESSO
22-COMUNICAO

.Diz respeito a entender a situao, organizando em pequenas partes suas implicaes.

Fazer mais do que requerido em uma tarefa; fazer algo que no foi solicitado, que vai melhorar os
resultados da tarefa e evitar problemas; ou encontrar e/ou criar novas oportunidades.
acreditar em si e em sua capacidade de terminar tarefas, confiana em lidar com crescente mudana
e em alcanar decises ou formar opinies.
Competncia sobre a habilidade de ouvir e entender os outros.
Competncias que expressam a inteno do indivduo de fazer os outros compactuarem com seus
desejos.
Competncia de esforarem-se para buscar mais informaes sobre as coisas, pessoas ou assuntos,
no aceitando situaes padres.
Entender a situao ou problema organizando os pedaos, tendo uma viso macro da situao.
Habilidade de analisar e intervir nos processos empresariais de forma gil, participativa e
centralizada no objetivo ou meta.
Capacidade de estimular e valorizar equipes para a busca de solues de problemas, para aprimorar
processo e inovar, aumentando as oportunidade de sucesso.

Instruo formal equivalente adquirida em cursos formais de ensino e conhecimentos complementares

exigidos para o exerccio do cargo.
Competncia sobre a parte tcnica de um conhecimento especfico para uma tarefa e tambm motivao
para expandir, usar distribuir o conhecimento com os outros.
Competncia sobre o uso de tecnologias especficas (informatizao) para uma tarefa e tambm motivao
para expandir, usar distribuir o conhecimento com os outros.
Tempo estimado p/ que o ocupante do cargo, desde que possua os conhecimentos exigidos, possa
desempenhar normalmente as tarefas considerando a vivncia prtica anterior.
Capacidade de relacionar fatos e dados que comprovam um posicionamento. Quando se assume uma
posio necessrio provar o que se afirma ou nega. O processo de argumentao apresenta uma relao de
coerncia em relao s premissas e a concluso.
Capacidade do pensamento que permite um raciocnio perspicaz no tratamento de situaes novas e
desconhecidas.
Capacidade de Identificar novas oportunidades de ao, propor e implementar solues.
Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar solues tempestivas diante de
problemas identificados.

23-CRIATIVIDADE

Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, facilitando a interao entre

as partes.
Capacidade para conceber solues inovadoras viveis e adequadas para as situaes apresentadas.

24-ORIENTAO PARA
QUALIDADE
25-DINAMISMO,

Postura orientada para a busca contnua da satisfao das necessidades e superao das expectativas do
MERCADO.
Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada frente a situaes diversas.

26-FLEXIBILIDADE

Habilidade para adaptar-se oportunamente s diferentes exigncias do meio.

27-LIDERANA
Capacidade para catalisar os esforos grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos estabelecendo um
(RESPONABILIDADE POR clima motivador, estimulando o desenvolvimento da equipe.
SUPERVISO)
28-MOTIVAO
29-NEGOCIAO
30-PARCERIA/
COOPERAO
31-ORGANIZAO

Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo
atitude de disponibilidade.
Capacidade de expressar e ouvir o outro, buscando equilbrio de solues satisfatrias.
Capacidade de alcanar um objetivo comum, ao mesmo tempo em que se coordenam as prprias
perspectivas com as perspectivas dos outros. Trabalhar em colaborao e partilhar ideias, visando a
resoluo das questes individuais e coletivas.
Capacidade de organizar as aes de acordo com o planejado, de forma a facilitar a execuo.

32-TOMADA DE DECISO Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando
solues adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.
Capacidade para perceber a integrao e interdependncia das partes que compem o todo, visualizando

40
33-VISO SISTMICA

tendncias e possveis aes capazes de influenciar o futuro.

34-PLANEJAMENTO

Capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados atravs do estabelecimento de prioridades e metas
dentro de critrios de desempenho vlidos.
Habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica, inclusive diante de situaes conflitantes.
Atitudes assertivas, comportamentos maduros e no combativos.

35-RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL

36- COMPLEXIDADE DAS

TAREFAS
37-RESPONSABILIDADE
POR MQUINAS E
EQUIPAMENTOS
38-RESPONSABILIDADE
POR NUMERRIO
39-RESPONSABILIDADE
POR ERROS
40-RESPONSABILIDADE
POR MATERIAIS E
PRODUTOS
41-RESPONSABILIDADE
POR SEGURANA A
TERCEIROS
42-ESFORO MENTAL E
VISUAL
43-RESPONSABILIDADE
POR CONTATOS
44-ESFORO FSICO
45-RISCO

46-CONDIES DE
TRABALHO
47-PENSAMENTO
PROJETIVO
PENSAMENTO
SISTMICO

Relato da complexidade das tarefas, do grau de superviso recebida pelo ocupante p/ o desempenho de suas
atividades e do discernimento, julgamento ou deciso exigidos p/ a resoluo de problemas.
Considera a responsabilidade exigida com relao ao manejo, manuteno e guarda de mquinas,
ferramentas e equipamentos, bem como a preveno contra estragos ou prejuzos devidos a descuido.
Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, ttulos e
documentos da Companhia e possibilidade de perda dos mesmos.
Considera os riscos de ocorrncia de erros na execuo do trabalho, que possa afetar a imagem da
Companhia ou trazer prejuzos para a mesma.
Considera a responsabilidade por materiais ou produtos sob a custdia do ocupante do cargo e a extenso da
probabilidade de prejuzos financeiros ou operacionais que possam resultar em razo do exerccio do cargo.
Considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes a que se exponham outros funcionrios, na realizao
das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos padres de segurana exigidos pela
Companhia.
Exigncia de concentrao ou ateno mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser
determinadas a frequncia, a intensidade e a continuidade do esforo mental e visual.
Considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. Devem
ser evidenciados o objetivo, a frequncia e a hierarquia das pessoas com quem so mantidos os contatos,
bem como se so externos ou internos.
Exigncias quanto ao esforo fsico requerido do ocupante do cargo, que envolvam posies incmodas,
carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa exigncia no trabalho.
Considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes com o prprio ocupante do cargo, apesar da
observncia das normas de segurana. Deve ser evidenciada a frequncia de exposio, a probabilidade e a
gravidade das leses provenientes dos possveis acidentes.
Considera as condies fsicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como rudo, calor,
sujeira, vibraes, gases, fumaa, etc.
Capacidade de descobrir ou fazer associaes e disfuno a partir de projeo mental
Capacidade de ver o todo e no as partes, utilizando-se desse pensamento perceptivo para a produo do
resultado desejado.
*Maria Rita Gramignia
Spenser e Spenser
R.B.Pontes

3.10) Titulao de Cargos

O ttulo a ser atribudo a um cargo deve espelhar as
tarefas desse cargo. Preferencialmente, o ttulo deve
ser universal; isto , aquele utilizado pela maioria das
empresas. Nas denominaes de cargo de uma mesma
famlia, utilizar como critrio diferenciador nveis tipo
A, B, C, ou Jnior, Pleno, Snior, ou I, II, III, etc.
Quando se utilizar letra ou nmeros a letra A ou o
nmero I devem corresponder ao menor cargo da
famlia, de forma que na criao de um novo cargo

dentro da mesma famlia basta aumentar na

numerao ou na ordem alfabtica tal como de I para
II ou de A para B. EXEMPLOS:
Auditor Jnior
Auditor Snior
Auditor Pleno

Secretria I
Secretria II
Secretria III

Ajustador A
Ajustador B
Ajustador C

3.11) Classificao de Cargos

Estando todos os cargos descritos, especificados e
titulados, o momento ento de classificar os cargos

42
por grupos ocupacionais. A classificao necessria
tendo presente que as demais fases da elaborao do
plano de cargos e salrios diferenciada para cada
grupo operacional, que chamaremos de Planos de
Cargos e Salrios. Os principais grupos
ocupacionais podem ser definidos como:
Grupo Ocupacional Gerencial: abrange os cargos
de chefes, gerentes, diretores, etc.;
Grupo Ocupacional de Profissionais de Nvel
Superior: abrange os cargos de engenheiro,
economista, advogado, etc.;
Grupo Ocupacional de Tcnicos de Nvel Mdio:
abrange os cargos de desenhista, laboratorista,
inspetor, supervisores tcnicos, etc.;
Grupo Ocupacional Administrativo: abrange os
cargos de recepcionista, auxiliares, analistas,
supervisores administrativos, etc.;
Grupo Ocupacional Operacional: abrange os cargos
de pedreiro, operador, mecnico, supervisores
operacionais, etc.

pontos do inventrio nesta rea esto na primeira

coluna da folha de pontos, sob TF.

A primeira etapa desta fase a definio do nmero de

grupos ocupacionais necessrios na empresa para que
posteriormente seja processado o enquadramento dos
cargos nos grupos ocupacionais. Ao enquadramento
denominamos Classificao de Cargos, que
realizado mediante cuidadosa anlise da natureza do
trabalho do cargo com a natureza do grupo
ocupacional. Alguns cargos podem gerar dvidas no
seu enquadramento quando as tarefas podem ser de
natureza diferente. Por exemplo, o cargo de Supervisor
de produo, em algumas empresas o ocupante deste
cargo executa tarefas administrativas (supervisionar,
elaborar relatrios de produo, etc.) e tarefas
operacionais (operar mquina). Quando isso ocorre, o
enquadramento deve ser feito pela natureza da maior
parte das tarefas ou pela natureza da atividade mais
importante.
3.12) Catalogao de Cargos
Aps a classificao dos cargos, finaliza-se a anlise
de cargos atravs da reunio em volumes das
descries e especificaes dos cargos. Cada volume
pode representar um grupo ocupacional. A reunio das
descries e especificaes em volumes denominou de
Catlogo de Cargos.

AUTONOMIA/INDEPENDNCIA

IDENTIFICANDO
SUA
NCORA
DE
CARREIRA
COMPETNCIA TCNICA/FUNCIONAL
Se sua ncora de carreira a competncia em alguma
rea tcnica ou funcional, voc no abriria mo da
oportunidade de aplicar suas habilidades nessa rea e
de continuar desenvolvendo essas habilidades a um
nvel cada vez mais alto. Voc obtm seu senso de
identidade com o exerccio dessas habilidades e sentese totalmente realizado quando seu trabalho lhe
permite ser desafiado nessas reas. Voc pode estar
disposto a gerenciar outras pessoas em sua rea tcnica
ou funcional, mas no se interessa pelo gerenciamento
em si e evitaria a gerncia geral, porque precisaria
desistir de sua prpria rea de especialidade. Seus

COMPETNCIA PARA GERNCIA GERAL

Se sua ancora de carreira a competncia para a
gerncia geral, voc no abriria mo da oportunidade
de subir a um nvel alto o suficiente que lhe permita
integrar os esforos de outras pessoas em suas funes
e ser responsvel pelo resultado de determinada
unidade da organizao. Voc quer total
responsabilidade pelos resultados e identifica seu
prprio trabalho com o sucesso da organizao para
qual trabalha. Se voc est em uma rea tcnica ou
funcional atualmente, aceita a situao como uma
experincia de aprendizado necessria; entretanto,
ambiciona alcanar um cargo com funes generalistas
o quanto antes. Ter um alto cargo gerencial tcnico
no interessa. Seus pontos do inventrio nesta rea
esto na segunda coluna da folha de pontos sob GG.

Se
sua
ncora
de
carreira

a
autonomia/independncia, voc no renunciaria
oportunidade de definir seu prprio trabalho, sua
prpria maneira. Se voc est numa organizao, quer
permanecer em funes que lhe permitam flexibilidade
com relao a quando e como trabalhar. Se voc no
tolera regras e restries organizacionais de qualquer
espcie, busca ocupaes nas quais tenha a liberdade
que procura, tais como ensino ou consultoria. Para
manter sua autonomia, voc recusa oportunidades de
promoo ou avano. Talvez voc at procure Ter seu
prprio negcio para alcanar a sensao de
autonomia; entretanto este motivo no o mesmo que
a criatividade empreendedora descrita mais adiante.
Seus pontos no inventrio dessa dimenso esto na
terceira coluna da folha de pontos, sob as letras AI.
SEGURANA/ESTABILIDADE
Se sua ncora de carreira a segurana/estabilidade,
voc no abriria mo da sua segurana ou estabilidade
no trabalho ou organizao. Sua principal preocupao
alcanar a sensao de ser bem sucedido, para ficar
tranquilo. A ncora est demonstrada na preocupao
pela segurana financeira (tais como aposentadoria e
planos de penso) ou segurana no emprego. Essa
estabilidade pode significar trocar sua lealdade e
disposio de fazer qualquer coisa que seu empregador
lhe pea por uma promessa de garantia de emprego.
Voc se preocupa menos com o contedo do seu
trabalho e o posto que pode alcanar, embora possa
chegar a um alto nvel, se seus talentos assim o
permitirem. No que se refere a autonomia, todo mundo
tem certas necessidades de segurana e estabilidade,
especialmente em pocas que os encargos financeiros
so grandes ou quando se est para enfrentar a
aposentadoria. Entretanto, as pessoas ancoradas dessa
maneira esto sempre preocupadas com essas questes
e constroem toda sua auto-imagem em torno do
gerenciamento da segurana e estabilidade. Seus

43
pontos no inventrio dessa dimenso esto na Quarta
coluna da folha de pontos sob as letras SE.
CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA
Se sua ncora de carreira a criatividade
empreendedora, voc no renunciaria oportunidade
de criar sua prpria organizao ou empreendimento,
desenvolvidas com sua prpria capacidade e disposio
de assumir riscos e superar obstculos. Voc quer
provar ao mundo que pode criar u empreendimento
que seja o resultado do seu prprio esforo. Talvez
voc trabalhe par outros em alguma organizao,
enquanto aprende e avalia oportunidades futuras, mas
seguir seu prprio caminho assim que sentir que tem
condies para isso. Voc quer que seu
empreendimento seja financeiramente bem sucedido,
como prova de sua capacidade. Seus pontos no
inventrio esto na quinta coluna da folha de pontos,
sob as letras CE.
SERVIO/DEDICAO A UMA CAUSA
Se sua ncora de carreira servio/dedicao a uma
causa, voc no renunciaria oportunidade de
procurar um trabalho onde pudesse realizar alguma
coisa til, como por exemplo tornar o mundo um lugar
melhor para se viver, solucionar problemas
ambientais, melhorar a harmonia entre as pessoas,
ajudar aos outros, melhorar a segurana das pessoas,
curar doenas atravs de novos produtos, etc. Voc
busca essas oportunidades, mesmo que isto signifique
mudar de organizao e no aceita transferncias ou
promoes que o desviem do trabalho que preencha
esses valores. Seus pontos no inventrio dessa
dimenso esto na sexta coluna da folha de pontos sob
as letras SD.

DESAFIO PURO
Se sua ncora de carreira desafio puro, voc no
abriria mo da oportunidade de trabalhar na soluo
de problemas aparentemente insolveis, para vencer
oponentes duros ou superar obstculos difceis. Para
voc, a nica razo significativa para buscar um
trabalho ou carreira que este lhe permita vencer o
impossvel. Algumas pessoas encontram esse desafio
puro em alguns trabalhos intelectuais, como por
exemplo o engenheiro interessado apenas em desenhos
extremamente difceis; outras encontram seu desafio
em situaes complexas, tais como um consultor
estrategista, interessado apenas em clientes beira da
falncia e que j esgotaram todos os recursos; algumas
o encontram na competio interpessoal, como o atleta
profissional ou o vendedor que define cada venda
como uma vitria ou derrota. A novidade, variedade e
dificuldade tornam-se um fim em si e se alguma coisa
fcil, imediatamente torna-se montona. Seus pontos
no inventrio nessa dimenso esto na stima coluna
da folha de pontos sob as letras DP.
ESTILO DE VIDA

Se sua ncora de carreira o estilo de vida, voc no

abriria mo de uma situao que lhe permita equilibrar
e integrar suas necessidades pessoais, familiares e as
exigncias de sua carreira. Voc que fazer todos os
principais segmentos de sua vida trabalhar em
conjunto para um todo integrado e, portanto, precisa
de uma situao de carreira que lhe d suficiente
flexibilidade para alcanar tal integrao. Talvez voc
precise sacrificar alguns aspectos da sua carreira (por
exemplo, uma mudana geogrfica que fosse uma
promoo, mas que desestruturaria toda sua situao
de vida), e voc define o sucesso em termos mais
amplos do que simplesmente sucesso na carreira. Voc
sente que sua identidade est mais vinculada ao modo
de viver sua vida como um todo, onde voc se
estabelece, como lida com sua situao familiar e
como voc se desenvolve, do que com qualquer
trabalho ou organizao. Seus pontos no inventrio
dessa dimenso esto na oitava coluna da folha de
pontos sob as letras EV.
NCORAS DE CARREIRA
Extrado de Career Anchors de Edgar H. Schein Adaptado para Administrao de Recursos Humanos
pelos
Professores: Joel Souza Dutra e Lindolfo Albuquerque
O objetivo deste exerccio familiarizar o participante
com instrumentos que permitem a percepo, anlise e
tomada de decises acerca de sua carreira profissional.
A ncora de carreira uma combinao de reas
percebidas de competncias, motivos e valores das
quais no abrimos mo, representam o nosso prprio
eu. A seguir sugerido um questionrio e um roteiro
de entrevista para auxili-lo na identificao de sua
ncora de carreira. apresentado neste material uma
descrio geral da natureza das ncoras de carreira.
Inicialmente preencha o questionrio e efetue a
tabulao dos dados para ter uma ideia de sua ncora e
aps procure efetuar a entrevista com um outro
profissional.
Inventrio das orientaes de carreira
A finalidade deste questionrio estimular seus
pensamentos sobre suas prprias reas de
competncia, seus motivos e seus valores.
Isoladamente, este questionrio no revelar sua
ncora de carreira, porque muito fcil ser
tendencioso nas respostas. Entretanto, estimular seu
pensamento e o preparar para a discusso com seu
parceiro.
Procure responder s perguntas to honestamente
quanto possvel e trabalhar rapidamente. Respostas
extremadas, a no ser em situaes em que voc
claramente tem sentimentos fortes em uma ou outra
direo.
Como classificar os itens
Para cada um dos prximos 40 itens, classifique o
quanto este item verdadeiro para voc em geral,
atribuindo-lhe um nmero de 1 a 6. Quanto maior o
nmero, mais este item verdadeiro para voc. Por
exemplo, se o item diz Sonho em ser o presidente de
uma empresa, voc o classificaria assim:

44
1 se a afirmao nunca verdadeira para voc
2 ou 3 se a afirmao verdadeira para voc
ocasionalmente
4 ou 5 se a afirmao verdadeira para voc
com frequncia

6 se a afirmao sempre verdadeira para voc

Passe para a prxima pgina e comece sua auto
avaliao, escrevendo a classificao que se aplica ao
seu caso no espao em branco, esquerda de cada
item.

Inventrio das orientaes de carreira

Use a escala seguinte para classificar quanto cada item verdadeiro para voc:
Nunca
Verdadeiro para Mim
1

Ocasionalmente
Verdadeiro para Mim

Frequentemente
Verdadeiro para Mim

Sempre
Verdadeiro para Mim

2
3
4
5
6
Sonho em ser to bom no que fao, de tal forma que meus conhecimentos especializados sejam
constantemente procurados.

____

1.

____

2.

Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e gerenciar o esforo dos
outros.

____

3.

Sonho em ter uma carreira que me d a liberdade de fazer o trabalho minha maneira de no tempo por
mim programado.

____

4.

Segurana e estabilidade so mais importantes para mim do que liberdade e autonomia.

____

5.

Estou sempre procurando ideias que me permitam iniciar meu prprio negcio.

____

6.

Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensao de ter feito uma contribuio real
para o bem da sociedade.

____

7.

Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer com situaes
extremamente desafiadoras.

____

8.

Preferiria deixar meu emprego do que ser colocado em um trabalho que comprometa minha capacidade
de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares.

____

9.

Sinto-me sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver minhas habilidades tcnicas
ou funcionais a um nvel de competncia muito alto.

____

10. Sonho em dirigir uma organizao complexa e tomar decises que afetem muitas pessoas.

____

11.

Sinto-me mais realizado em meu trabalho quanto tenho total liberdade de definir minhas prprias
tarefas, horrios e procedimentos.

____

12.

Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que possa colocar em risco minha segurana
na organizao.

____

13.

Montar meu prprio negcio mais importante para mim do que atingir uma alta posio gerencial
como empregado.

____

14. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus talentos a servio dos outros.

____

15.

Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero desafios extremamente
difceis.

____

16.

Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades pessoais, familiares e de
trabalho.

____

17.

Tornar-me um gerente tcnico em minha rea de especializao mais atraente para mim do que
tornar-me um gerente geral.

____

18.

Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um gerente geral em alguma
organizao.

____

19. Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcanar total autonomia e liberdade.

____

20. Procuro trabalhos em organizaes que me dem senso de segurana e estabilidade.

____

21.

Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de construir alguma coisa que seja
resultado unicamente de minhas prprias ideias e esforos.

____

22.

Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se viver e trabalhar, mais
importante para mim do que alcanar uma posio gerencial de alto nvel.

____

23.

Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas insolveis ou venci o que
aparentemente era impossvel de ser vencido.

44
Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas necessidades pessoais,
24.
familiares e de carreira.

____
____

25.

Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de rodzio que me afaste da minha rea de
experincia.

____

26.

Tornar-me um gerente geral mais atraente para mim do que tornar-me um gerente tcnico em minha
rea de especializao.

____

27.

Para mim, poder fazer um trabalho minha prpria maneira, sem regras e restries, mais
importante do que segurana.

____

28.

Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total segurana financeira e
estabilidade no trabalho

____

29.

Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou construir alguma coisa que seja
inteiramente de minha autoria.

____

30. Sonho em ter uma carreira que faa uma real contribuio humanidade e sociedade.

____

31.

Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente minhas habilidades para solucionar
problemas.

____

32.

Equilibrar as exigncias da minha vida pessoal e profissional mais importante do que alcanar alta
posio gerencial.

____

33.

Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de empregar minhas habilidades e
talentos especiais.

____

34.

Preferiria deixar minha organizao do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetria de
gerncia geral.

____

35.

Preferiria deixar minha organizao do que aceitar um emprego que reduza minha autonomia e
liberdade.

____

36. Sonho em ter uma carreira que me d senso de segurana e estabilidade.

____

37. Sonho em iniciar e montar meu prprio negcio.

____

38.

Preferiria deixar minha organizao do que aceitar uma tarefa que prejudique minha capacidade de
servir aos outros.

____

39.

Trabalhar em problemas praticamente insolveis para mim mais importante do que alcanar uma
posio gerencial de alto nvel.

____

40.

Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferncias com assuntos pessoais e
familiares.

Neste ponto, reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos.
Selecione os TRS que lhe paream os mais verdadeiros e acrescente a cada um desses itens mais QUATRO pontos.
Agora voc pode classificar seu questionrio, mas as notas no tero significado real at que voc leia o texto dos
prximos captulos.
Instrues para classificao
Na sequencia voc encontrar espaos em branco para cada um dos quarenta itens, arranjados de forma que voc possa
transferir facilmente os nmeros das suas folhas de classificao para a folha de pontos. Aps transferir todos os
nmeros, some as colunas e divida-as por cinco (quantidade de itens) para obter sua mdia de pontos de cada uma das
oito dimenses de ncoras de carreira. No se esquea de acrescentar os quatro pontos extras para cada um dos trs
itens principais, antes de totalizar e tirar a mdia dos pontos.
Folha de Pontos
Os espaos em branco a seguir representam os itens que voc acabou de classificar. Transfira suas respostas das
pginas anteriores para os espaos em branco. No se esquea de acrescentar os quatro pontos para os trs itens mais
verdadeiros para voc. Some os nmeros de cada coluna e divida esse total pelo nmero de itens na coluna (cinco). A
mdia resultante sua auto-avaliao de quo verdadeiros os itens nesta escala so para voc. As explicaes das
colunas sero fornecidas a seguir.
TF
1.

___ 2.

GG
___ 3.

AI
___ 4.

SE
___ 5.

CE
___ 6.

SD
___ 7.

DP
___ 8.

EV
___

45
9.

___ 10.

___ 11.

___ 12.

___ 13.

___ 14.

___ 15.

___ 16.

___

17.

___ 18.

___ 19.

___ 20.

___ 21.

___ 22.

___ 23.

___ 24.

___

25.

___ 26.

___ 27.

___ 28.

___ 29.

___ 30.

___ 31.

___ 32.

___

33.

___ 34.

___ 35.

___ 36.

___ 37.

___ 38.

___ 39.

___ 40.

___

___ AI

___ SE

___ CE

___ SD

___ DP

___ EV

___

Total
TF
___ GG
5

Mdia
TF

___ GG

___ AI

___ SE

___ CE

O novssimo manual de carreira

(os ingredientes necessrios para fazer sucesso)
Por Max Gehringer

Embora
s
vezes
se
confundam, e at paream
sinnimos,
emprego
e
carreira so duas coisas
muito diferentes. Emprego
uma atividade de curto prazo,
cujo desfecho imprevisvel.
O emprego pode terminar
amanh cedo, por motivos
que nada tm a ver com o
desempenho do ocupante. A
chegada de um novo chefe, uma fuso entre
companhias, um programa de reduo de despesas, a
terceirizao de um setor, ou a venda pura e simples
da empresa. Qualquer pessoa conhece vrios
profissionais que perderam o emprego por um desses
motivos. Mesmo assim, a maioria continua
acreditando que "essas coisas" s vo acontecer com os
outros.
Carreira um processo de longo prazo. E no
apenas, como o nome parece indicar, o encadeamento
de vrios empregos sucessivos. Carreira a autogesto
da vida profissional. Como qualquer processo de
gesto, requer trs habilidades bsicas - planejar,
estabelecer objetivos e tomar decises corretas na hora
certa. Nenhuma dessas habilidades depende da
empresa. Todas elas so pessoais e intransferveis.
Em resumo, o emprego o presente, uma relao
transitria de utilidade mtua. A carreira o futuro uma questo de saber se preparar para poder escolher.
O que leva a duas constataes no muito simpticas.
(1) Quem se preocupa demais com o emprego esquece
da carreira. (2) Algum que esteja desempregado, ou
descontente com o emprego atual, s pode culpar a si
mesmo.
claro que h outro caminho de sucesso, fora da
carreira. O mercado de trabalho um funil, cuja borda
de entrada est cada vez mais larga e cujo bico de
sada est se estreitando a cada dia. A opo de abrir o

___ SD

___ DP

___ EV

___

prprio negcio, ou de ser um prestador de servio

autnomo, que hoje ainda uma via pouco explorada,
dever se tornar no futuro prximo o caminho
preferencial. No tanto por vocao, mas por
necessidade. Isso no exime os candidatos a
empresrios de aprender os conceitos de como fazer
carreira nas empresas. Por dois motivos. O primeiro
que muitas lies do manual valem para os dois casos.
Ao contrrio do que muita gente pensa, quem abre um
negcio no deixa de ter chefe - passa a ter todos os
clientes como chefe. O segundo motivo que, em
algum momento, os empreendedores de verdade vo
ter de saber lidar com um monte de gente querendo
fazer carreira em sua empresa.
Construir uma carreira bem-sucedida to simples
como preparar um bolo. Mas quem j preparou um
bolo na vida sabe que a falta de um ingrediente no
pode ser suprida pelo excesso de outro. No adianta ter
bastante escolaridade e nenhuma experincia, ou viceversa. preciso ter a quantidade necessria de cada
um dos ingredientes. E preciso saber dos-los. A
seguir, os 21 ingredientes necessrios para uma boa
carreira neste sculo XXI.
ESTABELECER A MARCA
Na Propaganda, existe um conceito fundamental - o
Top of Mind. Numa traduo aproximada, isso
significa "a primeira marca que vem cabea do
consumidor". E ser a primeira marca que
espontaneamente lembrada tem um valor inestimvel.
H marcas to fortes que valem mais que todos os
ativos da empresa. Em uma carreira profissional, a
marca vem do bero: o nome de batismo. preciso
investir nele, para fazer com que fique gravado na
mente das pessoas com poder de deciso. Por isso,
todas as oportunidades para reforar o nome devem ser
aproveitadas. Por exemplo, fazer parte de grupos de
trabalho que envolvam vrios setores. Escrever artigos
para o jornal interno. Ser o primeiro a levantar a mo
quando a empresa pedir um voluntrio. Deve-se
tambm criar uma assinatura legvel. Um trabalho
bem-apresentado, mas identificado por um garrancho,
um trabalho annimo. E, ao comear uma conversa,
nunca se deve perguntar: "Voc lembra de mim?".
Deve-se comear dizendo o nome e depois repeti-lo

quantas vezes forem necessrias,

interlocutor nunca mais o esquea.

para

que o

CRIAR UMA REDE DE RELACIONAMENTOS

Em Portugus Corporativo, isso chama networking.
No um crculo de amigos do peito, uma lista de
pessoas profissionalmente teis. Essa utilidade
indispensvel na hora de conseguir um emprego:
atualmente, de cada dez boas vagas, sete so
preenchidas por indicao direta. Como se estabelece
contato com essa gente to importante? Tudo comea
na escola. Algum que tenha terminado uma faculdade
conheceu, no mnimo, 50 professores e 500 colegas
durante os 16 anos de estudo. Professores conhecem
gerentes e diretores. Alguns dos colegas vo atingir,
rapidamente, posies respeitveis em empresas. Mas
apenas um em cada cem alunos se preocupa em
preservar esses contatos - o que um erro
fundamental. Pessoas que ligam para antigos colegas
apenas na hora em que ficam desempregadas (e
precisam explicar quem so, ou quem foram) esto
praticando o anti-networking.
Outra maneira de conhecer gente interessante
participando de cursos profissionais de curta durao.
Nesses cursos, o contedo menos importante que o
intervalo para o caf - o momento de travar contatos.
Porm, preciso ter em mente que networking no
dizer "muito prazer" e j ir entregando o currculo.
Networking como uma rvore, que precisa ser
plantada e cuidada, para que um dia possa render
frutos. Em alguns casos, como uma oliveira: s vai
dar azeitona depois de 20 anos.
TER UM CURRCULO DIFERENTE
Currculo, a origem da palavra
explica, uma breve lista de
experincias
acadmicas
e
profissionais.
No

uma
autobiografia nem uma obra de
fico, com longos pargrafos que
comeam
com
"Implantei",
"Economizei",
ou
"Liderei".
Gerentes de grandes empresas
recebem cerca de 50 currculos por dia, pelo correio
postal ou eletrnico. Como chamar a ateno dessa
gente, j que todos os currculos se parecem?
Transformando o currculo no anexo de uma carta
pessoal. A carta, de dez linhas, deve explicar por que o
candidato quer trabalhar naquela empresa, e em
nenhuma outra empresa do mundo. Por exemplo,
porque desde criancinha consumidor do produto que
a empresa fabrica. Uma carta bem escrita a garantia
de que o currculo receber o mnimo de ateno. J
um currculo-padro, por mais esttico que seja, corre
o risco de virar papel reciclado.
NO EXAGERAR NA ENTREVISTA
Nenhum entrevistador vai criar uma srie exclusiva de
perguntas para cada candidato. Por isso, h meia dzia
de perguntas recorrentes em entrevistas. O candidato
deve ser objetivo nas respostas, sem exagerar nem se

46
estender demais. Alguns exemplos de perguntas e
respostas: 1. Fale um pouco sobre voc - "um pouco"
significa "no mais que dois minutos". 2. O que voc
espera de nossa empresa? - "Oportunidades". 3. Qual
seu maior defeito? - "Falar quando preciso ouvir.
Mas estou aprendendo a me controlar". Uma dica:
diferentemente do que a maioria dos candidatos pensa,
"perfeccionismo" no uma virtude que parece um
defeito. um defeito, mesmo. Todo perfeccionista
um mala-sem-ala. 4. Onde voc se v daqui a cinco
anos? - "Nesta empresa. E daqui a dez, tambm". 5.
Por que voc se considera o melhor candidato para
esta vaga? - "No me considero, mas tenho certeza de
que no irei decepcionar". 6. Alguma coisa que voc
queira acrescentar? - "Sim. Gostaria que o senhor me
desse um par de sugestes para que eu possa comear
meu trabalho com o p direito". Muito importante - e
praticamente ningum faz - mandar uma carta para o
entrevistador, no dia seguinte, agradecendo-lhe pela
oportunidade da entrevista. Se quatro candidatos
foram igualmente bem num processo de entrevistas,
essa carta pode ser o fator de desempate.
ACERTAR NOS CURSOS
Um diploma de curso superior deixou de ser garantia
de emprego. J foi, at a dcada de 1980, mas no
mais. Em caso de dvida - e todo jovem normal de 17
anos tem um caminho de dvidas -, o mais indicado
estudar Administrao. o curso mais genrico que
existe e, portanto, o que abre um leque maior de
possibilidades. Mais tarde, quando a carreira comear
a engrenar, o jovem poder fazer cursos especficos, de
acordo com a rea de atuao que escolheu. "Falar
ingls" tambm j no um diferencial. uma
obrigao profissional, mesmo que a empresa no use
o ingls. O ingls deixou de ser o idioma dos Estados
Unidos e dos pases britnicos. Tornou-se a lngua do
mundo dos negcios. Alm do ingls, recomendvel
aprender um segundo idioma. Para quem no
aprendeu a manusear computador desde criancinha,
um curso de informtica indispensvel. O mais
importante que nenhum profissional, qualquer que
seja sua idade, pode se dar ao luxo de passar dois anos
sem fazer um curso. No para impressionar, mas para
estar atualizado. E no importa se a empresa vai pagar
o curso ou no. Cursos no so feitos "para a
empresa". So feitos para a carreira.
ENTENDER O CHEFE
Muitas empresas esto chamando os
chefes de "lderes", ou de "gestores de
pessoas", porque a palavra "chefe"
parece remeter ao tempo dos
tupinambs. Independentemente da
terminologia, o chefe o chefe. Em qualquer carreira,
o passo seguinte sempre passa pela opinio do chefe.
Um subordinado pode achar que seu chefe um
incapaz, incompetente, dspota e desatualizado - e,
alm disso, no corta os pelinhos do nariz. Essa
opinio pessoal sobre o chefe, mesmo se for correta (e,
na maioria dos casos, no ), s vai causar transtornos
carreira. Chefes tendem a auxiliar aqueles

subordinados que mostram respeito, agilidade e

fidelidade. Que os fazem se sentir seguros, no
ameaados. Que elogiam publicamente as boas coisas
que o chefe faz. E vo travar o desenvolvimento
daqueles que contam piadas sobre o chefe e vivem
criticando suas decises, ou a falta delas. mais fcil
entender tudo isso sendo chefe. Mas s chega a chefe
quem soube ser chefiado.
CAUSAR UMA BOA IMPRESSO
Quem muda de emprego tende a usar a ex-empresa
como referncia. Isso vlido, desde que as referncias
sejam negativas. Tomar a empresa anterior como
modelo bem-acabado ofender a empresa atual. Um
funcionrio recm-contratado, todo mundo sabe,
cheio de contedo. Se no fosse, no teria sido
admitido. Mas o primeiro dia em um novo emprego ou no primeiro emprego - que vai criar os rtulos.
Rtulos grudam rpido, e no desgrudam mais. Um
ps-graduado com MBA e experincia em
Copenhague poder chegar ao fim do primeiro dia
num novo emprego com uma avaliao do tipo "Ele
um pentelho". Ou "Ele acha que sabe tudo". E nunca
mais vai se livrar do estigma. Ser auto-suficiente
bom, ser autoconfiante timo. Mas existe uma
palavra que vai encantar os colegas e os superiores:
humildade. E ela no est nas frases prontas ("Estou
aqui para somar"), mas nas atitudes pessoais. No
primeiro contato, todo o passado profissional ou
acadmico vale menos que um sorriso.
CONTROLAR A ANSIEDADE
Empregados so cheios de ideias. Alguns chegam a ter
uma grande ideia por hora. De cada dez funcionrios,
pelo menos seis sabem exatamente como a empresa
poderia ser mais bem administrada. Mas,
estranhamente, aquele pessoal l no topo da pirmide
no parece nem um pouco interessado em escutar. Por
que isso acontece? Porque nenhum funcionrio
contratado para ter ideias geniais que vo mudar a
empresa. Todo funcionrio contratado com dois
objetivos. (1) Executar bem um trabalho
predeterminado. (2) Fazer pequenas sugestes que vo
melhorar o prprio trabalho. S isso? S. Saber se
enquadrar em uma rotina pode no ser estimulante,
mas necessrio. Hoje, com uma oferta de bons
candidatos muito superior ao nmero de boas vagas, as
empresas tm aproveitado para admitir pessoas que
so superqualificadas para as funes que elas vo
executar. Na cabea da empresa, essas pessoas faro o
que precisa ser feito. Na cabea delas, essas pessoas
podero contribuir com muito mais do que a funo
exige. Mais ou menos como um engenheiro que aceite
uma vaga de pedreiro - ele no pode sair alterando o
projeto do prdio, porque essa no sua funo,
embora ele tenha conhecimento para isso. Saber
controlar a ansiedade significa entender a diferena
entre "o que eu devo fazer" e "o que eu posso fazer".
Concentrar os esforos no que se deve fazer vai gerar a
confiana da empresa. E a, futuramente, surgiro as
oportunidades para o que se pode fazer. Nessa ordem.

47
APRENDER A SER LDER
Empresas nunca usaram tanto a palavra "liderana".
De repente, parece que cada funcionrio precisa ser
um lder de carteirinha. Evidentemente, qualquer
grupo em que todos decidem agir como lderes ter
como consequncia o caos absoluto. Quando empresas
falam em liderana, elas no esto dizendo "Esquea
as regras, tome a iniciativa e comece a dar ordens".
Elas esto dizendo: "Quando surgir uma oportunidade
para voc liderar, esteja pronto para ela". O que no
significa que a oportunidade vai surgir daqui a dez
minutos. Ela pode at no surgir neste ano. Enquanto
ela no surge, importante ter em mente que ser lder
uma coisa, e estar lder outra. A primeira uma
caracterstica pessoal permanente, a segunda uma
delegao provisria da empresa. E a empresa estar
de olho naqueles que conseguiro se destacar em
situaes rotineiras de trabalho. So os que do bons
exemplos de companheirismo. So aqueles que os
colegas procuram quando precisam de uma ajuda ou
de um conselho. So os primeiros a reagir quando
aparece uma emergncia. Liderana a capacidade
que algumas pessoas tm de aglutinar um grupo em
torno de um objetivo prtico - e de interesse da
empresa. por causa da segunda metade da frase que
muitos chefes so incompreendidos.
SER BOM SEM SER BONZINHO
A diferena muito maior do que o uso do diminutivo
parece pressupor. Ser bom vai impulsionar uma
carreira. Ser bonzinho vai retard-la. O bonzinho
aquele funcionrio que os colegas adoram, que o chefe
aprecia e que todo mundo na empresa elogia. S que o
bonzinho passa anos e anos fazendo a mesma coisa. E
isso acontece porque ele no reclama de nada, no
pede oportunidades, no contraria ningum - nem
mesmo quando sabe que tem razo. Pessoas assim so
to raras que os chefes no admitem se desfazer delas.
E o bonzinho vai ficando onde est. Paradoxalmente,
sua maior virtude tambm o maior entrave para sua
carreira. O bonzinho no precisa aprender a ser bom,
porque ele j . Ele precisa, apenas, deixar de ser
bonzinho.
APROVEITAR AS MUDANAS
Empresas mudam. Por incontveis motivos. Mudam
por estratgia, por tecnologia, por presso da
concorrncia, por necessidade de atualizao ou por
associao com outras empresas. Se existe uma nica
certeza, em qualquer empresa, de qualquer setor, que
daqui a cinco anos as coisas sero diferentes. Mas essa
realidade nunca impediu que a palavra "mudana"
causasse calafrios. Porque ningum vai perguntar:
"Qual ser o efeito benfico da mudana para a
empresa?". Qualquer ser humano normal perguntar:
"O que vai acontecer comigo?". No fundo, todos ns
somos a favor de qualquer mudana que podemos
controlar. Nas empresas, praticamente todas as
mudanas esto fora do controle dos funcionrios.
Logo, em princpio, somos contra. A, existem duas
alternativas: ficar ou sair. Para os que ficam, h trs
opes: criticar, esperar para ver o que d ou

48
embarcar. De modo geral, pode-se dizer que a maioria
prefere ficar. E que a atitude da maioria dos que ficam
de revolta ou de conformismo. Os poucos que
embarcam so sempre os primeiros a ser beneficiados
pela mudana, se ela der certo. E, se no der, os que
embarcaram ganharo a confiana da empresa. Para
uma carreira, duas coisas so positivas: mudar com a
empresa ou mudar de empresa. E uma negativa:
ignorar mudanas.
SER POLTICO
A palavra "poltico" anda meio
desgastada. Por isso, nas empresas,
tem quem se ofenda quando
chamado de poltico. Mas isso
continua sendo um elogio. Saber
ser poltico vital para a carreira.
O funcionrio poltico pratica
aquilo que a Poltica tem de melhor: ele costura
alianas, se relaciona bem em todas as direes do
organograma, sabe a hora de falar e a hora de engolir
um sapo e faz um favor porque sabe que um dia
precisar de um. O primeiro passo para aprender a ser
poltico em uma empresa o elogio. Basta escolher um
colega no muito apreciado. O casca de ferida. E
procurar, entre as tantas coisas ruins que o casca tenha
feito, algo que ele tenha feito de bom. E elogiar o
casca pelo trabalho bem-feito. Qualquer pessoa que
conseguir dar esse passo, que s vezes pode at
embrulhar o estmago, comea a trilhar a estrada da
poltica. Para quem no gosta do mtodo, uma
informao: todos os presidentes de empresa so
grandes polticos. E no se tornaram polticos depois
de chegar presidncia. Foi o contrrio.
CONSTRUIR UMA IMAGEM
Esse o Marketing Pessoal. mais fcil entender a
importncia dele se pensarmos que o profissional um
produto que est disponvel no mercado de trabalho.
Como qualquer produto, tem um certo contedo e um
certo valor. A questo : como aumentar esse valor?
Fazendo o que as empresas fazem com seus produtos:
marketing. Caprichar no visual e exaltar os pontos
bons (porque os pontos ruins sero ressaltados pela
concorrncia). Alm disso, h outro fator que
influencia nossa percepo de um produto: a
frequncia com que o vemos em comerciais. Os mais
vistos so os mais lembrados. O Marketing Pessoal a
propaganda que cada profissional faz de si mesmo,
sem exagerar na dose (para no se tornar ridculo)
nem na frequncia (para no se tornar maante). No
mercado de consumo, um bom produto aquele que
parece valer mais do que custa e oferecer mais do que
promete. Isso - e mais a divulgao disso - faz com ele
merea a fidelidade do consumidor. Como se sabe,
nenhuma empresa faz a propaganda da outra. Nas
empresas, tambm no adianta ficar esperando que os
outros notem o que estamos fazendo e passem a
divulgar nossas qualidades. Nossos colegas esto mais
preocupados com o marketing deles que com o nosso.
Por isso, um profissional nunca deve perder uma
oportunidade de aparecer. Mas, para aparecer, antes

preciso realizar. Seno, propaganda enganosa.

NEUTRALIZAR GENTE RUIM
Nas escolas, h uma resposta correta para cada
questo. Para passar de ano, o aluno s compete
consigo mesmo. Se ningum gostar dele, mas ele tirar
boas notas, o objetivo ser atingido. Em empresas
diferente. Existem colegas invejosos, ou dissimulados,
que no hesitaro em prejudicar algum para se
beneficiar. Isso to reprovvel quanto inevitvel.
Eles so uma minoria, verdade, mas podem causar
estragos grandes. Identificar essas pessoas essencial,
e tentar ignor-las ingenuidade. Elas devem ser
combatidas. Numa conversa sria, cara a cara, sem
levantar a voz e sem fazer ameaas, apenas mostrando
personalidade e exigindo respeito. Conversas assim
sempre trazem resultados concretos, porque a outra
caracterstica dos falsos a covardia. Quando
confrontados, eles murcham e vo procurar outra
vtima.
NO LEVANTAR BARREIRAS
Frases constantemente repetidas "Eu no consigo aprender ingls",
ou "Tenho pavor de falar em
pblico", ou "No me explique
porque eu no vou entender" - tm
um efeito perverso. Com o tempo,
as pessoas que as repetem acabam
se convencendo de que so piores do que realmente
so. A filosofia da auto-ajuda (mote bsico: "Acredite
em voc, e voc vencer") vende uma imensido de
livros com base numa simples premissa: de modo
geral, os brasileiros se depreciam, ao invs de se
apreciar. verdade que existem pessoas to
patologicamente introvertidas que no conseguem
engatar duas frases ao fazer uma apresentao em uma
reunio. Mas esses so casos clnicos e muito raros.
Buscar conforto em frases negativas pode at atrair
ocasionais simpatias. Mas, para a carreira, elas
funcionam como freios. Quando uma delas vem
mente, basta lembrar que o acelerador o pedal do
lado. Todo profissional bem-sucedido tem sua histria
de superao pessoal para contar - que comeou como
uma simples frase: "Vou tentar", em vez de "No vou
conseguir".
ADAPTAR-SE AO AMBIENTE
Existem empresas que praticam a meritocracia
selvagem. Sua caracterstica o berro. Os que
conseguem resultados acima dos objetivos so
regiamente premiados, os que no conseguem so
sumariamente expelidos. Existem empresas que so
conservadoras. Sua caracterstica o bocejo. Cada
passo cuidadosamente planejado, e as decises s so
tomadas depois de infindveis reunies. Existem
empresas de dono, em que o humor do proprietrio
conduz a mudanas bruscas de direo. Sua
caracterstica o pnico. Existem empresas em que
tudo est previsto em normas escritas, do traje de
trabalho at as dimenses do carto de visita. Sua
caracterstica o silncio. E, evidentemente, existe a

percepo de cada empregado - enquanto um acredita

que est na melhor empresa do mundo, seu colega ao
lado pensa exatamente o contrrio. Os chamados
"funcionrios insatisfeitos" so aqueles que no
conseguem se adaptar ao sistema adotado pela
empresa. Eles tendem a ver a empresa como ela
poderia ser, no como ela . O resultado sempre a
desiluso, a falta de comprometimento e as crticas
constantes. S existem duas opes para casos assim.
Ou o funcionrio se enquadra ou pede a conta.
Nenhuma carreira ganha velocidade quando trafega na
contramo.
CAMINHAR PARA A PROMOO
A hierarquia comumente representada como uma
escada, na vertical. Mas, na verdade, ela um misto
entre uma escada e uma rampa. Os degraus so longos
e ficam a uma razovel distncia uns dos outros. Uma
promoo acontece quando o empregado j percorreu
todo o trajeto entre um degrau e outro e principalmente - quando j demonstrou que rene boa
parte das aptides requeridas para caminhar no degrau
seguinte. Isso provoca muitas reclamaes. H
situaes em que, aparentemente, o empregado
promovido era pior do que o colega preterido. A
empresa era mope? Ou foi favorecimento? Na
verdade, os colegas do enjeitado olharam para trs (o
que ele j havia mostrado em seu degrau). A empresa,
ao decidir, olhou para a frente (o que o promovido
poderia mostrar no degrau seguinte). Para ser
promovida, uma pessoa precisa saber quais so as
qualificaes exigidas para o cargo pretendido, tanto
pessoais quanto tcnicas. E se preparar.
LIDAR COM FRUSTRAES
O mercado de trabalho tem flores.
Mas, na maioria das vezes, so
pepinos e abacaxis. Todo profissional
passa por perodos em que (a)
ningum parece notar que ele existe,
ou (b) ele parece ser o culpado por
tudo o que acontece em seu setor. Os
elogios desaparecem, as crticas
aumentam e os aumentos salariais
viram miragem. Nesses momentos, necessria uma
boa dose de calma e pacincia. Quanto mais algum se
concentrar nas coisas ruins, piores elas parecero.
importante encontrar maneiras de se desligar (ler,
estudar, dedicar-se a algum hobby). Porm, h um
limite para tudo. Um perodo de dois anos sem
promoes, sem aumentos nem nenhum vislumbre de
uma nova oportunidade j um alerta. E trs anos o
ponto extremo. Se nada aconteceu nesse perodo, a
probabilidade de que algo acontea nos prximos trs
remotssima. hora de mudar.
PREPARAR-SE PARA UMA DEMISSO
Ter trs empregos diferentes em cinco anos j no
mais visto como um sinal de falta de direo
profissional. De modo geral, a rotatividade aumentou

49
muito. H empresas em que o "tempo mdio de casa"
de dez anos, mas raramente se encontra nelas algum
com dez anos de casa. H um grupo com at trs anos,
que muda constantemente, e outro grupo estvel, com
mais de 15 anos. A estabilidade no emprego, embora
ainda valorizada, deixou de ser um fator essencial em
novas contrataes. Esse o lado bom. O lado ruim
que empresas tambm esto demitindo sem muita
misericrdia. Nos ltimos dois anos, algumas
pesquisas revelaram que dois teros dos que foram
dispensados (quase trs quartos, no caso executivos de
nvel mais alto) foram surpreendidos pela demisso.
Ficaram revoltados e no entenderam os motivos.
Alguns se deprimiram. Outros tentaram imaginar
maneiras criativas de se vingar da empresa. Por maior
que tenha sido o choque, todas essas reaes so
desperdcio de tempo. A deciso de demitir (assim
como a deciso de pedir demisso) unilateral. Como
o juiz que no desmarca o pnalti, mesmo que o time
punido se esgoele ao reclamar da injustia da
marcao, a empresa tambm no volta atrs. A
demisso no deve ser vista como uma vergonha, ou
como uma falha jurdica dos cus. Deve ser encarada
naturalmente. No instante em que ela ocorre, o
currculo j deve estar atualizado. E os contatos das
pessoas que podero fazer indicaes tambm. Uma
quantia em dinheiro, suficiente para seis meses de
segurana financeira, j deve estar no banco - para
evitar que o demitido aceite uma vaga inadequada, na
base do desespero. Por outro lado, quem est
preparado para uma demisso dificilmente demitido.
ESCOLHER PARA NO ENCOLHER
O que melhor: trabalhar em uma
empresa grande ou em uma empresa
de porte mdio ou pequeno? A
primeira hiptese oferece mais
oportunidades de carreira, mas a
segunda hiptese mais vivel
estatisticamente. Atualmente, 80%
das vagas da iniciativa privada esto
nas empresas menores. Embora as grandes
companhias apaream mais na mdia, elas vm
diminuindo progressivamente o nmero de
empregados. Parte das vagas passou a ser terceirizada,
outra parte foi enxugada pelos programas de
produtividade. As montadoras do ABC paulista so o
perfeito exemplo dessa transformao. Hoje, em
relao h 30 anos, elas montam o dobro de carros
com um tero de gente. Evidentemente, grandes
empresas so uma grife. Num processo para admitir
oito estagirios em um banco famoso, aparecem 6 mil
candidatos. Por isso, comear a carreira em uma
empresa menor uma ideia que faz sentido. Mesmo
para quem j est empregado numa empresa grande,
mudar para uma menor tambm tem vantagens - at
financeiras. Mas h uma desvantagem: a volta para
uma empresa de grande porte s ser possvel num
nvel hierrquico mais baixo.

50
AS PROFISSES DO FUTURO
Cinco especialistas em carreira apontam as reas em que eles acreditam
que haver mais oportunidades nos prximos anos

Vicky Bloch
Scia-diretora
da consultoria de carreira
Vicky Bloch
& Associados

Marcelo Mariaca
Scio-presidente da
Mariaca, empresa de
recrutamento de
executivos e consultoria
de recursos humanos

Drcio Crespi
Diretor-geral da empresa
de contratao de
executivos Heidrick &
Struggles

Gerson Correia
Scio-diretor da
empresa de contratao
de executivos Talent
Solution
Marcelo Ferrari
Diretor de
desenvolvimento de
novos negcios da
Mercer Human
Resources Consulting

reas
promissoras

Profisses mais cotadas

Por que

Meio ambiente

Engenheiros e gestores ambientais

A presso da sociedade contra a

poluio dever crescer

Sade

Mdicos, enfermeiros e
farmacuticos

A populao est envelhecendo

Educao

Professores e administradores

A educao dever receber

grandes investimentos

Mercado de capitais

Economistas, administradores,
socilogos e antroplogos

A globalizao favorece
profissionais de formao
diversificada

Bens de consumo

Vendedores, balconistas,
publicitrios, administradores,
economistas e contadores

O aumento da renda da
populao favorece o consumo

Tecnologia

Engenheiros, cientistas da
computao e administradores

O Brasil dever se tornar um

plo de servios de tecnologia

Imveis

Arquitetos, engenheiros,
corretores, administradores,
economistas e contadores

A carncia de moradias dever

levar a investimentos na rea

Minerao

Engenheiros civis e de produo

Por causa da demanda por

metais, estimulada pela China,
dever abrir novas
oportunidades na rea

Tecnologia

Engenheiros e cientistas da
computao

O Brasil dever se tornar um

grande produtor de softwares

Sade

Mdicos, farmacuticos e
administradores

O Brasil carente de
administradores de hospitais e
planos de sade

Tecnologia

Programadores e desenhistas
industriais

A produo de softwares dever

crescer, em especial a de jogos
virtuais

Petrleo

Engenheiros de minas e energia

A produo em guas profundas

dever se expandir

Qumica

Engenheiros qumicos e farmacuticos

A indstria farmacutica dever

investir em novos produtos

Energia

Engenheiros agrnomos e bioqumicos

O Brasil dever ser campeo em

energias alternativas

Mercado de capitais

Administradores, economistas,
engenheiros e contadores

A poupana privada vai crescer

4) ANEXO I
4.1) Anlise e Descrio de Cargos
4.1.1) EXERCCIO I PERFIL DE CARGOS
Instrues:
A seguir voc encontrar cinco descries detalhadas
de cargos administrativos.

Utilize o formulrio de Descrio de Cargos e elabore

a descrio sumria resumo em forma de texto das
funes do cargo. Faa, tambm, as especificaes.
Utilize o relato de algumas especificaes
exigncias/requisitos mnimos constante na pgina 11.
a. Tcnico de Contabilidade B:

Desenvolve

trabalhos

contbeis

mais

51

complexos, efetuando levantamentos e

separao de contas para preparao e
fechamento de balanos e balancetes,
demonstrativos, posies e relatrios;
Analisa e concilia saldos de contas,
preparando resumos e mapas demonstrativos;
Efetua lanamentos e registro contbeis,
apresentando saldos de contas e posies
especficas;
Executa outras tarefas correlatas s acima
descritas, a critrios do seu superior.

d. Selecionador de Pessoal:

b. Secretria de Diretoria:

c.

Redige e datilografia correspondncias e

relatrios de assuntos administrativos sob seu
controle;
Toma e transcreve ditados em portugus ou
outro idioma comercial;
Executa os servios de datilografia, recepo,
tramitao e despacho da correspondncia;
Coleta dados para a elaborao de relatrios,
demonstrativos ou material de consulta para
reunies;
Programa e controla agenda de compromisso
do superior, marcando e convocando reunies
e entrevistas;
Mantm arquivo de correspondncia de sua
unidade;
Recepciona e encaminha visitas ao superior;
Soluciona
assuntos
de
natureza
administrativa e rotineira, informando ao
superior as decises tomadas;
Zela pela manuteno dos padres,
apresentao da sua unidade de trabalho, bem
como do arranjo dos imveis;
Executa outras tarefas correlatas s acima
descritas, a critrio de seu superior imediato.

e.

Comprador A:

Analista de Organizaes e Mtodos:

Elabora, reestrutura e mantm atualizadas

resolues normativa e instrues do trabalho,
divulgando-as s reas interessadas atravs de
manuais especficos;
Analisa mtodos complexos de trabalho,
sugerindo outros, tecnologicamente mais
adiantados, eficientes e racionais;
Implanta e acompanha os mtodos analisados
e sugeridos, instruindo os funcionrios das
reas envolvidas sobre as novas sistemticas,
e verificando a consistncia e o atendimento
dos objetivos pretendidos;
Elabora organograma, formulrios e/ou
impressos em geral;
Executa outras tarefas correlatas s acima
descritas, a critrio de seu superior imediato.

Efetua o recrutamento de pessoal por meio de

veiculao de anncio em jornais e revistas
especializadas, contatos com agncias e/ou
funcionrios e cadastro de candidatos;
Entrevista candidatos a emprego, avaliando
informaes sobre experincia, salrios e
qualificaes profissionais e psicolgicas;
Aplica, confere e avalia testes profissionais
em candidatos;
Elabora laudos sobre candidatos e submete-os
apreciao do requisitante;
Coleta informaes necessrias para a
elaborao de relatrios sobre o nmero de
candidatos, vagas em aberto, desligamentos,
etc;
Executa outras tarefas correlatas s descritas
acima a critrio do seu superior imediato.

Confere a exatido das requisies de

compra
recebidas,
verificando
as
especificaes dos materiais;
Seleciona fornecedores, com base nos tipos
de materiais requisitados, verificando fichas
de cadastro e catlogos;
Elabora e submete deciso superior,
relaes de fornecedores para coleta de
preos;
Prepara pedidos de cotao com base nas
requisies de compra;
Emite e distribui pedidos de cotao de
preos, atravs de carta padro, telefone, fax
e telex, at os limites estabelecidos;
Prepara mapa comparativo de cotaes de
preos com base nas cotaes recebidas;
Julga cotaes de preos de fornecedores,
juntamente com a chefia, efetuando
comparaes quanto a preo, prazo,
desconto,
qualidade
dos
materiais,
pontualidade nas entregas, condies de
entrega e pagamentos;
Prepara minuta de autorizao de
fornecimento s firmas vencedoras de
concorrncia e envia chefia para
conferncia e emisso;
Mantm os requisitantes informados sobre o
andamento o processo de compra;
Executa outras tarefas correlatas s acima
descritas a critrio do seu superior imediato.

52

53
MODELO DE DESCRIO DE CARGO

DESCRIO DE CARGO
Ttulo de Cargo:
Cdigo:
Departamento:
Descrio Sumria:

Descrio Detalhada:

Especificaes:

Data da Emisso: ___/___/___

Diretoria:

Data da Reviso: ___/___/___

54
4.1.2) EXEMPLO DE ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
Ttulo de Cargo: Almoxarife
Unidade: Materiais
Descrio Sumria: recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais mediante a documentao necessria.
Descrio Detalhada:
Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e distribuindo os trabalhos entre seus subordinados.
Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamentos de reserva, peas sobressalentes, combustveis, gases,
cloreto, matrias-primas e produtos acabados, mediante documentao necessria.
Verifica a situao de estoques, atravs de fichas kardex e providencia a reposio de itens em falta, com base nos
pontos de reposio de estoque.
Acompanha e orienta os trabalhos de codificao, etiquetagem e arrumao dos materiais de almoxarifado.
Elabora relatrios, ndices e mapas referentes a materiais de estoque.
Apura anualmente o estoque fsico (inventrio) dos materiais e equipamentos, controlando o resultado com as fichas de
estoque, afim de efetuar o balano do almoxarifado.
Executa outras tarefas correlatas s acima descritas, a critrio de seu superior imediato.
Especificaes:
Conhecimentos:

Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2 o grau completo.

Outros Conhecimentos: kardex industrial e codificao de materiais.

Experincia: quatro anos adquirida em cargos de carreira e no prprio cargo.
Complexidade/Iniciativa: tarefas um tanto rotineiras, com algumas variaes que seguem normas definidas. Os problemas
que ocorrem so resolvidos com base em fatos precedentes. Recebe superviso geral, sendo exigida iniciativa pa ra que o
ocupante do cargo possa tomar decises rotineiras.
Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos: responsvel por todas as mquinas e equipamentos sob custdia do
almoxarifado.
Responsabilidade por Erros: os erros podem advir por falta de controle na entrada e sada de materiais e equipamentos.
Esses erros podem ser detectados atravs de balancetes, mas mesmo assim, impossvel atribuir responsabilidade ao
ocupante do cargo; o que poder causar prejuzos para a Companhia.
Esforo Fsico: o ocupante permanece em p em movimento a maior parte do dia, podendo eventualmente carregar pesos.
Isso produz fadiga ao final do expediente.
Esforo Visual: o ocupante exerce esforo visual na realizao do controle de entrada e sada de bens do almoxarifado,
atentando para os detalhes de cada operao (preenchimento de impressos, conferncia de notas fiscais e requisies,
etc).
Ambiente: o ambiente est sujeito a elementos desconfortveis tais como sujeira, p, umidade, etc embora em nvel muito
reduzido.
Responsabilidade por Trabalhos de Terceiros: supervisiona diretamente dois auxiliares e trs ajudantes gerais.
Data da Elaborao: ___/___/___
Reviso: ___/___/___

55
Ttulo de Cargo: Motosserrista Rapelista
Unidade: Servio de Campo
Descrio Sumria: participa de equipe de abertura de clareiras na selva. Opera motosserras para corte de rvores e arbustos.
Descrio Detalhada:

Realiza operao de rapel, com emprego de corda em mata fechada afim de abrir clareiras.
Participa da abertura de clareiras em mata fechada, de acordo coma tcnica, junto com a equipe de rapel, cortando
rvores de forma a desmatar a rea.
Destoca o centro da clareira, cortando rvores ao rs do cho, troncos e galhos, afastando-os para os lados, de modo a
deixar limpa a rea para servir de ponto de apoio terrestre para fotos da areas.
Opera motosserras nos trabalhos de corte de rvores e arbustos, regulando os mecanismos da serra, fazendo graduaes,
de acordo com a grossura e qualidade da madeira, acionando a serra e manipulando os seus comandos, de acordo com a
tcnica requerida, de modo a limpar reas em picadas, locais de acampamento, nas frentes de servios e clareiras.
Responsabiliza-se pela manuteno da motosserra, providenciando o seu abastecimento, limpando e lubrificando-a
sempre que necessrio.
Executa outras tarefas correlatas s acima descritas a critrio de seu superior imediato.
Especificaes:
Conhecimentos:

Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1o grau completo.

Outros Conhecimentos: manuseio de motosserras, da tcnica de abertura de clareiras, operaes de desmatamento e da

tcnica de rapel. desejvel o conhecimento de mecnica de motosserra para poder repar-la em campo se necessrio.
Experincia: trs anos adquirida no exerccio do prprio cargo e em cargos de carreira.
Complexidade/Iniciativa: tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, onde o ocupante do cargo recebe
superviso nas fases iniciais e finais de seu trabalho, para receber instrues e apresentar os resultados. exigida do
ocupante iniciativa para tomar decises sobre a forma de abrir clareiras, como tambm para a sua prpria sobrevivncia
na selva.
Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos: utiliza em seu trabalho motosserras que no se danificam facilmente.
Responsabilidade por Erros: o ocupante est sujeito a cometer erros ao cortar rvores, ao abrir uma clareira fora das
dimenses especificadas ou, ainda, durante uma operao de rapel. Esses erros podem ser parcialmente constatados a
posteriori, atravs de vos de inspeo e fotos areas da clareira, o que no elimina as suas consequncias, tais como
gasto de tempo e horas de helicptero para a reabertura da clareira. Existe possibilidade de acidente com queda de
rvores sobre o pessoal e os equipamentos.
Esforo Fsico: o ocupante trabalha constantemente em posies incmodas, carregando a motosserra, sendo exigida
firmeza e fora muscular para oper-la na derrubada de rvores. Ao descer do helicptero, transporta a motosserra, o que
requer maior esforo fsico.
Esforo Visual: pequeno, exigido para a observao do ponto de descida na mata, de forma a abrir a clareira.
Ambiente: o ambiente na selva. Predominam o calor intenso e a umidade constante; fica sujeito s intempries, animais
peonhentos, insetos, doenas tropicais, etc.
Data da Elaborao: ___/___/___

Reviso: ___/___/___

56
Ttulo de Cargo: Analista de Cargos e Salrios
Unidade: Recursos Humanos
Descrio Sumria: executa trabalhos de descrio e especificao de cargos, pesquisas salariais e extra-salariais e
processamento de aumento e reajustes salariais.
Descrio Detalhada:

Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliao previamente estabelecidos, de conformidade com
anotaes constantes em questionrios e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.
Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicaes especficas e/ou
pesquisas, para anlise e comparaes internas.
Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulrios, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os
resultados aos rgos superiores.
Analise solicitaes de aumentos salariais por promoo ou mrito, verificando se esto condizentes com o estabelecido
na poltica de administrao salarial.
Confere fichas de solicitao de pessoal e de aprovao da admisso, verificando se os cargos e salrios iniciais esto
condizentes com o estabelecido no plano de administrao salarial.
Acompanha a evoluo das negociaes coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissdios das
categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os clculos necessrios para o reajust e salarial dos
empregados envolvidos.

Especificaes:

Conhecimentos:
Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo de
Administrao.
Outros Conhecimentos: tcnicas de administrao de salrios, estatstica aplicada Administrao Salarial.
Experincia: quatro anos adquirida no exerccio do prprio cargo.
Complexidade/Iniciativa: tarefas em geral no padronizadas, exigindo iniciativa para a soluo de problemas
diversificados. Exige discernimento e desembarao para tomar decises mais convenientes. Trabalho que exige a ao
independente.
Responsabilidade por Dados Confidenciais: o responsvel pelo cargo tem acesso a informaes confidenciais (salrios
de todos os funcionrios), cuja divulgao inadvertida pode provocar embaraos internos.
Responsabilidade por Erros: trabalho que envolve recomendaes de poltica salarial, que se cometidos erros de
julgamento podem implicar em dispndios considerveis para a Companhia.
Responsabilidade por Contatos: contatos frequentes com os empregados, gerentes e representantes de outras
companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados.
Condies de Trabalho: normais de escritrio.

Data da Elaborao: ___/___/___

Reviso: ___/___/___

57
Ttulo de Cargo: Mecnico/Ajustador
Unidade: Produo
Descrio Sumria: fabrica, repara, recupera e faz acabamento de peas ou partes de equipamentos mecnicos, operando
mquinas e utilizando ferramentas manuais.
Descrio Detalhada:
Desmontar os equipamentos, verificar folgas, tolerncia e o estado de conservao dos componentes, tais como:
rolamentos, buchas, retentores, selos mecnicos, mancais e outros. Ajusta, conserta, substitui componentes e monta os
equipamentos, bem como testa os reparos efetuados.
Fabrica, repara, recupera e faz acabamento de peas, cortando, serrando, limando, furando, rebitando, parafusando,
raspando e ajustando o material, usando uma gama variada de mquinas operatrizes e ferramentas tais como: furadeira,
esmeril, serra mecnica ou manual, martelo, talhadeira, riscador e compasso.
Recupera vlvulas de segurana e bloqueio, observa medidas de preciso e tolerncia, visando eliminar vazamentos.
Prepara e afia ferramentas, tais como: tesoura, talhadeiras, ponteiras, brocas, chaves de retirar roscas.
Examina, identifica, localiza e elimina defeitos de mquinas operatrizes, tais como: tornos horizontais e vertical, plainas,
retificas, fresadeiras, furadeiras, cortadores, guilhotinas, etc.
Executa outras tarefas correlatas s acima descritas, a critrio do seu superior imediato.
Especificaes:

Conhecimentos:
Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1 o grau completo.
Outros Conhecimentos: reparo de equipamentos e mquinas, inclusive operatrizes; operao de mquinas
operatrizes e desenho de mquinas e equipamentos mecnicos.
Experincia: seis anos adquirida no exerccio do prprio cargo e em cargos de carreira.
Complexidade/Iniciativa: tarefas rotineiras, porm com muitos detalhes. O ocupante recebe orientao no incio e no
final de cada tarefa. exigida iniciativa para decidir sobre a troca de peas desgastadas.
Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos: utiliza em seu trabalho ferramentas comuns. responsvel pelo
reparo de peas e equipamentos, e a manuteno inadequada pode causar perdas.
Responsabilidade por Erros: a manuteno inadequada pode resultar em mau funcionamento e quebra de mquinas e
equipamentos, podendo causar danos a pessoas e a paralizao de trabalhos.
Esforo Fsico: esforo fsico constante, carregando motores, peas e equipamentos. O ocupante trabalha em posies
incmodas (agachado, curvado, etc.).
Esforo Visual: esforo visual constante para operar detalhes dos equipamentos.
Ambiente de Trabalho: o ocupante est sujeito a trabalhar em ambientes sujos, com graxa e barulho.

Data da Elaborao: ___/___/___

Reviso: ___/___/___

58
Ttulo de Cargo: Carpinteiro
Unidade: Manuteno
Descrio Sumria: executa servios de carpintaria, em geral, mediante desenho e instrues verbais, com finalidade de
construir, como tambm auxiliar na execuo das tarefas de manuteno.
Descrio Detalhada:

Confecciona ou repara caixilhos, prateleiras, portas, janelas, engradados, frmas, andaimes, encaixes e outros, dando ao
trabalho um acabamento preciso.
Usa instrumentos de medida para confeco de entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando pata
tanto serrar, aplainar e furar.
Serra e aplaina tbuas, caibros, sarrafos, mata-juntos para construo de armrios, prateleiras e caixa simples de uso nas
reas de manuteno, para guarda ou transporte de peas e ferramentas em geral.
Reforma e/ou constri armrios, engradados, portes e barraces.
Coloca forros de eucatex ou duratex.
Afia e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou operando mquinas providas de dispositivos de afiao.
Executa outras tarefas correlatas s acima descritas, a critrio do seu superior imediato.

Especificaes:

Conhecimentos:
Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1 o grau completo.
Outros Conhecimentos: execuo de servios de carpintaria em geral, desenho de mveis e operao de mquinas
de carpintaria.
Experincia: trs anos adquirida no exerccio do prprio cargo.
Complexidade/Iniciativa: tarefas sem rotinas definidas, onde o ocupante recebe superviso apenas nas fases iniciais e
finais do trabalho, para receber instrues e apresentar resultados. exigida do ocupante iniciativa para resolver
problemas do trabalho, sem orientao.
Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos: utiliza em seu trabalho diversas ferramentas , tais como: serrote,
esquadro, prumo, nvel, trena, martelo, metro, plaina, chave de fenda, etc que no se danificam muito facilmente e que
ficam sob a sua guarda.
Responsabilidade por Erros: o ocupante do cargo esta sujeito a cometer erros de execuo de construes e peas, bem
como cortes e montagens. Esses erros so facilmente detectados visualmente, o que evita suas consequncias como perda
de material e tempo, bem como a probabilidade de causar acidentes.
Esforo Fsico: o ocupante trabalha constantemente em posies incmodas, tais como em p, agachado, encurvado, etc
executando tarefas de serrar, desbastar, etc que causam fadiga ao final delas.
Esforo Visual: exigida ateno visual concentrada para medir, cortar, serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e
interpretar croquis.
Ambiente de Trabalho: o ambiente de trabalho est sujeito a p de serragem, graxas, resinas e colas artificiais.

Data da Elaborao: ___/___/___

Reviso: ___/___/___

59
Ttulo de Cargo: Motorista
Unidade: Administrao Geral
Descrio Sumria: dirige automveis e utilitrios, efetuando transporte de funcionrios e materiais, bem como zela pelo
funcionamento, abastecimento, limpeza e conservao do veculo.
Descrio Detalhada:
Dirige automveis e utilitrios, efetuando transporte de funcionrios e materiais, observando as leis de trnsito, normas
de segurana e determinaes expressas pela chefia.
Zela pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conservao do veculo, providenciando servio de manuteno
especializada quando necessrio.
Efetua reparos mecnicos ou eltricos simples, em situaes de inexistncia de servios especializados.
Executa outras tarefas correlatas s acima descritas, a critrio de seu superior imediato.
Especificaes:
Conhecimentos:
Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1 o grau completo.
Outros Conhecimentos: habilitao profissional para dirigir veculos e conhecimentos rudimentares de mecnica e
eletricidade de automveis.
Experincia: um ano adquirida no exerccio do prprio cargo.
Complexidade/Iniciativa: executa tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, quando o ocupante recebe
superviso nas fases iniciais e finais do trabalho para receber instrues detalhadas e apresentar resultados. Exige do
funcionrio iniciativa, quando em situaes de perigo dirigindo veculos.
Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos: utiliza no desempenho de suas tarefas automveis e utilitrios.
Imprudncia e mau uso dos veculos podem provocar danos considerveis ao patrimnio da Companhia.
Responsabilidade por Erros: imprudncia e mau uso do veculo podem resultar em coliso, o que consequentemente pode
trazer danos pessoais e materiais.
Esforo Fsico: o ocupante trabalha sentado a maior parte do tempo, estando sujeito a cansao em viagens longas.
Esforo Visual: exigida ateno constante para dirigir.
Ambiente: o ambiente de trabalho normal.
Data da Elaborao: ___/___/___

5) AVALIAO DE CARGOS
5.1) Objetivo: introduzir os conceitos bsicos da
avaliao de cargos e apresentar os mtodos de
avaliao de cargos.
5.2) Conceito: a avaliao estabelece o valor relativo
de cada posio, procurando dar organizao uma
hierarquia de cargos. Os cargos so analisados e
comparados de forma a coloc-los em ordem de
importncia, alm de permitir o estabelecimento da
estrutura salarial que, por sua vez, determinar
consistentemente os salrios a serem pagos.
5.2.1) Conceitos Bsicos
Comit de Avaliao de Cargos: a existncia
deste comit garante maior harmonia da
avaliao e maior aceitao dessas avaliaes por
membros da organizao. O referido comit tem
por objetivo garantir correta hierarquizao dos
cargos, bem como manter critrios uniformes nas
avaliaes e deve ser composto pelo: Gerente de
RH, de Remunerao e por Gerentes (ou outros)
que conheam os cargos a serem avaliados.
Cargos-Chave: consiste nos principais cargos que
foram selecionados no processo de avaliao
cerca de 50 cargos e que so de um mesmo
grupo ocupacional. Para uma primeira avaliao,
esses cargos selecionados so chamados de
cargos-chave. Esse processo facilita a avaliao

Reviso: ___/___/___

dos demais cargos uma vez que tem base de

comparao. Os cargos escolhidos como chave
devem representar toda a estrutura do plano; ou
seja, desde o menos importante ao mais
importante, de forma que represente todas as
reas da empresa. Para tanto, deve possuir
numerosos ocupantes.
5.3) Mtodos Tradicionais de Avaliao
Os mtodos de avaliao podem ser classificados em
quantitativos e no-quantitativo, sendo que ambos
possuem algumas categorias dentre as quais o
avaliador pode escolher para avaliar. A classificao
em quantitativo ou no, deve-se natureza do mtodo,
os que so quantitativos utilizam-se de clculos
extensivos sejam eles matemticos ou estatsticos; o
que implica necessariamente em uma abordagem dos
dados de forma mais objetiva. Por outro lado, os
mtodos no-quantitativos utilizam-se de parmetros
qualitativos para avaliar e a sua abordagem apresenta
uma maior subjetividade no tratamento dos dados
coletados. No que tange aos mtodos quantitativos
temos duas categorias mais comuns: escalonamento
(simples, por combinao binria ou por combinao
binria pontuada) e por graus pr-determinados. J os
mtodos quantitativos apresentam como categorias
mais utilizadas a comparao por fatores e o mtodo
de pontos.

58

Os mtodos no quantitativos so de fcil aplicao e de rpida elaborao, mas devido subjetividade da

avaliao no garantem boa qualidade no resultado.
Os mtodos quantitativos demandam maior tempo na sua aplicao, permitindo, no entanto, maior preciso e
objetividade.
Na tabela abaixo so esquematizados de forma comparativa as caractersticas, vantagens e desvantagens de cada um
dos mtodos.
Tipo de Mtodo

Categorias de
Mtodo
1) Escalonamento:

Mtodos
No
Quantitativos

Simples
Por Combinao
Binria
Comparao
Binria Pontuada

Mtodos
Quantitativos

1) De Pontos

Caractersticas

Vantagens

Desvantagens

Os mtodos no
quantitativos permitem Sua maior vantagem a No garantem um
uma rpida elaborao e simplicidade, mas essa
resultado final de
fcil aplicao. So mais
mesma simplicidade
boa qualidade
aconselhveis para as
pode comprometer o
devido
empresas de pequeno
sistema salarial, pois os
subjetividade da
porte, por envolverem
empregados podem no
avaliao
nmero menor de cargos
aceitar os resultados.
e diminurem o custo de
implantao.
Caracteriza-se pelo
tratamento matemtico e
Permitem maior
Demanda muito
estatstico. o mtodo
preciso e objetividade tempo e maior custo
mais utilizado pelas
durante a
empresas brasileiras.
implantao.

5.4) Mtodos No Quantitativos

5.4.1) Mtodo de Escalonamento: o primeiro utilizado no Brasil; o sistema mais simples de avaliao de cargos.
Por ele os cargos so hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos. Da a
importncia da descrio ser bem feita. Os cargos so comparados de forma global. O mtodo propicia duas formas de
escalonar os cargos:
Escalonamento Simples (Arrolamento):
os membros do Comit, isoladamente, hierarquizam os cargos amostrais (chaves) em anlise, e chegam juntos
a um consenso.
Ex.1: um Comit apresentado por 3 Gerentes, analisam isoladamente cada cargo e depois discutem e chegam a um
consenso sobre o escalonamento, conforme tabela abaixo:
Escalonamento
(graus)
1
2
3
4
5

Avaliador A
Motosserrista
Motorista
Carpinteiro
Mecnico
Almoxarife

Escalonamento
Avaliador B
Avaliador C
Motorista
Motosserrista
Motosserrista
Carpinteiro
Carpinteiro
Motorista
Mecnico
Mecnico
Almoxarife
Almoxarife

Consenso
Motosserrista
Motorista
Carpinteiro
Mecnico
Almoxarife

Escalonamento por Combinao Binria (Dois a Dois): neste mtodo os cargos-chave so comparados aos
pares de modo que cada cargo em anlise comparado a outro resultando em uma hierarquizao. Para
facilitar este processo utilizada uma tabela de dupla entrada. No processo de avaliao cada membro do
Comit compara os cargos de linha com os das colunas e, aps avaliao individual, os membros do Comit
renem-se para chegar a um consenso.
a) Metodologia
quando o cargo da linha tiver maior peso do que o da coluna registre-o com o sinal ( + )
quando o cargo da linha for inferior (menor peso) do que ao da coluna registre-o com o sinal ( - ).

60
Terminada a comparao dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se 1, o
que dar o resultado no escalonamento ou grau.
Obs.: este mtodo no permite empate e nenhum grau pode ficar sem escolha.
b) Exerccio

Formar Comits de 3 pessoas e aplicar o mtodo de escalonamento binrio. Para tanto, utilizar o material
disponvel no Anexo I e as tabelas dos avaliadores e do consenso descritas abaixo. Aps o julgamento isolado
e individual, reunir o Comit e chegar a um consenso.
Avaliador A

Almox.

Motor.

Carpin.

Motos.

Mecn.

+1

Total

Almox.

Motor.

Carpin.

Motos.

Mecn.

+1

Total

Almox.

Motor.

Carpin.

Motos.

Mecn.

+1

Total

Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecnico
Avaliador B
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecnico

Avaliador C
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecnico

Consenso do Comit

Almox.

Motor.

Carpin.

Motos.

Mecn.

+1

Total

Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecnico

Comparao Binria Pontuada: uma outra forma de obter o escalonamento de cargos atravs da
comparao binria. Segue a mesma metodologia da combinao binria, contudo pode-se utilizar o sinal de (
= ) quando o cargo da linha tiver o mesmo peso que o da coluna. Por outro lado, a contagem de pontos
realizada da seguinte forma:
Sinal

Pontos

61
-

Conforme exemplo mostrado na tabela abaixo:

Escalonamento por Comparao Binria Pontuada
Cargos Comparados
Aux. de
Pessoal
Aux. de Pessoal
Aux. de Contabilidade
Analista de Contab. Pleno
Analista de RH Pleno
Analista de Sist. Snior

Aux. de
Contab.
=

=
+
+
+

+
+
+

Obs.: importante ressaltar a escolha dos cargoschave atravs dessa metodologia. Devem ser
escolhidos cargos que propiciem o menor nmero de
empates (=) na avaliao. Portanto, os cargos devem
representar nveis baixos, intermedirios e altos no rol
da empresa; ou seja, devem ser apresentados todos os
nveis de cargos da empresa.
Concluso sobre o Mtodo de Escalonamento:
nenhuma das formas de escalonar fornece indicao
das diferenas entre os cargos. Os mtodos de
escalonamento indicam apenas que um cargo mais
importante que outro, sem critrio objetivo; da a razo
para ser classificado como um mtodo no quantitativo
de avaliao de cargos.
5.5.2) Mtodo por Pontos: este mtodo foi
desenvolvido por Merril R. Lott, sendo o mais
conhecido e utilizado pelas empresas brasileiras. o
mtodo mais objetivo, analtico, precioso e de fcil
aplicao, alm de que seus resultados so mais aceitos
pelos funcionrios. Devem ser selecionados para a
avaliao dos FATORES que sejam comuns maioria
dos cargos de um determinado grupo ocupacional e
que ao mesmo tempo mostrem as peculiaridades de
cada um dos cargos. Por serem comuns alguns fatores
so includos obrigatoriamente na maioria dos planos,
mas com diferentes graus de exigncia. Esses fatores
so graduados e a cada grau ir corresponder um
nmero de pontos. As etapas do processo so:

A. Cont.
Pleno
-

A. RH.
Pleno
=

=
+

A. Sist.
Snior
-

Pontos

1
1
5
5
8

Escalon.
Final
1
1
2
2
3

Seleo dos Cargos-Chave: de suma importncia

para a consistncia do mtodo de pontos, de acordo
com o que j foi mencionado, so selecionados de
30 a 50 cargos amostrais, desde o mais simples aos
mais complexos, desde o plano implantao;
Seleo dos Fatores de Avaliao: a escolha dos
fatores requer uma anlise acurada, uma vez que
so escolhidos aqueles mais comuns maioria dos
cargos de um certo plano (instruo, experincia,
etc.). No mtodo de pontos, teoricamente, quanto
maior for o nmero de fatores, melhor ser a
avaliao - desde que no se cometa exageros.
Estima-se em geral de 10 a 12 fatores, sendo que
alguns deles podero ser eliminados quando da
ponderao do manual de avaliao;
Graduao dos Fatores de Avaliao: para se
encontrar a definio e o nmero de graus,
necessrio hierarquizar (escalonar) os cargoschaves dentro de cada fator selecionando-os. (ex.:
um cargo de datilgrafo requer maior experincia
do que o de secretria). Depois de escalonados,
devem ser agrupados os cargos que requeiram
especificaes semelhantes. O agrupamento,
hierarquizado por importncia, define a descrio
do grau.

Utiliza-se, normalmente, letras partindo do menor para o maior conforme quadro abaixo:
Parte A - Escalonamento dos
Cargos-Chaves no Fator Experincia
Escalonamento
Cargo/Experincia

Parte B - Definio e Graduao

do Fator Experincia
Grau
Descrio

Auditor Snior (6 anos)

Acima de 5 anos

Auditor Pleno ou Tcnico de Contabilidade

(4 anos)
Comprador , Tcnico de Contabilidade e
Analista de Cargos Pleno (2 anos)
Analista de Cargos Jnior

De 3 a 5 anos

De 1 a 3 anos

De 6 meses a 1 ano

4
3

62
(1 ano)
Auxiliar de Pessoal (6 meses) e Auxiliar de
Contabilidade
(5 meses)
Datilgrafo (3 meses) e
Contnuo (3 meses)

De 3 a 6 meses

At 3 meses

Ponderao dos Fatores de Avaliao: a ponderao constitui a atribuio dos pontos aos fatores. O incio do
processo a ponderao arbitrria. O prprio coordenador do programa ou a comisso de avaliao arbitra o peso
de cada fator. Ex.:

Instruo = 20%
Experincia = 20%
Iniciativa = 15%
Responsabilidade por Erros = 10%
Responsabilidade por Dados Confidenciais = 6%

Responsabilidade por Contatos = 8%

Responsabilidade por Valores = 8%
Esforo Mental/Visual = 5%
Total do Manual = 100%.

Obs.: a distribuio dos pesos entre os fatores no equitativa, e isso se justifica porque alguns fatores so mais
importantes do que outros.
Abaixo temos o quadro demonstrativo dos pesos arbitrados pelos Membros do Comit e a ponderao final para os
diferentes fatores:

Fator
Instruo
Experincia
Iniciativa
Responsabilidade por Erros
Resp./Superviso Exercida
Resp./Dados Confidenciais
Responsabilidade/Contatos
Responsabilidade./Valores
Esforo Mental/Visual
Total

Atribuio dos Pesos dos Fatores atravs de Pesquisa Interna

Membros do Comit de Avaliao
Membro A
Membro B
Membro C
20
15
25
25
15
20
15
15
15
13
8
9
6
12
6
4
7
7
6
8
10
4
15
5
7
5
3
100
100
100

Ponderao
Final (Mdia)
20
20
15
10
8
6
8
8
5
100

O passo seguinte o estabelecimento dos PONTOS MNIMOS e PONTOS MXIMOS. o estabelecimento do valor
em pontos do cargo que avaliado sempre no menor grau de todos os fatores e daquele cargo que foi avaliado no
maior grau.
Pode-se utilizar quaisquer valores como mximo e mnimo de pontos. de modo geral, as empresas determinam 100
como mnimo e de 500 a 1000 como mximo. Uma vez definidos os pontos mximos e mnimos totais do manual,
so encontrados os pontos mximos e mnimos de cada fator. Observe os valores dados para a tabela abaixo, sendo
que foram considerados o valor mnimo igual a 100 (distribuio do valor arbitrado percentualmente no grau de
instruo em relao ao valor total mnimo) e valor mximo igual a 500 (distribuio do valor arbitrado
percentualmente no grau instruo em relao ao valor total mximo).
Ex.:

Valor mnimo = 100

Fator Instruo = 20%
Pontuao Mnima do Fator Instruo = 20 (100 x 20%)

Valor Mximo = 500

Fator Instruo = 20%
Pontuao Mxima do Fator Instruo = 100 (500 x 20%)

Os pontos devem distribudos: os pontos so distribudos pelos graus atravs de Progresso Aritmtica (PA) ou
progresso geomtrica (PG). Para tanto:

PA = q = an - a1
n-1

ou

PG = q =

Ex.: Fator Instruo.

A ponderao (peso) do fator instruo 205.

n-1

na
a1

63
Nmero mnimo 100 o grau A recebeu 20 pontos
Nmero mximo 500 o grau G recebeu 100 pontos. A distribuio de pontos dos demais graus desse
fator foi atravs de progresso aritmtica. Aplicando a frmula, temos a seguinte composio da frmula:
q = (100 20) / (7 1) = 13,30.

Para aplicar, faz-se como na tabela abaixo:

Grau
A
B
C
D
E
F
G

Pontos por PA
20
33 (A +13,3)
47 (B + 13,3)
60 (C + 13,3)
73 (D + 13,3)
87 (E + 13,3)
100 (F + 13,3)

Pontos por PG
20
26 (A x 1,308)
34 (B x 1,308)
45 (C x 1,308)
59 (D x 1,308)
77 (E x 1,308)
100 (F x 1,308)

A distribuio dos pontos pelos fatores poderia ter sido feita pela progresso geomtrica, e nesse caso, a razo seria
igual a 1,308. Aqui, ao invs de somar ao fator anterior, se multiplica. No caso do grau A para o grau B (20 x 1,308) =
26.
Abaixo, mostramos a distribuio dos pontos por P.A.:
Pontos dos Graus dos Fatores no Manual de Avaliao de Cargos Administrativos
Mnimo
Graus do Fator
Fator
de Ptos
A
B
C
D
E
F
G
Instruo
20
20
33
47
60
73
87
100
Experincia
20
20
33
47
60
73
87
100
Iniciativa
15
15
30
45
60
73
Resp. por Erros
10
10
23
37
50
Resp./Superviso Exercida
8
8
19
29
40
Resp./Dados Confidenciais
6
6
14
22
30
Responsabilidade/Contatos
8
8
19
29
40
Resp./Valores
8
8
16
24
32
40
Esforo Mental/Visual
5
5
15
25

Mximo
de Ptos
100
100
75
50
40
30
40
40
25

Total mnimo de pontos = 100

Total mximo de pontos = 500
Preencher o quadro abaixo para os demais fatores conforme realizado para o fator instruo, tendo como base para o
clculo da distribuio de pontos o mtodo de P.G.:
Pontos dos Graus dos Fatores no Manual de Avaliao de Cargos Administrativos
Fator

Mnimo
de Ptos

Graus do Fator
A
20

B
26

C
34

D
45

E
59

Mximo
de Ptos
F
77

G
100

Instruo

20

100

Experincia

20

100

Iniciativa

15

75

Resp. por Erros

10

50

Resp./Superviso Exercida

40

Resp./Dados Confidenciais

30

Responsabilidade/Contatos

40

Resp./Valores

40

Esforo Mental/Visual

25

Avaliao dos Cargos-Chave: o processo avaliar todos os cargos no primeiro fator, depois no segundo, no terceiro
e assim sucessivamente. Assim, todos os cargos so comparados fator a fator, anotando-se o grau e o nmero de
pontos obtidos. Somando-se todos os pontos de cada fator, chega-se ao total dos pontos de cada cargo e a hierarquia
est definida. Exemplificando, vamos utilizar os cargos operacionais descritos no exerccio anterior:

64

Almoxarife 454 pontos

Carpinteiro 362 pontos
Motosserrista 288 pontos
Motorista 270 pontos
Mecnico 531 pontos.

Avaliao dos demais Cargos do Plano (grupo ocupacional): o ltimo passo aplicar a avaliao descrita at aqui
para os demais cargos existentes no plano.
LEMBRETE PARA AVALIAO DE CARGOS
1 Escolha adequadamente os fatores a serem utilizados na avaliao. Devem abranger a maioria dos cargos, devem
estar relacionados s tarefas e responsabilidades, bem como os fatores devem ser comuns e variveis aos cargos.
2 Escolha adequadamente os cargos chaves.
3 A ponderao dos fatores deve levar em considerao a natureza de todos os cargos que sero avaliados.
4 necessrio se fazer um bom controle de qualidade das avaliaes, procurando corrigir eventuais desvios
conceituais.
6) ANEXO II
6.1) EXEMPLOS E EXERCCOS PRTICOS

MTODO DE PONTOS

MTODO DE ESCALONAMENTO

RESUMO DE FRMULAS

EXEMPLOS DE MANUAIS
EXEMPLO DE MANUAL
Manual de Avaliao De Cargos Operacionais (Inclusive Encarregados)
Manual de Avaliao de perfis FATORES DE AVALIAO
1. CONHECIMENTO: esse fator avalia os conhecimentos bsicos necessrios ao exerccio do cargo. expresso em termos de
escolaridade.
Descrio
Ensino fundamental incompleto
Ensino fundamental completo
Ensino mdio incompleto
Ensino mdio completo
Superior incompleto
Superior completo
Ps-graduao em curso
2. EXPERINCIA: esse fator avalia o tempo necessrio ao desempenho satisfatrio do cargo, considerando que o ocupante possua os
conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instruo.
Descrio
At 6 meses.
De 6 meses a 12 meses
De 1 a 2 anos
De 2 a 4 anos
De 4 a 6 anos
De 6 a 8 anos
Acima de 8 anos
3. CAPACIDADE EMPREENDEDORA: Capacidade de Identificar novas oportunidades de ao, propor e implementar solues.
Descrio
Prope solues e aes dentre as alternativas conhecidas com menor grau de dificuldade.
Prope solues e aes que envolvam anlises de situaes pouco comuns.
Prope solues e aes que envolvam anlises de tcnicas inusitadas e novas

4. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSO: Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar
solues tempestivas diante de problemas identificados
Descrio
Baixa necessidade de apresentar formas de implementar solues rpidas diante de problemas
Mdia necessidade de apresentar formas de implementar solues rpidas diante de problemas
Alta necessidade de apresentar formas de implementar solues rpidas diante de problemas
5. COMUNICAO: Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, facilitando a interao entre as partes.
Descrio
Audincia e compreenso de aes simples e rotineiras.
Audincia e compreenso que requerem interpretao das aes
Audincia e compreenso de aes que alm da interpretao necessitam de processamento das propostas de

65
solues e interao entre as partes
Audincia e compreenso de aes complexas e de natureza especializada e variada.

6. ORIENTAO PARA QUALIDADE Postura orientada para a busca contnua da satisfao das necessidades e superao das
expectativas do mercado
Descrio
As responsabilidades com as tarefas so quase inexistentes.
As responsabilidades com as tarefas exigem decises de superao das expectativas do mercado utilizando-se
de procedimento conhecidos
As responsabilidades com as tarefas exigem aes pouco comuns e anlise de novas culturas.
7. FLEXIBILIDADE Habilidade para adaptar-se oportunamente s diferentes exigncias do meio.
Descrio
O Orientado para solues fceis
Orientado para solues de mdia dificuldade
Orientado para solues mais difceis
Orientado para solues inovadoras
Orientado para solues inexistentes (criao)
8 LIDERANA Capacidade para catalisar os esforos grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos estabelecendo um clima
motivador, estimulando o desenvolvimento da equipe..
Descrio
Sem envolvimento do lder
Envolvimento do lder passa pelo compartilhamento de opes
Envolvimento do lder ocorre com alto compartilhamento e participao democrtica
Envolvimento do lder caracterizado pela realimentao do processo com possibilidade de correes durante a
aps a execuo
9. MOTIVAO Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de
disponibilidade
Descrio
Sem interesse e disponibilidade
Interesse e disponibilidade mediana
Interesse e disponibilidade satisfatria

Interesse e disponibilidade com excelncia

10. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS: esse fator se refere habilidade necessria para agir em situaes novas, sem instrues
especficas, incluindo os vrios graus de deciso, desde a mais simples e rotineira at a que apresenta grandes dificuldades. So
tambm consideradas a complexidade das tarefas, a extenso e a mincia das instrues recebidas por escrito ou oralmente.
Descrio
As atividades se realizam sob a orientao do supervisor ou com instrues completamente detalhadas. Os
processos de trabalho so padronizados, no possibilitam mudana nos mtodos e devem ser reportados os
problemas de qualquer natureza ao superior.
Tarefas rotineiras, executadas sob orientao constante e direta do supervisor. O ocupante do cargo decide sobre
alternativas de fcil escolha, nas raras oportunidades de ao independente.
Tarefas semi-rotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos padronizados ou a mtodos
compreensveis. Exige certo nvel de discernimento para efetuar variaes dentro de limites prescritos.
Planejamento e execuo de tarefas complexas, onde somente instrues generalizadas esto disponveis.
Discernimento, ao independente e julgamento so frequentemente requeridos para a avaliao de situaes e a
recomendao de aes.
Planejamento e/ou execuo de trabalho complexo, que exige soluo de problemas com relao aos quais no
existe padro pr-estabelecido. Necessidades de interpretar resultados e decidir questes que implicam em alto
grau de responsabilidade.
11. RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO: esse fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para a guarda ou
manipulao de valores (ttulos negociveis, notas promissrias, duplicatas, cheques e dinheiro).
Descrio
No tem responsabilidade por valores.
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda R$10.000,00.
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda R$20.000,00.
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda R$50.000,00.
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda R$100.000,00.

12. RESPONSABILIDADE POR ERROS: esse fator considera a frequncia e a possibilidade de ocorrncia de erros que podem incidir
em perdas para a Companhia.
Descrio
O trabalho exige ateno e exatido normais e a influncia de erros nos custos ser mnima.
O trabalho exige ateno e exatido razoveis, para evitar erros que possam causar moderada influncia nos

66
custos.
O trabalho exige considerveis ateno e exatido, para evitar erros que possam causar considervel influncia
nos custos.
O trabalho exige ateno e exatido elevadas, para evitar erros em decises que envolvam lucros ou perdas. Um
erro pode causar grandes perdas financeiras.

13. CONFIANA: esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou
externos que a divulgao inadvertida destes poderia causar.
Graus
Descrio
O trabalho no proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais.
O trabalho proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais e exige discrio, muito embora
a consequncia da divulgao seja de importncia reduzida.
O trabalho proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais. e exige cuidados normais para
evitar divulgao que, se concretizada, poder causar embaraos inconvenientes e at prejuzos financeiros para
a empresa.
O trabalho proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente confidenciais, e que
se forem divulgados, podero causar srios embaraos e/ou grandes prejuzos financeiros e/ou morais
empresa. Discrio e integridade mximas, so requisitos essenciais ao cargo.
14. BUSCA DE INFORMAES: esse fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos, necessrios ao
desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles visam somente obter ou fornecer
informaes, ou se envolvem habilidade para influenciar outras pessoas.
Descrio
Contatos pessoais limitados a assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informaes necessrias para a
execuo do trabalho.
Contatos regulares com outros departamentos para fornecer ou obter informaes. Requer tato para evitar
interpretaes erradas.
Contatos frequentes internos e/ou externos, que requerem tato, discernimento e certo grau de persuaso.
Contatos repetidos que envolvam estratgia, senso de oportunidade e capacidade de transmitir ideias, para
divulgao de planos que necessitam de adeso de outros para a obteno de resultados positivos.
15. ESFORO MENTAL/VISUAL: esse fator considera o grau de concentrao mental e esforo visual exigidos do ocupante do cargo.
Descrio
exigido um mnimo de esforo mental e/ou visual.
exigido esforo mental e/ou visual em perodos do trabalho. H perodos de descanso relativo..
exigido esforo mental e/ou visual de forma repetitiva.
16. CONDIES DE TRABALHO: esse fator especifica as condies fsicas do ambiente em que trabalha o ocupante do cargo. Essas
condies (calor, umidade, sujeira, fumaa, vibraes, luzes ofuscantes, gases, etc.) no podem ser eliminadas ou reduzidas por iniciativa
do empregado e exercem influncia nociva sobre o seu bem-estar fsico.
Graus
Descrio
Pontos
Condies ideais de trabalho.
Trabalho executado em condies de sujeira, rudo, leo, ou outras semelhantes em grau de pequena
intensidade.
Condies prejudiciais e desagradveis, sempre presentes, em grau de mdia intensidade
Exposio permanente a condies extremamente desagradveis.
17. RESPONSABILIDADE POR MQUINAS E EQUIPAMENTOS: esse fator especifica o grau de ateno, a precauo e os cuidados ou
controles necessrios para prevenir a ocorrncia de possveis danos no equipamento utilizado na execuo do trabalho.
Graus
Descrio
Pontos
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos e requerem precauo
relativa para evitar danos de pouca importncia.
trabalhos que exigem precauo e cautela durante sua execuo afim de evitar prejuzos de mdia monta
e requerem precaues necessria para que sejam evitados danos de importncia mediana.
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. H probabilidade de ocorrer
danos de considervel importncia.
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder resultar em
prejuzos de grande monta.
18. RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS E PRODUTOS: esse fator especifica as precaues, os cuidados ou controles necessrios
para prevenir a ocorrncia de possveis perdas materiais ou produtos acabados.
Graus
Descrio
Pontos
Trabalhos que no apresentam probabilidade de perdas.
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos ou que implicam em perigo
de perdas de pouca importncia.
Trabalhos que exigem precauo relativa para evitar perdas de importncia mediana.
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de perdas de
considervel importncia.
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder acarretar
prejuzos de grande monta.
19. RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extenso da superviso. Deve-se considerar o nmero de

67
subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
Graus
Descrio
No exerce superviso.
Lidera at 5 funcionrios.
Lidera at 10 funcionrios.
Lidera at 20 funcionrios.
Lidera at 30 funcionrios.
Lidera at 50 funcionrios.
Lidera mais de 50 funcionrios.

Pontos

20 . ESFORO FSICO: esse fator considera o esforo fsico exigido pelo trabalho e a frequncia deste.
Graus
Descrio
Trabalhos leves que no exigem esforo fsico.
esforo fsico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de operao excede
ao de manuseio.
Esforo fsico constante no trabalho com material mediano. Predominncia de trabalhos de pequeno ciclo, que
exigem atividade contnua, ou operao de mais de um equipamento.
Esforo fsico contnuo, em trabalho rduo, no manuseio de material muito pesado.

Pontos

21.ORIENTAO PARA RESULTADO: Envolvem a performance das pessoas para um bom trabalho ou para competir/alcanar a
excelncia.
Descrio
Pontos
Graus
Procura desempenhar bem seu trabalho e alcanar resultados que agreguem valor, porm necessita de orientao e
apoio. Requer instrues detalhadas para realizar suas tarefas e solicita constantemente ajuda para complet-las
Realiza seu trabalho corretamente de acordo com o que foi solicitado. eficiente e finaliza as tarefas que comea
dentro dos prazos estabelecidos e com a qualidade acordada. Busca sempre resultados-econmico-financeiros.
Toma iniciativa para aprimorar os processos, procedimentos e sistemas que permitam alcanar os objetivos e metas
estabelecidos. Utiliza mtodos especficos para medir os resultados alcanados e controlar os recursos sob sua
responsabilidade. Busca sempre fazer o melhor.
Supera os objetivos e metas estabelecidos e aprimora a qualidade dos trabalhos. Aplica recursos com economia,
agregando valor ao resultado. Prope-se a alcanar objetivos desafiadores adicionais aos associados ao seu mbito
de responsabilidade. Seus resultados contribuem para a gerao de novos padres para a empresa
Estabelece e cumpre metas desafiadoras para si e os demais.Transmite sua equipe o desejo permanente de criar e
aceitar desafios mais exigentes, assim como a energia necessria para alcanar as metas com sucesso. Trabalha
com o resultado final em mente, apesar dos obstculos. perseverante diante das dificuldades e encontra formas de
convert-las em oportunidades
22 IMPACTO DE INFLUNCIA: Competncia para utilizar de forma sensata o impacto e a influncia para melhorar o funcionamento da
organizao.
Descrio
Pontos
Pequeno impacto de influncia para melhorar o funcionamento da organizao.
Mdio impacto de influncia para melhorar o funcionamento da organizao
Grande impacto de influncia para melhorar o funcionamento da organizao
23 -INICIATIVA : Fazer mais do que requerido em uma tarefa; fazer algo que no foi solicitado, que vai melhorar os resultados da tarefa e
evitar problemas; ou encontrar e/ou criar novas oportunidades.
Descrio
Pontos
O trabalho exige uma ao maior do que a demandada para a tarefa
O trabalho exige uma ao que melhorar os resultados e evitar problemas
O trabalho exige uma ao que visa encontrar e criar novas oportunidade de negcios
24 - PENSAMENTO ANLITICO: .Diz respeito a entender a situao, organizando em pequenas partes suas implicaes.
Descrio
Pensamento se processa relativamente com plena conscincia das informaes e das operaes que implica.,

Pontos

Pensamento que visa explicar as coisas atravs da decomposio em partes mais simples, que so mais facilmente
explicadas ou solucionadas, e uma vez entendidas tornam possvel o entendimento do todo.
Pensamento que em geral envolve raciocnio cauteloso e dedutivo, muitas vezes utilizando matemtica ou lgica e um
explcito plano de ataque.
25- VISO DE EQUIPE: Capacidade de estimular e valorizar equipes para a busca de solues de problemas, para aprimorar processo e
inovar, aumentando as oportunidades de sucesso.
Graus
Descrio
Pontos
Baixa disposio para organizar, coordenar, inovar, agir em situaes nem sempre previsveis, decidir, inovar e
efetiva o trabalho da equipe.
Mdia disposio para organizar, coordenar, inovar, agir em situaes nem sempre previsveis, decidir, inovar e
efetiva o trabalho da equipe.
Alta disposio para organizar, coordenar, inovar, agir em situaes nem sempre previsveis, decidir, inovar e efetiva
o trabalho da equipe.
Excelente disposio para organizar, coordenar, inovar, agir em situaes nem sempre previsveis, decidir, inovar e
efetiva o trabalho da equipe.
26-CONHECIMENTO TCNICO: esse fator especifica as exigncias do cargo em termos dos conhecimentos tericos requeridos para a
compreenso e execuo das tarefas.

68
Graus

Descrio
Requer capacidade para interpretar e executar instrues simples com conhecimentos tcnicos elementares.

Pontos

Requer capacidade para interpretar e executar instrues detalhadas, com o emprego de conhecimentos tcnicos
consolidados.
Requer capacidade para aplicar conhecimentos tcnicos especficos com exigncia de interpretao e preciso na
atuao.
Requer tcnicas avanadas de conhecimento com compreenso dos problemas em profundidade.

27- RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: Habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica, inclusive diante

de situaes conflitantes. Atitudes assertivas, comportamentos maduros e no combativos.

Graus

Descrio

Pontos

Capacidade pequena para de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber
conviver com as pessoas, interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno,
seja de processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas.
Capacidade mdia para trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber conviver
com as pessoas, interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de
processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas.
Capacidade alta para trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber conviver com
as pessoas, interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de
processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas.

6.1.1) EXERCCIO MTDODO DE PONTOS

Descrio detalhada de 4 cargos
CARPINTEIRO
MOTOSSERRISTA
MOTORISTA
MECNICO
Avalie os cargos pelo MTODO DE PONTOS, de
acordo com o Manual de Avaliao de Cargos
Operacionais.
1 - CARPINTEIRO
Confecciona ou repara caixilhos, prateleiras,
portas, janelas, engradados, frmas, andaimes,
encaixes e outros, dando ao trabalho um
acabamento preciso.
Usa instrumentos de medida para confeco de
entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e
outros, necessitando pata tanto serrar, aplainar
e furar.
Serra e aplaina tbuas, caibros, sarrafos, matajuntos para construo de armrios, prateleiras
e caixa simples de uso nas reas de
manuteno, para guarda ou transporte de
peas e ferramentas em geral.
Reforma e/ou constri armrios, engradados,
portes e barraces.
Coloca forros de eucatex ou duratex.
Afia e trava as ferramentas utilizadas
manualmente ou operando mquinas providas
de dispositivos de afiao.
Executa outras tarefas correlatas s acima
descritas, a critrio do seu superior imediato.
Executa outras tarefas correlatas s acima descritas, a
critrio de seu superior imediato.
2 - MOTOSSERRISTA
Realiza operao de rapel, descendo de
helicptero, com emprego de corda em mata
fechada a fim de abrir clareiras.

Participa da abertura de clareiras em mata

fechada, de acordo coma tcnica, junto com a
equipe de rapel, cortando rvores de forma a
desmatar a rea.
Destoca o centro da clareira, cortando rvores
ao rs do cho, troncos e galhos, afastando-os
para os lados, de modo a deixar limpa a rea
para servir de ponto de apoio terrestre para
fotos da areas.
Opera motosserras nos trabalhos de corte de
rvores e arbustos, regulando os mecanismos
da serra, fazendo graduaes, de acordo com a
grossura e qualidade da madeira, acionando a
serra e manipulando os seus comandos, de
acordo com a tcnica requerida, de modo a
limpar reas em picadas, locais de
acampamento, nas frentes de servios e
clareiras.
Responsabiliza-se pela manuteno da
motosserra,
providenciando
o
seu
abastecimento, limpando e lubrificando-a
sempre que necessrio.
Executa outras tarefas correlatas s acima
descritas a critrio de seu superior imediato.
3 MOTORISTA
Dirige automveis e utilitrios, efetuando
transporte de funcionrios e materiais,
observando as leis de trnsito, normas de
segurana e determinaes expressas pela
chefia.
Zela pelo funcionamento, abastecimento,
limpeza
e
conservao
do
veculo,
providenciando servio de manuteno
especializada quando necessrio.
Efetua reparos mecnicos ou eltricos simples,
em situaes de inexistncia de servios
especializados.
Executa outras tarefas correlatas s acima
descritas, a critrio de seu superior imediato.
4 - MECANICO

69
Desmontar os equipamentos, verificar folgas,
tolerncia e o estado de conservao dos
componentes, tais como: rolamentos, buchas,
retentores, selos mecnicos, mancais e outros.
Ajusta, conserta, substitui componentes e
monta os equipamentos, bem como testa os
reparos efetuados.
Fabrica, repara, recupera e faz acabamento de
peas, cortando, serrando, limando, furando,
rebitando, parafusando, raspando e ajustando o
material, usando uma gama variada de
mquinas operatrizes e ferramentas tais como:
furadeira, esmeril, serra mecnica ou manual,
martelo, talhadeira, riscador e compasso.
Recupera vlvulas de segurana e bloqueio,
observa medidas de preciso e tolerncia,
visando eliminar vazamentos.
Prepara e afia ferramentas, tais como: tesoura,
talhadeiras, ponteiras, brocas, chaves de retirar
roscas.
Examina, identifica, localiza e elimina defeitos
de mquinas operatrizes, tais como: tornos
horizontais e vertical, plainas, retificas,
fresadeiras, furadeiras, cortadores, guilhotinas
etc.
Executa outras tarefas correlatas s acima
descritas, a critrio do seu superior imediato.
2 etapa

VALORES MXIMOS E PONTOS MNIMOS DE

PONTOS
O valor dos pontos mnimos e dos pontos mximos
significam uma deciso administrativa, ou seja, a
quantidade de pontos a ser distribuda vai depender de
uma DECISO tomada em funo do nmero de
empregados e poltica da empresa. Quanto maior o
intervalo entre os pontos maior a distncia entre o
valor de cada grau.
O VALOR DE PONTOS SER SEMPRE PRESTABELECIDO E SER UM DADO OFERECIDO
PELO EXERCCIO.
PESOS DOS FATORES
O peso estabelecido pelo COMIT. Representa
importncia em uma escala de valor % de cada fator
na base 100%.Os fatores so selecionados pela
importante e caracterizao do que exigir do cargo. Os
pesos sero previamente informados.
GRAUS
a forma como se caracteriza ou se escala as
exigncias de cada fator. representada por uma letra
do alfabeto. No exerccio os graus se encontram no
MANUAL DE AVALIAO DE CARGOS. Temos
cada fator com seu respectivo grau e descrio
(requisitos mnimos).

A segunda so as informaes necessrias para iniciar

os clculos. Sero informados:

Manual de Avaliao De Cargos Operacionais (Inclusive Encarregados)

1. Instruo: esse fator especifica as exigncias do cargo em termos dos conhecimentos tericos requeridos para a compreenso e
execuo das tarefas.
Graus
Descrio
Pontos
A
O cargo requer capacidade para interpretar e executar instrues verbais simples e conhecimentos
elementares de leitura e escrita.
B
O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, operaes simples, com o emprego de
medidas mtricas.
C
O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, efetuar clculos matemticos que envolvem
o conhecimento de reas, volumes e presses de trabalho. Exige leitura e interpretao de desenhos,
tabelas, diagramas elementares.
D
O cargo requer capacidade para aplicar conhecimentos matemticos de lgebra, geometria e trigonometria.
Exige leitura e interpretao de desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza instrumentos de medio de
preciso.
E
O cargo requer formao tcnica bsica para compreenso de problemas tcnicos gerais, desde movimento,
tenso de metais, resistncia de materiais. Exige conhecimento de desenho tcnico.
2. Experincia: esse fator especifica o perodo de tempo necessrio para que o funcionrio possa adquirir adestramento suficiente
ao desempenho satisfatrio do cargo.
Graus
Descrio
Pontos
A
At 3 meses.
B
De 3 a 6 meses.
C
De 6 a 12 meses.
D
De 1 a 3 anos.
E
De 4 a 6 anos.
F
Acima de 6 anos.
3. Iniciativa/Complexidade: esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa exigida para a soluo de
problemas e o grau de independncia e superviso recebidas.

70
Graus
A
B

C
D

Descrio
Trabalhos simples e rotineiros, que no exigem nenhuma iniciativa. O funcionrio recebe instrues em
todas as fases do trabalho e qualquer alterao cabe aos supervisores.
Tarefas em geral padronizada, mas que requerem decises que consistem em pequenas modificaes de
prticas estabelecidas que quase sempre se repetem. O funcionrio recebe instrues em quase todas as
fases do trabalho.
Tarefas variadas e de alguma complexidade. As diretrizes gerais so estabelecidas pela superviso,
cabendo ao ocupante do cargo a iniciativa de julgar os processos mais convenientes.
Tarefas complexas, regidas por instrues gerais e que devem ser adaptadas a problemas quase sempre
diversificados. Exigem discernimento e desembarao para tomar decises convenientes.

Pontos

4. Responsabilidade por Erros: esse fator avalia a possibilidade de ocorrncia de erros e suas consequncias para a empresa.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos que apresentam nenhuma ou mnima possibilidade de ocorrncia de erros.
B
Trabalhos cujos erros eventuais so descobertos no seu curso normal, atravs de controles comuns, com
poucas dificuldades para sua correo.
C
Trabalhos cujos erros eventuais so descobertos por terceiros na sequncia dos mesmos, ocasionando
relativa perda de tempo e trabalhos para sua correo.
D
Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatido e senso de responsabilidade. A inexatido dos
mesmos ocasiona considerveis prejuzos financeiros, e uma grande perda de tempo em investigao para a
localizao dos erros.
5. Responsabilidade por Equipamentos: esse fator especifica o grau de ateno, a precauo e os cuidados ou controles
necessrios para prevenir a ocorrncia de possveis danos no equipamento utilizado na execuo do trabalho.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos e requerem precauo relativa
para evitar danos de pouca importncia.
B
Trabalhos que exigem precauo e cautela durante sua execuo afim de evitar prejuzos de mdia monta e
requerem precaues necessria para que sejam evitados danos de importncia mediana.
C
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. H probabilidade de ocorrer
danos de considervel importncia.
D
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder resultar em
prejuzos de grande monta.

6. Responsabilidade por Materiais: esse fator especifica as precaues, os cuidados ou controles necessrios para prevenir a
ocorrncia de possveis perdas materiais ou produtos acabados.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos que no apresentam probabilidade de perdas.
B
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos ou que implicam em perigo de
perdas de pouca importncia.
C
Trabalhos que exigem precauo relativa para evitar perdas de importncia mediana.
D
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de perdas de
considervel importncia.
E
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder acarretar prejuzos
de grande monta.
7. Responsabilidade por Superviso: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extenso da superviso. Deve-se considerar o nmero de
subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
Graus
Descrio
Pontos
A
No exerce superviso.
B
Lidera at 5 funcionrios.
C
Lidera at 10 funcionrios.
D
Lidera at 20 funcionrios.
E
Lidera at 30 funcionrios.
F
Lidera at 50 funcionrios.
G
Lidera mais de 50 funcionrios.
8. Esforo Fsico: esse fator considera o esforo fsico exigido pelo trabalho e a frequncia deste.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos leves que no exigem esforo fsico.
B
Esforo fsico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de operao
excede ao de manuseio.
C
Esforo fsico constante no trabalho com material mediano. Predominncia de trabalhos de pequeno ciclo,
que exigem atividade contnua, ou operao de mais de um equipamento.
D
Esforo fsico contnuo, em trabalho rduo, no manuseio de material muito pesado.

71
9. Esforo Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentrao mental ou ateno necessria para a execuo do trabalh o.
Graus
Descrio
Pontos
A
Exige pouca atividade mental e esforo visual intermitente, a longos intervalos, em trabalhos
predominantemente manuais com tarefas quase automticas.
B
Exige ateno mental e visual intermitente, em servios de alguma variedade ou com frequentes
referncias a detalhes e mincias.
C
Exige contnua ateno mental e visual, em tarefas de alguma complexidade com base em orientaes e
informaes gerais.
D
Exige concentrada ateno mental e visual em tarefas complexas que envolvem detalhes e mincias.

10. Condies de Trabalho: esse fator especifica as condies fsicas do ambiente em que trabalha o ocupante do cargo. Essas
condies (calor, umidade, sujeira, fumaa, vibraes, luzes ofuscantes, gases, etc.) no podem ser eliminadas ou reduzidas p or
iniciativa do empregado e exercem influncia nociva sobre o seu bem-estar fsico.
Graus
Descrio
Pontos
A
Condies ideais de trabalho.
B
Trabalho executado em condies de sujeira, rudo, leo, ou outras semelhantes em grau de pequena
intensidade.
C
Condies prejudiciais e desagradveis, sempre presentes, em grau de mdia intensidade
D
Exposio permanente a condies extremamente desagradveis.

Assim utilize os valores abaixo para aplicao do mtodo de pontos.

VALOR MXIMO E MINIMO DE PONTOS
Mnimo de pontos: 150
Mximo de pontos: 600
PESOS DOS FATORES
Instruo 16%
Experincia 20%
Iniciativa 12%
Responsabilidade por erros- 8%
Responsabilidade por equipamentos 7%
Responsabilidade por materiais 7%
Responsabilidade por superviso 7%
Esforo fsico 10%
Esforo mental e visual 6%
Condies de trabalho 7%
GRAUS:
Observar o Manual Lembre-se que GRAU representado por uma letra do alfabeto.
OBS: Esses valores sero utilizados na fase de distribuio dos pontos de cada fator que a prxima. Eles so
somente dados a serem utilizados.
3 etapa
A terceira etapa se refere aos clculos - DISTRIBUIO DOS PONTOS DE CADA FATOR CONSIDERANDO O
NMERO DE GRAUS ESTABELECIDOS utilizando a Progresso aritmtica e por Progresso geomtrica.
A distribuio significa o clculo de cada grau.
PARA SE CALCULAR O GRAU MENOR - a incidncia do peso de cada fator nos pontos mnimos.
PARA SE CALCULAR O GRAU MAIOR a incidncia do peso de cada fator no ponto mximo.
A distribuio para cada fator realizada por Progresso Aritmtica e Progresso geomtrica.
EXEMPLIFICANDO
G R A U S
Menor
A
B
C
VrA+K=B VrB+K=C
VrC+k=D

D
VrD=K=E

FORMLA DE PROGRESSO ARITMTICA

PA = na - a1 =K
n-1

Maior
F

E
VrE=K=F

.VrF

72
FORMULA DE PROGRESSO GEOMTRICA
PG =
n-1
=K

Na
a1

EFETUE OS CALCULOS DE PA E PG. Utilize o quadro abaixo para apresentar os graus de cada fatos. Utilize as
frmulas de PA e PG.

TABELA DE PONTOS POR PROGRESSO ARITMTICA - PA

Grau A
Grau B
Grau C
Grau D
Grau E

Grau F

Grau G

TABELA DE PONTOS POR PROGRESSO GEOMTRICA - PG

Grau A
Grau B
Grau C
Grau D
Grau E

Grau F

Grau G

Fator
Instruo
Experincia
Iniciativa
Responsabilidade por erros
Responsabilidade por equipamentos
Responsabilidade por materiais
Responsabilidade por superviso
Esfoo fsico
Esforo Mental e visual
Condies de trabalho

Fator
Instruo
Experincia
Iniciativa
Responsabilidade por erros
Responsabilidade por equipamentos
Responsabilidade por materiais
Responsabilidade por superviso
Esfoo fsico
Esforo Mental e visual
Condies de trabalho

ANLISE
Os cargos sero agora, pontudos a partir da sua descrio. Assim sero analisados por meio do enquadramento de
cada cargo em um grau que melhor retrate a exigncia de qualificao.
EXEMPLO:
Fatores
Cargos
Carpinteiro

Instruo
Grau
PTS
F
50

4 etapa
Desenvolva a ltima fase do exerccio, realizando a anlise de cada cargo. Utilize o quadro abaixo:
Fatores

Cargos

Instruo

Grau

PTS

Experiencia

Grau

PTS

Iniciativa

Grau

PTS

Resp.
Valores
Grau

PTS

Resp.
Superv.
Grau

PTS

Resp. Erros

Grau

PTS

Resp.
Dados C.
Grau

PTS

Resp.
Contato
Grau

PTS

Esforo
M.V.
Grau

PTS

Total

Ptos

73

6.1.2) Exerccio de Escalonamento

Utilize o material do exerccio I (Perfil de Cargos) e faa a avaliao pelo Mtodo de Escalonamento. Escolha a
modalidade que melhor se aplica.
Cargos
Avaliador A

Escalonamento Simples
Avaliador B
Avaliador C

Consenso

Secretria de Diretoria
Comprador A
Analista de OSM
Tcnico Contbil
Selecionador de Pessoal
Escalonamento por Comparao Binria
Cargos
Secr.
Diretoria

Comprador A

Analista
OSM

Tc.
Contbil

Selec.
Pessoal

Pontuao

Secretria de Diretoria
Comprador A
Analista de OSM
Tcnico Contbil
Selecionador de Pessoal
Escalonamento por Comparao Binria Pontuada
Cargos
Secr.
Diretoria

Comprador A

Analista
OSM

Tc.
Contbil

Selec.
Pessoal

Pontuao

Secretria de Diretoria
Comprador A
Analista de OSM
Tcnico Contbil
Selecionador de Pessoal
6.1.3.1) Outro exemplo do Mtodo por Pontos
Manual de Avaliao de Cargos Administrativos (Inclusive Supervisores)
1. Instruo: esse fator avalia os conhecimentos bsicos necessrios ao exerccio do cargo. expresso em termos de
escolaridade.
Graus
Descrio
Pontos
A
4a srie do 1 grau.
20

74
B
C
D
E
F
G

1 grau completo.
2 grau incompleto.
2 grau completo.
Curso superior incompleto.
Curso superior completo.
Curso superior completo, mais cursos de especializao ou ps-graduao.

33
47
60
73
87
100

2. Experincia: esse fator avalia o tempo necessrio ao desempenho satisfatrio do cargo, considerando que o
ocupante possua os conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instruo.
Graus
Descrio
Pontos
A
At 6 meses.
20
B
De 6 meses a 12 meses no exerccio do prprio cargo.
33
C
De 1 a 2 anos no exerccio do prprio cargo.
47
D
De 2 a 4 anos no exerccio do prprio cargo.
60
E
De 4 a 6 anos no exerccio do prprio cargo.
73
F
De 6 a 8 anos no exerccio do prprio cargo.
87
G
Acima de 8 anos no exerccio do prprio cargo.
100
3. Iniciativa: esse fator se refere habilidade necessria para agir em situaes novas, sem instrues especficas,
incluindo os vrios graus de deciso, desde a mais simples e rotineira at a que apresenta grandes dificuldades. So
tambm consideradas a complexidade das tarefas, a extenso e a mincia das instrues recebidas por escrito ou
oralmente.
Graus
Descrio
Pontos
A
As atividades se realizam sob a orientao do supervisor ou com instrues completamente
15
detalhadas. Os processos de trabalho so padronizados, no possibilitam mudana nos mtodos
e devem ser reportados os problemas de qualquer natureza ao superior.
B
Tarefas rotineiras, executadas sob orientao constante e direta do supervisor. O ocupante do
30
cargo decide sobre alternativas de fcil escolha, nas raras oportunidades de ao independente.
C
Tarefas semi-rotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos padronizados ou a
45
mtodos compreensveis. Exige certo nvel de discernimento para efetuar variaes dentro de
limites prescritos.
D
Planejamento e execuo de tarefas complexas, onde somente instrues generalizadas esto
60
disponveis. Discernimento, ao independente e julgamento so frequentemente requeridos
para a avaliao de situaes e a recomendao de aes.
E
Planejamento e/ou execuo de trabalho complexo, que exige soluo de problemas com relao
75
aos quais no existe padro pr-estabelecido. Necessidades de interpretar resultados e decidir
questes que implicam em alto grau de responsabilidade.
4. Responsabilidade por Valores: esse fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para a guarda ou
manipulao de valores (ttulos negociveis, notas promissrias, duplicatas, cheques e dinheiro).
Graus
Descrio
Pontos
A
No tem responsabilidade por valores.
8
B
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda
16
R$10.000,00.
C
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda
24
R$20.000,00.
D
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda
32
R$50.000,00.
E
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda
40
R$100.000,00.
5. Responsabilidade por Superviso Exercida: esse fator avalia a natureza da superviso exercida.
Graus
Descrio
A
O trabalho no envolve superviso de subordinados.
B
O trabalho envolve superviso de subordinados que executam tarefas simples e rotineiras.
C
O trabalho envolve superviso de subordinados que executam tarefas de moderada
complexidade.
D
O trabalho envolve superviso de subordinados que executam tarefas complexas e de natureza
especializada e variada.

Pontos
8
19
29
40

75
6. Responsabilidade por Erros: esse fator considera a frequncia e a possibilidade de ocorrncia de erros que
podem incidir em perdas para a Companhia.
Graus
Descrio
Pontos
A
O trabalho exige ateno e exatido normais e a influncia de erros nos custos ser mnima.
10
B
O trabalho exige ateno e exatido razoveis, para evitar erros que possam causar moderada
23
influncia nos custos.
C
O trabalho exige considerveis ateno e exatido, para evitar erros que possam causar
37
considervel influncia nos custos.
D
O trabalho exige ateno e exatido elevadas, para evitar erros em decises que envolvam lucros
50
ou perdas. Um erro pode causar grandes perdas financeiras.

7. Responsabilidade por Dados Confidenciais: esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos
confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou externos que a divulgao inadvertida destes poderia causar.
Graus
Descrio
Pontos
A
O trabalho no proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais.
6
B
O trabalho proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais e exige
14
discrio, muito embora a consequncia da divulgao seja de importncia reduzida.
C
O trabalho proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais. e exige
22
cuidados normais para evitar divulgao que, se concretizada, poder causar embaraos
inconvenientes e at prejuzos financeiros para a empresa.
D
O trabalho proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente
30
confidenciais, e que se forem divulgados, podero causar srios embaraos e/ou grandes
prejuzos financeiros e/ou morais empresa. Discrio e integridade mximas, so requisitos
essenciais ao cargo.
8. Responsabilidade por Contatos: esse fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos,
necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles
visam somente obter ou fornecer informaes, ou se envolvem habilidade para influenciar outras pessoas.
Graus
Descrio
Pontos
A
Contatos pessoais limitados a assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informaes necessrias
8
para a execuo do trabalho.
B
Contatos regulares com outros departamentos para fornecer ou obter informaes. Requer tato
19
para evitar interpretaes erradas.
C
Contatos frequentes internos e/ou externos, que requerem tato, discernimento e certo grau de
29
persuaso.
D
Contatos repetidos que envolvam estratgia, senso de oportunidade e capacidade de transmitir
40
ideias, para divulgao de planos que necessitam de adeso de outros para a obteno de
resultados positivos.
9. Esforo Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentrao mental e esforo visual exigidos do ocupante
do cargo.
Graus
Descrio
Pontos
A
exigido um mnimo de esforo mental e/ou visual.
5
B
exigido esforo mental e/ou visual em perodos do trabalho. H perodos de descanso
15
relativo..
C
exigido esforo mental e/ou visual de forma repetitiva.
25

6.1.3.2) Manual de Avaliao De Cargos Operacionais (Inclusive Encarregados)

1. Instruo: esse fator especifica as exigncias do cargo em termos dos conhecimentos tericos requeridos para a
compreenso e execuo das tarefas.
Graus
Descrio
Pontos
A
O cargo requer capacidade para interpretar e executar instrues verbais simples e
18
conhecimentos elementares de leitura e escrita.
B
O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, operaes simples, com o
45

76
C

emprego de medidas mtricas.

O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, efetuar clculos matemticos que
envolvem o conhecimento de reas, volumes e presses de trabalho. Exige leitura e interpretao
de desenhos, tabelas, diagramas elementares.
O cargo requer capacidade para aplicar conhecimentos matemticos de lgebra, geometria e
trigonometria. Exige leitura e interpretao de desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza
instrumentos de medio de preciso.
O cargo requer formao tcnica bsica para compreenso de problemas tcnicos gerais, desde
movimento, tenso de metais, resistncia de materiais. Exige conhecimento de desenho tcnico.

72

99

126

2. Experincia: esse fator especifica o perodo de tempo necessrio para que o funcionrio possa adquirir
adestramento suficiente ao desempenho satisfatrio do cargo.
Graus
Descrio
Pontos
A
At 3 meses.
23
B
De 3 a 6 meses.
51
C
De 6 a 12 meses.
78
D
De 1 a 3 anos.
106
E
De 4 a 6 anos.
133
F
Acima de 6 anos.
161
3. Iniciativa/Complexidade: esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa exigida para a
soluo de problemas e o grau de independncia e superviso recebidas.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos simples e rotineiros, que no exigem nenhuma iniciativa. O funcionrio recebe
15
instrues em todas as fases do trabalho e qualquer alterao cabe aos supervisores.
B
Tarefas em geral padronizada, mas que requerem decises que consistem em pequenas
45
modificaes de prticas estabelecidas que quase sempre se repetem. O funcionrio recebe
instrues em quase todas as fases do trabalho.
C
Tarefas variadas e de alguma complexidade. As diretrizes gerais so estabelecidas pela
75
superviso, cabendo ao ocupante do cargo a iniciativa de julgar os processos mais convenientes.
D
Tarefas complexas, regidas por instrues gerais e que devem ser adaptadas a problemas quase
105
sempre diversificados. Exigem discernimento e desembarao para tomar decises convenientes.
4. Responsabilidade por Erros: esse fator avalia a possibilidade de ocorrncia de erros e suas consequncias para a
empresa.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos que apresentam nenhuma ou mnima possibilidade de ocorrncia de erros.
9
B
Trabalhos cujos erros eventuais so descobertos no seu curso normal, atravs de controles
27
comuns, com poucas dificuldades para sua correo.
C
Trabalhos cujos erros eventuais so descobertos por terceiros na sequncia dos mesmos,
44
ocasionando relativa perda de tempo e trabalhos para sua correo.
D
Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatido e senso de responsabilidade. A inexatido
63
dos mesmos ocasiona considerveis prejuzos financeiros, e uma grande perda de tempo em
investigao para a localizao dos erros.
5. Responsabilidade por Equipamentos: esse fator especifica o grau de ateno, a precauo e os cuidados ou
controles necessrios para prevenir a ocorrncia de possveis danos no equipamento utilizado na execuo do
trabalho.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos e requerem
6
precauo relativa para evitar danos de pouca importncia.
B
trabalhos que exigem precauo e cautela durante sua execuo afim de evitar prejuzos de mdia
18
monta e requerem precaues necessria para que sejam evitados danos de importncia
mediana.
C
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. H probabilidade de
30
ocorrer danos de considervel importncia.
D
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder resultar
42
em prejuzos de grande monta.
6. Responsabilidade por Materiais: esse fator especifica as precaues, os cuidados ou controles necessrios para

77
prevenir a ocorrncia de possveis perdas materiais ou produtos acabados.
Graus
Descrio
A
Trabalhos que no apresentam probabilidade de perdas.
B
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos ou que implicam em
perigo de perdas de pouca importncia.
C
Trabalhos que exigem precauo relativa para evitar perdas de importncia mediana.
D
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de
perdas de considervel importncia.
E
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder acarretar
prejuzos de grande monta.

Pontos
6
15
24
33
42

7. Responsabilidade por Superviso: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extenso da superviso. Deve-se
considerar o nmero de subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
Graus
Descrio
Pontos
A
No exerce superviso.
6
B
Lidera at 5 funcionrios.
12
C
Lidera at 10 funcionrios.
18
D
Lidera at 20 funcionrios.
24
E
Lidera at 30 funcionrios.
30
F
Lidera at 50 funcionrios.
36
G
Lidera mais de 50 funcionrios.
42

8. Esforo Fsico: esse fator considera o esforo fsico exigido pelo trabalho e a frequncia deste.
Graus
Descrio
A
Trabalhos leves que no exigem esforo fsico.
B
esforo fsico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de
operao excede ao de manuseio.
C
Esforo fsico constante no trabalho com material mediano. Predominncia de trabalhos de
pequeno ciclo, que exigem atividade contnua, ou operao de mais de um equipamento.
D
Esforo fsico contnuo, em trabalho rduo, no manuseio de material muito pesado.

Pontos
7
21
35
49

9. Esforo Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentrao mental ou ateno necessria para a execuo
do trabalho.
Graus
Descrio
Pontos
A
Exige pouca atividade mental e esforo visual intermitente, a longos intervalos, em trabalhos
4
predominantemente manuais com tarefas quase automticas.
B
Exige ateno mental e visual intermitente, em servios de alguma variedade ou com frequentes
12
referncias a detalhes e mincias.
C
Exige contnua ateno mental e visual, em tarefas de alguma complexidade com base em
20
orientaes e informaes gerais.
D
Exige concentrada ateno mental e visual em tarefas complexas que envolvem detalhes e
28
mincias.
10. Condies de Trabalho: esse fator especifica as condies fsicas do ambiente em que trabalha o ocupante do
cargo. Essas condies (calor, umidade, sujeira, fumaa, vibraes, luzes ofuscantes, gases, etc.) no podem ser
eliminadas ou reduzidas por iniciativa do empregado e exercem influncia nociva sobre o seu bem-estar fsico.
Graus
Descrio
Pontos
A
Condies ideais de trabalho.
6
B
Trabalho executado em condies de sujeira, rudo, leo, ou outras semelhantes em grau de
18
pequena intensidade.
C
Condies prejudiciais e desagradveis, sempre presentes, em grau de mdia intensidade
30
D
Exposio permanente a condies extremamente desagradveis.
42

7) GESTO ESTRATGICA DE CARREIRA E

PLANOS DE CARREIRA

voc no v
especializada.

O contexto atual do estudo das carreiras profissionais e

da remunerao como um momento de aceitao de
novos desafios visa adaptao das pessoas a um
processo de atualizao de conhecimento e de novas
posturas pessoais e profissionais, em que a tecnologia
tem um papel especial no aprender, no saber e na
construo do ser humano.

Essa proposta de estudo vista como uma ao

responsvel e que agrega domnio do conhecimento,
assumida de maneira concreta e consciente.

7.1) Conceito: o desenvolvimento do empregado na

carreira resultado da conjugao de dos fatores
principais:
disposio do profissional para se qualificar;
oportunidade que lhe so oferecidas. Dessa forma,
dentro do plano de possibilidades, pode o
empregado delinear sua carreira com base nas
trajetrias, requisitos e critrios estabelecidos.

como

fazer,

pea

78
ajuda

DESENVOLVA HABILIDADES PESSOAIS:

Interao social com os colegas.
AFIE HABILIDADES DE COMUNICAO:
Desenvolva a comunicao eficaz. Saber ouvir
o primeiro degrau.
DESCUBRA AS MUDANAS E ADAPTE-SE
A ELAS
SEJA FLEXVEL:
Trabalhar bem sozinho, em equipe, com
superviso direta, lidar com muitos e diferentes
ambientes e circunstncias.
ABRACE NOVAS TECNOLOGIAS:
CONTINUE APRENDENDO:
Faa cursos - longos ou curtos -, adquira habilidade
sobre o assunto, principalmente sobre novos
assuntos.
ESCLAREA CONCEPES ERRNEAS:
Busque clarear as novas concepes. PESQUISE
SUAS OPES:
DESENVOLVA SUAS CAPACIDADES:

Plano de Carreira

O Planejamento de carreira como um plano de ao,

aliado aos propsitos de uma auto-avaliao, pode
conduzir os profissionais para a gerao do alicerce
da sua profisso.

A grande verdade que estamos numa poca muito

dinmica, com mutaes rpidas e radicais, portanto,
desenvolver um plano de carreira eficiente
possibilitar a manuteno de um alto nvel de
empregabilidade.

Criar condies para que esses profissionais sintam-se

mais preparados para enfrentar o atual mercado de
trabalho o grande desafio.

O mais importante no esquecer da verdadeira

condio que move as pessoas: a busca pela felicidade
e realizao das satisfaes em todos os campos da
vida. Este o risco constante nesta grande aventura
que a vida.

Alguns posicionamentos delimitadores e fundamentais

podero ser adotados para a concretizao dos
objetivos pessoais para o planejamento da carreira.
Reflexes para desenvolver sua carreira:

Os tropeos, as quedas, as conquistas e as vitrias so

certamente os grandes motivadores para as mudanas,
para o recomeo e, definitivamente, para o encontro
com o sucesso.

ENCARREGUE-SE DE SUA CARREIRA:

Ter responsabilidade por sua carreira;
O objetivo que as pessoas entendam suas
opes e as escolham baseadas em um plano. Se

7.2) Estruturas: existem pelo menos duas estruturas de plano de carreiras compondo trajetrias de carreiras possveis:
Atravs de Cargos: esta estrutura advm do prprio plano de cargos e salrios. Nesta concepo o empregado
tem seu crescimento atravs do exerccio crescente de cargos conforme a hierarquizao pr-estabelecida
conforme tabela abaixo:
Graus
Cargos
...
Auxiliar de Pessoal I
Auxiliar de Pessoal II
Auxiliar de Pessoal III
Analista de RH I
Analista de RH II
Analista de RH III

5
x

10

x
X
x
x
x

11

...

79
Gerente de RH

Atravs de Segmentos de Carreiras: nesta concepo o cargo apresentado de forma ampla e genrica. O
importante aqui no o cargo ocupado pelo empregado, mas sim a sua capacitao; pois o cargo serve como
referencial podendo inclusive sua nomenclatura ser substituda por segmento. O segmento representa uma
verdadeira avenida; pois aglutina vrias atividades desde que possuam a mesma natureza. Ex.: especialista de nvel
superior, assistente administrativo, analista de informtica, etc. No importa neste caso o delineamento do
segmento por rea especfica de trabalho, mas um delineamento que possa agregar vrias reas de trabalho
correlatas. O que diferencia esta estrutura da anterior (atravs de cargos) que a definio de cada nvel no por
atividade, mas por requisitos calcados na maturidade em termos de competncia do empregado. A definio dos
nveis do segmento de carreira leva em conta diversos fatores como: escolaridade, experincia, conhecimentos
especficos, realizao de atividades especficas e habilidades. Atravs desta estrutura cabe ao empregado o
incremento de sua competncia. Esta estrutura a que mais combina com os preceitos modernos de qualidade e
flexibilidade.
Estas duas estruturas contemplam ainda vrios tipos dentro dos quais elas pode se organizar (funcionar), conforme
pode ser visualizado abaixo:

Atravs de Cargos

Por Linha Hierrquica

Em Y

Atravs de Segmentos
de Carreira

Por Linha de Especializao

Por Linha Generalista Mista

CARREIRAS

7.3) Tipos:
Por Linha Hierrquica: a mais comum e tambm a mais rgida, isto porque ela culmina obrigatoriamente com os
cargos gerenciais no topo da estrutura. Como as posies gerenciais so em nmero menor e dependem de vagas,
existe o fator inibidor do desenvolvimento profissional. A premissa neste tipo de carreira a de que os cargos
gerenciais so mais importantes do que os cargos tcnicos, de forma que no leva em conta as metas ou objetivos
individuais. O maior problema deste tipo de carreira que uma promoo pode acabar em castigo para um
profissional bem sucedido tecnicamente. Se o desempenho no corresponder, no cargo gerencial, no restar outra
alternativa que a da sada do empregado da empresa perde-se um bom tcnico e nem sempre ganha-se um bom
gerente. Como a carreira inflexvel, qualquer mudana na estrutura da empresa gera grandes problemas na
alocao das pessoas que ocupavam cargos gerenciais, uma vez que no h possibilidade de retorno a cargos
tcnicos consistiria em rebaixamento.
Em Y: oposta ao tipo de carreira por linha hierrquica; tem como pressuposto a mobilidade e ascenso profissional
do empregado pelo exerccio de funes gerenciais ou de ocupaes na sua rea de especialidade.

Gerencial

Especializao Tcnica
ou Administrativa

80

O quadro abaixo mostra um exemplo de trajetria de carreira em Y, com opo pela linha gerencial ou tcnica.
GRAU
XI
X
IX
VIII
VII

LINHA DE CHEFIA
Diretor
Superintendente
Gerente
Supervisor
OPO PELA TRAJETRIA DE CARREIRA DE CHEFIA

VI
V
IV
III
II
I

LINHA TCNICA
Profissional Consultor II
Profissional Consultor I
Profissional Snior III
Profissional Snior II
Profissional Snior I
CONTINUAO DA TRAJETRIA
DE CARREIRA DE CHEFIA

Profissional Pleno III

Profissional Pleno II
Profissional Pleno I
Profissional Jnior III
Profissional Jnior II
Profissional Jnior I

Todos os inconvenientes da carreira por linha hierrquica so solucionados pela adoo da carreira em Y:
flexibilidade permitindo deslocamento do profissional de uma linha de carreira para outra;
permite um maior nmero e pessoas no topo da organizao sem que necessariamente seja aumentada a estrutura
organizacional;
valoriza o trabalho do especialista e satisfaz as necessidades individuais dos empregados.
Obs.: a adoo da carreira em Y implica em que a remunerao (salrio e benefcios) sejam iguais cada grau, tanto
pela linha gerencial quanto pela linha de especializao tcnica/administrativa. Como a flexibilidade a grande
caracterstica da carreira em Y opcionalmente poderia a linha gerencial ter um delta salarial diferenciado tal como
uma funo gratificada.
Por Linha de Especializao: este tipo fornece ao empregado um plano de desenvolvimento em sua rea de atuao
e amplamente empregada. O empregado inicia o trabalho em certa rea e nela vai se especializando at chegar
ao topo da rea. No exemplo abaixo, so dadas trs reas (marketing, recursos humanos e finanas); o empregado
inicia sua carreira como auxiliar de analista de produtos (MKT) e poder alcanar a superintendncia na rea
assim como em Rh e Finanas. Aps poder, ainda, alcanar a Vice-Presidncia. Este tipo de carreira propicia o
desenvolvimento do empregado dentro de sua rea de especialidade mais rapidamente, porm, no permite maior
conhecimento e entrosamento com outras reas.
Vice-Presidente Administrativo
Superintendente de MKT

Superintendente de RH

Superint. de Finanas

Gerente de Produto

Gerente de Remunerao

Gerente de Contabilidade

Analista de Produto Sr.

Analista de Cargos Sr.

Analista Contbil Sr.

Analista de Produto Pleno

Analista de Cargos Pleno

Analista Contbil Pleno

Analista de Produto Jr.

Analista de Cargos Jr.

Analista Contbil Jr.

Auxiliar de Analista de Produto

Auxiliar de Analise de Cargos

Auxiliar de Contabilidade

Por Linha Generalista: oposta concepo da carreira por Linha de Especializao, esta linha daqui propicia o
crescimento atravs do conhecimento prtico em reas diferentes; neste caso, as promoes verticais so mais
lentas e a integrao entre as diversas reas maior. Utilizando o exemplo anterior, o empregado inicia seu
trabalho como auxiliar de produtos (MKT), aps um perodo transferido para rea de RH como auxiliar de
anlise de cargos. promovido verticalmente para analista de cargos Jr. E de novo transferido para a rea de
finanas como analista contbil Jr.. Aps alguns anos, conhecendo reas diversas, poder alcanar a

81
Superintendncia de uma das reas e a Vice-Presidncia. Algumas organizaes adotam, parcialmente, a carreira
generalista para profissionais de nvel superior no incio de suas carreiras e, posteriormente, aps um perodo de 1
a 2 anos, o profissional passa a ocupar definitivamente um cargo em rea especfica. Outra forma de adoo parcial
de carreira generalista o rodzio dos ocupantes de cargos gerenciais em perodo pr-estabelecidos.

Vice-Presidente Administrativo
Superintendente de MKT

Superintendente de RH

Superint. de Finanas

Gerente de Produto

Gerente Remunerao

Ger. de Contabilidade

Analista de Produto Sr.

Analista de Cargos Sr.

Analista Contbil Sr.

Analista de Produto Pleno

Analista Cargos Pleno

Analista Contbil Pleno

Analista de Produto Jr.

Analista de Cargos Jr.

Analista Contbil Jr.

Aux. Analista de Produto

Aux. Analise de Cargos

Auxiliar de Contabilid.

Tipo de Carreira Mista: a adoo de vrios tipos de carreira simultaneamente que melhor se adequem realidade
da organizao. Por exemplo tipo em Y com tipo em linha generalista ou tipo em Y com tipo por especializao.

7.4) Problemtica Atual:

O estabelecimento destas linha no entanto, no
garantem o sucesso do planejamento de carreiras uma
vez que isto requer cuidadosa administrao e
divulgao. A maioria dos empregados deseja crescer
profissionalmente, mas nem todos conhecem o plano
de carreiras oferecido pela empresa ou sentem as suas
vantagens. Muitas vezes faltam informaes sobre o
plano e os funcionrios no se preparam devidamente.
Existem vrias formas de resolver o problema: atravs
de seminrios, palestras e at mesmo de orientadores
de carreiras. Esta ltima tem sido adotada por
algumas organizaes e consiste na nomeao de
profissionais bem sucedidos na organizao que
passam a ter a funo de assessorar os funcionrios
quanto trajetria de suas carreiras.
7.4.1) A gesto de carreira
JOEL SOUZA DUTRA

7.4.1.1)

Introduo

A gesto de carreira por parte das organizaes e por

parte das pessoas tem sido objeto de grande discusso
em revistas especializadas e na literatura
contempornea. As discusses tomaram dois rumos: o
primeiro foca o papel da pessoa na gesto de sua
carreira e de sua competitividade profissional e o
segundo o papel da organizao no estmulo e o
suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa.
O objetivo deste captulo oferecer uma viso ampla

da gesto de carreira. Ser apresentada a evoluo do

pensamento sobre gesto de carreira e sero discutidos
o papel da pessoa e da organizao e as tendncias
nessa rea.

7.4.1.2)

Conceituao

Como se trata de um termo bastante utilizado, ao qual

se agregam vrios significados, carreira uma palavra
de difcil definio. Podemos utilizar carreira para nos
referir mobilidade ocupacional, como o caminho a
ser trilhado por um executivo carreira de negcios - ,
ou estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como
profisso, como a carreira militar. Em ambos os casos,
carreira passa a ideia de um caminho estruturado e
organizado no tempo e no espao que pode ser
percorrido por algum (Van Maanen, 1977). Partindo
dessa mesma linha de raciocnio, Hall (1976) sugere a
seguinte definio: Carreira uma sequncia de
atitudes
e
comportamentos,
associada
com
experincias e atividades relacionadas ao trabalho,
durante o perodo de vida de uma pessoa.
Entretanto, a definio de carreira cunhada por
London e Stumph (1982) torna-se a mais adequada
para orientar a discusso contempornea do tema:
Carreira so as sequncias de posies ocupadas e de
trabalhados realizados durante a vida de uma pessoa.
A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia

82
de transies que refletem necessidades, motivos e as
aspiraes individuais e expectativas e imposies da
organizao e da sociedade. Da perspectiva do
indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de
sua experincia profissional, enquanto da perspectiva
da organizao engloba polticas, procedimentos e
decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis
organizacionais, compensao e movimento das
pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela
carreira dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudana.
Tal definio encerra conceitos importantes. Em
primeiro lugar, no trata a carreira como uma
sequncia linear de experincias e trabalhos, mas
como uma srie de estgios e transies que vo variar
em funo das presses sobre o indivduo, originadas
dele prprio e do ambiente onde est inserido. Em
segundo lugar, pensa a carreira como fruto da relao
estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as
perspectivas de ambas. Finalmente, trata a carreira
como elemento de conciliao dinmica das
expectativas entre a pessoa e a empresa.
Durante os anos 1970 foram feitas as primeiras
tentativas de estruturar a discusso sobre carreira
levando-se em conta a relao entre a empresa e as
pessoas. Um marco desse trabalho o livro de Douglas
Hall (1976) Carees in organizations, que procura
efetuar uma relao entre o sucesso das pessoas em sua
carreira
profissional
e
o
desenvolvimento
organizacional. Outra obra importante a de Edgar H.
Schein (1978), Career dynamics, que analisa a relao
dinmica entre pessoa e empresa com base na
construo de processos de carreira. Nessa dcada,
vrios autores procuraram discutir o papel das pessoas,
da empresa e do meio social na construo de
carreiras.
A produo dos anos 1980 muito rica tanto na
qualidade das reflexes quanto na diversidade dos
temas abordados. A principal produo ocorre nos
Estados Unidos devido aos seguintes aspectos:

No incio dos anos 1980, os chamados

babyboomers (pessoas nascidas no perodo psguerra, que provocou uma exploso de
nascimentos nos Estados Unidos e na Europa)
ocupam toas as posies de mdia gerncia e no
deixam espao para as geraes seguintes.
Durante os anos 1970, a mulher entra mais
fortemente no mercado de trabalho, gerando
alteraes na malha de concorrncia e
preocupaes com a carreira do casal. Isso
significa que a mobilidade geogrfica vai se
tornando mais complexa porque as empresas
passam a ter de se ocupar no s da carreira de
seus empregados mas tambm de seus cnjuges.

Nos anos 1980, o mercado sofre grandes

transformaes com a entrada do Japo como
novo concorrente internacional.
As organizaes so pressionadas a dar respostas
mais rpidas para o mercado com mais qualidade
e menor custo.
Os pais ficam muito mais preocupados com a
carreira de seus filhos.

Esse conjunto de fatores pressiona tanto empresa

quanto pessoas a pensarem em carreira. A produo
dos anos 1980 vai naturalmente se especializando em
uma literatura voltada para as pessoas , que apresenta
temas como escolha de carreira, mercado de trabalho,
formas de planejar a carreira, como negociar a carreira
com a empresa, como se recolocar etc., alm de em
livros voltados para as organizaes que abordam
temas
como
estmulo
e
suporte
de
autodesenvolvimento, estruturao de carreiras, acesso
democratizado s oportunidades etc.
A produo dos anos 1990 seguiu essa mesma
tendncia, ou seja, a segmentao da produo para as
pessoas e para as empresas. Nesse perodo, o mercado
de trabalho ficou mais exigente, globalizou-se e
ganhou mais mobilidade. Com o crescimento do
mercado de comunicaes surgem novas e inesperadas
carreiras. A discusso sobre carreira ganha fora nas
escolas, nas empresas, nos sindicatos e na sociedade
como um todo nos Estados Unidos e na Europa.
No Brasil, essa discusso sobre carreira comeou a
fazer sentido somente nos anos 1990. Existem poucas
empresas preocupadas com o tema, e boa parte das
pessoas no pensa sobre o assunto. Enquanto nos
Estados Unidos e na Europa h vasta literatura a
respeito do tema, no Brasil a produo escassa.
Existem razes para acreditar que daqui para frente
haver grande mudana nesse quadro devido ao
desenvolvimento econmico do pas e ao mercado de
trabalho cada vez mais exigente.
Para compreenso mais profunda da gesto de
carreira, ser didaticamente separada a apresentao
do tema, primeiramente com a discusso sobre o papel
da pessoa e depois sobre o papel da empresa.

7.4.1.3)

O papel da pessoa na gesto de carreira

H, por parte das pessoas, uma natural resistncia ao

planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato
de encararem a trilha profissional como algo dado
quanto pelo fato de no terem tido nenhum estmulo
ao longo da vida. A resistncia ao planejamento
individual de carreira ainda muito grande no Brasil,
pois as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por
apelos externos, como remunerao, status, prestgio,
etc., do que preferncias pessoais. Embora no existam

83
at aqui pesquisas que confirmem essa afirmao, h
em seu favor inmeras constataes empricas
oriundas de eventos em que esse assunto foi discutido,
intervenes em empresas e trabalhos com estudantes
de nvel superior.
Acredita-se que tal quadro venha a ser modificado nos
prximos anos graas a mudanas de postura e
comportamento exigidas das pessoas pelas empresas e
pelas presses sociais econmicas. Observa-se ainda
que, em momentos de crise e escassez de emprego, as
pessoas tornam-se naturalmente mais preocupadas em
planejar suas carreiras, buscando conselhos, mtodos e
instrumentos que as ajudem no processo.
De outro lado, verifica-se a empresa cada vez mais
preocupada em estimular as pessoas a planejar suas
carreiras. Os motivos que tm levado a isso so:
A busca de posicionamento mais competitivo em
seus mercados tem conduzido as empresas
redefinio do perfil exigido de seus recursos
humanos. Tal perfil desloca-se da postura e do
comportamento obedientes e disciplinados para a
inovao e a capacidade de empreender. Essa
situao, observada em todo o mundo, pde ser
comprovada no Brasil por pesquisa realizada pela
Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade (FEA) da Universidade de So Paulo
(USP) com 250 dirigentes empresariais no incio
de 1993. observa-se que, de modo geral, a mudana
de comportamento de responsabilidade da pessoa,
assim como seu desenvolvimento. Cabe empresa
estimular e oferecer todo o apoio necessrio para
que o indivduo possa empreender seu
desenvolvimento e sua carreira. Essa postura
cada vez mais identificada nas grandes
organizaes brasileiras.
O estmulo para que as pessoas planejem suas
carreiras tem sido um instrumento importante para
torna-las empreendedoras consigo prprias. O
planejamento da carreira faz com que as pessoas
reflitam sobre seu desenvolvimento e as posiciona
para negociar com a empresa. Tal prtica cada
vez mais disseminada nos Estados Unidos, no
Canad e nos pases europeus e identificada em
alguns pases asiticos e na Austrlia, enquanto na
Amrica Latina vista com menos frequncia. No
Brasil, h poucos exemplos de empresas que
estimulam e oferecem condies concretas para que
as pessoas possam planejar a carreira.
Alm dos aspectos ligados aos estmulos gerados
pela empresa, pode-se antever maior presso do
ambiente social sobre as pessoas para que planejem
suas carreiras. Tal anteviso alicerada nos
seguintes argumentos:
Aumento da diversificao das oportunidades
profissionais ocasionado pelos movimentos de

maior complexidade organizacional e tecnolgica

das empresas, de reviso das estruturas
organizacionais e de diversificao do mercado de
produtos e servios, o que exige das pessoas
posicionamento cada vez mais consciente quanto
trajetria profissional.
Disseminao maior da ideia de que as pessoas so
capazes de influenciar as prprias carreiras tanto
no setor privado quanto no pblico.
Valorizao social do contnuo crescimento, da
mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade. Esse
tipo de valorizao pressiona as pessoas a competir
consigo prprias e a rever sempre sua expectativas
e necessidades.
Esses aspectos devero criar a demanda crescente por
um projeto profissional consciente, ou seja, por uma
viso das possibilidades concretas de desenvolvimento
profissional. Pesquisas demonstram que a ausncia de
um projeto profissional consciente leva as pessoas a
situaes cujos riscos mais comuns so:
Manuais de autopreenchimento, como os
apresentados por Savioli (1991) e por Kotter, Faux
e McArthur (em London e Stumph, 1982).
Workshops de planejamento de carreira em que os
participantes
trabalham
sua
avaliao
individualmente e em grupo e discutem
preferncias e objetivos de carreira. Esses trabalhos
podem gerar ainda insumos para uma continuidade
de trabalho individual (homework) a ser
confrontado com opinies de familiares, amigos e,
eventualmente, parceiros de empresa (Gutteridge
em Hall, 1986).
Suporte de consultores especializados que utilizam
um mix de tcnicas que envolvem preenchimento
de manuais de auto-avaliao e entrevistas de
aconselhamento. Geralmente esse tipo de servio
est associado a uma exigncia de empresas a seus
empregados, quer visando a trabalhos de
desenvolvimento, quer visando a trabalhos de
recolocao (outplacement). Tal suporte pode ser
dado por conselheiros da prpria empresa ou
contratados.
As etapas de construo de um projeto profissional
podem ser realizadas de diferentes maneiras. Um
modelo que sintetiza de forma genrica as proposies
de diversos autores para planejamento as proposies
de diversos autores para planejamento de carreira
apresentado por London e Stumph (1982). Segundo
eles, o planejamento de carreira depende de trs
tarefas de responsabilidade do indivduo. A primeira
delas a auto-avaliao, isto , a avaliao das
prprias qualidades, interesses e potencial para vrios
espaos organizacionais. A segunda diz respeito ao
estabelecimento de objetivos de carreira, ou seja, a
identificao de objetivos de carreira e de um plano
realista baseado na auto-avaliao e na avaliao das

84
oportunidades oferecidas pela empresa. A terceira
refere-se a implementao do plano de carreira, que
consiste na obteno de capacitao e acesso s
experincias profissionais necessrias para competir
pelas oportunidades e para atingir as metas de
carreira.
London e Stumph afirmam que as pessoas podem

conduzir seu planejamento de carreira de vrias

formas. Duas preocupaes, porm, so essenciais:
formar uma viso realista, clara e apurada das prprias
qualidades, interesses e inclinaes pessoais e
estabelecer objetivos de carreira e preferncias
profissionais. A proposta desses autores apresenta-se
esquematizada na Figura 1.

Estabelecimento de
objetivos de carreira
Identificao de
oportunidades de
carreira

Auto-avaliao

Implementao

Plano de ao
Fonte: London e Stumph, 1982, p.32.

Figura 1. Etapas do processo de planejamento de carreira

A Figura 1 aponta como ponto de partida a auto
avaliao, o autoconhecimento. a partir da que
devem ser desenvolvidos os objetivos de carreira e o
plano de ao para a consecuo dos objetivos. Com
base nesse exerccio, ser possvel identificar as
oportunidades de carreira. Naturalmente tais etapas
so interativas, ocorrendo contnua influncia entre
elas ao longo do processo de planejamento de carreira.
Pode-se estabelecer as seguintes etapas para a
construo de um projeto profissional:
1 passo autoconhecimento: , sem dvida, a parte
mais importante e difcil do processo, o saber-se, o
conhecer-se, o olhar-se. As tcnicas mais comuns so
a anlise de realizaes, a anlise de valores pessoais e
a anlise de personalidade. Pelo levantamento de
realizaes a pessoa percebe sua evoluo e seus
pontos fortes. O mapeamento de valores pessoais
efetuado usando-se parmetros estabelecidos por
pesquisadores como Edgar Schein (1990) e Derr
(1988). A anlise de personalidade feita por testes de
diversas origens. Os mais comuns so baseados em
Jung. Informaes sobre o tema podem ser
encontradas em Casado (1998).
2 passo conhecimento do mercado: o mercado,
dentro e fora da empresa, deve ser sempre analisado
observando-se as opes, as tendncias, as limitaes e
as alternativas de desenvolvimento profissional.
Verifica-se, por meio de pesquisas, que as pessoas

orientam suas carreiras considerando o organograma

da empresa ou seu plano de cargos e salrios. Esse
um grande equvoco, pois o organograma e os cargos
refletem o passado ou presente. Quando se pensa em
carreira a cabea deve estar no amanh e no no
ontem.
3 passo objetivos de carreira: uma parte
significativa da literatura estimula as pessoas a iniciar
sua reflexo estabelecendo objetivos de carreira. Isso,
porm, pode conduzi-las ao risco de fechar demais o
foco. Por exemplo: uma pessoa estabelece o objetivo de
chegar ao cargo X na empresa Y em cinco anos, mas
nem sequer possvel saber se a empresa Y e o cargo
X existiro daqui a cinco anos. Portanto, utilizar-se de
qualquer referencial externo perigoso, pois esse
referencial sempre ser movedio. O nico referencial
que no muda o individual. A recomendao
procurar estabelecer objetivos centrados no aspecto
pessoal utilizando-se de perguntas do tipo: Como
posso estar mais feliz profissionalmente daqui a cinco
anos? Para responder, essencial o autoconhecimento
para saber o que far a pessoa feliz profissionalmente.
Recomenda-se ainda que os objetivos sejam pensados
em todas as dimenses relevantes: familiar, social,
pessoal, econmico-financeira etc.
4 passo estratgias de carreira: uma vez definido
o objetivo, a pergunta seguinte ser: Qual a
estratgia para alcana-lo? Rothwell e Kazanas

85
(1988) propem como principais estratgias o
crescimento na empresa ou no mercado, a
diversificao com a agregao de novas
responsabilidades ou atribuies, a integrao com a
agregao de nova rea de trabalho na empresa ou
novas ocupaes fora dela, a reviso com a
desacelerao ou o reforo de determinadas reas de
atuao e, finalmente, a combinao de todas as
estratgias.
5 passo plano de ao: aps definio da
estratgia, importante a elaborao de um plano de
ao. O plano de ao deve conter metas de curto
prazo, indicadores de sucesso, fatores crticos para o
sucesso e uma avaliao dos recursos de tempo,
dinheiro e aperfeioamento necessrios.
6 passo acompanhamento do plano: a avaliao
dos resultados das estratgias de carreira deve ser um
processo contnuo. Para isso, os objetivos ou metas
fixados representam um padro de mensurao
essencial. Para isso, os objetivos ou metas fixados
representam um padro de mensurao essencial.
Alm disso, importante avaliar a consistncia das
aes e dos prprios objetivos ou metas quanto a
valores e interesses, demandas da empresa e da
ocupao, demandas do ambiente, praticidade,
disponibilidade
de
informaes
e
recursos,
compatibilidade com a vida familiar, lazer e interesses
pessoais e nvel dos riscos envolvidos. Muitas dessas
questes no podero ser respondidas com preciso,
mas serviro para indicar necessidades de reviso do
planejamento de carreira.
Uma vez construdo o projeto profissional, o processo
seguinte a negociao com a empresa. Nesse caso,
quatro aspectos principais devem ser considerados.
importante definir o posicionamento da empresa no
projeto de carreira. A empresa pode estar ou no no
projeto. Caso no esteja, importante avaliar quais so
as alternativas fora dela, tais como: mudar de empresa,
montar um negcio, transformar-se em prestador de
servios, dedicar-se vida acadmica etc. A incluso
da empresa no projeto significa que possvel
vislumbrar oportunidades.

medida que as prioridades so definidas, investe-se

naturalmente a energia nesse caminho, passa-se a
ocupar espaos e a sinalizar com mais clareza o rumo
a tomar.
Outro aspecto fundamental quando se analisa o papel
da pessoa o processo de escolha da carreira e qual a
dinmica desse processo ao longo da vida. Essa
questo tem sido pesquisada em vrios campos das
cincias sociais. Hall (1976) e Van Maanen (1977)
procuraram analisar toda a produo dessa rea at o
final dos anos 1970. segundo os autores, as teorias da
escolha de carreira podem ser agrupadas em duas
categorias gerais. A primeira delas a
compatibilidade, isto , determinadas pessoas
escolhem determinadas ocupaes com base em
medidas de compatibilidade entre a pessoa e a pessoa
escolhida. A segunda refere-se ao processo de escolha,
ou seja, a pessoa ao longo de sua trajetria de vida, vai
gradualmente chegando escolha de sua ocupao.
Dentro da categoria da compatibilidade, acredita-se
que as pessoas estejam naturalmente preocupadas em
escolher uma carreira que atenda as suas necessidades
e seus interesses e que os expresse, uma vez que
grande parte de suas vidas gira em torno do trabalho.
A compatibilidade entre as pessoas e sua carreira pode
ser explicada por quatro caractersticas individuais:
interesse,
identidade,
personalidade
(valores,
necessidades, orientao pessoal, etc.) e experincia
social (Hall, 1976). Essas teorias so fortemente
embasadas, em sua elaborao e divulgao, em
referenciais psicanalticos e biolgicos (Van Maanen,
1977).
A categoria de compatibilidade d maior nfase a
explicaes sobre o que influencia a escolha da
carreira, oferecendo uma viso esttica da escolha, e
menor nfase forma como se processa essa escolha e
a seu motivo. Os autores que enfocam o processo de
escolha procuram dar respostas a essas perguntas. De
acordo com Ginzberg el al. (1951), o processo de
escolha de uma carreira pode ser dividido em trs
estgios ao longo da vida de uma pessoa:

O segundo ponto a avaliao de oportunidades. A

empresa em geral no divulga formalmente as
oportunidades. Muitas vezes, nem tem conscincia de
todas as oportunidades existentes. Portanto,
importante estar em constante avaliao da situao.
As melhores fontes de informao so as pessoas, pois
elas formam a rede de relacionamentos.
essencial tambm a avaliao dos requisitos
exigidos, cuja clareza auxiliar na busca das posies.
Por fim, a negociao com a empresa traz segurana
carreira. Isso significa que as escolhas esto sendo
feitas: sabe-se o que se quer e o que no se quer.

Estgio da fantasia: cobre o perodo da infncia

at os 11 anos.
Estgio das escolhas tentativas: geralmente dos
11 aos 16 anos e est baseado primeiramente em
interesses e posteriormente em capacidades e
valores.
Estgios das escolhas realistas: a partir dos 17
anos e geralmente subdividido em trs perodos
explorao, no qual examinada uma srie de
opes de carreira, cristalizao, quando as
opes comeam a ser mais bem focadas, e
especificao, perodo em que a pessoa escolhe
uma carreira em particular.

86
Durante a idade adulta, as pessoas podem viver vrios
ciclos de explorao, cristalizao ou especificao de
modo a encontrar a carreira que melhor se adapte as
suas necessidades, interesses e habilidades. Tal
processo pode arrastar-se alm dos 30 anos nas
pessoas que continuam investindo em seu processo
educacional. Uma escolha mais definitiva da carreira
ocorre por volta dos 40 anos, na chamada crise da
meia-idade (Hall, 1976; Super e Bohn, 1972).
Van Maanen (1977) afirma que a abordagem dos
socilogos tem sido bem diversa. Eles acreditam que
diferenas de raa, classe, sexo, religio,
nacionalidade, educao, famlia ou rea de residncia
tm papel importante no s na escolha da carreira
mas tambm na construo de expectativas. Dentre os
socilogos, destacam-se trs categorias de abordagem:
sociologia industrial, ocupacional e organizacional.
Tais categorias influenciam-se mutuamente e so
diferenciadas pelas questes que procuram responder,
pelos modelos de anlise empregados e pelo grupo de
pessoas com que trabalham sociologia industrial em
operrios, sociologia ocupacional com todos os
membros de determinada atividade e sociologia
organizacional entre os gerentes e profissionais dessa
rea (Salaman e Thompson, 1974). Os socilogos
contriburam com uma viso crtica do processo de
escolha de carreira analisando como as pessoas
apreendem normas e valores de atuao no mundo do
trabalho, como o status de uma ocupao influencia
sua escolha e como a ideologia d suporte a pequenas
relaes entre pessoas dentro de determinada carreira.
7.4.1.4)

O papel da empresa na gesto da carreira

Quando as pessoas falam de plano de carreira, tm em

mente projetos que deixam absolutamente claras as
possibilidades de desenvolvimento profissional ou
apontam com preciso esse horizonte. Associa-se,
portanto, noo de plano de carreira a ideia de uma
estrada plana, asfaltada e bem conservada que,
trilhada pela pessoa, a conduzir ao sucesso, riqueza
e satisfao profissional. Quando se olha para a
realidade das empresas, verifica-se que a carreira
uma sucesso de acontecimentos inesperados de parte
a parte, ou seja, tanto para a pessoa quanto para a
empresa. Deve-se pensar a carreira, portanto, como
uma estrada sempre em construo pela pessoa e pela
empresa. Desse modo, ao olhar para frente, se ver
sempre o caos a ser ordenado e, olhando-se para trs,
ser possvel enxergar a estrada j construda. Uma
empresa que administra de forma compartilhada as
carreiras de seus profissionais ter diante de si vrias
estradas em construo.
Para uma empresa que trabalha com centenas,
milhares ou at dezenas de milhares de profissionais,
seria impossvel conciliar as diferentes expectativas de
carreira dessas pessoas com as necessidades
organizacionais sem diretrizes, estruturas de carreira

ou instrumentos de gesto, isto , sem um sistema de

administrao de carreiras. Tal sistema no deve ser
estendido como uma moldura na qual as pessoas
devem obrigatoriamente se encaixar, mas como a
estruturao de opes, como forma de organizar
possibilidades e como suporte para que seja possvel
planejar a carreira dentro da empresa.
Diversos autores tm apresentado diferentes posies
acerca da caracterizao do sistema de administrao
de carreiras:
Gutteridge (1986) caracteriza-o como um
conjunto de instrumentos e tcnicas que visam
permitir a contnua negociao entre a pessoa e a
empresa;
Walker (1980) considera o sistema um conjunto
de procedimentos que permitem empresa
identificar as pessoas mais adequadas s suas
necessidades, facultando a estas planejar suas
carreiras e implementa-las;
London e Stumph (1982) procuram caracterizar o
sistema na mesma linha adotada por Gutteridge,
enfatizando, porm, as questes de planejamento
e acompanhamento das necessidades da empresa;
Leibowitz el al. (1986) caracterizam o sistema de
administrao de carreiras constitudo de
diretrizes, instrumentos de gesto de carreira
integrados aos demais instrumentos de recursos
humanos, estrutura de carreira e um conjunto de
polticas e procedimentos que visam conciliar as
expectativas das pessoas e da empresa.
Com base na contribuio desses autores pode-se
dividir o sistema de administrao de carreiras, com o
objeto de melhor estuda-lo, nas seguintes partes:
7.4.1.4.1) PRINCPIOS
O sistema deve estar assentado sobre os princpios que
apresentam os compromissos acordados entre a
empresa e as pessoas. Embora possam ser revistos ao
longo do tempo para ajustar-se a novas necessidades,
est pressuposto que sua alterao seja lenta, uma vez
que dificilmente ocorre uma situao em que todos os
princpios sejam integralmente revistos a um s tempo.
Os princpios garantem, portanto, a consistncia do
sistema de administrao de carreiras ao longo do
tempo.
7.4.1.4.2) ESTRUTURA DE CARREIRA
A estrutura de carreira d concretude ao sistema, uma
vez que define a sucesso de posies, sua valorizao
e sus requisitos de acesso. Geralmente, ao desenhar
uma carreira, se delineia sua estrutura uma carreira
em linha, uma carreira paralela em Y, uma carreira
paralela mltipla, etc.
7.4.1.4.3) INSTRUMENTOS DE GESTO

87

Os instrumentos de gesto do suporte relao

contnua entre as pessoas e a empresa. So eles que
garantem o nvel de informao das pessoas em
relao empresa e vice-versa, estimulam e oferecem
o suporte necessrio para que a pessoa planeje sua
carreira, permitem empresa decidir sobre
oportunidades de carreira e sobre a escolha de pessoas,
garantem os espaos necessrios para que as pessoas e
empresa negociem suas expectativas e sustentam a
reviso contnua do sistema com um todo.
7.4.1.4.4) DEFINIO DE PAPIS
Alguns autores simplificam o papel da empresa na
administrao de carreira reduzindo-o estruturao
de processos sucessrios. O papel da empresa bem
mais amplo e, para compreende-lo, vamos dividi-lo em
trs categorias, conforme a natureza das decises:
Definio estratgica: nesta categoria so
agrupadas decises ligadas compatibilizao do
sistema de administrao de carreiras com os
princpios que balizam a gesto de recursos humanos e
com as estratgias organizacionais e de negcios da
empresa. Podem ser includas aqui decises como
conciliao entre desenvolvimento da empresa e das
pessoas, definio de trajetrias de carreira e
especializaes importantes para a manuteno ou
incorporao de vantagens competitivas, grau de
liberdade dado s pessoas para efetuar opes de
carreira e de compartilhamento das decises sobre
trajetrias profissionais e nvel do suporte dado ao
planejamento individual de carreira.
Definio do sistema de administrao de
carreiras: incluem-se nesta categoria decises ligadas
configurao tcnica do sistema. Tais decises
formam a base de funcionamento do sistema e devem,
portanto, estar alinhadas com a definio estratgica.
Podem ser includos na categoria: formatao e
caractersticas das estruturas de carreira, nveis
(degraus) dentro de cada estrutura e requisitos de
acesso e escolha dos instrumentos de gesto a serem
incorporados no sistema.
Definio da metodologia de concepo,
implementao e atualizao do sistema: se as
decises anteriores formam a base de funcionamento
do sistema, as decises abrangidas por essa categoria
estabelecem seu funcionamento. A simples importao
de modelos de administrao de carreiras no torna
efetivo um sistema. necessrio que sejam levados em
conta a cultura da empresa, seu momento histrico e
suas necessidades concretas. Assim sendo, o processo
utilizado na concepo do sistema fundamental. As
decises includas na categoria so: pessoas abrangidas
pelo sistema e grau de desenvolvimento em sua
concepo de implementao, nvel de consenso sobre

o atendimento das necessidades e expectativas da

empresa e das pessoas pelo sistema, grau de
compatibilizao do sistema com os demais
instrumentos de gesto de recursos humanos e timing
de implementao do sistema.
7.4.1.4.5)

Efetividade da carreira da pessoa e da

empresa

O compartilhamento das decises sobre carreira

apresenta-se como resposta s presses sobre a
organizao para obter maior envolvimento das
pessoas com o trabalho, torna-las mais responsveis
por seu futuro profissional e adequar o processo de seu
desenvolvimento s necessidades da empresa.
Entretanto, h um grande fosso entre a idealizao e a
prtica da gesto compartilhada de carreira, causado
resistncia das pessoas e das empresas (Hall, 1986;
Gutteridge, 1986).
Algumas pessoas percebem o desenvolvimento de
carreira como responsabilidade primria ou exclusiva
da empresa. H quem ache que a ascenso na carreira
uma questo de sorte, bastando estar no lugar certo,
na hora certa. Por sua vez, outros acreditam que, para
fazer carreira, devem pular de empresa em empresa,
uma vez que, santo de casa no faz milagre. Outras
pessoas no vem sentido em pensar no planejamento
de carreira, uma vez que no possvel prever o
futuro. E, finalmente, h aqueles que ao efetuar sua
auto-avaliao, atitude inerente ao processo de
planejamento de carreira, no tm coragem de encarar
a si prprios ou relutam em fazer as mudanas
necessrias ao plano de carreira.
Nas empresas, a baixa apetncia por mudanas
traduzida por expresses do tipo: Ns sabemos o que
melhor para nossos empregados, Um sistema dessa
natureza muito custoso, Esse sistema pode
despertar expectativas irreais em nossos empregados,
etc. Alm disso, h a resistncia dos gestores em
assumir o papel de mediadores entre as necessidades
da empresa e as expectativas de seus subordinados, e a
falta de legitimidade do sistema, devido forma como
foi desenvolvido e implementado, faz com que seja
encarado como maus um modismo da empresa. Aliada
a todos esses fatores, a resistncia da empresa tambm
se d pela falta de persistncia, com o abandono
gradativo do sistema medida que deixa de trazer
resultados imediatos (segundo Hall e Gutteridge, so
necessrios pelo menos cinco anos para sua
consolidao).
Hall (1986) afirma que as resistncias sero cada vez
mais brandas medida que as pessoas forem
pressionadas a fazer uma reviso da prpria posio
em relao carreira e que as empresas descobrirem o
paralelismo que h entre seu sucesso e o sucesso das
pessoas que para elas trabalham.

88
8) PESQUISA SALARIAL
8.1) Objetivo: apresentar a metodologia para o
desenvolvimento de pesquisa salarial.
8.2) Conceito: a pesquisa salarial o estudo do
comportamento salarial praticado em certo setor
empresarial. A pesquisa salarial no difere das demais
pesquisas, e portanto deve seguir as fases
(passos/procedimentos) normais de uma pesquisa.
8.3) Fases para a Elaborao da Pesquisa Salarial
Seleo dos cargos a serem pesquisados;
Seleo das empresas participantes;
Preparao do Manual de Coleta de Dados;
Coleta de dados;
Tabulao dos dados coletados;
Anlise dos resultados da tabulao e
recomendaes;
Relatrio aos participantes (empresas).
8.4) Seleo dos Cargos a serem Pesquisados
A primeira deciso a ser tomada quanto ao nmero
de cargos a serem includos na pesquisa. Este nmero

no deve ser excessivo, deve ser inferior a 50, mas

deve envolver todos os planos da Companhia
(operacional, administrativo e executivo). Quando se
tratar de uma pesquisa geral esse nmero poder ser
maior.
Os cargos devem ser representativos tanto
internamente quanto externamente; por outro lado,
devem ser especficos afim de evitar dvidas sobre o
seu contedo de maneira que no deve incluir grande
variedade de tarefas. So os cargos universais como
secretria, datilgrafo, analista de treinamento,
mecnico, ferramenteiro, etc.
Devem ser escolhidos cargos de todas as classes
salariais, para ser possvel estimar as curvas das
estruturas salariais. Assim, se a empresa possui um
nico plano para o pessoal administrativo e gerencial,
na pesquisa devem ser includos cargos das classes
mais baixas (contnuos, auxiliares, etc.), cargos das
classes intermedirias (analistas) e das classes
superiores (gerentes).

NMERO NO
EXCESSIVO

REPRESENTATIVOS
INTERNA E
EXTERNAMENTE

UNIVERSAIS

ESPECFICOS

REPRESENTATIVOS DE
TODAS AS CLASSES DA
ESTRUTURA SALARIAL

QUE NO APRESENTAM
GRANDE VARIEDADE
DE TAREFAS

SELEO
DOS
CARGOS

Modelo de Gabarito de Respostas

CARGO:

FREQUN
CIA
(N pessoas
que ocupam o
cargo)

SALRIO
NOMINAL

ADICIONAIS SALARIAIS (VALOR MENSAL)

GRATIFICA
ES

PARTICIPA
O NOS
LUCROS

ADICIONAI
S P/ TEMPO
DECASA

OUTROS
ADICIONAI
S

REMUNERA
O
TOTAL
(SAL.
NOMINAL

ADICIONAI
S)

JORNADA
DE
TRABALHO

BENEFCIO
S

89

8.5) Seleo das Empresas Participantes

Este um dos pontos cruciais da pesquisa, uma vez que as empresas a serem convidadas formaro o universo de
abrangncia do mercado. O objetivo saber, com uma pesquisa salarial, qual a remunerao praticada no mercado de
trabalho, para os cargos pesquisados.

NMERO DE EMPRESAS DE
MESMO PORTE

CRITRIO
DE
SELEO

CONCORRENTES DE MESMA
REGIO GEOGRFICA

BEM ORGANIZADAS

CERCA DE 30

MESMO RAMO DE ATUAO

EMPREGAM PROFISSIONAIS
SEMELHANTES

PROJETAM IMAGEM
POSITIVA. PAGAM
SALRIOS COMPETITIVOS

8.6) Preparao do Manual de Coleta de Dados

A pesquisa, alm de abranger a coleta de dados salariais pode tambm servir como fonte de levantamento de dados
referentes a benefcios e polticas de recursos humanos. No entanto, se forem muitos os itens adicionais includos,
recomenda-se que seja elaborada uma pesquisa parte. Caso a pesquisa se refira a cargos executivos importante
tambm coletar dados dos benefcios concedidos para melhor estimativa da remunerao global. Obrigatoriamente,
devem ser consultadas informaes sobre datas e percentuais de reajustes por dissdio coletivo, para a correo
estatstica dos dados para a mesma data-base.

86

O caderno de coleta de dados deve conter instrues precisas sobre o preenchimento dos gabaritos de respostas, relao
das empresas que esto sendo pesquisadas, e as descries dos cargos inclusos na pesquisa, alm do gabarito de
respostas, relao das empresas que esto sendo pesquisadas, e as descries dos cargos inclusos na pesquisa, alm do
gabarito para resposta. Para maior facilidade na comparao recomendamos que faam parte de descrio os fatores de
especificao: conhecimento, instruo e experincia exigida pelo cargo. A descrio deve ser simplificada. Caso a
pesquisa atinja cargos gerenciais, h necessidade de incluso do organograma da empresa pesquisadora, para melhor
comparao dos cargos com os das demais companhias.

8.7) Coleta de Dados

As empresas participantes devem ser convidadas antes do incio da coleta e informadas da data de sua realizao. O
melhor mtodo para a coleta de dados so entrevistas pessoais do analista de cargos da empresa pesquisadora com os
das empresas pesquisadas. Desta forma, haver uma perfeita identificao dos cargos pesquisados entre as empresas e
a chance de serem cometidos erros ser reduzida ao mnimo.

INTRUES P/ RESPOSTA PELAS

EMPRESAS PARTICIPANTES

CONTEDO DO
CADERNO DE COLETA

RELAO DAS EMPRESAS

PARTICIPANTES

APRESENTAO
DESCRIES SIMPLIFICADAS E COM AS
ESPECIFICAES: CONHECIMENTO E
EXPERINCIA REQUERIDOS PELO
CARGO

RELAO DOS CARGOS

PESQUISADOS

ORGANOGRAMA (CARGOS EXECUTIVOS)

GABARITO PARA RESPOSTAS REFERENTES
A DISSDIOS COLETIVOS
GABARITO PARA RESPOSTAS SOBRE
REMUNERAO CONCEDIDA PELAS
EMPRESAS AOS CARGOS PESQUISADOS
INFORMAES SOBRE BENEFCIOS E
POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

Obs.:
No momento da coleta, normalmente entregue s empresas participantes uma carta, assinada pelo gerente
responsvel pela conduo da pesquisa, que assegura absoluto sigilo sobre os dados coletados, alm do compromisso
de entregar o relatrio final da tabulao dos dados.
8.8) Tabulao dos Dados
De posse dos dados coletados de todas as em presas, inicia-se o tratamento estatstico dos mesmos. Inicialmente, as
remuneraes so corrigidas para a mesma data-base do dissdio e so convertidas para o mesmo nmero de horas
mensais. A seguir, devem ser cortados os salrios extremados que possam ter ocorrido em virtude de erros de

90
preenchimento no momento da coleta dos dados. Isso feito, os dados esto prontos para o clculo estatstico e so
extrados, normalmente, a mdia, os quartis e os decis para cada cargo pesquisado.

TABULAO

ANLISE ESTATSTICA

TRATAMENTO DOS DADOS

POSIO SALARIAL PARA O

MESMO N DE HORAS

REPRESENTAO DOS
DADOS ATRAVS DE
MDIAS ESTATSTICAS

CORREO DOS SALRIOS

PARA A MESMA DATA-BASE
CORTE DOS SALRIOS
EXTREMADOS

RELATRIO DOS DADOS:

GERAL (TODAS AS EMPRESAS)
SETOR MERCADOLGICO
REGIO GEOGRFICA

ANLISE INTERNA DOS

RESULTADOS

RELATO AOS
PARTICIPANTES

91

8.9) Anlise do Resultado e Recomendaes

Esta etapa consiste na comparao dos dados do mercado com os da empresa pesquisadora, para formulao de
polticas salariais. Para uma primeira forma de comparao, um grfico de colunas pode ajudar. A construo deste
grfico consiste em plotar as mdias salariais do mercado e da empresa, por cargo pesquisado conforme demonstrado
abaixo.

Mdia Salarial da Empresa

Mdia Salarial de Mercado

Contnuo
Analista de
Cargos Jr.
Analista de
Cargos Pleno
Analista de
Cargos Sr.
0
8.10) Relato aos Participantes

500

1000

1500

2000

2500

Tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas participantes recebem um relatrio que contm as medidas
estatsticas, similar aos mostrados anteriormente. A fim de estimular a participao dessas empresas no futuro, o
relatrio deve ter atraes como por exemplo trazer do mercado para cada empresa participante ou seja, cada
empresa recebe as medidas estatsticas dos dados de mercado, excludos os seus prprios. Podem ser feitos efeitos
grficos comparativos de cada empresa em relao ao mercado. Todas essas atraes, alm claro, da confiabilidade
da pesquisa e do cumprimento de prazos, fazem com que as empresas queiram espontaneamente participar das
prximas pesquisas e sejam superadas as dificuldades normais da fase de coleta de dados.
EXERCCIOS
Suponha que aps a identificao dos cargos do setor de Almoxarifado e coleta dos dados junto s empresas, tenhamos
a seguintes informaes:
Cargo
Ajudante de Almoxarifado
Almoxarife
Supervisor de Almoxarife
Gestor de Estoques
Despachante de Materiais
Diligenciador
Freq. = frequncia.
Informaes Adicionais
Data Base (DB)
Inflao
Antecipaes
Carga Horria Mensal
Adicionais

Empresa A
Freq.
Salrio
3
170
1
180
2
400
1
1
2
1
1

Empresa A
Janeiro
20%
10%
220 h (*)
14o e 15o

550
410
400
250
420

Empresa B
Freq.
Salrio
2
200
1
1
1
2

380
390
700
450

2
1

280
440

Empresa B
Janeiro
20%
5%
220 h
Gratificao Anual

Empresa C
Freq.
Salrio
1
100
2
180
2
350
2
2
1
1
2

600
410
420
240
400

Empresa C
Julho
10%
5%
220 h (**)
Anunio de 1%

92
Observaes:
(*) exceto Ajudante de Almoxarifado = 180 horas;
(**) exceto Despachante de Materiais = 180 horas;
A inflao referente ao intervalo entre a data base e a data dos salrios informados.;
As antecipaes salariais foram concedidas aps a data base;
Os salrios informados datam de novembro de 1995;

A) Acrescentar adicionais as salrios informados:

1o passo:

Calcular o percentual (adicionais) a ser acrescentado por empresa (considerar 12 meses):

Empresa A: 14o e 15o salrios (2 salrios de gratificao)
Empresa B: gratificao anual de 1 salrio
Empresa C: anunio de 1% - tempo mdio de cada = 6 anos
2o Passo:
Com base nos percentuais calculados, acrescentar adicionais aos salrios informados, conforme tabela abaixo:
Cargos
Ajudante de Almoxarifado
Almoxarife
Supervisor de Almoxarifado
Gestor de Estoques
Despachantes de Materiais
Diligenciador

Freq.
3
1
2
1
1
2
1
1

Empresa A
Empresa B
Empresa C
Sal. Sal. + Adic. Freq. Sal. Sal. + Adic. Freq. Sal. Sal. + Adic.
170
2 200
1 100
180
2 180
400
1 380
2 350
1 390
550
1 700
2 600
410
2 450
2 410
400
1 420
250
2 280
1 240
420
1 440
2 400

Memria de Clculo Ajudante de Almoxarife:

Empresa A = 170 x ( 14 / 12 )
Empresa B = 200 x ( 13 / 12 )
Empresa C = 6 anos x 1% = 6%

B) Ajustar os salrios com adicionais para uma mesma data (novembro/95), retirando dos salrios as
antecipaes concedidas aps data base e acrescentando a inflao do perodo.
Memria de Clculo Ajudante de Almoxarife:
Empresa A = (198,33 / 1,1) x 1,2, sendo 1,1(1+10%) da antecipao salarial e 1,2 (1+20%) da inflao.
Empresa B = (216,67 / 1,05) x 1,2 e Empresa C = (106,00 / 1,05) x 1,1

C) Ajustar os salrios discrepantes para uma mesma carga horria.

Memria de Clculo Ajudante de Almoxarife:
Empresa A = 216,36 / 180 * 220; pois o referido cargo possui carga horria de 180 horas e o exerccio deseja
que os cargos sejam ajustados para 220 horas.
Empresa B = 247,62
Empresa C = 111,05

D) Eliminar Salrios Discrepantes: os clculos demonstrados abaixo devem ser realizados com todos os cargos;
contudo, a ttulo de demonstrao partiremos do princpio de que somente o cargo de Ajudante de Almoxarifado
apresenta alto coeficiente de variao. Logo, o nico cargo que realizaremos a eliminao dos salrios

93
discrepantes. Para se eliminar os salrios discrepantes, devemos seguir os seguintes passos:
1o Passo: calcular a frequncia (F), Salrio aps Ajustes (X), F.X, X2, F.X2.

Empresas
A

F
3
1
2
1
2
9

B
C
Total

FX

FX

2o Passo: calcular a mdia dos salrios, o desvio padro e o coeficiente de variao.

Mdia Aritmtica Ponderada = MAP = FX / F

Desvio Padro

S =

Coeficiente de variao = CV

1
F 1

[ FX2 ( FX )2 ]
F

S
MAP

3o Passo: verificar na Tabela de Corte o nmero de Desvios Padres a serem cortados.

Coeficiente de Variao
< ou = 5%
> 5% e < ou = a 15%
> 15% e < ou = a 35%
> 35%

No de Desvios Padro para Corte

Sem corte
2 cortes
1 corte
Revisar a amostra
(possvel erro de identificao do cargo)

4o Passo: calcular o Limite Inferior e o Limite Superior; onde:

Limite Inferior = Mdia X (No Desvios Padres x Valor do desvio Padro)
Limite Superior = Mdia X + (No Desvios Padres x Valor do desvio Padro)
No caso da demonstrao, o resultado do Coeficiente de variao deu 25,40%, o que segundo a tabela de cortes gera 1
corte e os seguintes limites:
Limite Inferior
Limite Superior

5o Passo: ordenar os salrios por ordem crescente:

6o Passo: eliminar os salrios discrepantes do passo anterior (os que esto acima e abaixo dos limites j definidos,
montando a tabela final:
7o Passo: fazer os clculos das seguintes medidas estatsticas:
a) MAP = Mdia Aritmtica Ponderada = FX / F =
b) Mediana = valor central de um conjunto de dados = MD =
se o conjunto tiver um nmero mpar de elementos
MD = ( F + 1) / 2
se o conjunto tiver um nmero par de elementos
MD = mdia aritmtica dos dois valores centrais

94
a) 1o Quartil = F / 4 =
b) 3o Quartil = 3 x ( F / 4) =

Resultado Final
Medidas Estatsticas
Menor Salrio

Mercado

Pesquisadora (*)
160,00

1o Quartil

180,00

Mediana

220,00

3o Quartil

230,00

MAP

210,00

Maior Salrio

250,00

Diferena % Mercado/Pesquisa

(*) Valores hipotticos.

EXERCCIO - AVALIAO DE CARGOS PESQUISA SALARIAL

Foram coletados dados salariais em 5 empresas de um dado cargo A, sendo apurados a frequncia, o salrio, as
horas mensais, nmero de salrios anuais e datas bases dos dissdios das empresas. Transforme os dados para 240
horas, 13 salrios anuais, atualize-os para a data base de dezembro. Corte os salrios extremos e calcule as mdias
estatsticas.
Empresas
Cargo A

A
F
1
2
3
2
1

B
Salrio
5,0
5,3
5,5
5,6
5,8

F
1
2
1
4

C
Salrio
3,0
3,4
4,0
4,5

Horas Mensais
240
180
Salrios Anuais
14 salrios
13 salrios
Data Base
Dezembro
Setembro = 3,0%
* Percentuais a serem acrescentados: Empresa A 14o salrio

F
2
3
1
2
2
1

D
Salrio
5,0
5,5
5,6
5,9
6,2
6,5

240
13 salrios
Dezembro

F
1
3
2
1
2
1

Salrio
5,5
5,6
5,9
6,3
6,5
7,0

240
13 salrios
Dezembro

9) ESTRUTURA SALARIAL
9.1) Objetivo: apresentar a metodologia para a organizao da estrutura salarial.
9.2) Conceito: a organizao de uma progresso salarial em funo da crescente valorizao dos cargos, resultante
do processo de avaliao; ou seja, a classificao dos cargos e as respectivas faixas salariais para cada classe de
cargos.
9.3) Elaborao: utilizada como curva de referncia a curva mdia do mercado (deciso poltica). A curva de
referncia obtida pelo processo de ajustamento entre variveis Y = f(x), onde a varivel Y igual ao salrio e
X so os nmeros de pontos ou graus. Quando o mtodo de avaliao de cargos de Pontos, a varivel X
igual aos pontos, mas quando o mtodo de avaliao o de escalonamento ou grau, essa varivel assume o
nmero correspondente ao escalonamento ou grau.

95

ANEXO IV - EXERCCIOS
Calcular a Curva de Referncia (linha da equao obtida pelo ajustamento entre salrio e avaliao de cargos = Y),
para os dados abaixo:
Frmulas:
Y ajustado = a + bx

a = Mdia Y - b . Mdia de X

R (razo) = na - a1
N

b = n x (X.Y) - X . Y
n . X2 - (X)2

Cargo X = Ptos/Cargo Y = Mdia Mercado Sal./Hs

A
50
1,00
B
240
2,00
C
375
3,50
D
343
3,00
E
135
1,20
F
321
3,00
Total
1.464
13,70

X2

X .Y

Memria de Clculo:
a = 13,7/6 0,007931(1464/6) = 0,348183
b = [(6 x 3996,5) (1464x13,7)}?(6x439.640) (1464) 2 = 0,007931
1.

Determinar o nmero de nveis salariais: a escolha aleatria, mas usualmente o nmero gira em torno de 10
nveis salariais; podendo ser mais ou menos dependendo da quantidade de cargos. No caso adotaremos 10 nveis
salariais.

2.

Calcular as faixas de pontos de cada nvel salarial. No exemplo adotaremos o mnimo de pontos de 50 (a1) e o
mximo de pontos 500 (an). Aplicando a frmula de razo, temos que:
R = na a1 =
N

Soma-se a razo ao mnimo para encontrar a primeira faixa de pontos, a segunda a soma do ltimo nmero
encontrado mais a razo e assim sucessivamente.
3.

Calcular a Mdia dos Pontos

4.

Calcular o Salrio Mdio (Y ajustado = a + bX), conforme tabela abaixo:

96

Nveis
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5.

Faixas de Pontos
>
50
<
>
<
>
<
>
<
>
<
>
<
>
<
>
<
>
<
>
<

Ponto Mdio Salrio Mdio

Calcular a Faixa Salarial. Os padres que possibilitam a evoluo salarial horizontal e, normalmente andam
juntos com o tempo de casa que o empregado tem de trabalho. O nmero de padres varivel de empresa para
empresa. Hoje tem sido uma tendncia trabalhar com menos padres, sendo em mdia adotado 3 (salrio admisso,
trmino perodo de experincia e efetivao). A amplitude das faixas variam entre 30 e 50% e consiste na diferena
percentual entre o mximo e o mnimo de cada intervalo entre as faixas salariais (padres). No caso do nosso
exemplo vamos trabalhar com a amplitude de 40%. Para isso, basta calcular a raiz quadrada de 1 + 40% (1,40)
para encontrarmos o fator que dividido e multiplicado pelo salrio mdio determinar o valor mnimo (Padro I) e
o valor mximo (Padro III) respectivamente.

Memria de Clculo: Amplitude = 1,40 =

Tabela de Cargos e Padres Salariais

Faixas
Padres Salariais
Padro I
Padro II
Padro III
Nveis
de
Pontos (Admissional) (Trmino Exp.) (Efetivao)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

10) POLTICA SALARIAL

10.1) Objetivo: abordar os principais aspectos
relacionado poltica salarial afim de fornecer
subsdios para a compreenso das polticas salariais
dentro das organizaes.
10.2) Conceito: o conjunto dos princpios e

diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da

organizao, no que tange aos assuntos de
remunerao de seus empregados. As normas
presentes e futuras, bem como as decises sobre cada
caso, devero orientar-se por estes princpios e
diretrizes. A poltica salarial no esttica, ela
dinmica e evolui, aperfeioando-se com sua aplicao

98
frente s situaes que se modificam com rapidez.
10.3) Conceitos Bsicos
Salrio: a retribuio em dinheiro ou equivalente
paga pelo empregador ao empregado em funo do
cargo que este exerce e dos servios prestados.
Constitui um salrio nominal porque considera
somente o valor contratado entre as parte e que
obedece estrutura salarial pr-determinada pela
organizao.
Salrio Direto: aquele percebido exclusivamente
como contraprestao do servio no cargo ocupado.
Salrio Indireto: decorrente de clusulas da
conveno coletiva e do plano de servios e
benefcios sociais oferecidos pela organizao.
Remunerao: constituda pelo salrio nominal
acrescido dos adicionais concedidos por fora legal,
acordo ou liberalidade da empresa. (soma o salrio
direto e o indireto).
Salrio de Admisso: dever ser o salrio inicial
da faixa em cujo nvel estiver o cargo avaliado
(Padro I). Somente no caso de dificuldade de
recrutamento, comprovada pelo rgo de Cargos e
Salrios, poder haver admisso acima do inicial
da faixa.
Aumento: o aumento salarial pode ocorrer por
quatro razes:
Aps Trmino de Experincia: proposto
automaticamente pelo rgo de Pessoal, aps o
trmino da experincia. O enquadramento feito
pelo Padro II. Do nvel em que se encontra
avaliado o cargo do empregado.
Por Tempo de Funo: corresponde ao acesso
horizontal na Tabela, de forma que no ocorre
mudana nas atribuies nem no nvel salarial. O
enquadramento feito no padro seguinte ao que
se encontra atualmente enquadrado o empregado.
Por Promoo: concedido ao passar o empregado
para uma funo de maiores responsabilidades e
atribuies, por solicitao de sua chefia. O
enquadramento feito naquele padro do nvel
salarial do novo cargo, cujo aumento no seja
superior a 10% e inferior a 5% e, desde que no
ultrapasse ao salrio de outros empregados j
lotados no cargo dentro do mesmo Departamento.
Aumento superior a 10% somente para
enquadramento no inicial da faixa. Inferior a 5%
somente para enquadramento no final da faixa ou
para no superar a outros no mesmo cargo e
Departamento.

Por Reavaliao: concedido pela reviso da

avaliao do cargo pelo rgo de Cargos e
Salrios, nos casos de enriquecimento substancial
do mesmo ou presso do mercado. O
enquadramento feito no novo nvel salarial, no
mesmo padro em que se encontra atualmente o
empregado.

11) REMUNERAO
11.1) O papel da Remunerao na Mudana
Organizacional - Peter Drucker
Pontos Importantes:
- Redefinio de cargos e processos de trabalhos;
- Reforo de iniciativas da qualidade;
- Projetos de novos sistemas de gerncias;
- Criao de culturas de trabalho mais eficazes;
- Desenvolvimento de recompensas ao desempenho e
de programas de reconhecimento.

11.2) O Papel da Remunerao Dinmica

Um nico modelo organizacional, uma nica
estratgia de remunerao.
Este paradigma no se adequa ao nosso tempo, em que
preciso integrar a metodologia de remunerao ao
modelo organizacional.
11.3) O Papel do Salrio Zeitgeist das Mudanas
Zeit (tempo) Geist (esprito) - Palavra alem - no
existente na lngua portuguesa. usada na lngua
inglesa para representar o clima intelectual, moral e
cultural de uma era.
Uma boa poltica de remunerao no tornar todos
felizes e satisfeitos, mas poder ajudar a melhorar o
desempenho e os resultados individuais da empresa.
Discutem-se, de uma maneira ampla e detalhada, as
vrias - novas e novas - estratgias de remunerao
nas organizaes. H uma preocupao com o lado
crtico de cada uma delas. Cada empresa tem uma
cultura e cada cultura pode se adaptar com maior ou
menor facilidade a estratgia escolhida
11.4) Estratgias de Remunerao
11.4.1) Remunerao Tradicional
- A remunerao de acordo com o cargo
especfico;
- H necessidade de manter um certo nvel de
igualdade na remunerao;
- H necessidade de pagar salrios competitivos
com os que esto sendo pagos pelo mercado.

99
11.4.2) Remunerao por Competncias

3) RESPONSABILIDADES POR RESULTADOS

Alm
de
habilidades tcnicas valorizam-se
competncias menos bvias como trabalho em equipe,
cumprimento de metas;
Requer mais do que apenas identificar as
competncias e estabelecer um novo programa de
remunerao, pois exige-se sensibilidade,
confiana, servios ao cliente, personalizao,
integridade,
respeito mtuo,
cooperao,
profissionalismo;
Tenta proporcionar o vnculo do progresso dos
aumentos de mritos ao desenvolvimento de
habilidades e competncias especficas.

A remunerao uma questo de pessoas e isso

significa motiv-las, alm de ser uma das principais
ferramentas de comunicao da organizao.

11.4.3) Remunerao baseada no desempenho

Tem como principal objetivo incentivar o desempenho
individual ou coletivo:
Participao nos Lucros;
Participao nos Ganhos;
Incentivos a Pequenos Grupos;
Incentivos Individuais;
Incentivos de Longo Prazo;
Pagamento de Quantias nicas;
Pagamento de Reconhecimento.
11.4.4) Remunerao baseada em Equipes

Tem como objetivo recompensar um

determinado time, aps a concluso do
trabalho
(equipe de trabalho);
Deve ser cuidadosamente alinhada com a
cultura organizacional e integrada com outras
estratgias de remunerao.
Remunerao por Conhecimento e Habilidade
apresentada como um abandono radical da
estratgia
tradicional
de
remunerao
vinculada ao cargo;
Valoriza a capacidade de diversificao do
funcionrio;
Pode funcionar como uma estratgia eficaz
para transformar uma empresa em uma
organizao mais flexvel, orientada ao
desempenho e impulsionada por equipes.

11.4.4.1) Metodologia Hay para Mapeamento de

Perfil
Cargo o pacote de deveres e responsabilidades
atribudas a uma pessoa
Profissionalismo e no subjetivismo
Cargo no tem desempenho e sim pessoas
Sistema de pagamento baseado em pontos e vinculados
a parmetros de avaliao:
1) KNOW-HOW
2) SOLUES DE PROBLEMAS

No h uma nica estratgia de remunerao correta

para todos, devendo apoiar (e no comandar) a viso,
os valores e estratgias escolhidas.

CADA CASO UM CASO.

DEVIDO AO CONTEXTO DE CADA
ORGANIZAO.
As pessoas so o corao, a mente e, talvez, a alma de
uma organizao. O segredo da remunerao nos dias
de hoje est em alinhar as estratgias de pagamentos
com a cultura, valores e estratgias de negcios em
evoluo.
A remunerao uns processos vivos, contnuos, em
constante evoluo, sem comeo nem fim e, mais
importante ainda, colocando as pessoas em primeiro
lugar. Antes de prosseguir com seus estudos, conhea
a Metodologia Hay para ampliar seus conhecimentos
referentes ao assunto.
12) BENEFCIOS SOCIAIS
12.1 Origens: os servios e benefcios sociais tm uma
histria recente e esto intimamente relacionados
gradativa conscientizao da responsabilidade social
da empresa, sendo que neste ltimo sculo, ocorreu um
grande desenvolvimento nesta rea devido a fatores
tais como: nova atitude do empregado quanto aos
benefcios sociais, exigncias dos sindicatos, legislao
trabalhista e previdenciria imposta pelo governo,
competitividade entre as empresa pelos recursos
humanos disponveis no mercado de trabalho,
controles salariais exercidos pelo governo e elevados
impostos atribudos s empresas que passaram a
localizar e explorar meios lcitos de fazerem redues
de suas obrigaes tributrias. No Brasil, quando
surgiram os planos de servios e benefcios sociais, a
orientao dada a eles era paternalista e limitada
devido preocupao de reter a mo-de-obra e
diminuir a rotatividade de pessoal; contudo, as
condies no
mercado de trabalho mudaram
adquirindo uma elevada competitividade entre
empregados e candidatos, assim, a orientao aos
planos de servios e benefcios sociais tambm
mudaram, passando a se orientar para a preservao
das condies fsicas e mentais dos seus empregados,
sendo dada uma relativa importncia s atitudes dos
empregados em relao aos planos (valorizao,
insero na cultura organizacional, etc).

100
12.2 Conceito: so considerados benefcios sociais
aquelas facilidades, convenincias, vantagens e
servios que as empresas oferecem aos seus
empregados no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupaes. O salrio pago em relao ao cargo
ocupado e constitui somente uma parcela do pacote de
compensaes que as empresas costumam oferecer aos
empregados. A remunerao geralmente feita atravs
de muitas outras formas alm do pagamento em
salrio; uma considervel parte da remunerao total
constituda de benefcios e servios sociais.
12.3) Objetivos: os planos de benefcios sociais visam
os seguintes aspectos bsicos:
melhoria na qualidade de vida dos empregados;
melhoria do clima organizacional;
reduo da rotao de pessoal;
facilidade na atrao e na manuteno de recursos
humanos;
aumento da produtividade em geral.
12.3.1) Custo: os servios e benefcios sociais
constituem custos de manter pessoal; alis, um custo
de maior relevncia para as organizaes industriais e
prestadoras de servios
representada pela
remunerao direta ou indireta isto servios e
benefcios sociais para diferentes nveis de
empregados: diretores, gerentes, chefes, empregados
mensalistas e horista.
12.3.2) Financiamento: os benefcios sociais podem
ser financiados parcial ou totalmente pela empresa.
Contudo, constituem sempre meios indispensveis na
manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel
satisfatrio de moral e produtividade.
12.3.3) Tipos de Beneficios:

Assistenciais: assistncia mdico hospitalar,

assistncia odontolgica, assistncia financeira,
reembolso de medicamentos, assistncia educacional,
assistncia jurdica, servio social e aconselhamento,
cooperativa de consumo, segura de vida em grupo
subsidiado,
suplementao
de
aposentadoria,
remunerao/tempo no trabalhado, etc.
Recreativos: grmio ou clube, colnia de frias,
lazer recreativo, esportivo e cultural, promoes e
excurses programadas, msica ambiente, etc.
Supletivos: restaurante no local de trabalho, transporte
subsidiado ao pessoal, estacionamento privativo,
distribuio de caf, bar e cafeteria, etc.
12.3 Sistema de recompensas: uma abordagem
atual
JOS ANTNIO MONTEIRO HIPLITO

12.4.1) Introduo
Para cada nvel de complexidade/responsabilidade
criado a partir das competncias, possvel construir
faixas salariais e critrios de evoluo dos
profissionais ao longo delas. A complexidade da
atuao do profissional no conjunto de competncias
estabelecido pela organizao define, portanto, a faixa
salarial na qual o profissional ser administrado e
um dos elementos de deciso sobre seu posicionamento
ao longo da faixa.
possvel, no entanto, inserir outros elementos na
deciso sobre esse posicionamento, como contemplar a
poltica salarial da organizao para as posies em
anlise, sua situao em relao ao mercado de
trabalho
decises sobre a estruturao e o funcionamento
da sistemtica de recompensas e seu
gerenciamento no dia-a-dia organizacional
constituem, sem dvida, uma das dimenses
crticas em gesto de pessoas. Mais que o poder
de compra ou o padro de vida que o salrio ou
outras
formas
de
recompensa
podem
proporcionar, sua importncia est atrelada a um
valor simblico, que representa quanto o
indivduo vale para a organizao. esse carter
simblico que refora a importncia de uma
relao prxima entre aquilo que a organizao
valoriza ou quer estimular em seus profissionais e
a prtica de recompensas, de modo a incentivar
comportamentos e aes que agreguem valor. O
fato de o montante distribudo a ttulo de
recompensa representar, na maior parte dos
casos, parcela significativa do total de dispndio
das empresas reala a necessidade de alinha-lo
contribuio
dos
profissionais
para
a
organizao, de forma a no gerar desequilbrio
entre a estrutura compensatria vigente e os
resultados obtidos em sua prtica.
Tradicionalmente, o cargo utilizado por grande
parte das organizaes como elemento
decodificador do valor agregado pelos
profissionais e, portanto, como principal
referncia na definio de sua recompensa. Essa
prtica, eficiente quando se esperava das pessoas
apenas a
reproduo de um conjunto de
atividades definidas pelo cargo, vem se
demonstrando frgil em realidades dinmicas,
nas
quais
a
ao do indivduo
significativamente
influenciada
pelas
necessidades organizacionais (que mudam com
intensidade crescente) e pelo nvel de
competncia do prprio profissional. Nesse novo
contexto, o uso do cargo, ao despersonificar a
recompensa, impede que se reconheam de forma

101
diferenciada as pessoas que mais contribuem para
a consecuo dos objetivos organizacionais.

reforando o conceito de diviso e estruturao do

trabalho.

Este captulo elucida as limitaes das prticas

usuais de recompensa e aponta alternativas
alinhadas com o cenrio competitivo e com os
resultados pretendidos por meio de sua aplicao.
Dentre essas alternativas, destacam-se o uso do
conceito de competncias para balizar
recompensas, a intensificao do emprego da
remunerao varivel e a adoo de benefcios
flexveis, escolhidos e estruturados com base na
anlise dos mtodos existentes contrapostos ao
ambiente, s caractersticas e s possibilidades
concretas da organizao.

Como, nesse modelo, o trabalho do profissional

determinado pelo conjunto de atividades que lhe
competem, e esse conjunto pode ser comum a vrios
empregados, parece sensato remunerar 1 da mesma
forma todos que exeram atividades semelhantes.
Origina-se a o conceito de cargos e sua aplicao
enquanto elemento principal na determinao das
recompensas.

Este captulo inicia-se com a retrospectiva da

prtica de recompensas, apresenta as limitaes
dos sistemas de remunerao usualmente
utilizados e culmina com a apresentao das
tendncias na estruturao e no gerenciamento da
prtica compensatria.
12.4.2) Evoluo da prtica de recompensas
12.4.2.1) Sistemas baseados em cargos
Embora a prtica de recompensar pessoas pelo seu
trabalho esteja presente desde os primrdios do
sistema capitalista de produo, a utilizao de
mtodos sistemticos para a definio do padro de
recompensas surgiu somente a partir da Primeira
Guerra Mundial (Albuquerque, 1982), com o
crescimento das organizaes em tamanho e
complexidade.
Esses mtodos surgiram num contexto histrico-social
especfico, no qual prevaleciam os princpios
tayloristas-fordistas de produo (e de gesto de
pessoas), que apregoavam a estruturao e a diviso de
tarefas como as grandes ncoras de todo o processo
produtivo. Esperava-se dos trabalhadores, portanto, a
simples reproduo de um conjunto de atividades
definidas em seu cargo e, quando melhor o fizessem,
mais estariam contribuindo para o sucesso
organizacional.
A equao simples: conhecendo-se os produtos (ou
servios) oferecidos ao mercado e o conjunto de
atividades necessrias para produzi-los, bastava
distribui-las ao longo da fora de trabalho, e sua
execuo conduziria, naturalmente, obteno dos
resultados desejados. Uma vez que as atividades
executadas eram quase todas rotineiras e
metodicamente estruturadas, parte do ganho na
produo resultava da especializao do profissional,
ou seja, do quanto ele era hbil, veloz e efetivo na
realizao das atividades a ele atribudas. Essa
habilidade tendia a desenvolver-se com a prtica,

Embora o conceito de recompensas seja amplo, podendo

compreender aspectos que extrapolem a remunerao (como o
acesso a programas de capacitao e a priorizao nas
oportunidades de carreira, dentre outros), este texto restringe sua
anlise dimenso da remunerao. Portanto, recompensas,
remunerao e compensao sero tratados, neste captulo,
como sinnimos.

101

AMBIENTE

ORGANIZAO
CARGO A
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3

CARGO B

CARGO C

Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6

Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9

MERCADO
CLIENTES

XXX

XXX

Caractersticas:
Baixa interao com o mercado
Produtos ou servios com alto grau de padronizao
Atividades dos profissionais definidas a priori pelos seus
cargos

Figura 1. A lgica funcional de recompensas

Ao estabelecer a priori as atividades pelas quais cada

profissional responsvel, define-se seu espao de
atuao na organizao e, portanto, o valor agregado
pelo seu trabalho. Uma vez que objetivo das
organizaes recompensar em funo desse valor
agregado, nada mais natural que utilizar o conjunto de
atividades designado ao profissional ou estabelecido
na descrio de seu cargo como elemento essencial
na determinao de sua recompensa. Portanto, na
sistemtica funcional de compensao (centrada em
cargos), mensura-se o valor dos cargos para a
organizao e, quanto maior for esse valor, maior deve
ser a recompensa atribuda aos profissionais neles
alocados.
O modelo funcional de recompensas cresceu de forma
avassaladora com o aumento de complexidade das
organizaes e com a necessidade de estabelecer
parmetros que auxiliassem no gerenciamento dessa
complexidade. Dentre os fatores que impulsionaram,
destacam-se:
seu alinhamento com as necessidades das
organizaes e com a filosofia de gesto que
preponderou por dcadas, centrada na estruturao de
tarefas e no comando e controle;

a percepo de objetividade no mtodo, em funo

de se utilizarem tcnicas estatsticas para pontuar a
importncia relativa dos cargos para a organizao. A
cientificidade do mtodo serve de argumento para
justificar as diferenciaes salariais e, ao ter cargos e
no pessoas como foco principal, sugere
imparcialidade;
o fato de ser um mtodo bem avaliado e, portanto,
estimulado pelos rgos que regulam as prticas
trabalhistas. Isso porque, ao estabelecer regras para a
diferenciao das recompensas que independem da
anlise dos indivduos, que torna-se mais difcil
determinar recompensas por critrios discriminatrios
(seja em funo de gnero e raa, seja outro critrio).
Essa preocupao est bastante presente na literatura,
sobretudo a norte-americana.
A lgica de remunerar conforme o cargo funcionou
bem (e em alguns casos ainda funciona) enquanto suas
premissas permaneceram vlidas, ou seja, a existncia
de situaes de trabalho em que se espera dos
profissionais essencialmente a reproduo de uma
srie de procedimentos previamente definidos. No
entanto, medida que as organizaes mudam (ou so
pressionadas a mudar) e passam a utilizar seus

102
profissionais de outra forma, com muito mais
flexibilidade,
autonomia
e
delegao
de
responsabilidades, cai por terra a base de sustentao
dos sistemas funcionais de recompensa.
Ao apontar a inconsistncia entre o que se paga (e se
valoriza) com os sistemas funcionais e o que se espera
dos profissionais nos dias de hoje, Emerson (1991)
discute as limitaes dos cargos enquanto parmetro
principal para definir a remunerao. Analisando-os
atentamente, percebe-se que o descompasso
decorrente da incongruncia entre suas premissas e o
mundo organizacional atual, levando a uma srie de
restries, dentre as quais destacam-se:
inflexibilidade, reduzindo a agilidade da
organizao para acompanhar as mudanas internas e
do mercado de trabalho;
desalinhamento em relao aos objetivos
estratgicos da empresa, por ser definido a partir de
configuraes organizacionais momentneas;
inviabilidade de descentralizar as decises de
recompensa para os gestores, uma vez que os critrios
utilizados na maior parte das vezes so complexos e
restritos rea de compensao;
alto custo de atualizao do sistema, tpico da
utilizao de mtodos comparativos.
Tem-se, portanto, um mtodo que no atende s atuais
necessidades das organizaes e, ao focalizar os cargos
e no as pessoas que os ocupam, deixa de reconhecer
os talentos, aqueles que realmente se destacam, que
assumem responsabilidades e, portanto, agregam mais
valor, com o consequente risco de perde-los para o
mercado de trabalho. Ao mesmo tempo, a
complexidade e a padronizao dos sistemas
funcionais inviabilizam sua utilizao como elemento
de
disseminao dos
valores
e
objetivos
organizacionais, essencial para que os profissionais
possam se auto-regular diante das situaes e decises
inerentes ao dia-a-dia do trabalho.
12.4.2.1.1) Busca de alternativas aos sistemas
baseados em cargos
No extremo oposto ao mtodo de remunerao
funcional, que subjuga as pessoas ao cargo no qual
esto alocadas, v-se a alternativa de remunerar com
base na anlise da pessoa e de sue conjunto de
habilidades. Essa alternativa j abrangia, no incio da
dcada passada, 40% das grandes organizaes
americanas (Lawer, 1990). Sua aplicao, no entanto,
estava restrita a posies operacionais, em que a
relao entre a habilidade e a obteno de resultados
para a organizao bastante prxima, e para alguns
casos de profissionais em reas de pesquisa e
desenvolvimento.
A dificuldade de expandir o conceito para outras
posies est justamente na necessidade de garantir

que, ao recompensar habilidades, se esteja

reconhecendo a contribuio, o valor agregado para a
organizao. Caso contrrio, estar-se- gerando um
desequilbrio entre o que se recompensa e o que se
obtm em troca. No entanto, a literatura e a
experincia tm demonstrado que, para posies no
estruturadas, que envolve em sua essncia anlise e
tomada de deciso, no possvel estabelecer relao
direta entre habilidade e/ou conhecimentos e a
contribuio do profissional, restringindo o uso desse
mtodo e impedindo que seja visto como alternativa ao
mtodo funcional.
As limitaes das tcnicas tradicionalmente utilizadas
para estabelecer recompensas tm levado busca de
alternativas mais alinhadas com o atual contexto
organizacional que possibilitem reconhecer a entrega,
o valor agregado pelos profissionais, seja em funo do
nvel de decises e responsabilidades esperado de sua
atuao, seja pelo acompanhamento dos resultados
efetivamente obtidos por eles. Isso significa que o foco
de observao passa a ser o indivduo (e no seu
cargo), que ento medido com base em rguas que
traduzem a agregao de valor sob o ponto de vista da
organizao. Essa viso, cada vez mais presente nas
empresas modernas, sustenta-se nas seguintes
constataes:
em situaes de trabalho dinmicas, pouco
estruturadas,
a
pessoa
faz
seu
espao,
independentemente do que est descrito em seu cargo
e, caso no seja adequadamente recompensada, sofrer
grave injustia;
os profissionais reconhecem o nvel de recompensa
como justo quando percebem que ele est relacionado
com seu potencial para resultados e com seu conjunto
efetivo de responsabilidades (Jaques, 1990). Pesquisas
apontam que a mesma relao observada como
reguladora da prtica compensatria do mercado, ao
menos quando se considera a dimenso dos salrios
(Hiplito, 2000);
recompensar p valor agregado pelo profissional, seja
expresso pelo conjunto de responsabilidades que
assume, seja pelo acompanhamento da realizao de
metas atribudas, plenamente compatvel com a
lgica vigente no sistema de produo capitalista.
A figura 2 ilustra a lgica de distribuio de
atribuies ou de definio do espao de atuao dos
profissionais. Cada vez mais presente nas
organizaes, ela tem influenciado na concepo dos
sistemas de recompensa. A partir das necessidades
apresentadas pelos clientes e da anlise do ambiente
como um todo (fornecedores, concorrentes, etc.),
estabelecem-se
relaes
e
assumem-se
responsabilidades de modo a obter os resultados
desejados. A configurao ou distribuio das
responsabilidades se d, portanto, de forma dinmica,

103
em funo das necessidades da empresa e da

competncia de seus profissionais.

AMBIENTE

ORGANIZAO
Profissionais interagem de
forma dinmica na busca
de solues.

P1

P2

P3

Produtos ou servios

Interao
Freqente
e interna

MERCADO
CLIENTES

Configurados em funo das

sinalizaes do ambiente,
estratgias organizacionais e
competncias

Influncias do ambiente

Figura 2. Definies dos espaos de atuao num contexto dinmico

12.4.3) Componentes dos sistemas de recompensa

O panorama apresentado at aqui servir de base para a discusso das tendncias de formatao dos sistemas de
recompensa a partir da anlise de cada um de seus componentes.
A estruturao de um sistema de recompensas deve considerar, dentre as inmeras possibilidades de composio, as
formas mais alinhadas filosofia de gesto da organizao e ao que se quer, de fato, valorizar e estimular. Os
possveis acompanhantes de um sistema de recompensas so apresentados na Figura 3. sero analisados somente os
componentes que se relacionam com a categoria de remunerao.

12.4.3.1) Salrio
Trata-se da parcela fixa da remunerao, paga regularmente (Ceriello e Freeman, 1991). Representa, geralmente, o
principal componente do mix de recompensas oferecido pelas organizaes, sobretudo quando se observam relaes
estveis de trabalho.

103

Longo prazo (ex.: participao acionria)

Remunerao

Curto prazo (participao nos lucros e

resultados, comissionamento de vendas, etc.)

Conjunto de recompensas

Varivel

Remunerao
fixa

Outras

Benefcios (assistncia mdica, seguro de

vida, auxilio transporte/alimentao, clube,
etc.)
Salrio (definido conforme o valor dos
profissionais para a organizao,
considerando-se, poltica salarial, mercado de
trabalho, legislao, condies financeiras da
organizao/setor de atividades, etc.)

Recompensas
alternativas
(promoes,
acesso a programas de desenvolvimento,
participao em congressos e eventos, etc.)

Figura 3. Componentes de um sistema de recompensas

Como visto, as prticas de recompensa, historicamente, definem o salrio de acordo com o cargo ocupado pelo
profissional (como critrio principal), possibilitando pequenas diferenciaes em funo de seu nvel de maturidade,
tempo de atuao na empresa, conjunto de conhecimentos ou habilidades, dentre outros.
No entanto, as limitaes encontradas no conceito de cargos tm levado a variaes em seu uso no estabelecimento
dos salrios para, assim, alinha-lo a interesses e necessidades das organizaes. Como exemplo dessas variaes,
destacam-se a utilizao de caracterizaes de cargos mais abrangentes e genricas, com foco nos processos internos
da companhia (Wood e Picarelli, 1996), e o estabelecimento de bandas salariais largas (broadbandings), de forma a
possibilitar diferenas salariais maiores entre os ocupantes de determinada posio, flexibilizando seu uso.
Como as variaes no emprego da sistemtica funcional de compensao nem sempre se mostram suficientes,
alternativas tm surgido no mercado. Destaque-se a emergncia do conceito de competncias, entendido como um
saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (Fleury e Fleury, 2000). Os
modelos de gesto salarial por competncias mais efetivos tm por foco, portanto, a agregao de valor, e no a
simples aquisio de conhecimentos ou habilidades, como muitos imaginam.
A construo de sistemas de administrao salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise da organizao,
seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Definem-se, ento, as competncias necessrias aos
profissionais para que mantenham a empresa competitiva no longo prazo e caracteriza-se a evoluo no exerccio
dessas competncias (Hiplito, 2000). Essa caracterizao concebida e organizada por meio de frases, espelhando,
para cada competncia, o crescimento de complexidade e responsabilidades na sua aplicao. A Figura 4 ilustra um
conjunto de competncias tpico de posies de natureza gerencial, com a caracterizao de uma dessas competncias
em nveis de complexidade, que servem de referencia para balizar o processo de crescimento salarial dos profissionais,
bem como para orientar as demais aes de recursos humanos.

104

Competncias
gerenciais
tpicas

Competncia orientao estratgica:

evoluo em nveis de complexidade

Avalia tendncias do ambiente e responde

pela identificao de oportunidades estratgicas
para o negcio, trabalhando intensamente na
anlise de cenrios incertos.

Liderana
Planejamento

Gesto de recursos

Orientao
estratgica

Gesto do
conhecimento
Negociao

Tomada de
deciso

Participa do estabelecimento da viso, misso e

Nveis crescentes de responsabilidade
e complexidade

Gesto de
mudanas

Faixas salariais

valores corporativos para a organizao bem

como da definio de seus objetivos
estratgicos de longo prazo.
Estimula a disseminao, na unidade gerencial,
dos valores, metas e objetivos definidos
corporativamente, assegurando que sejam
explicitadas e concretizadas as expectativas da
organizao.
Coordena equipes e atividades operacionais,
identificando prioridades e direcionando aes,
orientado pelos objetivos e metas
organizacionais.

Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto

por competncias pressupe a ampla divulgao dos
critrios definidos, de forma a servir como orientador
das aes individuais. Possibilita, ainda, intensa
flexibilidade em seu uso, uma vez que est dissociado
de qualquer configurao organizacional ou a
organizao de seus processos internos.
Embora as vantagens do uso do conceito de
competncias para fins de gesto salarial sejam ntidas
em comparao com os sistemas funcionais (ao menos
para empresas situadas em ambientes competitivos,
com forte presso para mudanas), tem-se percebido,
em muitas ocasies, a dificuldade em romper
totalmente com o conceito de cargos. Nesses casos, em
geral, opta-se pela manuteno dessas estruturas em
paralelo, como complementares, at que o abandono
da estrutura funcional de recompensas possa ocorrer.
12.4.3.2) Remunerao Varivel
Enquanto o salrio definido nas organizaes em
funo do conjunto de responsabilidades e da
complexidade do trabalho esperado de um profissional
(avaliado ou no com base no conceito de
competncias) e atribudo regularmente, a
remunerao varivel (em suas diversas formas) est

atrelada
ao
acompanhamento
da
performance/desempenho, podendo ou no existir,
com maior ou menor intensidade, em face dos
resultados alcanados.
Embora no passado a utilizao de uma parcela
varivel na remunerao estivesse restrita a algumas
posies da rea comercial e alta direo (na forma
de bnus), percebe-se, atualmente, que essa forma de
recompensa tem crescido substancialmente como
alternativa parcela fixa de compensao. Dentre os
motivos para o crescimento da remunerao varivel,
destacam-se:
a busca, por parte das organizaes, da reduo
dos custos fixos,substituindo-os sempre que
possvel por custos variveis;
a possibilidade de oferecer maiores ganhos aos
profissionais em anos de bons resultados, uma
vez que, ao contrrio do salrio, no selado um
compromisso de sustentao do nvel de
pagamento, dado a ttulo de varivel em anos
subsequentes;
a aceitao dessa prtica por trabalhadores,
sindicatos e empresas, deixando as organizaes
que no a adotam com menor poder competitivo
no mercado de trabalho;

106
os incentivos ficais que vm sendo atribudos
prtica de um tipo especfico de remunerao
varivel, a participao nos lucros e resultados
(Rosa, 2000), regulada pela Lei Federal n
10.101, de 19/12/2000. a prpria regulao em
lei da participao nos lucros e resultados
estimula as empresas a se prepararem para seu
cumprimento.
A avaliao da performance, base para a remunerao
varivel, em geral feita por meio do
acompanhamento da realizao de metas predefinidas
para determinado perodo de tempo. A definio pode
ocorrer no mbito da organizao, rea, equipe e, em
alguns casos, no nvel individual, dependendo para
isso de algumas precondies, como a existncia de
uma cultura organizacional favorvel e a possibilidade
de acompanhar a interferncia individual no
cumprimento das metas (o que mais difcil em
algumas posies e/ou setores de atuao e,
normalmente, requer um longo perodo de maturao
dessa prtica na organizao).
Em razo disso, percebe-se a tendncia utilizao de
parmetros de acompanhamento de resultados de
grupos para determinar a remunerao varivel e
distinguir individualmente os profissionais a partir da
remunerao fixa. Outro fator que estimula as
empresas a olharem prioritariamente grupos como
referncia para a remunerao varivel o objetivo de
grande parte delas: estimular a atuao em equipe e a
cooperao como elementos de convergncia das aes
individuais em torno dos objetivos maiores da
companhia. Vale reforar que nem sempre o melhor
resultado individual significa o melhor para a equipe e
para a organizao.
Fica claro que as parcelas de remunerao fixa e
varivel se complementam, reconhecendo-se aspectos
diferentes nos profissionais: enquanto o salrio vem
sendo vinculado competncia, e esta se demonstra
aditiva ao longo do tempo2 (isto , no diminui, a no
ser em casos excepcionais), a parcela varivel da
remunerao tem
como foco principal
o
acompanhamento de resultados, que se caracterizam,
na essncia, pela circunstancialidade. Podem,
portanto, diminuir ou aumentar em funo do
ambiente, da organizao ou do estado de
animo/esforo do profissional ou da equipe. Embora se
verifique a tendncia de aumento da parcela varivel
no composto remuneratrio, em detrimento da parcela
fixa, nota-se que essa premissa (alinhamento entre
remunerao fixa e fatores aditivos no tempo e entre a
remunerao
varivel
e
fatores
pontuais/circunstanciais) mantm-se inalterada.

12.4.3.3) Benefcios
Embora os pacotes de benefcios (compensao
indireta) tenham sido desenhados inicialmente para ir
ao encontro das necessidades bsicas da maioria
procurando contemplar aspectos que possibilitem, fora
do trabalho, uma vida mais gerencivel e segura - ,
eles se transformaram com o tempo num mecanismo
de atrao e reteno de pessoas talentosas (Cascio,
1992), ganhando popularidade nos anos seguintes
Segunda Guerra Mundial (Flannery et al, 1997). Ao
mesmo tempo, cresce a importncia de administra-los
com cuidado na medida em que representam um
dispndio anual significativo (Cascio, 1992). De
acordo com pesquisa realizada pelo Hay Group
(consultoria especializada em remunerao) em 1994,
nos Estados Unidos, os benefcios representavam, em
mdia, 25% dos custos totais da folha de pagamento
(Flannery el al, 1997).
A gesto de benefcios nem sempre simples; ao
contrrio, exigem certa complexidade administrativa.
Em funo disso e da dificuldade de reduzir
benefcios, uma vez conhecidos, toda deciso em
relao ao tema deve contemplar uma anlise da
organizao no longo prazo, dos resultados
pretendidos com sua aplicao e dos custos dela
decorrentes. Deve-se atentar, ainda, para o papel
reservado aos benefcios dentro do composto
remuneratrio.
Cascio (1992) comenta que as diferentes perspectivas
na anlise dos benefcios entre organizao e
profissionais contribuem para tornar sua gesto
complexa:
enquanto
as
empresas
olham
essencialmente os custos do benefcio, os profissionais
direcionam a anlise para o valor dele, dimenses nem
sempre alinhadas. Por exemplo, a empresa pode estar
despendendo recursos para prover um plano de sade
no qual determinado profissional no tem interesse,
seja porque prefere manter um convnio particular j
existente, seja por poder usufruir do plano de sade do
cnjuge. O autor acrescenta que, para evitar essa
situao e potencializar o impacto da prtica de
benefcios, algumas empresas esto oferecendo planos
de benefcios flexveis, nos quais o profissional escolhe
a totalidade ou parte do conjunto de benefcios com
base em alternativas oferecidas pela organizao.
Trata-se, no entanto, de uma opo que aumenta a
complexidade administrativa de manter o pacote de
benefcios, aspecto que deve ser levado em conta antes
de sua introduo.
12.5) Concluso

A relao entre a remunerao fixa com aspectos

que se apresentem como aditivos no tempo
importante em face da falta de flexibilidade das
organizaes em alterar salrios, especialmente para
baixo.

As possibilidades de desenho da estrutura de

recompensas so inmeras, o que torna crtica a
escolha de formas alinhadas com as caractersticas da

107
organizao e do ambiente na qual ela se insere, de
modo a reforar o conjunto de sinalizaes que a
empresa quer passar e mant-la competitiva no
mercado de trabalho. Percebe-se, no entanto, que os
profissionais de recompensa tm focalizado mais a
dimenso operacional de atuao, explorando
possibilidades
tcnicas
complexas,
porm
desconectadas da anlise ampla de seus efeitos como
elemento de atuao estratgica.
A crescente importncia dos sistemas de gesto de
pessoas, incluindo recompensas, pe em xeque a
atuao dos profissionais da rea de recursos humanos.

UNIDADE IV
O trabalhador como investidor
At o final do sculo XIX, o homem era visto como
um patrimnio, onde o objetivo maior era sugar dele
todo lucro que ele pudesse gerar para empresa, sem se
importar se ele estava bem, se passava fome, na
verdade ele era comparado aos sunos.
No final do sculo XX, o trabalhador se tornou
metfora dominante
do empresariado, pois so
considerados os grandes motores da prosperidade nas
organizaes. No fim da dcada de 80 e comeo da
dcada de 90 os gerentes viam seus trabalhadores
como custos a serem cortados.
Em 1991, as empresas comearam a fazer cortes de
pessoal, devido a queda dos negcios, tambm cortes
em seus oramentos em qualificao
Mas no decorrer dos anos seguintes, as coisas
mudaram: os empregados foram considerados como de
importncia fundamental para as organizaes. O
indivduo age como investidor, acumulando capital
pessoal
e
procurando
investir
sabiamente,
administrando com prudncia e dispondo dele na
melhor maneira de seu conhecimento, buscando criar
um perfil profissional para o novo mercado de
trabalho.
O capital humano criado atravs das habilidades,
comportamentos, energia pessoal e tempo. So os
trabalhadores que possuem o capital humano e no as
organizaes. Muitos trabalhadores sentem-se de posse
do controle de suas carreiras, sem se esconder debaixo
da mesa.
O trabalhador aplicar seu capital humano onde puder
obter maior retorno, abrangendo os lucros habituais

Impe-lhes a necessidade de entender de maneira

ampla a organizao, seus valores, cultura e objetivos,
de conhecer, ao menos conceitualmente, as formas de
compensao mais alinhadas com as necessidades da
empresa e de promover a capacitao dos gestores para
que atuem nas decises de recompensa.
Todo esse leque de conhecimentos e percepes deve ser
mobilizado de forma a viabilizar uma atuao dos
profissionais de recompensa capaz de, efetivamente,
alavancar os objetivos e resultados estabelecidos pela
organizao.

. Investimento e retorno so uma via de mo dupla.

Conceber os trabalhadores como investidores, mais
que como meros ativos, enfatiza que a ligao entre
empregado e empresa no depende de propriedade,
paternalismo ou lealdade cega. Em vez disso, o elo que
une pessoa e organizaes deriva da capacidade e
disposio de cada uma das partes em propiciar
benefcios para a outra, sem nenhuma das partes
levando vantagem custa da outra.
Todo este raciocnio confirma a necessidade de se
buscar o perfil de cargo adequado, ou seja, a pessoa
certa para o lugar certo.
4.1) O Mundo dos trabalhadores investidores
O mercado de trabalho continua evoluindo, com
demanda crescente. Cada vez mais os trabalhadores
esto em busca de novos conhecimentos, com o intuito
de buscar cargos ou at mesmo de garantir seu prprio
cargo. A busca por informaes, conhecimento est
cada vez mais disputada, a brecha entre as que
possuem e os que no possuem capital humano
continuar provavelmente a largar-se.
O trabalho de conhecimento, porm, no estruturado
uniformemente. O mercado continua em busca de
certos tipos de fora cerebral. A educao cria o
Capital Humano, mais educao significa mais capital
humano para investir e retornos potencialmente
maiores que o investimento. Os retornos maiores
aparecem nos diferenciais de remunerao por tipo
ocupacional.
Uma anlise feita indica que o diploma de curso
superior propicia poder de alavancagem quando
combinado com posterior treinamento de trabalho.
No h dvida de que o tempo adicional e o esforo
necessrio para terminar a faculdade agregam alguns
conhecimentos valiosos que se traduzem em poder de
ganho. A obteno de diploma tambm indica

108
iniciativa, o que indiscutivelmente contribui para
maior produtividade e para remuneraes mais
elevada.
4.2) Exigncias para dimensionamento de pessoal
Capacidade: competncia num conjunto de atividades
ou formas de trabalho. A capacidade abrange 3
subcomponentes. Conhecimento: controle de um
conjunto de fatos requeridos para executar um
trabalho. Habilidade: a destreza com os maios e
mtodos para realizar uma tarefa especfica. Talento:
capacidade inata para realizar uma tarefa especfica.

Comportamento: so formas observveis de agir

que contribuem para a realizao de uma tarefa.
Empenho: aplicao consciente de recursos
mentais e fsicos para determinado fim.
Tempo: o elemento cronolgico do
investimento do capital humano.

organizao.
Os Retornos sobre investimento dividem-se em quatro
categorias:
Realizao Intrnseca: So fatores caractersticos
ao trabalho em si e s tarefas que o compem.
Recompensas Financeiras: recebimento de vrias
formas de remunerao e benefcios.
Reconhecimento por realizaes: por parceiros e
superiores, da contribuio de um indivduo para
a organizao.
Oportunidade de crescimento: chance de
aperfeioar capacidades e assim ampliar a reserva
do capital humano do indivduo.

4.3) Dimensionamento de pessoas como estratgia

competitiva

Retorno do Investimento: quando a organizao se

compromete a atender s necessidades e expectativas
de seus membros, eles se comprometem a servir a
organizao em termos dos objetivos e valores desta.

Com perfil adequado os trabalhadores se tornam

importantes na implementao bem-sucedida da
estratgia de negcios que so:
nfase na unidade de negcios: as empresas, por
alguma razo, referem-se a suas partes como
unidades de negcios estratgicos. Em geral,
focalizam produtos especficos ou gamas de
produtos similares, servem produtos bem
definidos de clientes e exigem internamente
habilidades gerenciais constantes.
Foco no futuro sucesso da unidade: os contadores
descrevem a histria recente da empresa em
termos financeiros. Os que montam oramentos
estimam valores para o futuro prximo, sempre
usando uma linguagem financeira.
Alocao de recursos tangveis e intangveis: Os
planos estratgicos estaro falidos se no
descreverem o aumento, a aquisio, a
transformao e o investimento de recursos
necessrios para fazer o planejamento valer mais
que o disquete em que est gravado.
Resposta ao ambiente externo: A estratgia
comercial, assim como a estratgia militar,
precisa reagir realidade competitiva. Portanto, o
planejamento estratgico exige a anlise de
mercado, a determinao do que ser necessrio
para obter uma posio vantajosa e o
levantamento dos recursos internos da empresa.
No que se refere a produto e servio as empresas
devem produzir uma destas duas coisas: uma
oferta diferenciada com qualidade excepcional e
uma de baixo custo com padro de qualidade
razovel.

Salrios, enriquecimento do trabalho e influncia

sobre polticas organizacionais atuam sobre as
percepes das pessoas a respeito de quanto suas
empresas os apreciam. O trabalhador comprometido e
envolvido atua a favor da empresa, recebe a
recompensa e a continua a agir em benefcio da

So tambm capacidades coletivas das unidades de

negcios as seguintes estratgias empresariais
Domnio da informao de mercado: uso de
informaes sobre as necessidades dos clientes.
Diferenciao e identidade do produto: criao de
uma imagem diferenciada da companhia e dos

Comprometimento: O comprometimento implica

aceitao das metas e da direo da organizao,
desejo intenso de participar e concordncia tcita em
rejeitar outras opes de investimentos.
Provm de um elo emocional ou intelectual que une o
indivduo organizao, tendo trs tipos de
comportamento.

Atitudinal: identifica-se, e envolve-se com a

organizao, gostam dela.
Programtico: Permanecem na organizao
porque no podem deixa-la, custo para deixa-la
so altos.
Baseado na lealdade: sente-se amarrado
organizao por um senso de obrigao.

Envolvimento:
funcionrios
comprometidos
e
envolvidos com a empresa, s assim alcanara o
desempenho esperado graas ao investimento do
capital humano.
Desempenho: as empresas querem um excelente
desempenho do trabalhador. Desempenho, alcanado
graas ao investimento de capital humano, constitui o
retorno que a companhia obtm de sua participao no
investimento do capital humano.

109

produtos.
Melhoria contnua do produto: aprimoramento
constante dos aspectos do produto que os clientes
mais valorizam e que claramente distinguem.

Soluo dos problemas dos clientes: responder rpida

e claramente s reclamaes do cliente.
4.4) Preparando o caminho para o perfil do
profissional de hoje
As Organizaes que do destaque competncia do
trabalhador no s elevam o potencial investimento no
local de trabalho, como tambm ajudam a liberar esse
potencial.
a) Competncia: a capacidade para a ao.
A busca da competncia o mecanismo pelo qual as
pessoas entendem e controla seus ambientes, funciona
como um conceito motivacional, e que as pessoas tm
propenso natural para procurar um sentimento de
eficcia ao explorar situaes inusitadas e abominar
novas formas de control-las. A competncia afeta de
duas formas o investimento de capital humano:
1 - Os trabalhadores com alta competncia dispem de
mais capital humano para investir.
As oportunidades para aumentar a competncia atuam
como poderoso catalisador de investimento efetivo de
capital humano.
2 - Quando a pessoa melhora sua experincia e suas
habilidades profissionais, pode tomar decises
melhores que a concorrncia, contribuir mais para a
equipe e propiciar melhor atendimento aos clientes.
Isso ajuda a melhorar e manter um crescimento
lucrativo na busca das metas organizacionais.
b) Modelos de capital humano estratgia de apoio.
Os modelos de capital humano so utilizados por
muitas empresas para contratao, avaliao de
desempenho,
plano de desenvolvimento ou
administrao de salrios.
Apesar do uso difundidas de mdulos de competncia
poucas empresas renem seus esforos num sistema
nico e coerente de capital humano.
c) Encha a empresa de professores e aprendizes.
Como forma de capital humano, a competncia
formada de dois componentes principais: capacidade
de ensinar e a de aprender. Os dois aspectos abrangem
comportamento e capacidade intelectual, com alguma
habilidade adicional.
O primeiro passo contratar pessoas que possuam
essas duas caractersticas em abundncia e depois
cultivar seu desenvolvimento. (empresas educadoras).
A avaliao de capacidades e comportamentos de
aprendizagem deveria tornar-se foco da avaliao prcontratual.

d) Torne a competncia um valor organizacional.

Para que a competncia se transforme num valor
organizacional, preciso que as empresas resistam
substituio precipitada de pessoas inteligentes por
mquinas no inteligentes.
Automao de tarefas rotineiras representa enorme
benefcio tanto para a organizao como para os
trabalhadores, mas ela poder apresentar um custo no
conhecido. Sacrificar o capital humano por suas
contra-partidas em hardware e software, no s
desgasta as competncias decisivas, mas tambm
debilita a competncia como valor.
e) Autonomia (delegao de poder)
Autonomia agir por vontade prpria, com senso de
escolha, flexibilidade e liberdade pessoal.
Indica um desejo autntico de agir de maneira
responsvel, conforme os interesses e valores que a
pessoa tenha. Ao contrrio do que temem, o verdadeiro
controle que vem com a autonomia no exige que eles
desistam da autoridade, em outras palavras, controle
no precisa ser um jogo em que, uns ganham, outros
devem necessariamente perder, esse conceito tendem a
encorajar
seus
funcionrios
a
assumirem
responsabilidades sobre o trabalho que fazem.
f) Solte o breque dos processos de trabalho
Nesta poca de trabalhadores com conhecimento, as
gerentes tm pouca esperana de exercer algo parecido
com o tipo Taylorista de controle sobre os processos de
trabalho. Vivemos num mundo ps-downsizing, e as
empresas concluram que ter uma fora de gerentes
mdios com mbito limitado de controle representa
um custo injustificvel. Os gerentes que restaram tem
funes demasiado complexas e rduas e no pode
planejar detalhadamente nenhum trabalho.
O indivduo se cresce custa de seu meio. Fronteiras
rgidas limitam a expanso do conhecimento e da
autonomia, inibindo assim a procura pela
competncia.
Inversamente a competncia mantm a autonomia ao
propiciar o mecanismo para que a pessoa exera
autodeterminao.
g) Utilize as recompensas como apoio, no como
controle.
As empresas estabeleceram seus sistemas de benefcios
para tentar provocar a motivao entre os
trabalhadores. Partindo da premissa de que as pessoas
agem apenas para obter recompensas ou evitar
castigos. Criam planos de benefcios que fazem ambas
as coisas, isto , recompensam ou punem, produza
mais coisa, obtenha mais dinheiro, se no atingir sua
cota, no receber o dinheiro. Dizem alguns
psiclogos que o problema que a recompensa
distribuda em pequenas parcelas mina a autonomia e
portanto, diminui mais do que aumenta a motivao.

110
Os meio para se obter o dinheiro que determinam se
ele libera ou constrange, se compatvel com as fontes
essenciais de motivao ou conflitantes com ela.
Exemplificando: h artistas que ao trabalharem sob a
presso de encomenda entregaram trabalhos
considerados menos criativos e outros que
consideraram que suas encomendas eram facilitadoras,
dando-lhe os meios para serem criativos.
4.5) Concluso
O Perfil de cargo um instrumento de informaes,
o ponto de toque, de encontro, entre o trabalhador e a
empresa. Para que os profissionais de hoje adicionem
valor para a empresa eles precisam especificar os
resultados para a empresa proveniente do desempenho
de cada um de seus papis. Precisam reconhecer, alm
disso, a posio paradoxal que ocupam em uma
empresa, aceitando a responsabilidade pela consecuo
de resultados e, ao mesmo tempo, construir o
compromisso comum necessrio para obter esses
resultados.

LIVRO: DAVENPORT, Thomas, Capital Humano.

Adaptao: Miriam Braga

Ter coach e promover coaching

Quando bem desenvolvido, a ao promove uma
revoluo. Confira!
Aumento de produtividade, qualidade, reteno de
executivos, relao lder e liderados, satisfao,
reduo de conflitos e comprometimento com a
organizao so conquistas que muitas empresas
atribuem ao trabalho de coaching.
Transformar ambientes de trabalho, capacitando
indivduos para executar as tarefas com habilidade e
prazer. Este o trabalho do coach, que encoraja a
equipe a criar um ambiente de perguntas com pessoas
interessadas em buscar as respostas.
A tnue diferena entre coaching, counseling e
mentoring mapeia com clareza o objetivo da empresa.
No primeiro caso, est em evidncia o
desenvolvimento das habilidades dos indivduos,
futuros coaches, aproveitando o expertise pr-existente
e camuflado. No segundo caso, a proposta corrigir a
performance corporativa com a tomada de decises,
sendo necessrio a busca de mais informaes. E no
terceiro caso, a sabedoria e o conhecimento de um
profissional transferido para uma pessoa em
formao, como em um apadrinhamento.
O que a empresa precisa?
Buscar ser melhor, superando desafios e conquistando
diariamente uma equipe positivista. Para Gustavo

Nakanishi, diretor executivo da HelioDiff, fazer um

curso de coach vai alm da aspirao de resultados e
mtricas e a transformao individual.
Tero sucesso nesta profisso pessoas com viso no
futuro e dispostas a servir o prximo. Nas empresas,
preciso querer verdadeiramente crescer e saber
aproveitar essa oportunidade transformadora, afirma
Nakanishi.
To importante quanto o interesse do funcionrio e da
empresa o treinamento que se escolhe para formar
profissionais. Isso porque h diversas empresas no
mercado oferecendo o servio sem a qualificao
necessria para cumprir a real proposta.
Estamos falando de uma profisso relativamente
nova, que no se compara com consultoria,
treinamento ou dinmica de recursos humanos, alerta
Adriana Marques, coach e trainer da Associao
Brasileira de Coaching e presidente do Coaching Club.
Ela alerta que ao buscar um treinamento, os
interessados devem avaliar a qualidade da formao
dos trainers, os cases de sucesso apresentados pela
entidade, as ferramentas utilizadas, as parcerias e as
alianas que a instituio mantm com entidades
internacionais, como o BCI Behavior Coaching
Institute. Esteja atento para a carga horria total do
curso, d preferncia aos cursos presenciais e verifique
a qualificao do profissional que oferece o servio,
Como ser um coach ou coachee
Alm de ter a vantagem de funcionar como verdadeiro
exerccio mental, o coachee (neste caso, a empresa
contrata um coach para ajudar no processo de
coaching) desenvolve a capacidade associativa dos
colaboradores, otimizando recursos na estruturao do
raciocnio e da intuio, incentivando que as perguntas
se multiplicam e sejam respondidas pelo prprio
indivduo.
Ele tem o papel tambm de apontar novos coaches
para executar o trabalho em conjunto, o que facilita a
aplicao da metodologia na empresa. No entanto, as
vantagens de o cliente buscar por si mesmo as
respostas, em vez de receber dicas como no
aconselhamento, que as respostas obtidas so suas e
existe muito mais comprometimento para colocar as
ideias em prtica.
Marcio Lopes, coach e analista de sistema, entendeu e
aplica a proposta do treinamento. A base estruturar
o pensamento, preparando-o para a ao de acordo
com o contexto atual e avaliando as aspiraes e
caminhos a seguir.
Para os especialistas, ter habilidades de coach ajuda
tambm na vida pessoal e o mercado tem oferecido

111
diversos nveis de treinamento. Na Sociedade
Brasileira de Coaching, por exemplo, os interessados
tm quatro nveis de formao: *Estratgias pessoais,
Business, Alpha Coaching e Master Coaching.
possvel tambm transformar a qualificao em
profisso. Para Adriana Marques, assim como em
qualquer outra atuao, a dica aplicar energia,
dedicar-se com disciplina e empenho sem ceder ao
pecado de colocar em risco a qualidade do servio.
Coaching
humano

Ferramenta

de

desenvolvimento

A inteligncia e ao do ser humano criaram cincias

para os mais diversificados campos do conhecimento.
Contamos com o suporte de um bom mdico quando
precisamos de um tratamento de sade, de um
engenheiro quando precisamos elaborar um projeto, ou
de um professor quando temos uma necessidade de
desenvolvimento. Entretanto, muitas vezes nos
questionamos qual a nossa estratgia primordial, a
nossa prioridade: ir ao mdico, contratar um
engenheiro para reformar nosso apartamento ou
desenvolver uma competncia muito requisitada no
trabalho. E a, a quem recorrer?
A resposta est no prprio ser; entretanto, seria muito
bom contar com um profissional especializado que nos
apie a definir objetivos e agir em busca da conquista
de metas que conduzam misso de vida. E este
profissional existe: o coach. O nome do seu processo
de trabalho coaching. O coaching j existe h muitos
sculos: ainda na Grcia Antiga, o filsofo Scrates,
por meio de perguntas, fazia com que seus discpulos
interpretassem um desafio e ampliassem seu
conhecimento sobre a situao. O termo coaching vem
do ingls medieval coche, e do moderno coach
carruagem. Desta analogia, vem o conceito de
conduzir algum a um ponto desejado. O coaching tem
o objetivo de ajudar as pessoas a se empenharem no
alcance de suas metas. Estas, por sua vez, devem estar
alinhadas com o sonho de cada pessoa, seu por que, e
identific-lo contribui para que suportemos os "comos"
na vida.
Chamamos de coachee o cliente que participa do
coaching. Para que este processo tenha resultados
efetivos, fundamental que o coachee seja responsvel
por seu prprio sucesso, e se comprometa desde a
primeira reunio de coaching. Isto exige uma vontade
de mudar verdadeira, maturidade para dar e receber
feedback, e disposio para experimentar diferentes
formas de aprendizado. O ser humano sempre bemsucedido: mesmo quando fracassa, est planejando e
agindo de forma a obter os resultados "indesejados".
Para mudar resultados ento, primordial investigar,

criticar e mudar percepes, pensamentos, sentimentos

e aes que no esto sendo teis. O ser humano tem
total liberdade de mudar suas crenas medida que
sejam teis ou no em cada contexto de vida. Voc
pode estar se perguntando: qual a diferena entre o
coaching e uma terapia psicolgica convencional?
A terapia e o aconselhamento focam em entender o
passado do paciente, para melhor-la no presente e
futuro. O coaching no busca causas e possveis
traumas no passado, e sim momentos de tima
performance que todos ns j tivemos, e que permitam
repetir bons resultados no futuro. No coaching, o foco
est na soluo, e no nos problemas.
Benjamin Schianberg afirmou: "O segredo no
descobrir o que as pessoas escondem, e sim entender o
que elas mostram."
O coach pode trabalhar com um cliente que tenha uma
vida tima, mas que queira torn-la ainda melhor. O
coaching tampouco sinnimo de treinamento ou
consultoria. O treinamento e a consultoria envolvem a
transferncia de habilidades e conhecimentos tcnicos
e gerenciais ao cliente. O professor e o consultor so
especialistas no assunto. No coaching isso no
acontece, j que o coach no um especialista na
profisso do cliente. A consultoria focada no sistema
de negcios como um todo, havendo ganhos indiretos
para as pessoas. O coaching focado nas pessoas,
havendo ganhos indiretos para a o sistema de
negcios. Focando em metas individuais, o coaching
foca o desenvolvimento de competncias para as
vivncias pessoais e profissionais.
Na recente pesquisa How executives grow, da empresa
de Consultoria McKinsey, foi evidenciado que a
maioria das organizaes deficiente no
desenvolvimento de seus executivos. Frequentemente,
acreditam que o talento das pessoas ser desenvolvido
por si s, ou que as competncias necessrias podem
sempre ser trazidas do mercado. As evidncias prticas
mostram que deixar o desenvolvimento da alta
liderana ao acaso pode ser um fator de risco para o
sucesso dos negcios. O coaching no d as respostas,
mas faz as perguntas certas.
Galileu sabiamente afirma: "Voc no pode ensinar
algo a um homem. Voc pode somente ajud-lo a
descobrir sozinho."
O coachee aprende num processo maiutico, onde o
coach se utiliza de perguntas que se multiplicam, a fim
de levar o coachee a responder as prprias questes.
H a vantagem de funcionar como verdadeiro
exerccio mental, j que, utilizando seus prprios
conhecimentos, o coachee desenvolve a capacidade
associativa, otimizando recursos na estruturao de seu
raciocnio e intuio. As vantagens de o cliente buscar

112
por si mesmo as respostas, em vez de receber dicas
como no aconselhamento, que as respostas obtidas
so suas, ento existe muito mais comprometimento
para colocar as ideias em prtica. As pessoas precisam
mais ser lembradas daquilo que j sabem do que
ensinadas. Todos ns j sabemos muito mais do que
imaginamos e cabe a ns a responsabilidade de
descobrirmos e aproveitarmos o potencial que j
possumos.
O coaching no cria dependncia, pois o propsito
maior deste tipo de trabalho que o cliente seja
autnomo e alcance o que quer, sendo o nico
responsvel pelos resultados advindos. O coaching
trabalha para tornar o cliente mais autoconfiante. Um
coach no faz terapia, e recomendar um especialista
caso este procedimento seja necessrio. O coaching
est obtendo crescente aceitao no meio empresarial
porque um dos investimentos de desenvolvimento
organizacional mais atrativo na relao custobenefcio. Um bom trabalho de coaching
necessariamente focado em resultado, seja para o
indivduo ou para a organizao que o contrata.
A fim de mensurar a atratividade de programas de
coaching, a Fortune 500 publicou recentemente um
estudo buscando calcular o ROI (retorno sobre
investimento) de um programa de coaching de
executivos. O resultado foi que o programa produziu
um ROI de 529%, ou seja, um retorno cinco vezes
maior sobre o valor investido em coaching . As
principais fontes de valor foram: aumento de
produtividade (53% dos executivos), aumento da
qualidade (48%), melhoria na organizao (48%),
melhoria no atendimento ao cliente (39%), aumento
da reteno dos executivos que receberam coaching
(32%), reduo de custos (23%), melhoria no
relacionamento entre subordinados diretos (77%),
melhoria no trabalho em equipe (67%), melhoria no
relacionamento com pares (63%), aumento da
satisfao no trabalho (61%), reduo de conflitos
(52%)
e
aumento
do
comprometimento
com a organizao (44%).
Outro estudo feito pela Xerox concluiu que, na
ausncia de acompanhamento de coaching, 87% das
habilidades aprendidas em um treinamento eram
perdidas. Mesmo que o treinamento seja de alta
qualidade, sua efetividade no longo prazo fica
comprometida na ausncia de um programa efetivo de
coaching. Existem diversos tipos de coaching, o que

muda so os propsitos do cliente:

Coaching de vida - lida com todos os aspectos da vida
do cliente, sejam pessoais ou profissionais, na sade ou
nos relacionamentos. Muitas vezes, os coaches de vida
ajudaro um cliente no seu trabalho, porque o seu
trabalho uma parte importante da sua vida, mas no
se concentram somente no trabalho. Um coach de vida
o nico profissional treinado para lidar com todos os
aspectos da vida do cliente.
Coaching executivo - focado em executivos e
profissionais liberais que queiram melhorar sua
liderana e tomada estratgica de decises. O coaching
executivo praticado por mais de 60% dos presidentes
das maiores empresas dos EUA, segundo dados da
Revista Fortune 500; e apontado por especialistas em
gesto com uma das mais importantes ferramentas
para desenvolvimento de carreiras.
Coaching de equipe - a equipe auxiliada no alcance
de seu melhor desempenho, apoiando-a para que
trabalhe com efetividade.
Coaching esportivo - estimula o jogador aprendiz a
aprimorar suas tcnicas. O coach geralmente um
jogador veterano, especialista no esporte em questo.
Coaching de carreira - ajuda as pessoas que querem
encontrar um trabalho, mudar de carreira ou voltar ao
mercado de trabalho. Este tipo de trabalho muito
indicado para profissionais em incio de carreira, como
os jovens que cada vez mais cedo se defrontam com os
desafios do competitivo mercado de trabalho. Planejar
o seu sonho e a partir dele escolher qual faculdade ou
trabalho em que ir atuar aumenta as chances de
sucesso de qualquer profissional.
A operacionalizao do coaching decidida entre o
coach e o cliente. Ambos decidem em conjunto o
nmero de sesses, o local onde elas sero feitas
(presencialmente, por telefone ou software de batepapo com voz) e a durao (recomenda-se de trs a
seis meses). Cada coach sugerir um contrato de
trabalho diferente, de acordo com o propsito do
cliente. O investimento no trabalho de coaching varia
muito de pas para pas, e tambm depende da
especialidade e experincia do coach , por isso a
negociao ocorre de acordo com o trabalho que o
cliente quer contratar.

114

PERFIL PROFISSIONAL
COMPETNCIA TCNICA E FUNCIONAL

115
Pessoas que se sentem muito motivadas no exerccio de seus talentos e na satisfao de saberem que so experts. Pode
acontecer com qualquer tipo de servio, desde o engenheiro, analista econmico at o professor.

Esta ncora leva a pessoa a buscar especializao, desvalorizando assim o que geral e superficial. Embora muitas pessoas
comecem a especializarem-se, apenas algumas encontram satisfao intrnseca neste fato, fazendo com que ela desenvolva
esta ncora em especial.
O tipo de trabalho deve estar relacionado com testar suas habilidades e competncias, se isto no ocorre o trabalho logo se
torna desinteressante. Sua auto-estima est ligada ao exerccio de seus talentos por isto necessita tarefas onde possa exerclo. Este tipo de pessoa est mais ligado ao contedo de seu trabalho.

O Perfil deste profissional:

- ter grande satisfao com seu crescente conhecimento na rea onde atua;
- dedicar sua vida toda especializao; - procurar um trabalho desafiador;
- estar mais interessado no contedo intrnseco do trabalho, do que no contexto do trabalho em si;
- ser fiel a uma organizao, desejando tomar parte no estabelecimento das metas;
- desejar carta branca para agir, que o capacite a desempenhar a tarefa apropriadamente;
- a remunerao deve estar em acordo com suas aptides, frequentemente definidas pelo preparo educacional e experincia
profissional;
- alm de educao contnua, esse grupo valoriza mais o reconhecimento de seus colegas do mesmo nvel profissional;
- apreciam, como reconhecimento pelo seu trabalho, oportunidades educacionais, licenas para estudo, incentivos para
participar de reunies profissionais, verbas para compra de livros ou equipamentos, etc.

Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: Schein (1996) acredita que o grupo ancorado na
Competncia Tcnico funcional est consciente que conhecimento e habilidade tornam-se obsoletos em um mundo
tecnolgico que muda dinamicamente, no encontrando por parte da empresa a garantia de educao e retreinamento
continuado. O mundo necessitar constantemente de artfices e peritos em funes especficas diante da complexidade
tecnolgica, mas permanecer tecnologicamente/funcionalmente competente exigir constante atualizao e reaprendizagem
no mundo organizacional, que no aguentara os custos em termos de tempo e dinheiro destes processos de atualizao.
Poder haver uma acelerao dos processos de demisso de pessoas obsoletas e a substituio delas por talentos mais jovens e
atualizados. Os indivduos ocupantes de carreira tero que planejar e fazer oramentos para sua prpria aprendizagem, ou as
organizaes privadas e pblicas assumiro a responsabilidade, porque, em ltima anlise, trar vantagens para suas
organizaes.

COMPETNCIA ADMINISTRATIVA GERAL

116
A pessoa percebe que ela realmente quer se tornar uma administradora, a gerncia por si s lhe interessa, ela avalia que tem
o nvel de competncia requerida para a funo, tem ambio para subir na hierarquia da organizao onde ser responsvel
por decises e planos mais importantes e que o seu prprio esforo ser responsvel pelo sucesso ou fracasso.
As pessoas desta ncora reconhecem que devem ter conhecimentos em muitas reas diferentes. Os valores e motivaes esto
ligados aos altos graus de responsabilidade, oportunidades de liderana e alto rendimento. Suas competncias devem ser:
habilidade de identificar, analisar, sintetizar e resolver problemas sob condies de informao incompleta ou incerta.
comum serem chamados de tomadores de deciso, entretanto isto quer dizer que eles seriam capazes de identificar e
colocar os problemas para que as decises possam ser tomadas. Tm tambm habilidades para influenciar, supervisionar,
dirigir, ajudar e controlar as pessoas em todos os nveis da organizao a fim de atingir os objetivos da empresa. O tipo de
trabalho que mais lhe motiva est ligado a altos graus de responsabilidade, desafio, trabalho variado e integrativo, liderana
de oportunidades para contribuir para o sucesso de sua organizao.
O Perfil deste profissional:
- alcanar os mais altos graus de responsabilidade;
- ter oportunidade de liderana e facilidade no relacionamento interpessoal;
- equilbrio emocional;
- contribuir para o sucesso da organizao;
- receber altos rendimentos.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: Segundo Schein, a necessidade de administrao crescer e
ser estendida para os nveis mais baixos na administrao, reduzindo o controle centralizado, que est sendo
horizontalizado e replanejado em funo das equipes de projeto. As habilidades da administrao geral, isto , competncia
analtica e interpessoal, sero, portanto, necessrias em todos os nveis da organizao. Administradores de equipes,
administradores de projetos e administradores de programas, alm de suas habilidades tcnicas, tero que desenvolver
habilidades de administrao geral e liderana.
AUTONOMIA E INDEPENDNCIA
Pessoas que percebem que no podem se sentir dependentes de outra pessoa em relao a regras, procedimentos, horrio de
trabalho, cdigos de vestimenta, e outras normas que esto invariavelmente presentes na maioria das organizaes. Estas
pessoas tm necessidade de fazerem as coisas do seu jeito, no seu prprio passo e de acordo com seus padres pessoais.
Eles acham a vida na organizao muito restritiva, irracional e intrusiva em sua vida privada, por isto preferem seguir a sua
carreira mais independente. Geralmente escolhem profisses autnomas.
O tipo de trabalho est ligado ao contrato por projetos definidos, sendo em tempo parcial, total, ou temporrio. Este tipo de
pessoa gosta de trabalhar com objetivos definidos, e depois de clarificados, quer ser deixada livre para trabalhar.
O Perfil deste profissional:
- perceber que no pode se sentir dependente de outras pessoas em relao a regras, procedimentos, horrios de trabalho,
cdigos de vestimenta e outras normas presentes na organizao;
- gostar de trabalhar com objetivos definidos, depois de clarificados, quer ser deixado livre para trabalhar.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: Quanto Autonomia/Independncia, Schein (1996)
considera que os indivduos nela ancorados acham o mundo ocupacional um lugar fcil para navegar, pois esta ncora est
alinhada, pelo menos at o presente, com polticas organizacionais, prometendo apenas empregabilidade. A autoconfiana,
que pode ser necessidade no futuro, j parte do preparo psicolgico deste grupo de pessoas. Segundo Schein (1996), quando
as pessoas envelhecem, cresce sua necessidade de autonomia, levando a fantasias de abrir seus prprios negcios, de tornarse consultores, trabalhar meio-perodo, e, de certa maneira, procuram reduzir a dependncia de alguma organizao ou
trabalho particular.
Os membros deste grupo, que j tm construdo suas carreiras autnomas, estaro bem adaptados para o futuro, mas aqueles
que dependem de trabalhos seguros e planejam desligar-se da organizao podem ser altamente vulnerveis com a atual
reestruturao do mercado de trabalho, muito embora sua ncora esteja alinhada com futuras opes.

117
SEGURANA E ESTABILIDADE
Pessoas que organizam suas carreiras para se sentirem estveis e seguras, permitindo assim que os futuros eventos sejam
previsveis e possam assim relaxar e prever o seu sucesso. Geralmente esto ligados a empregos do governo ou exrcito, pois
estes garantem estabilidade. Muitas vezes so percebidos como sem ambies e podem ser rejeitados em culturas que
valorizam a ambio.
Os mais talentosos deste grupo atingem nveis maiores na hierarquia da organizao. Os que tm talentos inusuais, se
satisfazem de encontrar um hobby onde possam realiz-los. Preferem um tipo de trabalho mais ligado ao contexto do que a
natureza do trabalho propriamente dita. Preferem ser reconhecidos por sua fidelidade, desempenho correto que vo lhe
assegurar mais estabilidade futura.
O Perfil deste profissional:
- ser reconhecido por sua fidelidade e performance correta, que vo assegurar mais estabilidade futura;
- tende a deixar sua carreira nas mos de empregadores;
- prefere trabalhos estveis e previsveis;
- acredita que a lealdade contribui para o bom desempenho da empresa.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: Indivduos ancorados em Segurana/Estabilidade
experimentam os mais severos problemas, porque a mudana das polticas organizacionais de garantia no emprego passou
para a obteno de segurana/empregabilidade.
Isso significa que o ocupante de carreira ancorado em segurana/estabilidade tem que mudar o foco de dependncia da
organizao para dependncia de si mesmo. Essa mudana implica afirmar que a nica coisa que o ocupante de carreira pode
realmente esperar de uma organizao a oportunidade de aprender a ganhar experincia, a qual, presumivelmente, faz dele
mais empregvel em outra organizao.
CRIATIVIDADE EMPRESARIAL

118
Pessoas que se sentem motivadas para criar negcios prprios atravs do desenvolvimento de novos produtos e servios, ou
pela construo de novas organizaes financeiras ou ainda recriando negcios j existentes e adaptando-os s suas
especificidades. No so somente os inventores e os artistas, nem pesquisadores criativos, analistas de mercado ou executivos
de publicidade.
Neste grupo a criatividade surge como uma necessidade de criar novas organizaes, produtos ou servios que podem ser
identificados com os prprios esforos do empresrio que ir sobreviver por si mesmo, e que ter sucesso econmico. Fazer
dinheiro a sua medida de sucesso. Geralmente so pessoas que tem sonhos de ter seu prprio negcio desde a infncia,
tendo mesmo iniciado pequenas empresas fazedoras de dinheiro j na adolescncia. A diferena daqueles que querem
independncia e autonomia que os empresrios so obstinados por criarem a sua prpria empresa, que muitas vezes deve
sacrificar a autonomia e a estabilidade antes de ter o sucesso esperado.
O tipo de trabalho est ligado s necessidades de criar, em suas prprias empresas, eles continuam a criar novos produtos e
servios ou eles perdero o interesse, vendendo suas empresas e comeando outra nova. O reconhecimento que esperam
estabelecerem uma grande fortuna e uma empresa considervel .
O Perfil deste profissional:
- criar seus prprios negcios atravs de desenvolvimento de novos produtos e servios;
- gerar dinheiro uma medida de sucesso;
- possui talento e um grau extraordinrio de motivao para provar ao mundo que capaz.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: medida que o mundo se torna mais dinmico e complexo,
as oportunidades para indivduos com a ncora Criatividade Empresarial crescero rapidamente. A necessidade por novos
produtos e servios, derivados de tecnologias da informao e biotecnologia, bem como a abertura de espaos para novas
tecnologias, dar grande mobilidade para o empresrio, que se deslocar para qualquer parte do mundo ao encontro de um
lugar mais hospitaleiro para suas ideias.
A Criatividade Empresarial a principal fonte de novos trabalhos para os outros grupos de ncoras, necessitando para tanto
de um ambiente econmico, poltico e cultural amigvel e encorajador, que incentive novos projetos e valorize o potencial
dos acadmicos e pesquisadores das universidades.

DEDICAO A UMA CAUSA

119

Pessoas que procuram ocupaes a fim de incorporarem no trabalho valores importantes para si, mais do que seus talentos ou
rea de competncia. Suas decises de carreira so feitas baseadas no desejo de fazer alguma coisa para melhorar o mundo de
alguma
maneira.
As profisses de ajuda como medicina, enfermagem, servio social, educao so tipicamente carreiras desta ncora onde
predominam valores como: trabalhar com as pessoas, servir a humanidade, ajudar a nao. Geralmente o tipo de trabalho
deve permitir influenciar sua organizao ou o planejamento social na direo de seus valores. O dinheiro no importante e
o que buscam como recompensa atingir posies com maior influencia para poder operar com mais autonomia na
realizao de sua causa.
O Perfil deste profissional:
- escolher profisses de assistncia ao prximo;
- deseja um trabalho que lhe permita influenciar as organizaes que o emprega ou a poltica social na direo de seus
valores;
- deseja obter reconhecimento e apoio, tanto por parte de seus colegas quanto de seus superiores.

Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: O nmero de pessoas que aparecem com esta ncora est
crescendo. Tanto pessoas jovens como pessoas de meia-idade relatam que esto sentindo a necessidade no s de manter um
rendimento adequado, mas de fazer alguma coisa mais significativa num contexto mais amplo.
Novos tipos de organizaes e carreiras esto sendo criados para se dedicarem a questes que preencham as lacunas entre
mundo desenvolvido e subdesenvolvido, como: problemas de raa e religio, segurana de produtos, privacidade,
superpopulao, sade, bem-estar, etc.
DESAFIO PURO
As pessoas que pensam poder conquistar qualquer um ou qualquer coisa. Eles definem sucesso como vencer obstculos
impossveis, resolver problemas insolveis, vencer os oponentes mais ferrenhos. Na medida em que progridem eles procuram
desafios cada vez mais difceis.
Para alguns aparece sob a forma de procurar trabalhos nos quais ele colocado frente a problemas cada vez mais difceis.
Para outros o desafio colocado em termos de competitividade interpessoal. Geralmente procuram trabalhos nos quais
podem se sentir sempre testados, na ausncia deste teste constante, sente-se aborrecidos e desmotivados.

O Perfil deste profissional:

- procurar trabalhos nos quais possa se sentir sempre testado;
- novidade, variedade e dificuldade tornam-se fins em si;
- para alguns, o desafio definido em termos interpessoais;
- comum destacar a importncia da diversidade de sua carreira.

Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora:

Tem havido sempre um grupo de pessoas que definiu suas ncoras em termos de superar probabilidades impossveis, revolver
problemas insolveis e vencer competidores. Segundo Schein (1996), este grupo est crescendo em nmero, mas no est
claro se mais pessoas esto ingressando na fora de trabalho com esta predisposio ou se uma adaptao para desafios
crescentes que o mundo est apresentando.

120
ESTILO DE VIDA
Pessoas que consideram a carreira menos importante e que esta deve estar integrada num estilo de vida. principalmente
voltada a encontrar uma maneira de integrar as necessidades individuais, familiares e da carreira, para isto a pessoa quer
flexibilidade mais do que qualquer outra coisa.

A pessoa olha mais para a atitude da empresa do que para o seu programa de trabalho propriamente dito, uma atitude que
reflete respeito pela vida pessoal e familiar e que permite uma negociao genuna do contrato psicolgico possvel .
O Perfil deste profissional:
- prefere flexibilidade acima de tudo;
- exige que a carreira esteja integrada com o estilo de vida;
- busca uma atitude organizacional que reflita respeito pelos interesses pessoais e familiares;
- esta ncora reflete algumas tendncias da sociedade, sendo o resultado inevitvel de famlias em que pai e me trabalham.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: Estilo de Vida a ncora que tem mostrado as maiores
mudanas desde sua pesquisa original, nos anos de 1960 e 1970. O progresso e a posio organizacional esto cada vez mais
definidos em termos do que as pessoas conhecem e quais habilidades as pessoas possuem, e so baseados cada vez menos em
tempo de servio, hierarquia e lealdade. Para manter seus melhores empregados, as organizaes devem, portanto, estar
aptas para desafi-los e ento satisfazer suas necessidades.
Ao fazer uma anlise sobre mudanas e estruturas das ncoras de carreira para o sculo XXI, Schein (1996) argumenta que
cada categoria de ncora ainda atrai um conjunto de pessoas, mas que o funcionamento de uma dada ncora pode tornar -se
problemtica medida que o mundo e a estrutura organizacional tornam-se mais turbulentos. O principal efeito que as
pessoas tero que se tornar mais autoconfiantes e descobrirem onde suas ncoras melhor se encaixam dentro de uma
estrutura ocupacional emergente. A habilidade para analisar a si mesmo, bem como a habilidade de descobrir que tipo de
trabalho est disponvel e como esse trabalho evoluir, torna-se uma habilidade crucial.

REFERENCIAS
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MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Recursos Humanos: estratgia e gesto de pessoas na sociedade
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WOOD JUNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao estratgica: a nova vantagem
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