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Cmo lograrlo?
Lo que se debe hacer no es imponer la visin es simplemente venderles la idea y
convertirlas en suya para garantizar un compromiso colectivo e individual.
En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar en equipo
son muy superiores a los resultados individuales.
En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se trabaja en
equipo que cuando se trabaja de forma individual, siempre y cuando se eliminen
los supuestos en el grupo, pues solo as lograrn descubrir percepciones antes
inadvertidas.
No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada
persona es nica con ideas propias, la formacin, experiencia, rea de formacin y
estilo de vida en ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones
presentadas. Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y
darle una solucin en el momento para poder lograr acelerar el aprendizaje.
Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes est en la
importancia y esmero que se le d a los equipos de trabajo pues las empresas
crecen de forma ms rpida si se le presta atencin al aprendizaje colectivo.
Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual manera
sabemos que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ciclo de
aprendizaje continuo, donde la persona detecta sus deficiencias, las aprender y
posteriormente las pone en prctica.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias
personales, que modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de
interactuar.
La quinta disciplina
Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las
cinco disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemtico en la creacin de una visin
compartida, tener una nueva percepcin del mundo y sobre todo de nosotros
mismos para sentirnos parte de ste mundo en el que vivimos, o de lo contrario no
se obtendrn los resultados esperados.
Una organizacin inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aqu
aplica el pensamiento filosfico de Arqumedes: Dadme una palanca y mover el
mundo.
Captulo 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?
Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drsticos del cliente.
Lo nico que le queda es un almacn lleno y esperar que las ventas suban para
poder deshacerse de la cerveza extra que encarg.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las
ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrs.por lo
que toma una razonable decisin de no pedir ms cerveza de los enamorados sin
antes vender la cerveza almacenada.
Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por
cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su
almacn 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas despus del comercial, pudo satisfacer las demandas sin
ningn problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tena.
En la semana 8 el mayoristas est furioso por su imposibilidad de cubrir las
demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe que hacer entra en pnico y
usted tambin hace pedidos a la fbrica del triple de lo que normalmente peda
respecto a sta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en
tiempo y forma como lo vena haciendo la fbrica. Pero se da cuenta que no llegan
los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer
todas las demandas.
En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista, suspira y piensa en las
grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fbrica hubiera enviado
las gruesas de cerveza que usted solicit. En la semana 14 y 15 comienzan a
llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de los
prximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas
estn en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drstico de la
demanda por parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera ansiosa de nuevos
pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
La fbrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza
de los enamorados, como tiene un almacn de reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para
cubrir sta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que
duplica las ventas de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, as que
se preocupa un poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a
los trabajadores les otorga bonos de produccin.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para
cubrir tanta demanda as que decide contratar ms personal.
Los pedidos son tantos que est confiado en que se mantendrn por un tiempo
ms. Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los
pedidos son de 0.
Pero como sucedi esto, usted queda con sobre produccin almacena, costos
altos de produccin y un nmero mucho mayor de trabajadores de los que la
planta pudiera sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los
pedidos quedarn en cero por casi un aos ya que todos tienen llenas sus
bodegas de producto rezagado.
Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque
de pnico que se volvi una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal
y se salieron de control para los 3 participantes del juego de la cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
sta leccin tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo,
influye sobre la conducta de los dems y esto se debe a que todos forman parte de
un sistema que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultados.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantena su demanda cubierta y
tena un stop para imprevistos, pero jams se imagin que la demanda subira a tal
grado que se vera en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llev
un control de cuanta cerveza haba solicitado y se dej llevar por sus emociones
que sobre demand y moviliz al mayorista para que cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda creca frenticamente exiga a la fbrica que
cubriera sus expectativas, pues no poda cumplir con las solicitudes rezagadas.
La fbrica por su parte, reciba pedidos descontrolados de parte de los mayoristas,
y con el afn de cumplir los pedidos , moviliz y capacit nuevo personal con las
expectativas de incrementar sus productividad y agilizar el proceso de produccin
de cerveza y cumplir los encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impact en la
conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombarde con
pedidos a la fbrica, la fbrica actu de forma impulsiva y el resultado fue que
todos los jugadores cayeron en pnico y se quedaron frustrados y enojados con el
resultados final y los consumidores.
Estructura de los sistemas humanos.
Realimentacin de la ciberntica
Servomecanismo
Crculo virtuoso
Crculo vicioso
Realimentacin reforzadora
Realimentacin compensadora
Demoras
naturales:
patrones
que
controlan
Generalmente ste tipo de concepto, la mayora de las personas tienen metas muy
vagas o de ndole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le
acongojan a corto plazo y les cuesta ver ms all.
La esencia de la visin personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros
mismos, sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y
desarrollarnos, para conocer nuestros lmites o dejarnos llevar por la creatividad y
romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos.
Sostener la tensin creativa
Son todos los obstculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos
empuja a desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella
para saber que s se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta
para dejarnos llevar por nuestro sueo y alcanzar.
La visin y el propsito son diferentes ya que el propsito es un camino a seguir
que establece una direccin anticipada y la visin es nuestro destino encaminado
a conquistar nuestro futuro deseado.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen
nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar
decisiones equivocadas y en ocasiones recesivas.
Fritz identific 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:
1. Consentir el desgaste de nuestra visin
2. Manipulacin del conflicto mediante la angustia y el miedo para alcanzar la
visin
3. Fuerza de voluntad se alcanzan las metas a travs de la motivacin.
La creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulacin de
nuevas experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.
Dominio personal y la quinta disciplina
Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemtico, pueden tener
un mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan sus caractersticas.
Captulo 10 Modelos mentales
Por qu fracasan las mejores ideas.
Las ideas fracasan por que, por ms brillante que sea la estrategia o la idea, si no
se ponen en prctica y no se establecen polticas y objetivos para llevarse a cabo
se quedar como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y
alcanza.
No se contempla el sueo como una totalidad, sino como un pensamiento a
sistmico.
Traducido ste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las
organizaciones se quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque
no se renuevan y crean nuevos programas o sistemas para renovar sus
productos o servicios, ya que mantienen sus objetivos lineales y poco
innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer pequeas
modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del tiempo.
La nueva perspectiva de los negocios
Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las dems
empresas en tu mismo ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la
aplicacin de modelos mentales compartidos
Estudios e identificacin de supuestos
problemtico.
para desarrollar un
futuro menos
Captulo 13 Apertura
Cmo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?
Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su
mayora son tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta
intercambio de opiniones.
Apertura participativa y apertura reflexiva
Para tomar una iniciativa y ponerla en prctica se debe dialogar para modificar o
moldear nuevas estrategias. Con el dilogo validamos ideas y se refleciona para
evolucionar, innovar o mejorar da con da
Apertura y complejidad
Nadie tiene un dominio total de todas las reas, a lo largo de nuestra vida
aprendemos constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.
El conocimiento total es difcil de alcanzarlo, todos los das, todos los instantes
estamos aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos da a da.
Captulo 14 Localismo
ste captulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales
Liberar el compromiso
El ltimo punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus
propios actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que
sean buenos o malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay
altas probabilidades que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.
El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que, aucno un
trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que
se le perdone y olvide, pues esto demuestra que el trabajador est comprometido
con su trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en
ocasiones el resultado no es el esperado y tiene la certeza que el camino que
tom no es el correcto. Esta premisa es el control sin control, pueden tomar
decisiones a su libre albedro y estn siendo controlados los resultados por ellos
mismos.
Captulo 15 El tiempo de un manager
Este captulo nos habla de que cada vez mas se ha ido apartando la idea de
sentarse a hacer reflexin sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como
vamos, pues con la rutina diaria del da no nos damos tiempo para sentarnos a
pensar, porque consideramos que estamos desperdiciando el tiempo en lugar de
aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias
y cuando se enfrentan a obstculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los
resultados no fueron los esperados deciden cambiar de direccin.
Por otra parte los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los
Trabajadores.
Captulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el
hogar?
Una organizacin inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal,
sino impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la
habilidad de mezclar las visiones personales con las organizacionales.
Es bien sabido que si una persona no est moralmente bien o tiene problemas
familiares que le atormentan, no rinde igual a la organizacin comparada con una
persona que sabe que cuenta con el respaldo por parte de la organizacin y que
los valores que pregonan son compatibles a los que dicta el individuo.
La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo
La empresa debe buscar la manera de estabilizar sta situacin, es por eso que
empresas grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vnculo con la
familia y por tal razn constituyen centros deportivos o culturales para mantener
esa estabilidad y cercana con las familias.
Pegui le pidi que le enseara, pues crea que era la nica manera de mantener la
planta abierta que se encontraba en serias dificultades. Andy acepto, pero
mencionndole que no era rpido y que le duro 5 aos poder realizar el Gung-Ho a su
departamento y le dijo a Pegui que el Gung-Ho era el espritu de la ardilla, el mtodo
del castor y el don del Ganzo, que son los tres pasos del Gung-Ho. Y para empezar
Andy le iba ensear el primer paso a Pegui.
PRIMER PASO: EL ESPIRITU DE LA ARDILLA.
Las metas son para el futuro, los valores son para ahora.
Las metas cambian, los valores son las rocas sobre las que podemos construir.
El trabajo del lder es asegurarse de que los valores sean respetados por todos, todo el
tiempo.
El espritu de la ardilla funciona en todas las empresas
SEGUNDO PASO: METODO DEL CASTOR.
El mtodo del castor llega con el espritu de la lluvia, que es con la llegada mas
prxima dela lluvia.
Andy y Pegui se van en una caminata hacia el bosque, en donde Pegui observa el
trabajo del castor.
La entrada de la casa de los castores se encontraban abajo del agua, as que es crtico
que mantengan alto el nivel.
El mtodo del castor responde a la pregunta: Quin esta a cargo? Quin es el lder?
Pegui respondi que nadie est cargo, Andy volvi a preguntar Entonces quien esta
cargo? Pegui dijo que entre ellos se dicen que hacer.
El mtodo del castor es estar en control para alcanzar la meta, y cada uno tiene el
control de hacer su trabajo, ellos deciden como hacer el trabajo sin que nadie se los
diga.
La administracin quiere que haga los trabajos de la forma que ellos quieren, pero se
olvida la administracin de hacer entender cual es la meta, la informacin y el
adiestramiento que necesita el empleado
El mtodo del castor no significa cambiar sus pensamientos, sentimientos y
necesidades del empleado a la hora de ingresar a su trabajo o labor, porque son
personas preparadas y capacitadas para la labor que desempean.
Su deber de la administracin es que compartamos las mismas metas, valores y
ayudar a escoger el equipo y adiestrarlo, cuando esto sucede tienen que dejar que los
empleados hagan su labor.
Pegui influenci de alguna manera con el mtodo del castor a sus gerentes de la
planta, donde menciona que el mtodo del castor consiste en hacer que los
gerentes sedan su posicin ms preciado el poder y el control.
Durante varios das el mtodo del castor se expandi en toda la planta y en todos lo
niveles, donde los gerentes cedan y otorgaban su poder, a los empleados mas
capacitados y competentes.
Los empleados no sentan que estaban yendo a trabajar, se sentan como es casa o en
familia.
Al tercer mes todava no se estaba logrando lo que el jefe Morris estaba buscando, los
meses se iban y la fecha se estaba acercando, y Pegui no estaba logrando cambiar las
cifras rojas en nmeros negros.
CONCLUSION DE SHELDON BOWLES Y KEN BLANCHARD SOBRE EL METODO
DEL CASTOR:
Tambin es compartir la informacin para que los dems puedan tomar buenas
decisiones. Asignar los trabajos que concuerden con los habilidades de cada trabajador
y que al mismo tiempo les presente un reto.
TERCER PASO: DON DEL GANSO.
Andy le mostro el tercer paso yendo a una laguna junto Pegui que estaba ubicada fuera
de la ciudad, ambos remaron y encontraron una comunidad de gansos.
Andy hizo una pregunta importante A quien le estn graznando? Y Pegui responde:
se graznan unos a otros. Andy vuelve ha preguntar Cul es el mensaje y que estn
diciendo? Pegui responde: que todo esta bien.
Los gansos vuelan miles de kilmetros y lo logran apoyndose y motivndose unos a
otros. No tienen que esperar al lder para motivarse, se motivan cada uno y entre
ellos.
El don del ganso es para todos, para los miembros de equipo y para los directores, el
estimular genera entusiasmo.
El don de los gansos es la chispa que enciende el fuego, el espritu de la ardilla es que
el trabajo vale la pena y el mtodo del castor es estar en control para alcanzar la meta
en primer trmino y los tres juntos indica en que consiste la misin.
El don del ganso tuvo xito en poco tiempo, todos estaban felicitndose y algunos
tardaban en el cambia o cambian muy lentamente.
El Gung-Ho estaba funcionando pero muy lentamente, las cifras cambiaban a los
nmeros negros. Desafortunadamente el seor Morris no estaba contento con los
resultados obtenidos, pero Pegui le dio tres razones fundamentales para que la planta
siga en marcha:
Aprendieron que lo que hacen vale la pena.
Entre los trabajadores de la planta entienden y comparten sus metas y permiten que
los valores guen sus planes, decisiones y acciones.
Los gerentes dejan de decir a sus empleados lo que tienen que hacer y dejan que
los miembros de los equipos usen su conocimiento y su talento, los gerentes le dicen a
sus equipos cuando hacen un buen trabajo, esto es lago muy motivante y funciona en
los trabajadores.
CONCLUSION
GANSO:
DE
SHELDON BOWLES
Y KEN
BLANCHARD DEL
DON
DEL
PARA FINALIZAR:
El Gung-Ho cambio por completo la planta y los miembros que lo integraban en el
modo de cmo trabajaban y el modo en que Vivian.
Espritu de la ardilla descubrir que el trabajo vale la pena.
Descubrir que el trabajo que realizan es importante.