PEMBI: Modelo Pemwork de Madurez

para la Inteligencia de Negocio de las

Organizaciones
Elaborado por Omar Aguirre

ndice
1.

Antecedentes ...................................... 3

2.

Introduccin ........................................ 5

3.

PEMBI Modelo Pemwork......................... 9

4.

Visin .............................................. 12

5.

Resultados ........................................ 14

6.

Ejecucin ......................................... 16

7.

Capacidades ...................................... 21

8.

Conclusin ........................................ 25

9.

Diagnstico preliminar .......................... 31

10.

Bibliografa ....................................... 43

1. Antecedentes
A lo largo de la ltima dcada ha existido un gran esfuerzo mundial por establecer
criterios que nos ayuden a determinar si un negocio puede mejorar significativamente
lo que hace. Para ello, los negocios han buscado mejorar la gestin directiva mediante
el anlisis de la informacin generada por su negocio, la competencia, sus
proveedores, su canal, sus clientes, el gobierno y en general, cualquier organizacin
que pueda estar relacionada con su modelo de negocio.
Lo anterior aunado a la vorgine tecnolgica en la que las organizaciones se ven
inmersas, ha llevado a desarrollar herramientas que facilitan el anlisis de variables
que podran darnos pistas sobre el camino a seguir en la mejora continua o en la
innovacin de los procesos y servicios, principalmente como sistemas que asisten la
toma de decisiones del cuerpo directivo y del personal operativo de las empresas.
En este sentido numerosas empresas y organizaciones se han dado a la tarea de
construir modelos para evaluar la madurez de un negocio en relacin a su
inteligencia de negocio (del trmino en ingls Business Intelligence, BI).
La gran tendencia e influencia de los proveedores de las herramientas de anlisis de
informacin han provocado que una gran cantidad de dichos modelos de madurez de
BI sean utilizados para promover las ventas de sus herramientas tecnolgicas. Lo
anterior hace que a veces se pierda el sentido de la verdadera inteligencia de
negocio pensando que si una empresa adquiere una herramienta informtica de
inteligencia de negocio, adquiere naturalmente una mayor inteligencia. Es
sencillo, intuir lo errneo del argumento. La herramienta per-se no evoluciona el nivel
de inteligencia del negocio; en todo caso, la potencia.
cEs as que Pemwork se da a la tarea de construir un modelo de madurez de la

inteligencia de negocios de las organizaciones, denominado PEMBI, no apoyado

directamente por proveedores de herramientas que facilite el diagnstico y as, los
ayude a determinar los siguientes pasos a seguir.
Este documento presenta una versin actualizada de este modelo.

PEMBI

Modelo Pemwork de Madurez para la

Inteligencia de Negocio de las
Organizaciones

2. Introduccin
Numerosas empresas y organizaciones se han dado a la tarea de construir modelos
para evaluar la madurez de un negocio en relacin a su inteligencia de negocio
(del trmino en ingls Business Intelligence, BI). Algunos incluso como
mecanismo de pre-venta. El trmino en s fue por primera vez utilizado en 1989 por
Howard Dresner cuando seal que podra describirse como: conceptos y
metodologas para mejorar las decisiones de negocio utilizando hechos e
informacin que provienen de sistemas de soporte (Power, 2007). Tal vez una
definicin ms conveniente es la aportada por Azvine (2006) y Wells (2008) como
seala Irena Hribar en 2009 (Rajteric, 2009):

La inteligencia de negocio es todo lo relacionado con la captura, acceso,

entendimiento, anlisis y convertir uno de los activos ms fundamentales
y valuados, representados por los datos burdos, en informacin activa
para mejorar el negocio (Azvine B., 2006).
La inteligencia de negocio es la capacidad de una organizacin o empresa
para explicar, planificar, predecir, resolver problemas, pensar en una
manera abstracta, entender, inventar, y aprender para incrementar el
conocimiento organizacional brindando informacin al proceso de
decisin, facilitando acciones efectivas, y soporte estableciendo y
alcanzando las metas del negocio (Wells, 2008).

Una definicin apropiada es aquella que define propiamente la palabra

inteligencia que segn la Real Academia Espaola de la Lengua es:
Capacidad de entender o comprender.
Capacidad de resolver problemas.
Conocimiento, comprensin, acto de entender.
Habilidad, destreza y experiencia.
Dicha definicin utilizada en el sentido de los negocios podra llevarnos al siguiente
significado:
Capacidad de un negocio u organizacin para entender o comprender,
resolver problemas, as como las capacidades relacionadas con el
conocimiento, la comprensin y el acto de entender o la habilidad,
destreza y la experiencia

Desde luego, tiene el mayor de los sentidos aplicar precisamente esa inteligencia
para alcanzar los objetivos de la empresa u organizacin planteados por su visin
de negocio.
De esta forma, en este contexto, la inteligencia de negocio se define como:
la capacidad de un negocio u organizacin para entender y resolver
problemas mediante el desarrollo del conocimiento, la destreza de
negocios y el aprovechamiento de la experiencia orientada a la
consecucin de su visin
La materia fundamental de la inteligencia de negocios es la visin de la organizacin
que, materializada en los negocios, se concentra en la propuesta de valor de sus
servicios al mercado. En un sentido ms amplio, la inteligencia de las
organizaciones debe incorporar a la cadena de valor relacionada y an ms, al
entorno en general relacionado con sus servicios o productos.

IQ
Ahora bien, la mtrica de la inteligencia, por ejemplo en humanos, ha sido objeto
de gran debate tratando de cuantificar precisamente esa capacidad en distintos
ejes del conocimiento y quehacer humano: a) profesional, b) social, c)
intrapersonal, d) sobrenatural, e) conocimiento; y a veces, en reas verticales ms
especficas del conocimiento, tales como: matemticas, ingls, habilidades
tcnicas o psicomotrices. En este sentido una forma comn de medir la
inteligencia humana es el denominado coeficiente intelectual (del ingls:
Intelligence Quotient) o comnmente llamado IQ. El coeficiente intelectual de
una persona es es un nmero que resulta de la realizacin de una evaluacin
estandarizada que permite medir las habilidades cognitivas de una persona en
relacin con su grupo de edad (Definicion.DE, 2015). Resulta interesante que
dicha mtrica se realiza comparando ciertas capacidades contra otros seres
humanos.

Una vez definido el valor de un concepto, es comn analizar su desarrollo o

comportamiento en el tiempo. Para lo anterior, es posible utilizar las tesis de la
madurez. Concretamente en la tecnologa/software, esto tuvo un cierto
desarrollo a finales de los 80s y principios de los 90s con el modelo de madurez
denominado Capability Maturity Model o CMM realizado por la universidad de
Carnegie Mellon en el Instituto de Ingeniera de Software de dicha institucin en

los Estados Unidos. Su uso y principios se han extendido a otros modelos que
pretenden representar el grado de desarrollo de distintas variables.
De esta forma, por ejemplo, un modelo de madurez de inteligencia aplicado a los
seres humanos podra basarse en la manera en la que una persona desarrolla su
inteligencia respecto a otros estableciendo distintos niveles o grados.
Seguramente es as que, basados en nuestra experiencia coloquial, establecemos
trminos tales como tonto, listo o sabio cuando se trata de reconocer
coloquialmente una mayor o menor madurez en su inteligencia.
Ahora bien, un canal natural de pensamiento en este sentido nos puede llevar a
reflexionar sobre las escalas utilizadas en los distintos modelos de madurez de la
inteligencia de negocios u organizaciones. En general, en los modelos de madurez
actuales se utilizan niveles numricos o palabras que no necesariamente
categorizan la inteligencia cualitativa o cuantitativamente en los trminos a los
que estamos acostumbrados coloquialmente. Como se ha mencionado, cuando
hablamos de personas estamos acostumbrados a escuchar que una persona tiene
cierto grado de inteligencia con los adjetivos: normal, listo, sabio o genio. No
sera lgico utilizar esos estadios de inteligencia para describir cualitativamente y
cuantitativamente la inteligencia de un negocio? Tal vez, modificando un poco los
adjetivos utilizados para que no resulte ofensivo para la misma organizacin.
En la actualidad existen diversos modelos de madurez de la inteligencia de un
negocio u organizacin, entre los que se reconocen:
a)
b)
c)
d)

Modelo de la madurez de la informacin de negocio de la empresa

denominada DecisionPath.
Modelo de la madurez de la inteligencia de negocio de Gartner.
Modelo de la madurez de la inteligencia de negocio de TDWI.
Modelo de la madurez de la inteligencia de negocio de SAP.

PEMBI

3. PEMBI Modelo Pemwork

El modelo Pemwork de madurez de la inteligencia de negocio (Pemwork
BI Maturity Model) surge en 2015 como un esfuerzo por establecer
parmetros para la medicin de la inteligencia de un negocio
independientemente de las herramientas informticas que utiliza. Desde
luego reconoce la importancia de la tecnologa y sus herramientas, sin
embargo, realiza un anlisis integral respecto a la visin y los objetivos de
negocio de la organizacin.
Toda organizacin nace con una visin por lo general, explcita que se
comunica mediante diversos mecanismos al cuerpo directivo y a sus
empleados. Es ste el punto de partida para el anlisis de los distintos
estadios de inteligencia de negocio.
La inteligencia de negocio debe ir enfocada a lograr de manera eficaz y
eficiente la consecucin de la visin. De hecho la velocidad de consecucin
es un medidor que resulta interesante cuando se analiza el xito o fracaso
de una organizacin. Precisamente, este modelo vincula el grado de
consecucin de la visin a la inteligencia de negocio.

El modelo contempla cinco niveles (inconsciente, creativo, listo, inteligente,

sabio, sabidura holstica) en cuatro grandes categoras:
1. Visin. Toda organizacin debe definir objetivos y en su sentido ms
amplio y estratgico se encuentra la visin de la misma. Precisamente la
inteligencia de dicha organizacin se debe contrastar contra lo
conseguido en relacin a su visin. Para ello, es necesario primero
analizar la constitucin y robustez de la misma visin. Quien parte de
objetivos pobres, seguramente obligar a que su inteligencia no pueda
desarrollarse adecuadamente. Es previsible que la visin siempre tenga
un grado de madurez mayor que el resto de las categoras. La visin
debera ir por delante de la ejecucin.
2. Resultados. La inteligencia tiene una dimensin relacionada con los
resultados conseguidos en el tiempo de acuerdo a su visin.
3. Ejecucin. La ejecucin permite analizar los mecanismos de decisin y
procesos que permiten la obtencin de resultados.
4. Capacidades. Precisamente la lista de activos humanos, intangibles y
tangibles con los que cuenta la organizacin para ejecutar su misin en
persecucin de su visin.

Resultados

Ejecucin
Capacidades

Visin

10

El modelo PEMBI distingue seis niveles de madurez (inconsciente, astuto, instruido, listo,
sabio y sabio holstico1) en sus cuatro categoras y sus reas de anlisis se muestra en la
siguiente tabla:
Categora

reas

Niveles

Inconsciente

Astuto

Instruido

Listo

Sabio

Holstico
Considera todo el
entorno

Visin
Limitado

Bajo

Medio

Alto

Considera la
cadena

Inconsciente

Limitado

Medido

Enfocado

Actualiza visin

Holstico

Flujo de efectivo

Alcanzar masa
crtica

Estructurado

Flexible,
atrevido

Considera toda la
cadena

Dirige a todo el
ecosistema

Supervivencia

Estabilizacin

Estandarizacin

Crecimiento

Lidera

Ms all de la
competencia

Impacot en el flujo
de efectivo

Crecimiento

Rendimiento

Innovacin

Innovacin para
toda la cadena

Disea al ecosistema

Efectividad

Inconsciente

Con suerte

Estructurado

En su bsqueda

Dirige la eficacia
de la cadena de
valor

Dirige a la sociedad

Resultados vs. Visin

Inconsciente

Dinmico

Medido

Focalizado

Obliga a una
nueva visin

Crea las visiones de

otras organizaciones

Benchmarking

Inconsciente

Errativo

Consciente

En crecimiento
contra sus
pares

Lder de toda la
cadena y sus
pares

Crea las reglas de

distribucin de valor
del entorno

Impacto en la cadena

Inconsciente

Inconsciente

Consciente

Parcial

Lder

Crea nuevas cadenas

de valor

Toma de decisiones

Pobre

Intuitivo

Estructurado

Estructurado
para toda la
organizacin

Sabio

Sabio para todo el

ecosistema

Mejora e Innovacin

Innexistente

Catico

reas crticas

Como cultura
organizacional

Conocimiento

Catico

Iniciado

Gestionado

Utilizado en
toda la
organizacin

Utilizado en toda
la cadena de valor

Utilizado en todo el
ecosistema

Datos

Erratico

Silos

Comparte lo
crtico

Comparte lo
importante

Comparte con la
cadena de valor

Comparte con el
ecosistema

Procesos

Primitivo

Con cambios
permanentes, no
estructurados

Estable

Flexible

Dirige la cadena
de valor

Dirige a todo el
ecosistema

Rango

Asertividad

Objetivos estratgicos

Foco

Metas
Resultados

Ejecucin

Capacidades

Expands to value Address key elements

chain
in ecosystem

Infraestructura

Lo bsico para los Mediante silos para

procesos crticos
poder operar

Impacto en
reas crticas

Dirigido por la
innovacin

Integrado a la
cadena de valor

Gestionado
ptimamente de
acuerdo a toda la

Capacidades humanas

Utiliza experiencia Se desarrolla de

reciente del
acuerdo a
personal
demandas crticas

Desarrollo
focalizado a
reas

Permea a todo
(fbrica de
talento)

Se extiende a la
cadena de valor

Comparte y potencia a
todo el ecosistema

Gobierno de empresa

Sin estructura

Mnimo, de acuerdo
a lo requerido

Alineado a la
visin

Flexible

Organizacin

Sigue al lder o
fundador

Dinmico

Estructurado

Adaptativo

Alineado con la
visin de la
cadena de valor
Flexible e
inclusivo a la
cadena de valor

Dirige a todo el
ecosistema
Considera todo el
ecosistema

En el idioma ingls: Unconscious, Astute, Smart, Clever, Wise, Holistic.

11

4. Visin
La visin de una organizacin es un elemento fundamental para analizar su
inteligencia de negocio debido a que determina el objetivo fundacional en
trminos de alcance. Es precisamente sta la que establece el rumbo de la
organizacin. Si no est expresada claramente o su alcance no est definido,
resulta complicado que la empresa pueda dirigirse hacia la consecucin de la
misma. La ambigedad o ligereza en su planteamiento puede provocar que el
vnculo existente hacia los objetivos estratgicos se pierda, y en consecuencia,
el alineamiento impreciso de los objetivos a corto y mediano plazo.
La visin determina el primer elemento y seguramente el ms importante al
evaluar la inteligencia de un negocio u organizacin. Las cuatro reas de
estudio o anlisis para determinar el nivel de madurez en el que se encuentra
la organizacin son:

Asertividad, la visin debe ser la consecuencia de atender de manera asertiva

una necesidad del mercado o resolver un problema, en ambos casos actual o
futuro. Es conveniente establecer una visin estableciendo un modelo futuro
de la sociedad (y de mercado) a la que atiende para ser congruente con su
planteamiento. En este apartado ser necesario evaluar igualmente la
pertinencia y el grado de impacto que tiene la visin en la sociedad debido a
que esto determinar el lmite mximo en su xito.

12

Alcance, la visin debe poderse trasladar a la situacin actual con pasos

simples que permitan evaluar si es factible su cumplimiento. En este sentido,
ser bueno establecer una visin ambiciosa, no satisfecha plenamente en la
actualidad por otros actores, incluso con elementos o ingredientes no
resueltos en la actualidad pero que, de acuerdo al curso e historia de la
humanidad, podran alcanzarse. No debe ir en contra de la sociedad a la que
sirve. Debe ser incluyente y global. Debe estar dividida en etapas al momento
de profundizar en ella. El alcance debe establecer marcos de tiempo
razonables para el tipo de negocio que se plantea. En la actualidad la
tendencia es a ser ms agresivos en la visin y en su consecucin en el tiempo.
Hace unas dcadas era fcil pensar en visiones a 10 o 20 aos, ahora mismo
las tendencias marcan en algunos sectores incluso un plazo inferior a 5 aos.
Foco, para PEMBI la visin debe tener un foco de actividad al que se debe
dirigir todos los esfuerzos y su capacidad. La dispersin reducir el grado o
velocidad de la consecucin de los resultados. El foco puede ser concreto
aunque ambicioso. Un ejemplo, es la empresa Amazon que inici con la visin
de convertirse en una plataforma de venta de todo, mientras que sus
objetivos estratgicos inicialmente eran concentrarse en la plataforma de
venta de libros.
Objetivos estratgicos, en PEMBI la visin debe estar aterrizada y
naturalmente alineada a objetivos estratgicos. Los objetivos deben
plantearse como un puente para la consecucin de la etapa en cuestin de la
visin. Los objetivos deben ser alcanzables con los recursos disponibles
existentes internamente y potenciales del exterior, deben ser ambiciosos
aunque precavidos para no establecer falsas expectativas que puedan
generar un efecto negativo del entorno en el futuro. Los objetivos
estratgicos internos son generalmente distintos de los objetivos
estratgicos pblicos, siendo estos ltimos normalmente mucho ms
conservadores.
Metas, para PEMBI las metas de negocio deben estar vinculadas a los
objetivos estratgicos, debe estar redactadas de acuerdo a los principios
conocidos como SMART (por las siglas en el idioma ingls para specific,
measurable, achievable, realistic, timely): especficos, medibles, alcanzables,
realistas y vinculados al tiempo. La diferencia en el contexto de este
documento entre objetivo y meta es que el objetivo es un enunciado que
brinda el fondo de la direccin a la que desea la organizacin dirigirse
mientras que la meta establece la forma.

13

5. Resultados
La categora PEMBI de resultados de una organizacin representa el
medidor ms riguroso que ayuda a establecer el nivel de madurez de la
inteligencia de la misma con respecto a lo ejecutado hasta el momento. Es
una prueba de cido para medir la inteligencia de una organizacin y se
basa en lo ms tangible de la misma: sus resultados en relacin con la
visin. Los resultados deben evaluarse en el contexto actual y en el
historial de consecucin para determinar el grado de madurez de la
inteligencia de la organizacin. Existen cuatro reas de anlisis:

Efectividad, valorada como el grado de consecucin actual de la

visin. Es necesarios establecer el grado de consecucin de acuerdo
a la temporalidad que se prev para la visin. Es la evaluacin de lo
conseguido hasta ahora. Deben evitarse elementos subjetivos y
concretarse a su posicionamiento actual respecto a la visin. Por
otro lado, sus efectos deben ser evaluados por el grado de impacto
internamente y en su entorno inmediato (cadena de valor) e incluso
en la sociedad.

Resultado / visin, busca la evaluacin histrica en la consecucin

de sus resultados respecto a la visin. Posiblemente ha sido
necesario replantear la visin debido al xito o fracaso de sus
resultados o incluso, definir otras visiones de otras instituciones
a lo largo de su ejecucin.
Resultado / ecosistema, en esta rea de estudio se analizan los
resultados de la empresa respecto a su ecosistema, primero
determinando la influencia de su ejecucin en su entorno en
general, para incluso evaluar su impacto en la sociedad en general.
Esta rea analiza su grado de influencia en el entorno para
conseguir los resultados alineados a sus objetivos estratgicos y
visin.
Impacto en la cadena de valor, en esta rea de estudio se analiza el
impacto de los resultados en la cadena de valor, se evalan los
movimientos que ha generado en el tiempo en los distintos modelos
de negocios de los negocios que pertenecen a la cadena de valor.
Asimismo, se analizar su comportamiento respecto a la
competencia y su participacin de mercado en el tiempo.

15

6. Ejecucin
La madurez de la inteligencia de negocios en la ejecucin es un elemento
crtico donde se reflejan los cmos para llegar a los resultados de la
organizacin. Por ejemplo, es aqu donde se estudia el uso de la
informacin disponible para la toma de decisiones, para la innovacin, la
mejora continua del negocio y para los procesos que permiten ofrecer un
producto o un servicio. Otro factor relevante est relacionado con la forma
de utilizar los datos y el conocimiento generado para innovar sobre los
procesos y productos/servicios orientados a la consecucin de los
objetivos estratgicos.

Toma de decisiones. La toma de decisiones en una organizacin es uno de

los elementos ms importantes cuando se trata de reas no
automatizadas o repetitivas. Es necesario constantemente a medida que
nos acercamos al entorno y a nuestro cliente. La toma de decisiones juega
un papel primordial contra la competencia y en la alianza generada con la
cadena de valor para competir de mejor manera contra el entorno. La
toma de decisiones se enfoca ms a las reas donde se aporta mayor valor
y por tanto, se convierte en un rea crtica. En la actualidad, sin embargo,

16

no representa un rea formal de desarrollo de competencias. Por lo

general, se desarrolla de manera informal, sin una metodologa concreta o
formacin especfica dentro de la organizacin. An ms las entradas de
informacin son crticas como ingredientes para aumentar la probabilidad
de xito en las decisiones que se toman. La toma de decisiones tiene en s:
Entradas, la calidad de los datos o variables que alimentan los
indicadores o medidores relevantes para la toma de decisiones es
una parte fundamental del proceso de toma de decisiones, de lo
contrario se tendr seguramente el famoso comportamiento
denominado garbage in, garbage out en el idioma ingls
referido a basura a la entrada, basura a la salida.
Indicadores y medidores, los modelos y metodologas para la
toma de decisiones requieren de variables, indicadores o
medidores que les permita cualificar y cuantificar el estado de las
mismas.
Metodologa, en dnde se establecen criterios para la toma de
decisiones y metodologas formales para la evaluacin de
alternativas en el personal que tenga esta funcin.
Salidas, relativas a la forma de comunicar las decisiones realizadas
y su incorporacin a casos de experiencia que permitan su
evaluacin permanente para corregir o adecuar de acuerdo a las
situaciones del entorno. Se debe preparar un modelo permanente
de monitorizacin.
Ejecucin. La ejecucin resulta un elemento clave de la toma de
decisiones. Las decisiones sin ejecucin carecen de valor alguno.
Las decisiones deben permear en los cuadros operativos para
establecer los cmos y as, lograr de manera eficiente su
ejecucin.

17

Mejora continua e Innovacin. Cuando se ejecutan las directrices mediante

procesos para brindar un producto o un servicio al mercado, es necesario
mejorar continuamente las operaciones mediante procesos y polticas
implementadas en la organizacin. El grado de madurez en la inteligencia de
negocio est vinculado a cmo se establecen estos procesos de mejora continua
e innovacin y por supuesto, a su impacto en resultados tangibles. Los procesos
de innovacin o mejora continua, aunque estudiados en la categora de ejecucin
y con posible impacto en la misma, pueden impactar en otras categoras como la
denominada visin o capacidades.
Conocimiento. La gestin del conocimiento generado por la empresa es otro
elemento que asiste la medicin de la inteligencia de un negocio. El acervo del
conocimiento y experiencias acumuladas por el talento y la historia del negocio
deben gestionarse de manera adecuada para servir como entrada del proceso de
anlisis de informacin para la deteccin de debilidades y oportunidades de la
mano con la toma de decisiones del personal de la empresa as como, de los
actores que juegan en el entorno de la empresa y por supuesto, los mismos
clientes. La gestin adecuada del conocimiento ayuda a conservar el estadio de
desarrollo actual y potencia la mejora e innovacin.
Datos. La madurez de la inteligencia de una organizacin se puede tambin
observar al analizar cmo se crean, gestionan y utilizan los datos/informacin a
lo largo de todo el proceso de negocio e incluso la cadena de valor. Es preciso
analizar la temporalidad del dato, su vigencia, calidad, fuente, almacenamiento,
presentacin y uso para variables o indicadores compuestos. Los datos por s
mismos no representan informacin relevante. La importancia viene dada por su
uso asertivo y oportuno, siempre considerando la calidad y veracidad del mismo
para la deteccin de debilidades, fortalezas, oportunidades y en general, para la
toma de decisiones. Los datos deben de analizarse mediante un rbol que
establezca el impacto en los objetivos estratgicos. Es un anlisis de arriba-haciaabajo que permite detectar los datos crticos. Lo anterior se realiza para no
perderse en un mar de informacin operativa que puede no ser relevante para
los resultados deseados. Los apartados de anlisis de dichos datos crticos son:
Fuente, se refiere a la deteccin de la fuente original del dato.
Debe tambin establecerse su tipo de adquisicin: automtica,
manual, calculada.
Vigencia, la ventana o punto en el tiempo para el que es vlido
ese dato.

18

Contexto, definicin o marco en el que el dato tiene sentido. Por

ejemplo, el proceso al que pertenece.
Calidad, la confiabilidad, repetitibilidad del valor y la
incertidumbre del valor del dato en el tiempo.
Almacenamiento, mecanismo de almacenamiento de los datos histricos,
herramientas, disponibilidad del mismo.
Variable, nombre de la variable a la que afecta directamente el dato.
Valor, caracterstica del valor, tipo (numrico, fecha, moneda) y su
precisin as como su unidad.
Presentacin, para qu se utiliza, en qu procesos de inteligencia de
negocios aparece o forma parte, de qu variables compuestas es parte o
est correlacionada.
Uso, en dnde se utiliza ese dato. Lista de usos.
Dependencia (Correlacin), su grado de dependencia contra otros datos
en los procesos.
Esfuerzo para su obtencin, establecer cuantitativamente el esfuerzo
requerido para su obtencin en relacin a la lista de usos.
Importancia, qu importancia guarda con respecto a los objetivos
estratgicos.
Procesos. Otro elemento para poder evaluar el grado de madurez de la inteligencia
de una organizacin es analizar los procesos del negocio. Los procesos de un
negocio u organizacin presentan sntomas del grado de madurez de la inteligencia
de negocio. Cuando se tiene un nivel bajo de inteligencia de negocio, los procesos
son errticos y no cumplen con las expectativas del cliente, ni en tiempo, fondo ni
forma. Una etapa de mayor madurez mostrara procesos ms estructurados que
brindan certidumbre en la entrega de la funcionalidad/servicio esperada/o por el
cliente brindando una rentabilidad esperada al negocio.

19

Asimismo, una etapa an de mayor madurez, brindara procesos que se adaptan

con facilidad a los cambios del mercado y las expectativas del cliente, son procesos
flexibles de acuerdo a los intereses del cliente (el trmino time to market de la
organizacin por ejemplo, para describir la facilidad con la que un nuevo diseo
llega al mercado y la evaluacin de su xito), que brindan una rentabilidad
esperada y creciente en el tiempo para el negocio. La organizacin que tiene
mecanismos para incorporar innovacin en sus procesos de manera natural es un
ingrediente que tambin determina una mayor madurez en los procesos. Los
procesos pueden integrarse a la cadena de valor y al entorno en general, lo que da
un sntoma de an mayor inteligencia de la organizacin. El involucramiento en el
diseo de los procesos externos a la empresa (que residen en otras organizaciones,
gobierno o los mismos clientes) para lograr una satisfaccin del cliente integral es
un paso que seala un mayor grado de inteligencia de negocio.

20

7. Capacidades
Las capacidades en este contexto representan todos los activos fsicos,
financieros y humanos con los que cuenta una organizacin para ejecutar y
alcanzar sus objetivos estratgicos. Dentro de esta categora se analizan las
siguientes reas:

Infraestructura. Se refiere a los activos necesarios para la ejecucin de

procesos encaminados a la consecucin de los objetivos estratgicos. Sin duda
alguna, la tecnologa y su integracin en la organizacin representa un
elemento a analizar con detenimiento. En un apartado especial dentro de esta
rea, se encuentran los sistemas informticos que facilitan la disponibilidad de
la informacin y la deteccin de amenazas u oportunidades. Dicha informacin
sirve en el ltimo caso para el anlisis y la toma de decisiones del equipo
ejecutivo. Sin embargo, su integracin en toda la organizacin humana que
opera la empresa es fundamental. El acceso a informacin para la toma de
decisiones es crtica. La actividad nica e invaluable del humano (capacidad de

21

reflexin, creatividad, autocrtica, imaginacin e innovacin) debe potenciarse

con las herramientas informticas. Los datos deben jugar un papel primordial
en la integracin de cuadros de mando y operativos que faciliten la operacin y
la direccin de la organizacin actual y futura. El apartado de infraestructura da
seales claras del grado de madurez de la inteligencia de negocio de una
organizacin. No debe existir una preconcepcin sobre una herramienta
universal, sino un conjunto de herramientas que faciliten eficaz y
eficientemente la toma de decisiones del personal en general. Tambin facilita
la integracin con la cadena de valor y con el cliente. An ms, la tecnologa
permite facilitar y tener una retroalimentacin ms clara del usuario o cliente
final. Por otro lado, existe otra infraestructura de activos que tambin cumple
su papel operativo, por ejemplo: maquinaria, plantas, fabricacin, equipos para
el diseo de productos/procesos y prototipos, sistemas de control,
instalaciones, equipos de logstica y entrega. Asimismo dentro de esta
infraestructura se incluyen los recursos financieros disponibles para la
empresa. En este ltimo aspecto no se evala su pertinencia (porqu esto se
realiza en la categora denominada Resultados), sino que aqu se evala su
existencia para establecer el grado de libertad que tiene la organizacin para
adaptarse al presente y al futuro.

22

Capacidades del personal. En este apartado se analizan las capacidades del

personal. El talento existente y la gestin del mismo para la consecucin de los
objetivos estratgicos. La gestin adecuada del talento humano y su desarrollo
en el tiempo muestra una variable relevante para determinar la madurez de
una organizacin en lo relativo a la inteligencia de negocio. En este apartado se
evala la gestin del inventario de talento y el desarrollo de las competencias
del personal en el tiempo, as como, los mecanismos de retencin del talento
crtico de la empresa. El esquema de remuneracin alineado a los objetivos de
la empresa denota el grado de madurez de la organizacin. Otro elemento
fundamental es el entendimiento de los objetivos, de las facultades y otros
activos disponibles que tiene para hacer su trabajo y llegar a las metas
esperadas. Es retroalimentado constantemente y se le recompensa como
individuo y como equipo por los logros dentro de la organizacin.

Gobierno de empresa. El anlisis del gobierno de la empresa tambin es un

elemento que permite determinar el nivel de madurez en su inteligencia de
negocio. Sin duda, el anlisis de las polticas, procedimientos, la participacin e
influencia en su cadena de valor, entorno y sociedad en general, son aspectos a
analizar en este apartado. Las seales de madurez se muestran con el grado de
intervencin e influencia en el interior y exterior de la organizacin, por
ejemplo: rapidez con la que los cambios se ejecutan en la empresa, la eficacia y

23

eficiencia de la toma de decisiones, la participacin en foros relevantes

nacionales e internacionales, la influencia en la normatividad mundial en las
reas pertinentes de la organizacin.

Organizacin. La forma en la que el negocio, como estructura organizacional,

se establece para cumplir con los objetivos estratgicos es un elemento a
analizar para determinar el grado de madurez de la inteligencia de negocios. La
organizacin debe estar alineada a los objetivos estratgicos, con lo que se
debe evaluar la forma de permear la ejecucin en la organizacin. En este
apartado tambin es necesario analizar los silos de informacin y su
pertinencia alineada a la visin. La estructura de comunicacin de los objetivos
y los esquemas de control de la organizacin establecen indicios del estado de
madurez de la inteligencia de negocio. Por otro lado, debe existir una clara
consecuencia en la organizacin del xito o fracaso. Cuando se habla de fracaso
o de eventos fortuitos, resulta clave observar los mecanismos en la
organizacin para la correccin, la gestin del conocimiento adquirido y la
asimilacin de la experiencia para aprovecharla de manera oportuna al
observar las mismas o circunstancias similares. Crear una estructura
organizacional adecuada es un elemento complejo que se debe adaptar a los
objetivos estratgicos y que depende de la etapa en la que se encuentra la
organizacin. La adaptacin de la organizacin en el tiempo tambin es un
indicio de la madurez de la inteligencia de negocio de la organizacin.

24

8. Conclusin
Las cuatro categoras junto con sus 18 reas de anlisis determinan uno de seis niveles
de madurez de la inteligencia de negocio de la organizacin: inconsciente, ingenioso,
instruido, listo, sabio y holstico. Cada rea de anlisis puede estar en estados de
madurez distintos. De hecho, no es deseable en todos los casos llegar al nivel mximo
(sabio holstico) sino que el nivel ptimo se determina por el nivel de madurez
necesario para el alcance de la visin de la organizacin. De esta forma, el modelo
PEMBI establece un estado de madurez objetivo ideal planteado por la misma
naturaleza del negocio junto a su visin y un primer paso para homogeneizar el nivel en
sus distintas reas en el que se encuentra la organizacin actualmente.
Un ejemplo, se muestra a continuacin:
Categora
Visin

Resultados

rea
Asertividad
Alcance
Objetivos estratgicos
Foco
Metas
Eficacia
Resultados/visin
Resultados/competencia
Impacto/cadena valor
Impacto/ecosistema

Nivel
Instruido
Listo
Instruido
Astuto
Listo
Instruido
Instruido
Instruido
Listo
Astuto

25

Categora

rea
Toma de decisiones
Ejecucin
Mejora e Innovacin
Gestin del conocimiento
Datos
Procesos
Capacidades Infraestructura
Capacidades Humanas
Gobierno
Organizacin

Nivel
Astuto
Inconsciente
Instruido
Instruido
Listo
Inconsciente
Instruido
Instruido
Listo

Es posible tambin observar el estado actual de la inteligencia organizacional en un grfico radial:

26

Otro ejemplo de madurez de inteligencia de negocio de una organizacin podra resumirse

de la siguiente forma.
Inconsciente

Astuto

Instruido

Listo

Sabio

Holstico

Limitado

Bajo

Medio

Alto

Considera la cadena

Considera todo el entorno

Inconsciente

Limitado

Medido

Enfocado

Actualiza visin

Holstico

Flujo de efectivo

Alcanzar masa crtica

Estructurado

Flexible, atrevido

Considera toda la
cadena

Dirige a todo el ecosistema

Supervivencia

Estabilizacin

Estandarizacin

Crecimiento

Lidera

Ms all de la
competencia

Impacot en el flujo de
efectivo

Crecimiento

Rendimiento

Innovacin

Innovacin para toda

la cadena

Disea al ecosistema

Efectividad

Inconsciente

Con suerte

Estructurado

En su bsqueda

Dirige la eficacia de
la cadena de valor

Dirige a la sociedad

Resultados vs. Visin

Inconsciente

Dinmico

Medido

Focalizado

Obliga a una nueva

visin

Crea las visiones de otras

organizaciones

Benchmarking

Inconsciente

Errativo

Consciente

En crecimiento
contra sus pares

Lder de toda la
cadena y sus pares

Crea las reglas de

distribucin de valor del
entorno

Impacto en la cadena

Inconsciente

Inconsciente

Consciente

Parcial

Lder

Crea nuevas cadenas de

valor

Toma de decisiones

Pobre

Intuitivo

Estructurado

Estructurado para
toda la
organizacin

Sabio

Sabio para todo el

ecosistema

Mejora e Innovacin

Innexistente

Catico

reas crticas

Como cultura
organizacional

Expands to value
chain

Address key elements in

ecosystem

Conocimiento

Catico

Iniciado

Gestionado

Utilizado en toda
la organizacin

Utilizado en toda la
cadena de valor

Utilizado en todo el
ecosistema

Datos

Erratico

Silos

Comparte lo crtico

Comparte lo
importante

Comparte con la
cadena de valor

Comparte con el
ecosistema

Procesos

Primitivo

Con cambios
permanentes, no
estructurados

Estable

Flexible

Lo bsico para los

procesos crticos

Mediante silos para

poder operar

Impacto en reas
crticas

Dirigido por la
innovacin

Integrado a la cadena
de valor

Gestionado ptimamente
de acuerdo a toda la
cadena de valor

Capacidades humanas

Utiliza experiencia
reciente del personal

Se desarrolla de
acuerdo a demandas
crticas

Desarrollo
focalizado a reas
estratgicas

Permea a todo
(fbrica de
talento)

Se extiende a la
cadena de valor

Comparte y potencia a
todo el ecosistema

Gobierno de empresa

Sin estructura

Flexible

Alineado con la
visin de la cadena
de valor

Dirige a todo el ecosistema

Organizacin

Sigue al lder o
fundador

Adaptativo

Flexible e inclusivo a
la cadena de valor

Considera todo el
ecosistema

reas

Categora

Niveles

Visin
Rango

Asertividad

Objetivos estratgicos

Foco

Metas

Resultados

Ejecucin

Capacidades
Infraestructura

Mnimo, de acuerdo a
Alineado a la visin
lo requerido

Dinmico

Estructurado

Dirige la cadena de
Dirige a todo el ecosistema
valor

27

En el grfico anterior, se podra plantear como primer paso intentar homogeneizar las reas que
discrepan de la media en mayor medida.
El desarrollo de la inteligencia de negocio en el tiempo puede sufrir alti-bajos en el tiempo
dependiendo de las iniciativas que se ejecutan. Lo relevante en este sentido es que siempre se
mantenga con una tendencia creciente. Como otro ejemplo, se muestra a continuacin cmo
se visualiza la madurez de una organizacin en el tiempo describiendo los distintos estadios
tpicos en su proceso de adquisicin de madurez.

Adquisicin de Informacin. Grado ms bsico de las actividades productivas. Origen del dato
que de forma aislada representa el resumen de la actividad en su forma ms primaria, unitaria y
elemental. Estos datos en su forma ms elemental son almacenados en bases de informacin
aisladas y queda registro para cualquier anlisis o elemento probatorio de una actividad unitaria.
Estructuracin de datos. Representa el primer nivel de agragacin dando la primera
representacin de un conjunto de actividades.
Procesos Operativos. Representa el siguiente nivel de la agregacin de datos o informacin de
un proceso. Si se trata de un proceso o subproceso es porque las estructuras de informacin
normalmente estn agrupadas o asociadas a un rea de responsabilidad de la empresa.
Normalmente los subprocesos estn delimitados por los diferentes niveles de responsabilidad o
de jerarqua establecidos dentro y fuera de la empresa.

28

Monitoreo. El siguiente estado es el monitoreo de las variables de operacin a lo largo de los

diferentes recorrridos operativos o de forma general, determinando en cada punto ciertos
criterios o reglas de negocio que se cuidan de forma manual o automtica y que detectan
comportamientos fuera de los estndares especificados.
Seguimiento. Cuando se empiezan a establecer objetivos de negocio o de operacin, se
hace seguimiento en el cumplimiento de dichos indicadores, reportenado de forma
automtica o no, cualquier incumplimiento a dichos valores. En esta etapa lo fundamental
es el seguimiento que se haga de las acciones que se consideran fuera del proceso o atpicas
y su correcta retroalimentain para mantener el control de la operacin.
Diagnstico. Cuando empiezan a existir recurrencia en fallas o comportamientos anmalos,
se establecen diagnsticos que por su cobertura pueden formar parte de un proceso o
subproceso. Este diagnstico determina causas que deben ser corregidas de forma puntual.
Anlisis. El anlisis a diferencia del estado anterioir, estudia casos que son de aplicacin
general o compleja en donde ya se requiere de herramientas ms especializadas para
problemas complejos que normalmente involucran ms de un proceso en particular y el
involucramiento de modelos multivariables.
Simulacin y pronstico. Este tipo de mecanismo se establece cuando la informacin de los
procesos es complejo para primero reproducir el comportamiento operativo y luego
permitir hacer proyecciones o escenarios sobre su comportamiento futuro. Aqu es
necesario que la informacin tenga tendencias e historia de multivariables que permitan
precisin en la reproduccin de modelos operativos y que tengan un nivel adecuado de
certeza en su comportamiento y pronstico.
Optimizacin. Cuando los modelos actuales se establecen cambios bajo el marco funcional
y operativo definido. Este tipo de cambios o arreglos permiten, sobre la infraestructura
actual, realizar adecuaciones y mejoras a los procesos de operacin.
Innovacin. Cuando se requiere estar fuera de la cobertura o de los modelos actuales de
operacin se hace innovacin. Suponen mejoras para cambiar el enfoque o los modelos
actuales de operacin y establecen nuevos mecanismos modelos y arreglos que hacen
migrar a la organizacin a un nuevo estado con impacto en todos los recursos de la empresa
(tecnologa, procesos y personal).
El modelo Pemwork de inteligencia de negocios est acompaado de un cuestionario
organizacional que facilita el diagnstico inicial de las organizaciones. Dicha herramienta para
facilitar el inicio de una evaluacin consta de un cuestionario dividido por categoras y reas
que se presenta como anexo.

29

30

9. Diagnstico preliminar
La metodologa PEMBI usa una herramienta para asistir el inicio del diagnstico de una
organizacin. A partir de este resultado se debe realizar un proceso de validacin de cada
categora del modelo, sin embargo, representa un buen punto de partida.
Una vez completado, enve a bi@pemwork.com para su procesamiento o realcelo en lnea en el
enlace URL
https://docs.google.com/a/kinnevo.com/forms/d/1dX6BgHjYQf9ydAuuImvOyeMjZsb0dfnhfzvWqB
S9-Ng/viewform?edit_requested=true
El diagnstico est en el idioma ingls.

Assessment - Maturity Level of your Business Intelligence (BI)

Pemwork has designed a maturity model of the business intelligence of organizations. It is a vendor independent model which
analyzes more than just the readiness of your software/hardware infrastructure. It is not sponsored by BI tool vendors and it is
created with the feedback of businesses and business strategic consultants around the world. Please help us build a database
of assessments of different organizations and businesses. We will not disclose the information provided in any case and we
will not use your contact information other than providing you with your consolidated result.
Please feel free to contact us, if you have any comment or suggestion.
Assessment takes around 30 minutes to be completed and it comprises 4 pages, one per category: a) Vision, b) Throughput,
c) Execution and d) Capabilities.
* Required

Assessment - Maturity Level of your Business Intelligence (BI) - Vision

Now the first category in this assessment: Vision
Vision.1.Our 5 years vision of our organization is:
Write down the vision of your organization. Please be concise. If you don't have a clear view of your organization's vision,
leave it blank. Sometimes it is a long term vision of 10 years from now, it is OK, write it down.

Vision.2. We are reaching our vision in: *

Please check the option that sounds more feasible.
Almost there
1-3 years
3-6 years
6-10 years
More than 10 years
Vision.3. The business influences greatly MARKET PRICES around your product/services: *
Some businesses or organizations are able to influence greatly market prices. Either they are leaders of the market or your
innovation is such, that you can establish rules to the market. If so, your organization should be able to set a price and let
others follow your rules. It sometimes determines also prices in the whole value chain.

31

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Vision.4. You have representatives in National Committees within your value chain: *
Please advise that we are talking about National Committees. If your organization is global, consider where the question for
your HQ country.
Yes, among most important ones, we lead them basically
We are active on most important ones, but to keep an eye and participate in general
We participate and it depends on the person we select if we really are active or not
We have participated on some but currently not really focused on this topic
We don't have either the time or budget to waste our time on those
Don't know
Vision.5. You have representatives in Global Committees within your value chain: *
Global Committees are considered those who influence or set parameters for the entire world.
Yes, among most important ones, we lead them basically
We are active on most important ones, but to keep an eye and participate in general
We participate and it depends on the person we select if we really are active or not
We have participated on some but currently not really focused on this topic
We don't have either the time or budget to waste our time on those
Don't know
Vision.6. Objectives' metrics are attached to compensation (if not a shareholder) *
Compensation as salary, benefits, promotions, bonuses, stock options, etc.
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Vision.7. Strategic objectives for this year are crystal clear for all employees *
If you ask anybody, they will respond exactly the correct answer. STRATEGIC objectives are repeated again and again to the
whole organization so it is crystal clear for everyone what the organization wants to accomplish.

32

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Vision.8. This year our primary focus on our activity is crystal clear. *
If you ask anybody, they will respond exactly the correct answer. END OF YEAR objectives are repeated again and again to
the whole organization so it is crystal clear for everyone what the organization wants to accomplish.
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Vision.9. Can you tell specific metrics of your objectives (Quarterly and Yearly): *
If you can write them down then it complies SPECIFIC.
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Vision.10. You have very specific goals regarding -new products, new services, new processes- this year *
NEW is on my schedule. I have to innovate... and it is measured.
Strongly agree, they are even attached to our compensation scheme
Agree, we have specific items for new products, services or processes within the organization
Neither agree nor disagree
New ways are sometimes welcome, it depends on the topic
Not specific, if we come with something it might get supported

Assessment - Maturity Level of your Business Intelligence (BI) - Throughput

Now the second category in this assessment: Throughput
Throughput.1. We reached our last quarter goals:
*Required
If you know your business' objectives. Usually they are related to sales or revenue, net profit, launching products or services,
etc.
Definitely YES! > 100%

33

We reached >90% and <100%

We reached 80%-90%
Less than 80%
Not really important in this type of business
Don't know or not sure
Throughput. 2. Our goals include other areas: *Required
Meaning you have to be worried about others in your organization. Your performance depend on theirs somehow and you
have to involve them explicitly to achieve success.
Yes, we have other areas involved in our success metrics. We have to support others to achieve our goals
We have also goals that are global to the business. For example, total revenue generated, net profit, etc.
We include some metrics from other areas but they impact less than 20% in our metrics goals.
We have goals for our area. There are no dependencies on other areas as we do not control their results.
I don't know or our goals are not measured by specific metrics
Throughput. 3. Our goals are well structured or defined. *Required
Well structured means you have specific goals with metrics in a timely manner (usually per quarters). You have constant
feedback of your level of achievement in time.
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Throughput.4. Our goals include metrics for innovation on products or services
*Required
Specific metrics on innovation are set, for example, new products or services with due dates, or even sales for these innovation
products or services are attached to your personal objectives. You have due dates.
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Dont know
Throughput.5. In our success story we can say that we drive society's needs:
*Required
Some organizations have the ability to drive needs of society so that they behave differently.
Strongly agree

34

Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Throughput.6. If we continue as last year, we will reach our company's vision in 5 years
Extrapolate your last year results and see if it is possible to achieve your 5 years vision on time.

*Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Throughput.7. Success metrics involve client's feedback
*Required
Your objectives (not all of them) are affected by your client's feedback to the system. They are specific so you can see their
weight in your results.
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't have a link to client or don't know
Throughput.8. Success metrics are related directly to other companies in the value chain.
*Required
Your objectives (not all of them) are affected by other companies results or feedback to the system. They are specific so you
can see their weight in your results.
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Throughput. 9. Do you know the impact of your results in the whole value chain?

*Required

35

Some organizations impact their whole value chain with their results. It you have success, others have and such metrics are
clear and communicated constantly.
Yes, we communicate such impact as we depend on the whole value chain to provide services and products to the
end - user
It is not so clear as we have a complex impact into the value chain
I don't know really as our goals are only internal
It is not so structured, we might know but it depends on the area in the business
There is nothing like that in our company
Throughput 10. We have a clear view of how our last year success impacts our end-users
*Required
You have metrics that shows your end-users fulfillment and feedback. Also, you have market behavior metrics so that you can
compare immediately with your competitors attending the same need or problem.
Of course, we have a track of how or success affects the whole value chain including our end user/client
We also included on our results metrics about the whole market size an behaviour of our end user/client
We do not use such metrics
Our business is concentrated in results focused in internal problems and efficiencies at this stage
Not really important in this type of business

Assessment - Maturity Level of your Business Intelligence (BI) - Execution

'Execution' is the third category in this assessment.
Execution 1. We are trained on formal methods for decision making
*Required
Decision making techniques to rationalize the process of decision making, like: Cost-benefit analysis (CBA), decisional balance
sheet, weighted decision matrix
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know or not sure
Execution 2. We measure our success on decisions with formal methods yearly:

*Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree

36

Execution 3. We achieve continuous improvement in all of our areas

*Required

We even include our procurement businesses, channel and clients to our efforts
We consider the full ecosystem of businesses to our effort (clients, competitors, procurement, channels, government
in different countries, etc.)
We have formal practices within the company
Key areas are focused into this
I know there is something going on
Not really important in this type of business
Execution 4. We share our experience about processes, metrics and custumer feedback with other businesses
*Required

Yes, we have an open sharing policy of our knowledge. We open access to everyone to our knowledge database
Yes, but mainly to our procurement partners and distribution channel
Not really, we focus on sharing our knowledge internally and it is still a challenge inside our business
At present, not really focused on this
I know that some effort is being done by specific areas but not really a key initiative
Don't know
Execution 5. What sort of data do you collect and manage as part of your analytics efforts?

*Required

We collect structured data from internal systems, we connect to external databases from our procurement and
channel partners, as well to external public info about trends and market
We collect structured data from our internal systems and our key partner's databases
We collect data internally from different systems in different areas. Some of these present unconsistent data that we
have to review.
We collect data "as Required
" by the executives
We don't have a formal collection of data for analytics
Execution 6. Employees can easily find data when they need it, it is accurate and open to everyone

*Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree

37

Don't know
Execution 7. We have a process and a responsible area to deal with data quality

*Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Execution 8. Our data is stored in silos (different systems managed by different areas)

*Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Execution 9. Our processes are fully integrated with our procurement and channel partners *Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Execution 10. Processes are stable and now improved gradually *Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree

38

Strongly disagree
Don't know
Execution 11. Our processes drive the ecosystem's processes

*Required

We set a standard way of doing things that everyone is trying to emulate.

Yes, mainly our procurement and channel businesses. We have also a strong feedback from our end-users
Not necessary for our type of business
Our business is concentrated in results focused in internal problems and efficiencies of our processes at this stage
Not really important in this type of business

Assessment - Maturity Level of your Business Intelligence (BI) - Capabilities

'Capabilities' is the fourth category in this assessment
Capabilities 1. What technology do you use for analytics?

*Required

We don't need it for this type of business

None
Range of different technologies (different than Excel)
Analytic platform or application
Data warehouse or data mart
Excel or equivalent
Capabilities 2. We have the right skills in place to address infrastructure technologies for our analytics efforts:
*Required
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Capabilities 3. Our data scientists and analysts work closely with our data warehouse and data management teams
to ensure that analytics workloads have the data infrastructure our employees need/use
*Required
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree

39

Don't know
Capabilities 4. We have a company-wide information architecture in place for analytics

*Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Capabilities 5. Our analytics experts comprise knowledge and experience from operations and the external ecosystem
*Required
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Capabilities 6. Everyone is trained on analytics for their job

*Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Capabilities 7. We have training in analytics for our value chain businesses

*Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know

40

Capabilities 8. There are public policies about data and its sharing for analytics

*Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Capabilities 9. We have an analytics governance team in place with representatives from across the company,
including key business stakeholders. Roles and responsibilities are clearly defined
*Required
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Capabilities 10. We are a key member in national boards associations for our sector

*Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Capabilities 11. We are a key member in international boards associations for our sector

*Required

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Capabilities 12. We are organized by business's objectives with a clear view of our contribution in the value generation
process *Required

41

Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Capabilities 13. Our business have a clear hierarchical structure where silos are managed to achieve business'
objectives
*Required
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree
Don't know
Capabilities 14. If we don't reach the objectives we have a clear impact in our compensation and benefits
*Required
Strongly agree
Agree
Neither agree nor disagree
Disagree
Strongly disagree

42

10. Bibliografa
Azvine B., e. a. (2006). Real Time Business Intelligence for the Adaptive Enterprise (Vol. The 8th IEEE
International Conference on eCommerce Technology). San Francisco, CA, USA: IEEE.
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