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Dos das con John Paul Lederach, experto internacional en transformacin de

conflictos

La telaraa del conflicto: cinco claves para la accin

Csar Rojas Ros*

El destino de uno depende del bienestar del otro. Esta idea es la piedra angular
del ltimo libro que acaba de publicar John Paul Lederach: La imaginacin moral,
luego de Construyendo la paz: reconciliacin sostenible en sociedades divididas,
Enredos, pleitos y problemas, Conflicto y violencia y Tejiendo relaciones. El
profesor de la Universidad de Notre Dame (Indiana Estados Unidos) es
considerado uno de los grandes mediadores en conflictos internacionales. Trabaj
en mediacin directa con los miskitos y el gobierno de Nicaragua, asesorando a los
mohawks en el conflicto con el gobierno canadiense y con conflictos tnicos en
Somalia, hasta el apoyo a procesos de dilogo en Irlanda del Norte, el Pas Vasco y
Filipinas en los aos 90. Hoy se encuentra dirigiendo un programa de construccin
de paz en Nepal que se desarrollar durante los prximos 20 aos. El pasado mes
de abril estuvo en Buenos Aires dictando un taller sobre enfoques y herramientas
para trabajar en procesos de construccin de paz.

Da de protesta. Los docentes rodeaban la Casa de Gobierno de Salta luego de haber

sido reprimidos con gases por la polica. El motivo: el profesor de qumica, Carlos
Fuentealba, haba sido asesinado en una movilizacin de maestros una semana antes por la
polica neuquina. Y las resonancias del conflicto y la posterior conciliacin llegaron a
Buenos Aires. Precisamente donde el experto internacional en resolucin de conflictos y
mediacin, John Paul Lederach, se dispona a desarrollar el Taller sobre Enfoques y
herramientas para trabajar en procesos de construccin de paz, organizado por Mediadores
en Red. El hombre, el tema y el momento coincidan. La pertinencia del evento estaba
justificada.
Empez el taller sealando que desde Nicaragua, pasando por Irlanda del Norte,
terminando en Nepal la gente en conflicto pide ayuda, pero no mediadores correveidiles
como l los denomina con picarda; pues no quieren perder el protagonismo ni el poder de
gestionar su propio proceso. Lo dice John Paul Lederach en un fluido castellano, pero con
dejos y ecos de muchos pases y el rostro de numerosos pueblos. Parado frente a un
auditorio de aproximadamente 70 asistentes (la mayora argentinos, pero tambin
brasileros, chilenos, ecuatorianos, una alemana, italiana, estadounidense y otro boliviano)
lanza la interrogante que sobrevolar los dos das de taller (9 y 10 de abril): Cmo tratar
la mediacin como un proceso de transformacin social estructurado en un contexto de
conflicto prolongado?
*

Gerente Sociocultural de la Fundacin Unir Bolivia.

John Paul Lederach es una persona alta y espigada. Lleva adelante el taller en
camisa y con las mangas arremangadas. Expande sus brazos y sus ideas como la fuerza de
sus metforas que abrazan la mente de su auditorio. Tiene los ojos vivaces, la nariz recta y
franqueza en sus palabras. Habla y camina. Empieza realizando algunos grficos en un
papelgrafo y luego en otros dos adicionales, porque las ilustraciones se fueron alargando
como si una vbora saliera de su madriguera y en el curso de dos das dejara ver todo su
cuerpo. Y fue mucho lo que se expuso en esas 16 horas de taller ante un pblico vido y
agradecido.

1. Pensar la complejidad
Lederach utiliza (y colecciona) diversas palabras para definir el conflicto que ha
escuchado en los distintos lugares donde ha trabajado. Despelote, embrollo, kilombo,
desmadre. Esta ltima es la que ms le agrada, porque insina lo que sucede cuando la
madre se ausenta de casa dejando a los hijos: el caos total. En cuanto lo dijo, y ms bien
pensando en la realidad boliviana, pens que el desmadre o el conflicto se producen en una
sociedad, cuando las relaciones de ternura, colaboracin y solidaridad, que encarna la
madre, se retiran para dar paso a relaciones egostas, injustas y dolorosas, apaadas por el
Estado-padre; entonces los hijos-ciudadanos salen a la calle espoleados por su conciencia
crtica.
Lederach plantea pensar la complejidad del conflicto. Esto significa muchas y
distintas cosas. La primera, la complejidad te desborda intelectualmente y este sentimiento
de sentirse rebasado, te puede llevar a la parlisis de anlisis: no hacemos nada porque no
acabamos (ni acabaremos) de entender el todo. Lo embrollado del conflicto acaba por
enredar tu mente y atarte de manos y brazos.
La segunda, lograr que la complejidad sea la amiga y no la enemiga del proceso de
construccin de paz. Esto implica que no se debe pensar en trminos de esto o lo otro,
sino, de esto y lo otro. Para graficar mejor lo dicho, la primera metfora de Lederach: las
frutillas. Sus plantas tiene la siguiente particularidad: aparecen por encima de la tierra, pero
por debajo son ms grandes, activas y expansivas. El jardinero corta una parte, pero ms
fortalece la mata que acaba por expandirse por lugares insospechados. A colacin de qu
va esto? Le sirve para diferenciar episodio de epicentro. Episodio: la parte visible del
conflicto, su contenido manifiesto. Aqu interviene la resolucin y la mediacin. En lo
inmediato y urgente. Busca la solucin del problema (acuerdo) que tensiona el presente.
Epicentro: la parte invisible del conflicto, sus causas profundas. Est lejos del episodio que
lo causa, pero es precisamente en el contexto relacional donde se encuentra la energa que
lo produce las grietas sociales producen ruidos en zonas muy alejadas. Aqu interviene la
transformacin de conflictos. En abordar las causas estructurales del conflicto y sus
patrones, que son relaciones continuas y repetidas en el largo tiempo. Entonces, se trata de
mediar (episodio) y transformar el conflicto (epicentro).
Y la tercera, la lente que aborde el conflicto debe tener tres niveles de enfoque: lo
cercano, lo mediano y lo lejano. No basta lo uno sin lo otro, o si se tiene un solo lente, por
ejemplo para mirar de cerca, desenfoca si se quiere apreciar lo mediano o lejano.
Necesitamos de estos tres niveles de enfoque, porque slo as se puede aprehender la
globalidad.

2. Transformar es el verbo
Resolver el conflicto? Lederach es enftico: s, porque es imprescindible zanjar el
problema cuanto antes. Pero eso no es suficiente, se requiere transformarlo. Esto significa
que la resolucin no es el paradigma de abordaje para resolver el conflicto, sino apuntar a
su transformacin. Ir ms all. Dnde? Al contexto relacional del conflicto. Y cmo?
Alentando la bsqueda creativa de las races del problema en una intervencin ms amplia
y profunda. Segunda metfora de Lederach: la dificultad puntual o el conflicto de carne y
hueso es similar a una ventana; pero los ojos no deben mirar slo la ventana, sino lo que
est del otro lado, lo que no se ve con claridad pero se encuentra activo. El desafo es
encontrar el patrn del conflicto, para lo que es imprescindible ampliar su marco temporal
de anlisis. Dicho de otra forma, encontrar la respuesta a la siguiente pregunta: Qu
genera tanta energa para movilizar a tanta gente?
Este enfoque plantea tres niveles y una forma de trabajo. Los tres niveles de trabajo:
la base, donde se encuentra la comunidad; el centro, lderes destacados pero de talla
mediana; y la cima, lderes y jefes polticos. Tomando como punto de partida una visin
interdependiente se trata de actuar horizontalmente (en cada nivel) y tambin verticalmente
(relacionando los tres niveles). As se logra la integracin horizontal y vertical. La forma de
trabajo: aqu Lederach plantea la tercera metfora, tejer la telaraa. Tejer una telaraa?
Lederach descubri viendo un documental sobre araas con su hijo, que el concepto que
buscaba para expresar el tejido de redes era efectivamente el de una telaraa. Las araas
son espaciales y trabajan exclusivamente con el recurso de sus patitas: la cera. Empiezan
con un tipo de anlisis ms intuitivo, es decir, reconocen el espacio donde trabajarn y
ubican los puntos de anclaje que sostendrn el cuerpo de la red. Son varios, y si una parte
se destruye, los dems pueden seguir trabajando con independencia, pues la fortaleza de la
red no consiste en su dureza, sino en su flexibilidad. Otro punto: la red conecta puntos muy
lejanos, pero lo hace a travs de distintas rbitas, que son como una especie de anillos
concntricos.
Esto significa tres cosas: una, a todos les gusta trabajar con su grupo de iguales, con
los que piensan de la misma manera; pero no con los diferentes, con los que piensan de otra
forma. Pero, cmo cambiar trabajando slo con los nuestros? No es posible, el cambio
tiene un espectro muy variado. No puede ir adelante con cuatro gatos todos igualitos. Otra,
la telaraa es un espacio de relaciones, se trata de generar las capacidades suficientes para
integrar el eje vertical entre la cpula y la base, con los ejes horizontales, para as superar la
polarizacin. Y luego, el cambio puede surgir de pocas personas, si y solo si tienen
incidencia social. Cmo un movimiento tiene impacto social? Aqu la cuarta metfora:
formando una levadura y masa crticas. Levadura: unos pocos que, si estn juntos, son
potentes y pueden ir jalando otros (aqu no importan el cunto, sino el quin, la calidad).
Masa: inducir procesos de interaccin en la comunidad donde luego los participantes se
reproducen y multiplican por s mismos y conectan con la idea que esos pocos, arriba, estn
tratando de hacer cuajar.
Finalmente, como la araa, se trata de cuidar y proteger el espacio, manteniendo
vivas las relaciones entre las diversas personas.

3. Mediacin: del dicho al hecho

Estamos en Nicaragua. 1980. En el proceso de guerra civil Lederach realiz un
aprendizaje fundamental sobre la mediacin. Qu le dijo la teora y qu le ense la
prctica? La teora seala que un mediador debe ser una persona neutral, imparcial y
equidistante. Es decir, no tiene una solucin preferencial del problema, est colocada a
igual distancia de cada una de las partes y proviene de fuera del contexto del conflicto. Esto
se encuentra en los libros, pero no se presenta en los hechos.
Qu se presenta entonces en la realidad? Los bandos en conflicto estn polarizados,
pero siempre se encuentran personas allegadas, o sea, cercanas y prximas al bando
contrario con las que es posible construir puentes no existe un proceso de paz, existen
procesos de paz simultneos. No son neutrales, tienen su visin; no son imparciales,
tienen sus simpatas y su posicin; no son equidistantes, estn ms prximas a uno u otro
bando. Lo importante es que no son vistas como radicales, sino ms bien como moderadas,
y tienen una actitud ms proclive al dilogo que a la confrontacin, y tienen ascendencia
moral en su bando y respeto en el ajeno. Estas seran las verdaderas caractersticas de los
mediadores que permiten tejer relaciones entre ambos bandos; porque si bien cada quien
est con los suyos, no est exactamente en la misma posicin de conflicto que su grupo. Por
tanto, estos mediadores naturales no son ajenos al contexto, son parte del propio
contexto. Son parte del problema, pero, fundamentalmente, pueden ser ms parte de la
solucin.
Ellos permiten entender y traducir el contexto de sus respectivos grupos y tambin
sern ellos los que debern posibilitar generar relaciones de confianza entre los suyos y los
ajenos. Tender puentes empieza por encontrar a las personas que permitan contestar a la
pregunta: A quin conozco que conozca al otro? Cules son nuestras redes? Quin
tiene capacidad de tener relaciones con el nivel alto y la comunidad de forma sostenida?
Ah est el capital social que les permite a estos mediadores naturales formar redes de
comunicacin, confianza y concertacin.
Por qu problemas atraviesan estos mediadores? El que sale de su grupo y entabla
contacto con el grupo adversario, puede ser visto, en el proceso de ida, como un traidor por
los suyos y como un espa por los ajenos, y en el proceso de vuelta, como un manipulador
por los ajenos y un vendido por los propios. No es tarea fcil la suya, porque est
trabajando en medio de relaciones txicas: desconfianza, no se puede confiar en ellos, te
pueden engaar, y prejuicios, ya sabemos lo que piensan, para qu vas a ir?.
Otro punto que aade Lederach: la necesidad de mediadores estratgicos. No slo
que sepan actuar sobre el episodio o sntoma, sino tener una visin sobre el epicentro del
conflicto abriendo espacios de cambio. El mediador llano va directo al punto y lo
resuelve formando un grupo de 20 personas con las que buscar lograr un acuerdo (busca
mediar). Ataca el sntoma, pero descuida la enfermedad. Mientras el investigador, ve como
irrelevante el sntoma y se concentra en la enfermedad o los patrones del conflicto (busca
entender). Los investigadores contemplan factores a las que los mediadores no tienen
acceso, pero no sabran qu hacer con las 20 personas convocadas por ellos. De ah la
necesidad de contar con mediadores estratgicos: tienen una lectura profunda del conflicto,
pero tambin saben operar en lo inmediato alcanzando acuerdos. O si se quiere, tambin
saben cmo lograr acostar al len con los conejos.

4. Trabajar la polarizacin
Lederach plantea que la polarizacin puede variar mucho de contexto a contexto,
puede ser tnica, regional o de clase; pero, en todos los casos, la polarizacin se presenta
como una brecha profunda entre los contendientes. Qu situacin nos presenta la
polarizacin? En cada grupo hablan del bando opuesto, pero no hablan con ellos; los
integrantes tienen la presin por estar muy de acuerdo con ellos y lo ms desacuerdo con
los otros; la comunicacin es ms indirecta y menos directa (perciben de lejos, no de
cerca); y la polarizacin es funcional para el liderazgo, es decir, se mantiene la
polarizacin para afirmar el protagonismo del lder, porque cuanto menos dividida la
sociedad ms atenuado el liderazgo. Para los lderes es funcional el conflicto, no el acuerdo.
Otro dato fundamental: cuando la situacin est polarizada todo est claro, s quien es mi
enemigo, pero cuando sta disminuye y se incrementa la ambigedad, entonces uno tiene
que redefinirse. La ambigedad es divina, pero no siempre querida.
Y, precisamente en este contexto opera la transformacin de conflictos. Dos puntos
a tomar en cuenta: la paradoja del tiempo y la teora de cambio. Para Lederach la paradoja
del tiempo aparece cuando muchos pases experimentan la permanencia de crisis, y se est
en la disyuntiva de ser conducido por la crisis (mediar y mediar) o gestionar el cambio a
largo plazo. Cuarta metfora: la agricultura. Cuando la gente te pide comer, cuando quiere
que los alimentos estn sobre la mesa, resulta que todo eso requiere de tiempo. Ningn
alimento se produce de la noche a la maana, necesita ser sembrado y cultivado: preparar
los recursos humanos que permitan responder a las demandas del presente puede llevar
cuatro aos, pero lograr cambios generacionales en la creacin de una cultura de la paz
implica unos 30 aos, pues lleva igual tiempo salir del conflicto que entrar en l.
Los sembradores de robles siembran algo que nunca vern, pero son de extremada
utilidad. Por eso la apuesta es trabajar en distintos espacios de tiempo: atender las urgencias
del presente, pero no encapsularse en el momento de la crisis (episodio), sino avanzar en el
proceso de cambio (epicentro). No se debe caer en la mentalidad secuestrada por el
armazn de los proyectos, para luego recurrir a las narrativas de justificacin de los
incumplimientos. El futuro se siembra, por eso la transformacin de conflictos no debe
aceptar los lmites que le quieren imponer, se debe visualizar y responder a la crisis, pero
respaldarla y conectarla con el cambio.
Lederach seala que la teora de cambio adecuada no es de arriba hacia abajo, sino
de abajo hacia arriba. Esto implica que el cambio necesita una fundacin amplia o una
infraestructura de relaciones; porque aumentando la participacin, aumenta la
sostenibilidad del proceso. El reto es abrir espacios de cambio y si existen es porque el
cambio es posible. El eco del cambio no es rpido. Primero, no es fcil construir algo que
no sabemos lo que es, por eso es necesario describirlo. Y luego, hay que demostrar que el
cambio es posible, porque si agarra, tendr eco, acabar por expandirse.
Pero, cambio, segn Lederach tiene cuatro dimensiones, l las denomina como las
cuatro as: todo va adelante (experiencia positiva y en la que generalmente todos
pensamos), esto no va a ningn lado (topamos con una pared que frena el proceso), ahora
va atrs (el proceso empieza a retroceder hacia el punto de origen) y todo se viene abajo (lo
construido se destruye y se debe comenzar de nuevo). Para tomar en cuenta cuando el
cambio como avance se convierte en su sepultura. Pues la peor de las cosas que le puede

suceder a un pueblo es perder la esperanza, porque cuando la pierde, las personas son
capaces de cualquier cosa.
5. Cinco principios de la construccin de paz
No existe un manual para la transformacin de conflictos. Un mapa de rutas con sus
coordenadas, paradas, sealizaciones y gasolineras. Cada contexto particular sugiere sus
propias preguntas y respuestas, y Lederach contribuye sealando cinco principios de la
construccin de paz, que nos permiten despejar esa impresin de sentirnos como Robinson
en una isla conflictiva.
El primero, englobar, no enfeudarse en lo episdico del conflicto, sino visualizar un
proceso ms amplio. Cmo? Dando un paso atrs para situarnos con mayor distancia y
de esta forma tener una mayor perspectiva de conjunto. Esto tambin contribuir a ubicar
de mejor manera las actuaciones programadas. El segundo, interdependencia, no se puede
sostener procesos de cambio en solitario, cada proceso necesitar conexiones con otras
instancias. Tomar conciencia de que lo nuestro no es lo nico. Preguntarnos, quin falta?
Quin no est con nosotros? El reto, como siempre, es hablar con personas que no se
sitan ni piensan como uno. Y siempre hacerlo con una perspectiva sistmica que permita
dar cuenta de roles, personas y actividades. El tercero, infraestructura, crear los espacios y
apoyos necesarios, construir una plataforma de relaciones con capacidad de respuesta de
abajo hacia arriba, algo as como levantar la fundacin de una casa. El cuarto, ser
estratgicos, pensar ms all de lo inmediato y coyuntural, responder creativamente a las
crisis viendo en ellas una oportunidad. El error: ser conducidos por la crisis de manera
reactiva, ser una especie de boyas en aguas turbulentas. Y el quinto, sostenibilidad, actuar
para que el proceso arraigue. La idea es romper con el modelo de transferencia de afuera
hacia dentro interesante, pero no pega, para generar desde dentro procesos de
apropiacin.


Finalizada la tarde del segundo da, Lederach revel la sorpresa que nos tena
prometida al inicio del primer da de taller. Se trataba de un cuenco tibetano, elaborado con
la aleacin de cinco metales diferentes. Tena un color caf negrusco y l lo poda sostener
en la palma de una de sus manos. En la otra, agarraba un cilindro de madera con una punta
de cuero. Antes de comenzar a frotar por la parte externa el cuenco con la punta de cuero
del cilindro de madera, con voz calma pero sugestiva, nos dijo: todos tenemos una visin
temporal y procesual del cambio. Pensamos que se trata de una lnea recta. Pero, y si el
cambio fuera ms espacial y circular? A veces pensamos que dar vueltas es ir a ningn
lado. Entonces empez a frotar el cuenco a una velocidad que los fsicos denominan como
frecuencia natural, ni muy lento ni muy rpido, a una velocidad media y constante.
Lentamente, salido del silencio, surgi un sonido suave pero cada vez ms sostenido y
envolvente que fue reverberando en todo el espacio del aula. Te tocaba y calaba. Y
concluy diciendo: dar vueltas es ir a lo profundo, es convocar. El cambio social resulta
siendo como un eco: si un grupo de personas empieza a realizar cambios, produce eco,
genera un efecto de contagio. Giras, giras y giras, y as generas resonancias
transformadoras. Quin contiene el conflicto? La comunidad. Se trata en consecuencia de
profundizar y expandir la voz del cambio desde su interior.

Todos de pie lo aplaudimos. Nos agradeci el gesto con modestia. Tambin la

gratitud es un sonido que envuelve y cambia el mundo me dije cuando la palabra que te
toca sale de lo profundo.