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CARREIRA
5 PERODO ADMINISTRAO
2014
2
Sumrio
UNIDADE I GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS ........................................................................................... 4
1 Modelos de estratgias de recursos humanos ............................................................................................................ 8
1.1 Modelo universalista .............................................................................................................................................. 8
1.2 Modelo situacional ................................................................................................................................................. 8
1.2.1 Alinhamento externo ou vertical ......................................................................................................................... 8
1.2.2 Alinhamento interno ou horizontal ..................................................................................................................... 8
1.3 Modelo do capital humano ..................................................................................................................................... 9
2 Estratgias genricas associadas ao modelo universalista .......................................................................................... 9
2.1 Administrao de alta performance ........................................................................................................................ 9
2.2 Administrao de alto comprometimento ............................................................................................................... 9
2.3 Administrao de alto envolvimento .................................................................................................................... 10
3 Usando o modelo situacional para o alinhamento estratgico .................................................................................. 10
3.1 Estratgias competitivas ....................................................................................................................................... 10
3.2 Estgio do ciclo de vida ....................................................................................................................................... 10
3.3 Modelo de gesto e cultura da empresa ................................................................................................................ 12
4 Bases da estratgia do capital humano .................................................................................................................... 12
4.1 Perspectiva econmica ......................................................................................................................................... 13
4.2 Perspectiva gerencial ........................................................................................................................................... 13
4.2.1 Valor econmico ............................................................................................................................................... 13
4.2.2 Valor intelectual ............................................................................................................................................... 13
4.2.3 Valor social ...................................................................................................................................................... 13
4.3 Perspectiva do indivduo como criador de valor.................................................................................................... 14
4.4 Perspectiva humanista do capital humano ............................................................................................................ 14
5 Estratgias especficas de recursos humanos ........................................................................................................... 15
EXERCCIOS E QUESTES PARA FIXAO E REFLEXO ............................................................................... 16
6 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................ 16
1 - A importncia da Cultura organizacional ............................................................................................................. 16
2 - Clima organizacional ........................................................................................................................................... 17
Benefcios da pesquisa de clima organizacional ......................................................................................................... 19
UNIDADE II E III - GESTO DE CARREIRAS E REMUNERAO ..................................................................... 21
1) Conceituao sobre Administrao de Carreira e Remunerao ............................................................................. 21
1.1) Introduo .......................................................................................................................................................... 22
1.2) Estrutura do Plano de Carreira e Remunerao (PCR) ........................................................................................ 22
1.3) Conceitos Bsicos ............................................................................................................................................... 23
2) PERFIL DE CARGOS - ANLISE E MODELO DE DESCRIO DE CARGOS ................................................ 23
2.1) Objetivo:............................................................................................................................................................. 23
2.2) Conceito: ............................................................................................................................................................ 23
2.3) Fases da Anlise Cargos: .................................................................................................................................... 23
2.3.1) Planejamento: .................................................................................................................................................. 23
2.3.2) Fases da Preparao: ....................................................................................................................................... 23
2.3.3) Fases de Execuo ........................................................................................................................................... 24
2.3.4) Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos ...................................................................................................... 23
O QUE COACHING .............................................................................................................................................. 23
3) PERFIL DE CARGO: ATUALIDADES E PERSPECTIVAS ................................................................................ 22
3.1) Introduo .......................................................................................................................................................... 22
3.2) Comprometimento Ferramenta Empresarial Para A Inovao .......................................................................... 22
3.3) Passos Possveis Na Direo De Melhores Resultados: ........................................................................................ 26
3.4) Componentes De Perfil De Cargo ....................................................................................................................... 26
3.5) Novos Tempos Novas Formas De Trabalho...................................................................................................... 28
3.6) Concluso........................................................................................................................................................... 29
3.7) Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos............................................................................................. 29
3.8) Modelo - Instrues para o preenchimento do questionrio de Anlise de Cargos ............................................... 29
3.10) Titulao de Cargos .......................................................................................................................................... 40
3.11) Classificao de Cargos .................................................................................................................................... 40
3.12) Catalogao de Cargos...................................................................................................................................... 42
4) ANEXO I .............................................................................................................................................................. 50
4.1) Anlise e Descrio de Cargos ............................................................................................................................ 50
4.1.1) EXERCCIO I PERFIL DE CARGOS .......................................................................................................... 50
5) AVALIAO DE CARGOS ................................................................................................................................. 59
3
5.1) Objetivo.............................................................................................................................................................. 59
5.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 59
5.2.1) Conceitos Bsicos ............................................................................................................................................ 59
5.3) Mtodos Tradicionais de Avaliao .................................................................................................................... 59
5.4) Mtodos No Quantitativos ................................................................................................................................. 58
5.4.1) Mtodo de Escalonamento ............................................................................................................................... 58
5.5.2) Mtodo por Pontos ........................................................................................................................................... 61
6) ANEXO II ............................................................................................................................................................. 64
6.1) EXEMPLOS E EXERCCOS PRTICOS ......................................................................................................... 64
6.1.1) EXERCCIO MTDODO DE PONTOS .......................................................................................................... 68
6.1.2) Exerccio de Escalonamento ............................................................................................................................ 73
7) GESTO ESTRATGICA DE CARREIRA E PLANOS DE CARREIRA ............................................................ 78
7.1)Conceito .............................................................................................................................................................. 78
7.2) Estruturas ........................................................................................................................................................... 78
7.3) Tipos: ................................................................................................................................................................. 79
7.4) Problemtica Atual: ............................................................................................................................................ 81
7.4.1) A gesto de carreira ......................................................................................................................................... 81
8) PESQUISA SALARIAL ........................................................................................................................................ 88
8.1) Objetivo.............................................................................................................................................................. 88
8.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 88
8.3) Fases para a Elaborao da Pesquisa Salarial ...................................................................................................... 88
8.4) Seleo dos Cargos a serem Pesquisados ............................................................................................................. 88
8.5) Seleo das Empresas Participantes .................................................................................................................... 89
8.6) Preparao do Manual de Coleta de Dados ......................................................................................................... 89
8.7) Coleta de Dados.................................................................................................................................................. 86
8.8) Tabulao dos Dados .......................................................................................................................................... 86
8.9) Anlise do Resultado e Recomendaes .............................................................................................................. 91
8.10) Relato aos Participantes .................................................................................................................................... 91
EXERCCIO - AVALIAO DE CARGOS PESQUISA SALARIAL .................................................................... 94
9) ESTRUTURA SALARIAL .................................................................................................................................... 94
9.1) Objetivo.............................................................................................................................................................. 94
9.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 94
9.3) Elaborao.......................................................................................................................................................... 94
ANEXO IV - EXERCCIOS ...................................................................................................................................... 95
10) POLTICA SALARIAL ....................................................................................................................................... 96
10.1) Objetivo ............................................................................................................................................................ 96
10.2) Conceito ........................................................................................................................................................... 96
10.3) Conceitos Bsicos ............................................................................................................................................. 98
11) REMUNERAO............................................................................................................................................... 98
11.1) O papel da Remunerao na Mudana Organizacional - Peter Drucker ............................................................. 98
11.2) O Papel da Remunerao Dinmica .................................................................................................................. 98
11.3) O Papel do Salrio Zeitgeist das Mudanas ....................................................................................................... 98
11.4) Estratgias de Remunerao ............................................................................................................................. 98
11.4.1) Remunerao Tradicional .............................................................................................................................. 98
11.4.2) Remunerao por Competncias .................................................................................................................... 99
11.4.3) Remunerao baseada no desempenho ........................................................................................................... 99
11.4.4) Remunerao baseada em Equipes ................................................................................................................. 99
12) BENEFCIOS SOCIAIS ...................................................................................................................................... 99
12.1 Origens .............................................................................................................................................................. 99
12.2 Conceito .......................................................................................................................................................... 100
12.3 Sistema de recompensas: uma abordagem atual................................................................................................ 100
12.5) Concluso ....................................................................................................................................................... 106
UNIDADE IV - ....................................................................................................................................................... 107
4.1) O Mundo dos trabalhadores investidores........................................................................................................... 107
4.2) Exigncias para dimensionamento de pessoal ................................................................................................... 108
4.3) Dimensionamento de pessoas como estratgia competitiva ................................................................................ 108
4.4) Preparando o caminho para o perfil do profissional de hoje .............................................................................. 109
4.5) Concluso......................................................................................................................................................... 110
Coaching Ferramenta de desenvolvimento humano............................................................................................... 111
PERFIL PROFISSIONAL........................................................................................................................................ 114
UNIDADE I
5
desempenho desejado pela tcnica de gesto do
trabalho utilizada.
Na verdade, pode-se mesmo dizer que quase
impossvel separar o modelo de gesto de pessoas do
modelo de gesto do trabalho. Trata-se de dois
conjuntos de prticas que incidem sobre as mesmas
instncias organizacionais - as relaes humanas na
empresa - e que pretendem alcanar os mesmos
objetivos: determinado padro de desempenho no
trabalho.
Cultura Organizacional - Parece evidente tambm
quanto cultura organizacional interfere e, ao mesmo
tempo, recebe a influncia do modelo de gesto de
pessoas de uma organizao. Edgard Schein, um dos
autores mais citados nessa rea, define a concepo de
trabalho e o valor conferido ao ser humano como os
pressupostos nucleares e fundamentais da cultura de
um grupo. Um dos principais papis do modelo de
gesto reforar e reproduzir esses pressupostos na
cultura organizacional vigente, diferenciando e
moldando padres de comportamento.
relativamente fcil perceber isso no dia-a-dia das
organizaes. Nas empresas, aqueles que trabalham
em determinadas reas ou profisses so considerados
seres humanos diferentes dos outros. assim que
engenheiros so mais valorizados que profissionais de
escritrio em empresas metalrgicas e de minerao como demonstrou Fleury (1986) em seu estudo sobre a
cultura organizacional de uma das maiores empresas
brasileiras desse setor de atividade.
Especialistas em marketing so mais considerados que
funcionrios de produo em empresas de bens de
consumo no-durveis. Financeiros so verdadeiras
referncias de comportamento nos grandes bancos.
notrio que as prticas de recursos humanos ao mesmo
tempo refletem, reproduzem e legitimam tais
caractersticas culturais das organizaes (Eboli, 1990;
Fleury, 1986).
Estrutura Organizacional: A estrutura ou modelo
organizacional delineia tambm as caractersticas do
modelo de gesto de pessoas dominante na empresa.
Uma
estrutura
departamental,
explicitamente
orientada para a cadeia de comando e controle,
implica um modelo igualmente segmentado e
restritivo. iniciativa limitada, ordem superior, ao
manual de procedimentos, ao voltada para os
objetivos setoriais sem perspectiva sistmica nem do
conjunto da empresa corresponde determinada forma
de remunerar, capacitar e recrutar pessoas.
Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades
de negcios ou em rede, demanda prticas de recursos
humanos atravs das quais se perceba a empresa como
uma totalidade. A remunerao no pode estar
vinculada exclusivamente ao cargo ocupado, o
processo de treinamento deve incentivar a viso
sistmica da organizao e o recrutamento deve ser
6
capazes de agregar, as diferenas se intensificam no
plano meso e no macro.
Tudo isso dificulta sobremaneira a delimitao e a
identificao do modelo em situaes empricas, dado
o fato de que se manifesta de forma cada vez mais
diversa quanto mais competitiva for o ambiente.
Entretanto, algumas de suas caractersticas so mais
genricas e estruturais e podem ser mais bem
especificadas como elementos componentes do
modelo.
Elementos componentes do modelo de gesto de
pessoas: A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma
maneira nas relaes organizacionais pode ser
considerado um componente do modelo de gesto de
pessoas. O comportamento organizacional no
produto direto de um processo de gesto, mas o
resultado das relaes pessoais, interpessoais e sociais
que ocorrem na empresa. Gesto de pessoas significa
orientao e direcionamento desse agregado de
interaes humanas.
Nesse sentido, a definio de uma estratgia, a
implementao de uma diretriz com impactos no
comportamento dos empregados, a fuso ou
transferncia de uma unidade organizacional ou a
busca de nova postura de atendimento ao cliente so
intervenes de gesto de pessoas. A concordncia
com tal perspectiva implica o reconhecimento de que
os limites entre 0 que especialidade de recursos
humanos e o que est na rea de atuao dos
planejadores estratgicos ou dos gestores de produo
ou de marketing so muito tnues e de difcil
determinao.
De qualquer forma, ainda que seja para fins didticos e
de delimitao de campos tericos de pesquisa,
importante circunscrever os elementos componentes de
um resgate conceitual e histrico dos modelos de
gesto de pessoas. Eles esto presentes em
praticamente todas as organizaes, mas no so
identificados de imediato porque se manifestam de
diferentes maneiras: mais ou menos formalizados,
consolidados em uma estrutura organizacional prpria
ou ainda dispersa e pouco tangvel, o que depende,
fundamentalmente, da maior ou menor conscincia
que a prpria empresa tem da importncia de agir
organizadamente sobre o comportamento humano
aplicado ao trabalho.
Embora a gesto de pessoas abranja, acima de tudo,
determinado padro de atitudes e posturas observveis
pelo analista externo que caracterizam o convvio
humano na organizao, possvel decomp-la em
elementos menos abstratos. Os componentes formais
de um modelo de gesto de pessoas se definem por
princpios, polticas e processos que interferem nas
relaes humanas no interior das organizaes.
Por princpios entendem-se as orientaes de valor e
as crenas bsicas que determinam o modelo e so
adotadas pela empresa. Especial destaque deve ser
7
publicamente parmetros que orientam as prticas de
gesto, elementos balizadores das prticas de gesto de
salrios que deveriam ser conhecidos e vlidos para
toda a corporao.
Estratgia corporativa
Objetivos estratgicos
Polticas
Processos
Planos de ao
Outrasferramentas
Situacional
Capital humano
Segurana no emprego.
Recrutamento das CSSOS certas.
Uso intenso de equipes autogeridas
descentralizao de autoridade.
Salrios elevados, ligados ao desempenho.
Altos investimentos em treinamento.
Reduo da hierarquia.
Compartilhamento de informaes.
9
2 Estratgias genricas associadas ao modelo
universalista
H trs estratgias genricas inter-relacionadas de
gesto de pessoas, associadas ao modelo universalista
administrao de alta performance, administrao de
alto comprometimento e administrao de alto
envolvimento que englobam as melhores prticas. A
Figura 4 apresenta um resumo dessas estratgias.
2.1 Administrao de alta performance
A administrao de alta performance consiste em
prticas chamadas de sistemas de trabalho de alto
desempenho (High-performance Work Systems HPWS), como processos exigentes de recrutamento e
seleo, atividades intensivas de treinamento e
desenvolvimento, pagamento de incentivos e sistemas
exigentes de administrao do desempenho. Essas
prticas buscam facilitar o envolvimento, o
aprimoramento das competncias e a motivao dos
empregados. No final da cadeia, o objetivo aumentar
os nveis de produtividade qualidade, satisfao do
cliente, crescimento e lucros. As prticas desta
estratgia genrica investem nas habilidades e
aptides dos empregados, organizam o trabalho de
maneira a estimular a participao na resoluo de
problemas e incentivam o uso do esforo
discricionrio.
2.2 Administrao de alto comprometimento
10
burocrticos baseados no controle. Em funo das
oportunidades de entender e controlar seu trabalho, os
empregados aumentam seu envolvimento (psicolgico)
com a empresa. Este modelo de gesto trata as pessoas
como parceiras da empresa, parceiras cujos interesses
so respeitados e cuja voz ouvida nas questes que os
afetam. A finalidade deste modelo criar um clima
favorvel ao dilogo permanente entre os gestores e
suas equipes, para definir expectativas e compartilhar
informaes sobre a misso, os valores e os objetivos
da organizao. Este modelo ajuda a criar o
entendimento mtuo sobre o que deve ser feito e como
fazer.
Alta performance
Alto comprometimento
Alto envolvimento
Processos
exigentes
de
recrutamento e seleo
Atividades
intensivas
de
treinamento e desenvolvimento
Pagamento e incentivos
Sistemas
exigentes
de
administrao do desempenho
Carreiras progressivas
nfase
em
treinamento
e
comprometimento
Flexibilidade funcional
Reduo da hierarquia
Preservao do emprego
Motivao intrnseca
Pagamento por mrito e repartio
dos lucros
Envolvimento na administrao
da qualidade
Estratgia de gesto de
pessoas
Estratgia competitiva
Qualidade
Liderana no custo
Usar estruturas em que h
um grupo permanente de
funcionrios suplementados
por
funcionrios
terceirizados ou freelancers;
enxugar a estrutura de
maneira no traumtica.
Treinamento e
desenvolvimento
Desenvolver capacidades
estratgicas e mecanismos
de estmulo para aumentar
as habilidades e o capital
intelectual da empresa.
Estimular
o
desenvolvimento de uma
organizao
aprendiz;
desenvolver e implantar
processos de administrao
do conhecimento; lanar e
apoiar
iniciativas
da
qualidade total e de ateno
ao cliente.
Compensao
Oferecer
recompensas
financeiras
e
reconhecimento
por
inovao de sucesso.
Vincular as recompensas ao
aumento da qualidade e dos
padres de servio aos
clientes.
Atrao e reteno
Inovao
11
operaes cada vez maiores, a gesto de pessoas
compromete-se com dois objetivos estratgicos:
atrair novos colaboradores e manter os atuais.
12
Estratgia de gesto de
pessoas
Estratgia corporativa
Sustentar e controlar o
crescimento
Aprimorar a
competitividade
Manter a competitividade
Transformar a
organizao
Aprimoramento da
produtividade das
pessoas
Aumentar o input
(quadro de pessoal)
Aes
Fazer mais com mais.
Melhorar o input.
Fazer melhor.
Diminuir o input.
Fazer de maneira
diferente.
Econmica
Gerencial
Individual
13
Humanista
14
fabricar parafusos, estudar com dedicao ou propor a
nova teoria da relatividade, no importa pode-se
observar: O desempenho produto das competncias e
de uma srie de condicionantes. As competncias
constituem os principais determinantes do nvel do
desempenho, mas os fatores condicionantes que podem
interferir so:
15
Em essncia, as estratgias de gesto de pessoas
consistem em escolher objetivos, polticas, processos e
ferramentas, de acordo com o modelo de negcios e os
objetivos estratgicos da organizao. Repetindo, ao
escolher as polticas, processos e ferramentas de gesto
de pessoas, deve-se levar em conta as turcas polticas,
econmicas, sociais e tecnolgicas do ambiente, como:
Mudanas no mercado de trabalho, como
demografia, padres de remunerao, escassez ou
abundncia de recursos humanos etc.
Mudanas culturais, como as que determinam as
polticas de emprego de minorias.
Mudanas no comportamento dos recursos
humanos e nas relaes com os empregadores.
Mudanas da legislao.
Tendncias nas prticas de gesto de pessoas de
outras organizaes ou em outros pases em que a
organizao opera, como os horrios flexveis de
trabalho.
No final da cadeia de causas e efeitos, as estratgias de
recursos humanos transformam-se em objetivos e
planos de ao dentro dos diferentes processos,
afetados pelas estratgias corporativas e pelos
impactos do ambiente. Por exemplo
Desenvolvimento organizacional. Planejar e
implementar programas com base no lado
humano da organizao, para incrementar seu
desempenho e sua capacidade de resposta
necessidade de mudana.
Administrao do conhecimento. Desenvolver,
implantar e operar processos de criao, busca e
aquisio, compartilhamento e aproveitamento de
conhecimentos para incrementa o aprendizado e
o desempenho.
Atrao e reteno de pessoas com potencial e
qualificaes de alto nvel.
Administrao de talentos. Desenvolver e manter
o ambiente e as polticas apropriadas para o
desempenho produtivo das pessoas com potencial
e qualificaes de alto nvel.
Aprendizado e desenvolvimento. Criar o
ambiente e os recursos para incentivar o
aprimoramento do capital intelectual.
Compensao. Definir as formas de incentivar e
recompensar o desempenho das pessoas.
Relaes de trabalho e com empregados.
Administrar as relaes com empregados e seus
representantes sindicais, inclusive por meio de
associaes de classe.
Qualidade de vida. Implementar aes orientadas
para aprimorar e manter condies apropriadas
para a sade, a segurana e o bem-estar dos
colaborares.
Responsabilidade social. Definir o padro de
relacionamento com as partes interessadas, a
sociedade e o ambiente.
papel da funo de RH promover no s a integrao
sistmica do alinhamento com o ambiente, hem como
da estratgia de negcios com todos os demais
componentes dos processos de planejamento e gesto
16
de pessoas, conforme mostra a Figura 8. No captulo
seguinte, estudaremos ferramentas para colocar essas
Modelo e estratgia de
negcios
ideias em prtica.
Estratgias e
sistemas de RH
Planejamento de
recursos humanos
Fornecimento dos
recursos humanos
necessrios
1- Usando
17
aspectos
formais
abertos:
estrutura
organizacional, ttulos e descries de
cargos,
tecnologia
e
prticas
18
19
20
ESCALA DO CLIMA ORGANIZACIONAL ECO - Neste questionrio voc vai encontrar uma srie de
frases que descrevem caractersticas das empresas e que foram levantadas em diferentes organizaes de
trabalho. Por favor, avalie o quanto estas caractersticas descrevem a empresa. O importante que voc d sua
opinio sobre as caractersticas da sua empresa como um todo.
Para responder, leia as caractersticas descritas nas frases a seguir e anote junto a cada frase o nmero que
melhor representa sua opinio, de acordo com a seguinte escala:
1
Discordo
Totalmente
2
Discordo
3
Nem concordo
Nem discordo
4
Concordo
5
Concordo
Totalmente
21
49. Nesta empresa tudo controlado.
50. Esta empresa exige que as tarefas sejam feitas dentro do prazo previsto.
51. A frequncia dos funcionrios controlada com rigor por esta empresa.
52. Aqui, o chefe usa regras da empresa para punir os funcionrios.
53. Os horrios dos funcionrios so cobrados com rigor.
54. Aqui, o chefe pressiona o tempo todo.
55. Nesta empresa, nada feito sem a autorizao do chefe.
56. Nesta empresa existe uma fiscalizao permanente do chefe.
57. As relaes entre as pessoas deste setor so de amizade.
58. O funcionrio que comete um erro ajudado pelos colegas.
59. Aqui, os colegas auxiliam um novo funcionrio em suas dificuldades.
60. Aqui nesta empresa, existe cooperao entre os colegas.
61. Nesta empresa, os funcionrios recebem bem um novo colega.
62. Existe integrao entre colegas e funcionrios nesta empresa.
63. Os funcionrios se sentem vontade para contar seus problemas pessoais para alguns colegas.
FONTE; MARTINS, Maria do Carmo Fernandes. Clima Organizacional. In Siqueira,Mirlene Maria Matias
(org). Medidas do comportamento organizacional:ferramentas de diagnstico e de gesto. Porto Alegre,
Artmed, 2008, p. 29-40.
O questionrio dividido por fatores que contribuem para a apurao de dados que podem indicar o clima
bom ou ruim da organizao, so eles:
FATOR 1 Apoio da chefia e da organizao 01 a 21(esto relacionadas com o suporte afetivo, estrutural e
operacional da chefia e da organizao para com os colaboradores).
FATOR 2 Recompensa 22 a 34(que indicam as diversas formas de recompensa usadas pela empresa para
premiar a qualidade, a produtividade, o esforo e o desempenho do trabalhador
FATOR 3 Conforto fsico 35 a 47 (e esto relacionadas ao ambiente fsico, segurana e o conforto
proporcionados pela empresa aos colaboradores)
FATOR 4 Controle/Presso 48 a 56 (que indicam o controle e presso exercidos pela empresa e pelos
supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados).
FATOR 5 Coeso entre colegas 57 a 63 (que indicam unio, vnculo e colaborao entre os colegas de
trabalho).
A tabulao realizada somando-se os valores marcados pelos respondentes em cada item de cada fator e
dividindo-se o total pelo nmero de itens. Os resultados das mdias fatoriais devero ser sempre um nmero
entre 1 e 5 que a amplitude da escala de respostas definida por Martins (2008) exposta no questionrio de
pesquisa de clima organizacional. Para interpret-los, deve-se considerar que quanto maior for o valor da
mdia fatorial, melhor o clima organizacional. Alm disso, valores maiores que 4 tendem a indicar bom
clima e menores que 2,9 apontar clima ruim. Porm, isto inverso no caso do Fator 4, controle/presso. Neste
caso, quanto maior o resultado, pior ser o clima porque maior ser o controle e a presso exercidos sobre os
empregados.
UNIDADE II E III
GESTO DE CARREIRAS E REMUNERAO
1) Conceituao sobre Administrao de Carreira e Remunerao
Administrar CARREIRAS E REMUNERAO pressupe conhecer profundamente cada funo do conjunto
de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mnimos estabelecidos para atribuir com segurana um
valor relativo que se traduza em valor absoluto justo e compatvel com a estrutura de cargos da empresa, suas
disponibilidades econmico-financeiras e com o mercado de trabalho.
1.1) Introduo
Consiste a Administrao de Carreira e
Remunerao numa abordagem em que so
mostradas as etapas de elaborao de um plano de
classificao de cargos e salrios, seus conceitos,
procedimentos, vantagens e desvantagens, frmulas
estatsticas e a sua utilizao prtica na Gesto de
Pessoas na modernidade.
O mundo dos negcios est passando por mudanas
radicais, irreversveis e impossveis de serem
interrompidas. So transformaes que esto mexendo
no somente como o nosso dia-a-dia, mas moldando as
ainda imprevisveis empresas deste sculo XXI. A
interatividade, a conectividade e a empresa on line 24
horas por dia em todo o planeta so transformaes
que esto alterando o ambiente em que vivemos. Tudo
isso nos leva a um mundo atual e complexo e
extremamente competitivo onde a rotina
imprevisvel.
s pessoas de hoje no basta prever o futuro, preciso
interferir nele. No estamos mais na era analgica,
mas na era digital cujo formato permite criar relaes
que no existiam, tais como ensinar, comunicar,
comercializar produtos, prestar servios, fechar
negcios, informar on line, etc, sem restries de
tempo, espao, forma ou protocolos de consulta. Aqui
aparece o novo perfil profissional. Da mesma forma,
surgem novos problemas , dentre os quais se destaca a
determinao da remunerao que seja justa dentro da
organizao comparativamente ao seu nicho de
atuao dada a oferta e procura de empregos. Quando
o salrio considerado pelo colaborador como
insatisfatrio (no justo), surgem problemas sob
diversas formas relacionados ao desempenho dos
mesmos; tais como diminuio na produo e/ou na
qualidade, faltas e atrasos alm do normal,
agressividade,
desmotivao,
doenas
irreais,
desinteresse, no cumprimento dos prazos, pedidos de
demisso, surgimento de lideranas informais
extremadas, paralisaes, reclamaes trabalhistas,
manifestaes de insatisfao, ameaas, rebeldias, etc.
Em qual circunstncia uma empresa se v na
contingncia de solicitar uma execuo de servios na
rea de GESTO DE PESSOAS independente da sua
natureza (nacional, multinacional, estatal, de pequeno,
mdio ou grande porte, industrial, comercial ou de
servios)?
A bem da verdade, todas as empresas sem exceo,
precisam gerir pessoas, tenham ou no uma estrutura
organizacional para tratar do assunto. Entretanto, em
virtude de vrios fatores, surge ao longo do tempo um
descompasso entre as necessidade da empresa, a
realidade de mercado e a capacidade de resoluo do
problema.
O planejamento e a gesto estratgica de pessoas em
suas carreira e de sua remunerao precisam, tornamse imprescindveis. Acompanhar o avano tecnolgico,
as mudanas de mercado, a poltica econmica, como
tambm participar das decises maiores da
Plano
de
Carreira
23
diferenciada. Tipo os cargos de mensalistas ou
funcionrio qualificado)
Tarefa: so as atividades individualizadas executadas
por um ocupante de cargo (simples e repetitiva tipo os
cargos de horistas ou operrios)
Nveis hierrquicos:
a) nvel de cargo dentro da hierarquia do
organograma;
b) subordinao: a quem o ocupante do cargo se
reporta;
c) superviso: a quem o ocupante do cargo
supervisiona;
d) relaes formais colaterais, ou seja, quais as
comunicaes laterais que o ocupante do cargo
mantm com outros cargos.
2) PERFIL DE CARGOS - ANLISE E MODELO
DE DESCRIO DE CARGOS
2.1) Objetivo:
Explicar tcnicas da elaborao e da especificao do
cargo.
2.2) Conceito:
o registro das funes, tarefas e responsabilidades,
de forma organizada e atribudas a uma ou mais
pessoas.
O Perfil de cargo o alicerce da elaborao,
reestruturao ou administrao de um Plano de
Cargos e Salrios que queira contemplar os reais
anseios de uma organizao na relao Capital X
Trabalho. fazendo de maneira criteriosa a anlise e
Descrio de Cargos de cada posio de trabalho na
organizao, que se conhecer as diversas funes
existentes, procurando estabelecer o valor relativo de
cada cargo.
2.3.1) Planejamento:
b)
c)
24
e)
formulrios, etc.);
Obs.: a fase de preparao pode ser simultnea
de planejamento.
b)
c)
d)
e)
f)
23
2.3.4) Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos
Para levantar as atribuies de cada cargo pode-se adotar vrias tcnicas conforme apresentado no quadro abaixo:
Mtodo
Observao
Questionrio
Entrevista
Direta
Mtodos
Mistos
Descrio
Vantagens
Desvantagens
efetuada atravs da
observao
direta
dinmica do ocupante em
pleno exerccio de suas
funes.
Os dados so coletados
atravs do preenchimento
de um questionrio de
anlise de cargo, pelo
ocupante ou pelo seu
superior.
Abordagem flexvel e
produtiva. Uma vez que
bem conduzida pode obter
informaes
sobre
aspectos
do
cargo,
natureza e a sequncia das
tarefas.
Consiste
em
recolher
elementos
relativos ao cargo, atravs
do
contato
direto
(ocupante
e
chefia),
atravs de perguntas e
respostas.
Combinao entre
os
mtodos
acima:
questionrio e entrevista
(ocupante
ou chefia),
questionrio (ocupante) e
entrevista (chefia), ou
observao
direta
(ocupante)/entrevista
(chefia), ou questionrio e
observao
direta
(ocupante), etc.
O QUE COACHING
Coaching um processo que visa aumentar o
desempenho de um indivduo (grupo ou empresa)
aumentando os resultados positivos,atravs de
metodologias, ferramentas e tcnicas conduzidas por
um profissional (o coach) em uma parceria sinrgica e
dinmica com o cliente (o coachee).Proporciona
expanso significativa da performance profissional e
produtividade pessoal. Coaching sobre como sair de
um ponto estado atual e chegar a outro ponto
estado desejado.
Os elementos chaves do processo de coaching so:
foco, ao, sentimento/sensao, evoluo contnua e
Exerccios de investigao,
reflexo e
conscientizao
Descoberta pessoal dos ponytos fracos e das
qualidades
24
3.
4.
MATRIZ SWOT
FATORES INTERNOS
PESSOAIS ou ORGANIZACIONAIS
O que voc tem de pontos fortes que podem te ajudar nessa situao ou nesse cenrio?
Que habilidades voc precisa desenvolver ou que emoes controlar?
Quais as oportunidades que o ambiente externo esta te oferecendo ou vai te oferecer?
Quais so os desafios/obstculos externos a serem superados?
FATORES EXTERNOS
GERADOS PELO AMBIENTE
OPORTUNIDADES (Opportunities)
22
3.1) Introduo
Em todas as partes do mundo, para cada tipo de
trabalho, o dia-a-dia vai construindo normas e atitudes
que visam a sua realizao. Algo assim como: algum
faz de determinada maneira e conquista bons
resultados (dentro daquele contexto). Depois de algum
tempo, os mtodos e movimentos praticados se
apresentam como os corretos, os tradicionais e, por
que no dizer, os nicos meios plausveis de ao.
Dessa forma, so traados manuais operacionais que
explicam o desenvolvimento do trabalho e ensinam
como agir.
Na realidade, o avano do estgio da descrio de
cargos para o do perfil de cargo ainda um desafio
para as organizaes. Ele apresenta um processo de
experimentao de mtodos e movimentos tericos e
prticos. A descrio tem sua utilidade praticamente
restrita s tarefas de avaliao de cargo e pesquisa
salarial, em virtude da limitao de seu contedo, ou
de suas informaes. O perfil de cargo, como
ferramenta tcnica e da administrao gerencial, pode
ter vrias utilidades. Alguns exemplos:
- Serve de base para avaliao de cargos;
- Tambm para pesquisa salarial;
Deve ser o instrumento orientador de recrutamento e
seleo de pessoal;
- Fornece subsdios para a programao de
treinamento;
- Serve de base, ainda, para deciso de promoes e
transferncias, assim como para programas de carreira
e sucesso;
- Pode ser a referncia para a avaliao de desempenho
de determinados grupos de cargos;
- o instrumento fundamental da auto-orientao
profissional;
26
Longe das velhas frmulas, nasce um tipo de
profissional que conhece a sua funo, a extenso dos
resultados daquilo que produz e se interessa
verdadeiramente pelo sucesso da empresa. E mais:
sabe que a soma de seus esforos com o dos colegas
efeito sinrgico - a garantia de uma sequncia mais
acertada de passos na direo dos rumos almejados
pelos empresrios.
Atualmente, buscando diferenciais de qualidade, as
empresas descobriram, dentro das suas prprias
dependncias, as melhores respostas para fazerem
frente aos desafios do mercado, os novos mtodos de
trabalho. A experincia e conhecimento adquiridos
pelos colaboradores, por anos a fio, tm um grande
valor quando se somam a eles a participao, a
criatividade e a capacidade de buscar solues.
A empresa moderna trabalha em equipe. A gesto de
processo de trabalho atual de algum com facilidade
para liderana e alto comprometimento com a
empresa. Ele est presente onde o trabalho acontece,
usando a sua percepo e capacidade para identificar
gargalos de produo, novas oportunidades ou talentos
profissionais.
Tambm a criatividade hoje uma ferramenta de
trabalho e exigncia do perfil profissional moderno. A
ousadia, a iniciativa e a gerao de novas ideias se
tornaram bases seguras para empresas abertas ao
futuro. Conciliando habilidades e competncias, a
empresa que hoje responde sim aos desafios do seu
tempo, passa por uma grande inovao nos
comportamentos e atitudes de seus colaboradores.
O sucesso empresarial hoje conquista do grupo. Essa
constatao agrega valor equipe e mostra que mais
do que nunca, o trabalho, enriquecido pelas novas
tecnologias da informao e da comunicao, est
ainda mais eficiente e traduz uma viso mais humana
e produtiva na administrao das empresas.
3.3) Passos Possveis Na Direo De Melhores
Resultados:
Uma maneira interessante de verificar a importncia
de perfil do cargo atravs da seguinte correlao: ele
corresponde, para o ocupante de um cargo,
aproximadamente, aquilo que a partitura significa para
o msico. Ambos, trabalhador e msico, podem atuar
sem sua base de orientao, mas com possibilidades de
resultados incompletos ou imperfeitos. Imaginemos o
que pode acontecer a uma orquestra em que os
msicos no tocam seguindo a sua partitura.
Provavelmente o produto no ser bom e no vai
agradar ao seu pblico e plateia. Talvez no se aplique
aos postos de trabalho junto a mquinas, cujas tarefas
so determinadas por sua operao. O mesmo no se
pode dizer dos grupos de trabalho de reas onde as
tarefas no so definidas mecanicamente. Mas, a partir
de objetivos, planos e projetos nem sempre to
27
finalidade principal de ser utilizado para identificar
cargos em pesquisas salariais.
C) Descrio detalhada das tarefas e atribuies do
cargo. Constitui o item fundamental das descries
convencionais. No caso do perfil, representa apenas
uma parte, mas ela bsica para se deduzir os
requisitos a serem exigidos do ocupante do cargo. De
sua propriedade e clareza depender a qualidade das
informaes da outra parte.
D) Requisitos de formao escolar ou aprendizagem
profissional. Devem ser citados os cursos bsicos
necessrios ou preferenciais, de nvel mdio ou
superior, inclusive cursos de ps-graduao, se
necessrio.
E) Cursos complementares de especializao e
estgios necessrios. Esta informao , s vezes, mais
importante do que a anterior, naqueles casos em que o
curso bsico, de nvel mdio ou superior, por si ss,
no qualificam o profissional para o cargo em questo.
Exemplos: Gerente de R. H. formado em direito.
Analista de Sistemas formado em administrao.
Uma correta identificao dos cursos e estgios
necessrios capacitao profissional, pode significar
uma boa parte do levantamento de necessidades de
treinamento, no caso de cargos j preenchidos.
F) Experincia exigida ou desejvel. Esta
informao, que no deve se limitar indicao da
quantidade de anos que se supe necessrios para que
o profissional adquira os conhecimentos prticos
indispensveis, objetiva mostrar, detalhadamente, a
formao, do ponto de vista vivencial, que se requer do
ocupante do cargo.
G) Qualificao tcnica. Este item destina-se a
informar ou precisar os recursos especiais que deve ter
o profissional ou, em outras palavras, os assuntos ou
instrumentos que deve dominar. Exemplo de um
engenheiro mecnico: ter, como qualificao tcnica,
fortes conhecimentos de sistemas hidrulicos e
pneumticos.
H) Aptides pessoais. O sucesso do desempenho
profissional depende, muitas vezes, no s do
conhecimento, mas tambm de fatores intelectuais, de
personalidade e conduta. Por isto, convm identificar e
fazer constar do perfil de cada cargo:
- Os tipos de aptides ou habilidades mentais
especialmente requeridos. Por ex.: inteligncia
mecnica, agilidade mental, capacidade de percepo.
Estabelecer padres mensurveis para cada grupo de
cargo seria o ideal. Enquanto no se conseguir isto,
que, pelo menos, se faa constar a sua exigncia no
perfil do cargo e do potencial nas pessoas. melhor
dispor da informao possvel do que desprez-la.
- Os aspectos de personalidade que ajudam o exerccio
do cargo. Exemplos: autocontrole emocional,
tolerncia
a presso psicolgica, pacincia,
assertividade.
Apesar da grande dificuldade de mensurar estes
fatores, a estimativa e o bom senso podem ajudar e,
muitas vezes, constituir informao satisfatria. O
raciocnio o mesmo do item anterior: prefervel
contar com uma caracterizao aproximada a ignorar a
questo e cometer erros na seleo ou promoo de
empregados.
- Os aspectos de conduta condizentes com as tarefas do
cargo ou com o regime de trabalho. Deve-se destacar
no perfil no uma conduta ideal de comportamento
profissional, mas aquela conduta que essencial para
o bom desempenho de uma funo ou para atender a
uma exigncia de organizao. A pontualidade, por
exemplo, um fator de conduta imprescindvel para
determinados cargos e nem tanto para outros. O
mesmo se pode dizer dos demais fatores de conduta:
assiduidade, cooperao, discrio, disponibilidade,
etc.
Estas informaes representam parte da matria
prima dos selecionadores de pessoal, com as quais
podem aperfeioar e dar mais consistncia e preciso
aos seus testes, pesquisas e diagnsticos, a fim de
melhor alcanarem o objetivo de adequao das
pessoas ao cargo.
I) Requisitos de condio operacional de trabalho.
Este item previsto para conter as informaes
referentes necessidade de fazer revezamento de
turno, trabalhar em condies desfavorveis, ou em
domingos e feriados; assim como necessidade de viajar
com frequncia e de eventualmente mudar de local
de trabalho.
J) Indicao dos cargos de acesso ou promoo. Esta
informao deve compor o perfil do cargo, quando o
plano de cargos proporciona oportunidades de carreira
e a poltica de pessoal da empresa favorece que isso
acontea.
2 Em cargos gerenciais:
Os perfis de cargos gerenciais devem conter outros
tipos prprios:
L) Os produtos ou resultados esperados do ocupante
do cargo. Esta informao possibilita uma orientao
mais objetiva do trabalho e o estabelecimento de metas
para os gerentes. Favorece, por consequncia, a
avaliao dos mesmos.
M) Responsabilidades do cargo. Alguns planos de
avaliao de cargo direcionam o contedo das
descries no sentido de conter aspectos de
responsabilidades dos cargos, em funo dos fatores
que compem o manual de avaliao. Acreditamos,
porm, que o perfil do cargo ser um instrumento mais
eficaz se as informaes sobre responsabilidade se
prestarem tambm para indicar as delegaes tcnicas
e administrativas do ocupante do cargo, servindo como
um instrumento de administrao mais amplo. O
modelo de perfil de cargo apresentado como exemplo,
neste captulo, ilustra isto, apesar de ser uma funo de
28
liderana de primeiro nvel.
N) Conhecimentos de administrao e habilidades
gerenciais. Este item deve conter aqueles fatores de
qualificao profissional especficos de cargos de
gerncia. Conhecimentos, tcnicas e instrumentos
administrativos, assim como os tipos de habilidades
mais requeridos pelos ocupantes de funes diretivas e
de liderana. So exemplos de tcnicas de
administrao: planejamento estratgico, gerncia por
objetivos, anlise de valores, rede Pert, oramento. So
exemplos de habilidades gerenciais: liderana, saber
lidar com motivao, saber administrar conflitos, saber
dar feedback, entre outras.
3 Em cargos operacionais:
No caso de cargos operacionais, especialmente
industriais, cujas caractersticas do trabalho exijam
particularmente
habilidades
fsicas,
uso
de
instrumentos ou ferramentas especiais, e cujas
condies ambientais apresentam aspectos de
desconforto, agresso ou risco fsico e de sade,
conveniente que informaes sobre eles componham o
perfil do cargo, para melhor orientar a seleo,
principalmente do ponto de vista mdico.
Para acompanhar a tendncia de evoluo da
administrao de R. H., que indica a necessidade de
atuao integrada e convergente, com vistas ao
atingimento de objetivos comuns, os profissionais de
R. H. devero somar conhecimentos, tcnicas e
esforos. Precisaro desenvolver planos e projetos em
parceria e com sentido de complementaridade. O perfil
de cargo um instrumento que ser elaborado e
utilizado em todas as suas aplicaes, como condio
dessa integrao. Assim como pode ser uma
ferramenta de uso comum, pelos diversos setores
especializados de R. H., de sua elaborao devem
participar todos eles, ainda que haja uma nica
coordenao e responsabilidade.
3.5) Novos Tempos Novas Formas De Trabalho
Adaptar-se virou uma questo de ordem: nos novos
tempos, os profissionais falam o idioma da qualidade,
do custo baixo e do rpido atendimento.
O trabalho a maneira mais digna e honesta de ao
do ser humano para obteno do seu sustento. Desde
os primeiros tempos, homens e mulheres exercem o
ofcio dirio, garantindo a manuteno de suas
famlias. Alm de ocupar o tempo ocioso e dar
garantia de remunerao, o trabalho ocupa a mente e
desperta a criatividade e a participao social,
tornando a vida muito mais interessante.
De uma maneira ou de outra, vai se perdendo no
horizonte dos tempos idos, o perfil dos antigos
profissionais. Algumas profisses nem existem mais,
como por exemplo a dos acendedores de lampio. Eles
percorriam as ruas estreitas das pequenas cidades,
acendendo um por um todos os lampies. Hoje essa
29
3.6) Concluso
3.
Os indcios apresentados mostram uma realidade
simples: o mundo est mudando a todo o momento e
as mudanas chegam em todos os lugares, at dentro
das empresas e dos manuais de procedimentos
operacionais. Por isso, sempre tempo de rever esses
manuais, buscando dentro das normas apreendidas
quais so aquelas que j podem ser melhoradas e
qualificadas privilegiando a agilidade, o resultado e o
lucro. Empresas geis esto em sintonia com um
mundo mais exigente e em constante mutao.
Deve-se lembrar, no entanto, que as empresas so
formadas por pessoas. Trabalhadores que se
acomodam, relutam perante as mudanas e, muitas
vezes, resistem aos novos mtodos de trabalho. A
insegurana na manuteno do seu emprego leva
algumas pessoas a remar contra o fluxo de inovao
em seu ritmo de trabalho. importante que o
convencimento e a sensibilizao profissional acontea
com a conscincia do seu perfil profissional, com a
educao continuada e o envolvimento de cada um
para que se garanta a qualidade do resultado final.
Hoje em dia, ser competitivo estar atento ao
mercado, ao novo mercado. Para um mundo em
evoluo, nada melhor que profissionais e empresas
que aprendem com o passado, olham para o presente e
pensam no futuro.
2.
4.
22
4- Esse questionrio pode ser preenchido a lpis ou a tinta, de forma legvel, de preferncia em letra de forma.
5- No use siglas ou abreviaturas.
6- Responda a todas as perguntas. Se alguma no se aplicar ao seu cargo, escreva "NO APLICVEL".
7- Caso os espaos destinados s respostas no sejam suficientes, utilize folhas suplementares.
8- Aps o preenchimento, assine o questionrio e coloque a data.
1 - DESCRIO SUMRIA
O que se espera que seja realizado atravs desse cargo natureza e amplitude do cargo no geral.
2 - DESCRIO DETALHADA
- Descreva em tpicos suas principais atividades ou tarefas.
- Cada frase deve dar a ideia da ao desenvolvida - o que? como? Porqu?
- Procure utilizar verbos do tipo: preparar, executar, elaborar, controlar, etc.
- Inicie pelas atribuies mais importantes no se esquecendo do porque da tarefa executada ( Ex: Elaborar.................,
visando a ......................)
- Citar a principais atividades dirias, semanais, mensais e espordicas.
3 - ESPECIFICAO DO CARGO (Quadro anexo)
1- Quanto tempo voc tem?
_________________________________
2- Qual o seu nvel de instruo e escolaridade?
( ) 1 grau at 4 srie (Primrio)
( ) 1 grau at 8 srie (Ginasial) ou curso profissionalizante de ______________________________
( ) 2 grau incompleto ou curso tcnico de nvel mdio de _____________________________________
( ) 2 grau completo ou curso tcnico de nvel mdio de _______________________________________
3- Quais os conhecimentos so exigidos para realizar as tarefas previstas?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
4- H necessidade de algum tipo de especializao? Especifique.
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
5- Qual o tempo mnimo de experincia satisfatrio para a ocupao de seu cargo? (No especifique a sua
experincia)
( ) At 3 meses
( ) de 3 a 6 meses
( ) de 6 meses a 1 ano
( ) de 1 a 2 anos
( ) de 2 a 4 anos
( ) de 4 a 6 anos
( ) mais de 6 anos
7- O cargo exige algum treinamento? De quanto tempo?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
30
8- Qual a tarefa voc considera a mais difcil? Por qu?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
9- Qual a tarefa voc considera mais complexa? Por qu?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
11- Existe alguma condio de trabalho que seja realmente desagradvel ou desfavorvel? (tais como: sujeira, barulho,
calor etc.)
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
12- Como seu supervisor controla seu trabalho?
( ) Em Todas as fases
( ) Na fase inicial e final do trabalho
( ) Na fase final do trabalho
( ) No supervisiona. Por que? ________________________________________________________
13- Voc supervisiona ou dirige o trabalho de outros?
( ) Sim
( ) No
Caso sim descreva o tipo de trabalho e d o nmero de funcionrios por voc supervisionados.
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
14- Voc toma alguma deciso sem consultar seu supervisor? Exemplifique.
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
15- Quais os acidentes ou doenas que podem ser provocados pelo exerccio da sua funo? Assinale e ou escreva.
( ) Probabilidade mnima de acidente
( ) Pequenos cortes ou ligeiras contuses, sem gravidade
( ) Queimaduras
( ) Fraturas
( ) Perda de um dos membros
( ) Perda de uma vista ou ambas
( ) Incapacidade total, acidente fatal
( ) ___________________________
16- Em relao a segurana, quais equipamentos so necessrios para o desempenho da sua funo?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
17- Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho:
( ) Presso
( ) Calor
( ) Intemprie (chuva, sol)
( ) Gases
( ) Umidade
( ) Fumaa
( ) Frio
( ) Odores
( ) Poeira
31
( ) Graxa
18- Esforo fsico:
Trabalho executado
( ) Em p
( ) Sentado
( ) Andando
( ) Agachado
O Peso Carregado :
( ) Leve e
[ ] ocasional
( ) Mdio e
[ ] ocasional
( ) Pesado e
[ ] ocasional
[ ] frequente
[ ] frequente
[ ] frequente
-----------------------------------------------------Assinatura do colaborador
COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS
E
INDIVIDUAIS: O QUE SO E COMO SE
DESENVOLVEM
Voc j ouviu falar que:
Quem no tem competncia no se estabelece.
Colocado de uma forma muito simples, este ditado
popular exprime uma verdade que j conhecida h
muito tempo no mundo dos negcios e que, nos dias
atuais, impe-se de maneira cada vez mais implacvel
sobre as organizaes.
Voc j parou para refletir por que, em um mesmo
segmento de mercado e ramo de atividades,
concorrendo com produtos similares, existem
organizaes com desempenhos superiores a outras?
Por que umas so bem-sucedidas e outras no?
-----/-----/-----
22
abrangentes,
que
expressam
a
dimenso
organizacional; as competncias funcionais, aquelas
inerentes ao desempenho das reas vitais da
organizao, que tm dimenso de grupo; e as
competncias individuais relativas s pessoas que
atuam nas organizaes.
CONSTRUINDO
O
CONCEITO
COMPETNCIA ORGANIZACIONAL
DE
34
processos organizacionais, os quais so orientados e
integrados para o atendimento de uma ou mais
necessidades de clientes; e que, em virtude de suas
propriedades nicas, contribui de forma relevante para
a gerao de valor e para a formao de vantagem
competitiva sustentvel.
A sustentabilidade se explica pelo fato de que as
competncias organizacionais no ocorrem de forma
aleatria, nem so intermitentes. Adquirem perfil
sistemtico e comportamento consistente, ao longo do
tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas
organizacionais. Em decorrncia, caracterizam-se pela
durabilidade e perfil de longo prazo.
O CONCEITO NORTE-AMERICANO DE
COMPETNCIAS
CONSTRUINDO
O
CONCEITO
COMPETNCIA INDIVIDUAL
O SURGIMENTO DOS ESTUDOS
COMPETNCIA INDIVIDUAL
DE
DE
22
COMPETNCIAS: ABORDAGENS
AMERICANA E FRANCESA
NORTE-
22
processos de trabalho relaes com o mercado. Uma
noo revisada de competncia assume a forma de:
capacidade de saber agir num contexto profissional,
de forma responsvel e legitimada, mediante a
mobilizao,
integrao
e
transferncia
de
conhecimentos, habilidades e capacidades em geral.
Para Fleury e Fleury, a competncia um saber agir
responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar
transferir
conhecimentos,
recursos,
habilidades que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
Segundo Dutra, a competncia vista por alguns
administradores
como
um
conjunto
de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para
que a pessoa desenvolva suas atribuies e
responsabilidades. No entanto, essa forma de definir
competncias mostra-se pouco instrumental, uma vez
que as pessoas possuem conhecimentos, habilidades e
atitudes mas no entregam para a organizao.
Alm de observar os conhecimentos, habilidades e
atitudes das pessoas devemos analisar tambm sua
capacidade de entrega, ou seja, sua capacidade de
entregar, fazer, responder para a organizao o que ela
espera ou necessita.
Os enfoques brasileiros apontam para uma abordagem
de pesquisa em que as competncias so
conhecimentos, habilidades e atitudes entregues que
agregam valor econmico para a organizao e valor
social ao indivduo.
36
Esse processo ocorre em um ambiente de
aprendizagem e, uma vez que essas competncias
transformam-se em fontes de vantagens competitivas,
tendem a ser valorizadas e protegidas pela alta
administrao da organizao e so armazenadas (na
memria corporativa) e difundidas, por meio de um
processo mais explcito de aprendizagem. Esse
movimento explcito, apoiado pela alta direo e pelos
sistemas administrativos, faz que o vetor de
alinhamento assuma a direo contrria, ou seja, as
competncias organizacionais adquiridas passam a
servir de guia estratgico para a formao e
desenvolvimento das competncias individuais, tendo
como embasamento os processos de seleo
recrutamento de pessoas, os programas de gesto de
performance e os planos de remunerao e de
recompensa.
Competncias Individuais
Competncias Organizacionais
Competncias individuais influenciando a formao de competncias organizacionais.
Competncias Organizacionais
Competncias Individuais
Competncias organizacionais influenciando a formatao de competncias individuais.
Competncias Organizacionais
Competncias Individuais
Autores
PERRENOUD - 2000
FLEURY - 2001
DESPRESBITERIS 2001
MORETTO - 2005
RAMOS 2001
37
HERNANDEZ 1998
TANGUY - 1997
PARECER CNE-CEB
16/99 E Resoluo
CNE-CEB n. 04/99
sociais de produo.
A competncia concebida como o conjunto de saberes e capacidades incorporadas por
meio da formao e da experincia, somados capacidade de integr-los, utiliz-los e
transferi-los em diferentes situaes.
Competncia a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (atitudes,
habilidades, conhecimentos) para solucionar com pertinncia e eficcia uma srie de
situaes.
Conjuntos de conhecimentos, qualidades capacidades e aptido que habilitam para a
discusso, a consulta, a deciso de tudo o que concerne a um ofcio , supondo
conhecimento tericos fundamentados, acompanhados das qualidades e da capacidade
que permitem executar as decises sugeridas.
Competncias profissionais a capacidade de mobilizar, articular e colocar em ao
valores, conhecimentos e habilidades necessrios para o desempenho eficiente e eficaz
de atividades requeridas pela natureza do trabalho.
A
ATTIITTU
UD
DEE
ESQUERDO
DIREITO
38
C
CO
ON
NH
HEEC
CIIM
MEEN
NTTO
O
H
HA
ABBIILLIID
DA
AD
DEE
SABER CONHECER
Pensar crtico - Cognio/Razo/lgica
SABER FAZER
Pensar Operacional Aplicao
Hemisfrio esquerdo
Conhecimentos gerais e especficos
Comunicao
Busca de informaes
Anlise
Argumentao
Base do Crebro
Aplicao/Experincias
Impacto de influncia
Discernimento
Pensamento analtico
Pensamento Conceitual
Raciocnio lgico
O importante saber que as organizaes de aprendizagem apresentam caractersticas peculiares que as diferenciam
de outras organizaes tradicionais, especialmente pelo fato da criao de oportunidades para a aprendizagem, no
somente de maneira formal, mas tambm nas atividades do dia-a-dia que so debatidas, revisadas e questionadas. A
estrutura e a cultura dessas empresas permitem aos membros sentirem-se encorajados a aprender, a questionar as
regras e prticas existentes, a experimentar novas deias e encaminha-se a contribuir com decises em todos os nveis.
Nessas empresas, notrio o desenvolvimento de administradores totalmente comprometidos em facilitar a
aprendizagem pela adoo de aberturas e processo de tomada de deciso participativa. A aceitao dos erros
reconhecida como parte essencial do processo de aprendizagem. Evidente, tambm a garantia de oportunidade de
aprendizagem para todos os membros e a crena de que, com certa cautela, cada membro deve assumir a
responsabilidade por seu aprendizado e desenvolvimento. Com muito critrio, as empresas de aprendizagem
implantam sistemas de dados e informaes como acesso a todos os seus funcionrios. A aprendizagem voltada para a
estratgia empresarial refora a necessidade da queda de barreiras entre os diferentes indivduos e departamentos, pois
assim pode-se estimular a comunicao aberta e melhores formas de trabalho.
Categoria
1-IMPACTO DE INFLUNCIA
2-ORIENTAO PARA
RESULTADOS
3-ANLISE
4-RACIOCNIO
Competncias
*(adaptao vrios autores)
Competncia para utilizar de forma sensata o impacto e a influncia para melhorar o funcionamento
da organizao.
Envolvem a performance das pessoas para um bom trabalho ou para competir em excelncia.
Capacidade de analisar desde objetos concretos at smbolos, ideias e situaes. Os resultados das
anlises so utilizados em diagnsticos e concluses, servindo para apoiar o processo decisrio
Capacidade metal na qual dado um conjunto de proposies, desta se tira uma proposio nova. Essa
progresso do pensamento puramente formal, no sentido de que no faz apelo a experincia
anterior. O seu valor repousa sobre a coerncia interna nova.
39
5-PENSAMENTO ANALTICO
6-INICIATIVA
7-CONFIANA PESSOAL
8-COMPREENSO
INTERPESSOAL
9-COMANDO/
ASSERTIVIDADE
10-BUSCA DE
INFORMAES
11-PENSAMENTO
CONCEITUAL
12-ROCESSO DECISORIO
13-VISO DE EQUIPE
14-CONHECIMENTO/
ESCOLARIDADE
15-CONHECIMENTO
TCNICO
16-CONHECIMENTO
TCNOLGICO
17-APLICAO EXPERINCIA
18 -ARGUMENTAO
19- DISCERNIMENTO
20-CAPACIDADE
EMPREENDEDORA
21-CAPACIDADE DE
TRABALHAR SOB
PRESSO
22-COMUNICAO
23-CRIATIVIDADE
24-ORIENTAO PARA
QUALIDADE
25-DINAMISMO,
Postura orientada para a busca contnua da satisfao das necessidades e superao das expectativas do
MERCADO.
Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada frente a situaes diversas.
26-FLEXIBILIDADE
27-LIDERANA
Capacidade para catalisar os esforos grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos estabelecendo um
(RESPONABILIDADE POR clima motivador, estimulando o desenvolvimento da equipe.
SUPERVISO)
28-MOTIVAO
29-NEGOCIAO
30-PARCERIA/
COOPERAO
31-ORGANIZAO
Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo
atitude de disponibilidade.
Capacidade de expressar e ouvir o outro, buscando equilbrio de solues satisfatrias.
Capacidade de alcanar um objetivo comum, ao mesmo tempo em que se coordenam as prprias
perspectivas com as perspectivas dos outros. Trabalhar em colaborao e partilhar ideias, visando a
resoluo das questes individuais e coletivas.
Capacidade de organizar as aes de acordo com o planejado, de forma a facilitar a execuo.
32-TOMADA DE DECISO Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando
solues adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.
Capacidade para perceber a integrao e interdependncia das partes que compem o todo, visualizando
40
33-VISO SISTMICA
34-PLANEJAMENTO
Capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados atravs do estabelecimento de prioridades e metas
dentro de critrios de desempenho vlidos.
Habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica, inclusive diante de situaes conflitantes.
Atitudes assertivas, comportamentos maduros e no combativos.
35-RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
46-CONDIES DE
TRABALHO
47-PENSAMENTO
PROJETIVO
PENSAMENTO
SISTMICO
Relato da complexidade das tarefas, do grau de superviso recebida pelo ocupante p/ o desempenho de suas
atividades e do discernimento, julgamento ou deciso exigidos p/ a resoluo de problemas.
Considera a responsabilidade exigida com relao ao manejo, manuteno e guarda de mquinas,
ferramentas e equipamentos, bem como a preveno contra estragos ou prejuzos devidos a descuido.
Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, ttulos e
documentos da Companhia e possibilidade de perda dos mesmos.
Considera os riscos de ocorrncia de erros na execuo do trabalho, que possa afetar a imagem da
Companhia ou trazer prejuzos para a mesma.
Considera a responsabilidade por materiais ou produtos sob a custdia do ocupante do cargo e a extenso da
probabilidade de prejuzos financeiros ou operacionais que possam resultar em razo do exerccio do cargo.
Considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes a que se exponham outros funcionrios, na realizao
das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos padres de segurana exigidos pela
Companhia.
Exigncia de concentrao ou ateno mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser
determinadas a frequncia, a intensidade e a continuidade do esforo mental e visual.
Considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. Devem
ser evidenciados o objetivo, a frequncia e a hierarquia das pessoas com quem so mantidos os contatos,
bem como se so externos ou internos.
Exigncias quanto ao esforo fsico requerido do ocupante do cargo, que envolvam posies incmodas,
carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa exigncia no trabalho.
Considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes com o prprio ocupante do cargo, apesar da
observncia das normas de segurana. Deve ser evidenciada a frequncia de exposio, a probabilidade e a
gravidade das leses provenientes dos possveis acidentes.
Considera as condies fsicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como rudo, calor,
sujeira, vibraes, gases, fumaa, etc.
Capacidade de descobrir ou fazer associaes e disfuno a partir de projeo mental
Capacidade de ver o todo e no as partes, utilizando-se desse pensamento perceptivo para a produo do
resultado desejado.
*Maria Rita Gramignia
Spenser e Spenser
R.B.Pontes
Secretria I
Secretria II
Secretria III
Ajustador A
Ajustador B
Ajustador C
42
por grupos ocupacionais. A classificao necessria
tendo presente que as demais fases da elaborao do
plano de cargos e salrios diferenciada para cada
grupo operacional, que chamaremos de Planos de
Cargos e Salrios. Os principais grupos
ocupacionais podem ser definidos como:
Grupo Ocupacional Gerencial: abrange os cargos
de chefes, gerentes, diretores, etc.;
Grupo Ocupacional de Profissionais de Nvel
Superior: abrange os cargos de engenheiro,
economista, advogado, etc.;
Grupo Ocupacional de Tcnicos de Nvel Mdio:
abrange os cargos de desenhista, laboratorista,
inspetor, supervisores tcnicos, etc.;
Grupo Ocupacional Administrativo: abrange os
cargos de recepcionista, auxiliares, analistas,
supervisores administrativos, etc.;
Grupo Ocupacional Operacional: abrange os cargos
de pedreiro, operador, mecnico, supervisores
operacionais, etc.
AUTONOMIA/INDEPENDNCIA
IDENTIFICANDO
SUA
NCORA
DE
CARREIRA
COMPETNCIA TCNICA/FUNCIONAL
Se sua ncora de carreira a competncia em alguma
rea tcnica ou funcional, voc no abriria mo da
oportunidade de aplicar suas habilidades nessa rea e
de continuar desenvolvendo essas habilidades a um
nvel cada vez mais alto. Voc obtm seu senso de
identidade com o exerccio dessas habilidades e sentese totalmente realizado quando seu trabalho lhe
permite ser desafiado nessas reas. Voc pode estar
disposto a gerenciar outras pessoas em sua rea tcnica
ou funcional, mas no se interessa pelo gerenciamento
em si e evitaria a gerncia geral, porque precisaria
desistir de sua prpria rea de especialidade. Seus
Se
sua
ncora
de
carreira
a
autonomia/independncia, voc no renunciaria
oportunidade de definir seu prprio trabalho, sua
prpria maneira. Se voc est numa organizao, quer
permanecer em funes que lhe permitam flexibilidade
com relao a quando e como trabalhar. Se voc no
tolera regras e restries organizacionais de qualquer
espcie, busca ocupaes nas quais tenha a liberdade
que procura, tais como ensino ou consultoria. Para
manter sua autonomia, voc recusa oportunidades de
promoo ou avano. Talvez voc at procure Ter seu
prprio negcio para alcanar a sensao de
autonomia; entretanto este motivo no o mesmo que
a criatividade empreendedora descrita mais adiante.
Seus pontos no inventrio dessa dimenso esto na
terceira coluna da folha de pontos, sob as letras AI.
SEGURANA/ESTABILIDADE
Se sua ncora de carreira a segurana/estabilidade,
voc no abriria mo da sua segurana ou estabilidade
no trabalho ou organizao. Sua principal preocupao
alcanar a sensao de ser bem sucedido, para ficar
tranquilo. A ncora est demonstrada na preocupao
pela segurana financeira (tais como aposentadoria e
planos de penso) ou segurana no emprego. Essa
estabilidade pode significar trocar sua lealdade e
disposio de fazer qualquer coisa que seu empregador
lhe pea por uma promessa de garantia de emprego.
Voc se preocupa menos com o contedo do seu
trabalho e o posto que pode alcanar, embora possa
chegar a um alto nvel, se seus talentos assim o
permitirem. No que se refere a autonomia, todo mundo
tem certas necessidades de segurana e estabilidade,
especialmente em pocas que os encargos financeiros
so grandes ou quando se est para enfrentar a
aposentadoria. Entretanto, as pessoas ancoradas dessa
maneira esto sempre preocupadas com essas questes
e constroem toda sua auto-imagem em torno do
gerenciamento da segurana e estabilidade. Seus
43
pontos no inventrio dessa dimenso esto na Quarta
coluna da folha de pontos sob as letras SE.
CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA
Se sua ncora de carreira a criatividade
empreendedora, voc no renunciaria oportunidade
de criar sua prpria organizao ou empreendimento,
desenvolvidas com sua prpria capacidade e disposio
de assumir riscos e superar obstculos. Voc quer
provar ao mundo que pode criar u empreendimento
que seja o resultado do seu prprio esforo. Talvez
voc trabalhe par outros em alguma organizao,
enquanto aprende e avalia oportunidades futuras, mas
seguir seu prprio caminho assim que sentir que tem
condies para isso. Voc quer que seu
empreendimento seja financeiramente bem sucedido,
como prova de sua capacidade. Seus pontos no
inventrio esto na quinta coluna da folha de pontos,
sob as letras CE.
SERVIO/DEDICAO A UMA CAUSA
Se sua ncora de carreira servio/dedicao a uma
causa, voc no renunciaria oportunidade de
procurar um trabalho onde pudesse realizar alguma
coisa til, como por exemplo tornar o mundo um lugar
melhor para se viver, solucionar problemas
ambientais, melhorar a harmonia entre as pessoas,
ajudar aos outros, melhorar a segurana das pessoas,
curar doenas atravs de novos produtos, etc. Voc
busca essas oportunidades, mesmo que isto signifique
mudar de organizao e no aceita transferncias ou
promoes que o desviem do trabalho que preencha
esses valores. Seus pontos no inventrio dessa
dimenso esto na sexta coluna da folha de pontos sob
as letras SD.
DESAFIO PURO
Se sua ncora de carreira desafio puro, voc no
abriria mo da oportunidade de trabalhar na soluo
de problemas aparentemente insolveis, para vencer
oponentes duros ou superar obstculos difceis. Para
voc, a nica razo significativa para buscar um
trabalho ou carreira que este lhe permita vencer o
impossvel. Algumas pessoas encontram esse desafio
puro em alguns trabalhos intelectuais, como por
exemplo o engenheiro interessado apenas em desenhos
extremamente difceis; outras encontram seu desafio
em situaes complexas, tais como um consultor
estrategista, interessado apenas em clientes beira da
falncia e que j esgotaram todos os recursos; algumas
o encontram na competio interpessoal, como o atleta
profissional ou o vendedor que define cada venda
como uma vitria ou derrota. A novidade, variedade e
dificuldade tornam-se um fim em si e se alguma coisa
fcil, imediatamente torna-se montona. Seus pontos
no inventrio nessa dimenso esto na stima coluna
da folha de pontos sob as letras DP.
ESTILO DE VIDA
44
1 se a afirmao nunca verdadeira para voc
2 ou 3 se a afirmao verdadeira para voc
ocasionalmente
4 ou 5 se a afirmao verdadeira para voc
com frequncia
Ocasionalmente
Verdadeiro para Mim
Frequentemente
Verdadeiro para Mim
Sempre
Verdadeiro para Mim
2
3
4
5
6
Sonho em ser to bom no que fao, de tal forma que meus conhecimentos especializados sejam
constantemente procurados.
____
1.
____
2.
Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e gerenciar o esforo dos
outros.
____
3.
Sonho em ter uma carreira que me d a liberdade de fazer o trabalho minha maneira de no tempo por
mim programado.
____
4.
____
5.
Estou sempre procurando ideias que me permitam iniciar meu prprio negcio.
____
6.
Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensao de ter feito uma contribuio real
para o bem da sociedade.
____
7.
Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer com situaes
extremamente desafiadoras.
____
8.
Preferiria deixar meu emprego do que ser colocado em um trabalho que comprometa minha capacidade
de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares.
____
9.
Sinto-me sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver minhas habilidades tcnicas
ou funcionais a um nvel de competncia muito alto.
____
10. Sonho em dirigir uma organizao complexa e tomar decises que afetem muitas pessoas.
____
11.
Sinto-me mais realizado em meu trabalho quanto tenho total liberdade de definir minhas prprias
tarefas, horrios e procedimentos.
____
12.
Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que possa colocar em risco minha segurana
na organizao.
____
13.
Montar meu prprio negcio mais importante para mim do que atingir uma alta posio gerencial
como empregado.
____
14. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus talentos a servio dos outros.
____
15.
Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero desafios extremamente
difceis.
____
16.
Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades pessoais, familiares e de
trabalho.
____
17.
Tornar-me um gerente tcnico em minha rea de especializao mais atraente para mim do que
tornar-me um gerente geral.
____
18.
Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um gerente geral em alguma
organizao.
____
19. Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcanar total autonomia e liberdade.
____
____
21.
Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de construir alguma coisa que seja
resultado unicamente de minhas prprias ideias e esforos.
____
22.
Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se viver e trabalhar, mais
importante para mim do que alcanar uma posio gerencial de alto nvel.
____
23.
Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas insolveis ou venci o que
aparentemente era impossvel de ser vencido.
44
Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas necessidades pessoais,
24.
familiares e de carreira.
____
____
25.
Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de rodzio que me afaste da minha rea de
experincia.
____
26.
Tornar-me um gerente geral mais atraente para mim do que tornar-me um gerente tcnico em minha
rea de especializao.
____
27.
Para mim, poder fazer um trabalho minha prpria maneira, sem regras e restries, mais
importante do que segurana.
____
28.
Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total segurana financeira e
estabilidade no trabalho
____
29.
Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou construir alguma coisa que seja
inteiramente de minha autoria.
____
30. Sonho em ter uma carreira que faa uma real contribuio humanidade e sociedade.
____
31.
Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente minhas habilidades para solucionar
problemas.
____
32.
Equilibrar as exigncias da minha vida pessoal e profissional mais importante do que alcanar alta
posio gerencial.
____
33.
Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de empregar minhas habilidades e
talentos especiais.
____
34.
Preferiria deixar minha organizao do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetria de
gerncia geral.
____
35.
Preferiria deixar minha organizao do que aceitar um emprego que reduza minha autonomia e
liberdade.
____
____
____
38.
Preferiria deixar minha organizao do que aceitar uma tarefa que prejudique minha capacidade de
servir aos outros.
____
39.
Trabalhar em problemas praticamente insolveis para mim mais importante do que alcanar uma
posio gerencial de alto nvel.
____
40.
Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferncias com assuntos pessoais e
familiares.
Neste ponto, reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos.
Selecione os TRS que lhe paream os mais verdadeiros e acrescente a cada um desses itens mais QUATRO pontos.
Agora voc pode classificar seu questionrio, mas as notas no tero significado real at que voc leia o texto dos
prximos captulos.
Instrues para classificao
Na sequencia voc encontrar espaos em branco para cada um dos quarenta itens, arranjados de forma que voc possa
transferir facilmente os nmeros das suas folhas de classificao para a folha de pontos. Aps transferir todos os
nmeros, some as colunas e divida-as por cinco (quantidade de itens) para obter sua mdia de pontos de cada uma das
oito dimenses de ncoras de carreira. No se esquea de acrescentar os quatro pontos extras para cada um dos trs
itens principais, antes de totalizar e tirar a mdia dos pontos.
Folha de Pontos
Os espaos em branco a seguir representam os itens que voc acabou de classificar. Transfira suas respostas das
pginas anteriores para os espaos em branco. No se esquea de acrescentar os quatro pontos para os trs itens mais
verdadeiros para voc. Some os nmeros de cada coluna e divida esse total pelo nmero de itens na coluna (cinco). A
mdia resultante sua auto-avaliao de quo verdadeiros os itens nesta escala so para voc. As explicaes das
colunas sero fornecidas a seguir.
TF
1.
___ 2.
GG
___ 3.
AI
___ 4.
SE
___ 5.
CE
___ 6.
SD
___ 7.
DP
___ 8.
EV
___
45
9.
___ 10.
___ 11.
___ 12.
___ 13.
___ 14.
___ 15.
___ 16.
___
17.
___ 18.
___ 19.
___ 20.
___ 21.
___ 22.
___ 23.
___ 24.
___
25.
___ 26.
___ 27.
___ 28.
___ 29.
___ 30.
___ 31.
___ 32.
___
33.
___ 34.
___ 35.
___ 36.
___ 37.
___ 38.
___ 39.
___ 40.
___
___ AI
___ SE
___ CE
___ SD
___ DP
___ EV
___
Total
TF
___ GG
5
Mdia
TF
___ GG
___ AI
___ SE
___ CE
Embora
s
vezes
se
confundam, e at paream
sinnimos,
emprego
e
carreira so duas coisas
muito diferentes. Emprego
uma atividade de curto prazo,
cujo desfecho imprevisvel.
O emprego pode terminar
amanh cedo, por motivos
que nada tm a ver com o
desempenho do ocupante. A
chegada de um novo chefe, uma fuso entre
companhias, um programa de reduo de despesas, a
terceirizao de um setor, ou a venda pura e simples
da empresa. Qualquer pessoa conhece vrios
profissionais que perderam o emprego por um desses
motivos. Mesmo assim, a maioria continua
acreditando que "essas coisas" s vo acontecer com os
outros.
Carreira um processo de longo prazo. E no
apenas, como o nome parece indicar, o encadeamento
de vrios empregos sucessivos. Carreira a autogesto
da vida profissional. Como qualquer processo de
gesto, requer trs habilidades bsicas - planejar,
estabelecer objetivos e tomar decises corretas na hora
certa. Nenhuma dessas habilidades depende da
empresa. Todas elas so pessoais e intransferveis.
Em resumo, o emprego o presente, uma relao
transitria de utilidade mtua. A carreira o futuro uma questo de saber se preparar para poder escolher.
O que leva a duas constataes no muito simpticas.
(1) Quem se preocupa demais com o emprego esquece
da carreira. (2) Algum que esteja desempregado, ou
descontente com o emprego atual, s pode culpar a si
mesmo.
claro que h outro caminho de sucesso, fora da
carreira. O mercado de trabalho um funil, cuja borda
de entrada est cada vez mais larga e cujo bico de
sada est se estreitando a cada dia. A opo de abrir o
___ SD
___ DP
___ EV
___
para
que o
uma
autobiografia nem uma obra de
fico, com longos pargrafos que
comeam
com
"Implantei",
"Economizei",
ou
"Liderei".
Gerentes de grandes empresas
recebem cerca de 50 currculos por dia, pelo correio
postal ou eletrnico. Como chamar a ateno dessa
gente, j que todos os currculos se parecem?
Transformando o currculo no anexo de uma carta
pessoal. A carta, de dez linhas, deve explicar por que o
candidato quer trabalhar naquela empresa, e em
nenhuma outra empresa do mundo. Por exemplo,
porque desde criancinha consumidor do produto que
a empresa fabrica. Uma carta bem escrita a garantia
de que o currculo receber o mnimo de ateno. J
um currculo-padro, por mais esttico que seja, corre
o risco de virar papel reciclado.
NO EXAGERAR NA ENTREVISTA
Nenhum entrevistador vai criar uma srie exclusiva de
perguntas para cada candidato. Por isso, h meia dzia
de perguntas recorrentes em entrevistas. O candidato
deve ser objetivo nas respostas, sem exagerar nem se
46
estender demais. Alguns exemplos de perguntas e
respostas: 1. Fale um pouco sobre voc - "um pouco"
significa "no mais que dois minutos". 2. O que voc
espera de nossa empresa? - "Oportunidades". 3. Qual
seu maior defeito? - "Falar quando preciso ouvir.
Mas estou aprendendo a me controlar". Uma dica:
diferentemente do que a maioria dos candidatos pensa,
"perfeccionismo" no uma virtude que parece um
defeito. um defeito, mesmo. Todo perfeccionista
um mala-sem-ala. 4. Onde voc se v daqui a cinco
anos? - "Nesta empresa. E daqui a dez, tambm". 5.
Por que voc se considera o melhor candidato para
esta vaga? - "No me considero, mas tenho certeza de
que no irei decepcionar". 6. Alguma coisa que voc
queira acrescentar? - "Sim. Gostaria que o senhor me
desse um par de sugestes para que eu possa comear
meu trabalho com o p direito". Muito importante - e
praticamente ningum faz - mandar uma carta para o
entrevistador, no dia seguinte, agradecendo-lhe pela
oportunidade da entrevista. Se quatro candidatos
foram igualmente bem num processo de entrevistas,
essa carta pode ser o fator de desempate.
ACERTAR NOS CURSOS
Um diploma de curso superior deixou de ser garantia
de emprego. J foi, at a dcada de 1980, mas no
mais. Em caso de dvida - e todo jovem normal de 17
anos tem um caminho de dvidas -, o mais indicado
estudar Administrao. o curso mais genrico que
existe e, portanto, o que abre um leque maior de
possibilidades. Mais tarde, quando a carreira comear
a engrenar, o jovem poder fazer cursos especficos, de
acordo com a rea de atuao que escolheu. "Falar
ingls" tambm j no um diferencial. uma
obrigao profissional, mesmo que a empresa no use
o ingls. O ingls deixou de ser o idioma dos Estados
Unidos e dos pases britnicos. Tornou-se a lngua do
mundo dos negcios. Alm do ingls, recomendvel
aprender um segundo idioma. Para quem no
aprendeu a manusear computador desde criancinha,
um curso de informtica indispensvel. O mais
importante que nenhum profissional, qualquer que
seja sua idade, pode se dar ao luxo de passar dois anos
sem fazer um curso. No para impressionar, mas para
estar atualizado. E no importa se a empresa vai pagar
o curso ou no. Cursos no so feitos "para a
empresa". So feitos para a carreira.
ENTENDER O CHEFE
Muitas empresas esto chamando os
chefes de "lderes", ou de "gestores de
pessoas", porque a palavra "chefe"
parece remeter ao tempo dos
tupinambs. Independentemente da
terminologia, o chefe o chefe. Em qualquer carreira,
o passo seguinte sempre passa pela opinio do chefe.
Um subordinado pode achar que seu chefe um
incapaz, incompetente, dspota e desatualizado - e,
alm disso, no corta os pelinhos do nariz. Essa
opinio pessoal sobre o chefe, mesmo se for correta (e,
na maioria dos casos, no ), s vai causar transtornos
carreira. Chefes tendem a auxiliar aqueles
47
APRENDER A SER LDER
Empresas nunca usaram tanto a palavra "liderana".
De repente, parece que cada funcionrio precisa ser
um lder de carteirinha. Evidentemente, qualquer
grupo em que todos decidem agir como lderes ter
como consequncia o caos absoluto. Quando empresas
falam em liderana, elas no esto dizendo "Esquea
as regras, tome a iniciativa e comece a dar ordens".
Elas esto dizendo: "Quando surgir uma oportunidade
para voc liderar, esteja pronto para ela". O que no
significa que a oportunidade vai surgir daqui a dez
minutos. Ela pode at no surgir neste ano. Enquanto
ela no surge, importante ter em mente que ser lder
uma coisa, e estar lder outra. A primeira uma
caracterstica pessoal permanente, a segunda uma
delegao provisria da empresa. E a empresa estar
de olho naqueles que conseguiro se destacar em
situaes rotineiras de trabalho. So os que do bons
exemplos de companheirismo. So aqueles que os
colegas procuram quando precisam de uma ajuda ou
de um conselho. So os primeiros a reagir quando
aparece uma emergncia. Liderana a capacidade
que algumas pessoas tm de aglutinar um grupo em
torno de um objetivo prtico - e de interesse da
empresa. por causa da segunda metade da frase que
muitos chefes so incompreendidos.
SER BOM SEM SER BONZINHO
A diferena muito maior do que o uso do diminutivo
parece pressupor. Ser bom vai impulsionar uma
carreira. Ser bonzinho vai retard-la. O bonzinho
aquele funcionrio que os colegas adoram, que o chefe
aprecia e que todo mundo na empresa elogia. S que o
bonzinho passa anos e anos fazendo a mesma coisa. E
isso acontece porque ele no reclama de nada, no
pede oportunidades, no contraria ningum - nem
mesmo quando sabe que tem razo. Pessoas assim so
to raras que os chefes no admitem se desfazer delas.
E o bonzinho vai ficando onde est. Paradoxalmente,
sua maior virtude tambm o maior entrave para sua
carreira. O bonzinho no precisa aprender a ser bom,
porque ele j . Ele precisa, apenas, deixar de ser
bonzinho.
APROVEITAR AS MUDANAS
Empresas mudam. Por incontveis motivos. Mudam
por estratgia, por tecnologia, por presso da
concorrncia, por necessidade de atualizao ou por
associao com outras empresas. Se existe uma nica
certeza, em qualquer empresa, de qualquer setor, que
daqui a cinco anos as coisas sero diferentes. Mas essa
realidade nunca impediu que a palavra "mudana"
causasse calafrios. Porque ningum vai perguntar:
"Qual ser o efeito benfico da mudana para a
empresa?". Qualquer ser humano normal perguntar:
"O que vai acontecer comigo?". No fundo, todos ns
somos a favor de qualquer mudana que podemos
controlar. Nas empresas, praticamente todas as
mudanas esto fora do controle dos funcionrios.
Logo, em princpio, somos contra. A, existem duas
alternativas: ficar ou sair. Para os que ficam, h trs
opes: criticar, esperar para ver o que d ou
48
embarcar. De modo geral, pode-se dizer que a maioria
prefere ficar. E que a atitude da maioria dos que ficam
de revolta ou de conformismo. Os poucos que
embarcam so sempre os primeiros a ser beneficiados
pela mudana, se ela der certo. E, se no der, os que
embarcaram ganharo a confiana da empresa. Para
uma carreira, duas coisas so positivas: mudar com a
empresa ou mudar de empresa. E uma negativa:
ignorar mudanas.
SER POLTICO
A palavra "poltico" anda meio
desgastada. Por isso, nas empresas,
tem quem se ofenda quando
chamado de poltico. Mas isso
continua sendo um elogio. Saber
ser poltico vital para a carreira.
O funcionrio poltico pratica
aquilo que a Poltica tem de melhor: ele costura
alianas, se relaciona bem em todas as direes do
organograma, sabe a hora de falar e a hora de engolir
um sapo e faz um favor porque sabe que um dia
precisar de um. O primeiro passo para aprender a ser
poltico em uma empresa o elogio. Basta escolher um
colega no muito apreciado. O casca de ferida. E
procurar, entre as tantas coisas ruins que o casca tenha
feito, algo que ele tenha feito de bom. E elogiar o
casca pelo trabalho bem-feito. Qualquer pessoa que
conseguir dar esse passo, que s vezes pode at
embrulhar o estmago, comea a trilhar a estrada da
poltica. Para quem no gosta do mtodo, uma
informao: todos os presidentes de empresa so
grandes polticos. E no se tornaram polticos depois
de chegar presidncia. Foi o contrrio.
CONSTRUIR UMA IMAGEM
Esse o Marketing Pessoal. mais fcil entender a
importncia dele se pensarmos que o profissional um
produto que est disponvel no mercado de trabalho.
Como qualquer produto, tem um certo contedo e um
certo valor. A questo : como aumentar esse valor?
Fazendo o que as empresas fazem com seus produtos:
marketing. Caprichar no visual e exaltar os pontos
bons (porque os pontos ruins sero ressaltados pela
concorrncia). Alm disso, h outro fator que
influencia nossa percepo de um produto: a
frequncia com que o vemos em comerciais. Os mais
vistos so os mais lembrados. O Marketing Pessoal a
propaganda que cada profissional faz de si mesmo,
sem exagerar na dose (para no se tornar ridculo)
nem na frequncia (para no se tornar maante). No
mercado de consumo, um bom produto aquele que
parece valer mais do que custa e oferecer mais do que
promete. Isso - e mais a divulgao disso - faz com ele
merea a fidelidade do consumidor. Como se sabe,
nenhuma empresa faz a propaganda da outra. Nas
empresas, tambm no adianta ficar esperando que os
outros notem o que estamos fazendo e passem a
divulgar nossas qualidades. Nossos colegas esto mais
preocupados com o marketing deles que com o nosso.
Por isso, um profissional nunca deve perder uma
oportunidade de aparecer. Mas, para aparecer, antes
49
muito. H empresas em que o "tempo mdio de casa"
de dez anos, mas raramente se encontra nelas algum
com dez anos de casa. H um grupo com at trs anos,
que muda constantemente, e outro grupo estvel, com
mais de 15 anos. A estabilidade no emprego, embora
ainda valorizada, deixou de ser um fator essencial em
novas contrataes. Esse o lado bom. O lado ruim
que empresas tambm esto demitindo sem muita
misericrdia. Nos ltimos dois anos, algumas
pesquisas revelaram que dois teros dos que foram
dispensados (quase trs quartos, no caso executivos de
nvel mais alto) foram surpreendidos pela demisso.
Ficaram revoltados e no entenderam os motivos.
Alguns se deprimiram. Outros tentaram imaginar
maneiras criativas de se vingar da empresa. Por maior
que tenha sido o choque, todas essas reaes so
desperdcio de tempo. A deciso de demitir (assim
como a deciso de pedir demisso) unilateral. Como
o juiz que no desmarca o pnalti, mesmo que o time
punido se esgoele ao reclamar da injustia da
marcao, a empresa tambm no volta atrs. A
demisso no deve ser vista como uma vergonha, ou
como uma falha jurdica dos cus. Deve ser encarada
naturalmente. No instante em que ela ocorre, o
currculo j deve estar atualizado. E os contatos das
pessoas que podero fazer indicaes tambm. Uma
quantia em dinheiro, suficiente para seis meses de
segurana financeira, j deve estar no banco - para
evitar que o demitido aceite uma vaga inadequada, na
base do desespero. Por outro lado, quem est
preparado para uma demisso dificilmente demitido.
ESCOLHER PARA NO ENCOLHER
O que melhor: trabalhar em uma
empresa grande ou em uma empresa
de porte mdio ou pequeno? A
primeira hiptese oferece mais
oportunidades de carreira, mas a
segunda hiptese mais vivel
estatisticamente. Atualmente, 80%
das vagas da iniciativa privada esto
nas empresas menores. Embora as grandes
companhias apaream mais na mdia, elas vm
diminuindo progressivamente o nmero de
empregados. Parte das vagas passou a ser terceirizada,
outra parte foi enxugada pelos programas de
produtividade. As montadoras do ABC paulista so o
perfeito exemplo dessa transformao. Hoje, em
relao h 30 anos, elas montam o dobro de carros
com um tero de gente. Evidentemente, grandes
empresas so uma grife. Num processo para admitir
oito estagirios em um banco famoso, aparecem 6 mil
candidatos. Por isso, comear a carreira em uma
empresa menor uma ideia que faz sentido. Mesmo
para quem j est empregado numa empresa grande,
mudar para uma menor tambm tem vantagens - at
financeiras. Mas h uma desvantagem: a volta para
uma empresa de grande porte s ser possvel num
nvel hierrquico mais baixo.
50
AS PROFISSES DO FUTURO
Cinco especialistas em carreira apontam as reas em que eles acreditam
que haver mais oportunidades nos prximos anos
Vicky Bloch
Scia-diretora
da consultoria de carreira
Vicky Bloch
& Associados
Marcelo Mariaca
Scio-presidente da
Mariaca, empresa de
recrutamento de
executivos e consultoria
de recursos humanos
Drcio Crespi
Diretor-geral da empresa
de contratao de
executivos Heidrick &
Struggles
Gerson Correia
Scio-diretor da
empresa de contratao
de executivos Talent
Solution
Marcelo Ferrari
Diretor de
desenvolvimento de
novos negcios da
Mercer Human
Resources Consulting
reas
promissoras
Por que
Meio ambiente
Sade
Mdicos, enfermeiros e
farmacuticos
Educao
Professores e administradores
Mercado de capitais
Economistas, administradores,
socilogos e antroplogos
A globalizao favorece
profissionais de formao
diversificada
Bens de consumo
Vendedores, balconistas,
publicitrios, administradores,
economistas e contadores
O aumento da renda da
populao favorece o consumo
Tecnologia
Engenheiros, cientistas da
computao e administradores
Imveis
Arquitetos, engenheiros,
corretores, administradores,
economistas e contadores
Minerao
Tecnologia
Engenheiros e cientistas da
computao
Sade
Mdicos, farmacuticos e
administradores
O Brasil carente de
administradores de hospitais e
planos de sade
Tecnologia
Programadores e desenhistas
industriais
Petrleo
Qumica
Energia
Mercado de capitais
Administradores, economistas,
engenheiros e contadores
4) ANEXO I
4.1) Anlise e Descrio de Cargos
4.1.1) EXERCCIO I PERFIL DE CARGOS
Instrues:
A seguir voc encontrar cinco descries detalhadas
de cargos administrativos.
Desenvolve
trabalhos
contbeis
mais
51
d. Selecionador de Pessoal:
b. Secretria de Diretoria:
c.
e.
Comprador A:
52
53
MODELO DE DESCRIO DE CARGO
DESCRIO DE CARGO
Ttulo de Cargo:
Cdigo:
Departamento:
Descrio Sumria:
Descrio Detalhada:
Especificaes:
Diretoria:
54
4.1.2) EXEMPLO DE ANLISE E DESCRIO DE CARGOS
Ttulo de Cargo: Almoxarife
Unidade: Materiais
Descrio Sumria: recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais mediante a documentao necessria.
Descrio Detalhada:
Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e distribuindo os trabalhos entre seus subordinados.
Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamentos de reserva, peas sobressalentes, combustveis, gases,
cloreto, matrias-primas e produtos acabados, mediante documentao necessria.
Verifica a situao de estoques, atravs de fichas kardex e providencia a reposio de itens em falta, com base nos
pontos de reposio de estoque.
Acompanha e orienta os trabalhos de codificao, etiquetagem e arrumao dos materiais de almoxarifado.
Elabora relatrios, ndices e mapas referentes a materiais de estoque.
Apura anualmente o estoque fsico (inventrio) dos materiais e equipamentos, controlando o resultado com as fichas de
estoque, afim de efetuar o balano do almoxarifado.
Executa outras tarefas correlatas s acima descritas, a critrio de seu superior imediato.
Especificaes:
Conhecimentos:
Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2 o grau completo.
55
Ttulo de Cargo: Motosserrista Rapelista
Unidade: Servio de Campo
Descrio Sumria: participa de equipe de abertura de clareiras na selva. Opera motosserras para corte de rvores e arbustos.
Descrio Detalhada:
Realiza operao de rapel, com emprego de corda em mata fechada afim de abrir clareiras.
Participa da abertura de clareiras em mata fechada, de acordo coma tcnica, junto com a equipe de rapel, cortando
rvores de forma a desmatar a rea.
Destoca o centro da clareira, cortando rvores ao rs do cho, troncos e galhos, afastando-os para os lados, de modo a
deixar limpa a rea para servir de ponto de apoio terrestre para fotos da areas.
Opera motosserras nos trabalhos de corte de rvores e arbustos, regulando os mecanismos da serra, fazendo graduaes,
de acordo com a grossura e qualidade da madeira, acionando a serra e manipulando os seus comandos, de acordo com a
tcnica requerida, de modo a limpar reas em picadas, locais de acampamento, nas frentes de servios e clareiras.
Responsabiliza-se pela manuteno da motosserra, providenciando o seu abastecimento, limpando e lubrificando-a
sempre que necessrio.
Executa outras tarefas correlatas s acima descritas a critrio de seu superior imediato.
Especificaes:
Conhecimentos:
Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1o grau completo.
Reviso: ___/___/___
56
Ttulo de Cargo: Analista de Cargos e Salrios
Unidade: Recursos Humanos
Descrio Sumria: executa trabalhos de descrio e especificao de cargos, pesquisas salariais e extra-salariais e
processamento de aumento e reajustes salariais.
Descrio Detalhada:
Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliao previamente estabelecidos, de conformidade com
anotaes constantes em questionrios e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.
Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicaes especficas e/ou
pesquisas, para anlise e comparaes internas.
Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulrios, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os
resultados aos rgos superiores.
Analise solicitaes de aumentos salariais por promoo ou mrito, verificando se esto condizentes com o estabelecido
na poltica de administrao salarial.
Confere fichas de solicitao de pessoal e de aprovao da admisso, verificando se os cargos e salrios iniciais esto
condizentes com o estabelecido no plano de administrao salarial.
Acompanha a evoluo das negociaes coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissdios das
categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os clculos necessrios para o reajust e salarial dos
empregados envolvidos.
Especificaes:
Conhecimentos:
Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo de
Administrao.
Outros Conhecimentos: tcnicas de administrao de salrios, estatstica aplicada Administrao Salarial.
Experincia: quatro anos adquirida no exerccio do prprio cargo.
Complexidade/Iniciativa: tarefas em geral no padronizadas, exigindo iniciativa para a soluo de problemas
diversificados. Exige discernimento e desembarao para tomar decises mais convenientes. Trabalho que exige a ao
independente.
Responsabilidade por Dados Confidenciais: o responsvel pelo cargo tem acesso a informaes confidenciais (salrios
de todos os funcionrios), cuja divulgao inadvertida pode provocar embaraos internos.
Responsabilidade por Erros: trabalho que envolve recomendaes de poltica salarial, que se cometidos erros de
julgamento podem implicar em dispndios considerveis para a Companhia.
Responsabilidade por Contatos: contatos frequentes com os empregados, gerentes e representantes de outras
companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados.
Condies de Trabalho: normais de escritrio.
Reviso: ___/___/___
57
Ttulo de Cargo: Mecnico/Ajustador
Unidade: Produo
Descrio Sumria: fabrica, repara, recupera e faz acabamento de peas ou partes de equipamentos mecnicos, operando
mquinas e utilizando ferramentas manuais.
Descrio Detalhada:
Desmontar os equipamentos, verificar folgas, tolerncia e o estado de conservao dos componentes, tais como:
rolamentos, buchas, retentores, selos mecnicos, mancais e outros. Ajusta, conserta, substitui componentes e monta os
equipamentos, bem como testa os reparos efetuados.
Fabrica, repara, recupera e faz acabamento de peas, cortando, serrando, limando, furando, rebitando, parafusando,
raspando e ajustando o material, usando uma gama variada de mquinas operatrizes e ferramentas tais como: furadeira,
esmeril, serra mecnica ou manual, martelo, talhadeira, riscador e compasso.
Recupera vlvulas de segurana e bloqueio, observa medidas de preciso e tolerncia, visando eliminar vazamentos.
Prepara e afia ferramentas, tais como: tesoura, talhadeiras, ponteiras, brocas, chaves de retirar roscas.
Examina, identifica, localiza e elimina defeitos de mquinas operatrizes, tais como: tornos horizontais e vertical, plainas,
retificas, fresadeiras, furadeiras, cortadores, guilhotinas, etc.
Executa outras tarefas correlatas s acima descritas, a critrio do seu superior imediato.
Especificaes:
Conhecimentos:
Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1 o grau completo.
Outros Conhecimentos: reparo de equipamentos e mquinas, inclusive operatrizes; operao de mquinas
operatrizes e desenho de mquinas e equipamentos mecnicos.
Experincia: seis anos adquirida no exerccio do prprio cargo e em cargos de carreira.
Complexidade/Iniciativa: tarefas rotineiras, porm com muitos detalhes. O ocupante recebe orientao no incio e no
final de cada tarefa. exigida iniciativa para decidir sobre a troca de peas desgastadas.
Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos: utiliza em seu trabalho ferramentas comuns. responsvel pelo
reparo de peas e equipamentos, e a manuteno inadequada pode causar perdas.
Responsabilidade por Erros: a manuteno inadequada pode resultar em mau funcionamento e quebra de mquinas e
equipamentos, podendo causar danos a pessoas e a paralizao de trabalhos.
Esforo Fsico: esforo fsico constante, carregando motores, peas e equipamentos. O ocupante trabalha em posies
incmodas (agachado, curvado, etc.).
Esforo Visual: esforo visual constante para operar detalhes dos equipamentos.
Ambiente de Trabalho: o ocupante est sujeito a trabalhar em ambientes sujos, com graxa e barulho.
Reviso: ___/___/___
58
Ttulo de Cargo: Carpinteiro
Unidade: Manuteno
Descrio Sumria: executa servios de carpintaria, em geral, mediante desenho e instrues verbais, com finalidade de
construir, como tambm auxiliar na execuo das tarefas de manuteno.
Descrio Detalhada:
Confecciona ou repara caixilhos, prateleiras, portas, janelas, engradados, frmas, andaimes, encaixes e outros, dando ao
trabalho um acabamento preciso.
Usa instrumentos de medida para confeco de entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando pata
tanto serrar, aplainar e furar.
Serra e aplaina tbuas, caibros, sarrafos, mata-juntos para construo de armrios, prateleiras e caixa simples de uso nas
reas de manuteno, para guarda ou transporte de peas e ferramentas em geral.
Reforma e/ou constri armrios, engradados, portes e barraces.
Coloca forros de eucatex ou duratex.
Afia e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou operando mquinas providas de dispositivos de afiao.
Executa outras tarefas correlatas s acima descritas, a critrio do seu superior imediato.
Especificaes:
Conhecimentos:
Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1 o grau completo.
Outros Conhecimentos: execuo de servios de carpintaria em geral, desenho de mveis e operao de mquinas
de carpintaria.
Experincia: trs anos adquirida no exerccio do prprio cargo.
Complexidade/Iniciativa: tarefas sem rotinas definidas, onde o ocupante recebe superviso apenas nas fases iniciais e
finais do trabalho, para receber instrues e apresentar resultados. exigida do ocupante iniciativa para resolver
problemas do trabalho, sem orientao.
Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos: utiliza em seu trabalho diversas ferramentas , tais como: serrote,
esquadro, prumo, nvel, trena, martelo, metro, plaina, chave de fenda, etc que no se danificam muito facilmente e que
ficam sob a sua guarda.
Responsabilidade por Erros: o ocupante do cargo esta sujeito a cometer erros de execuo de construes e peas, bem
como cortes e montagens. Esses erros so facilmente detectados visualmente, o que evita suas consequncias como perda
de material e tempo, bem como a probabilidade de causar acidentes.
Esforo Fsico: o ocupante trabalha constantemente em posies incmodas, tais como em p, agachado, encurvado, etc
executando tarefas de serrar, desbastar, etc que causam fadiga ao final delas.
Esforo Visual: exigida ateno visual concentrada para medir, cortar, serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e
interpretar croquis.
Ambiente de Trabalho: o ambiente de trabalho est sujeito a p de serragem, graxas, resinas e colas artificiais.
Reviso: ___/___/___
59
Ttulo de Cargo: Motorista
Unidade: Administrao Geral
Descrio Sumria: dirige automveis e utilitrios, efetuando transporte de funcionrios e materiais, bem como zela pelo
funcionamento, abastecimento, limpeza e conservao do veculo.
Descrio Detalhada:
Dirige automveis e utilitrios, efetuando transporte de funcionrios e materiais, observando as leis de trnsito, normas
de segurana e determinaes expressas pela chefia.
Zela pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conservao do veculo, providenciando servio de manuteno
especializada quando necessrio.
Efetua reparos mecnicos ou eltricos simples, em situaes de inexistncia de servios especializados.
Executa outras tarefas correlatas s acima descritas, a critrio de seu superior imediato.
Especificaes:
Conhecimentos:
Formao Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1 o grau completo.
Outros Conhecimentos: habilitao profissional para dirigir veculos e conhecimentos rudimentares de mecnica e
eletricidade de automveis.
Experincia: um ano adquirida no exerccio do prprio cargo.
Complexidade/Iniciativa: executa tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, quando o ocupante recebe
superviso nas fases iniciais e finais do trabalho para receber instrues detalhadas e apresentar resultados. Exige do
funcionrio iniciativa, quando em situaes de perigo dirigindo veculos.
Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos: utiliza no desempenho de suas tarefas automveis e utilitrios.
Imprudncia e mau uso dos veculos podem provocar danos considerveis ao patrimnio da Companhia.
Responsabilidade por Erros: imprudncia e mau uso do veculo podem resultar em coliso, o que consequentemente pode
trazer danos pessoais e materiais.
Esforo Fsico: o ocupante trabalha sentado a maior parte do tempo, estando sujeito a cansao em viagens longas.
Esforo Visual: exigida ateno constante para dirigir.
Ambiente: o ambiente de trabalho normal.
Data da Elaborao: ___/___/___
5) AVALIAO DE CARGOS
5.1) Objetivo: introduzir os conceitos bsicos da
avaliao de cargos e apresentar os mtodos de
avaliao de cargos.
5.2) Conceito: a avaliao estabelece o valor relativo
de cada posio, procurando dar organizao uma
hierarquia de cargos. Os cargos so analisados e
comparados de forma a coloc-los em ordem de
importncia, alm de permitir o estabelecimento da
estrutura salarial que, por sua vez, determinar
consistentemente os salrios a serem pagos.
5.2.1) Conceitos Bsicos
Comit de Avaliao de Cargos: a existncia
deste comit garante maior harmonia da
avaliao e maior aceitao dessas avaliaes por
membros da organizao. O referido comit tem
por objetivo garantir correta hierarquizao dos
cargos, bem como manter critrios uniformes nas
avaliaes e deve ser composto pelo: Gerente de
RH, de Remunerao e por Gerentes (ou outros)
que conheam os cargos a serem avaliados.
Cargos-Chave: consiste nos principais cargos que
foram selecionados no processo de avaliao
cerca de 50 cargos e que so de um mesmo
grupo ocupacional. Para uma primeira avaliao,
esses cargos selecionados so chamados de
cargos-chave. Esse processo facilita a avaliao
Reviso: ___/___/___
58
Categorias de
Mtodo
1) Escalonamento:
Mtodos
No
Quantitativos
Simples
Por Combinao
Binria
Comparao
Binria Pontuada
Mtodos
Quantitativos
1) De Pontos
Caractersticas
Vantagens
Desvantagens
Os mtodos no
quantitativos permitem Sua maior vantagem a No garantem um
uma rpida elaborao e simplicidade, mas essa
resultado final de
fcil aplicao. So mais
mesma simplicidade
boa qualidade
aconselhveis para as
pode comprometer o
devido
empresas de pequeno
sistema salarial, pois os
subjetividade da
porte, por envolverem
empregados podem no
avaliao
nmero menor de cargos
aceitar os resultados.
e diminurem o custo de
implantao.
Caracteriza-se pelo
tratamento matemtico e
Permitem maior
Demanda muito
estatstico. o mtodo
preciso e objetividade tempo e maior custo
mais utilizado pelas
durante a
empresas brasileiras.
implantao.
Avaliador A
Motosserrista
Motorista
Carpinteiro
Mecnico
Almoxarife
Escalonamento
Avaliador B
Avaliador C
Motorista
Motosserrista
Motosserrista
Carpinteiro
Carpinteiro
Motorista
Mecnico
Mecnico
Almoxarife
Almoxarife
Consenso
Motosserrista
Motorista
Carpinteiro
Mecnico
Almoxarife
Escalonamento por Combinao Binria (Dois a Dois): neste mtodo os cargos-chave so comparados aos
pares de modo que cada cargo em anlise comparado a outro resultando em uma hierarquizao. Para
facilitar este processo utilizada uma tabela de dupla entrada. No processo de avaliao cada membro do
Comit compara os cargos de linha com os das colunas e, aps avaliao individual, os membros do Comit
renem-se para chegar a um consenso.
a) Metodologia
quando o cargo da linha tiver maior peso do que o da coluna registre-o com o sinal ( + )
quando o cargo da linha for inferior (menor peso) do que ao da coluna registre-o com o sinal ( - ).
60
Terminada a comparao dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se 1, o
que dar o resultado no escalonamento ou grau.
Obs.: este mtodo no permite empate e nenhum grau pode ficar sem escolha.
b) Exerccio
Formar Comits de 3 pessoas e aplicar o mtodo de escalonamento binrio. Para tanto, utilizar o material
disponvel no Anexo I e as tabelas dos avaliadores e do consenso descritas abaixo. Aps o julgamento isolado
e individual, reunir o Comit e chegar a um consenso.
Avaliador A
Almox.
Motor.
Carpin.
Motos.
Mecn.
+1
Total
Almox.
Motor.
Carpin.
Motos.
Mecn.
+1
Total
Almox.
Motor.
Carpin.
Motos.
Mecn.
+1
Total
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecnico
Avaliador B
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecnico
Avaliador C
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecnico
Consenso do Comit
Almox.
Motor.
Carpin.
Motos.
Mecn.
+1
Total
Almoxarife
Motorista
Carpinteiro
Motosserrista
Mecnico
Comparao Binria Pontuada: uma outra forma de obter o escalonamento de cargos atravs da
comparao binria. Segue a mesma metodologia da combinao binria, contudo pode-se utilizar o sinal de (
= ) quando o cargo da linha tiver o mesmo peso que o da coluna. Por outro lado, a contagem de pontos
realizada da seguinte forma:
Sinal
Pontos
61
-
Aux. de
Contab.
=
=
+
+
+
+
+
+
Obs.: importante ressaltar a escolha dos cargoschave atravs dessa metodologia. Devem ser
escolhidos cargos que propiciem o menor nmero de
empates (=) na avaliao. Portanto, os cargos devem
representar nveis baixos, intermedirios e altos no rol
da empresa; ou seja, devem ser apresentados todos os
nveis de cargos da empresa.
Concluso sobre o Mtodo de Escalonamento:
nenhuma das formas de escalonar fornece indicao
das diferenas entre os cargos. Os mtodos de
escalonamento indicam apenas que um cargo mais
importante que outro, sem critrio objetivo; da a razo
para ser classificado como um mtodo no quantitativo
de avaliao de cargos.
5.5.2) Mtodo por Pontos: este mtodo foi
desenvolvido por Merril R. Lott, sendo o mais
conhecido e utilizado pelas empresas brasileiras. o
mtodo mais objetivo, analtico, precioso e de fcil
aplicao, alm de que seus resultados so mais aceitos
pelos funcionrios. Devem ser selecionados para a
avaliao dos FATORES que sejam comuns maioria
dos cargos de um determinado grupo ocupacional e
que ao mesmo tempo mostrem as peculiaridades de
cada um dos cargos. Por serem comuns alguns fatores
so includos obrigatoriamente na maioria dos planos,
mas com diferentes graus de exigncia. Esses fatores
so graduados e a cada grau ir corresponder um
nmero de pontos. As etapas do processo so:
A. Cont.
Pleno
-
A. RH.
Pleno
=
=
+
A. Sist.
Snior
-
Pontos
1
1
5
5
8
Escalon.
Final
1
1
2
2
3
Utiliza-se, normalmente, letras partindo do menor para o maior conforme quadro abaixo:
Parte A - Escalonamento dos
Cargos-Chaves no Fator Experincia
Escalonamento
Cargo/Experincia
Acima de 5 anos
De 3 a 5 anos
De 1 a 3 anos
De 6 meses a 1 ano
4
3
62
(1 ano)
Auxiliar de Pessoal (6 meses) e Auxiliar de
Contabilidade
(5 meses)
Datilgrafo (3 meses) e
Contnuo (3 meses)
De 3 a 6 meses
At 3 meses
Ponderao dos Fatores de Avaliao: a ponderao constitui a atribuio dos pontos aos fatores. O incio do
processo a ponderao arbitrria. O prprio coordenador do programa ou a comisso de avaliao arbitra o peso
de cada fator. Ex.:
Instruo = 20%
Experincia = 20%
Iniciativa = 15%
Responsabilidade por Erros = 10%
Responsabilidade por Dados Confidenciais = 6%
Obs.: a distribuio dos pesos entre os fatores no equitativa, e isso se justifica porque alguns fatores so mais
importantes do que outros.
Abaixo temos o quadro demonstrativo dos pesos arbitrados pelos Membros do Comit e a ponderao final para os
diferentes fatores:
Fator
Instruo
Experincia
Iniciativa
Responsabilidade por Erros
Resp./Superviso Exercida
Resp./Dados Confidenciais
Responsabilidade/Contatos
Responsabilidade./Valores
Esforo Mental/Visual
Total
Ponderao
Final (Mdia)
20
20
15
10
8
6
8
8
5
100
O passo seguinte o estabelecimento dos PONTOS MNIMOS e PONTOS MXIMOS. o estabelecimento do valor
em pontos do cargo que avaliado sempre no menor grau de todos os fatores e daquele cargo que foi avaliado no
maior grau.
Pode-se utilizar quaisquer valores como mximo e mnimo de pontos. de modo geral, as empresas determinam 100
como mnimo e de 500 a 1000 como mximo. Uma vez definidos os pontos mximos e mnimos totais do manual,
so encontrados os pontos mximos e mnimos de cada fator. Observe os valores dados para a tabela abaixo, sendo
que foram considerados o valor mnimo igual a 100 (distribuio do valor arbitrado percentualmente no grau de
instruo em relao ao valor total mnimo) e valor mximo igual a 500 (distribuio do valor arbitrado
percentualmente no grau instruo em relao ao valor total mximo).
Ex.:
Os pontos devem distribudos: os pontos so distribudos pelos graus atravs de Progresso Aritmtica (PA) ou
progresso geomtrica (PG). Para tanto:
PA = q = an - a1
n-1
ou
PG = q =
n-1
na
a1
63
Nmero mnimo 100 o grau A recebeu 20 pontos
Nmero mximo 500 o grau G recebeu 100 pontos. A distribuio de pontos dos demais graus desse
fator foi atravs de progresso aritmtica. Aplicando a frmula, temos a seguinte composio da frmula:
q = (100 20) / (7 1) = 13,30.
Pontos por PA
20
33 (A +13,3)
47 (B + 13,3)
60 (C + 13,3)
73 (D + 13,3)
87 (E + 13,3)
100 (F + 13,3)
Pontos por PG
20
26 (A x 1,308)
34 (B x 1,308)
45 (C x 1,308)
59 (D x 1,308)
77 (E x 1,308)
100 (F x 1,308)
A distribuio dos pontos pelos fatores poderia ter sido feita pela progresso geomtrica, e nesse caso, a razo seria
igual a 1,308. Aqui, ao invs de somar ao fator anterior, se multiplica. No caso do grau A para o grau B (20 x 1,308) =
26.
Abaixo, mostramos a distribuio dos pontos por P.A.:
Pontos dos Graus dos Fatores no Manual de Avaliao de Cargos Administrativos
Mnimo
Graus do Fator
Fator
de Ptos
A
B
C
D
E
F
G
Instruo
20
20
33
47
60
73
87
100
Experincia
20
20
33
47
60
73
87
100
Iniciativa
15
15
30
45
60
73
Resp. por Erros
10
10
23
37
50
Resp./Superviso Exercida
8
8
19
29
40
Resp./Dados Confidenciais
6
6
14
22
30
Responsabilidade/Contatos
8
8
19
29
40
Resp./Valores
8
8
16
24
32
40
Esforo Mental/Visual
5
5
15
25
Mximo
de Ptos
100
100
75
50
40
30
40
40
25
Mnimo
de Ptos
Graus do Fator
A
20
B
26
C
34
D
45
E
59
Mximo
de Ptos
F
77
G
100
Instruo
20
100
Experincia
20
100
Iniciativa
15
75
10
50
Resp./Superviso Exercida
40
Resp./Dados Confidenciais
30
Responsabilidade/Contatos
40
Resp./Valores
40
Esforo Mental/Visual
25
Avaliao dos Cargos-Chave: o processo avaliar todos os cargos no primeiro fator, depois no segundo, no terceiro
e assim sucessivamente. Assim, todos os cargos so comparados fator a fator, anotando-se o grau e o nmero de
pontos obtidos. Somando-se todos os pontos de cada fator, chega-se ao total dos pontos de cada cargo e a hierarquia
est definida. Exemplificando, vamos utilizar os cargos operacionais descritos no exerccio anterior:
64
Avaliao dos demais Cargos do Plano (grupo ocupacional): o ltimo passo aplicar a avaliao descrita at aqui
para os demais cargos existentes no plano.
LEMBRETE PARA AVALIAO DE CARGOS
1 Escolha adequadamente os fatores a serem utilizados na avaliao. Devem abranger a maioria dos cargos, devem
estar relacionados s tarefas e responsabilidades, bem como os fatores devem ser comuns e variveis aos cargos.
2 Escolha adequadamente os cargos chaves.
3 A ponderao dos fatores deve levar em considerao a natureza de todos os cargos que sero avaliados.
4 necessrio se fazer um bom controle de qualidade das avaliaes, procurando corrigir eventuais desvios
conceituais.
6) ANEXO II
6.1) EXEMPLOS E EXERCCOS PRTICOS
MTODO DE PONTOS
MTODO DE ESCALONAMENTO
RESUMO DE FRMULAS
EXEMPLOS DE MANUAIS
EXEMPLO DE MANUAL
Manual de Avaliao De Cargos Operacionais (Inclusive Encarregados)
Manual de Avaliao de perfis FATORES DE AVALIAO
1. CONHECIMENTO: esse fator avalia os conhecimentos bsicos necessrios ao exerccio do cargo. expresso em termos de
escolaridade.
Descrio
Ensino fundamental incompleto
Ensino fundamental completo
Ensino mdio incompleto
Ensino mdio completo
Superior incompleto
Superior completo
Ps-graduao em curso
2. EXPERINCIA: esse fator avalia o tempo necessrio ao desempenho satisfatrio do cargo, considerando que o ocupante possua os
conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instruo.
Descrio
At 6 meses.
De 6 meses a 12 meses
De 1 a 2 anos
De 2 a 4 anos
De 4 a 6 anos
De 6 a 8 anos
Acima de 8 anos
3. CAPACIDADE EMPREENDEDORA: Capacidade de Identificar novas oportunidades de ao, propor e implementar solues.
Descrio
Prope solues e aes dentre as alternativas conhecidas com menor grau de dificuldade.
Prope solues e aes que envolvam anlises de situaes pouco comuns.
Prope solues e aes que envolvam anlises de tcnicas inusitadas e novas
4. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSO: Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar
solues tempestivas diante de problemas identificados
Descrio
Baixa necessidade de apresentar formas de implementar solues rpidas diante de problemas
Mdia necessidade de apresentar formas de implementar solues rpidas diante de problemas
Alta necessidade de apresentar formas de implementar solues rpidas diante de problemas
5. COMUNICAO: Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, facilitando a interao entre as partes.
Descrio
Audincia e compreenso de aes simples e rotineiras.
Audincia e compreenso que requerem interpretao das aes
Audincia e compreenso de aes que alm da interpretao necessitam de processamento das propostas de
65
solues e interao entre as partes
Audincia e compreenso de aes complexas e de natureza especializada e variada.
6. ORIENTAO PARA QUALIDADE Postura orientada para a busca contnua da satisfao das necessidades e superao das
expectativas do mercado
Descrio
As responsabilidades com as tarefas so quase inexistentes.
As responsabilidades com as tarefas exigem decises de superao das expectativas do mercado utilizando-se
de procedimento conhecidos
As responsabilidades com as tarefas exigem aes pouco comuns e anlise de novas culturas.
7. FLEXIBILIDADE Habilidade para adaptar-se oportunamente s diferentes exigncias do meio.
Descrio
O Orientado para solues fceis
Orientado para solues de mdia dificuldade
Orientado para solues mais difceis
Orientado para solues inovadoras
Orientado para solues inexistentes (criao)
8 LIDERANA Capacidade para catalisar os esforos grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos estabelecendo um clima
motivador, estimulando o desenvolvimento da equipe..
Descrio
Sem envolvimento do lder
Envolvimento do lder passa pelo compartilhamento de opes
Envolvimento do lder ocorre com alto compartilhamento e participao democrtica
Envolvimento do lder caracterizado pela realimentao do processo com possibilidade de correes durante a
aps a execuo
9. MOTIVAO Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de
disponibilidade
Descrio
Sem interesse e disponibilidade
Interesse e disponibilidade mediana
Interesse e disponibilidade satisfatria
12. RESPONSABILIDADE POR ERROS: esse fator considera a frequncia e a possibilidade de ocorrncia de erros que podem incidir
em perdas para a Companhia.
Descrio
O trabalho exige ateno e exatido normais e a influncia de erros nos custos ser mnima.
O trabalho exige ateno e exatido razoveis, para evitar erros que possam causar moderada influncia nos
66
custos.
O trabalho exige considerveis ateno e exatido, para evitar erros que possam causar considervel influncia
nos custos.
O trabalho exige ateno e exatido elevadas, para evitar erros em decises que envolvam lucros ou perdas. Um
erro pode causar grandes perdas financeiras.
13. CONFIANA: esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou
externos que a divulgao inadvertida destes poderia causar.
Graus
Descrio
O trabalho no proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais.
O trabalho proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais e exige discrio, muito embora
a consequncia da divulgao seja de importncia reduzida.
O trabalho proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais. e exige cuidados normais para
evitar divulgao que, se concretizada, poder causar embaraos inconvenientes e at prejuzos financeiros para
a empresa.
O trabalho proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente confidenciais, e que
se forem divulgados, podero causar srios embaraos e/ou grandes prejuzos financeiros e/ou morais
empresa. Discrio e integridade mximas, so requisitos essenciais ao cargo.
14. BUSCA DE INFORMAES: esse fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos, necessrios ao
desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles visam somente obter ou fornecer
informaes, ou se envolvem habilidade para influenciar outras pessoas.
Descrio
Contatos pessoais limitados a assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informaes necessrias para a
execuo do trabalho.
Contatos regulares com outros departamentos para fornecer ou obter informaes. Requer tato para evitar
interpretaes erradas.
Contatos frequentes internos e/ou externos, que requerem tato, discernimento e certo grau de persuaso.
Contatos repetidos que envolvam estratgia, senso de oportunidade e capacidade de transmitir ideias, para
divulgao de planos que necessitam de adeso de outros para a obteno de resultados positivos.
15. ESFORO MENTAL/VISUAL: esse fator considera o grau de concentrao mental e esforo visual exigidos do ocupante do cargo.
Descrio
exigido um mnimo de esforo mental e/ou visual.
exigido esforo mental e/ou visual em perodos do trabalho. H perodos de descanso relativo..
exigido esforo mental e/ou visual de forma repetitiva.
16. CONDIES DE TRABALHO: esse fator especifica as condies fsicas do ambiente em que trabalha o ocupante do cargo. Essas
condies (calor, umidade, sujeira, fumaa, vibraes, luzes ofuscantes, gases, etc.) no podem ser eliminadas ou reduzidas por iniciativa
do empregado e exercem influncia nociva sobre o seu bem-estar fsico.
Graus
Descrio
Pontos
Condies ideais de trabalho.
Trabalho executado em condies de sujeira, rudo, leo, ou outras semelhantes em grau de pequena
intensidade.
Condies prejudiciais e desagradveis, sempre presentes, em grau de mdia intensidade
Exposio permanente a condies extremamente desagradveis.
17. RESPONSABILIDADE POR MQUINAS E EQUIPAMENTOS: esse fator especifica o grau de ateno, a precauo e os cuidados ou
controles necessrios para prevenir a ocorrncia de possveis danos no equipamento utilizado na execuo do trabalho.
Graus
Descrio
Pontos
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos e requerem precauo
relativa para evitar danos de pouca importncia.
trabalhos que exigem precauo e cautela durante sua execuo afim de evitar prejuzos de mdia monta
e requerem precaues necessria para que sejam evitados danos de importncia mediana.
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. H probabilidade de ocorrer
danos de considervel importncia.
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder resultar em
prejuzos de grande monta.
18. RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS E PRODUTOS: esse fator especifica as precaues, os cuidados ou controles necessrios
para prevenir a ocorrncia de possveis perdas materiais ou produtos acabados.
Graus
Descrio
Pontos
Trabalhos que no apresentam probabilidade de perdas.
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos ou que implicam em perigo
de perdas de pouca importncia.
Trabalhos que exigem precauo relativa para evitar perdas de importncia mediana.
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de perdas de
considervel importncia.
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder acarretar
prejuzos de grande monta.
19. RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extenso da superviso. Deve-se considerar o nmero de
67
subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
Graus
Descrio
No exerce superviso.
Lidera at 5 funcionrios.
Lidera at 10 funcionrios.
Lidera at 20 funcionrios.
Lidera at 30 funcionrios.
Lidera at 50 funcionrios.
Lidera mais de 50 funcionrios.
Pontos
20 . ESFORO FSICO: esse fator considera o esforo fsico exigido pelo trabalho e a frequncia deste.
Graus
Descrio
Trabalhos leves que no exigem esforo fsico.
esforo fsico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de operao excede
ao de manuseio.
Esforo fsico constante no trabalho com material mediano. Predominncia de trabalhos de pequeno ciclo, que
exigem atividade contnua, ou operao de mais de um equipamento.
Esforo fsico contnuo, em trabalho rduo, no manuseio de material muito pesado.
Pontos
21.ORIENTAO PARA RESULTADO: Envolvem a performance das pessoas para um bom trabalho ou para competir/alcanar a
excelncia.
Descrio
Pontos
Graus
Procura desempenhar bem seu trabalho e alcanar resultados que agreguem valor, porm necessita de orientao e
apoio. Requer instrues detalhadas para realizar suas tarefas e solicita constantemente ajuda para complet-las
Realiza seu trabalho corretamente de acordo com o que foi solicitado. eficiente e finaliza as tarefas que comea
dentro dos prazos estabelecidos e com a qualidade acordada. Busca sempre resultados-econmico-financeiros.
Toma iniciativa para aprimorar os processos, procedimentos e sistemas que permitam alcanar os objetivos e metas
estabelecidos. Utiliza mtodos especficos para medir os resultados alcanados e controlar os recursos sob sua
responsabilidade. Busca sempre fazer o melhor.
Supera os objetivos e metas estabelecidos e aprimora a qualidade dos trabalhos. Aplica recursos com economia,
agregando valor ao resultado. Prope-se a alcanar objetivos desafiadores adicionais aos associados ao seu mbito
de responsabilidade. Seus resultados contribuem para a gerao de novos padres para a empresa
Estabelece e cumpre metas desafiadoras para si e os demais.Transmite sua equipe o desejo permanente de criar e
aceitar desafios mais exigentes, assim como a energia necessria para alcanar as metas com sucesso. Trabalha
com o resultado final em mente, apesar dos obstculos. perseverante diante das dificuldades e encontra formas de
convert-las em oportunidades
22 IMPACTO DE INFLUNCIA: Competncia para utilizar de forma sensata o impacto e a influncia para melhorar o funcionamento da
organizao.
Descrio
Pontos
Pequeno impacto de influncia para melhorar o funcionamento da organizao.
Mdio impacto de influncia para melhorar o funcionamento da organizao
Grande impacto de influncia para melhorar o funcionamento da organizao
23 -INICIATIVA : Fazer mais do que requerido em uma tarefa; fazer algo que no foi solicitado, que vai melhorar os resultados da tarefa e
evitar problemas; ou encontrar e/ou criar novas oportunidades.
Descrio
Pontos
O trabalho exige uma ao maior do que a demandada para a tarefa
O trabalho exige uma ao que melhorar os resultados e evitar problemas
O trabalho exige uma ao que visa encontrar e criar novas oportunidade de negcios
24 - PENSAMENTO ANLITICO: .Diz respeito a entender a situao, organizando em pequenas partes suas implicaes.
Descrio
Pensamento se processa relativamente com plena conscincia das informaes e das operaes que implica.,
Pontos
Pensamento que visa explicar as coisas atravs da decomposio em partes mais simples, que so mais facilmente
explicadas ou solucionadas, e uma vez entendidas tornam possvel o entendimento do todo.
Pensamento que em geral envolve raciocnio cauteloso e dedutivo, muitas vezes utilizando matemtica ou lgica e um
explcito plano de ataque.
25- VISO DE EQUIPE: Capacidade de estimular e valorizar equipes para a busca de solues de problemas, para aprimorar processo e
inovar, aumentando as oportunidades de sucesso.
Graus
Descrio
Pontos
Baixa disposio para organizar, coordenar, inovar, agir em situaes nem sempre previsveis, decidir, inovar e
efetiva o trabalho da equipe.
Mdia disposio para organizar, coordenar, inovar, agir em situaes nem sempre previsveis, decidir, inovar e
efetiva o trabalho da equipe.
Alta disposio para organizar, coordenar, inovar, agir em situaes nem sempre previsveis, decidir, inovar e efetiva
o trabalho da equipe.
Excelente disposio para organizar, coordenar, inovar, agir em situaes nem sempre previsveis, decidir, inovar e
efetiva o trabalho da equipe.
26-CONHECIMENTO TCNICO: esse fator especifica as exigncias do cargo em termos dos conhecimentos tericos requeridos para a
compreenso e execuo das tarefas.
68
Graus
Descrio
Requer capacidade para interpretar e executar instrues simples com conhecimentos tcnicos elementares.
Pontos
Requer capacidade para interpretar e executar instrues detalhadas, com o emprego de conhecimentos tcnicos
consolidados.
Requer capacidade para aplicar conhecimentos tcnicos especficos com exigncia de interpretao e preciso na
atuao.
Requer tcnicas avanadas de conhecimento com compreenso dos problemas em profundidade.
27- RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: Habilidade para interagir com as pessoas de forma emptica, inclusive diante
Descrio
Pontos
Capacidade pequena para de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber
conviver com as pessoas, interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno,
seja de processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas.
Capacidade mdia para trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber conviver
com as pessoas, interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de
processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas.
Capacidade alta para trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber conviver com
as pessoas, interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de
processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas.
69
Desmontar os equipamentos, verificar folgas,
tolerncia e o estado de conservao dos
componentes, tais como: rolamentos, buchas,
retentores, selos mecnicos, mancais e outros.
Ajusta, conserta, substitui componentes e
monta os equipamentos, bem como testa os
reparos efetuados.
Fabrica, repara, recupera e faz acabamento de
peas, cortando, serrando, limando, furando,
rebitando, parafusando, raspando e ajustando o
material, usando uma gama variada de
mquinas operatrizes e ferramentas tais como:
furadeira, esmeril, serra mecnica ou manual,
martelo, talhadeira, riscador e compasso.
Recupera vlvulas de segurana e bloqueio,
observa medidas de preciso e tolerncia,
visando eliminar vazamentos.
Prepara e afia ferramentas, tais como: tesoura,
talhadeiras, ponteiras, brocas, chaves de retirar
roscas.
Examina, identifica, localiza e elimina defeitos
de mquinas operatrizes, tais como: tornos
horizontais e vertical, plainas, retificas,
fresadeiras, furadeiras, cortadores, guilhotinas
etc.
Executa outras tarefas correlatas s acima
descritas, a critrio do seu superior imediato.
2 etapa
70
Graus
A
B
C
D
Descrio
Trabalhos simples e rotineiros, que no exigem nenhuma iniciativa. O funcionrio recebe instrues em
todas as fases do trabalho e qualquer alterao cabe aos supervisores.
Tarefas em geral padronizada, mas que requerem decises que consistem em pequenas modificaes de
prticas estabelecidas que quase sempre se repetem. O funcionrio recebe instrues em quase todas as
fases do trabalho.
Tarefas variadas e de alguma complexidade. As diretrizes gerais so estabelecidas pela superviso,
cabendo ao ocupante do cargo a iniciativa de julgar os processos mais convenientes.
Tarefas complexas, regidas por instrues gerais e que devem ser adaptadas a problemas quase sempre
diversificados. Exigem discernimento e desembarao para tomar decises convenientes.
Pontos
4. Responsabilidade por Erros: esse fator avalia a possibilidade de ocorrncia de erros e suas consequncias para a empresa.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos que apresentam nenhuma ou mnima possibilidade de ocorrncia de erros.
B
Trabalhos cujos erros eventuais so descobertos no seu curso normal, atravs de controles comuns, com
poucas dificuldades para sua correo.
C
Trabalhos cujos erros eventuais so descobertos por terceiros na sequncia dos mesmos, ocasionando
relativa perda de tempo e trabalhos para sua correo.
D
Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatido e senso de responsabilidade. A inexatido dos
mesmos ocasiona considerveis prejuzos financeiros, e uma grande perda de tempo em investigao para a
localizao dos erros.
5. Responsabilidade por Equipamentos: esse fator especifica o grau de ateno, a precauo e os cuidados ou controles
necessrios para prevenir a ocorrncia de possveis danos no equipamento utilizado na execuo do trabalho.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos e requerem precauo relativa
para evitar danos de pouca importncia.
B
Trabalhos que exigem precauo e cautela durante sua execuo afim de evitar prejuzos de mdia monta e
requerem precaues necessria para que sejam evitados danos de importncia mediana.
C
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. H probabilidade de ocorrer
danos de considervel importncia.
D
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder resultar em
prejuzos de grande monta.
6. Responsabilidade por Materiais: esse fator especifica as precaues, os cuidados ou controles necessrios para prevenir a
ocorrncia de possveis perdas materiais ou produtos acabados.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos que no apresentam probabilidade de perdas.
B
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos ou que implicam em perigo de
perdas de pouca importncia.
C
Trabalhos que exigem precauo relativa para evitar perdas de importncia mediana.
D
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de perdas de
considervel importncia.
E
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder acarretar prejuzos
de grande monta.
7. Responsabilidade por Superviso: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extenso da superviso. Deve-se considerar o nmero de
subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
Graus
Descrio
Pontos
A
No exerce superviso.
B
Lidera at 5 funcionrios.
C
Lidera at 10 funcionrios.
D
Lidera at 20 funcionrios.
E
Lidera at 30 funcionrios.
F
Lidera at 50 funcionrios.
G
Lidera mais de 50 funcionrios.
8. Esforo Fsico: esse fator considera o esforo fsico exigido pelo trabalho e a frequncia deste.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos leves que no exigem esforo fsico.
B
Esforo fsico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de operao
excede ao de manuseio.
C
Esforo fsico constante no trabalho com material mediano. Predominncia de trabalhos de pequeno ciclo,
que exigem atividade contnua, ou operao de mais de um equipamento.
D
Esforo fsico contnuo, em trabalho rduo, no manuseio de material muito pesado.
71
9. Esforo Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentrao mental ou ateno necessria para a execuo do trabalh o.
Graus
Descrio
Pontos
A
Exige pouca atividade mental e esforo visual intermitente, a longos intervalos, em trabalhos
predominantemente manuais com tarefas quase automticas.
B
Exige ateno mental e visual intermitente, em servios de alguma variedade ou com frequentes
referncias a detalhes e mincias.
C
Exige contnua ateno mental e visual, em tarefas de alguma complexidade com base em orientaes e
informaes gerais.
D
Exige concentrada ateno mental e visual em tarefas complexas que envolvem detalhes e mincias.
10. Condies de Trabalho: esse fator especifica as condies fsicas do ambiente em que trabalha o ocupante do cargo. Essas
condies (calor, umidade, sujeira, fumaa, vibraes, luzes ofuscantes, gases, etc.) no podem ser eliminadas ou reduzidas p or
iniciativa do empregado e exercem influncia nociva sobre o seu bem-estar fsico.
Graus
Descrio
Pontos
A
Condies ideais de trabalho.
B
Trabalho executado em condies de sujeira, rudo, leo, ou outras semelhantes em grau de pequena
intensidade.
C
Condies prejudiciais e desagradveis, sempre presentes, em grau de mdia intensidade
D
Exposio permanente a condies extremamente desagradveis.
D
VrD=K=E
Maior
F
E
VrE=K=F
.VrF
72
FORMULA DE PROGRESSO GEOMTRICA
PG =
n-1
=K
Na
a1
EFETUE OS CALCULOS DE PA E PG. Utilize o quadro abaixo para apresentar os graus de cada fatos. Utilize as
frmulas de PA e PG.
Grau F
Grau G
Grau F
Grau G
Fator
Instruo
Experincia
Iniciativa
Responsabilidade por erros
Responsabilidade por equipamentos
Responsabilidade por materiais
Responsabilidade por superviso
Esfoo fsico
Esforo Mental e visual
Condies de trabalho
Fator
Instruo
Experincia
Iniciativa
Responsabilidade por erros
Responsabilidade por equipamentos
Responsabilidade por materiais
Responsabilidade por superviso
Esfoo fsico
Esforo Mental e visual
Condies de trabalho
ANLISE
Os cargos sero agora, pontudos a partir da sua descrio. Assim sero analisados por meio do enquadramento de
cada cargo em um grau que melhor retrate a exigncia de qualificao.
EXEMPLO:
Fatores
Cargos
Carpinteiro
Instruo
Grau
PTS
F
50
4 etapa
Desenvolva a ltima fase do exerccio, realizando a anlise de cada cargo. Utilize o quadro abaixo:
Fatores
Cargos
Instruo
Grau
PTS
Experiencia
Grau
PTS
Iniciativa
Grau
PTS
Resp.
Valores
Grau
PTS
Resp.
Superv.
Grau
PTS
Resp. Erros
Grau
PTS
Resp.
Dados C.
Grau
PTS
Resp.
Contato
Grau
PTS
Esforo
M.V.
Grau
PTS
Total
Ptos
73
Escalonamento Simples
Avaliador B
Avaliador C
Consenso
Secretria de Diretoria
Comprador A
Analista de OSM
Tcnico Contbil
Selecionador de Pessoal
Escalonamento por Comparao Binria
Cargos
Secr.
Diretoria
Comprador A
Analista
OSM
Tc.
Contbil
Selec.
Pessoal
Pontuao
Secretria de Diretoria
Comprador A
Analista de OSM
Tcnico Contbil
Selecionador de Pessoal
Escalonamento por Comparao Binria Pontuada
Cargos
Secr.
Diretoria
Comprador A
Analista
OSM
Tc.
Contbil
Selec.
Pessoal
Pontuao
Secretria de Diretoria
Comprador A
Analista de OSM
Tcnico Contbil
Selecionador de Pessoal
6.1.3.1) Outro exemplo do Mtodo por Pontos
Manual de Avaliao de Cargos Administrativos (Inclusive Supervisores)
1. Instruo: esse fator avalia os conhecimentos bsicos necessrios ao exerccio do cargo. expresso em termos de
escolaridade.
Graus
Descrio
Pontos
A
4a srie do 1 grau.
20
74
B
C
D
E
F
G
1 grau completo.
2 grau incompleto.
2 grau completo.
Curso superior incompleto.
Curso superior completo.
Curso superior completo, mais cursos de especializao ou ps-graduao.
33
47
60
73
87
100
2. Experincia: esse fator avalia o tempo necessrio ao desempenho satisfatrio do cargo, considerando que o
ocupante possua os conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instruo.
Graus
Descrio
Pontos
A
At 6 meses.
20
B
De 6 meses a 12 meses no exerccio do prprio cargo.
33
C
De 1 a 2 anos no exerccio do prprio cargo.
47
D
De 2 a 4 anos no exerccio do prprio cargo.
60
E
De 4 a 6 anos no exerccio do prprio cargo.
73
F
De 6 a 8 anos no exerccio do prprio cargo.
87
G
Acima de 8 anos no exerccio do prprio cargo.
100
3. Iniciativa: esse fator se refere habilidade necessria para agir em situaes novas, sem instrues especficas,
incluindo os vrios graus de deciso, desde a mais simples e rotineira at a que apresenta grandes dificuldades. So
tambm consideradas a complexidade das tarefas, a extenso e a mincia das instrues recebidas por escrito ou
oralmente.
Graus
Descrio
Pontos
A
As atividades se realizam sob a orientao do supervisor ou com instrues completamente
15
detalhadas. Os processos de trabalho so padronizados, no possibilitam mudana nos mtodos
e devem ser reportados os problemas de qualquer natureza ao superior.
B
Tarefas rotineiras, executadas sob orientao constante e direta do supervisor. O ocupante do
30
cargo decide sobre alternativas de fcil escolha, nas raras oportunidades de ao independente.
C
Tarefas semi-rotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos padronizados ou a
45
mtodos compreensveis. Exige certo nvel de discernimento para efetuar variaes dentro de
limites prescritos.
D
Planejamento e execuo de tarefas complexas, onde somente instrues generalizadas esto
60
disponveis. Discernimento, ao independente e julgamento so frequentemente requeridos
para a avaliao de situaes e a recomendao de aes.
E
Planejamento e/ou execuo de trabalho complexo, que exige soluo de problemas com relao
75
aos quais no existe padro pr-estabelecido. Necessidades de interpretar resultados e decidir
questes que implicam em alto grau de responsabilidade.
4. Responsabilidade por Valores: esse fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para a guarda ou
manipulao de valores (ttulos negociveis, notas promissrias, duplicatas, cheques e dinheiro).
Graus
Descrio
Pontos
A
No tem responsabilidade por valores.
8
B
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda
16
R$10.000,00.
C
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda
24
R$20.000,00.
D
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda
32
R$50.000,00.
E
Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio no exceda
40
R$100.000,00.
5. Responsabilidade por Superviso Exercida: esse fator avalia a natureza da superviso exercida.
Graus
Descrio
A
O trabalho no envolve superviso de subordinados.
B
O trabalho envolve superviso de subordinados que executam tarefas simples e rotineiras.
C
O trabalho envolve superviso de subordinados que executam tarefas de moderada
complexidade.
D
O trabalho envolve superviso de subordinados que executam tarefas complexas e de natureza
especializada e variada.
Pontos
8
19
29
40
75
6. Responsabilidade por Erros: esse fator considera a frequncia e a possibilidade de ocorrncia de erros que
podem incidir em perdas para a Companhia.
Graus
Descrio
Pontos
A
O trabalho exige ateno e exatido normais e a influncia de erros nos custos ser mnima.
10
B
O trabalho exige ateno e exatido razoveis, para evitar erros que possam causar moderada
23
influncia nos custos.
C
O trabalho exige considerveis ateno e exatido, para evitar erros que possam causar
37
considervel influncia nos custos.
D
O trabalho exige ateno e exatido elevadas, para evitar erros em decises que envolvam lucros
50
ou perdas. Um erro pode causar grandes perdas financeiras.
7. Responsabilidade por Dados Confidenciais: esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos
confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou externos que a divulgao inadvertida destes poderia causar.
Graus
Descrio
Pontos
A
O trabalho no proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais.
6
B
O trabalho proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais e exige
14
discrio, muito embora a consequncia da divulgao seja de importncia reduzida.
C
O trabalho proporciona acesso a dados (informaes) considerados confidenciais. e exige
22
cuidados normais para evitar divulgao que, se concretizada, poder causar embaraos
inconvenientes e at prejuzos financeiros para a empresa.
D
O trabalho proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente
30
confidenciais, e que se forem divulgados, podero causar srios embaraos e/ou grandes
prejuzos financeiros e/ou morais empresa. Discrio e integridade mximas, so requisitos
essenciais ao cargo.
8. Responsabilidade por Contatos: esse fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos,
necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles
visam somente obter ou fornecer informaes, ou se envolvem habilidade para influenciar outras pessoas.
Graus
Descrio
Pontos
A
Contatos pessoais limitados a assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informaes necessrias
8
para a execuo do trabalho.
B
Contatos regulares com outros departamentos para fornecer ou obter informaes. Requer tato
19
para evitar interpretaes erradas.
C
Contatos frequentes internos e/ou externos, que requerem tato, discernimento e certo grau de
29
persuaso.
D
Contatos repetidos que envolvam estratgia, senso de oportunidade e capacidade de transmitir
40
ideias, para divulgao de planos que necessitam de adeso de outros para a obteno de
resultados positivos.
9. Esforo Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentrao mental e esforo visual exigidos do ocupante
do cargo.
Graus
Descrio
Pontos
A
exigido um mnimo de esforo mental e/ou visual.
5
B
exigido esforo mental e/ou visual em perodos do trabalho. H perodos de descanso
15
relativo..
C
exigido esforo mental e/ou visual de forma repetitiva.
25
76
C
72
99
126
2. Experincia: esse fator especifica o perodo de tempo necessrio para que o funcionrio possa adquirir
adestramento suficiente ao desempenho satisfatrio do cargo.
Graus
Descrio
Pontos
A
At 3 meses.
23
B
De 3 a 6 meses.
51
C
De 6 a 12 meses.
78
D
De 1 a 3 anos.
106
E
De 4 a 6 anos.
133
F
Acima de 6 anos.
161
3. Iniciativa/Complexidade: esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa exigida para a
soluo de problemas e o grau de independncia e superviso recebidas.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos simples e rotineiros, que no exigem nenhuma iniciativa. O funcionrio recebe
15
instrues em todas as fases do trabalho e qualquer alterao cabe aos supervisores.
B
Tarefas em geral padronizada, mas que requerem decises que consistem em pequenas
45
modificaes de prticas estabelecidas que quase sempre se repetem. O funcionrio recebe
instrues em quase todas as fases do trabalho.
C
Tarefas variadas e de alguma complexidade. As diretrizes gerais so estabelecidas pela
75
superviso, cabendo ao ocupante do cargo a iniciativa de julgar os processos mais convenientes.
D
Tarefas complexas, regidas por instrues gerais e que devem ser adaptadas a problemas quase
105
sempre diversificados. Exigem discernimento e desembarao para tomar decises convenientes.
4. Responsabilidade por Erros: esse fator avalia a possibilidade de ocorrncia de erros e suas consequncias para a
empresa.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos que apresentam nenhuma ou mnima possibilidade de ocorrncia de erros.
9
B
Trabalhos cujos erros eventuais so descobertos no seu curso normal, atravs de controles
27
comuns, com poucas dificuldades para sua correo.
C
Trabalhos cujos erros eventuais so descobertos por terceiros na sequncia dos mesmos,
44
ocasionando relativa perda de tempo e trabalhos para sua correo.
D
Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatido e senso de responsabilidade. A inexatido
63
dos mesmos ocasiona considerveis prejuzos financeiros, e uma grande perda de tempo em
investigao para a localizao dos erros.
5. Responsabilidade por Equipamentos: esse fator especifica o grau de ateno, a precauo e os cuidados ou
controles necessrios para prevenir a ocorrncia de possveis danos no equipamento utilizado na execuo do
trabalho.
Graus
Descrio
Pontos
A
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos e requerem
6
precauo relativa para evitar danos de pouca importncia.
B
trabalhos que exigem precauo e cautela durante sua execuo afim de evitar prejuzos de mdia
18
monta e requerem precaues necessria para que sejam evitados danos de importncia
mediana.
C
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. H probabilidade de
30
ocorrer danos de considervel importncia.
D
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder resultar
42
em prejuzos de grande monta.
6. Responsabilidade por Materiais: esse fator especifica as precaues, os cuidados ou controles necessrios para
77
prevenir a ocorrncia de possveis perdas materiais ou produtos acabados.
Graus
Descrio
A
Trabalhos que no apresentam probabilidade de perdas.
B
Trabalhos que exigem um mnimo de ateno e cautela para evitar prejuzos ou que implicam em
perigo de perdas de pouca importncia.
C
Trabalhos que exigem precauo relativa para evitar perdas de importncia mediana.
D
Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de
perdas de considervel importncia.
E
Trabalhos que exigem controle contnuo e incessante; a mnima falta de ateno poder acarretar
prejuzos de grande monta.
Pontos
6
15
24
33
42
7. Responsabilidade por Superviso: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extenso da superviso. Deve-se
considerar o nmero de subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
Graus
Descrio
Pontos
A
No exerce superviso.
6
B
Lidera at 5 funcionrios.
12
C
Lidera at 10 funcionrios.
18
D
Lidera at 20 funcionrios.
24
E
Lidera at 30 funcionrios.
30
F
Lidera at 50 funcionrios.
36
G
Lidera mais de 50 funcionrios.
42
8. Esforo Fsico: esse fator considera o esforo fsico exigido pelo trabalho e a frequncia deste.
Graus
Descrio
A
Trabalhos leves que no exigem esforo fsico.
B
esforo fsico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de
operao excede ao de manuseio.
C
Esforo fsico constante no trabalho com material mediano. Predominncia de trabalhos de
pequeno ciclo, que exigem atividade contnua, ou operao de mais de um equipamento.
D
Esforo fsico contnuo, em trabalho rduo, no manuseio de material muito pesado.
Pontos
7
21
35
49
9. Esforo Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentrao mental ou ateno necessria para a execuo
do trabalho.
Graus
Descrio
Pontos
A
Exige pouca atividade mental e esforo visual intermitente, a longos intervalos, em trabalhos
4
predominantemente manuais com tarefas quase automticas.
B
Exige ateno mental e visual intermitente, em servios de alguma variedade ou com frequentes
12
referncias a detalhes e mincias.
C
Exige contnua ateno mental e visual, em tarefas de alguma complexidade com base em
20
orientaes e informaes gerais.
D
Exige concentrada ateno mental e visual em tarefas complexas que envolvem detalhes e
28
mincias.
10. Condies de Trabalho: esse fator especifica as condies fsicas do ambiente em que trabalha o ocupante do
cargo. Essas condies (calor, umidade, sujeira, fumaa, vibraes, luzes ofuscantes, gases, etc.) no podem ser
eliminadas ou reduzidas por iniciativa do empregado e exercem influncia nociva sobre o seu bem-estar fsico.
Graus
Descrio
Pontos
A
Condies ideais de trabalho.
6
B
Trabalho executado em condies de sujeira, rudo, leo, ou outras semelhantes em grau de
18
pequena intensidade.
C
Condies prejudiciais e desagradveis, sempre presentes, em grau de mdia intensidade
30
D
Exposio permanente a condies extremamente desagradveis.
42
voc no v
especializada.
como
fazer,
pea
78
ajuda
Plano de Carreira
7.2) Estruturas: existem pelo menos duas estruturas de plano de carreiras compondo trajetrias de carreiras possveis:
Atravs de Cargos: esta estrutura advm do prprio plano de cargos e salrios. Nesta concepo o empregado
tem seu crescimento atravs do exerccio crescente de cargos conforme a hierarquizao pr-estabelecida
conforme tabela abaixo:
Graus
Cargos
...
Auxiliar de Pessoal I
Auxiliar de Pessoal II
Auxiliar de Pessoal III
Analista de RH I
Analista de RH II
Analista de RH III
5
x
10
x
X
x
x
x
11
...
79
Gerente de RH
Atravs de Segmentos de Carreiras: nesta concepo o cargo apresentado de forma ampla e genrica. O
importante aqui no o cargo ocupado pelo empregado, mas sim a sua capacitao; pois o cargo serve como
referencial podendo inclusive sua nomenclatura ser substituda por segmento. O segmento representa uma
verdadeira avenida; pois aglutina vrias atividades desde que possuam a mesma natureza. Ex.: especialista de nvel
superior, assistente administrativo, analista de informtica, etc. No importa neste caso o delineamento do
segmento por rea especfica de trabalho, mas um delineamento que possa agregar vrias reas de trabalho
correlatas. O que diferencia esta estrutura da anterior (atravs de cargos) que a definio de cada nvel no por
atividade, mas por requisitos calcados na maturidade em termos de competncia do empregado. A definio dos
nveis do segmento de carreira leva em conta diversos fatores como: escolaridade, experincia, conhecimentos
especficos, realizao de atividades especficas e habilidades. Atravs desta estrutura cabe ao empregado o
incremento de sua competncia. Esta estrutura a que mais combina com os preceitos modernos de qualidade e
flexibilidade.
Estas duas estruturas contemplam ainda vrios tipos dentro dos quais elas pode se organizar (funcionar), conforme
pode ser visualizado abaixo:
Atravs de Cargos
Atravs de Segmentos
de Carreira
CARREIRAS
7.3) Tipos:
Por Linha Hierrquica: a mais comum e tambm a mais rgida, isto porque ela culmina obrigatoriamente com os
cargos gerenciais no topo da estrutura. Como as posies gerenciais so em nmero menor e dependem de vagas,
existe o fator inibidor do desenvolvimento profissional. A premissa neste tipo de carreira a de que os cargos
gerenciais so mais importantes do que os cargos tcnicos, de forma que no leva em conta as metas ou objetivos
individuais. O maior problema deste tipo de carreira que uma promoo pode acabar em castigo para um
profissional bem sucedido tecnicamente. Se o desempenho no corresponder, no cargo gerencial, no restar outra
alternativa que a da sada do empregado da empresa perde-se um bom tcnico e nem sempre ganha-se um bom
gerente. Como a carreira inflexvel, qualquer mudana na estrutura da empresa gera grandes problemas na
alocao das pessoas que ocupavam cargos gerenciais, uma vez que no h possibilidade de retorno a cargos
tcnicos consistiria em rebaixamento.
Em Y: oposta ao tipo de carreira por linha hierrquica; tem como pressuposto a mobilidade e ascenso profissional
do empregado pelo exerccio de funes gerenciais ou de ocupaes na sua rea de especialidade.
Gerencial
Especializao Tcnica
ou Administrativa
80
O quadro abaixo mostra um exemplo de trajetria de carreira em Y, com opo pela linha gerencial ou tcnica.
GRAU
XI
X
IX
VIII
VII
LINHA DE CHEFIA
Diretor
Superintendente
Gerente
Supervisor
OPO PELA TRAJETRIA DE CARREIRA DE CHEFIA
VI
V
IV
III
II
I
LINHA TCNICA
Profissional Consultor II
Profissional Consultor I
Profissional Snior III
Profissional Snior II
Profissional Snior I
CONTINUAO DA TRAJETRIA
DE CARREIRA DE CHEFIA
Todos os inconvenientes da carreira por linha hierrquica so solucionados pela adoo da carreira em Y:
flexibilidade permitindo deslocamento do profissional de uma linha de carreira para outra;
permite um maior nmero e pessoas no topo da organizao sem que necessariamente seja aumentada a estrutura
organizacional;
valoriza o trabalho do especialista e satisfaz as necessidades individuais dos empregados.
Obs.: a adoo da carreira em Y implica em que a remunerao (salrio e benefcios) sejam iguais cada grau, tanto
pela linha gerencial quanto pela linha de especializao tcnica/administrativa. Como a flexibilidade a grande
caracterstica da carreira em Y opcionalmente poderia a linha gerencial ter um delta salarial diferenciado tal como
uma funo gratificada.
Por Linha de Especializao: este tipo fornece ao empregado um plano de desenvolvimento em sua rea de atuao
e amplamente empregada. O empregado inicia o trabalho em certa rea e nela vai se especializando at chegar
ao topo da rea. No exemplo abaixo, so dadas trs reas (marketing, recursos humanos e finanas); o empregado
inicia sua carreira como auxiliar de analista de produtos (MKT) e poder alcanar a superintendncia na rea
assim como em Rh e Finanas. Aps poder, ainda, alcanar a Vice-Presidncia. Este tipo de carreira propicia o
desenvolvimento do empregado dentro de sua rea de especialidade mais rapidamente, porm, no permite maior
conhecimento e entrosamento com outras reas.
Vice-Presidente Administrativo
Superintendente de MKT
Superintendente de RH
Superint. de Finanas
Gerente de Produto
Gerente de Remunerao
Gerente de Contabilidade
Auxiliar de Contabilidade
Por Linha Generalista: oposta concepo da carreira por Linha de Especializao, esta linha daqui propicia o
crescimento atravs do conhecimento prtico em reas diferentes; neste caso, as promoes verticais so mais
lentas e a integrao entre as diversas reas maior. Utilizando o exemplo anterior, o empregado inicia seu
trabalho como auxiliar de produtos (MKT), aps um perodo transferido para rea de RH como auxiliar de
anlise de cargos. promovido verticalmente para analista de cargos Jr. E de novo transferido para a rea de
finanas como analista contbil Jr.. Aps alguns anos, conhecendo reas diversas, poder alcanar a
81
Superintendncia de uma das reas e a Vice-Presidncia. Algumas organizaes adotam, parcialmente, a carreira
generalista para profissionais de nvel superior no incio de suas carreiras e, posteriormente, aps um perodo de 1
a 2 anos, o profissional passa a ocupar definitivamente um cargo em rea especfica. Outra forma de adoo parcial
de carreira generalista o rodzio dos ocupantes de cargos gerenciais em perodo pr-estabelecidos.
Vice-Presidente Administrativo
Superintendente de MKT
Superintendente de RH
Superint. de Finanas
Gerente de Produto
Gerente Remunerao
Ger. de Contabilidade
Auxiliar de Contabilid.
Tipo de Carreira Mista: a adoo de vrios tipos de carreira simultaneamente que melhor se adequem realidade
da organizao. Por exemplo tipo em Y com tipo em linha generalista ou tipo em Y com tipo por especializao.
7.4.1.1)
Introduo
7.4.1.2)
Conceituao
82
de transies que refletem necessidades, motivos e as
aspiraes individuais e expectativas e imposies da
organizao e da sociedade. Da perspectiva do
indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de
sua experincia profissional, enquanto da perspectiva
da organizao engloba polticas, procedimentos e
decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis
organizacionais, compensao e movimento das
pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela
carreira dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudana.
Tal definio encerra conceitos importantes. Em
primeiro lugar, no trata a carreira como uma
sequncia linear de experincias e trabalhos, mas
como uma srie de estgios e transies que vo variar
em funo das presses sobre o indivduo, originadas
dele prprio e do ambiente onde est inserido. Em
segundo lugar, pensa a carreira como fruto da relao
estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as
perspectivas de ambas. Finalmente, trata a carreira
como elemento de conciliao dinmica das
expectativas entre a pessoa e a empresa.
Durante os anos 1970 foram feitas as primeiras
tentativas de estruturar a discusso sobre carreira
levando-se em conta a relao entre a empresa e as
pessoas. Um marco desse trabalho o livro de Douglas
Hall (1976) Carees in organizations, que procura
efetuar uma relao entre o sucesso das pessoas em sua
carreira
profissional
e
o
desenvolvimento
organizacional. Outra obra importante a de Edgar H.
Schein (1978), Career dynamics, que analisa a relao
dinmica entre pessoa e empresa com base na
construo de processos de carreira. Nessa dcada,
vrios autores procuraram discutir o papel das pessoas,
da empresa e do meio social na construo de
carreiras.
A produo dos anos 1980 muito rica tanto na
qualidade das reflexes quanto na diversidade dos
temas abordados. A principal produo ocorre nos
Estados Unidos devido aos seguintes aspectos:
7.4.1.3)
83
at aqui pesquisas que confirmem essa afirmao, h
em seu favor inmeras constataes empricas
oriundas de eventos em que esse assunto foi discutido,
intervenes em empresas e trabalhos com estudantes
de nvel superior.
Acredita-se que tal quadro venha a ser modificado nos
prximos anos graas a mudanas de postura e
comportamento exigidas das pessoas pelas empresas e
pelas presses sociais econmicas. Observa-se ainda
que, em momentos de crise e escassez de emprego, as
pessoas tornam-se naturalmente mais preocupadas em
planejar suas carreiras, buscando conselhos, mtodos e
instrumentos que as ajudem no processo.
De outro lado, verifica-se a empresa cada vez mais
preocupada em estimular as pessoas a planejar suas
carreiras. Os motivos que tm levado a isso so:
A busca de posicionamento mais competitivo em
seus mercados tem conduzido as empresas
redefinio do perfil exigido de seus recursos
humanos. Tal perfil desloca-se da postura e do
comportamento obedientes e disciplinados para a
inovao e a capacidade de empreender. Essa
situao, observada em todo o mundo, pde ser
comprovada no Brasil por pesquisa realizada pela
Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade (FEA) da Universidade de So Paulo
(USP) com 250 dirigentes empresariais no incio
de 1993. observa-se que, de modo geral, a mudana
de comportamento de responsabilidade da pessoa,
assim como seu desenvolvimento. Cabe empresa
estimular e oferecer todo o apoio necessrio para
que o indivduo possa empreender seu
desenvolvimento e sua carreira. Essa postura
cada vez mais identificada nas grandes
organizaes brasileiras.
O estmulo para que as pessoas planejem suas
carreiras tem sido um instrumento importante para
torna-las empreendedoras consigo prprias. O
planejamento da carreira faz com que as pessoas
reflitam sobre seu desenvolvimento e as posiciona
para negociar com a empresa. Tal prtica cada
vez mais disseminada nos Estados Unidos, no
Canad e nos pases europeus e identificada em
alguns pases asiticos e na Austrlia, enquanto na
Amrica Latina vista com menos frequncia. No
Brasil, h poucos exemplos de empresas que
estimulam e oferecem condies concretas para que
as pessoas possam planejar a carreira.
Alm dos aspectos ligados aos estmulos gerados
pela empresa, pode-se antever maior presso do
ambiente social sobre as pessoas para que planejem
suas carreiras. Tal anteviso alicerada nos
seguintes argumentos:
Aumento da diversificao das oportunidades
profissionais ocasionado pelos movimentos de
84
oportunidades oferecidas pela empresa. A terceira
refere-se a implementao do plano de carreira, que
consiste na obteno de capacitao e acesso s
experincias profissionais necessrias para competir
pelas oportunidades e para atingir as metas de
carreira.
London e Stumph afirmam que as pessoas podem
Estabelecimento de
objetivos de carreira
Identificao de
oportunidades de
carreira
Auto-avaliao
Implementao
Plano de ao
Fonte: London e Stumph, 1982, p.32.
85
(1988) propem como principais estratgias o
crescimento na empresa ou no mercado, a
diversificao com a agregao de novas
responsabilidades ou atribuies, a integrao com a
agregao de nova rea de trabalho na empresa ou
novas ocupaes fora dela, a reviso com a
desacelerao ou o reforo de determinadas reas de
atuao e, finalmente, a combinao de todas as
estratgias.
5 passo plano de ao: aps definio da
estratgia, importante a elaborao de um plano de
ao. O plano de ao deve conter metas de curto
prazo, indicadores de sucesso, fatores crticos para o
sucesso e uma avaliao dos recursos de tempo,
dinheiro e aperfeioamento necessrios.
6 passo acompanhamento do plano: a avaliao
dos resultados das estratgias de carreira deve ser um
processo contnuo. Para isso, os objetivos ou metas
fixados representam um padro de mensurao
essencial. Para isso, os objetivos ou metas fixados
representam um padro de mensurao essencial.
Alm disso, importante avaliar a consistncia das
aes e dos prprios objetivos ou metas quanto a
valores e interesses, demandas da empresa e da
ocupao, demandas do ambiente, praticidade,
disponibilidade
de
informaes
e
recursos,
compatibilidade com a vida familiar, lazer e interesses
pessoais e nvel dos riscos envolvidos. Muitas dessas
questes no podero ser respondidas com preciso,
mas serviro para indicar necessidades de reviso do
planejamento de carreira.
Uma vez construdo o projeto profissional, o processo
seguinte a negociao com a empresa. Nesse caso,
quatro aspectos principais devem ser considerados.
importante definir o posicionamento da empresa no
projeto de carreira. A empresa pode estar ou no no
projeto. Caso no esteja, importante avaliar quais so
as alternativas fora dela, tais como: mudar de empresa,
montar um negcio, transformar-se em prestador de
servios, dedicar-se vida acadmica etc. A incluso
da empresa no projeto significa que possvel
vislumbrar oportunidades.
86
Durante a idade adulta, as pessoas podem viver vrios
ciclos de explorao, cristalizao ou especificao de
modo a encontrar a carreira que melhor se adapte as
suas necessidades, interesses e habilidades. Tal
processo pode arrastar-se alm dos 30 anos nas
pessoas que continuam investindo em seu processo
educacional. Uma escolha mais definitiva da carreira
ocorre por volta dos 40 anos, na chamada crise da
meia-idade (Hall, 1976; Super e Bohn, 1972).
Van Maanen (1977) afirma que a abordagem dos
socilogos tem sido bem diversa. Eles acreditam que
diferenas de raa, classe, sexo, religio,
nacionalidade, educao, famlia ou rea de residncia
tm papel importante no s na escolha da carreira
mas tambm na construo de expectativas. Dentre os
socilogos, destacam-se trs categorias de abordagem:
sociologia industrial, ocupacional e organizacional.
Tais categorias influenciam-se mutuamente e so
diferenciadas pelas questes que procuram responder,
pelos modelos de anlise empregados e pelo grupo de
pessoas com que trabalham sociologia industrial em
operrios, sociologia ocupacional com todos os
membros de determinada atividade e sociologia
organizacional entre os gerentes e profissionais dessa
rea (Salaman e Thompson, 1974). Os socilogos
contriburam com uma viso crtica do processo de
escolha de carreira analisando como as pessoas
apreendem normas e valores de atuao no mundo do
trabalho, como o status de uma ocupao influencia
sua escolha e como a ideologia d suporte a pequenas
relaes entre pessoas dentro de determinada carreira.
7.4.1.4)
87
88
8) PESQUISA SALARIAL
8.1) Objetivo: apresentar a metodologia para o
desenvolvimento de pesquisa salarial.
8.2) Conceito: a pesquisa salarial o estudo do
comportamento salarial praticado em certo setor
empresarial. A pesquisa salarial no difere das demais
pesquisas, e portanto deve seguir as fases
(passos/procedimentos) normais de uma pesquisa.
8.3) Fases para a Elaborao da Pesquisa Salarial
Seleo dos cargos a serem pesquisados;
Seleo das empresas participantes;
Preparao do Manual de Coleta de Dados;
Coleta de dados;
Tabulao dos dados coletados;
Anlise dos resultados da tabulao e
recomendaes;
Relatrio aos participantes (empresas).
8.4) Seleo dos Cargos a serem Pesquisados
A primeira deciso a ser tomada quanto ao nmero
de cargos a serem includos na pesquisa. Este nmero
NMERO NO
EXCESSIVO
REPRESENTATIVOS
INTERNA E
EXTERNAMENTE
UNIVERSAIS
ESPECFICOS
REPRESENTATIVOS DE
TODAS AS CLASSES DA
ESTRUTURA SALARIAL
QUE NO APRESENTAM
GRANDE VARIEDADE
DE TAREFAS
SELEO
DOS
CARGOS
FREQUN
CIA
(N pessoas
que ocupam o
cargo)
SALRIO
NOMINAL
PARTICIPA
O NOS
LUCROS
ADICIONAI
S P/ TEMPO
DECASA
OUTROS
ADICIONAI
S
REMUNERA
O
TOTAL
(SAL.
NOMINAL
ADICIONAI
S)
JORNADA
DE
TRABALHO
BENEFCIO
S
89
NMERO DE EMPRESAS DE
MESMO PORTE
CRITRIO
DE
SELEO
CONCORRENTES DE MESMA
REGIO GEOGRFICA
BEM ORGANIZADAS
CERCA DE 30
PROJETAM IMAGEM
POSITIVA. PAGAM
SALRIOS COMPETITIVOS
86
O caderno de coleta de dados deve conter instrues precisas sobre o preenchimento dos gabaritos de respostas, relao
das empresas que esto sendo pesquisadas, e as descries dos cargos inclusos na pesquisa, alm do gabarito de
respostas, relao das empresas que esto sendo pesquisadas, e as descries dos cargos inclusos na pesquisa, alm do
gabarito para resposta. Para maior facilidade na comparao recomendamos que faam parte de descrio os fatores de
especificao: conhecimento, instruo e experincia exigida pelo cargo. A descrio deve ser simplificada. Caso a
pesquisa atinja cargos gerenciais, h necessidade de incluso do organograma da empresa pesquisadora, para melhor
comparao dos cargos com os das demais companhias.
CONTEDO DO
CADERNO DE COLETA
APRESENTAO
DESCRIES SIMPLIFICADAS E COM AS
ESPECIFICAES: CONHECIMENTO E
EXPERINCIA REQUERIDOS PELO
CARGO
Obs.:
No momento da coleta, normalmente entregue s empresas participantes uma carta, assinada pelo gerente
responsvel pela conduo da pesquisa, que assegura absoluto sigilo sobre os dados coletados, alm do compromisso
de entregar o relatrio final da tabulao dos dados.
8.8) Tabulao dos Dados
De posse dos dados coletados de todas as em presas, inicia-se o tratamento estatstico dos mesmos. Inicialmente, as
remuneraes so corrigidas para a mesma data-base do dissdio e so convertidas para o mesmo nmero de horas
mensais. A seguir, devem ser cortados os salrios extremados que possam ter ocorrido em virtude de erros de
90
preenchimento no momento da coleta dos dados. Isso feito, os dados esto prontos para o clculo estatstico e so
extrados, normalmente, a mdia, os quartis e os decis para cada cargo pesquisado.
TABULAO
ANLISE ESTATSTICA
REPRESENTAO DOS
DADOS ATRAVS DE
MDIAS ESTATSTICAS
RELATO AOS
PARTICIPANTES
91
Contnuo
Analista de
Cargos Jr.
Analista de
Cargos Pleno
Analista de
Cargos Sr.
0
8.10) Relato aos Participantes
500
1000
1500
2000
2500
Tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas participantes recebem um relatrio que contm as medidas
estatsticas, similar aos mostrados anteriormente. A fim de estimular a participao dessas empresas no futuro, o
relatrio deve ter atraes como por exemplo trazer do mercado para cada empresa participante ou seja, cada
empresa recebe as medidas estatsticas dos dados de mercado, excludos os seus prprios. Podem ser feitos efeitos
grficos comparativos de cada empresa em relao ao mercado. Todas essas atraes, alm claro, da confiabilidade
da pesquisa e do cumprimento de prazos, fazem com que as empresas queiram espontaneamente participar das
prximas pesquisas e sejam superadas as dificuldades normais da fase de coleta de dados.
EXERCCIOS
Suponha que aps a identificao dos cargos do setor de Almoxarifado e coleta dos dados junto s empresas, tenhamos
a seguintes informaes:
Cargo
Ajudante de Almoxarifado
Almoxarife
Supervisor de Almoxarife
Gestor de Estoques
Despachante de Materiais
Diligenciador
Freq. = frequncia.
Informaes Adicionais
Data Base (DB)
Inflao
Antecipaes
Carga Horria Mensal
Adicionais
Empresa A
Freq.
Salrio
3
170
1
180
2
400
1
1
2
1
1
Empresa A
Janeiro
20%
10%
220 h (*)
14o e 15o
550
410
400
250
420
Empresa B
Freq.
Salrio
2
200
1
1
1
2
380
390
700
450
2
1
280
440
Empresa B
Janeiro
20%
5%
220 h
Gratificao Anual
Empresa C
Freq.
Salrio
1
100
2
180
2
350
2
2
1
1
2
600
410
420
240
400
Empresa C
Julho
10%
5%
220 h (**)
Anunio de 1%
92
Observaes:
(*) exceto Ajudante de Almoxarifado = 180 horas;
(**) exceto Despachante de Materiais = 180 horas;
A inflao referente ao intervalo entre a data base e a data dos salrios informados.;
As antecipaes salariais foram concedidas aps a data base;
Os salrios informados datam de novembro de 1995;
Freq.
3
1
2
1
1
2
1
1
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Sal. Sal. + Adic. Freq. Sal. Sal. + Adic. Freq. Sal. Sal. + Adic.
170
2 200
1 100
180
2 180
400
1 380
2 350
1 390
550
1 700
2 600
410
2 450
2 410
400
1 420
250
2 280
1 240
420
1 440
2 400
B) Ajustar os salrios com adicionais para uma mesma data (novembro/95), retirando dos salrios as
antecipaes concedidas aps data base e acrescentando a inflao do perodo.
Memria de Clculo Ajudante de Almoxarife:
Empresa A = (198,33 / 1,1) x 1,2, sendo 1,1(1+10%) da antecipao salarial e 1,2 (1+20%) da inflao.
Empresa B = (216,67 / 1,05) x 1,2 e Empresa C = (106,00 / 1,05) x 1,1
D) Eliminar Salrios Discrepantes: os clculos demonstrados abaixo devem ser realizados com todos os cargos;
contudo, a ttulo de demonstrao partiremos do princpio de que somente o cargo de Ajudante de Almoxarifado
apresenta alto coeficiente de variao. Logo, o nico cargo que realizaremos a eliminao dos salrios
93
discrepantes. Para se eliminar os salrios discrepantes, devemos seguir os seguintes passos:
1o Passo: calcular a frequncia (F), Salrio aps Ajustes (X), F.X, X2, F.X2.
Empresas
A
F
3
1
2
1
2
9
B
C
Total
FX
FX
Desvio Padro
S =
Coeficiente de variao = CV
1
F 1
[ FX2 ( FX )2 ]
F
S
MAP
94
a) 1o Quartil = F / 4 =
b) 3o Quartil = 3 x ( F / 4) =
Resultado Final
Medidas Estatsticas
Menor Salrio
Mercado
Pesquisadora (*)
160,00
1o Quartil
180,00
Mediana
220,00
3o Quartil
230,00
MAP
210,00
Maior Salrio
250,00
Diferena % Mercado/Pesquisa
A
F
1
2
3
2
1
B
Salrio
5,0
5,3
5,5
5,6
5,8
F
1
2
1
4
C
Salrio
3,0
3,4
4,0
4,5
Horas Mensais
240
180
Salrios Anuais
14 salrios
13 salrios
Data Base
Dezembro
Setembro = 3,0%
* Percentuais a serem acrescentados: Empresa A 14o salrio
F
2
3
1
2
2
1
D
Salrio
5,0
5,5
5,6
5,9
6,2
6,5
240
13 salrios
Dezembro
F
1
3
2
1
2
1
Salrio
5,5
5,6
5,9
6,3
6,5
7,0
240
13 salrios
Dezembro
9) ESTRUTURA SALARIAL
9.1) Objetivo: apresentar a metodologia para a organizao da estrutura salarial.
9.2) Conceito: a organizao de uma progresso salarial em funo da crescente valorizao dos cargos, resultante
do processo de avaliao; ou seja, a classificao dos cargos e as respectivas faixas salariais para cada classe de
cargos.
9.3) Elaborao: utilizada como curva de referncia a curva mdia do mercado (deciso poltica). A curva de
referncia obtida pelo processo de ajustamento entre variveis Y = f(x), onde a varivel Y igual ao salrio e
X so os nmeros de pontos ou graus. Quando o mtodo de avaliao de cargos de Pontos, a varivel X
igual aos pontos, mas quando o mtodo de avaliao o de escalonamento ou grau, essa varivel assume o
nmero correspondente ao escalonamento ou grau.
95
ANEXO IV - EXERCCIOS
Calcular a Curva de Referncia (linha da equao obtida pelo ajustamento entre salrio e avaliao de cargos = Y),
para os dados abaixo:
Frmulas:
Y ajustado = a + bx
a = Mdia Y - b . Mdia de X
R (razo) = na - a1
N
b = n x (X.Y) - X . Y
n . X2 - (X)2
X2
X .Y
Memria de Clculo:
a = 13,7/6 0,007931(1464/6) = 0,348183
b = [(6 x 3996,5) (1464x13,7)}?(6x439.640) (1464) 2 = 0,007931
1.
Determinar o nmero de nveis salariais: a escolha aleatria, mas usualmente o nmero gira em torno de 10
nveis salariais; podendo ser mais ou menos dependendo da quantidade de cargos. No caso adotaremos 10 nveis
salariais.
2.
Calcular as faixas de pontos de cada nvel salarial. No exemplo adotaremos o mnimo de pontos de 50 (a1) e o
mximo de pontos 500 (an). Aplicando a frmula de razo, temos que:
R = na a1 =
N
Soma-se a razo ao mnimo para encontrar a primeira faixa de pontos, a segunda a soma do ltimo nmero
encontrado mais a razo e assim sucessivamente.
3.
4.
96
Nveis
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5.
Faixas de Pontos
>
50
<
>
<
>
<
>
<
>
<
>
<
>
<
>
<
>
<
>
<
Calcular a Faixa Salarial. Os padres que possibilitam a evoluo salarial horizontal e, normalmente andam
juntos com o tempo de casa que o empregado tem de trabalho. O nmero de padres varivel de empresa para
empresa. Hoje tem sido uma tendncia trabalhar com menos padres, sendo em mdia adotado 3 (salrio admisso,
trmino perodo de experincia e efetivao). A amplitude das faixas variam entre 30 e 50% e consiste na diferena
percentual entre o mximo e o mnimo de cada intervalo entre as faixas salariais (padres). No caso do nosso
exemplo vamos trabalhar com a amplitude de 40%. Para isso, basta calcular a raiz quadrada de 1 + 40% (1,40)
para encontrarmos o fator que dividido e multiplicado pelo salrio mdio determinar o valor mnimo (Padro I) e
o valor mximo (Padro III) respectivamente.
Faixas
Padres Salariais
Padro I
Padro II
Padro III
Nveis
de
Pontos (Admissional) (Trmino Exp.) (Efetivao)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
98
frente s situaes que se modificam com rapidez.
10.3) Conceitos Bsicos
Salrio: a retribuio em dinheiro ou equivalente
paga pelo empregador ao empregado em funo do
cargo que este exerce e dos servios prestados.
Constitui um salrio nominal porque considera
somente o valor contratado entre as parte e que
obedece estrutura salarial pr-determinada pela
organizao.
Salrio Direto: aquele percebido exclusivamente
como contraprestao do servio no cargo ocupado.
Salrio Indireto: decorrente de clusulas da
conveno coletiva e do plano de servios e
benefcios sociais oferecidos pela organizao.
Remunerao: constituda pelo salrio nominal
acrescido dos adicionais concedidos por fora legal,
acordo ou liberalidade da empresa. (soma o salrio
direto e o indireto).
Salrio de Admisso: dever ser o salrio inicial
da faixa em cujo nvel estiver o cargo avaliado
(Padro I). Somente no caso de dificuldade de
recrutamento, comprovada pelo rgo de Cargos e
Salrios, poder haver admisso acima do inicial
da faixa.
Aumento: o aumento salarial pode ocorrer por
quatro razes:
Aps Trmino de Experincia: proposto
automaticamente pelo rgo de Pessoal, aps o
trmino da experincia. O enquadramento feito
pelo Padro II. Do nvel em que se encontra
avaliado o cargo do empregado.
Por Tempo de Funo: corresponde ao acesso
horizontal na Tabela, de forma que no ocorre
mudana nas atribuies nem no nvel salarial. O
enquadramento feito no padro seguinte ao que
se encontra atualmente enquadrado o empregado.
Por Promoo: concedido ao passar o empregado
para uma funo de maiores responsabilidades e
atribuies, por solicitao de sua chefia. O
enquadramento feito naquele padro do nvel
salarial do novo cargo, cujo aumento no seja
superior a 10% e inferior a 5% e, desde que no
ultrapasse ao salrio de outros empregados j
lotados no cargo dentro do mesmo Departamento.
Aumento superior a 10% somente para
enquadramento no inicial da faixa. Inferior a 5%
somente para enquadramento no final da faixa ou
para no superar a outros no mesmo cargo e
Departamento.
11) REMUNERAO
11.1) O papel da Remunerao na Mudana
Organizacional - Peter Drucker
Pontos Importantes:
- Redefinio de cargos e processos de trabalhos;
- Reforo de iniciativas da qualidade;
- Projetos de novos sistemas de gerncias;
- Criao de culturas de trabalho mais eficazes;
- Desenvolvimento de recompensas ao desempenho e
de programas de reconhecimento.
99
11.4.2) Remunerao por Competncias
Alm
de
habilidades tcnicas valorizam-se
competncias menos bvias como trabalho em equipe,
cumprimento de metas;
Requer mais do que apenas identificar as
competncias e estabelecer um novo programa de
remunerao, pois exige-se sensibilidade,
confiana, servios ao cliente, personalizao,
integridade,
respeito mtuo,
cooperao,
profissionalismo;
Tenta proporcionar o vnculo do progresso dos
aumentos de mritos ao desenvolvimento de
habilidades e competncias especficas.
100
12.2 Conceito: so considerados benefcios sociais
aquelas facilidades, convenincias, vantagens e
servios que as empresas oferecem aos seus
empregados no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupaes. O salrio pago em relao ao cargo
ocupado e constitui somente uma parcela do pacote de
compensaes que as empresas costumam oferecer aos
empregados. A remunerao geralmente feita atravs
de muitas outras formas alm do pagamento em
salrio; uma considervel parte da remunerao total
constituda de benefcios e servios sociais.
12.3) Objetivos: os planos de benefcios sociais visam
os seguintes aspectos bsicos:
melhoria na qualidade de vida dos empregados;
melhoria do clima organizacional;
reduo da rotao de pessoal;
facilidade na atrao e na manuteno de recursos
humanos;
aumento da produtividade em geral.
12.3.1) Custo: os servios e benefcios sociais
constituem custos de manter pessoal; alis, um custo
de maior relevncia para as organizaes industriais e
prestadoras de servios
representada pela
remunerao direta ou indireta isto servios e
benefcios sociais para diferentes nveis de
empregados: diretores, gerentes, chefes, empregados
mensalistas e horista.
12.3.2) Financiamento: os benefcios sociais podem
ser financiados parcial ou totalmente pela empresa.
Contudo, constituem sempre meios indispensveis na
manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel
satisfatrio de moral e produtividade.
12.3.3) Tipos de Beneficios:
12.4.1) Introduo
Para cada nvel de complexidade/responsabilidade
criado a partir das competncias, possvel construir
faixas salariais e critrios de evoluo dos
profissionais ao longo delas. A complexidade da
atuao do profissional no conjunto de competncias
estabelecido pela organizao define, portanto, a faixa
salarial na qual o profissional ser administrado e
um dos elementos de deciso sobre seu posicionamento
ao longo da faixa.
possvel, no entanto, inserir outros elementos na
deciso sobre esse posicionamento, como contemplar a
poltica salarial da organizao para as posies em
anlise, sua situao em relao ao mercado de
trabalho
decises sobre a estruturao e o funcionamento
da sistemtica de recompensas e seu
gerenciamento no dia-a-dia organizacional
constituem, sem dvida, uma das dimenses
crticas em gesto de pessoas. Mais que o poder
de compra ou o padro de vida que o salrio ou
outras
formas
de
recompensa
podem
proporcionar, sua importncia est atrelada a um
valor simblico, que representa quanto o
indivduo vale para a organizao. esse carter
simblico que refora a importncia de uma
relao prxima entre aquilo que a organizao
valoriza ou quer estimular em seus profissionais e
a prtica de recompensas, de modo a incentivar
comportamentos e aes que agreguem valor. O
fato de o montante distribudo a ttulo de
recompensa representar, na maior parte dos
casos, parcela significativa do total de dispndio
das empresas reala a necessidade de alinha-lo
contribuio
dos
profissionais
para
a
organizao, de forma a no gerar desequilbrio
entre a estrutura compensatria vigente e os
resultados obtidos em sua prtica.
Tradicionalmente, o cargo utilizado por grande
parte das organizaes como elemento
decodificador do valor agregado pelos
profissionais e, portanto, como principal
referncia na definio de sua recompensa. Essa
prtica, eficiente quando se esperava das pessoas
apenas a
reproduo de um conjunto de
atividades definidas pelo cargo, vem se
demonstrando frgil em realidades dinmicas,
nas
quais
a
ao do indivduo
significativamente
influenciada
pelas
necessidades organizacionais (que mudam com
intensidade crescente) e pelo nvel de
competncia do prprio profissional. Nesse novo
contexto, o uso do cargo, ao despersonificar a
recompensa, impede que se reconheam de forma
101
diferenciada as pessoas que mais contribuem para
a consecuo dos objetivos organizacionais.
101
AMBIENTE
ORGANIZAO
CARGO A
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
CARGO B
CARGO C
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
MERCADO
CLIENTES
XXX
XXX
Caractersticas:
Baixa interao com o mercado
Produtos ou servios com alto grau de padronizao
Atividades dos profissionais definidas a priori pelos seus
cargos
102
profissionais de outra forma, com muito mais
flexibilidade,
autonomia
e
delegao
de
responsabilidades, cai por terra a base de sustentao
dos sistemas funcionais de recompensa.
Ao apontar a inconsistncia entre o que se paga (e se
valoriza) com os sistemas funcionais e o que se espera
dos profissionais nos dias de hoje, Emerson (1991)
discute as limitaes dos cargos enquanto parmetro
principal para definir a remunerao. Analisando-os
atentamente, percebe-se que o descompasso
decorrente da incongruncia entre suas premissas e o
mundo organizacional atual, levando a uma srie de
restries, dentre as quais destacam-se:
inflexibilidade, reduzindo a agilidade da
organizao para acompanhar as mudanas internas e
do mercado de trabalho;
desalinhamento em relao aos objetivos
estratgicos da empresa, por ser definido a partir de
configuraes organizacionais momentneas;
inviabilidade de descentralizar as decises de
recompensa para os gestores, uma vez que os critrios
utilizados na maior parte das vezes so complexos e
restritos rea de compensao;
alto custo de atualizao do sistema, tpico da
utilizao de mtodos comparativos.
Tem-se, portanto, um mtodo que no atende s atuais
necessidades das organizaes e, ao focalizar os cargos
e no as pessoas que os ocupam, deixa de reconhecer
os talentos, aqueles que realmente se destacam, que
assumem responsabilidades e, portanto, agregam mais
valor, com o consequente risco de perde-los para o
mercado de trabalho. Ao mesmo tempo, a
complexidade e a padronizao dos sistemas
funcionais inviabilizam sua utilizao como elemento
de
disseminao dos
valores
e
objetivos
organizacionais, essencial para que os profissionais
possam se auto-regular diante das situaes e decises
inerentes ao dia-a-dia do trabalho.
12.4.2.1.1) Busca de alternativas aos sistemas
baseados em cargos
No extremo oposto ao mtodo de remunerao
funcional, que subjuga as pessoas ao cargo no qual
esto alocadas, v-se a alternativa de remunerar com
base na anlise da pessoa e de sue conjunto de
habilidades. Essa alternativa j abrangia, no incio da
dcada passada, 40% das grandes organizaes
americanas (Lawer, 1990). Sua aplicao, no entanto,
estava restrita a posies operacionais, em que a
relao entre a habilidade e a obteno de resultados
para a organizao bastante prxima, e para alguns
casos de profissionais em reas de pesquisa e
desenvolvimento.
A dificuldade de expandir o conceito para outras
posies est justamente na necessidade de garantir
103
em funo das necessidades da empresa e da
AMBIENTE
ORGANIZAO
Profissionais interagem de
forma dinmica na busca
de solues.
P1
P2
P3
Produtos ou servios
Interao
Freqente
e interna
MERCADO
CLIENTES
Influncias do ambiente
12.4.3.1) Salrio
Trata-se da parcela fixa da remunerao, paga regularmente (Ceriello e Freeman, 1991). Representa, geralmente, o
principal componente do mix de recompensas oferecido pelas organizaes, sobretudo quando se observam relaes
estveis de trabalho.
103
Conjunto de recompensas
Varivel
Remunerao
fixa
Outras
Recompensas
alternativas
(promoes,
acesso a programas de desenvolvimento,
participao em congressos e eventos, etc.)
Como visto, as prticas de recompensa, historicamente, definem o salrio de acordo com o cargo ocupado pelo
profissional (como critrio principal), possibilitando pequenas diferenciaes em funo de seu nvel de maturidade,
tempo de atuao na empresa, conjunto de conhecimentos ou habilidades, dentre outros.
No entanto, as limitaes encontradas no conceito de cargos tm levado a variaes em seu uso no estabelecimento
dos salrios para, assim, alinha-lo a interesses e necessidades das organizaes. Como exemplo dessas variaes,
destacam-se a utilizao de caracterizaes de cargos mais abrangentes e genricas, com foco nos processos internos
da companhia (Wood e Picarelli, 1996), e o estabelecimento de bandas salariais largas (broadbandings), de forma a
possibilitar diferenas salariais maiores entre os ocupantes de determinada posio, flexibilizando seu uso.
Como as variaes no emprego da sistemtica funcional de compensao nem sempre se mostram suficientes,
alternativas tm surgido no mercado. Destaque-se a emergncia do conceito de competncias, entendido como um
saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (Fleury e Fleury, 2000). Os
modelos de gesto salarial por competncias mais efetivos tm por foco, portanto, a agregao de valor, e no a
simples aquisio de conhecimentos ou habilidades, como muitos imaginam.
A construo de sistemas de administrao salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise da organizao,
seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Definem-se, ento, as competncias necessrias aos
profissionais para que mantenham a empresa competitiva no longo prazo e caracteriza-se a evoluo no exerccio
dessas competncias (Hiplito, 2000). Essa caracterizao concebida e organizada por meio de frases, espelhando,
para cada competncia, o crescimento de complexidade e responsabilidades na sua aplicao. A Figura 4 ilustra um
conjunto de competncias tpico de posies de natureza gerencial, com a caracterizao de uma dessas competncias
em nveis de complexidade, que servem de referencia para balizar o processo de crescimento salarial dos profissionais,
bem como para orientar as demais aes de recursos humanos.
104
Competncias
gerenciais
tpicas
Liderana
Planejamento
Gesto de recursos
Orientao
estratgica
Gesto do
conhecimento
Negociao
Tomada de
deciso
Gesto de
mudanas
Faixas salariais
atrelada
ao
acompanhamento
da
performance/desempenho, podendo ou no existir,
com maior ou menor intensidade, em face dos
resultados alcanados.
Embora no passado a utilizao de uma parcela
varivel na remunerao estivesse restrita a algumas
posies da rea comercial e alta direo (na forma
de bnus), percebe-se, atualmente, que essa forma de
recompensa tem crescido substancialmente como
alternativa parcela fixa de compensao. Dentre os
motivos para o crescimento da remunerao varivel,
destacam-se:
a busca, por parte das organizaes, da reduo
dos custos fixos,substituindo-os sempre que
possvel por custos variveis;
a possibilidade de oferecer maiores ganhos aos
profissionais em anos de bons resultados, uma
vez que, ao contrrio do salrio, no selado um
compromisso de sustentao do nvel de
pagamento, dado a ttulo de varivel em anos
subsequentes;
a aceitao dessa prtica por trabalhadores,
sindicatos e empresas, deixando as organizaes
que no a adotam com menor poder competitivo
no mercado de trabalho;
106
os incentivos ficais que vm sendo atribudos
prtica de um tipo especfico de remunerao
varivel, a participao nos lucros e resultados
(Rosa, 2000), regulada pela Lei Federal n
10.101, de 19/12/2000. a prpria regulao em
lei da participao nos lucros e resultados
estimula as empresas a se prepararem para seu
cumprimento.
A avaliao da performance, base para a remunerao
varivel, em geral feita por meio do
acompanhamento da realizao de metas predefinidas
para determinado perodo de tempo. A definio pode
ocorrer no mbito da organizao, rea, equipe e, em
alguns casos, no nvel individual, dependendo para
isso de algumas precondies, como a existncia de
uma cultura organizacional favorvel e a possibilidade
de acompanhar a interferncia individual no
cumprimento das metas (o que mais difcil em
algumas posies e/ou setores de atuao e,
normalmente, requer um longo perodo de maturao
dessa prtica na organizao).
Em razo disso, percebe-se a tendncia utilizao de
parmetros de acompanhamento de resultados de
grupos para determinar a remunerao varivel e
distinguir individualmente os profissionais a partir da
remunerao fixa. Outro fator que estimula as
empresas a olharem prioritariamente grupos como
referncia para a remunerao varivel o objetivo de
grande parte delas: estimular a atuao em equipe e a
cooperao como elementos de convergncia das aes
individuais em torno dos objetivos maiores da
companhia. Vale reforar que nem sempre o melhor
resultado individual significa o melhor para a equipe e
para a organizao.
Fica claro que as parcelas de remunerao fixa e
varivel se complementam, reconhecendo-se aspectos
diferentes nos profissionais: enquanto o salrio vem
sendo vinculado competncia, e esta se demonstra
aditiva ao longo do tempo2 (isto , no diminui, a no
ser em casos excepcionais), a parcela varivel da
remunerao tem
como foco principal
o
acompanhamento de resultados, que se caracterizam,
na essncia, pela circunstancialidade. Podem,
portanto, diminuir ou aumentar em funo do
ambiente, da organizao ou do estado de
animo/esforo do profissional ou da equipe. Embora se
verifique a tendncia de aumento da parcela varivel
no composto remuneratrio, em detrimento da parcela
fixa, nota-se que essa premissa (alinhamento entre
remunerao fixa e fatores aditivos no tempo e entre a
remunerao
varivel
e
fatores
pontuais/circunstanciais) mantm-se inalterada.
12.4.3.3) Benefcios
Embora os pacotes de benefcios (compensao
indireta) tenham sido desenhados inicialmente para ir
ao encontro das necessidades bsicas da maioria
procurando contemplar aspectos que possibilitem, fora
do trabalho, uma vida mais gerencivel e segura - ,
eles se transformaram com o tempo num mecanismo
de atrao e reteno de pessoas talentosas (Cascio,
1992), ganhando popularidade nos anos seguintes
Segunda Guerra Mundial (Flannery et al, 1997). Ao
mesmo tempo, cresce a importncia de administra-los
com cuidado na medida em que representam um
dispndio anual significativo (Cascio, 1992). De
acordo com pesquisa realizada pelo Hay Group
(consultoria especializada em remunerao) em 1994,
nos Estados Unidos, os benefcios representavam, em
mdia, 25% dos custos totais da folha de pagamento
(Flannery el al, 1997).
A gesto de benefcios nem sempre simples; ao
contrrio, exigem certa complexidade administrativa.
Em funo disso e da dificuldade de reduzir
benefcios, uma vez conhecidos, toda deciso em
relao ao tema deve contemplar uma anlise da
organizao no longo prazo, dos resultados
pretendidos com sua aplicao e dos custos dela
decorrentes. Deve-se atentar, ainda, para o papel
reservado aos benefcios dentro do composto
remuneratrio.
Cascio (1992) comenta que as diferentes perspectivas
na anlise dos benefcios entre organizao e
profissionais contribuem para tornar sua gesto
complexa:
enquanto
as
empresas
olham
essencialmente os custos do benefcio, os profissionais
direcionam a anlise para o valor dele, dimenses nem
sempre alinhadas. Por exemplo, a empresa pode estar
despendendo recursos para prover um plano de sade
no qual determinado profissional no tem interesse,
seja porque prefere manter um convnio particular j
existente, seja por poder usufruir do plano de sade do
cnjuge. O autor acrescenta que, para evitar essa
situao e potencializar o impacto da prtica de
benefcios, algumas empresas esto oferecendo planos
de benefcios flexveis, nos quais o profissional escolhe
a totalidade ou parte do conjunto de benefcios com
base em alternativas oferecidas pela organizao.
Trata-se, no entanto, de uma opo que aumenta a
complexidade administrativa de manter o pacote de
benefcios, aspecto que deve ser levado em conta antes
de sua introduo.
12.5) Concluso
107
organizao e do ambiente na qual ela se insere, de
modo a reforar o conjunto de sinalizaes que a
empresa quer passar e mant-la competitiva no
mercado de trabalho. Percebe-se, no entanto, que os
profissionais de recompensa tm focalizado mais a
dimenso operacional de atuao, explorando
possibilidades
tcnicas
complexas,
porm
desconectadas da anlise ampla de seus efeitos como
elemento de atuao estratgica.
A crescente importncia dos sistemas de gesto de
pessoas, incluindo recompensas, pe em xeque a
atuao dos profissionais da rea de recursos humanos.
UNIDADE IV
O trabalhador como investidor
At o final do sculo XIX, o homem era visto como
um patrimnio, onde o objetivo maior era sugar dele
todo lucro que ele pudesse gerar para empresa, sem se
importar se ele estava bem, se passava fome, na
verdade ele era comparado aos sunos.
No final do sculo XX, o trabalhador se tornou
metfora dominante
do empresariado, pois so
considerados os grandes motores da prosperidade nas
organizaes. No fim da dcada de 80 e comeo da
dcada de 90 os gerentes viam seus trabalhadores
como custos a serem cortados.
Em 1991, as empresas comearam a fazer cortes de
pessoal, devido a queda dos negcios, tambm cortes
em seus oramentos em qualificao
Mas no decorrer dos anos seguintes, as coisas
mudaram: os empregados foram considerados como de
importncia fundamental para as organizaes. O
indivduo age como investidor, acumulando capital
pessoal
e
procurando
investir
sabiamente,
administrando com prudncia e dispondo dele na
melhor maneira de seu conhecimento, buscando criar
um perfil profissional para o novo mercado de
trabalho.
O capital humano criado atravs das habilidades,
comportamentos, energia pessoal e tempo. So os
trabalhadores que possuem o capital humano e no as
organizaes. Muitos trabalhadores sentem-se de posse
do controle de suas carreiras, sem se esconder debaixo
da mesa.
O trabalhador aplicar seu capital humano onde puder
obter maior retorno, abrangendo os lucros habituais
108
iniciativa, o que indiscutivelmente contribui para
maior produtividade e para remuneraes mais
elevada.
4.2) Exigncias para dimensionamento de pessoal
Capacidade: competncia num conjunto de atividades
ou formas de trabalho. A capacidade abrange 3
subcomponentes. Conhecimento: controle de um
conjunto de fatos requeridos para executar um
trabalho. Habilidade: a destreza com os maios e
mtodos para realizar uma tarefa especfica. Talento:
capacidade inata para realizar uma tarefa especfica.
organizao.
Os Retornos sobre investimento dividem-se em quatro
categorias:
Realizao Intrnseca: So fatores caractersticos
ao trabalho em si e s tarefas que o compem.
Recompensas Financeiras: recebimento de vrias
formas de remunerao e benefcios.
Reconhecimento por realizaes: por parceiros e
superiores, da contribuio de um indivduo para
a organizao.
Oportunidade de crescimento: chance de
aperfeioar capacidades e assim ampliar a reserva
do capital humano do indivduo.
Envolvimento:
funcionrios
comprometidos
e
envolvidos com a empresa, s assim alcanara o
desempenho esperado graas ao investimento do
capital humano.
Desempenho: as empresas querem um excelente
desempenho do trabalhador. Desempenho, alcanado
graas ao investimento de capital humano, constitui o
retorno que a companhia obtm de sua participao no
investimento do capital humano.
109
produtos.
Melhoria contnua do produto: aprimoramento
constante dos aspectos do produto que os clientes
mais valorizam e que claramente distinguem.
110
Os meio para se obter o dinheiro que determinam se
ele libera ou constrange, se compatvel com as fontes
essenciais de motivao ou conflitantes com ela.
Exemplificando: h artistas que ao trabalharem sob a
presso de encomenda entregaram trabalhos
considerados menos criativos e outros que
consideraram que suas encomendas eram facilitadoras,
dando-lhe os meios para serem criativos.
4.5) Concluso
O Perfil de cargo um instrumento de informaes,
o ponto de toque, de encontro, entre o trabalhador e a
empresa. Para que os profissionais de hoje adicionem
valor para a empresa eles precisam especificar os
resultados para a empresa proveniente do desempenho
de cada um de seus papis. Precisam reconhecer, alm
disso, a posio paradoxal que ocupam em uma
empresa, aceitando a responsabilidade pela consecuo
de resultados e, ao mesmo tempo, construir o
compromisso comum necessrio para obter esses
resultados.
111
diversos nveis de treinamento. Na Sociedade
Brasileira de Coaching, por exemplo, os interessados
tm quatro nveis de formao: *Estratgias pessoais,
Business, Alpha Coaching e Master Coaching.
possvel tambm transformar a qualificao em
profisso. Para Adriana Marques, assim como em
qualquer outra atuao, a dica aplicar energia,
dedicar-se com disciplina e empenho sem ceder ao
pecado de colocar em risco a qualidade do servio.
Coaching
humano
Ferramenta
de
desenvolvimento
112
por si mesmo as respostas, em vez de receber dicas
como no aconselhamento, que as respostas obtidas
so suas, ento existe muito mais comprometimento
para colocar as ideias em prtica. As pessoas precisam
mais ser lembradas daquilo que j sabem do que
ensinadas. Todos ns j sabemos muito mais do que
imaginamos e cabe a ns a responsabilidade de
descobrirmos e aproveitarmos o potencial que j
possumos.
O coaching no cria dependncia, pois o propsito
maior deste tipo de trabalho que o cliente seja
autnomo e alcance o que quer, sendo o nico
responsvel pelos resultados advindos. O coaching
trabalha para tornar o cliente mais autoconfiante. Um
coach no faz terapia, e recomendar um especialista
caso este procedimento seja necessrio. O coaching
est obtendo crescente aceitao no meio empresarial
porque um dos investimentos de desenvolvimento
organizacional mais atrativo na relao custobenefcio. Um bom trabalho de coaching
necessariamente focado em resultado, seja para o
indivduo ou para a organizao que o contrata.
A fim de mensurar a atratividade de programas de
coaching, a Fortune 500 publicou recentemente um
estudo buscando calcular o ROI (retorno sobre
investimento) de um programa de coaching de
executivos. O resultado foi que o programa produziu
um ROI de 529%, ou seja, um retorno cinco vezes
maior sobre o valor investido em coaching . As
principais fontes de valor foram: aumento de
produtividade (53% dos executivos), aumento da
qualidade (48%), melhoria na organizao (48%),
melhoria no atendimento ao cliente (39%), aumento
da reteno dos executivos que receberam coaching
(32%), reduo de custos (23%), melhoria no
relacionamento entre subordinados diretos (77%),
melhoria no trabalho em equipe (67%), melhoria no
relacionamento com pares (63%), aumento da
satisfao no trabalho (61%), reduo de conflitos
(52%)
e
aumento
do
comprometimento
com a organizao (44%).
Outro estudo feito pela Xerox concluiu que, na
ausncia de acompanhamento de coaching, 87% das
habilidades aprendidas em um treinamento eram
perdidas. Mesmo que o treinamento seja de alta
qualidade, sua efetividade no longo prazo fica
comprometida na ausncia de um programa efetivo de
coaching. Existem diversos tipos de coaching, o que
114
PERFIL PROFISSIONAL
COMPETNCIA TCNICA E FUNCIONAL
115
Pessoas que se sentem muito motivadas no exerccio de seus talentos e na satisfao de saberem que so experts. Pode
acontecer com qualquer tipo de servio, desde o engenheiro, analista econmico at o professor.
Esta ncora leva a pessoa a buscar especializao, desvalorizando assim o que geral e superficial. Embora muitas pessoas
comecem a especializarem-se, apenas algumas encontram satisfao intrnseca neste fato, fazendo com que ela desenvolva
esta ncora em especial.
O tipo de trabalho deve estar relacionado com testar suas habilidades e competncias, se isto no ocorre o trabalho logo se
torna desinteressante. Sua auto-estima est ligada ao exerccio de seus talentos por isto necessita tarefas onde possa exerclo. Este tipo de pessoa est mais ligado ao contedo de seu trabalho.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: Schein (1996) acredita que o grupo ancorado na
Competncia Tcnico funcional est consciente que conhecimento e habilidade tornam-se obsoletos em um mundo
tecnolgico que muda dinamicamente, no encontrando por parte da empresa a garantia de educao e retreinamento
continuado. O mundo necessitar constantemente de artfices e peritos em funes especficas diante da complexidade
tecnolgica, mas permanecer tecnologicamente/funcionalmente competente exigir constante atualizao e reaprendizagem
no mundo organizacional, que no aguentara os custos em termos de tempo e dinheiro destes processos de atualizao.
Poder haver uma acelerao dos processos de demisso de pessoas obsoletas e a substituio delas por talentos mais jovens e
atualizados. Os indivduos ocupantes de carreira tero que planejar e fazer oramentos para sua prpria aprendizagem, ou as
organizaes privadas e pblicas assumiro a responsabilidade, porque, em ltima anlise, trar vantagens para suas
organizaes.
116
A pessoa percebe que ela realmente quer se tornar uma administradora, a gerncia por si s lhe interessa, ela avalia que tem
o nvel de competncia requerida para a funo, tem ambio para subir na hierarquia da organizao onde ser responsvel
por decises e planos mais importantes e que o seu prprio esforo ser responsvel pelo sucesso ou fracasso.
As pessoas desta ncora reconhecem que devem ter conhecimentos em muitas reas diferentes. Os valores e motivaes esto
ligados aos altos graus de responsabilidade, oportunidades de liderana e alto rendimento. Suas competncias devem ser:
habilidade de identificar, analisar, sintetizar e resolver problemas sob condies de informao incompleta ou incerta.
comum serem chamados de tomadores de deciso, entretanto isto quer dizer que eles seriam capazes de identificar e
colocar os problemas para que as decises possam ser tomadas. Tm tambm habilidades para influenciar, supervisionar,
dirigir, ajudar e controlar as pessoas em todos os nveis da organizao a fim de atingir os objetivos da empresa. O tipo de
trabalho que mais lhe motiva est ligado a altos graus de responsabilidade, desafio, trabalho variado e integrativo, liderana
de oportunidades para contribuir para o sucesso de sua organizao.
O Perfil deste profissional:
- alcanar os mais altos graus de responsabilidade;
- ter oportunidade de liderana e facilidade no relacionamento interpessoal;
- equilbrio emocional;
- contribuir para o sucesso da organizao;
- receber altos rendimentos.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: Segundo Schein, a necessidade de administrao crescer e
ser estendida para os nveis mais baixos na administrao, reduzindo o controle centralizado, que est sendo
horizontalizado e replanejado em funo das equipes de projeto. As habilidades da administrao geral, isto , competncia
analtica e interpessoal, sero, portanto, necessrias em todos os nveis da organizao. Administradores de equipes,
administradores de projetos e administradores de programas, alm de suas habilidades tcnicas, tero que desenvolver
habilidades de administrao geral e liderana.
AUTONOMIA E INDEPENDNCIA
Pessoas que percebem que no podem se sentir dependentes de outra pessoa em relao a regras, procedimentos, horrio de
trabalho, cdigos de vestimenta, e outras normas que esto invariavelmente presentes na maioria das organizaes. Estas
pessoas tm necessidade de fazerem as coisas do seu jeito, no seu prprio passo e de acordo com seus padres pessoais.
Eles acham a vida na organizao muito restritiva, irracional e intrusiva em sua vida privada, por isto preferem seguir a sua
carreira mais independente. Geralmente escolhem profisses autnomas.
O tipo de trabalho est ligado ao contrato por projetos definidos, sendo em tempo parcial, total, ou temporrio. Este tipo de
pessoa gosta de trabalhar com objetivos definidos, e depois de clarificados, quer ser deixada livre para trabalhar.
O Perfil deste profissional:
- perceber que no pode se sentir dependente de outras pessoas em relao a regras, procedimentos, horrios de trabalho,
cdigos de vestimenta e outras normas presentes na organizao;
- gostar de trabalhar com objetivos definidos, depois de clarificados, quer ser deixado livre para trabalhar.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: Quanto Autonomia/Independncia, Schein (1996)
considera que os indivduos nela ancorados acham o mundo ocupacional um lugar fcil para navegar, pois esta ncora est
alinhada, pelo menos at o presente, com polticas organizacionais, prometendo apenas empregabilidade. A autoconfiana,
que pode ser necessidade no futuro, j parte do preparo psicolgico deste grupo de pessoas. Segundo Schein (1996), quando
as pessoas envelhecem, cresce sua necessidade de autonomia, levando a fantasias de abrir seus prprios negcios, de tornarse consultores, trabalhar meio-perodo, e, de certa maneira, procuram reduzir a dependncia de alguma organizao ou
trabalho particular.
Os membros deste grupo, que j tm construdo suas carreiras autnomas, estaro bem adaptados para o futuro, mas aqueles
que dependem de trabalhos seguros e planejam desligar-se da organizao podem ser altamente vulnerveis com a atual
reestruturao do mercado de trabalho, muito embora sua ncora esteja alinhada com futuras opes.
117
SEGURANA E ESTABILIDADE
Pessoas que organizam suas carreiras para se sentirem estveis e seguras, permitindo assim que os futuros eventos sejam
previsveis e possam assim relaxar e prever o seu sucesso. Geralmente esto ligados a empregos do governo ou exrcito, pois
estes garantem estabilidade. Muitas vezes so percebidos como sem ambies e podem ser rejeitados em culturas que
valorizam a ambio.
Os mais talentosos deste grupo atingem nveis maiores na hierarquia da organizao. Os que tm talentos inusuais, se
satisfazem de encontrar um hobby onde possam realiz-los. Preferem um tipo de trabalho mais ligado ao contexto do que a
natureza do trabalho propriamente dita. Preferem ser reconhecidos por sua fidelidade, desempenho correto que vo lhe
assegurar mais estabilidade futura.
O Perfil deste profissional:
- ser reconhecido por sua fidelidade e performance correta, que vo assegurar mais estabilidade futura;
- tende a deixar sua carreira nas mos de empregadores;
- prefere trabalhos estveis e previsveis;
- acredita que a lealdade contribui para o bom desempenho da empresa.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: Indivduos ancorados em Segurana/Estabilidade
experimentam os mais severos problemas, porque a mudana das polticas organizacionais de garantia no emprego passou
para a obteno de segurana/empregabilidade.
Isso significa que o ocupante de carreira ancorado em segurana/estabilidade tem que mudar o foco de dependncia da
organizao para dependncia de si mesmo. Essa mudana implica afirmar que a nica coisa que o ocupante de carreira pode
realmente esperar de uma organizao a oportunidade de aprender a ganhar experincia, a qual, presumivelmente, faz dele
mais empregvel em outra organizao.
CRIATIVIDADE EMPRESARIAL
118
Pessoas que se sentem motivadas para criar negcios prprios atravs do desenvolvimento de novos produtos e servios, ou
pela construo de novas organizaes financeiras ou ainda recriando negcios j existentes e adaptando-os s suas
especificidades. No so somente os inventores e os artistas, nem pesquisadores criativos, analistas de mercado ou executivos
de publicidade.
Neste grupo a criatividade surge como uma necessidade de criar novas organizaes, produtos ou servios que podem ser
identificados com os prprios esforos do empresrio que ir sobreviver por si mesmo, e que ter sucesso econmico. Fazer
dinheiro a sua medida de sucesso. Geralmente so pessoas que tem sonhos de ter seu prprio negcio desde a infncia,
tendo mesmo iniciado pequenas empresas fazedoras de dinheiro j na adolescncia. A diferena daqueles que querem
independncia e autonomia que os empresrios so obstinados por criarem a sua prpria empresa, que muitas vezes deve
sacrificar a autonomia e a estabilidade antes de ter o sucesso esperado.
O tipo de trabalho est ligado s necessidades de criar, em suas prprias empresas, eles continuam a criar novos produtos e
servios ou eles perdero o interesse, vendendo suas empresas e comeando outra nova. O reconhecimento que esperam
estabelecerem uma grande fortuna e uma empresa considervel .
O Perfil deste profissional:
- criar seus prprios negcios atravs de desenvolvimento de novos produtos e servios;
- gerar dinheiro uma medida de sucesso;
- possui talento e um grau extraordinrio de motivao para provar ao mundo que capaz.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: medida que o mundo se torna mais dinmico e complexo,
as oportunidades para indivduos com a ncora Criatividade Empresarial crescero rapidamente. A necessidade por novos
produtos e servios, derivados de tecnologias da informao e biotecnologia, bem como a abertura de espaos para novas
tecnologias, dar grande mobilidade para o empresrio, que se deslocar para qualquer parte do mundo ao encontro de um
lugar mais hospitaleiro para suas ideias.
A Criatividade Empresarial a principal fonte de novos trabalhos para os outros grupos de ncoras, necessitando para tanto
de um ambiente econmico, poltico e cultural amigvel e encorajador, que incentive novos projetos e valorize o potencial
dos acadmicos e pesquisadores das universidades.
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Pessoas que procuram ocupaes a fim de incorporarem no trabalho valores importantes para si, mais do que seus talentos ou
rea de competncia. Suas decises de carreira so feitas baseadas no desejo de fazer alguma coisa para melhorar o mundo de
alguma
maneira.
As profisses de ajuda como medicina, enfermagem, servio social, educao so tipicamente carreiras desta ncora onde
predominam valores como: trabalhar com as pessoas, servir a humanidade, ajudar a nao. Geralmente o tipo de trabalho
deve permitir influenciar sua organizao ou o planejamento social na direo de seus valores. O dinheiro no importante e
o que buscam como recompensa atingir posies com maior influencia para poder operar com mais autonomia na
realizao de sua causa.
O Perfil deste profissional:
- escolher profisses de assistncia ao prximo;
- deseja um trabalho que lhe permita influenciar as organizaes que o emprega ou a poltica social na direo de seus
valores;
- deseja obter reconhecimento e apoio, tanto por parte de seus colegas quanto de seus superiores.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: O nmero de pessoas que aparecem com esta ncora est
crescendo. Tanto pessoas jovens como pessoas de meia-idade relatam que esto sentindo a necessidade no s de manter um
rendimento adequado, mas de fazer alguma coisa mais significativa num contexto mais amplo.
Novos tipos de organizaes e carreiras esto sendo criados para se dedicarem a questes que preencham as lacunas entre
mundo desenvolvido e subdesenvolvido, como: problemas de raa e religio, segurana de produtos, privacidade,
superpopulao, sade, bem-estar, etc.
DESAFIO PURO
As pessoas que pensam poder conquistar qualquer um ou qualquer coisa. Eles definem sucesso como vencer obstculos
impossveis, resolver problemas insolveis, vencer os oponentes mais ferrenhos. Na medida em que progridem eles procuram
desafios cada vez mais difceis.
Para alguns aparece sob a forma de procurar trabalhos nos quais ele colocado frente a problemas cada vez mais difceis.
Para outros o desafio colocado em termos de competitividade interpessoal. Geralmente procuram trabalhos nos quais
podem se sentir sempre testados, na ausncia deste teste constante, sente-se aborrecidos e desmotivados.
120
ESTILO DE VIDA
Pessoas que consideram a carreira menos importante e que esta deve estar integrada num estilo de vida. principalmente
voltada a encontrar uma maneira de integrar as necessidades individuais, familiares e da carreira, para isto a pessoa quer
flexibilidade mais do que qualquer outra coisa.
A pessoa olha mais para a atitude da empresa do que para o seu programa de trabalho propriamente dito, uma atitude que
reflete respeito pela vida pessoal e familiar e que permite uma negociao genuna do contrato psicolgico possvel .
O Perfil deste profissional:
- prefere flexibilidade acima de tudo;
- exige que a carreira esteja integrada com o estilo de vida;
- busca uma atitude organizacional que reflita respeito pelos interesses pessoais e familiares;
- esta ncora reflete algumas tendncias da sociedade, sendo o resultado inevitvel de famlias em que pai e me trabalham.
Perspectivas para os profissionais que possuem esta ncora: Estilo de Vida a ncora que tem mostrado as maiores
mudanas desde sua pesquisa original, nos anos de 1960 e 1970. O progresso e a posio organizacional esto cada vez mais
definidos em termos do que as pessoas conhecem e quais habilidades as pessoas possuem, e so baseados cada vez menos em
tempo de servio, hierarquia e lealdade. Para manter seus melhores empregados, as organizaes devem, portanto, estar
aptas para desafi-los e ento satisfazer suas necessidades.
Ao fazer uma anlise sobre mudanas e estruturas das ncoras de carreira para o sculo XXI, Schein (1996) argumenta que
cada categoria de ncora ainda atrai um conjunto de pessoas, mas que o funcionamento de uma dada ncora pode tornar -se
problemtica medida que o mundo e a estrutura organizacional tornam-se mais turbulentos. O principal efeito que as
pessoas tero que se tornar mais autoconfiantes e descobrirem onde suas ncoras melhor se encaixam dentro de uma
estrutura ocupacional emergente. A habilidade para analisar a si mesmo, bem como a habilidade de descobrir que tipo de
trabalho est disponvel e como esse trabalho evoluir, torna-se uma habilidade crucial.
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