Revista de Cincias

Gerenciais
Vol. 16, N. 23, Ano 2012

COACHING & MENTORING

Lapidando diamantes brutos

RESUMO
Carlos Alberto Hoffmann
Centro Universitrio Anhanguera de
Campo Grande
carhoffmann@uol.com.br

Luzia Felix da Silva

Centro Universitrio Anhanguera de
Campo Grande
luziafs@terra.com.br

Hugo David Santana

Universidade Anhanguera-Uniderp
hugodavidsantanas201@gmail.com

No contexto atual as empresas concentram tempo, esforos, pessoas e

dinheiro para recrutar talentos no mercado, mas nem sempre do a
devida ateno e importncia ao preparo destes futuros profissionais,
atravs do treinamento e desenvolvimento para que num futuro
prximo possam otimizar, alcanar gerar os resultados esperados e
necessrios para a organizao. As pessoas so lanadas no dia a dia
sem o devido preparo em termos de absorver a cultura da empresa,
seus valores, crenas e tradies, assim como estar apta a entender
todos os procedimentos operacionais, normas, regras e regulamentos
necessrias para o seu bom andamento e desenvolvimento,
proporcionando um contato mais prximo aos clientes, fornecedores,
distribuidores, concorrentes etc. Hoje o desempenho de uma
organizao est ligado s pessoas que detm a competncia:
conhecimento, julgamento, habilidades e atitude, alm de ser o capital
intelectual e principal patrimnio da organizao. Portanto precisamos
de pessoas preparadas (coaching e mentoring) para assim, preparar esses
jovens talentos para os novos desafios num ambiente hiper-competitivo.
Palavras-Chave: mentoring; coaching; competncia; futuro; jovens talentos.

ABSTRACT

Anhanguera Educacional Ltda.

Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 4266
Valinhos, So Paulo
CEP 13.278-181
rc.ipade@anhanguera.com

In the current context firms concentrate time, effort, people and money
to recruit talent in the market but do not give due attention and
importance to the preparation of future professionals through training
and development for the near future to optimize, and generate the
reach results expected and necessary for the organization. People are
released on a daily basis without proper preparation in terms of
absorbing the company's culture, values, beliefs and traditions as well
as be able to understand all the operating procedures, standards, rules
and regulations necessary for its proper conduct and development,
providing a closer contact with customers, suppliers, distributors,
competitors, etc. Today the performance of an organization is linked to
people holding a competency: knowledge, trial skills and attitude,
besides being the intellectual capital and main asset of the organization.
Therefore we need trained people (coaching and mentoring) in order to
prepare these young talents to the new challenges in a hypercompetitive environment.
Keywords: mentoring; coaching; competence; future; young talent.

Coordenao
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Informe Tcnico
Recebido em: 29/10/2010
Avaliado em: 11/04/2012
Publicao: 22 de novembro de 2012

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Coaching & Mentoring: lapidando diamantes brutos

1.

INTRODUO
Esse trabalho tem o propsito de evidenciar a contribuio dos profissionais Coaching e
mentoring na futura formao de jovens talentos que so contratados para gerar riquezas
atravs das competncias desenvolvidas, otimizao de resultados positivos e
conseqentemente gerando riquezas para a permanncia, sobrevivncia e longevidade da
empresa no mercado.
Toda organizao constituda por pessoas sendo o principal patrimnio e
capital intelectual; nunca se deu tanta nfase nas relaes humanas, no trabalho em
grupo, no seu inter-relacionamento, na sua troca de informaes, na colaborao e
harmonizao dos funcionrios.
No adianta as empresas terem todos os recursos necessrios se as pessoas no
podem ou no conseguem participar do processo, no se sentem responsveis ou
corresponsveis pelo desenvolvimento da organizao em que trabalham.
Para um ambiente de qualidade entende-se que devido ter uma gerncia
participativa, pessoas envolvidas, responsabilidade mtua, e para isso se faz necessrio
preparar pessoas estratgicas para lugares estratgicos.
A entra a figura do coaching e do mentoring que vo participar da formao do
novo profissional, tal qual o mineiro que lapida ao longo do tempo diamantes bruto com
o intuito de valorizao no mercado. No caso pessoal, so atribudos treinamento, novos
conhecimentos para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias a
excelncia do perfil exigido no mercado. Assim esse profissional ter o seu passe
triplicado em termos de valores, dado ao seu conhecimento poder ser disputado por
outras empresas que atuam no mesmo setor, denominados concorrentes.
Caso no seja feito esse devido desenvolvimento, poder perder jovem e
promissores talentos pelas prticas e vcios corporativos to enraizados em nossas
organizaes.
A teoria o nosso alicerce, mas sabe-se que na prtica nem sempre se processa,
acontece e prevalece o que foi estudada e discutida em ambientes acadmicos.
Os proprietrios, conselhos de acionistas, participaes majoritrias, so na
grande maioria imediatista, querendo resultados em curto prazo e isso afeta a formao
destes jovens profissionais.
Costuma-se afirmar que entre a teoria e a prtica ainda h uma distncia a ser
percorrida.

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A metodologia que fora utilizada a reviso bibliogrfica e exploratria,

permitindo verificar como objetivo principal se o perfil do coaching e mentoring so
ferramentas eficazes para desenvolver e aprimorar jovens talentos na rea de gesto com
pessoas.
Este artigo est organizado em seis sees sendo elas: Introduo, coaching,
mentoring, resultados, consideraes finais e referencias.

2.

COACHING
Por no ser muito conhecida a palavra coaching denota um significa prprio, nem sempre
entendido em sua forma especifica, como descreve Chiavenato (2002, p. 39-41) 1)
coaching um conceito que veio para ficar. 2) coaching confundido com treinamento. 3)
coaching confundido com orientao. 4) coaching confundido com gesto de carreira.
5)coaching confundido com liderana. 6) coaching confundido com mentoring.
Na verdade, o autor aborda que o coaching envolve os conceitos alinhados
anteriormente. Portanto Coaching um tipo de relacionamento no qual o coach se
compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado
resultado ou seguir caminhos especficos. Todavia, o coaching no significa apenas um
compromisso com relao aos resultados, mas com a pessoa em si, com seu
desenvolvimento profissional e sua realizao pessoal.
Portanto entende-se que as pessoas so movidas pela satisfao de alcanar
resultados, se sentirem reconhecidas, valorizadas e remuneradas em termos de
produtividade.
De acordo com Chiavenato (2005) O conceito de treinamento moderno
considerado um meio de desenvolver competncias das pessoas para que se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
Ainda partindo das aplicaes do coaching, Chiavenato (2002, p. 46-47), afirma
que:
O coaching envolve um fluxo contnuo de instrues, comentrios e sugestes
entre lder e subordinado e se baseia na orientao visando a aprendizagem contnua e
alavancada para discutir aspectos como:

Orientao quanto a objetivos de carreira.

Melhoria de desempenho.

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Aumento da produtividade.

Aprendizado e obteno de conhecimento.

Aplicabilidade do conhecimento.

Busca de excelncia e aumento da eficincia e eficcia.

Orientao pessoal e profissional.

Retroao (feedback) a respeito do desempenho, da imagem e da pessoa.

Diagnstico e resoluo de problemas.

Criatividade e inovao no trabalho.

Reduo de incertezas.

Definio de valores, fatores crticos de sucesso, misso e viso.

Esprito crtico e comportamento tico.

Viso e ao estratgica.

Mudana comportamental e organizacional.

Gerao de conflitos.

Melhoria do relacionamento e da imagem pessoal.

Trabalho em equipe, empowerment etc.

Apoio e suporte, motivao, estmulo, orientao, retaguarda so aspectos que

no podem faltar. O subordinado trabalha diretamente com o coach que o responsvel
pelo seu desenvolvimento e incentivo.
Entretanto pode-se entender que geralmente um coach no um indivduo acima
do bem ou do mal, mas uma pessoa extremamente brilhante, com grande capacidade
intelectual que muitas vezes o prprio lder da organizao.
No entanto, observa-se que ele tem o propsito de formar ou at mesmo de
lapidar de forma artesanal seus futuros seguidores. Aplicando princpios simples tais
como: a forma de ajudar, entender, respeitar, compartilhar informaes e conhecimentos,
com o esprito de agregar, de proteger e preparar esses jovens talentos, no os deixando a
merc dos abismos do mercado. Uma vez que este inevitavelmente o far lidar com
pessoas narcisistas, maquiavlicas no cenrio denominado competitivo e extremamente
complexo. Logo o seu propsito propiciar recursos favorveis formao de um
profissional ntegro e tico, que esteja preparado para as adversidades do desempenho de
uma profisso.
O autor utiliza-se de um paralelo para fazer uma reflexo, retratando o coaching
em duas esferas como esportes e em empresa.
Muitas pessoas tm um modelo mental a respeito do coaching associado a esportes
quando pensam que comunicar aos jogadores o que fazer gritar com eles por meio de
um megafone. Pelo contrrio a essncia do coaching ouvir. Um bom orientador faz

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perguntas. Mas 80% do trabalho envolve ajudar as pessoas a esclarecer suas mentes a
respeito das coisas que devem dizer.
Uma orientao bem conduzida engenhosa, apaixonada e incisiva.
[...] Mas ainda que o coaching seja utilizado para desenvolver habilidades em relaes
humanas, ele deve se relacionar s questes prticas do negcio e que levam as pessoas
a aprender como utiliz-las adequadamente no trabalho. Sem orientao e sem apoio, as
pessoas no conseguem se desenvolver. Este o papel do coach. (CHIAVENATO 2002, p.
66-67),

Verifica-se atravs das informaes acima que o grande desafio do coaching

preparar as pessoas para o vo solo, elas estaro sozinhas diante dos desafios e tero que
dizer palavras certas, em horas certas e para as pessoas certas e isso nem sempre uma
tarefa fcil, uma vez que este profissional estar preparando uma pessoa para
desenvolver o seu papel num futuro prximo que o de aprender, identificar novos
talentos, repassar know-how dando continuidade ao processo coaching.
Portanto isso refora a necessidade de se ter pessoas realmente especiais e
preparadas ao lado daquelas que esto sendo desenvolvidas. claro que o coaching
trabalha muitas vezes esses talentos em curto prazo e deixando o trabalho a mdio e
longo prazo para o mentor.

3.

MENTORING
Segundo Chiavenato (2002, p.131) o mentoring est ligado orientao mais ampla do
desenvolvimento da carreira do funcionrio a partir de um mentor.que propicia a
identificao de [...] horizontes novos e mais amplos no sentido de aumentar as
competncias atuais e se estende para o futuro em termos de carreira profissional.
O quadro 1 especifica as diferenas entre coaching e mentoring citada por
Chiavenato (2002, p. 132) .
Quadro 1 Diferenas Bsicas entre Coaching e Mentoring.
Coaching

Mentoring

Conduo ativa da pessoa pelo superior imediato.

Orientao profissional por alguma pessoa da

organizao.

Estilo de liderana e superviso.

Estilo de desenvolvimento de carreira

Foco no curto prazo e no cotidiano

Foco no longo prazo e no futuro

Relao entre lder e subordinado

Relao entre protetor e protegido

Impulso no trabalho atual.

Impulso no encarreiramento futuro.

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Fica claro que a diferena entre as duas funes que o Coaching se preocupa
com as tarefas, resultados, em atingir metas a curto prazo pela presso da direo
estratgica, do conselho de acionistas, etc.
J o mentoring pensa no desenvolvimento da carreira, observando as etapas a
serem percorridas com o objetivo de chegar ao topo da organizao, tais como ocupar
cargos de direo estratgica.
Segundo ainda Chiavenato (2002, p. 133),
O mentoring pode ser definido como a participao de uma pessoa experiente (o mentor)
para ensinar e preparar outra pessoa (o orientando ou protegido). Em geral, o mentoring
parte integrante do processo de encarreiramento ou do planejamento de carreira.
A relao mentor-orientando ou protegido uma relao entre padrinho e afilhado,
entre protetor e protegido, entre professor e aluno, entre mestre e pupilo, entre benfeitor
e premiado, entre orientador e orientado.

Portanto o autor especifica que o seu protegido a figura do jovem talento, mas
que ainda um diamante bruto e que necessitar um tempo de dedicao, pacincia e
compreenso do seu mentor, ou seja, ser feita a lapidao para que o mesmo possa cada
vez mais adquirir experincias necessrias para o seu desenvolvimento e aprimorando
das suas futuras competncias.
Para se fazer a lapidao, compreende-se que o jovem talento tem que se permitir
e entender que dentro dessa relao haver per caminhos, espinhos e, isso exige do
aprendiz, dedicao, pacincia, humildade, confiana e perseverana, considerando que
segundo Chiavenato (2002, p. 136):
As exigncias do mentoring devem basear-se em um relacionamento que atenda s
seguintes exigncias:
1 Uma relao de mentoring deve ser voluntria de parte a parte. Os dois lados decidem
reciprocamente se ajudar, com base na afinidade e na facilidade do seu relacionamento.
Sempre que possvel, no deve haver coao nem exigncias nesse relacionamento.
Precisa haver simplesmente vontade prpria das partes envolvidas.
2 O mentoring requer confiana e respeito mtuo do mentor e do orientando ou
protegido. Essa a qumica do relacionamento mentor-protegido.
3 O mentoring no fornece solues; facilita o aprendizado. Em geral, uma pessoa mais
idosa tem mais experincia conceitual e j refletiu sobre a dinmica de uma situao.
Contudo, em geral o jovem est quase sempre mais prximo da situao e possui todos
os dados. O primeiro fornece teoria, e o outro apresenta exemplos detalhados.
4 Qualquer pessoa pode ser um mentor. Algumas pessoas se fecham em copas quando
se trata de ajudar os outros. O mentor precisa ser aquela pessoa disposta a ajudar,
mesmo estando ocupada ou mesmo que o orientando venha a representar uma ameaa
para o futuro profissional do prprio mentor. O aprendizado com o mentor ajuda a
trazer tona o que ele tem de melhor a oferecer.
5 O mentoring somente pode existir em uma organizao imbuda de integridade e tica.
O mentor quase sempre representa a empresa para o orientado ou protegido. condio
sine qua non que o relacionamento seja honesto, desinteressado e ntegro.
6 As relaes de mentoring no so permanentes. As amizades permanecem, mas a
intensidade da relao deve durar apenas o necessrio. H casos de mentoring de longa
durao e que levam anos. H outros que duram alguns meses.

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7 As relaes de mentoring podem ser sucessivas. As pessoas podem ter vrios mentores
ao longo de sua vida profissional. Nada impede tambm que algum venha a ter vrios
mentores simultaneamente, desde que no haja conflitos entre eles.
8 O mentoring das pessoas mais capazes de rpido crescimento uma estratgia de alta
alavancagem em certas organizaes. Muitas vezes se um executivo fosse dois pontos
mais eficaz, ele agregaria um tremendo valor para a empresa. Em certas organizaes,
os melhores talentos so acompanhados e orientados por mentores.
9 Muitos executivos principais, as escolher pessoas para ocupar cargos elevados, buscam
conhecer sua propenso para o mentoring. Observam como os subordinados se
desenvolvem sob seu comando.Se no h evoluo, elas jamais sero mentores. Uma das
condies bsicas para chegar a posies elevadas na organizao deveria ser a
capacidade de mentoring dos altos executivos.

Percebe-se claramente segundo os princpios definidos por Chiavenato (2002)

deve haver uma espontaneidade de ambas as partes, onde se estabelece a confiana e a
parceria, bem como se d um processo de facilitar e no dar soluo por parte do mentor.
H de se considerar a necessidade de se ter a vontade de ajudar, visto que muitos
chefes mentores possuam o entendimento que num futuro aquele aprendiz poderia
ocupar o seu lugar, logo representava uma ameaa. Consequentemente existia boicote por
parte da chefia em relao aos subordinados, que podia ser: desde o no repasse de
informaes, no mostrando a realidade de situao, impedindo a evoluo do
subordinado deixando-o fora de treinamento e conseqentemente travando o seu
desenvolvimento.
Fica claro que a organizao tem que possuir excelncia, haja vista que todo
profissional representa a instituio e no ele prprio. Qualquer desvio de conduta por
parte de um mentor poder refletir por longo perodo. Uma vez que ele passar ao
subordinado sua viso como conceitos verdadeiros, e isso ocasionar uma formao
distorcida e equivocada no aprendiz e, que muitas vezes este ser o multiplicador de
aes.
Entende-se ento que o talento tem que ser trabalhado, porque segundo
Caravantes (2008, p. 99) a necessidade satisfeita no motiva comportamento e esse um
fato de profunda significao comumente ignorado pelo conceito tradicional de
administrao.
E de acordo com as novas evolues do mercado as organizaes precisam de
mudanas de comportamento a todo o momento uma vez que mercado globalizado est
em constante adequao. Observa-se que constantemente h mudanas significativas e
novamente surge o perfil do mentor para o posicionamento de comportamento que
dever ser exercitado ou adaptado para novas situaes que surgem.
Portanto ao longo da sua escalada, o jovem talento poder trocar vrias vezes de
mentor, para atingir o topo da carreira profissional e para isso ele precisar passar pelo

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nvel operacional ou tcnico, ttico ou gerencial, finalizando no nvel estratgico ou

institucional, isso acontece porque assim que uma necessidade satisfeita, uma nova
meta surge como desafio.
Considerando que h a probabilidade desse profissional mudar de local de
trabalho de tempos em tempos. Nessa mudana ele poder encontrar um novo mentor,
ou manter-se fiel aos preceitos daquele que ele identificou como perfil a ser seguido.
Avaliando que o jovem talento vai viver fases de diversos planejamentos, e ser
testado nos vrios nveis operacionais existentes dentro de um ambiente de trabalho que
segundo Chiavenato (2006, p. 4) so: no nvel operacional - as habilidades tcnicas no
campo da superviso; no nvel intermedirio - as habilidades humanas (relacionamento
interpessoal) no campo da gerncia; no nvel institucional - as habilidades conceituais no
campo da alta direo.
Entende-se que a figura do mentoring d um salto significativo para a maioria das
organizaes, porque se desenvolve mais um profissional, permitindo a sua evoluo a
mdio e longo prazo. Consequentemente este se transforma em um novo mentor num
futuro prximo. Considerando que um mentoring no se forma do dia para a noite, exige
tempo, dedicao e pacincia para tal funo.

4.

RESULTADOS
Aps a descrio do perfil de cada profissional intitulado coaching e mentoring entende-se
necessrio que as empresas atentem-se para a funo de profissionais habilidosos no
desenvolvimento de rotinas e amoldamento de pessoas no ambiente coorporativo com o
intuito de propiciar a excelncia e manter a qualidade de oferta de novos adeptos.
Segundo Boog (2006, p. 62) ao longo dos ltimos anos a educao corporativa
ganhou notoriedade, tanto nas esferas das empresas pblicas ou privadas quanto dentro
da prpria academia.
Ainda considerando Boog (2006, p. 63) ele afirma ainda que em praticamente
todas as empresas foram diagnosticadas competncias crticas (empresariais e humanas) e
foi implantado um Modelo de Gesto de Pessoas por Competncias.
Nesse sentido a figura dos profissionais coaching e mentoring vem de encontro as
necessidade de preveno nas empresas, por entender que atravs do desenvolvimento e
treinamento desses jovens talentos eles se tornaro gestores experientes ao longo do
tempo. Considerando o pensamento Gramigna (2002) acontecer o alinhamento

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conceitual e o desdobramento de competncias, com o domnio de determinados

conceitos faz com que profissionais e organizaes faam a diferena no mercado.
Bergamini

(2007,

p.39)

assegura

que

as

empresas

tm

que

pensar

estrategicamente a avaliao de desempenho nas organizaes e questiona: 1) Por que

nem sempre se consegue viver o processo nessa sua plenitude? 2)Por que os Sistemas de
Avaliao fracassam? 3) Por que, apesar do sucesso inicial, tm vida curta, em alguns
casos?
Diversos autores abordam que os gestores das empresas no tem tido a devida
preocupao ou quem sabe; preparo, tempo, vontade, preocupao em apoiar ou criar
polticas de incentivo em formar e desenvolver pessoas para pensar e agir
estrategicamente.
Entende-se que haja a necessidade da melhoria do pensamento e da formao
continuada, para que os profissionais que possibilitam a formao de novos gestores ou
de novas habilidades estejam atentos s tendncias de mercado e dessa forma vem
contribuir para a divulgao e a consolidao da figura dos profissionais coaching e
mentoring que so atuantes e estratgicos com a continuidade do pensamento na formao
de indivduos que contribuam com a empresa a mdio e longo prazo.
No entanto percebvel que maioria das empresas trabalha no imediatismo
como versado anteriormente nesse trabalho, e no enfoca a necessidade da figura do
coaching de acordo com o abordado por Chiavenato (2002) onde descreve que esta uma
tcnica de superviso, de orientao, de treinamento a at de gesto de desempenho,
deixando para o mentoring a orientao mais ampla no desenvolvimento de sua carreira.
Entende-se que tanto o mentoring, quanto o coaching acabam se interrelacionando no desenvolvimento desses jovens, uma vez que quase impossvel falar do
Coaching, sem mencionar o mentoring ou se falar no mentoring sem mencionar o coaching.

5.

CONSIDERAES FINAIS
Esse trabalho buscou contribuir com adequao de profissionais que estejam envolvidos
com coaching e mentoring, buscando a futura formao de jovens talentos.
Entende-se ser de grande valor os lideres das organizaes observarem e
entender a importncia perceberem em tempo, que atravs do desenvolvimento e
treinamento das pessoas, jovens talentos podem se despontar, desenvolver tornando-se
grandes profissionais que contribuiro na gesto com competncias, e, faro ainda que
elas cresam de forma correta e responsvel.
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Observa-se que a adequao dos procedimentos operacionais, tticos e

estratgicos se processados dentro das normas, regras e dos regulamentos so vantajosos.
Pois buscam o comprometimento das pessoas com as crenas, valores e tradies da
entidade e isto propiciam retornos favorveis, uma vez que as empresas buscam otimizar
resultados, gerar riquezas para a permanncia, sobrevivncia e longevidade no mercado.
Percebe-se que preciso encaixar talentos, em lugares estratgicos com pessoas
certas, para que haja a consonncia do coaching e do mentoring.
Considerando que estas pessoas possuem a percepo, pacincia, compreenso,
intelectualidade, perseverana, confiana, carter, tica, profissionalismo, qualidade e
excelncia necessria, na consecuo de um profissional que seja cada vez mais
valorizado e procurado por empresas que acreditam que para se chegar ao sucesso,
precisam de gestores conscientes de que ambos evoluam juntos, ou seja, as pessoas e a
organizao, tornando-se uma troca justa e solidria com propsito de crescimento.
Observando que uma precisa da outra para a sobrevivncia, caso contrrio, as
organizaes sem o capital intelectual, se tornariam apenas instalaes fsicas,
consideradas verdadeiros elefantes brancos.
Segundo Dutra (2007) a busca de um posicionamento mais competitivo em seus
mercados tem conduzido as empresas a uma redefinio do perfil exigido de seus
recursos humanos. Entende ser importante a empresa buscar formas de encantar os seus
funcionrios, apoiando-os a serem empreendedores e consequentemente motivando-os a
produzirem em beneficio desta.
Em se considerando recursos pessoais nem todos possuem a mesma percepo e
dessa forma se faz necessrio o engajamento de pessoas que possuam o perfil de lideres e
de mentores para que haja a formao de valores voltados os propsitos da empresa.
Entende-se que diante as necessidades do mercado faz-se necessrio a quebra de
paradigmas pelas empresas e por seus gestores, com intuito de transformar jovens
talentos em excepcionais profissionais, grandes lderes e pessoas de sucesso.

REFERNCIAS
BERGAMINI, Ceclia Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliao de Desempenho
Humano na Empresa. 4. Ed. So Paulo: Atlas 2007.
BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: Gesto e
Estratgias. So Paulo: Pearson, 2007.
CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Claudia B.; KLOECKNER, Mnica C. Administrao:
Teorias e Processo. PLT So Paulo: Pearson, 2008.

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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. PLT Rio de Janeiro: Elsevier, 2006

______, Idalberto. Gesto de Pessoas. PLT Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
______, Idalberto. Construo de Talentos: Caching & Mentoring As novas ferramentas da gesto de
pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
DUTRA, Joel Souza. Administrao de Carreiras: Uma proposta para repensar a Gesto de Pessoas.
So Paulo: Atlas, 2007.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo: Makron
Books, 2002.
Carlos Alberto Hoffmann
Graduao em Administrao com nfase em
anlise de sistemas pela Universidade para o
Desenvolvimento do Estado e da Regio do
Pantanal (1997) e especializao em Administrao
de Marketing e Comrcio Exterior pela
Universidade Catlica Dom Bosco (1998).
Luzia Felix da Silva
Graduao em Cincias Contbeis pela Faculdade
de Campo Grande (2000) e mestrado em
Desenvolvimento Local pela Universidade Catlica
Dom Bosco (2008). Atualmente professora
/coordenadora do Centro Universitrio de Campo
Grande e professora do curso de graduao Faculdades Integradas de Rio Verde. Tem
experincia na rea de Administrao, com nfase
em Cincias Contbeis, atuando principalmente
nos seguintes temas: controle interno, auditoria,
custos, contabilidade e estoques.
Hugo David Santana
Graduao em GRAD. Professor de Administrao
pela Universidade Catlica Dom Bosco (1994),
Especializao em Contabilidade Gerencial - UFMS
(2002) e em Contabilidade Gerencial, Auditoria e
Controladoria
- INBRAP/UNIDERP (2002)
graduao em Cincias Contbeis pelo Centro
Universitrio da Grande Dourados (2011) e
mestrado em Desenvolvimento Local pela
Universidade Catlica Dom Bosco (2008).

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