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RUSSIR UN PROJET

DE CONCEPTION ET
DAMNAGEMENT DE
BTIMENTS EN PME :
LENJEU DES
CONDITIONS
DDEE TTRAVAIL
RAA AII

rseau

EDITIONS

ANACT COUV ARCHID.indd 2

25/02/10 16:34:56

Sommaire
INTRODUCTION
Contre la dictature des murs ................................................. 2
Le projet architectural : un lment dun projet
de dveloppement ................................................................. 3

CONSTRUIRE LA COLLABORATION
ENTRE LES ACTEURS DU PROJET ........................................ 4
1. Clarifier le positionnement des acteurs ............................. 4
2. Prciser les rles et missions de la MOA ........................... 5
3. Bien travailler avec la MOE ................................................ 8
4. Dfinir les modalits de la participation
des utilisateurs ................................................................10

PILOTER LE PROJET TAPE PAR TAPE ...............................12


tape 1 : Raliser les tudes prliminaires,
formaliser lintention dinvestir .............................13
tape 2 : Elaborer le programme .........................................15
tape 3 : Suivre la ralisation des esquisses,
de lAPS et de lAPD ...............................................17
tape 4 : Suivre le chantier de construction
et le dmnagement ............................................. 20
tape 5 : Faire la rception
et suivre les usages .............................................. 22

DES LEVIERS POUR RUSSIR SON PROJET


1. Reprer les accs et les circuits ......................................
2. Rpertorier les locaux et leur utilisation .........................
3. Simuler le travail futur ....................................................
4. Visiter des situations de rfrence ..................................

23
26
28
32

CONCLUSION ....................................................................... 34
PAROLES DEXPERTS .......................................................... 35
ANNEXE
Quelques repres pratiques pour la lecture dun plan ......... 36
BILIOGRAPHIE ...................................................................... 38

Introduction
Contre la dictature des murs
Trop souvent, les murs dictent lorganisation du travail. Par exemple, dans
cette menuiserie, le projet architectural a t prim dans un grand concours
europen pour la qualit du design, mais lusage des locaux sest avr catastrophique, notamment cause de :
- grandes verrires particulirement inadaptes aux fortes chaleurs. Elles
occasionnent des gnes pour les salaris, abaissent la qualit de la production car le bois travaille, augmentent le risque de bris des cloisons vitres du
fait de la circulation du bois ;
- lespace ddi latelier, conu dans une logique dorganisation en ux tendu
et marche en avant. Aucun espace nest donc prvu pour le stockage alors
que la ralit est tout autre : besoin de stockage de bois vert en amont du
processus, et besoin de stocker les produits nis avant expdition.
Concernant les projets de conception et damnagement, une attention
toute particulire doit tre porte la ralit de lactivit de travail. Le risque
majeur et la cause principale dchec rside, en effet, dans la non prise en
compte de lusage.
Pour viter retards, surcots et mauvaises conditions de travail
Pour limiter les consquences des difcults rencontres par les entreprises, il est
important de :

dnir les objectifs de lopration ;


dterminer les besoins ;
trouver un langage commun pour permettre lentreprise et aux acteurs

professionnels externes de bien se comprendre ;


prendre en compte, en amont, la ralit du travail et son organisation ;
dnir les missions et les responsabilits de chacun au sein du projet ;
coordonner et piloter le projet ;
grer la cohrence entre la cration/amnagement des espaces et les autres
projets de lentreprise.

Tout projet damnagement et de conception de btiment est une opportunit


pour repenser lorganisation du travail, pour amliorer performance et
conditions de travail en crant une dynamique sociale autour du projet.

Diverses occasions peuvent conduire lentreprise rinterroger son


espace de travail : la cration dun site, la cration dun espace de travail,
une extension du fait de nouvelles activits, un ramnagement dun service
loccasion dune transformation du process, un dmnagement...
Les mthodes dveloppes dans ce guide sont utiles quelle que soit la nature
du projet.

Le projet architectural : un lment dun projet de dveloppement


Un projet architectural est une dclinaison dun projet de dveloppement
rpondant la stratgie de lentreprise. Il peut tre, par exemple, lun des lments de rponse dans une stratgie de dveloppement de nouveaux produits
ou de nouveaux services, au mme titre que lachat de nouveaux matriels,
dune politique de recrutement Du point de vue des conditions de travail,
il peut tre une rponse la problmatique dusure, de vieillissement de la
population, au maintien dans lemploi de personnes ayant des restrictions
daptitudes, etc.
Les entreprises ont tendance faire appel trop vite larchitecte, sans savoir
vraiment repositionner le projet relativement ses enjeux de dveloppement.
Un travail pralable est donc ncessaire, qui se traduira ensuite par llaboration dun programme permettant de faire appel larchitecte.
Du projet stratgique au projet architectural

Cration dune Nouvelle activit

Projet stratgique
de lentreprise
Evolution
des mtiers

Un projet
de dveloppement
(crer une nouvelle
activit, avec nouvel
atelier de production)

Le programme
(organisation
Le projet
du travail,
fonctionnalits architectural
du nouvel atelier)

Changement
de systme informatique

Source schma : C. Martin 2000

RUS SIR UN PROJE T DE C ONCEP TION E T DA MN AGEMENT DE B T IMEN T S EN PME

1. Construire la collaboration entre


les acteurs du projet
Un projet architectural est caractris par une grande diversit dacteurs
internes et externes. Il convient de les identier, de prciser leurs rles et
responsabilits respectifs, de dnir les relations entre ces acteurs.
Des relations organiser entre tous les acteurs

Ressources
Humaines

Architecte

Direction

Experts
scurit
Services
mdicaux

Programmistes

Entrepreneurs
Btiments

Qui fait quoi ?


Quelles relations
entre les acteurs ?

Bureau
dtudes

Experts
process

Contrle
qualit
Conducteurs
de travaux

Oprateurs
Maintenance

Consultant

Institutions
reprsentatives
du personnel

1. Clarifier le positionnement
des acteurs
Etant donn le nombre important
dacteurs dans un projet architectural, la distinction entre acteurs de
la matrise douvrage (MOA) et de la
matrise duvre (MOE) est une aide
pour clarier le positionnement et les
responsabilits de chacun1.

Elle seffectue de la manire suivante :


- la MOA dnit des objectifs, nance
et exploite ;
- la MOE conoit et ralise.

1. Ces dnominations sont essentiellement utilises pour des projets de construction douvrage du BTP,
mais le concept est tendu bien dautres projets.

MOA et MOE : une aide au positionnement

Matrise douvrage (MOA)

Externe lentreprise

Interne lentreprise

Commanditaire

Matrise duvre (MOE)


Chef de projet
(oprationnel)
quipe projet
(experts process
maintenance, DRH)

Matre douvrage,
Chef de projet
(le directeur,
adjoint)

Groupe de travail
utilisateurs (oprateurs,
cadres)

Matre duvre
(architecte, BE)

Source schma : C. Martin 2000

Entreprises du btiment
(entreprises gnrales,
artisants, fabricants,
fournisseurs)

Distinguer MOA et MOE nimplique pas que la conduite oprationnelle du projet est entirement dlgue un prestataire externe (larchitecte). Lentreprise doit conserver
la matrise de son projet : pour cela, elle constitue une MOE interne, en choisissant
un chef de projet oprationnel interne et une quipe projet qui travailleront en troite
collaboration avec la MOE externe.

2. Prciser le rle et
les missions de la MOA
La matrise douvrage est linstance
pour laquelle le projet est ralis. Elle
dnit les objectifs du projet, dcide
dinvestir, choisit le matre duvre.
Elle est le donneur dordres, le prescripteur du programme, le signataire
du march et le payeur des travaux.
Dans le cadre dun march public, il
sagira par exemple dune collectivit
locale. Dans une PME, le chef dentreprise, le plus souvent, aura la charge
de lexploitation du futur site.

La MOA doit assurer le pilotage et


le suivi du projet, assurer une fonction importante de coordination. Elle
doit veiller ce que lusage soit pris
en compte chaque tape du projet
(matrise des risques) : ce qui ncessite de connatre le phasage dun projet et ce qui sy dcide, de questionner
et dcider au bon moment pour viter
les erreurs de conception.

C ON S TRUIRE L A C OLL A BOR ATION ENTRE LE S AC TEUR S DU PROJE T

La matrise douvrage au cur de la dimension stratgique

Projet stratgique
de lentreprise

Un projet
de dveloppement

Le programme
Le projet
architectural

Matrise douvrage

Source schma : C. Martin 2000

Des acteurs internes occasionnels


face des prestataires professionnels
Le chef dentreprise ralise peu de
projets architecturaux et damnagement des espaces. Il dcouvre cette
fonction occasionnelle chemin faisant. Il peut avoir tendance la dlguer trop fortement des acteurs

externes au risque de perdre la matrise du projet.


La MOA ignore souvent le fonctionnement de la MOE externe (architecte,
bureaux dtudes, entrepreneurs),
ses contraintes, ses besoins pour
pouvoir bien travailler, do la relle
ncessit de laider la structuration
et au suivi du projet.

E X E M P L E

Pas dchanges entre MOA et MOE, quelles consquences ?


Un tribunal de justice, btiment esthtiquement russi, a mis en vidence le manque
de relation entre MOA et MOE. En effet, dans sa commande, la MOA a insist sur
le concept de transparence de la justice . Sans dialogue, ni allers-retours sur
le programme, larchitecte a interprt la transparence dun point de vue esthtique et technique : un btiment entirement vitr. Cette traduction architecturale
qui se veut respectueuse de la commande va entraner des dysfonctionnements
importants : thermiques, clairage, condentialit et organisation (transfert des
dtenus...).

La matrise douvrage a la responsabilit de :


- sassurer de la faisabilit et de lopportunit de lopration, de la cohrence du projet avec la stratgie de
lentreprise ;
- dnir les enjeux et les objectifs du
projet ;
- arrter lenveloppe nancire ;
- assurer le nancement et la mise
disposition des ressources requises ;
- valider certaines options stratgiques en cours de projet ;
- choisir le processus de ralisation,
nommer le chef de projet ;
- dterminer la localisation de
louvrage ;
- laborer le programme ;
- conclure les contrats (permis de
construire, commandes, marchs) ;
- rceptionner louvrage.
MOA et MOE : une construction
collective et progressive

rdige par le client sous la forme


dun programme constitue la principale cause du gaspillage de ressources et du mauvais fonctionnement des btiments construits.
Certains pensent que ce dysfonctionnement peut provenir tout autant
de lambigut de la commande que
dun manque dexhaustivit. Mais la
commande doit-elle tout consigner,
doit-elle tre exhaustive ? Le croire,
cest mettre en difcult larchitecte,
lobliger complter seul les donnes
ncessaires la ralisation du projet.
Il parat plus pertinent de construire
ensemble et de faon progressive.
Les bases sont poses, mais il reste
une place pour intgrer les volutions. Il est indispensable que la matrise douvrage favorise les interactions entre lquipe projet interne et
larchitecte tout au long du projet.

Pour beaucoup darchitectes, la dnition imprcise de la commande


Les ncessaires allers-retours entre MOA et MOE

Matrise douvrage : expression de la volont

nonc
initial

Ralisation

Matrise duvre : recherche et manifestation de la faisabilit


Source schma : C. Martin 2000

C ON S TRUIRE L A C OLL A BOR ATION ENTRE LE S AC TEUR S DU PROJE T

3. Bien travailler avec la MOE


La matrise duvre est linstance
qui a la responsabilit de la conduite et de laboutissement du projet,
conformment aux objectifs xs par
la matrise douvrage. Il sagit le plus
souvent dun architecte, dune socit
dingnierie ou dun bureau dtudes.
Nous prconisons quun chef de projet oprationnel interne MOE, nomm
par le matre douvrage, coordonne
avec son quipe projet la ralisation

du projet. Lquipe projet produira


notamment un cahier des charges ou
programme. Ce document servira de
base la collaboration avec la matrise duvre externe. Cette dernire
est charge, par exemple, dapporter
une rponse architecturale, technique et conomique un programme
de ralisation douvrage. Il lui appartient, dans ce cas, de concevoir
louvrage, dassurer la direction et le
contrle de lexcution des travaux.

La matrise duvre interne au cur du projet

Projet stratgique
de lentreprise

Un projet
de dveloppement

Le programme
Le projet
architectural

Matrise duvre
interne

La MOE interne est compose du


chef de projet oprationnel interne,
dsign par la matrise douvrage,
et de son quipe projet. Elle assure
loprationnalit du projet tant sur la
mise en uvre de la dmarche que du
contenu des actions et des relations
entre les acteurs.

Le chef de projet oprationnel


interne
Concrtement, le chef de projet oprationnel ngocie la constitution
dune quipe projet, la met en place
et lanime. Il est linterlocuteur oprationnel de larchitecte matrise
duvre externe.

Il doit aussi :
- afner le projet dni par la MOA ;
- faciliter lexpression et la confrontation des points de vue des
diffrents acteurs sur lamnagement des espaces et de lorganisation du travail. Il fait merger
les incohrences et les conits
potentiels le plus en amont possible ;
- organiser et planier lensemble
des activits oprationnelles, coordonner les moyens et les activits,
matriser le droulement du projet ;
- assurer le pilotage conomique du
projet, identier les ajustements
engager, grer les alas, dcider
(ou faire dcider) des actions correctrices ;
- sassurer que lusage des espaces
est bien intgr dans la rexion.
Lquipe projet MOE interne

tion de lquipe. Il sagit de personnes


ayant comptences sur des points du
projet.
Lquipe peut tre constitue dun
noyau dur prsent pendant toute la
dure du projet, puis faire appel des
ressources temporaires pour traiter
un point particulier du projet via un
groupe de travail. Il est indispensable
dexpliquer aux futurs participants
de lquipe les objectifs, ce qui est
attendu deux en termes de contribution et de disponibilit, de ngocier les
modalits de leur participation avec
leur hirarchie.
Le chef de projet MOE mobilise aussi
des groupes de travail pour traiter
de thmatiques. Ils sont constitus
au regard des situations de travail
concernes et non pas au regard du
statut des personnes.

Le chef de projet oprationnel interne ngocie auprs de la MOA,


le directeur de la PME, la constitu-

E X E M P L E

Une quipe sur mesure pour ce projet dextension


Dans ce projet dextension dune couveuse industrielle (avec doublement de lactivit), le chef de projet MOE est le directeur adjoint responsable de la production.
Lquipe projet est constitue dun responsable couveuse, dun technicien dentretien et dune opratrice polyvalente. Elle assure le pilotage du projet. Par ailleurs,
un groupe de travail a t mobilis sur la question du transfert et stockage des
chariots. Il est constitu dune opratrice secteur vaccination, dune opratrice
secteur couveuse, et dun oprateur secteur lavage pour analyser les ux, lires
et circuits des chariots partir des situations relles de travail.

C ON S TRUIRE L A C OLL A BOR ATION ENTRE LE S AC TEUR S DU PROJE T

La MOE externe : rles et modes


de collaboration

4. Dfinir les modalits de la


participation des utilisateurs

Les acteurs de la MOE externe se


caractrisent par le fait quils sont :
- professionnels du btiment ;
- responsables au sein du projet
architectural.
En revanche, ils ne sont pas dcisionnaires sur les lments du projet de
dveloppement ayant une incidence
sur lorganisation, les effectifs... Ils
nont pas la connaissance de la ralit
du travail des futurs utilisateurs.

Larchitecte dessine les plans du btiment, lutilisateur les met lpreuve


du fonctionnement. Tout btiment
professionnel constitue un support
essentiel du fonctionnement de lentreprise et de lactivit du personnel.
La compatibilit entre le btiment
futur et les activits qui vont sy
dployer ncessite donc une analyse
du fonctionnement rel. La participation des futurs utilisateurs de
lespace intervient pour :
- enrichir le programme ;
- valider avec eux les caractristiques
intgrer dans le projet.

Il est important de connatre la composition et le fonctionnement de


lquipe du Matre duvre : architecte
et membres de son agence, dessinateurs, mtreurs...
Le parti-pris architectural est souvent conu par larchitecte responsable de lagence retenue. Par la suite,
de nombreuses dcisions sont prises
par les autres membres de lagence
(notamment le dessinateur en charge
du projet), qui vont conditionner lutilisation et le fonctionnement du bti.
La MOA cliente doit pouvoir travailler
avec lquipe affecte au projet et
tre prsente lorsque se prennent les
dcisions demplacement de certains
locaux : vestiaires, toilettes, stockage... Limplantation de ces espaces
est dterminante pour le bon fonctionnement de la structure.
Lentreprise doit savoir qui sadresser dans lagence pour transmettre
des informations, des recommandations.

10

Lutilisateur : expert de son activit


de travail
En tant quexperts de leur propre activit, les utilisateurs sont en mesure
de participer au diagnostic du fonctionnement et dprouver les plans
partir du point de vue du travail quils
exercent. Nanmoins, il est important
que le recueil de donnes sur le fonctionnement des services et/ou des
ateliers se fasse :
- de faon collective, pour viter une
vision partielle du fonctionnement
dun espace et pour obtenir autre
chose quune simple juxtaposition de
points de vue ;
- sur la base dune description des caractristiques de lactivit de travail
au sein dun espace, plutt quune
numration des besoins de chacun
qui peut conduire le projet dans une
drive utopiste.
Ce nest pas larchitecte de recueillir
ces donnes auprs des utilisateurs,
mais bien au chef de projet opration-

nel interne MOE. Pour ce faire, il est


important de crer les conditions dune
participation utile pour tous.
Quand on sollicite lutilisateur pour
connatre ses besoins, on le fait pour
comprendre la ralit des situations
de travail, pour que le projet damnagement en tienne compte. la question
quelle surface estimez-vous ncessaire
pour votre bureau ? , le salari peut rpondre
15 m2, et lon peut lui proposer un bureau de
1 m x 15 m ! Ce sont bien les situations de travail dans ces 15 m2 qui doivent guider lanalyse
avec les utilisateurs : ranger et archiver des
documents, accueillir de petites runions de
travail de 3 personnes...

Une sollicitation au l du projet


Lorsque le projet est lanc, le chef de
projet oprationnel interne organise
la communication sur le projet auprs
des utilisateurs et prvoit les modalits de leur participation.
Les groupes de travail utilisateurs
ont un rle dinstruction des choix et
non pas de dcision dans le projet. Il
nest pas ncessaire de les faire intervenir ds les premires tudes.
Ils interviennent pour aider le chef
de projet oprationnel interne lister les fonctionnalits attendues du
futur local partir des situations de
travail relles. En complment, ils
participent la prise en compte des
difcults existantes concernant les
ux, les circulations des personnes,
de montage des machines... (cf. che
Reprer les accs et les circuits ,
page 23).
Ils seront ensuite sollicits en phase
de conception [esquisse, APS (Avant
Projet Sommaire), APD (Avant Projet
Dtaill)] pour vrier la compatibilit
du projet avec les activits, pour vali-

der les options architecturales, mais


galement pour favoriser lappropriation du projet. Cela se fera notamment
par des simulations (sur plans et/ou
maquettes, logiciels) partir de la
phase desquisse (cf. che Simuler le
travail futur , page 28).
Les conditions dune participation
efcace
Runir de futurs utilisateurs autour
dun plan ne suft pas pour parvenir
une expression des diffrents points
de vue, notamment lexpression sur
ladquation ou non du projet de futur btiment avec lactivit. Un travail
dorganisation, de prparation et danimation des runions est ncessaire.
Lanimation doit maintenir :
- une mobilisation porteuse dintrt pour les participants sans laisser
reposer sur eux une responsabilit
trop lourde assumer ;
- grer les risques collatraux de
mise en marge des quelques utilisateurs fortement impliqus dans
le projet (risque de perception dun
favoritisme).
Il est impratif de faire un retour dinformation vers les utilisateurs sur les
choix raliss, et de savoir reconnatre leur implication. Pour permettre
lensemble des salaris de suivre
lvolution du projet, on pourra laisser
en vidence une maquette du futur local prs dun lieu de convivialit et permettre chacun de la discuter.
Connatre les acteurs, leurs besoins
et leurs mthodes de travail est une
condition ncessaire, mais pas sufsante pour russir. Il faut structurer le
projet.

C ON S TRUIRE L A C OLL A BOR ATION ENTRE LE S AC TEUR S DU PROJE T

11

2. Piloter le projet tape par tape


Les 5 ches ci-aprs aideront matrise douvrage et matrise duvre interne reprer les tapes du projet et les acteurs associs, les risques frquemment observs et les recommandations pratiques. Le droulement du
projet reste inspir de la loi MOP 2 qui sapplique aux marchs publics, mais
il ne prend pas en compte certaines exigences comme linterdiction de toute
communication entre MOA et MOE pendant la phase de choix...
Les tapes dun projet de conception et damnagement
Mise en uvre du projet

Fiche 1

Raliser
les tudes
prliminaires,
formaliser
lintention
dinvestir
tudes
prliminaires

Dveloppement du projet

Fiche 2

Achvemement du projet

Fiche 3

Fiche 4

Fiche 5

laborer
le pr-programme et le
programme
initial

Suivre la ralisation des esquisses,


APS et APD

Suivre le
chantier de
construction
et le dmnagement

Faire la rception et suivre


les usages

Pr-programme
et Programme
initial

Permis de
construire

Dcision
lancement

Dossier de ralisation

(plans dnitifs)

Appel doffres
et choix du MOE

Dcision de
ralisation

Rception

Un projet construit autour des usages futurs prendra peut-tre plus de temps
dans les deux premires tapes, mais assurera davantage les conditions de
russite. Ainsi, le travail ncessaire llaboration et la discussion de lesquisse, APS et APD, ncessitera moins dallersretours.
Enn, la prise en compte, en amont du projet, des ralits du fonctionnement
de lentreprise favorisera le respect du calendrier, en limitant le risque de dconvenues de la matrise douvrage en phases de rception et de dmarrage.
2. Pour plus de dtails, le lecteur pourra se reporter louvrage de Claude Grange, La loi MOP , Le Moniteur ditions, collection Guides juridiques, 2007, 311 pages.

12

Premire tape des tudes de programmation, les tudes prliminaires constituent une phase daide la dcision. Elles permettent la MOA de prendre, en toute
connaissance de cause, la dcision de lancer la phase oprationnelle du projet, de
la diffrer ou de labandonner.

Objectifs
Le MOA value lopportunit du projet (correspond-t-il un besoin rel ?), dnit
ses objectifs, juge de sa faisabilit, prvoit les cots probables.
Le btiment est considr comme une solution parmi dautres pour atteindre les
objectifs gnraux de lentreprise, et cet gard la MOA peut :
- Abandonner ou diffrer le projet ;
- Retenir un scnario sans travaux (solution organisationnelle uniquement) ;
- Construire, rutiliser ou restructurer un btiment existant ;
A lissue de cette tape, la MOA doit tre en mesure dapprcier la part des informations qui lui font dfaut pour dnir ou enclencher lopration.

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 1

Raliser les tudes prliminaires,


formaliser lintention dinvestir

Qui est impliqu ?


La direction de lentreprise, en tant que MOA, peut sappuyer sur des tudes
demandes un programmiste, un bureau dtudes, un architecte...

Risques, dysfonctionnements possibles


- Formaliser insufsamment les objectifs du projet, avoir des difcults exprimer son projet ;
- Confondre la n et les moyens. Par exemple, aller directement sur lobjectif de
construire un btiment, sans le repositionner en tant que moyen au service dun
projet de dveloppement ;
- Sous-estimer le cot du projet et le temps ncessaire, notamment la programmation ;
- Raisonner effectif constant sans prendre en compte les scnarios dvolutions
possibles ;
- Mener trop rapidement les tudes de faisabilit et dopportunit ;
- Oublier de prendre en compte lenvironnement, les contraintes urbanistiques ;
- Penser que larchitecte prend lensemble du projet en charge (y compris la dnition des besoins).

PILOTER LE PROJE T TA PE PA R TA PE

13

SEIL

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 1

- Vrier et approfondir la faisabilit globale du projet :


Dans le temps (planning prvisionnel) ;
Dans lespace (contraintes urbanistiques) ;
Technique (nature du sol, rseaux et voiries) et rglementaire (surface des vestiaires, nombre de toilettes) ;
conomique et nancire (dpenses : ralisation et exploitation) ;
Juridique (choix du processus de ralisation) ;
Sociale (environnement social, phases transitoires).
ON

- Poser les questions lies la dnition des objectifs et aux intentions du projet
architectural :
quel(s) projet(s) le projet architectural de dveloppement rpond-t-il (volution march, produit, process et organisation) ?
Comment mon projet architectural peut-il y rpondre ?
En quoi ce projet reprsente-t-il une opportunit pour amliorer les conditions
de travail ? Ne pas oublier de traiter cette question par lanalyse des caractristiques des utilisateurs des locaux (nombre, ge et vieillissement, personnels
avec restrictions daptitudes...). Le projet est souvent loccasion de favoriser le
maintien dans lemploi.
- Former/sensibiliser la future MOA sur la conduite de projet btiment, ses tapes
et ses risques. La matrise douvrage doit se positionner dans sa fonction, ce qui
apparat souvent comme un nouveau mtier pour elle.
- Avoir une premire visibilit sur la faon de conduire le projet.

E X E M P L E
Projet dagrandissement dune maison de retraite
Lors dune runion de lancement dun projet dagrandissement, en prsence de
la directrice de la maison de retraite, de larchitecte, du bureau dtudes et du
charg de mission de lARACT, le prsident du conseil dadministration prsente
son programme avec un plan existant modi. Lintervenant de lARACT questionne la direction pour vrier la cohrence entre le projet dtablissement et
le programme :
Quelle est la raison de cet agrandissement ? Augmentation de la capacit daccueil, de type commercial ou rglementaire ?
Quelle est lvolution du nombre de rsidents et leurs caractristiques ?
Cela engendrera-t-il une augmentation du personnel ? Des comptences nouvelles ?
Vous envisagez une restructuration de lentre, lagrandissement dun salon,
la cration dun jardin : ces modications sont-elles lies des dysfonctionnements, de nouvelles attentes des utilisateurs ? Ou des demandes exprimes
par le conseil de vie des rsidents, ou dans le nouveau projet dtablissement ?
Quels sont les autres projets de ltablissement ? Etc.
Ces questions ont permis de rinterroger le projet dtablissement qui prvoyait,
moyen terme, une mdicalisation de la maison de retraite. Les nouvelles activits lies cette mdicalisation taient sous-estimes (distribution des repas
dans les chambres, dimensionnement des chambres et des salles de bains).

14

On distinguera deux tapes dans llaboration du programme : le pr-programme et


le programme initial. Le pr-programme est un document de clarication lusage
de la matrise douvrage ; cest une synthse des tudes prliminaires. Le programme
initial assure le lien entre le projet du matre douvrage et le projet architectural et
technique du futur matre duvre.
Objectifs
Le pr-programme exprime lattention de la matrise douvrage et de ses partenaires les grandes lignes du projet, le concept spcique de lopration et les
moyens mettre en uvre. Il afrme lopportunit de lopration, sa faisabilit et,
en formulant ses objectifs, il intgre lopration dans un projet conomique, social
et urbain.
Sa validation enclenche la phase oprationnelle du projet. Sur cette base, il devient
maintenant possible de :
- Mettre en place le processus oprationnel ;
- Prsenter le projet dventuels co-nanceurs ;
- Acqurir le terrain ;
- Penser aux modalits de consultation du matre duvre.

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 2

laborer le programme

Le programme initial oriente la conception et le suivi de la ralisation. Cest pour


le matre duvre externe un document de travail et de rfrence. Obligatoire dans
le cadre des marchs publics, il est souvent beaucoup moins formalis dans le cas
des marchs privs.
Il peut tre enrichi au l de ses prsentations : dabord support de consultation de
la matrise duvre, il devient un document contractuel qui doit rester un outil de
dialogue entre la matrise douvrage et la matrise duvre :
- Pour le matre douvrage, il sert faire le point tout au long du processus ;
- Pour le matre duvre, il est une base de travail sre et explicite ;
- Pour les utilisateurs, il permet de sassurer que les spcicits du fonctionnement sont bien prsentes ;
- Pour tout le monde, il est un moyen de suivi et de comparaison entre le problme
pos et la rponse apporte.
Le programme est troitement li lenveloppe nancire consacre lopration.
partir de lesquisse, premire tape de la conception, le matre duvre peut proposer plusieurs solutions pour tester la faisabilit et le ralisme du programme.
Qui est impliqu ?
- la MOA, lquipe projet MOE, les utilisateurs ;
- le programmiste3, lergonome, les conducteurs doprations...
3. Le programmiste est le traducteur des besoins de la MOA dans un document formel.
PILOTER LE PROJE T TA PE PA R TA PE

15

- Se passer de rdiger un pr-programme, cest prendre le risque de multiplier les


interrogations qui pourraient remettre en cause lopration ;
- Sous-estimer, dans le projet de conception, le fonctionnement et lactivit de travail dans les futurs locaux : oubli dactivit (traitement des dchets, nettoyage,
entretien, maintenance), de circulation, de stockage... ;
- Oublier les caractristiques des populations futures utilisatrices et leur traduction en point fonctionnel dans le programme ;
- Dlguer trop largement le projet au programmiste ;
- Avoir un programme exhaustif qui limite la co-construction avec larchitecte
(cf. page 7, Construction collective et progressive ).

- Fixer le contenu du pr-programme avec les lments suivants :


La gense du projet et ses enjeux ;
Ses objectifs, les raisons du choix ;
Lopportunit et la faisabilit du projet ;
Les exigences sociales et fonctionnelles ;
Les moyens ncessaires (enveloppe nancire, terrain utile) ;
Planning prvisionnel.
- Raliser une analyse de lexistant pour intgrer la notion dactivit relle et de
fonctionnement et enrichir le programme (diagnostic, visite de situation de rfrence cf. che Reprer les accs et les circuits , page 23).
- Identier, pour chaque local, une liste de situations de travail spciques que lon
retrouvera dans les futurs locaux, et en dcrire les besoins. Cela peut tre formalis et mis jour dans un classeur organis par local. Ces situations seront utiles tout
au long du projet (cf. che Rpertorier les locaux et leur utilisation , page 26).
- Complter lanalyse en identiant les caractristiques des populations : structure
dge, sexe, qualications, problmatiques de sant (maladies professionnelles, restrictions daptitudes et handicap). Croiser ces donnes avec les espaces
concerns, les amnagements ncessaires.
- Mettre en place des simulations, enrichir les donnes par les analyses du travail
(cf. che Simuler le travail futur , page 28).
- Reprer des tudes dj faites sur une situation de travail, un espace. On ne part
jamais de rien.
- Faire participer des salaris cette analyse, et informer les reprsentants
du personnel 4.
ON

SEIL

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 2

Risques, dysfonctionnements possibles

4. Le CHSCT doit tre inform ; il peut tre galement impliqu ( par exemple pour des sites sensibles o un
nouveau btiment peut permettre de rduire les risques). Le CE est inform et donne son avis cette tape.

16

Une fois le projet global rchi et arrt, et ncessitant la ralisation de travaux


de btiment, la matrise douvrage formulera une commande ladresse du matre
duvre.
Nous recommandons que la matrise douvrage adopte des procdures permettant
le choix dune quipe et de son style de travail plutt que celui dun projet architectural suppos abouti, et ce en lui demandant dabord des rendus du type esquisse
(qui laissent plus de marges de manuvre) et non Avant-Projet Sommaire (APS).

Objectifs
Les tudes desquisse proposent une ou plusieurs solutions traduisant les lments majeurs du programme ; elles examinent la compatibilit avec lenveloppe
nancire affecte lopration et indiquent les dlais de ralisation.
Cest un dessin petite chelle, en vue de la recherche ou de la reprsentation dun
zoning et des grandes lignes du parti pris par larchitecte.

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 3

Suivre la ralisation des esquisses, de lAPS et de lAPD

Lchelle des tudes desquisse est xe au 1/500 avec, ventuellement, certains


dtails signicatifs au 1/200.
Il sagit souvent de dnir limage que devra renvoyer le btiment. On doit y retrouver :
- Le fonctionnement gnral ;
- Les diffrentes entits fonctionnelles et les liaisons entre elles ;
- Les possibilits dutilisation des diffrents secteurs ou locaux.
Les tudes dAvant-Projet Sommaire (APS) prcisent la composition gnrale en
plan et en volume, permettent dapprcier les volumes intrieurs et laspect extrieur de louvrage, proposent des solutions techniques. LAPS a galement pour objectif de vrier la compatibilit de la solution avec les contraintes du programme
et du site, dtablir une estimation provisoire du cot prvisionnel des travaux.
Lchelle des tudes dAPS est xe 1/200 avec, ventuellement, certains dtails
signicatifs au 1/100.
LAPS dmarre par une validation technique et architecturale de lesquisse. Les
aspects fonctionnels du projet doivent tre vris et valids ce moment-l.
Cest aprs la validation de lAPS par la MOA que le permis de construire est dpos.
Les tudes dAvant-Projet Dnitif (APD) dterminent les surfaces dtailles de
tous les lments du programme, arrtent en plans, coupes et faades les dimensions du btiment et son aspect, insrent les lments de dtails tels que le mobilier, les quipements

PILOTER LE PROJE T TA PE PA R TA PE

17

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 3

Lobjectif de lAPD est galement de dnir les principes constructifs, matriaux


et installations techniques, dtablir lestimation dnitive du cot prvisionnel des
travaux en lots spars, de permettre au matre douvrage darrter dnitivement
le programme.
Lchelle des tudes dAPD est xe 1/100, avec certains dtails signicatifs au
1/50.5

La remise en cause du projet est encore possible ce stade. Il est souvent


prfrable de remettre en cause un APS plutt que de risquer une inadquation majeure entre le btiment et son usage. Cela peut entraner un cot et des
dlais supplmentaires dans la mesure o larchitecte doit refaire lAPS.

E X E M P L E
Lclairage dans un espace daccueil
Dans une zone daccueil, les choix dclairage se sont afns au fur et mesure
de llaboration des tudes :
- Esquisse : lclairage de laccueil se fera de faon naturelle ;
- APS : lclairage naturel sera complt par un clairage articiel et un clairage dappoint ;
- APD : prcision sur le niveau dclairement : ambiance 20 lux, plan de travail
400 lux. Les commandes dallumage et dextinction se feront par zones ou par
secteurs. Et, par exemple, proximit de laccs des personnels .

Qui est impliqu ?


- La MOA, lquipe projet MOE, les utilisateurs ;
- La matrise duvre externe ; architecte, bureau dtudes.

Risques, dysfonctionnements possibles


- Grer des problmes de communication entre matrise douvrage et matrise
duvre au stade de lAPS, notamment lorsque la technique nest pas galement
comprise par les deux parties ;
- Modier cotera de plus en plus cher en dlais et en cots au fur et mesure que
lon avance dans la conception ;
- Manquer de mthodes pour organiser des simulations sur plan, maquettes... pour
valider esquisse et APS ;
- Revenir sur des choix dj faits, avec effet sur lusage futur, sans concertation
avec la MOA...

5. Savoir lire une chelle, demander toujours le plan de masse et regarder les circulations du matriel, du personnel et des vhicules (incohrences frquentes qui peuvent aider justifier dapprofondir lorganisation).

18

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 3

SEIL

- Prendre en compte les informations issues des diagnostics de


lactivit de travail.
- Permettre aux utilisateurs de comprendre le futur btiment, les associer la validation de lesquisse pour viter des erreurs dans la fonctionnalit
des espaces.
- Former ou sensibiliser le chef de projet MOE interne lusage des simulations
pour la validation des projets (codage, mthode de lecture de plan).
- Vrier lopportunit de faire faire une maquette peu coteuse.
- Et envisager des visites de sites de rfrences (cf. outil Des visites de situations
de rfrences ) pour abiliser certaines dcisions.
- Organiser, avec les utilisateurs, des simulations (plans, maquettes, cartons au
sol) pour mobiliser leur connaissance de lactivit relle de travail et tester lutilisabilit des espaces en conception.
- Suivre et valider au l de lvolution de lesquisse, APS et APD, les spcications
au regard des effets possibles sur lactivit de travail future probable.
- Utiliser lesquisse comme support pour le choix du matre duvre. Elle permet
une meilleure concertation entre lentreprise et larchitecte, car elle laisse plus
de marge de manuvre pour co-construire le projet.
- Anticiper les phases de travaux par des tracs de ux travaux, et anticiper les
modalits demmnagement/dmnagement.
ON

E X E M P L E
Construction dun dpt pour une entreprise de maonnerie
La croissance de cette entreprise du BTP de 15 salaris a vite gnr un manque despace dans la zone de dpt des matires premires et des fournitures,
occasionnant de nombreux allers retours entre lentreprise et ses chantiers, et
une augmentation des risques daccidents. Le dirigeant a sollicit lARACT pour
laider prendre en compte les difcults existantes dans le projet de conception du nouveau dpt.
Aprs analyse de lactivit sur le terrain associant dirigeant, salaris, mdecin
du travail, et prventeur de lOPBTP, le programme a t remis en question, et
de nouvelles esquisses ont t labores. Enn, au stade de lAPS, les simulations ralises sur maquette avec les futurs utilisateurs ont galement optimis
le fonctionnement du btiment :
Limplantation gnrale du dpt sur le terrain amliore la circulation des camions et des engins de chantiers lors des dparts et retours de chantiers ;
Les zones de stockage de matriaux facilite les manuvres des engins et vitent de recourir la manutention des ouvriers ;
Lamnagement intrieur du dpt pargne des dplacements avec des charges, facilite laccs des zones de stockage du petit outillage et des fournitures.
Enn, les discussions ont aussi permis de trouver une meilleure organisation
des livraisons des matriaux pour se passer des stockages tampons au dpt, sources de manutentions et daccidents.

PILOTER LE PROJE T TA PE PA R TA PE

19

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 4

Suivre le chantier de construction et le dmnagement


Cette tape est une tape de transition. Il sagit dune priode, plus ou moins longue, o sopre le transfert progressif de lactivit et des hommes dun espace
lautre.

Objectifs
- Sassurer des conditions de sant et de scurit pour les intervenants du chantier ;
- Vrier que les modications demandes dans les tapes prcdentes ont bien
t prises en compte ;
- Maintenir la continuit de lactivit et les conditions de travail, grer les modes
dgrads pendant la ralisation des travaux et le dmnagement ;
- Accompagner le changement vis--vis des salaris.

Qui est impliqu ?


- Le chef de projet MOE interne pour coordonner les diffrentes oprations en phase de transition ;
- La MO par sa capacit mobiliser les salaris sur le projet de dmnagement ;
- Lencadrement et les salaris, le CHSCT (ou le DP), impliqus dans la phase de
transition.

Risques, dysfonctionnements possibles


- Des alas en cours de ralisation du chantier peuvent impacter ngativement les
espaces : surcot nancier, restriction budgtaire, nouvelle lgislation, contraintes lies au sous-sol... (ex. : un sens de circulation modi par dcision de la commune pendant la ralisation des travaux, qui inverse les ux logistiques autour
du btiment) ;
- Des problmes dintgration des quipements au moment du dmnagement.
(par exemple : les surfaces prvues ont t mal estimes pour le passage de machines encombrantes, le croisement des ux...) ;
- Des temps sous-estims pour le dmnagement et la phase transitoire ;
- Des conditions de travail dgrades et une augmentation des accidents du travail
par manque danticipation dune activit en mode dgrad ;
- Les intervenants ponctuels dont la prsence est lie au dmnagement et au
chantier peuvent tre exposs aux risques propres de lentreprise ; voire, leur
propre activit peut gnrer des risques pour les salaris de lentreprise ;
- Des difcults dappropriation des nouveaux locaux par les utilisateurs, perte de
sens au travail avec labandon de locaux historiques .

20

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 4

SEIL

- Dsigner en interne une personne ayant parfaitement connaissance


du projet pour suivre lvolution des travaux et arbitrer correctement en cas dalas.
- Organiser des visites de chantier pendant la ralisation des travaux et des moments dchanges entre MOA et MOE pour arbitrer le cas chant. Etre galement vigilant lors de limplantation des quipements en vriant (par exemple,
que lisolation sonore nest pas remise en question par de nouvelles ouvertures).
- Informer et communiquer en amont auprs des salaris concerns par le dmnagement (rendre visibles les tapes, faire partager le projet, travail de deuil
sur lancien espace de travail ou site).
- Anticiper et organiser les phases de chevauchement dactivit en veillant garantir les conditions de travail et de scurit des personnes. Pour ce faire, organiser
des simulations de dmnagement, notamment pendant les phases chantier o
lon gre dmnagement et poursuite de lexploitation (identier les problmes
de compatibilit de ux, despaces entre les deux).
- Bien calibrer le temps ncessaire au dmnagement et la transition.
ON

E X E M P L E
Un dmnagement tricot avec les salaris
Cette entreprise de textile traditionnel (dentelle et rubanerie) est situe dans
des vieux btiments au cur de la ville. Elle dcide de dmnager vers des locaux apparemment plus spacieux et plus clairs, mais que ses 160 salaris partageront avec les salaris de deux autres entreprises. Le dmnagement est
prvu sur une priode de 6 mois car lactivit, mise mal par le march, doit
imprativement se poursuivre.
La proccupation des salaris quant ce dmnagement est forte, leurs inquitudes trs vives. Le diagnostic montre que lopration de dmnagement na pas
socialement tait prpare. Les emplacements prvus dans les nouveaux locaux sous-estiment les espaces ncessaires la bonne ralisation du travail. A
cela sajoute labsence dun travail de deuil sur lancien btiment, sige de toute
la mmoire locale ouvrire du textile. Lentreprise a dcid de redployer son
programme de dmnagement en associant les salaris et en crant des espaces dchanges et de rexions sur la mise en place des diffrentes oprations
dinstallation, de dmontage et remontage des mtiers tisser.

PILOTER LE PROJE T TA PE PA R TA PE

21

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 5

Faire la rception et suivre les usages


La rception est lacte par lequel le matre douvrage reoit louvrage, laccepte
avec ou sans rserve. Au-del de la rception, la conception se poursuit dans lusage prvu ou imprvu que les utilisateurs feront des espaces. Aussi est-il important
de suivre les usages an dapporter les ajustements ncessaires.

Objectif
- Reprer les vices apparents lors de la rception est impratif, car ils ne sont pas
couverts par la garantie dcennale ;
- Evaluer lajustement ncessaire lorsque lon constate des amnagements inadapts lactivit de travail. Cela peut se faire de diffrentes faons : modier le
btiment (travaux) et ajuster lorganisation du travail. Cette seconde solution par
dfaut est un facteur de risque important, tant pour lefcacit que pour la sant
des personnes.

Qui est impliqu, modalits de travail ?


- Groupe dvaluation, de suivi, de rexion, MOA/MOE.

Risques, dysfonctionnements possibles


- Temps insufsant consacr la rception ;
- Absence dvaluation dtaille sur le volet fonctionnel du btiment (focalisation
sur des points techniques et esthtiques). valuation insufsante pour reprer les
dfauts ayant un effet sur lusage futur ;
- Diffrence entre les attendus et la ralit. Tensions et conits possibles entre
MOA et MOE.
ON

SEIL

22

- Choisir des critres dvaluation est primordial ce stade du projet ;


- Vrier le respect des spcicits lies entre autres lusage et
constater les anomalies ;
- valuer le projet architectural : la liste des besoins lis aux caractristiques des
situations de travail (identies pour chaque local dans le programme) est un outil
simple et trs efcace ;
- Simuler partir des situations de travail lors de la rception vide , cest-dire sans activits, partir, par exemple de la che Reprer les accs et les
circuits (page 23) ;
- Envisager une phase dapprentissage des nouveaux espaces ;
- Evaluer linstallation dans les nouveaux espaces en vue de rajustements organisationnels ou spatiaux ;
- Si ncessaire, rviser le Document Unique dvaluation des risques et revisiter
les listes des personnes qui appartiennent aux diffrentes units de travail.

3. Des leviers pour russir son projet

COMMENT FAIRE ?

Analyser lactivit de travail existante et future en phase de programmation


fait gagner beaucoup de temps sur laval du projet. Des mthodes simples et
peu coteuses permettent denrichir facilement son programme, de valider et
arbitrer plus sereinement des choix sur des plans, esquisses et APS.

1. Reprer les accs et les circuits


Nous proposons ici une dmarche pour bien identier les accs et les circuits6 en
partant de lanalyse des caractristiques de lorganisation et du fonctionnement de
lentreprise. Le principe : sparer les zones de travail et de circulation.

Objectif
- Enrichir le programme et travailler avec larchitecte en sappuyant sur la ralit
du travail ;
- Dnir, par exemple, de nouveaux accs, des espaces de stockage adapts la
ralit des ux de production, des espaces daccueil cohrents avec la frquence
des visites ;
- Pouvoir organiser les simulations sur plan, maquettes (ex : suivre le circuit dune
livraison quai en heure de pointe, quand le service nettoyage est sur place).

Quand ?
En phase dlaboration du programme, nous conseillons dutiliser cette dmarche
avec des utilisateurs. Cest une bonne base pour dresser un premier tat des caractristiques dun espace. Lexercice est ralis sur le btiment dans sa globalit
et situ dans son environnement sur la base du plan de masse, par exemple. Ce
travail peut tre dcoup selon la nature des espaces ramnager : entrept,
atelier dassemblage, accueil visiteurs, parking...

Comment identier les accs


Partir des plans jour de lexistant (plan de situation, plan de chaque btiment
au 1/100), puis :
- Lister et qualier les personnes (salaris, clients, fournisseurs, visiteurs, personnes handicapes), les vhicules (camions dapprovisionnement en matires
premires, en consommables, en carburants, transpalettes, les produits, les
matriels qui rentrent et qui sortent.

6. Le circuit correspond aux trajets de travail ddis une activit identifie (une filire) et quantifie en
volume (un flux).

U TILI SER DE S OU TIL S SIMPLE S E T EFFIC ACE S

23

Ce travail peut tre effectu par les salaris eux-mmes, en listant de faon exhaustive toutes les entres et sorties dun local. Il est absolument ncessaire de
bien distinguer, pour chaque espace, la zone ncessaire au travail, au stockage et
la circulation. On observe souvent un chevauchement des diffrentes zones qui
dgrade les conditions de travail et augmente les risques daccident.
- Faire un relev des zones de stationnement ;
- Identier les zones de chargements/dchargements (quais) ;
- Identier, sur les plans, les diffrents accs, pour chaque catgorie de vhicule
et de personne, en partant du macro (grande chelle) au micro (petite chelle) ;
- Considrer les accs de jour / de nuit / le week-end en fonction de louverture
des diffrents accs et la prsence ou non des diffrentes fonctions daccueil ;
- Considrer les rayons daction, les possibilits de manuvre pour les vhicules
lourds en particulier.

E X E M P L E
Dans des locaux industriels
Dans cette scierie de 70 personnes, ont t lists les accs :
- Les salaris, leurs vhicules ;
- Les clients et leurs vhicules ;
- Les vhicules pour le chargement et le dchargement du bois
Lapprovisionnement du bois peut tre analys plus nement car jug critique :
- Entre camion 19 t, 38t, ou avec ou sans remorque ;
- Entre par larrire de la scierie, stationnement du camion, son rayon de braquage ;
- Les engins de manutention ncessaires aux dchargements, les rceptionnistes, le
chauffeur...

Comment identier les circuits


Pour chaque lire identie (lie une activit), faire circuler les personnes, les produits nis et semi-nis, les consommables, les dchets avec les moyens de transfert
correspondants.
A chaque fois :
- Dterminer les zones de travail avec les espaces de prparation ;
- Dterminer les zones de circulation ;
- Les simuler sur un plan (voir ci-aprs Trucs et Astuces ) ;
- Faire ressortir les croisements, les chevauchements des zones de travail et de circulation ;
- Reprer les emplacements des stockages provisoires.

24

Trucs &

Astuces
Noter les circuits sur un calque en utilisant des calques superposs
aux plans (pour viter de cumuler les marquages sur celui-ci),
tout en gardant la continuit du circuit. Reprer des traces dusure
ou de chocs qui traduisent dans le fonctionnement actuel
des problmes despaces, de circulations : sur les racks, les radiateurs,
les traces au sol...

Flux
Pour obtenir le ux, on dnombre les personnes, les vhicules, et lon quantie les
produits en volume et en frquence. Il faut aussi prendre en compte la saisonnalit, raisonner en variabilit et non pas en moyenne (minimun et maximun selon la
journe, la semaine, lanne).

E X E M P L E
Dans des locaux du secteur tertiaire
Dans une maison de retraite, on distinguera, par exemple, la lire de distribution des
mdicaments, de restauration, de lingerie...
Penser aux dplacements de rsidents pendant les intempries pour aller au rfectoire,
recevoir les familles, aller voir le facteur
Penser identier certains points critiques : les lits en attente dans les couloirs, les
chariots de soins stocks dans les couloirs, les rsidents stationnant en attente dans les
zones de circulation parce quil y a de lactivit (devant lascenseur, lentre)

Pour aller plus loin


- On peut utiliser louvrage de rfrence le Neufert pour dterminer notamment toutes les ctes et normes sur accs et circulation ;
- Conception des lieux et des situations de travail. Sant et Scurit : dmarche,
mthodes et connaissances techniques. INRS ED 950, 2006.

U TILI SER DE S OU TIL S SIMPLE S E T EFFIC ACE S

25

COMMENT FAIRE ?

2. Rpertorier les locaux et leur utilisation


Concevoir une che par local est un moyen pratique de recueillir et de formaliser
les donnes, notamment celles issues du questionnement ralis partir de la
dmarche de reprage des accs et circuits (cf. page 23).

Objectif
Cette che permet de recueillir auprs des utilisateurs les donnes utiles de lactivit de travail, et de les formaliser de faon pragmatique pour mieux les intgrer
dans le programme.

Quand ?
Une fois le local circonscrit, il sagit alors didentier par des observations sur le
terrain toutes les situations de travail, et de sintresser celles que lon retrouvera dans les nouveaux locaux.
Ce travail est essentiel la ralisation du programme. Il servira ensuite au suivi du
projet pour sassurer de la correspondance entre le prvu (programme), le ralisable (esquisse, APS/APD) et le ralis (rception).

Comment ?
On identie et on observe les situations de travail rencontres dans les futurs espaces :
- Celles qui semblent videntes et qui ont un fort impact sur un projet architectural, comme larrive dans les locaux pour le salari ou le visiteur selon les
priodes de la journe ou de la semaine : accder au parking, se garer, se diriger
vers lentre rserve au personnel et aux visiteurs, utiliser lescalier, ouvrir les
locaux... ;
- Celles qui relvent dune rgulation de dysfonctionnements : aller chercher un
dossier manquant, un outillage en cas de panne, un moyen de manutention en cas
dintervention non programme

Trucs &

Astuces

En complment des observations ralises sur le terrain, et pour favoriser


lexpression des utilisateurs, on pourra utiliser la mthode de lentretien situ
avec des questions du type : quavez-vous fait hier ? Dites-moi ce que vous
avez fait hier depuis votre arrive sur votre lieu de travail ? .

Pour une analyse collective des caractristiques lies une situation de travail
donne, on pourra procder de faon identique en runissant tous les acteurs
concerns par cette situation. On pourra utiliser la simulation sur plan ou croquis
pour faciliter lmergence et la discussion collective des caractristiques futures
de lespace (cf. che Simuler le travail futur , page 28).

26

E X E M P L E
Cela peut-il arriver ?
Dans cet atelier dassemblage, la situation de travail maintenance dun quipement a runi au sein du groupe de travail les acteurs concerns comme loprateur, son chef dquipe, loprateur maintenance mcanicien, llectronicien...
et ceux-ci ont identi toutes les actions susceptibles de survenir : accder aux
zones de lquipement, utiliser et ranger les chariots ncessaires aux outillages,
vacuer les matires premires ou les produits insrs dans lquipement...

Formaliser les donnes


Pour exploiter au mieux toute la richesse de cette analyse et raliser un suivi des
dcisions prises et des travaux avec les utilisateurs, il est important de se constituer un dossier.
Garder une trace de ces donnes est essentiel pour :
- Raliser le programme ;
- Simuler sur les plans de lespace futur, en veillant la cohrence avec des situations de travail dcrites ;
- Contrler et maintenir le projet ;
- Vrier la conformit des travaux raliss avec lusage, lors de la rception.

Trucs &

Astuces

On pourra utiliser un classeur o chaque che ou onglet correspond un local.


La che dcrit les situations de travail rencontres dans le local, les espaces de
travail, le matriel, les ides et les dcisions prises avec leurs dates respectives.
La rfrence donne la che doit tre reprise par larchitecte dans le plan, et ce
an de crer un rfrentiel commun lentreprise et larchitecte. Il est nanmoins important que le chef de projet matre duvre organise ces ches comme
il le souhaite pour bien se les approprier ; viter des formats de ches standard
souvent trop compliques qui cherchent lister de faon exhaustive les quipements, les uides, lenvironnement sans dcrire prcisment lusage du local.
Plac sous la responsabilit du chef de projet matre duvre, ce classeur
utilis chacune des runions avec les utilisateurs, permet de noter les choix
retenus, les points ne pas oublier concernant ce local. Une personne dans
le groupe est charge de sa mise jour. Ces ches permettent ainsi de garder
la traabilit des travaux et le pourquoi des dcisions.

U TILI SER DE S OU TIL S SIMPLE S E T EFFIC ACE S

27

COMMENT FAIRE ?

3. Simuler le travail futur


Le passage par la simulation est incontournable. Cet exercice peut passer pour
vident dans la mesure o assez naturellement les acteurs du projet prouveront
le besoin dutiliser un support pour partager et discuter les donnes du projet. Un
travail de prparation et dorganisation de la simulation est nanmoins ncessaire
pour lui donner toute son efcacit.

Objectif
- Mettre en scne le travail rel des salaris dans la situation de travail future, et
prgurer ainsi le travail envisag ;
- Valider une option de fonctionnement ;
- Argumenter une position vis--vis des bureaux dtudes ;
- valuer le respect du programme.

Quand ?
A toutes les tapes. La maquette peut servir pour les tudes pralables, pour lesquisse et aussi pour lAPD. Les objectifs sont diffrents chaque tape.
Au-del de laide la construction des compromis, lutilisation dune maquette,
quand elle est expose, permet de sensibiliser le personnel ne participant pas la
dmarche de conception : elle facilite lexplication des choix.

Quels supports de simulations ?


Selon les objectifs de la simulation, le niveau de dtail souhait et les moyens disponibles, on pourra utiliser :
- Les plans diffrentes chelles ;
- La maquette dtude ;
- Le matriel et les espaces de travail chelle 1.
Il est souhaitable davoir 2 ou 3 scenarii dimplantation pour une dmarche constructive. On utilisera des calques appliqus sur les plans pour conserver les traces du
travail ralis sur ces supports.

Comment organiser la simulation ?


Pour que les supports de simulation suscitent les ractions des utilisateurs, il est
ncessaire davoir list au pralable les situations de travail rencontres dans lespace tudi et de les rendre dynamiques en leur affectant des lments de variabilit (gamme de production, horaires, type de chariot).
Les lments de mthode suivants garantissent de meilleurs rsultats :
- Organiser : prvoir la constitution des groupes de travail ds la structuration du
projet, ngocier avec lencadrement la disponibilit des utilisateurs, penser aussi
aux modalits dinformation du personnel qui ne participe pas ces groupes de
simulation ;
28

- Former les membres des groupes de travail lutilisation des supports : dispenser une formation sur les codages, la terminologie, la traduction des chelles ;
- Dnir lobjectif de la simulation, ce que lon va vrier (accessibilit, les dplacements...) ;
- Prparer les sances de simulation : lister les situations de travail simuler avec
le groupe de travail dans chaque espace, en prcisant des scnarii dutilisation de
lespace (heure de la journe, type de produit circulant, alas).

Comment construire une maquette dtude ?


Outre les maquettes virtuelles en 3D ralises par les professionnels, il est important de disposer galement des maquettes dtudes en bois ou carton plus faciles
dutilisation avec les personnes. Simples construire, ces dernires permettent
de dplacer des btiments, des machines, des meubles pour exploiter les diffrents scenarii. Les maquettes pourront tre recouvertes du matriau utilis pour
les tableaux Velleda an de pouvoir reprsenter les ux.
Par exprience, et sauf exception, on vite des maquettes suprieures 1m2 qui
sont difcilement transportables. Lidal est de faire raliser la maquette par le
groupe de travail : ces moments privilgis de conception sont des espaces de
questionnement et permettent une appropriation critique du proje.

Trucs &

Astuces
Il existe souvent un salari bricoleur et motiv pour raliser ce type de maquette. A peu de frais, on peut aussi demander la ralisation dune maquette
des professionnels en formation tels que les tudiants en architecture.

E X E M P L E
Une maquette pour convaincre larchitecte
Dans ce projet de conception, lutilisation de la maquette aura t ncessaire
pour valider limportance des prises dinformations visuelles par et entre les
oprateurs an danticiper et de surveiller le process. Celle-ci a t utile pour
convaincre larchitecte de crer de nouvelles ouvertures entre les locaux, tout
en garantissant un confort acoustique.
Les discussions sur la maquette entre encadrement intermdiaire et oprateurs
ont galement permis didentier des amnagements ncessaires en matire
dorganisation du travail :
- transmission et prise dinformations pour la ralisation du travail ;
- volution de laffectation des tches de maintenance ;
- modication des circuits dapprovisionnements des offset.

Voir les exemples de maquette page suivante

U TILI SER DE S OU TIL S SIMPLE S E T EFFIC ACE S

29

Comment prendre en compte la zone dactivit plutt que la seule surface


dimplantation au sol dune machine
Lerreur frquemment faite en cours de projet est de confondre la surface au sol
des machines ou des bureaux avec la surface utilise pour la ralisation du travail. Il sagit non seulement de disposer de surfaces pour conduire la machine ou
travailler au bureau, mais encore de prvoir les surfaces utiles aux changes, aux
stocks intermdiaires, aux circulations
Le dmnagement implique un changement de lieu, mais peu souvent une modication profonde des tches raliser. Lanalyse en amont des activits de travail
aidera dterminer les surfaces utiles pour la bonne ralisation du travail. Il sagit
de passer dune logique de dplacement des meubles (machines, quipements)
une logique de dplacement du travail. La zone dactivit comprend :
- La surface dimplantation au sol ;
- La zone dencombrement au sol de la machine (qui peut tre suprieure la surface dimplantation au sol cf. schma de la raboteuse ci-aprs) ;
- Laire dactivit de loprateur ;
- Les zones de stockage (matire premire et produit nis) ;
- La surface ncessaire lactivit dapprovisionnement en matire premire, en
composants ;
- La surface ncessaire lvacuation des produits, dchets ;
- La surface ncessaire aux circulations.
30

Simulation de la surface ncessaire limplantation dune raboteuse


dans une menuiserie bois
Vue transversale
de la raboteuse

Surface
dencombrement
raboteuse
Surface dimplantation
au sol de la raboteuse

Zone alimentation des planches

Aire dactivit disponible


pour loprateur

Circulations

Circulations

Zone vacuation des planches

Circulations
Espace ddi lactivit de rabotage des planches

Source schma : C. Martin 2000

Par souci de rationalisation des m2, un espace peut tre dvolu plusieurs types
dactivit. Il est alors important de les identier et de simuler lorganisation de la
transition dune activit une autre (dplacement possible du matriel, des personnes).
Exemple : une salle de restauration dune maison de retraite devient aussi une salle danimation.
Attention laire dactivit dune personne en fauteuil roulant (obligation daccessibilit aux
btiments accueillant du public). La rotation norme du fauteuil sur une aire de 1,5 m ne
comprend pas la surface ncessaire la personne qui pousse le fauteuil.

U TILI SER DE S OU TIL S SIMPLE S E T EFFIC ACE S

31

COMMENT FAIRE ?

4. Visiter des situations de rfrence


Il est souvent opportun de pouvoir observer le fonctionnement dun autre site ayant
des caractristiques communes avec tout ou partie de son propre projet : nature de
lactivit future, des populations utilisatrices, des quipements, sensibilit et alas
du process...

Objectif
Avoir des lments de comparaison pour mieux se projeter dans lavenir, et pouvoir
valider des options techniques ou organisationnelles, lever des questions souleves avec la MOA, larchitecte ou les utilisateurs...

Quand ?
Ce travail danalyse dun site de rfrence est raliser le plus tt possible, idalement en amont de la programmation, pour que le maximum dlments soit intgr
au programme.

Comment prparer la visite ?


Une visite de rfrence doit tre le rsultat des premires investigations menes
en interne par la MOA ou le groupe projet (intentions du projet, premires analyses
de lactivit de travail existante et future dans les locaux). Les acteurs concerns
sont le chef de projet matrise duvre interne et des membres du groupe projet
impliqus.
Les situations de rfrence peuvent appartenir au mme secteur dactivit ou non,
limportant est avant tout de pouvoir y retrouver des caractristiques (process,
btiments, organisation, populations) que lon aura dans sa propre entreprise
demain.
Il faut :
- tablir une liste des points observer et discuter sur place avec lentreprise
daccueil. On partira pour cela des situations de travail listes dans le classeur (cf.
Trucs et Astuces , p. 27), en prcisant des lments de variabilit questionner
(ux, nature de produits en circulation...) ;
- Ngocier avec lentreprise daccueil laccs aux lieux et aux personnes pour avoir
leur point de vue sur le fonctionnement de lactivit au regard des espaces de
travail ;
- Prvoir quel retour utile on pourra faire cette entreprise des observations
conduites chez elle, an quelle tire galement prot de cette visite.

32

E X E M P L E
Regarder chez les voisins pour mieux voir chez soi
Une PME du btiment dcide dimplanter un nouveau stockage ddi un nouveau produit : des plaques dagglomrs de grande taille (4 m x 2m). Ne sachant
quelle surface attribuer cette activit de stockage et de dstockage, le chef de
projet matre duvre interne et le magasinier ont visit une grande surface de
bricolage o cette situation pouvait tre rencontre.
Ainsi, ce nest pas la surface de stockage des produits qui a t modie dans
le programme, mais plutt les surfaces ncessaires la circulation et aux
manuvres des caristes qui ont t trs nettement augmentes dans le
programme.

U TILI SER DE S OU TIL S SIMPLE S E T EFFIC ACE S

33

Conclusion
Nous voudrions rappeler aux entreprises concernes par des projets de
conception ou damnagement despaces que ce sont elles qui possdent la
connaissance du fonctionnement de leurs futurs espaces. Ce sont effectivement les futurs utilisateurs des locaux qui possdent un savoir-cl pour assurer la russite fonctionnelle dun projet.
Faire merger cette connaissance, la traduire au bon moment selon les tapes du projet ncessite une relle structuration. Pour viter la tentation de
dlguer trop fortement au matre duvre des tches qui relvent de ses prrogatives, et pour assurer la mobilisation de cette connaissance sur le travail
rel, il nous parat ncessaire quune personne soit nomme en tant que chef
de projet oprationnel, et positionne ct MOE.
Enn, la ralisation des simulations reste un moyen peu coteux mais trs
riche dinformations pour aider lentreprise identier ses besoins, valider
des options, viter des erreurs de conception, et faire discuter ensemble les
diffrentes parties prenantes du projet.

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Paroles dexperts
Le travail : fil conducteur de la programmation
Par Jacques Boulet, architecte et enseignant, responsable du Conseil scientique du Ple
de formation Environnement, Ville & Architecture en Ile-de-France.
www.poleformation-idf.org

La conception des lieux de travail et de ses conditions commence avec la programmation et se prolonge avec le projet darchitecture. Il ny a pas un temps
de la programmation, puis un temps de la conception, celui du projet darchitecture. Le projet darchitecture, au moins dans ses premires phases, est
un mode particulier de la programmation, spatialis, construit, matrialis,
dimensionn. Ce que dcrit le programme, le projet darchitecture le montre.
Cest, ce devait tre avant tout, le travail mis en dignit, prgur, reprsent.
Le btiment projet en est la fois le contenant, le contenu et lexpression : il
sert le travail, en est linstrument y compris de ses volutions futures, et est
servi par lui, ne serait-ce que par lentretien et la maintenance ; il signie la
qualit du travail voulue par une collectivit. A cette condition : que le sens
donn au travail, sa qualit pour tous, soit le l conducteur dune programmation incluant le projet darchitecture. Concevoir des lieux de travail, cest
concevoir une thique du travail, mais aussi renouveler cette n la conception de ce quon appelle projet darchitecture.

MOA/MOE : une interface ncessaire


Par Jacques Puissant, architecte, ancien prsident de lordre des architectes dAquitaine,
administrateur du Centre de formation des architectes dAquitaine. www.cfaa.fr

Au regard de mon exprience darchitecte sur de nombreux projets dentreprise, il me semble que ce guide peut aider lentreprise mieux sengager dans
son projet. Il doit lui permettre de mieux matriser, notamment en prenant
toute la mesure de sa responsabilit, la dnition de ses vrais besoins, issus
de son fonctionnement, de son mtier, de sa connaissance de lactivit.
La notion de chef de projet oprationnel interne, dveloppe dans ce guide,
me parat un levier tout fait pertinent et ncessaire. En effet, dans lexercice
de ma profession, jai pu mesurer limportance de cette fonction, notamment
par dfaut lorsque je navais pas dinterlocuteur, ou au contraire face des
intervenants multiples.
Interface entre le matre douvrage et le matre duvre, le chef de projet oprationnel interne facilite grandement le travail de tous les acteurs. Il assure
le travail de recueil, de formalisation et de suivi des besoins de lentreprise.
Il garantit une qualit globale du projet.
RUS SIR UN PROJE T DE C ONCEP TION E T DA MN AGEMENT DE B T IMEN T S EN PME

35

Annexe
Quelques repres pratiques pour la
lecture dun plan

Choisir la bonne chelle


Travailler du macro (plan de situation, plan de masse) au micro. Par exemple,
commencer travailler sur le plan de situation pour savoir si a minima
le btiment est accessible (aux pitons, aux vhicules) et si on peut manuvrer
et stationner. Do lintrt de lister les personnes et les vhicules, et de
dterminer les situations de travail.

Terminologie connatre :
surface utile, SHON et surface habitable
- Surface Utile : SU
Elle exprime la surface ncessaire lexercice des activits dnies par le
programme. Il sagit de la somme des surfaces de planchers des locaux abritant les activits principales, des locaux annexes ou dassistance et des locaux
techniques y compris les circulations internes de ces locaux et les emplacements des placards et quipements nis. Elle ne comprend pas les circulations verticales et horizontales, les paliers dtages et lencombrement de la
construction (surfaces des murs, gaines, poteaux).

- Surface Hors-uvre Nette : SHON


Elle est obtenue en prenant en compte la somme des surfaces de plancher de
chaque niveau de la construction (y compris lpaisseur des murs extrieurs et
intrieurs, les combles et les sous-sols amnageables ou non) ainsi que tous
les prolongements extrieurs dun niveau tels que les balcons, loggias, etc.
36

- Surface Habitable
Cest la surface de plancher construite, aprs dduction des surfaces occupes par les murs, cloisons, marches et cages descaliers, gaines, brasements de portes et de fentres ; le volume habitable correspond au total des
surfaces habitables ainsi dnies, multipli par les hauteurs sous plafond.
Il nest pas tenu compte de la supercie des combles non amnags, caves
sous-sols, garages, terrasses, balcons, locaux communs, ni des parties de
locaux dune hauteur infrieure 1, 80m.

Liste de codages utiles


Il est important de connatre a minima le codage des fentres, des portes,
des vitres, des murs pleins, la direction des escaliers (sens de la che), les
hauteurs sous plafond,...

E X E M P L E
Infirmire dans le bocal
Lors de la conception dun service de maternit, la surveillante a valid son espace
de travail plusieurs fois, et demand davoir une vue densemble sur son service
au sens dune centralit de son bureau. Elle na pas eu de formation la lecture de
plan. Rsultat : le jour de la livraison du nouvel espace, elle a dcouvert un bureaubocal entirement vitr ne permettant aucune condentialit. Elle ntait pas en
mesure de distinguer les codages murs pleins et vitrs.

RUS SIR UN PROJE T DE C ONCEP TION E T DA MN AGEMENT DE B T IMEN T S EN PME

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Bibliographie
Guides ANACT
Russir un projet industriel en PME : lenjeu
des conditions de travail
Russir un projet systme dinformation en
PME : lenjeu des conditions de travail

Ouvrages et revues
Implantation des lieux de travail. Prvention
des risques professionnels ds la conception, Hygine et scurit du travail - Cahiers
de notes documentaires, 1999, 22 pages
CALVARIN (Claude), GAUTER (Juliette), LALLIER (Christian) - Naissance dun lieu de travail - (DVD) - INRS, 2003
CHARVOLIN (M.), DUCHET (M.), FEIGEL (G.),
POMIAN (J.L.) - Conception des lieux de travail et des situations de travail. Sant et scurit : dmarches, mthodes et connaissances techniques, INRS, 2006, 152 pages
COT-PICARD (Christine), BLAISSE (Lionel),
Mission interministrielle pour la qualit des
constructions publiques - Programmation
des btiments publics, Editions Le Moniteur,
1994, 137 pages
INRS Conception des lieux et des situations de travail, INRS, brochure ED950, 2006,
150 pages
INRS - La circulation en entreprise: sant,
scurit: dmarche, mthodes et connaissances techniques, INRS, n ED975, 2006,
87 pages
INRS - Implantation des espaces de travail,
INRS, n ED 104, 2007, 4 pages
LALLEMAND (Claude) - Quelle dmarche
pour vos projets de conception ? - (DVD) INRS, 2004
LAMONDE (Fernande), RICHARD (Jean-Guy),
BEAUFORD (Philippe) - Gestion de projet,
ergonomie et sant-scurit : le cas de la
conception dune usine qubcoise, Hygine
et scurit du travail - Cahiers de notes documentaires, n 205, 12/2006, p. 41-53
38

LEROY (Anne) - Conception des lieux de travail: obligations des matres douvrage, rglementation, INRS, 2005, 110 pages
MALINE (Jol), MIDLER (Christophe) - Simuler le travail. Une aide la conduite de projet, Editions de lANACT, Collection Outils et
mthodes, 1994, 156 pages
MARTIN (Christian) - Matrise douvrage,
matrise duvre : construire un vrai dialogue. La contribution de lergonome la
conduite de projet architectural, OCTARES,
Collection Travail et activit humaine, 2000,
228 pages
Mission interministrielle pour la qualit des
constructions publiques (MIQCP) Organiser une consultation de matrise duvre,
Editions Le Moniteur, 2003, 232 pages
NEUFERT (Ernst) - Les lments des projets
de construction, Editions Le Moniteur, 2002,
64 pages
SAHMI (Nadia), LONGE (Christopher), GOUTTE
(Cyril) - Concevoir un espace public accessible tous. Voirie, logements collectifs, ERP,
IOP, lieux de travail, Centre scientique et
technique du btiment (CSTB), 2009, 289 pages
Programmation des btiments publics,
Editions Le moniteur, 1994, 137 pages

Sites internet
Agence nationale pour lamlioration des
conditions de travail (ANACT) :
www.anact.fr
Institut national de recherche et de scurit
(INRS), particulirement le dossier de
lINRS : Conception des lieux et des situations de travail : www.inrs.fr
Centre scientique et technique du btiment
(CSTB) : www.cstb.fr
Conseil national de lordre des architectes
(CNOA) : www.architectes.org

RUS SIR UN PROJE T DE C ONCEP TION E T DA MN AGEMENT DE B T IMEN T S EN PME

Sagrandir, construire, rnover Tout projet damnagement et de conception de btiment est penser en
cohrence avec la stratgie de lentreprise. Le rsultat de tels projets ne se traduit pas uniquement
par un bti, aussi esthtique soit-il, mais avant
tout par lusage qui en sera fait par les salaris.
Aussi la matrise douvrage (MOA) doit-elle sassurer, avec la matrise duvre (MOE), dune conduite
de projet qui intgre lusage futur des locaux. Cest
une opportunit pour repenser lorganisation du
travail et amliorer performance et conditions de
travail.
Illustr de cas concrets, ce guide propose une
dmarche et des outils pratiques pour :
- dnir le rle et les missions de tous les acteurs
du projet au sein de la MOA et de la MOE ;
- piloter chaque tape : des tudes pralables au
suivi des usages ;
- faciliter la prise en compte des usages futurs des
btiments.
Ce guide sadresse plus particulirement aux
acteurs de PME : dirigeants, chargs de projets,
bureaux dtudes, responsables des ressources
humaines. Il peut aussi tre utile aux reprsentants
du personnel amens se prononcer sur ces projets.
Enn, il intressera les partenaires des PME : consultants, architectes, entrepreneurs, programmistes.

www.anact.fr

ISBN : 978-2-913488-52-6

rseau

EDITIONS

ANACT COUV ARCHID.indd 1

25/02/10 16:34:45