UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA)

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA)

Guilherme Krichenco Gewehr

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA DISTRIBUIDORA DE GUA

MINERAL

Porto Alegre
2007

Guilherme Krichenco Gewehr

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA DISTRIBUIDORA DE GUA

MINERAL

Trabalho de concluso de curso de graduao

Apresentado ao Departamento de cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno
do
grau
de
Bacharel
em
Administrao.
Orientador: Prof. Joo Luiz Becker

Guilherme Krichenco Gewehr

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA DISTRIBUIDORA DE GUA

MINERAL

Material para consulta na homepage da Biblioteca da

Escola de Administrao da Universidade Federal do
Rio
Grande
do
Sul,
disponvel
em
http://biblioteca.ea.ufrgs.br/index.asp. /Normas para
Apresentao de Trabalhos Acadmicos.

Conceito final:
Aprovado em.......de .............................de............. .

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________
Orientador: Prof.dr.Joo Luiz Becker - Instituio

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais e irm, Egon, Neusa e Luciane pela educao proporcionada e pelo apoio
incondicional em toda a minha vida.
A minha namorada Luiza, pela colaborao e pela compreenso dispendida nos
momentos mais difceis.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Joo Luiz Becker, pelas contribuies e crticas.
Ao corpo docente da UFRGS, pela construo cumulativa do conhecimento.
Aos meus amigos, aos quais agradeo pelo companheirismo e aprendizado.
Aos meus colegas de trabalho, pelas contribuies mpares.
E, por fim, a Deus, pela vida e pela chance.

LISTA DE TABELAS E FIGURAS

Figura 1 Sistema de distribuio do mercado gua mineral de 20 litros ........................ 12

Tabela 1 Consumo de gua mineral per capta por pases ............................................... 36
Tabela 2 - Pesquisa sobre consumo de diferentes embalagens de gua............................. 37
Tabela 3 Principal fator de compra para os consumidores ............................................. 38
Figura 2 - Canal de distribuio proposto............................................................................ 47
Tabela 4 Capacidade de entrega ........................................................................................ 47
Tabela 5 Investimento inicial em veculos ......................................................................... 47
Tabela 6 Aes de marketing previstas ............................................................................. 49
Tabela 7 Previso de vendas ............................................................................................... 50
Tabela 8 Previso de salrios e pessoas ............................................................................. 52
Tabela 9 Investimento inicial instalao......................................................................... 53
Tabela 10 Investimento inicial............................................................................................ 53
Tabela 11 Projeo dos custos fixos ................................................................................... 54
Tabela 12 Projeo dos custos variveis............................................................................ 54
Tabela 13 Previso do fluxo de caixa para o primeiro ano.............................................. 55
Tabela 14 Previso do fluxo de caixa anual ...................................................................... 55
Tabela 15 Demonstrativo do resultado do exerccio ........................................................ 56
Tabela 16 Indicadores econmicos e financeiros .............................................................. 56
Grfico 1 Grfico para anlise financeira......................................................................... 57

SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................................... 8
2. APRESENTAO DA EMPRESA.................................................................................. 10
3. DEFINIO DO PROBLEMA E SOLUES PROPOSTAS..................................... 12
4. OBJETIVOS DO TRABALHO ........................................................................................ 16
4.1 OBJETIVO GERAL........................................................................................................... 16
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................. 16
5. REVISO BIBLIOGRFICA .......................................................................................... 17
5.1 ESTRATGIA ................................................................................................................... 17
5.1.1 As origens da estratgia ................................................................................................ 17
5.1.2 Conceito de Estratgia e Estratgia competitiva ........................................................ 18
5.2 PLANO DE NEGCIOS ................................................................................................... 20
5.2.1Estrutura do Plano de Negcios .................................................................................... 21
5.2.2 Definio do Negcio ..................................................................................................... 22
5.2.3 Produtos e Servios........................................................................................................ 22
5.2.4 Plano de Marketing ....................................................................................................... 23
5.2.5 Plano de Recursos Humanos ........................................................................................ 27
5.2.6 Plano de Instalao........................................................................................................ 27
5.2.7 Plano Operacional ......................................................................................................... 28
5.2.8 Plano Financeiro ............................................................................................................ 28
6. METODOLOGIA............................................................................................................... 32
7. PLANO DE NEGCIOS ................................................................................................... 33
7.1 DEFINIO DO NEGCIO............................................................................................. 33
7.2 PRODUTOS E SERVIOS ............................................................................................... 34
7.3 PLANO DE MARKETING ............................................................................................... 35
7.3.1 Anlise do setor.............................................................................................................. 35
7.3.2 Anlise do segmento ...................................................................................................... 37
7.3.3 Nicho ............................................................................................................................... 39
7.3.4 Anlise da concorrncia ................................................................................................ 39
7.3.5 Anlise dos fornecedores............................................................................................... 41
7.3.6 Anlise ambiental .......................................................................................................... 42
7.3.7 Produto / Servio ........................................................................................................... 44
7.3.8 Preo ............................................................................................................................... 45

7.3.9 Distribuio .................................................................................................................... 46

7.3.10 Propaganda / Comunicao........................................................................................ 48
7.3.11 Projeo de vendas ...................................................................................................... 49
7.3.12 Objetivos, metas e estratgias..................................................................................... 50
7.4 PLANO DE RH .................................................................................................................. 51
7.5 PLANO DE INSTALAO .............................................................................................. 52
7.6 ANLISE FINANCEIRA.................................................................................................. 53
7.6.1 Demonstrativo de usos e fontes..................................................................................... 53
7.6.2 Estimativas dos custos fixos.......................................................................................... 54
7.6.3 Estimativas dos custos variveis................................................................................... 54
7.6.4 Previso do fluxo de caixa............................................................................................. 55
7.6.5 Projeo do DRE ........................................................................................................... 56
7.6.6 Indicadores econmicos e financeiros.......................................................................... 56
7.7 PLANO OPERACIONAL.................................................................................................. 57
CONCLUSO......................................................................................................................... 59
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 60
ANEXO A - SISTEMA ANTIDERRAME........................................................................... 62
ANEXO B ENTREVISTAS COM DISTRIBUIDORES ................................................. 63
ANEXO C PROJEO DO FINANCIAMENTO BANCO DO BRASIL .................... 64

1. INTRODUO

De acordo com a ABINAM (Associao Brasileira das Indstrias de gua Mineral, 2006)
o mercado de gua mineral est em evidncia no Brasil. O volume de gua envasada, que em
1995 era de 1,5 bilho de litros, alcanou inesperados 5 bilhes de litros em 2005. Este
crescimento deve-se muito mais necessidade do que opo do consumidor. Segundo Hall
(2006), a gua mineral um dos produtos com maior sintonia aos valores de consumo do sculo
21. O produto possui excelentes atrativos como convenincia e estilo de vida. Portanto os
envasadores podem obter grandes retornos se tiverem bom senso comercial e imaginao.
Atualmente em pases desenvolvidos como os Estados Unidos o mercado de gua mineral
vem tomando espao at mesmo dos refrigerantes, considerado o produto forte da categoria de
bebidas. Hoje, o mercado de refrigerantes dominante no mundo todo. Entretanto seguindo-se a
expanso do consumo mundial de gua mineral que de 6% ao ano desde 1999, se chegar em
2009 com um emparelhamento de 34% referente ao market-share destes dois produtos. Porm,
conforme Lancia (2006) o mercado brasileiro, que j teve crescimento de 20% ao ano, vem
caindo ou mantendo suas taxas de crescimento estveis desde a virada do sculo.
Segundo dados do DNPM (2006) as taxas de crescimento estveis ou em queda
representam o ponto de saturao que o mercado brasileiro atingiu. O aumento do nmero de
fontes envasadoras, que em 1994 era 307, em 2004 passou para mais de 700. Alm disso, outros
fatores como a queda dos preos, alta carga tributria, baixo valor agregado, produtos substitutos
como os filtros domsticos, vm afetando o mercado de gua mineral, principalmente o de 20 e
10 litros.
Com isso conclui-se que o mercado brasileiro mudou nestes ltimos seis anos. Desde
1995 o crescimento do consumo estava gerando lucros para a indstria. Contudo, a partir de
2000, com o crescimento da concorrncia, o mercado est exigindo dos empresrios do setor uma
postura mais profissional.

Em virtude dessa mudana surge a idia da criao de uma empresa para a entrega de
gua mineral ao consumidor final como sendo um novo negcio dentro de uma empresa
envasadora de gua. Este tipo de negcio foi escolhido para estudo, pois por seu intermdio a
fonte de gua mineral possui controle sobre todo o seu canal de distribuio e tambm por que
este novo negcio propicia uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes.
A deciso de modificar um negcio j estabelecido necessria em virtude da situao do
mercado. Criar uma nova estratgia para competir no mercado faz parte do papel do
administrador que est sempre procura de novas solues e idias. E esta necessidade de
diferenciao atravs da estratgia que guiar este trabalho.
Uma das formas de aumentar a chance de sobrevivncia e sucesso de uma empresa por
meio da elaborao de um plano de negcios antes da sua abertura, reunindo informaes sobre
as caractersticas, as condies necessrias e necessidades do futuro empreendimento, com o
objetivo de analisar sua potencialidade e viabilidade, facilitando sua implantao (SEBRAE,
2005).
A partir disso, ser feito um estudo atravs de um plano de negcios para avaliar a
viabilidade do projeto. A necessidade de se fazer um estudo completo sobre uma mudana
essencial. Primeiro para saber-se se a mudana possvel e segundo para se planejar quais as
conseqncias para a empresa a partir da operacionalizao desta oportunidade.
O presente trabalho ser realizado em uma empresa do setor de bebidas, do mercado de
gua mineral, que opera neste setor desde outubro de 2005. Esta envasa e comercializa seu
produto em garrafes de 20 litros. Hoje a empresa, como todas as outras do setor, vende seu
produto para distribuidores que revendem para os consumidores finais. Este produto possui valor
agregado muito baixo e pouca fidelizao por parte dos distribuidores e consumidores finais.
A primeira parte do trabalho apresenta uma reviso de conceitos tericos a respeito de
estratgia, e plano de negcios, afim de que a segunda parte do trabalho possa ser efetuada com o
maior embasamento terico possvel. Para tanto ser feita uma descrio das caractersticas da
empresa, a definio do problema, os objetivos do trabalho e a metodologia utilizada para obter
todas as informaes necessrias, alm de toda a reviso bibliogrfica.

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2. APRESENTAO DA EMPRESA

O projeto ser realizado numa empresa familiar, cuja atividade a industrializao e

comrcio de gua mineral. A indstria localiza-se na RS 118 prxima a free-way, na cidade de
Alvorada. O processo para obteno do decreto de lavra (licena para o envase de gua mineral)
iniciou em 1995. Neste perodo, a empresa passou por diversas etapas de avaliao por rgos do
governo federal e estadual. A operao da empresa comeou em outubro de 2005.
A empresa atende pelo nome jurdico de Meriba guas Minerais Ltda. Vem sendo
administrada pelo seu diretor e fundador, Egon Gewehr e seu filho Guilherme Gewehr,
atualmente conta com 15 colaboradores fixos na rea industrial e 5 na administrao. Este
nmero, na rea industrial, pode aumentar at 100% no vero em virtude da sazonalidade do
produto. A empresa tem seu foco no gil atendimento a seus clientes e na qualidade do produto.
O principal e nico produto comercializado pela empresa, atualmente, a gua mineral
envasada em garrafes de 20 litros. A escolha em industrializar a gua neste tipo de embalagem
ocorreu devido grande participao que este produto tem no mercado de gua mineral, que
atualmente de aproximadamente 40%. Outro motivo foi o baixo investimento em embalagens,
uma vez que o garrafo de 20 litros retornvel. A quantidade de gua disponvel para produo
atualmente de 7,5 milhes de litros que so retiradas de dois poos artesianos. Isto possibilita a
produo de at 375.000 garrafes por ms. A marca que a empresa comercializa chama-se Vida
Leve.
Em virtude das mudanas no comportamento do consumidor de gua mineral a empresa
est implantando um projeto para a instalao de uma linha de mquinas para envase de
embalagens de 500ml. Este tipo de embalagem permite ampliar e diversificar os clientes e por
conseqncia aumentar as vendas.
A empresa atende por volta de 400 clientes cadastrados. Estes, na sua maioria, so
distribuidores de bebidas do tipo tele-entrega e mini mercados que compram diretamente da
empresa. Tambm so clientes dez atacadistas que intermediam a venda entre a empresa e os
distribuidores tele-entrega. Nos dois casos mencionados, o contato com o consumidor final

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acontece atravs dos distribuidores tele-entrega. A comercializao feita em todo o estado do

Rio Grande do Sul, tendo como principal mercado consumidor a regio da Grande Porto Alegre.

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3. DEFINIO DO PROBLEMA E SOLUES PROPOSTAS

O mercado de gua mineral um mercado muito disputado. Alm da concorrncia dos

refrigerantes, ainda disputa-se o consumidor com as guas purificadas, as guas tratadas e com os
filtros domsticos.
No mercado de garrafes de 20 litros especificamente, alm da grande concorrncia,
outros fatores que diminuem a lucratividade so: o baixo valor agregado do produto e a baixa
administrao dos canais de distribuio pelas fontes.
O canal de distribuio neste segmento do mercado de guas minerais horizontalizado.
Neste sistema horizontal cada empresa do canal independente. Conforme figura abaixo, as
fontes vendem e dependem exclusivamente dos atacadistas e distribuidores do tipo Tele-Entrega
e supermercados, os quais revendem a gua aos consumidores finais.

TELE-ENTREGAS
FONTES

CONSUMIDORES
FINAIS

ATACADISTAS
SUPERMERCADOS

Figura 1 Sistema de distribuio Mercado gua Mineral de 20 Litros

Fonte: O Autor

Esta situao de dependncia dentro do canal segundo Coughlan (2002), no um

fenmeno negativo, desde que o relacionamento seja baseado em cooperao e confiana.
Entretanto em nveis elevados de dependncia e ausncia de comprometimento tal fator pode se
tornar uma fonte de conflitos.
Como o contato com o consumidor final feito pelo distribuidor e no pela fonte, os
distribuidores possuem o poder da deciso da marca na hora de entregar o produto ao cliente. Isso
ocorre porque o consumidor final em sua maioria no tem preferncia por uma determinada

13

marca. Conseqentemente este poder da escolha da marca usado pelos distribuidores contra as
fontes.
Atravs deste poder o distribuidor faz com que acontea uma verdadeira guerra de preos
entre as fontes. Ele impe condies nas negociaes com as fontes principalmente em relao a
preos. Caso a negociao no saia a sua maneira o distribuidor pode simplesmente comprar gua
de outra fonte que aceite suas condies. Com isso o mercado de gua vai operando cada vez a
preos mais baixos e com lucros reduzidos.
Essa existncia de poder reflete a divergncia de objetivos entre os participantes do canal
de distribuio. Uma vez que os membros buscam lucro prprio, cada um tende a evitar custos e
repass-los a outro membro do canal. Assim o poder utilizado como ferramenta para convencer
o outro a mudar o que est inclinado a fazer. Essa mudana pode ser para o bem do sistema ou
para o bem individual. As ferramentas do poder podem ser usadas para criar valor ou destru-lo,
para apropriar-se do valor ou redistribu-lo (COUGHLAN, 2002).
Outro fator referente troca de marcas feita pelas distribuidoras que elas geralmente so
formadas por pessoas com pouqussimos recursos. Estas encontram neste mercado de distribuio
uma fonte de recursos que precisa de pouco investimento e tem um retorno rpido. Assim quando
chega o perodo de baixa na demanda, rapidamente entram em dificuldades financeiras. Com isso
acabam trocando de marca, pois h muita oferta de outras fontes que acabam fazendo a venda
mesmo para clientes com restries de cadastro e inadimplentes.
Um ponto importante a ser abordado diz respeito concesso de lavra (autorizao para
que a empresa possa extrair o mineral gua do subsolo).A demora na liberao das concesses
faz com que as fontes fiquem extremamente descapitalizadas. Isto faz com que elas necessitem de
capital de giro no inicio das operaes e conseqentemente foram suas vendas para os
distribuidores.
Um processo para obteno do decreto de lavra pode durar de cinco a dez anos. Neste
perodo a empresa s investe seu capital. So necessrios estudos de impacto ambiental,
geolgicos e ainda todas as instalaes prontas para operar. Somente assim os rgos
governamentais FEPAM e DNPM autorizam a publicao do decreto de lavra no Dirio Oficial.
Esta demora faz com que as fontes necessitem de capital para poderem operar nos primeiros anos
de funcionamento. Com isso fazem vendas antecipadas de grandes volumes do seu produto a

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preos irrisrios aos distribuidores. Isto feito no intuito de pagar suas despesas fixas, mas a
conseqncia o preo de mercado cada vez menor.
Alm disso, est ocorrendo um aumento na liberao do nmero de fontes de gua
mineral no estado do Rio Grande do Sul. Antes do ano 2000 existiam cinco fontes no estado, em
2006, o nmero aumentou para 11 e o DNPM possui mais duas fontes em fase final de liberao.
Ou seja, houve um aumento de mais de 100% no nmero de empresas envasadoras que atuam no
mercado de gua mineral, especialmente de 20 litros. Alm disso, h uma constante concorrncia
com fontes de Santa Catarina que possuem diferenciais competitivos em relao a tributos
estaduais.
Outro ponto importante a ser abordado que o consumo de gua no est aumentando na
mesma proporo da capacidade de produo das fontes em operao. O que ocorre hoje um
desequilbrio, entre a oferta e a demanda, muito complicado de se corrigir. No vero muitas
empresas no conseguem suprir a demanda e no inverno ficam ociosas. O consumo de gua
mineral em relao aos meses de inverno (maio, junho, julho e agosto) triplica nos meses de abril,
setembro, outubro, novembro e dezembro e aumenta seis vezes entre janeiro e maro. Grande
parte deste aumento de demanda ocorre devido pssima qualidade da gua da rede pblica
Freqentemente isto se transforma em um problema para a populao, pois no raro, a
gua da rede pblica tornar-se inadequada ou indisponvel. Poderiam ento os rgos pblicos
autorizem a abertura de novas fontes para suprir esta demanda no vero. Isto seria inaceitvel,
pois a gua um direito de toda a populao e no deve ser de forma nenhuma controlada por
empresas privadas. Ainda assim o governo interfere indiretamente no mercado prejudicando
sensivelmente estas empresas mineradoras no inverno.
Como soluo mais adequada prope-se a elaborao de um plano de negcios para a
criao de uma distribuidora tele-entrega que atenda os consumidores finais. Como a empresa
possui uma localizao privilegiada, no seria necessrio um depsito fora de sua planta. As
entregas seriam feitas diretamente da indstria at os consumidores. Com isso seria eliminado um
intermedirio do canal de distribuio, o distribuidor tele entrega. Em conseqncia seriam
criados, em torno de quatro novos postos de trabalho dentro da empresa para atender a estes
novos clientes. Esta distribuidora atenderia apenas as cidades onde a empresa est encontrando
dificuldades em abrir novos distribuidores, como, por exemplo, em Gravata e Cachoeirinha. Por
fim a distribuidora teria o foco nos clientes corporativos. Com empresas possvel fazer

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contratos de fornecimento e exclusividade. Alm disso, as empresas no diminuem seu consumo

tanto quanto as residncias. Nestas, a troca para a gua mineral ocorre muitas vezes somente
quando a gua pblica torna-se inadequada para beber.
A idia de atender o cliente final vem da exigncia do mercado que hoje no basta ter um
produto de qualidade, isto j se tornou uma obrigao. A diferenciao ocorre por meio de um
bom servio prestado ao cliente e da administrao do canal de distribuio em um mercado com
um produto de baixo valor agregado. Com uma entrega eficiente e rpida, e pessoas treinadas
para atender os consumidores, ser possvel agregar valor atravs da entrega.

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4. OBJETIVOS DO TRABALHO

4.1 OBJETIVO GERAL

Elaborar um plano de negcio para avaliar a viabilidade da criao de uma distribuidora

tele-entrega em parceria com uma empresa envasadora de gua mineral e com isso fazer um
trabalho de fidelizao dos clientes e administrao da rede de distribuio at consumidor final.

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Aumentar o valor agregado do produto por meio da prestao de servios;

Aumentar o faturamento da empresa por meio de um novo canal de vendas;
Atender regies em que a empresa no possui distribuidores;
Criar um canal de comunicao entre a empresa e seus consumidores finais;

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5. REVISO BIBLIOGRFICA

5.1 ESTRATGIA

5.1.1 As origens da estratgia

A estratgia implica a capacidade de raciocnio com lgica, sendo necessria a habilidade

de previso das possveis reaes s aes empreendidas. Possivelmente, ento, o exemplo mais
primitivo de desenvolvimento da estratgia caiba aos primeiros seres humanos - grupo de
caadores reunidos para enfrentar os grandes animais da poca. Entretanto, no se constituiu em
verdadeira estratgia, porquanto a presa somente contava com seu instinto, incapaz de raciocinar.
Portanto, provavelmente, a primeira estratgia verdadeira tenha sido a praticada por grupo de
caadores na conquista da rea de caa de outro grupo (Henderson, 1989).
Como conceito, provavelmente, a estratgia surgiu relacionada a operaes militares,
onde so encontrados todos os elementos que a valorizam: recursos limitados, incerteza sobre a
capacidade e intenes do adversrio, comprometimento irreversvel dos recursos, coordenao
das aes distncia e no tempo, incerteza sobre o controle da situao e a natureza fundamental
das percepes recprocas entre os contendores.
A emancipao da estratgia como uma rea de investigao cientfica pelas cpulas
administrativas veio a partir dos anos 60. Entre as primeiras explanaes tericas sobre o assunto
destaca-se a obra de Chandler (1962) que estudou a evoluo de setenta empresas americanas
com hipteses simples mas provocadoras. Estas hipteses mais tarde, serviram de fonte para a
reestruturao dessas organizaes.

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5.1.2 Conceito de estratgia e estratgia competitiva

Vrios autores definem estratgia, e cada um deles acrescenta idias que

vo

enriquecendo este conceito. Henderson (1989) conceitua estratgia como a busca de um plano de
ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Contudo, esta busca
um processo interativo que comea com o reconhecimento pela empresa de quem ela e do que
ela tem no momento.
A estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar condies
defensveis em um mercado, para enfrentar com sucesso as foras competitivas, e assim obter um
retorno maior sobre o investimento Porter (1986). A estratgia competitiva prossegue Porter
(1986), procura estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam
concorrncia do mercado.
Para se ter uma boa estratgia Henderson (1989), enumera cinco princpios bsicos que
so: capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual o
mercado interage continuamente; capacidade de antecipar como uma determinada ao
estratgica ir influenciar o equilbrio competitivo; disponibilidade de recursos que possam ser
investidos em movimentos estratgicos mesmo que o retorno venha em longo prazo; capacidade
de prever prejuzos e lucros com preciso para que se justifique o investimento correspondente;
disposio de agir.
Segundo Porter (1986) a concorrncia em um mercado est relacionada diretamente sua
estrutura econmica bsica e sobrepe o comportamento dos concorrentes. O grau de
concorrncia e o retorno sobre o capital investido em um mercado esto sujeitos a cinco foras
competitivas bsicas. Em um mercado onde estas foras so intensas as organizaes possuem
poucos lucros. J em um mercado de foras moderadas h a possibilidade de lucros maiores com
maior freqncia.
As cinco foras competitivas novos concorrentes, ameaa de substitutos, poder de
negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre
concorrentes existentes mostram que a concorrncia no est limitada somente aos concorrentes
diretos. Isto ocorre porque as foras influenciam preos, custos e investimentos necessrios para
as empresas em um mercado.

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Porter (1986) continua afirmando que a meta estratgia competitiva para uma empresa
encontrar um ponto onde ela possa se defender destas foras e encontrar uma maneira de
influenci-las ao seu favor.
Identificadas as foras que influenciam diretamente no mercado, a organizao deve
montar uma estratgia que solucione suas circunstncias particulares.Porter (1986) descreve trs
tipos de estratgias genricas para criar uma posio defensvel e, em longo prazo superar os
concorrentes em um mercado.So elas:
-Liderana no Custo: torna-se o tema central de toda a estratgia, embora no possam ser
esquecidas as qualidades, assistncia ao cliente e demais reas. Porter (1986) afirma que se deve
obter uma vantagem de custo sustentvel ou reduzir-se a desvantagem de custos
-Diferenciao: nesta estratgia deve-se apresentar ao mercado um fator totalmente
singular. A diferenciao isola a empresa da rivalidade competitiva, pois ela fica menos sensvel
aos preos devido a fidelidade dos consumidores marca.
-Enfoque: Visa atender muito bem um nicho determinado de um mercado. Cada ao da
empresa planejada com o intuito de atender seu nicho mais efetiva e eficientemente dos que os
concorrentes.
Aps verificarmos os trs tipos de estratgia propostos, Porter (1986) nos d outro
conceito mais interessante e completo para estratgia:
A estratgia pode ser visualizada como a construo de defesas contra foras
competitivas ou a descoberta de posies no setor onde as foras sejam mais fracas (PORTER,
p.52, 1986).
A vantagem competitiva que busca cada estratgia genrica adequada reforada pela
cultura da empresa. Para cada tipo de organizao um tipo especfico de estratgia genrica vai
ter um resultado melhor. Uma cultura que estimule a inovao, a individualidade e o

risco,

facilita a estratgia da diferenciao. Por outro lado uma cultura com detalhismo e disciplina
promove a estratgia da liderana em custo. (Porter, 1986).
Uma vez analisadas as foras que afetam a competio em um mercado e conhecidas os
trs tipos de estratgias genricas o estrategista deve identificar os pontos fracos e fortes da
empresa. Alm disso, necessrio posicionar a empresa no seu mercado.
Para isso deve-se elaborar um plano de negcios para que se possa fazer o papel que os
autores atribuem aos administradores: estabelecer uma estratgia competitiva e planejar o

20

empreendimento a fim de conhecer melhor os riscos do negcio e minimiz-los. Dessa maneira

faz-se o empreendimento crescer sustentavelmente, gerando emprego e renda, pagando impostos,
fazendo a economia girar.

5.2 PLANO DE NEGCIOS

Dornelas (2001) afirma que escrever um plano de negcios no uma tarefa fcil. O
propsito de se escrever um plano de negcios fica claro quando se consegue evidenciar a
quantidade de benefcios que ele pode trazer para a empresa. Ele no um instrumento esttico e
sim dinmico que deve ser revisto e refeito periodicamente.
O plano de negcio um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais
idias e opes que o empreendedor analisar para decidir quanto viabilidade da empresa a ser
criada. Tambm utilizado para a solicitao de emprstimos e financiamento junto a instituies
financeiras, bem como para expanso da empresa. (SEBRAE, 2006).
Pode ser obtido com o auxlio de informaes oriundas de pesquisas diretas e consultas
literatura especializada ou a consultores profissionais. Fornece ao novo empreendedor os
elementos necessrios para determinar a viabilidade do empreendimento que tem em vista.
De acordo com Dornelas (2001) o plano um documento usado para a descrio de um
empreendimento e o modelo de negcio de que sustentam-no. Sua elaborao envolve um
processo de aprendizagem e autoconhecimento. Permite ao empreendedor situar-se no seu
ambiente de negcios. uma ferramenta que se aplica tanto no lanamento de novos negcios
como no planejamento de empresas maduras.
Numa viso mais ampliada o plano de negcios tem os seguintes objetivos:
Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico, financeiro,
jurdico e organizacional;
Avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao: para cada um dos
aspectos definidos no plano de negcio
Facilitar, ao empreendedor, a obteno de capital de terceiros quando o seu capital
prprio no suficiente para cobrir os investimentos iniciais.

21

Analisar o volume de vendas que ser necessrio para a implantao do negcio, a

lucratividade e a rentabilidade.
Permitir a simulao de situaes favorveis e desfavorveis (SEBRAE, 2006).
Dornelas (2001) e Dolabela (1999) afirmam que o plano de negcios no garantia de um
empreendimento de sucesso, mas aumentam consideravelmente as chances do negcio prosperar.
Segundo Dolabela (1999) pode-se encontrar no mercado muitos empreendedores de
sucesso que nunca realizaram ou nem mesmo sabem o que o plano de negcio; mas tambm
certo que milhares colheram insucessos fatais por causa de erros elementares que poderiam ter
sido evitados, e outros milhares de negcios com alto potencial tornaram-se inviveis em virtude
do despreparo dos empreendedores.
O fechamento prematuro de empresas umas das principais preocupaes da sociedade
ultimamente. Estatsticas mostram que 49,4% das empresas encerram suas atividades com at
dois anos de funcionamento. Deste total 22% das empresas iniciam os negcios sem nenhuma
experincia ou conhecimento no ramo (SEBRAE, 2006).
De acordo com Dornelas (2001) o plano de negcios no se destina somente aos scios
para analisar a viabilidade do projeto. Destina-se tambm a investidores e bancos, mantenedores
de incubadoras, novos scios e fornecedores. Alm disso, serve tambm para a prpria empresa,
para que se estabelea uma comunicao interna eficaz.
A partir dessas reflexes pode-se reforar a importncia do plano de negcio. Ele fornece
os subsdios necessrios para tomada de decises e por exigir na sua confeco, diversos outros
conhecimentos, como, por exemplo, o setor e o contexto mercadolgico que a empresa est
inserida.

5.2.1 Estrutura do plano de negcios

Existem algumas estruturas de planos de negcios que variam de autor para autor. A
estrutura que segue ser utilizada na elaborao deste trabalho e surgiu da adaptao da estrutura
sugerida por Dornelas (2001) por considerar a mais completa e tambm pelo modelo do

22

SEBRAE (2006). Fez-se uma estrutura customizada para a empresa em questo, devido s
exigncias de terminologia encontradas nas duas fontes.

5.2.2 Definio do negcio

Deve-se descrever o negcio em si, histrico, ramo da atividade, crescimento e

faturamento dos ltimos anos (se houver), razo social, composio societria, estrutura legal,
regime jurdico da empresa (sociedade limitada, firma individual, etc.), aspectos fiscais e
tributrios (opo pelo recolhimento do imposto de renda pelo Simples ou sobre o lucro
presumido). Tambm devem ser citados brevemente seus produtos e servios, e o mercado de um
amplo modo.
A misso e a viso devem ser citadas nesta primeira parte do plano. A misso deve
resumir o que o empreendedor pretende conquistar com o negcio, ela representa a razo de
existir a empresa. A viso descreve como a empresa se v quando avana no tempo.

5.2.3 Produtos e servios

Nessa seo devem ser descritos quais os produtos e servios a serem comercializados. As
caractersticas, os diferenciais competitivos, o perodo do ciclo de vida, se h marca e/ou patente
registrada, os fornecedores e sua localizao, entre outras informaes relativas ao produto,
devem constar nessa seo. importante tambm ressaltar as caractersticas, como aspectos
fsicos e funcionalidades, assim como os benefcios, que so relacionados satisfao do cliente
(como convenincia, segurana, facilidade, garantia, felicidade, status).
Alm das informaes acima, constam nesta seo informaes referentes situao atual
do mercado, se est crescendo ou diminuindo, e tambm referente a participao relativa de
mercado deste produto ou servio. A inteno de aumentar a linha de produtos oferecidos no
futuro, descrevendo-os deve constar nesta parte do estudo.

23

Por fim, deve constar nesta seo o processo de distribuio e produo dos produtos.
aconselhvel que nesta parte do plano de negcios, exponha-se de forma objetiva todos os custos
envolvidos na obteno e distribuio do produto Dornelas (2001).

5.2.4 Plano de marketing

O plano de Marketing divide-se basicamente em duas partes: na Anlise de Mercado,

voltada para o conhecimento do ambiente em que a empresa vai atuar, do setor, dos clientes,
concorrentes, fornecedores. A segunda parte a estratgia de marketing. Nela se faz o
planejamento de como a empresa ir oferecer seus produtos ao mercado. baseada nos quatro
ps do marketing - produto, preo, praa e promoo, na anlise SWOT (oportunidades e
ameaas), na definio dos objetivos, nas metas e na estratgia.
Anlise de Mercado:
Divide-se em anlise do setor, anlise do segmento, da concorrncia e de fornecedores.
Segundo Dornelas (2001) a anlise de mercado a mais importante dentro do plano de negcios.
a partir dela que a empresa montar sua estratgia e saber como abordar o mercado
consumidor.
Anlise do setor:
Nesta seo devem ser analisadas as tendncias do mercado em que se deseja atuar, assim
como descrever um breve histrico do seu comportamento nos ltimos anos. Alm disso, devem
ser mapeadas suas caractersticas, tais como tamanho, sazonalidade, potencial do mercado. Podese mostrar tambm o tamanho do mercado em nmero de clientes, faturamento, concorrentes e
porque o mercado se mostra promissor.
Anlise do Segmento:
Deve ser uma descrio de como o setor est em divido em segmentos, definindo o
pblico-alvo atravs de caractersticas como estilo de vida e seus atributos como idade, sexo,
renda, etc. Com isso define-se um grupo de pessoas ou empresas que tenham necessidades e
desejos comuns.

24

Anlise da Concorrncia:
Deve ser analisado quem so e quantos so os principais concorrentes, onde se localizam,
quais seus produtos (o que vendem), como vendem, qual sua imagem frente aos consumidores,
quais seus pontos fracos e fortes, quais suas estratgias de comunicao, promoo e preos.
importante tambm analisar a possibilidade de ingresso de novos concorrentes no mercado, com
a finalidade de estabelecer uma estratgia alternativa para super-los, caso isso venha a acontecer.
Anlise dos Fornecedores:
Devem ser analisados quais so e quantos so os fornecedores, as linhas de produtos e
servios comercializados, qualidade, como funciona o esquema de pedidos, capacidade de
fornecimento, poltica de preos, condies de pagamento, entrega, garantias.
Produto/Servio (Posicionamento):
Deve-se direcionar o produto para que ele atenda as expectativas e necessidades dos
clientes no segmento de mercado definido. Com isso, a empresa estabelece uma imagem junto
aos clientes, tentando buscar a diferenciao e a vantagem competitiva (DORNELAS, 2001).
Segundo Kotler (1993), o empreendedor deve criar um produto ampliado ao redor do
produto bsico e real. Cada vez mais o consumidor tende a ver os produtos como um conjunto de
benefcios que o satisfaz. Portanto o produto ampliado proporciona um encantamento aos
consumidores, alm de uma soluo completa para as suas necessidades.
O produto ampliado somente funciona se a empresa possuir um mix de servios que dem
suporte aos benefcios intangveis que o consumidor espera. Kotler (2001) afirma que as
empresas que oferecem servios de alta qualidade conseguem cobrar preos mais elevados,
crescer mais rpido e obter maiores lucros. Para tanto necessrio avaliar qual o tipo de servio
que o consumidor atribui mais valor. Isto pode ser feito atravs de pesquisas junto aos
consumidores. Como exemplos de servio podemos citar entrega rpida e confivel, servios e
reparos ps-venda, instalaes rpidas, etc.
Preo:
Nesta seo deve-se definir a estratgia e poltica de preos, formas de pagamento, prazos
e descontos.
A deciso de preo a varivel do marketing mix que afeta mais rapidamente a
competitividade, o volume de vendas, as margens e a lucratividade da empresa. Diferente de

25

outras decises, os preos praticados podem ser alterados em curtssimo prazo (PARENTE,
2000).
Dornelas (2001) afirma que a estratgia de preos que a empresa adota para um produto
tem conseqncia direta na imagem, no mercado e no segmento que este ir atuar. Alteraes de
preo por razes externas como concorrncia e sazonalidade, por exemplo, podem ser fatais para
o produto. Portanto, a empresa deve estabelecer seu objetivo de mercado de forma clara, e definir
como ir se comportar frente concorrncia.
Na formao do preo do produto os custos definem o piso, a percepo de valor
agregado pelo cliente define o teto. A empresa ento deve analisar o preo dos concorrentes e
fatores internos e externos para ento determinar o melhor preo entre os dois extremos
(KOTLER, 1993). Existem vrios mtodos de formao de preo: baseado em custos, na
percepo do consumidor e baseado na concorrncia.
Outros fatores externos devem ser observados na formao do preo. Como por exemplo,
a sazonalidade, condies econmicas, reao dos revendedores frente aos diversos preos, etc.
Estes fatores podem influenciar tanto na demanda do produto quanto na percepo de valor para
o cliente.
Praa/Distribuio:
Inclui as atividades que tornam o produto acessvel e disponvel aos consumidores, como,
por exemplo, o meio de transporte, localizao dos depsitos, tipo de venda (direta-indireta) etc.
Existem dois tipos de canais classificados quanto a estrutura. O canal convencional
(horizontalizado), onde fabricantes, atacadistas e varejistas trabalham isoladamente, tentando
maximizar seus lucros e sem controle sobre os demais membros. J o sistema verticalizado, canal
consiste em que fabricantes, varejistas e atacadistas trabalhem de maneira unificada. Neste
modelo o fabricante pode ser o dono dos negcios da cadeia.(KOTLER, 1993).
O modelo vertical surgiu com a necessidade de controlar o comportamento dos canais e
administrar os conflitos. Com ele obtm-se economia de escala, e economia atravs da
eliminao de intermedirios. Segundo Kotler (1993), os sistemas verticalizados atendem hoje
64% do mercado total.
A escolha da localizao merece ateno, pois um dos fatores que contribui para o bom
desempenho de um estabelecimento. Os fatores que devem ser observados na hora as escolha do
ponto so: facilidade de acesso, estacionamento, fluxo de pessoas, infra-estrutura local (qualidade

26

das instalaes, segurana, limpeza, transporte pblico), proximidade do pblico-alvo e potencial

do mercado (SEBRAE, 2006).
Hoje em dia, de acordo com Kotler (1993), devido proliferao de segmentos e
alternativas de canais, muitas empresas esto atuando em mais de um tipo de canal com a
finalidade de alcanar mais segmentos de mercado. Em conseqncia ocorre um aumento de
vendas com cada canal adicional. Porm um canal pode afetar o outro, o distribuidor pode dizer
que o fabricante est distribuindo seu produto e que isto concorrncia desleal. Neste caso o
fabricante pode limitar c concorrncia oferecendo ao distribuidor alguma compensao como
exclusividade de alguma regio.
Propaganda/Comunicao:
Inclui imagem, tipos de promoo, propaganda (mdia e freqncia), comunicao com o
pblico-alvo e clientes, relaes pblicas e marketing de relacionamento.
A definio do tipo de propaganda depende muito da disponibilidade de recursos. Kotler
(1993) afirma que a empresa deve definir um mix de promoo com a qual deseja comunicar-se
com seus consumidores. Os tipos de promoes so: propaganda, venda pessoal, promoo de
vendas e relaes pblicas. Esta mistura de promoes deve atingir os objetivos de propaganda e
marketing da empresa (KOTLER, 1993)
Projeo de Vendas:
Segundo Dornelas (2001), a projeo de vendas deve ser feita com base na anlise de
mercado, na capacidade produtiva e na estratgia de marketing. Deve-se atentar para o fato da
sazonalidade, quando esta influir nas vendas. Assim, uma boa forma de projetar as vendas fazer
projees mensais em termo de volume de vendas e preos praticados.
Anlise Ambiental:
Deve ser feita uma avaliao de variveis externas incontrolveis, como perspectiva e
tendncias futuras, anlise dos concorrentes, economia e previso do setor. De acordo com
Dornelas (2001), a anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats - em portugus:
Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) imprescindvel para o empreendedor monitorar
os ambientes externo e interno e assim poder formular estratgias. Nas dimenses do ambiente
externo (clientes, concorrentes, mercado, governo e sociedade) so analisadas as oportunidades e
ameaas, enquanto as foras e fraquezas so avaliadas no ambiente interno da empresa.

27

Objetivos, Metas e Estratgia:

Descreve-se nesta seo o que a empresa busca atingir. Segundo Tiffany e Peterson
(1999) em Dornelas (2001) os objetivos so os resultados mais abrangentes que a empresa
assume o compromisso de alcanas. J as metas so as etapas necessrias para se alcanar os
objetivos.
Os objetivos e metas indicam o que a empresa deseja atingir. A estratgia indica como ela
pretende alcan-lo.

5.2.5 Plano de recursos humanos

Deve ser apresentada a necessidade de pessoal para a empresa, o perfil desejado dos
funcionrios (nvel educacional, qualificao, competncias, experincia), as respectivas reas
que cada funcionrio ir atuar, suas atividades e responsabilidades.
Deve constar a forma de contratao (CLT, estgio, terceirizao), assim como a
remunerao para cada cargo, plano de benefcios oferecidos, e se alguma funo acarreta o
pagamento de insalubridade.
Tambm devem ser apresentados os treinamentos que sero realizados com o pessoal,
alm de formas de acompanhamento e avaliao do desempenho dos funcionrios

5.2.6 Plano de instalao

O plano de instalao abrange os procedimentos e aes necessrias para a abertura da

empresa e incios das atividades. Inclui a abertura burocrtica da firma na Junta Comercial, a
realizao da inscrio estadual na Secretaria da Fazenda, os alvars necessrios para o
funcionamento, localizao (aquisio, construo ou aluguel), adaptao ou reforma do prdio
em um ambiente adequado e agradvel, mveis e instalaes (gua, luz, ar condicionado, etc),

28

equipamentos (mquinas), enfim, tudo que seja necessrio para a empresa estar pronta para o
funcionamento.
5.2.7 Plano operacional

O plano operacional compreende os sistemas que a empresa ir utilizar para as suas

operaes. Deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema produtivo, no
processo de atendimento aos clientes e suas etapas. Questes como, fluxo operacional, sistema de
gesto adotado, estoques, controles, layout das instalaes e outros processos tambm devem ser
abordados.

5.2.8 Plano financeiro

As informaes do plano financeiro devem demonstrar a necessidade de capital de giro da

empresa assim como seu ponto de equilbrio. O plano financeiro deve refletir em nmeros tudo o
que foi escrito nas outras sees do plano de negcios. Deve apresentar todas as aes planejadas
da empresa atravs de projees futuras e deve conter itens como: investimento inicial
necessrio, custos fixos, custos com mo-de-obra direta e indireta, comisses, despesas com
vendas, matria prima, estoques, perdas e provises para inadimplncia, depreciao, previso de
vendas, impostos, entre outros. As informaes do plano financeiro devem demonstrar a
necessidade de capital de giro da empresa, bem como sua lucratividade prevista e seu ponto de
equilbrio. (DORNELAS, 2001).
nesta parte do plano que so apresentadas a projeo das demonstraes financeiras:
balano patrimonial, fluxo de caixa, e demonstrativos de resultado.
O investimento inicial e capital de giro inicial inclui todos os investimentos e recursos
necessrios para que a empresa comece suas atividades. Esto includos despesas properacionais, despesas gerais e investimentos fixos que correspondem a implantao da estrutura
fsica da empresa.

29

O fluxo de caixa, segundo Chagas (1999) um bom controle financeiro de curto prazo.
feito atravs de um acompanhamento das entradas e sadas de recursos financeiros da empresa. O
acompanhamento e projeo futura do fluxo de caixa servem para saber se a empresa trabalhar
com recursos prprios, ou se ter que buscar fontes de financiamentos para honrar seus
compromissos.
O capital de giro so os recursos necessrios ao financiamento do ciclo operacional da
empresa, ou seja, aquisio de mercadorias, pagamento das despesas, financiamento a clientes, etc. A
partir do fluxo de caixa, deve-se estimar o capital de giro necessrio ao funcionamento da empresa,
abrangendo a gesto dos valores a receber e a pagar, bem como os estoques e provises.

O demonstrativo dos resultados (DRE) a previso do resultado ao longo de um perodo

determinado, visando orientar a gesto econmica da empresa. onde se projeta a receita de
vendas e se estima todos os custos da empresa (de produo, de vendas, de administrao) e
despesas de toda ordem (comisso de vendas, imposto de renda, taxas e contribuies). A partir
da apurao dos resultados, pode-se constatar se o negcio ter lucro ou prejuzo e qual o valor
destes em determinado perodo de tempo.
O ponto de equilbrio o volume de vendas mnimas para que a empresa no tenha
prejuzos, ou seja, mostra ao empreendedor o nvel de vendas mnimo que cobrir todos os custos
ou atinja lucro operacional igual a zero. Acima do ponto de equilbrio, a empresa ter lucro e,
abaixo dele incorrer em prejuzo. O ponto de equilbrio, segundo Dornelas (2001), pode ser
calculado da seguinte forma:

PE =

custofixo
receita var ivel
1 (
)
receitatotal
No caso de empresas que possuam produtos com preo nico, pode-se obter o ponto de

equilbrio em quantidade de produtos, dividindo o valor do ponto de equilbrio pelo preo de

venda unitrio.
Damodaran (2002) afirma que existem dois mtodos para a anlise de investimentos: o
mtodo do patrimnio lquido e o mtodo da empresa. No primeiro o retorno para os investidores
mensurado em referncia ao custo do capital prprio para tomar-se a deciso de investir ou no.
No mtodo da empresa, o retorno para os investidores medido pelo custo do capital.

30

No mtodo do patrimnio lquido so usadas taxas de retorno contbeis como o retorno

sobre o patrimnio lquido e o retorno sobre o capital investido. Geralmente estas taxas so
usadas para projetos com grandes investimentos iniciais, com receitas praticamente iguais aos
fluxos de caixas e que sejam constantes ao longo do tempo.
Obtm-se o retorno sobre o capital investido e o retorno sobre o patrimnio lquido da
seguinte maneira.

RCI =

LAJIR
valor.contbil.mdio.do.investimento.total

RPL =

LucroLquido
valor.contbil.mdio.do.investimento.em.capital. prprio

O perodo de payback a medida de quanto tempo os fluxos de caixa gerados pelo novo
negcio levam para cobrir o investimento inicial Damodaran (2002). De acordo com o autor o
payback descontado a forma de anlise que considera o valor do dinheiro no tempo, ou seja,
atualiza os futuros fluxos de caixa a uma taxa de aplicao no mercado financeiro. Para calcular o
perodo de payback descontado, deve-se somar os futuros fluxos de caixa projetados para cada
ano, atualizando-se os valores de cada fluxo de caixa para valor presente, at que o custo inicial
do projeto seja coberto. O tempo total para recuperar a quantia original investida constitui o
perodo de payback. Quanto menor for esse prazo, mais atraente o empreendimento, pois
apresenta maior liquidez e menor risco.
O Valor presente lquido (VPL) de um projeto a soma dos valores presentes de cada um
dos fluxos de caixa, tanto negativos quanto positivos, que ocorrem nos anos de vida do projeto
Damodaran (2002). Um projeto ou investimento ser rentvel e dever ser aceito se o VPL for
positivo, e rejeitado se for negativo.Para o desconto dos fluxos de caixas, deve-se utilizar uma
taxa denominada taxa de corte. Esta taxa indica o custo de oportunidade do capital investido no
empreendimento, que deve refletir o valor do dinheiro no tempo e o risco do projeto.

31

Normalmente usada uma taxa que indique a rentabilidade que se estaria ganhando se o
montante do investimento inicial tivesse sido aplicado em outro tipo de investimento acrescida do
risco envolvido no projeto.
A taxa interna de retorno (TIR) e baseada nos fluxos de caixa descontados. A TIR a taxa
de desconto que torna o VPL igual a zero. Uma das vantagens da TIR que ela pode ser utilizada
quando a taxa de desconto de desconhecida. Se a TIR do projeto for maior que a taxa de corte o
projeto deve ser aceito, caso contrrio no (Damodaran, 2002).

32

6. METODOLOGIA

O presente trabalho foi elaborado atravs do mtodo do plano de negcios. Para a

elaborao do plano de negcios, foram realizadas pesquisas em fontes primrias e secundrias,
que serviram como base para a realizao do trabalho. Os dados primrios so informaes
produzidas pelo autor da pesquisa, e as fontes secundrias so dados e informaes coletadas por
terceiros e colocados disposio do pblico (DOLABELA, 1999).
A coleta de dados primrios ocorreu atravs de entrevistas a proprietrios e funcionrios
de distribuidoras de gua em Porto Alegre, Gravata e Cachoeirinha, que atuam no mercado h
mais de dois anos. Utilizou-se a tcnica do cliente oculto em alguns casos. Na oportunidade da
entrevista as distribuidoras, foram observados aspectos como: disposio da loja, atendimento ao
cliente pelo telefone, condies de armazenamento do produto e apresentao dos funcionrios.
Alm destas fontes foram utilizadas informaes e experincias do prprio negcio que os scios
possuem.
Os dados secundrios foram obtidos atravs de pesquisa em sites da Internet, livros,
revistas, associaes como a ABINAM e rgos governamentais como o DNPM e o MME
tambm foram consultados.

33

7. PLANO DE NEGCIOS

7.1 DEFINIO DO NEGCIO

O negcio em estudo a criao de uma empresa do setor de servios que atuar na

distribuio de bebidas para consumidores. O projeto deste novo negcio prev somente a
distribuio de gua mineral. Todavia com o crescimento da empresa o objetivo aumentar o
mix de produtos e em conseqncia as oportunidades de negcios.
Os principais produtos a serem comercializados sero: a gua mineral em garrafes de
20litros e em garrafas de 500ml da marca VIDA LEVE. O garrafo de 20 litros ter um inovador
sistema de abertura do garrafo. As vendas dos garrafes de 20 litros ocorrero principalmente
para empresas e tambm atravs de licitaes devido ao fato de que estes tipos de clientes
consomem em maior quantidade e reduzem menos o consumo durante o inverno.
A razo social ser gua Sagrada Distribuidora de Bebidas Ltda, tendo duas pessoas
como scios ambos com 50% de participao na sociedade.
Em relao aos aspectos fiscais e tributrios a empresa optar em recolher seus impostos
pelo sistema supersimples, que a maneira mais simplificada e econmica de recolher os
tributos.
Com relao misso e viso da empresa, foram definidas com os scios, a partir dos
seus interesses mtuos conforme abaixo.
Viso: Buscar novas idias e solues para contribuirmos na profissionalizao do
mercado de distribuio de bebidas, com o objetivo de sermos reconhecidos pelos clientes como
uma empresa que busca a qualidade no atendimento e superar as expectativas dos consumidores.
Misso:
Servir como referncia na distribuio de bebidas atravs do investimento contnuo em
pessoas.
Garantir a entrega do produto no menor tempo possvel

34

Levar ao consumidor um produto confivel, de qualidade e com um excelente nvel de

atendimento, para que com isto possamos superar as expectativas dos nossos clientes.

7.2 PRODUTOS E SERVIOS

Os produtos a serem comercializados sero a gua mineral em garrafes de 20 litros e em

garrafas de 500ml da marca Vida Leve. Os garrafes sero retornveis podendo ser, de acordo
com a preferncia do consumidor, do material Polipropileno PP (garrafo fosco), ou polietileno
PET (garrafo transparente). As garrafas de 500ml sero vendidas em fardos plsticos de 12
unidades.
A marca VIDA LEVE est em processo de registro junto ao rgo competente (DNPI)
atravs da empresa SKO marcas e patentes.
O fornecimento do produto ser feito pela empresa Meriba guas Minerais que a
envasadora do produto e possui a concesso de lavra. A fonte localiza-se na cidade de Alvorada,
na mesma localizao onde a gua Sagrada abrir seu escritrio. Hoje a fonte opera com
capacidade ociosa de extrao e envase de gua o que significa uma garantia no fornecimento
contnuo.
A distribuio ocorrer atravs de motos e de um caminho. Aps o cliente ligar pedindo
o produto ou quando estiver programada a reposio o caminho, obedecendo a uma rota far a
entrega da gua. As cidades de Porto Alegre, Gravata, Alvorada e Cachoeirinha sero as
primeiras em que sero oferecidos o produto e o servio. As vendas ocorrero pelo telefone no
sistema tele-entrega e atravs de visitas de um vendedor. No haver venda de balco, uma vez
que a localizao da empresa ser margem de uma rodovia onde no h circulao de clientes.
Devido ao perfil de consumo da populao estar mudando lentamente de garrafes de 20
litros para as embalagens descartveis a distribuidora tambm ir oferecer embalagens de 500ml
para seus clientes. A partir do ms de Outubro de 2007, a fonte estar engarrafando gua mineral
neste tipo de embalagem. Alm disso, j houve propostas para a distribuio de Chopp da marca
Ralf Beer, cuja fbrica localiza-se muito prxima da fonte de gua mineral. Outros produtos
como vinho tambm podero ser adicionados ao portflio de produtos da distribuidora.

35

7.3 PLANO DE MARKETING

7.3.1 Anlise do setor

O mercado de gua mineral no Brasil vem mantendo-se estvel nos ltimos anos. Por
outro lado, de acordo com a Abinam (2006), o mercado brasileiro ainda tem muito a crescer se
compararmos o consumo percapta que no Brasil de 31,5 litros/ano ao da Europa que de 100
litros/ano. Entretanto sabe-se que o consumidor de gua mineral no Brasil pertence s classes A,
B e C. Segundo a Gazeta Mercantil (2002) estas classes representam somente 49% dos
domiclios.
A partir da populao estimada pelo IBGE para 2006 que de 188 milhes de pessoas
temos um mercado consumidor deste produto no Brasil de 92,2 milhes de pessoas. Com isso o
consumo per capta aumenta para 64,2 litros/ano o que nos mostra que o Brasil ainda tem um
consumo 55% menor que o consumo de Portugal, por exemplo, hoje dcimo colocado no ranking
dos maiores consumidores de gua per capta. Conclui-se ento que o mercado de gua mineral
tem um grande potencial de crescimento no Brasil, se considerar somente as classes A, B e C.

TABELA 1 - Consumo de gua mineral per capta por pases

Fonte: Revista Vida e Sade Ano 9 n44 Nov./06 pg.18

36

Com relao ao estado do Rio Grande do Sul, este atingiu em 2006 o volume de produo
de 268 milhes de litros (DNPM, 2006). Esta produo refere-se somente ao mercado formal. No
mercado de garrafes, segundo dados coletados em entrevistas com empresrios do ramo, o
mercado informal pode chegar a mais de 10%. Isto ocorre em virtude da alta carga tributria e de
serem empresas pequenas que atuam neste setor.
Considerando uma populao de 10 milhes de pessoas para o estado (IBGE 2000),
conclumos que o consumo per capta de 26,8 litros/ano. Porm o consumo de gua mineral
ocorre principalmente nas classes A, B e C. Segundo o IBGE, no Rio Grande do Sul existem 1,8
milho de pessoas com renda de at seiscentos reais (classe D), ou seja, 18% da populao
pertence a uma classe que no consome gua mineral. Conseqentemente o consumo per capta no
estado aumenta para 32,7 litros/ano. Este nmero contempla a sazonalidade no consumo de gua
mineral em nosso estado, onde no inverno (junho, julho, agosto) pode diminuir em at trs vezes
o consumo do vero (Dezembro, Janeiro, Fevereiro).
A partir de um consumo no Rio Grande do Sul de 32,7 litros/ano soma-se o mercado
informal e com isso se pode chegar a 35 litros/ano. A populao das quatro cidades de atuao
da empresa (Alvorada, Gravata, Porto Alegre e Cachoeirinha) , segundo o IBGE (2000) de
1,883 milho de pessoas, e considerando que 18% no consome gua mineral o mercado
consumidor de 1,544 milho de pessoas. Com isso chega-se a um volume de consumo de gua
mineral de 50 milhes de litros.
O mercado de garrafes segundo a ABINAM (2006) de 43,4% o que representa um
volume final de 1,085 milhes de garrafes consumidos anualmente nestas cidades. J o consumo
em garrafas descartveis representa 51,6%. Considerando, para o segmento de 500ml um
percentual de consumo de 90%, o total do mercado de 25,8%. Com isso chegamos a um volume
de 2,150 milhes de fardos 12x500ml.

37

Qual tipo de embalagem de gua mineral natural que voc costuma

consumir/comprar:
20 Litros
10 Litros

(43,4 %)

84 votos

(5,0 %)

Descartaveis

735 votos

(51,6 %)

873 votos

Total de Votos: 1692

Tabela 2 - Pesquisa sobre consumo de diferentes embalagens de gua

Fonte: www.abinam.com.br (2006)

7.3.2 Anlise do segmento

Embora a participao do garrafo no mercado de gua, que j chegou a representar 60%

venha caindo, hoje ele ainda representa metade do consumo total deste mercado. O consumo
deste tipo de embalagem deve-se principalmente em conseqncia do preo. O garrafo de 20
litros a maneira mais barata de consumo da gua mineral. Por outro lado, a reduo do consumo
mostra que o cliente est mudando de comportamento. Ele est deixando de consumir o garrafo
principalmente devido qualidade do servio dos entregadores e preferindo a convenincia,
praticidade, e a garantia de qualidade do produto em embalagens descartveis.
O consumidor de gua mineral compra o garrafo de 20 litros na maioria das vezes
porque a gua da rede publica tornou-se de m qualidade (com gosto e cheiro). Ao comprar um
garrafo o cliente espera uma gua de qualidade, pois est pagando mais caro por isso. O que
realmente ocorre que os distribuidores ao fazer a entrega no atendem bem aos clientes, esto
sujos, sem uniforme, no fazem a limpeza o garrafo nem do bebedor corretamente. Com isso o
consumidor no sente confiana no produto e opta pela embalagem descartvel mesmo pagando
um pouco mais, mas tendo a certeza de estar consumindo um produto de qualidade.
O garrafo de 20 litros um produto estereotipado como barato e assim, atrelado a um
produto de m qualidade tanto do produto em si como no servio de venda. O fato de os
distribuidores serem pouco qualificados no contribui para o crescimento deste segmento. Em
conseqncia, o preo praticado no mercado muito baixo. Como o produto de baixssimo

38

valor agregado, a nica maneira para se agregar valor atravs da prestao de um bom servio
de entrega e da manuteno da qualidade do produto e das embalagens. Isto justifica a entrada
desta empresa num segmento que est reduzindo sua participao percentual no mercado.

O que voc leva em conta ao comprar gua Mineral?

marca

(28,2 %)

1695 votos

rtulo

(4,9 %)

297 votos

lacre

(4,0 %)

238 votos

embalagem

preo

aparncia

contedo de sais minerais

488 votos

(8,1 %)
(30,9 %)

(9,9 %)

(14,0 %)

1856 votos

595 votos

839 votos

Total de Votos: 6008

TABELA 3 Pesquisa sobre principal fator de compra para os consumidores

Fonte: www.abinam.com.br (2006)

39

7.3.3 Nicho

O segmento de gua mineral em garrafes de 20 litros est dividido em dois tipos de

clientes: empresas e pessoas fsicas. A distribuidora ter como publico alvo as empresas privadas
e pblicas (licitaes).
De acordo com informaes coletadas com a concorrncia, as empresas compram em
maior volume, geralmente pagam um valor menor, tem a necessidade de um servio gil e
eficiente que no interrompa as suas atividades principais. Ou seja, a entrega deve ser rpida, o
sistema de cobrana simples e deve-se ter a disponibilidade do emprstimo de garrafes e
bebedores. O cliente pessoa fsica prefere um servio personalizado. Atravs do entregador e da
atendente cria-se uma relao com o cliente com a finalidade conseguir a confiana e a fidelidade
dele. Ele gosta de ser chamado pelo nome e tem horrios diferenciados para a que seja feita a
entrega do produto. Alm disso, o consumidor pessoa fsica mais exigente em termos de
qualidade do produto e do atendimento, e paga mais por isso.

7.3.4 Anlise da concorrncia

Atualmente na regio da grande Porto Alegre existem aproximadamente 950

distribuidores de gua mineral do tipo tele-entrega legalizados segundo o site www.
perfuradores.com (2006). Entretanto ainda existem 1500 distribuidores atuando ilegalmente. Este
na sua grande maioria distribuidores de ocasio por necessidade, sem estrutura e sem
planejamento do seu negcio.
Muitas destas distribuidoras so empreendimentos de pessoas que esto neste tipo de
negcio por necessidade. Ou seja, uma pessoa que ficou desempregada ou que no consegue
emprego abre uma distribuidora de gua mineral. A estrutura destes distribuidores precria: o
pessoal no uniformizado, o meio de transporte dos garrafes no adequado, o atendimento
por telefone pssimo. Alm destes problemas ainda existem os distribuidores que vendem gua
natural adicionada de sais a preos irrisrios o que prejudica muito o mercado de gua mineral,

40

uma vez que o cliente muitas vezes no diferencia uma gua da outra. Poderamos citar inmeros
defeitos nestes distribuidores. Contudo este tipo de distribuidor no o concorrente da gua
Sagrada, pois nosso foco a qualidade na prestao do servio.
A partir disso foi feita uma seleo de alguns distribuidores na grande Porto Alegre que
possuem um bom padro de atendimento para que se possa fazer uma anlise de como os
concorrentes esto trabalhando. Aps a seleo, foi efetuado contato com estes concorrentes
atravs da tcnica do cliente oculto. Como resultado deste trabalho e tambm de dados que a
fonte concedeu, obteve-se as informaes conforme anexo.
Aps anlise dos resultados das informaes coletadas com os concorrentes foram
levantados os pontos fracos e fortes conforme os dados constantes no anexo B pg 55 e tambm
uma relao dos pontos fracos e fortes conforme abaixo.
Pontos Fortes dos concorrentes:
Crescente preocupao com a qualidade na entrega. O cuidado destes distribuidores vai
desde o atendimento ao telefone, at o momento em que o cliente recebe o garrafo em casa.
Possuem lojas em pontos estratgicos de suas cidades.
Grande conhecimento e experincia no mercado de tele entrega de garrafes.
Possuem margem de negociao com clientes maiores (empresas)
Alguns possuem atendimento 24 horas e pela Internet
A grande maioria trabalha com garrafas de 500ml
Alguns durante o inverno, trabalham com vinho.
Pontos Fracos dos concorrentes
Diferencial no custo do produto. Os concorrentes tm que vir at a fonte buscar gua o
que gera um custo de transporte.
Possuem estoque de gua para aproximadamente 02 dias o que implicam em capital
parado, maior necessidade de garrafes e espao fsico.
No vero os caminhes destes distribuidores ficam nas filas das fontes por um longo
perodo para carregar. Algumas vezes os distribuidores ficam sem gua para atender seus clientes
em virtude dessa demora nas fontes
A grande maioria no trabalha com o sistema antiderrame na tampa.

41

Todos os entrevistados no agendam hora para entrega.

No possuem uma rotina de limpeza dos bebedores dos clientes, e quando existe cobram
pelo servio.

7.3.5 Anlise dos fornecedores

A distribuidora ter poucos fornecedores uma vez que o produto principal ser fornecido
por uma nica empresa.
gua Mineral Ser fornecida pela empresa Meriba guas minerais Ltda. A empresa
tem capacidade instalada para produo de 150 mil garrafes/ms. Entretanto, sua produo no
vero chega a 100 mil. O preo praticado pela Meriba de R$ 1,00/20 litros (sem a tampa) FOB
na fonte. um preo acessvel que no o mais barato do mercado, mas tambm no o mais
caro.Quanto qualidade a empresa possui um laboratrio e um tcnico qumico que controla a
qualidade da gua diariamente. A entrega ser feita na mesma hora que ocorrer a venda. Ser
feita uma previso semanal de carregamentos para que a Meriba possa organizar program-los. O
prazo de pagamento de 28 dias
Garrafes Sero fornecidos pela empresa Sandrini Plsticos. Esta empresa j trabalha
com a Meriba h um ano. Nunca houve problema de qualidade e atraso na entrega do produto. O
preo de R$ 6,80 por unidade compatvel com o mercado e empresa negocia prazo e condies
especiais para pagamento a vista.
Tampas - Sero fornecidas pela empresa Plasnox da cidade de Gaspar em Santa
Catarina. O preo ser de R$ 0,28 por unidade com frete incluso (CIF), com prazo de pagamento
de 28 dias, conforme consta no oramento. O prazo para entrega de cinco dias teis e o pedido
mnimo de 5.000 tampas. Quanto qualidade, grandes empresas do setor, como Ouro Fino, j
esto sendo fornecidas pela Plasnox.

42

Embalagens descartveis 500ml Tambm sero fornecidas pela Meriba guas

Minerais. O preo por fardo de 12 garrafas de R$ 5,15 j in

cludo o ICMS substituio

tribuitria, e com prazo de pagamento de 28 dias. Apesar de hoje a empresa ainda no estar
engarrafando nesta embalagem, existe um projeto em andamento para a instalao de
maquinrios de envase para embalagens de 500ml at o ms de outubro de 2007.
Bebedores: Sero comprados medida que surgir necessidade de algum cliente que
tenha uma razovel quantidade de compra. Existem muitos fornecedores deste produto no
mercado. Pela Internet se consegue fazer uma boa pesquisa de preo e de condies de
pagamento.

7.3.6 Anlise ambiental

Anlise dos Fatores Externos

Oportunidades:
A qualidade da gua distribuda na rede pblica est cada vez mais precria. No existe
uma previso de melhorias neste setor, principalmente porque os pontos de coleta da gua tratada
esto cada vez mais poludos.
As pessoas esto cada vez mais preocupadas com a sade e o bem estar. Procuram com
mais freqncia produtos naturais, que no sofrem processos qumicos.
O aumento do poder aquisitivo da populao brasileira aumenta o consumo de produtos
como a gua mineral.
Crescente profissionalizao do setor atravs da ABINAM. A associao criou o selo de
qualidade para distribuidores que adotem uma srie de procedimentos para assegurar a qualidade
do servio e do produto entregue aos consumidores.
Ameaas:

43

O servio de tele entrega de garrafes est marcado perante os consumidores como um

servio de baixa qualidade, o que compromete a qualidade do produto e a confiana do
consumidor.
Aumento considervel no nmero de novas distribuidoras. Embora o mercado esteja
diminuindo percentualmente, cada vez mais pessoas abrem suas prprias distribuidoras devido a
problemas como o desemprego.
Lanamento de guas com sabor como opo de consumo para os consumidores a
preos bem competitivos. Grandes empresas esto lanando no mercado guas com sabor, que
so na verdade refrigerantes com nome de gua.
Fontes de gua natural adicionada de sais continuam atuando no mercado com preos
muito baixos. Este fator interfere diretamente no mercado de gua mineral porque alguns
consumidores no atentam para a diferena entre o controle de qualidade das guas.
A sazonalidade, conforme informaes coletadas de clientes da fonte, reduz as vendas
em 50% durante os meses de junho, julho e agosto. Isto caso no for bem administrado e
planejado pode ser um fator de risco para o empreendimento.
Anlise dos Fatores Internos
Pontos Fortes
Ter a garantia da Fonte de fornecimento durante todos os meses do ano. Durante o vero
a distribuidora ter preferncia para o carregamento.
A gua mineral VIDA LEVE j uma marca conhecida no mercado e sem problemas
de qualidade, devido a um rgido controle feito pela fonte e aos procedimentos de produo.
Experincia com o mercado de gua mineral devido ao contato dirio com
distribuidores.
Foco na necessidade e expectativa do cliente ao comprar gua mineral em garrafes.
Conquistar o cliente atravs de um bom atendimento, com qualidade e higiene.
No haver necessidade de uma loja, uma vez que a empresa funcionar em um prdio
dentro do terreno da fonte. Conseqentemente no haver estoque, nem custo de aluguel elevado,
devido ao prdio ser localizado em uma rea industrial.

44

Oferecer ao cliente produtos diferenciados como o inovador sistema antiderrame. Alm

disso, oferecer servios como a limpeza do bebedor e horrio de atendimento estendido.
Pontos Fracos:
Novo segmento de mercado para os scios. Os donos do negcio so os mesmo donos
da fonte de gua mineral que comercializa somente no atacado para os distribuidores. Entretanto
no mercado de varejo ainda no se atua hoje em dia.
No existir loja, portanto uma parte das vendas que normalmente so feitas na loja no
acontecer.
O local da sede da empresa fica um pouco distante dos centros das cidades que sero
atendidas. Com isso pode-se comprometer a agilidade das entregas.
A gua mineral de 500ml na marca Vida Leve um produto novo, e apesar da marca j
ser conhecida em garrafes de 20 litros, ainda no se sabe ao certo qual a reao dos
consumidores para o consumo nesta embalagem.

7.3.7 Produto / Servio

O produto principal a ser comercializado a gua mineral VIDA LEVE em

garrafes de 20 litros. Atravs de um servio rpido, de qualidade e que transmita confiana ao
cliente pretende-se agregar valor a este produto.

A embalagem descartvel de 500ml tambm

ser vendida, em fardos de 12 garrafas.

A gua mineral Vida Leve possui em sua composio alguns minerais que a
diferencia das outras guas. Para isso, ela extrada a 160 metros de profundidade em fendas no
granito. Sua classificao natural gua mineral Bicarbonatada, Litinada e Radioativa na Fonte.
O bicarbonato serve como um neutralizador do pH no estmago, facilitando a digesto. J o ltio
colabora na cura de distrbios emocionais. Com isso podemos concluir que alm de hidratar a
gua Vida Leve tambm ajuda na melhoria da qualidade de vida dos seus consumidores
O principal benefcio que a distribuidora oferecer aos seus clientes a prestao de
servio de entrega. Nela os entregadores estaro sempre uniformizados e sero identificados para

45

o cliente na hora do pedido. Este procedimento evita possveis incidentes, uma vez que os
entregadores entraro na casa dos consumidores para efetuar a troca do garrafo. Os pedidos
sero entregues no mesmo dia, e dependendo da urgncia do cliente na hora que este desejar.
A tampa com sistema antiderrame, conforme o modelo constante no anexo A pg.54, ser
um diferencial no produto oferecido aos consumidores. Devido a este sistema, na primeira
compra do cliente ser oferecido o adaptador do bebedor para este tipo de tampa. O principal
benefcio deste sistema que a pessoa ao colocar o garrafo no bebedor no ir se molhar. O
outro importante benefcio refere-se qualidade do produto. Neste sistema a gua no entra em
contato com a parte externa do garrafo, excluindo a hiptese de contaminao da gua que
direto do interior do garrafo para o copo do consumidor.
A limpeza do bebedor tambm ser um servio a ser realizado pela distribuidora. O
entregador ir verificar no momento da entrega se existe necessidade de limpeza do equipamento.
Este procedimento evita, caso o bebedor esteja sujo com algas, por exemplo, que ele argumente
que a gua tem problemas de qualidade, quando na verdade o bebedor que est sujo. O garrafo
ser limpo antes de ser entregue ao cliente, embora Fonte reconhecida no mercado como uma
empresa que limpa muito bem seus garrafes. Outros produtos como copos plsticos, bebedores,
e garrafes tambm sero vendidos pela distribuidora.
Em alguns casos a empresa ter que emprestar garrafes e bebedouros para seus clientes.
Este emprstimo ser feito mediante um contrato de comodato e exclusividade de fornecimento.

7.3.8 Preo

O preo a ser praticado pela empresa ser baseado na concorrncia que atua no mesmo
segmento de mercado de garrafes de 20 litros.
Apesar do preo de muitos concorrentes ser muito baixo, a empresa definir um preo
para seus produtos que possibilite uma excelente prestao de servio. Portanto a empresa
buscar ser competitiva atravs da qualidade dos seus servios, atendimento e apresentao da
empresa em geral.

46

A empresa ter como poltica de preos a abertura negociao, desde que os vendedores
consigam um preo mdio final estipulado pelos scios. Este preo deve ser alcanado na mdia
do ms corrente e no poder ser compensado em outros. Para os primeiros trs anos estimou-se
um preo mdio de R$ 4,80 nos garrafes, como estratgia para conseguir um percentual
significante de mercado.
Ser concedido prazo de pagamento de at 21 dias apenas nas empresas. Os clientes
pessoas fsicas sero cobrados a vista.
Com base nas pesquisas feitas com os concorrentes os preos que sero praticados pela
empresa sero os seguintes:
-gua mineral VIDA LEVE 20 litros (PET ou PP)
R$ 6,00 para pessoas fsicas ou 1 gua por entrega
R$ 4,50 para empresas ou mais de 1 gua por entrega
-Garrafo 20 litros PP
R$ 10,00 a unidade
-gua Mineral Fardo 12x500ml
R$ 8,00 por fardo

7.3.9 Distribuio

O pblico alvo da distribuidora sero as empresas e licitaes (empresas pblicas) e

ocorrero de forma direta, atravs de um vendedor funcionrio da empresa. Ele visitar as
empresas com o objetivo de fechar contratos de vendas que garantam um volume constante de
faturamento durante o ano. A empresa participar das licitaes pela Internet, com a assessoria do
SEBRAE.As vendas para consumidores pessoas fsicas sero feitas pelo telefone. O cliente ligar
para a empresa, onde haver uma atendente e far seu pedido.
A empresa no oferecer o produto para clientes que j compram a gua VIDA LEVE de
outros distribuidores, com a finalidade de no deixarmos de vender para distribuidores que j
trabalham com a Vida Leve.

47

O canal de venda verticalizado da fonte ser a distribuidora. Ou seja, como so os mesmo

scios, no haver intermedirios entre os consumidores finais nas vendas realizadas pela nova
empresa distribuidora conforme a figura abaixo:
TELE-ENTREGAS

MERIBA

SUPERMERCADOS

CONSUMIDORES
FINAIS

GUA SAGRADA

Figura 2. Canal de distribuio proposto.

Fonte: o autor

As entregas ocorrero atravs de um caminho KIA com capacidade para 1720 kilos ou
75 bombonas. Alm do caminho, ser adquirida uma moto para entregas em menores
quantidades e curtas distncias. O caminho far as entregas para as empresas que normalmente
pedem mais de uma gua. Alm disso, um veculo Fiat Fiorino movido a GNV tambm ser
adquirido para que o vendedor possa fazer as visitas e auxiliar nas entregas.
Tabela 4 Capacidade de Entrega

CAPACIDADE DE ENTREGA GARRAFES/ANO

Tipo Veculo
Viagens/Dia Quantidade N Dias/Ano
01 Caminho Kia 2700
3
75
275
01 Moto Honda CG 125
8
3
275
01 Automvel Fiat Fiorino GNV
3
30
275
TOTAL
10
108
275

Total
61875
6600
24750
93.225

Tabela 5 Investimento Inicial em Veculos

INVESTIMENTO INICIAL - VECULOS em R$

Tipo de veculo
Valor
01 Camiho Kia Bongo K2700
01 Moto Honda CG 125
01 Automvel Fiat Fiorino c/GNV
TOTAL

30.000,00
6.000,00
20.000,00
56.000,00

48

A empresa se localizar na RS 118 no Km 25, prximo ao distrito industrial de Alvorada.

O ponto estratgico principalmente para atender a cidade de Gravata. Os meios de acesso s
cidades so a Free-Way e a RS 118. A distncia at o centro das cidades so : Gravata 5km 10
min, Cachoeirinha 20 Km 20 min., Porto Alegre 25 Km 30 min, Alvorada 15 km 20 min.

7.3.10 Propaganda / Comunicao

Trata-se de uma empresa nova, sem muitos recursos, com produtos e propostas de
atendimento diferenciado. Neste caso ela dever ter um plano de comunicao muito bem
estruturado para obter o melhor retorno sobre o investimento em comunicao.
Como forma de comunicao, a empresa distribuir folders nos bairros das cidades onde
pretende atuar. Sero feitos ims de geladeira e capas para os garrafes com o telefone da
empresa. Alm disso, o vendedor far contato por telefone e pessoal nas empresas com o intuito
de divulgar a marca e tambm de efetuar vendas. Os veculos da empresa tambm sero
identificados com adesivos.
Observa-se que o papel da comunicao fazer o cliente conhecer o produto, e convenclo de que o produto em questo o melhor para satisfazer suas necessidades. Contudo surge um
momento em que a comunicao necessita uma ajuda. Neste momento surge a promoo, que
em certos momentos chega a confundir-se com a comunicao.
Como forma de promoo pretende-se fazer degustaes de gua mineral, e distribuio
de garrafas de 500ml. Principalmente em dias de vero, nos lugares de maior movimento das
cidades atendidas. Como a fonte tem interesse que se divulgue o produto, o custo da gua mineral
neste caso ser zero. Para isto ser necessrio comprar uma tenda e no mnimo dois bebedores
eltricos. Alm disso, ser necessrio contratar uma pessoa para ajudar no atendimento aos
consumidores.
Outra maneira de promoo sem grandes custos ser presentear o cliente pessoa fsica
com uma gua no dia do seu aniversrio, ou em datas especiais como dias das mes e das
crianas distribuir brindes personalizados da distribuidora.

49

Pretende-se, em longo prazo, fazer uma pgina na Internet com o intuito de expandir as
vendas e o conhecimento dos consumidores para com a empresa.
Tabela 6 Aes de Marketing Previstas

AES DE MARKETING PREVISTAS em R$

Tipo
Quantidade
Freqncia
Folder + Servio de Entrega
40.000
anual
Ims de geladeira
20.000
anual
Capas para Garrafes
1.000
anual
Degustaes (02 pessoas 30 dias ano)
anual
TOTAL

Valor Total
1.300,00
1.400,00
1.300,00
1.000,00
6.300,00

7.3.11 Projeo de vendas

Devido ao tamanho do mercado da regio metropolitana, a participao no mercado da

empresa ser pequena no inicio. Projeta-se num mercado total de 1,262 milhes de garrafes/ano
que a empresa ter no primeiro ano uma participao de 2%, ou seja, 25.000 garrafes. Esta
previso de vendas inicial foi embasada principalmente nas informaes da concorrncia e no
volume de vendas da prpria fonte com os seus clientes.
A partir do segundo ano, de acordo com os objetivos dos scios, a meta de volume vendas
um aumento de 30% no segundo, 20% no terceiro. Aps isto a previso de que as garrafas de
500ml continuem a crescer mais o volume de vendas do que os garrafes. Previu-se, de aumento,
10% para os garrafes e 20% para as garrafas no quarto e quinto ano.

50

Tabela 7 Previso de Vendas

PREVISO DE VENDAS
ITENS / ANO
20 LITROS

ANO 1

ANO 2

ANO 3

ANO 4

ANO 5

25.000

32.500

39.000

42.900

47.190

6.000

7.800

9.360

11.232

13.478

TOT UNIDADES

31.000

40.300

48.360

54.132

60.668

TOT UN TRANSP

28.000

36.400

43.680

48.516

53.929

R$ 120.000,00

R$ 156.000,00

R$ 187.200,00

R$ 205.920,00

R$ 226.512,00

R$ 48.000,00

R$ 62.400,00

R$ 79.560,00

R$ 95.472,00

R$ 114.566,40

R$ 168.000,00

R$ 218.400,00

R$ 266.760,00

R$ 301.392,00

R$ 341.078,40

500 ML

20 LITROS
500 ML
TOT VENDAS

7.3.12 Objetivos, metas e estratgias.

Objetivos: diminuir a dependncia da fonte dos atuais distribuidores, obter a liderana na

distribuio de gua na regio, expandir o mix de produtos e maximizar os lucros.
Metas:
Aumento contnuo do volume de vendas nos cinco primeiros anos
Colocar no mercado a embalagem de 500 ml e incrementar sua distribuio com a
marca vida leve. (125% de aumento no volume de vendas at o quinto ano).
Ser responsvel pela venda de no mnimo 25% do total das vendas da fonte. Hoje este
nmero gira em torno de 100.000 garrafes/ms.
Estratgia:
Atendimento diferenciado e de qualidade
Preos competitivos. Estar aberto a negociaes com empresas, embora sempre
buscando alcanar o preo mdio estipulado pelos scios.
Divulgar a distribuidora e a marca e estar sempre inovando e buscando novas idias
para superar as expectativas dos clientes para assim fideliz-los
Foco no pblico alvo que so as empresas pblicas e privadas.

51

7.4 PLANO DE RH

Sero necessrios no inicio da operao da empresa uma vendedora que far o trabalho
externo, um entregador para o caminho, um entregador para a moto e uma vendedora para
atender a tele-entrega. Durante o vero, caso necessrio, sero contratados diaristas que possuam
moto para fazer as entregas.
As atividades dos funcionrios contratados sero rotineiras, e cada um executar apenas a
sua funo. O vendedor ser responsvel por todas as vendas e os entregadores pelas entregas. A
atendente da tele-entrega far os pedidos pelo telefone, emitir notas fiscais e far o acerto da
cobrana com os entregadores. As atividades administrativas como pagamentos, controle da parte
financeira, pagamentos e recebimentos, ser feito por um dos scios da empresa.
Os funcionrios sero recrutados no SINE em Gravata por ser um servio gratuito e que
seleciona pessoas qualificadas.
O modo de contratao ser pela CLT com carteira assinada. Caso haja necessidade,
durante o vero sero contratados entregadores que sero diaristas.
Os salrios sero assim compostos: R$ 800,00 para o vendedor, R$ 700,00 para a
vendedora da tele-entrega, R$ 600,00 para os entregadores.
O vendedor ser comissionado em 1,5% sobre as vendas. A vendedora da tele-entrega
ganhar e os entregadores ganharo 0,33% cada. O custo da comisso para a empresa ser de
2,5% sobre o total das vendas.
Sero feitos treinamentos com os funcionrios e os scios a fim de que se tenha um
padro no atendimento da tele-entrega. As vendedoras e entregadores iro fazer um curso de
atualizao para atendimento a clientes no primeiro ms de funcionamento da empresa no
SENAC.
O escritrio de contabilidade a ser contratado ser o mesmo que presta servio para a
Fonte, por uma questo de afinidade e reduo de custos. O valor mensal do servio ser de R$
200,00.

52

Tabela 8 Previso de Salrios e Pessoas

PREVISO DE SALRIOS X QUANTIDADE DE PESSOAS

Funo
Qt. Salrio ANO1 ANO 2 ANO 3
ANO 4
Vendedor Interna
1
700,00
700,00
728,00
757,12
787,40
Vendedor
1
800,00
800,00
832,00
865,28
899,89
Entregador
2
600,00 1.200,00 1.248,00
1.297,92
1.349,84
Encargos sociais
30%
810,00
842,40
876,10
911,14
Sub-total 1
3.510,00 3.650,40
3.796,42
3.948,27
Pr-labore
1
1.000,00 1.000,00 1.000,00
1.000,00
1.000,00
Encargos sociais
8%
80,00
80,00
80,00
80,00
Sub-total 2
1.080,00 1.080,00
1.080,00
1.080,00
Total
5
4.590,00 4.730,40
4.876,42
5.028,27

ANO 5
818,90
935,89
1.403,83
947,59
4.106,20
1.000,00
80,00
1.080,00
5.186,20

Os salrios foram corrigidos anualmente pelo IGP-M, baseado no ndice de 2007 (4%).
Os encargos sociais foram calculados baseados na forma de tributao da empresa (simples): 1/12
frias, 1/3 sobre 1/12 referente a frias na demisso, 1/12 dcimo terceiro, 8% FGTS, 50% multa
rescisria s/saldo FGTS. O resultado foi 28,66% sobre o total do salrio.

7.5 PLANO DE INSTALAO

Para a abertura da empresa foi contratado um escritrio de contabilidade que far todo o
tramite legal. Ele tambm far o registro junto ao ICMS e Receita Federal para obteno da
inscrio estadual e CNPJ. Para fazer este servio o escritrio cobrar R$ 1.000,00. O alvar
municipal de funcionamento e localizao ser feito por um dos scios direto na prefeitura.
Para o funcionamento do escritrio ser necessria uma reforma, pois o mesmo encontrase desocupado. Estima-se que com R$ 500,00 consiga-se fazer as reformas necessrias.
As instalaes eltricas e lgicas esto funcionando. Ser necessria a instalao de duas
linhas telefnicas. Ser usado a mesma rede de Internet da fonte para no se ter mais uma
despesa. Quanto aos equipamentos sero necessrios a compra de um ar condicionado, um
computador e uma central telefnica e ainda sero utilizados mais dois aparelhos celulares do

53

plano empresarial da fonte para se obter uma reduo nas despesas. Tambm sero necessrios
mobilirios como mesas cadeiras e armrios, mas estes sero emprestados pela fonte.
TABELA 9 Investimento inicial instalao

INVESTIMENTO INICIAL INSTALAO em R$

AR CONDICIONADO
CENTRAL TELEFONICA
COMPUTADOR
UNIFORMES
REFORMA ESCRITRIO
SOFTWARE
ABERTURA EMPRESA
DESPESAS PRE OPERACIONAIS
(03)BEBEDORES ELTRICOS
TOTAL

600,00
700,00
2.000,00
500,00
500,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
8.300,00

7.6 ANLISE FINANCEIRA

7.6.1 Demonstrativo de usos e fontes

O investimento fixo inicial ser financiado pelo Banco do Brasil atravs da linha de
financiamento do PROGER. As taxas e a simulao do financiamento constam no anexo C pg56.
TABELA 10 Investimento inicial

INVESTIMENTO INICIAL USOS E FONTES em R$

USOS (Investimento fixo)
Mveis/utenslios
Obras civis
Veculos
Outros
Sub-total (Investimento fixo)
Capital de giro (Investimento Financeiro)
Total
FONTES
Recursos Prprios
Bancos
Total

Valor
4.800,00
500,00
56.000,00
3.000,00
64.300,00
20.000,00
84.300,00
Valor
20.300,00
64.000,00
84.300,00

54

7.6.2 Estimativa dos Custos Fixos

TABELA 11 Custos fixos projetados
Ano 1

CUSTOS FIXOS PROJETADOS

Ano 2
Ano 3

Ano 4

Ano 5

Contador

R$ 200,00

R$ 208,00

R$ 216,32

R$ 224,97

R$ 233,97

Alimentao

R$ 600,00

R$ 624,00

R$ 648,96

R$ 674,92

R$ 701,92

Vale Transporte

R$ 400,00

R$ 416,00

R$ 432,64

R$ 449,95

R$ 467,94

Telefone

R$ 300,00

R$ 364,00

R$ 378,56

R$ 393,70

R$ 409,45

Seguros

R$ 140,00

R$ 145,60

R$ 151,42

R$ 157,48

R$ 163,78

Material expediente

R$ 50,00

R$ 104,00

R$ 108,16

R$ 112,49

R$ 116,99

Material de limpeza

R$ 20,00

R$ 20,80

R$ 21,63

R$ 22,50

R$ 23,40

Sistema informtica

R$ 50,00

R$ 52,00

R$ 54,08

R$ 56,24

R$ 58,49

IPVA

R$ 150,00

R$ 156,00

R$ 162,24

R$ 168,73

R$ 175,48

Energia

R$ 50,00

R$ 52,00

R$ 54,08

R$ 56,24

R$ 58,49

Propaganda

R$ 500,00

R$ 520,00

R$ 540,80

R$ 562,43

R$ 584,93

Comemoraes/Premios

R$ 50,00

R$ 52,00

R$ 54,08

R$ 56,24

R$ 58,49

Manuteno Veculos

R$ 300,83

R$ 312,87

R$ 325,38

R$ 338,40

R$ 351,93

Despesas bancrias

R$ 10,00

R$ 20,80

R$ 21,63

R$ 22,50

R$ 23,40

Custos Fixos

R$ 2.820,83

R$ 3.048,07

R$ 3.169,99

R$ 3.296,79

R$ 3.428,66

7.6.3 Estimativas dos custos variveis

Os custos variveis foram estimados de acordo com o planejamento de RH que previa

pagamento de comisso aos funcionrios. O custo com vendas referente ao valor previsto com
fretes.
TABELA 12 Projeo dos custos variveis
PROJEO CUSTOS VARIVEIS
ANO 1
Vendas

ANO 2

168.000,00

218.400,00

ANO 3
%

266.760,00

ANO 4
%

301.392,00

ANO 5
%

341.078,40

Simples

5,4%

9.072,00

5,40%

11.793,60

5,80%

15.472,08

5,80%

17.480,74

5,80%

19.782,55

Comisses

2,5%

4.200,00

2,50%

5.460,00

2,50%

6.669,00

2,50%

7.534,80

2,50%

8.526,96

Custo com Vendas

5,0%

8.400,00

5,00%

10.920,00

5,00%

13.338,00

5,00%

15.069,60

5,00%

17.053,92

Perda/Inadimplncia

0,5%

840,00

0,50%

1.092,00

0,50%

1.333,80

0,50%

1.506,96

0,50%

1.705,39

41.592,10 13,80%

47.068,82

Total

13,4%

22.512,00 13,40%

29.265,60 13,80%

36.812,88 13,80%

55

7.6.4 Previso do Fluxo de Caixa

TABELA 13 Previso do Fluxo de caixa para os primeiros 12 meses
PREVISO DE FLUXO DE CAIXA PARA OS PRIMEIROS 12 MESES
DESCRIO / MES

Emprestimo bancrio
Investimentos (carros)

64.000
64.300

Capital de giro inicial

20.000

Vendas
Entradas de caixa

Saidas de caixa

10

11

12

16.192

20.672

23.920

21.188

6.352

6.767 12.688 12.392 11.296 10.672 10.288 12.040

32

Mobra Direta

Financiamentos

6.767 12.688 12.392 11.296 10.672 10.288 12.040

Perda/Inadimplncia
Despesas com vendas

6.352

Comisses

Custos fixos

1.488

Impostos
Custo Matria Prima

16.192

20.672

23.920

268

518

683

691

618

592

540

592

786

1.080

1.201

2.029

3.559

4.862

4.586

4.098

3.961

3.740

4.073

5.528

7.505

8.524

124

240

316

320

286

274

250

274

364

500

556

25

48

63

64

57

55

50

55

73

100

111

4.590

4.590

4.590

4.590

4.590

4.590

4.590

4.590

4.590

4.590

4.590

248

480

632

640

572

548

500

548

728

1.000

1.112

1.392

1.410

2.821

2.821

2.821

2.821

2.821

2.821

2.821

2.821

2.821

2.821

2.821

285

278

288

290

282

293

285

296

296

298

280

301

1.976 10.614 12.697 14.264 13.926 13.311 13.078 12.835 13.429

15.460

17.988

19.496

Fluxo de caixa

19.212

-4.262

-5.930

-1.576

-1.534

-2.015

-2.406

-2.547

-1.389

732

2.684

4.424

Fluxo de caixa acumulado

19.212 14.950

9.020

7.443

5.909

3.894

1.488

-1.059

-2.447

-1.715

969

5.393

TABELA 14 Previso do fluxo de caixa

PREVISO FLUXO DE CAIXA

ANO1
ANO2
ANO 3
64.000,00
Emprestimo bancrio
(64.300,00)
Investimento Inicial
20.000,00
Capital de giro inicial
144.766,81 225.322,52 263.977,64
Vendas
Entradas de caixa
164.766,81 225.322,52 263.977,64
7.568,64 10.886,40 14.281,02
Impostos
52.495,97 85.804,97 96.869,45
Custo Matria Prima
3.504,00
5.701,00
6.568,25
Comisses
700,80
1.138,15
1.475,13
Perda/Inadimplncia
50.490,00 56.624,40 58.370,98
Mobra Direta
8.400,00 10.920,00 13.338,00
Despesas com vendas
32.441,42 36.463,27 37.978,91
Custos fixos
3.473,20 20.927,26 21.324,05
Financiamentos
0,00
0,00 11.697,70
Retirada scios
Saidas de caixa
159.074,02 228.465,44 261.903,48
Fluxo de caixa
5.692,79 (3.142,92)
2.074,16
Fluxo de caixa acumulado
5.392,79
2.249,87
4.324,03

ANO 4

ANO 5

299.399,47
299.399,47
16.152,94
111.634,28
7.462,65
1.506,96
60.187,42
15.069,60
39.498,07
21.682,20
15.714,12
288.908,24
10.491,23
14.815,27

338.795,07
338.795,07
18.279,67
128.508,24
8.444,28
1.690,17
62.076,51
17.053,92
41.077,99
21.996,61
20.271,42
319.398,81
19.396,26
34.211,53

56

7.6.5 Projeo do DRE

TABELA 15 Demonstrativo do Resultado do Exerccio

DEMONSTRATIVO RESULTADO DO EXERCCIO

Descriminao
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
TOTAL RECEITA BRUTA
168.000 218.400 266.760 301.392
Simples
9.072 11.794 15.472 17.481
Custo Matria Prima
62.900 81.770 98.124 112.757
Comisses
4.200
5.460
6.669
7.535
Perda/Inadimplncia
840
1.092
1.507
1.507
Despesas com vendas
8.400 10.920 13.338 15.070
TOTAL CUSTOS VARIVEIS
85.412 111.036 135.110 154.349
Custos Fixos
33.850 36.577 38.040 39.561
Mo de Obra
55.080 56.765 58.517 60.339
TOTAL CUSTOS FIXOS
88.930 93.342 96.557 99.901
Resultado Operacional
(6.342) 14.023 35.093 47.142
Despesas Financeiras
3.470
4.927
5.324
5.682
Resultado Lquido
(9.812)
9.096 29.769 41.460

ANO 5
341.078
19.783
129.817
8.527
1.705
17.054
176.886
41.144
62.234
103.378
60.814
5.997
54.818

7.6.6 Indicadores econmicos-financeiros

TABELA 16 Indicadores Econmicos e Financeiros
INDICADORES ECONMICO-FINANCEIRO PARA O PERODO DE 5 ANOS
ANO 0
INVESTIMENTO

(64.300)

C. GIRO

(20.000)

LUCRO LQUIDO
FC DESCONTADO ACUMULADO

(84.300)

ANO 1

LUCRO LQUIDO
RENT. S/INVESTIMENTO

ANO 3

ANO 4

ANO 5

(9.812)

9.096

29.769

41.460

54.818

(93.324)

(85.630)

(62.472)

(32.809)

3.261

180.901

189.875

195.651

204.765

214.749

-5,8%

4,2%

11,2%

13,8%

16,1%

-11,6%

10,8%

35,3%

49,2%

65,0%

PAYBACK DESCONTADO
PONTO DE EQUILBRIO

ANO 2

4,9 ANOS

VPL*

3.261

TIR

9,7%

*Para o clculo do VPL foi utilizada a taxa da poupana 0,7% a.m.

57

Grfico 1 Grfico para Anlise Financeira

ANLISE FINANCEIRA
400.000
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
ANO1

(50.000)

ANO2

LUCRO LIQUIDO

ANO 3

RECEITA BRUTA

ANO 4

ANO 5

PONTO DE EQUILIBRIO

7.7 PLANO OPERACIONAL

As operaes bsicas de atendimento sero realizadas atravs do telefone, quando os

clientes ligarem para fazer o pedido e tambm atravs da visita da vendedora nas empresas para
efetuar a primeira venda. Aps isto visitas regulares sero agendadas pelo vendedor.
Na segunda etapa da operao, a vendedora da tele-entrega emite o pedido e a nota fiscal.
Solicita ao entregador da moto ou do caminho, dependendo da quantidade, para que seja feita a
entrega. O prprio entregador cobra e traz o casco vazio de volta para a empresa onde far o
acerto financeiro da viagem. Nas empresas pode no haver cobrana na hora da entrega, ento
neste caso, o entregador ir trazer o canhoto da nota fiscal assinado como comprovante da
entrega.
A distribuidora ir utilizar um programa de computador para controle de suas vendas,
cadastro de clientes, controle da periodicidade da limpeza dos bebedouros.
Este programa tambm gerenciar os controles operacionais bsicos como:
Caixa
Contas a pagar e Receber
Informaes de Vendas e Compras
Pedidos e Notas fiscais

58

A partir dos dados do sistema ser feito o controle da gesto da empresa atravs de
planilhas em Excel. Este controle ser feito atravs de indicadores de produtividade (tempo de
entrega, entregas por dia, garrafes por entrega), qualidade (nmero de reclamaes, nmero de
trocas) e financeiros.
O controle da folha de pagamento e das reas fiscal e contbil ser feito pelo escritrio de
contabilidade.

59

CONCLUSO

A realizao do trabalho foi muito importante para o autor se situar no mercado onde
pretende atuar. Devido aos scios j trabalharem no mercado de gua mineral, porm no atacado,
trabalhar com toda a cadeia de distribuio uma maneira de garantir a permanncia do negcio
principal (fonte) no mercado.
Para elaborao deste trabalho foram visitadas empresas do ramo, foi consultado diversas
vezes a ABINAM, foram feitas entrevistas com empresrios concorrentes, e, alm disso, os dados
da experincia do dia-a-dia dos scios foram muito aproveitados no trabalho.Conforme as
informaes iam surgindo, as idias de como estruturar o trabalho foram amadurecendo.
Como objetivo final, este trabalho superou as expectativas iniciais, onde todos os
objetivos traados inicialmente foram cumpridos. Foi elaborado um planejamento do negcio,
que contemplou todas as reas da empresa, com muita nfase no plano financeiro.
Apesar do retorno financeiro no ter superado a expectativa dos scios, o projeto ser
implantado. O retorno financeiro foi um pouco superior ao da poupana nos cinco primeiros
anos. Porm como a taxa interna de retorno de 9,7% o projeto torna-se vivel. Ainda, este novo
canal de vendas que ser aberto de extrema importncia para a empresa, pois diminui a presso
de vendas sobre os distribuidores atuais.
Com a elaborao deste trabalho o autor no seu futuro empreendimento possui
informaes suficientes para viabilizar o seu projeto. Agora h informaes sobre o mercado,
seus clientes e fornecedores, juntamente com informaes financeiras, que diminuem o risco de
implantao do negcio. Em conseqncia o projeto ser implantado a partir de outubro de 2007.
Como apresentado no trabalho o mercado de gua mineral ainda tem muito a crescer
devido a diversos aspectos. Com isso, h possibilidade de ganho para empresas inovadoras que
ofeream servios e produtos de qualidade a preos adequados.
Sem dvida, este trabalho veio para contribuir na formao pessoal, profissional e
acadmica do autor, servindo como instrumento de concluso de curso, pois foi necessrio
conhecer uma empresa como um todo, um sistema completo e suas trocas com o ambiente
externo.

60

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ABINAM, Associao Brasileira das Indpustrias de gua Mineral. Disponvel em

http://www.abinam.com.br/site/mercado.asp?pg=av_04 , acessado em 29/10/2006
BARCELLOS, Paulo Fernando Pinto. Estratgia Empresarial. Disponvel em: <
http://scholar.google.com/scholar?hl=pt-BR&lr=&q=cache:PZW51eAOtoJ:www.marvelconsult.com.br/arquivos/artigo2.pdf+author:%22BARCELLOS%22
+intitle:%22Estrat%C3%A9gia+empresarial%22+> . Acessado em: 28 setembro 2006
COUGHLAN, A.T. Canais de distribuio e Marketing, 6 edio. Porto Alegre: Bookman ,
2002.
DAMODARAN, Ashwat.Finanas Corporativas Aplicadas: Manual do Usurio. Porto Alegre,
Makron Books 2004.
DNPM.
Departamento
Nacional
de
Pesquisa
Mineral.
Disponvel
http://www.dnpm.gov.br/conteudo.asp?IDSecao=64&IDPagina=59 acesso em 11/11/2006

em

DOLABELA, F. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio
de Janeiro: Campus, 2001.
HALL, Richard. O futuro do mercado de guas. Revista gua e Vida. Redao e Publicidade.
So Paulo 2004.
HELLER, Ana Claudia. PLANO DE NEGCIO PARA TRANFORMAO DE UMA
PADARIA TRADICIONAL EM DRIVE THRU. 2004. Trabalho de concluso de curso.
Escola de Administrao. Universidade Federal do RS.Porto Alegre 2004
HENDERSON. The Logic of Businnes Strategy em Montgomery, Cynthia A. , Porter,
IBGE.
Instituto
Brasileiro
de
Geografia
e
http://www.ibge.gov.br/home/#sub_download . Acesso em 31/03/07

Estatstica

em

LANCIA. Carlos Alberto. Tendncias do Mercado de guas. Revista gua e Vida. Redao e
Publicidade. So Paulo 2006.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: Gesto e Estratgia. 2 Edio So Paulo, Atlas 2000.
PORTER, Michael E. Estratgia: a busca da vantagem competitiva Riode Janeiro: Campus,
1998.

61

PORTER, Michael E. Vantagem Conpetitiva: criando e sustentando um desempenho

superior.Rio de Janeiro, Campus 1992.
SEBRAE.Disponvel em http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planodenegocio_946.asp.
Acessado em 29/10/2006.
SEBRAE.Disponvel em http://www.sebrae.com.br/br/mortalidade_empresas/. Acessado em
29/10/2006.
UNIGUA, Universidade da gua. Disponvel em :
http://www.uniagua.org.br/website/default.asp?tp=3&pag=aguamineral.htm#MERCADO,
acessado em 29/10/2006

62

ANEXO A SISTEMA ANTI-DERRAME

63

ANEXO B ENTREVISTAS COM DISTRIBUIDORES

Nome

Cidade

Produtos

20 litros
500 Ml

Ped gua

Gravata

Aquaria

Porto Alegre 20 litros

Distriagua Esteio

20 litros
500 Ml

Marcas

Ijui, Da Guarda, Santo Anjo

Elan , Boca da Serra
Elan (exclusivo)
Elan , Boca da Serra ,
Santa Catarina

20 litros
Sudelmaq Cachoeirinha 500 Ml
Mais Agua Porto Alegre 20 litros

Itati , Vida Leve, Fontes de Belem

Itati, Elan, Vida Leve

20 litros
Dallagnese Porto Alegre 500 Ml

Elan, Vida Leve, Ijui, Santo Anjo

Preos

entre R$ 6,00 e R$ 8,00 para p.fisica

entre R$ 4,00 e 5,00 para empresas
R$ 9,50 fardo 500ml
R$ 7,50 para p.fisica
Negocia com empresas
R$ 6,00 para p.fisica
R$ 4,80 para empresas
R$ 9,50 fardo 500ml
R$ 5,00 para empresas
R$ 6,00 para p.fisica
R$ 9,60 fardo 500ml
R$ 5,00 preo geral
entre R$ 8,00 e R$ 5,00 ( Vida Leve )
20 lts
R$ 9,00 o fardo de 500 ml.

Cidades
Atendidas

Qtde/Ms

10000 20lts
1000 fds
Gravata,Alvorada,Cachoeirinha
30000 20lts Porto Alegre, Gravata, Cachoeirinha
20000 20lts
3000 fds
Toda Grande Porto Alegre
20000 lts
4000 fds
10000 lts

Cachoeirinha, Porto Alegre, Gravatai

Canoas, Esteio
Porto Alegre

6000 20 lts
3000fd

Porto Alegre

64

ANEXO C PROJEO DO FINANCIAMENTO BANCO DO BRASIL

Valor do Financiamento Pretendido: R$ 64.000,00. TJLP: 6,50%.
Juros: 5,15% a.a. nominais, equivalentes a 5,27 efetivos ao ano. Nmero de parcelas: 60. Carncia: 12 meses.
Parcela
Data do
Amortizao
Encargos
Pgto. de
Pgto. de
Prestao
Saldo
Pagamento
de Principal
Bsicos
Encargos
Encargos
Total
Devedor
Projetados
Bsicos
Adicionais
1
26/6/2007
Carncia
348
Carncia
285,37
285,37
64.348,00
2
26/7/2007
Carncia
338,58
Carncia
277,61
277,61
64.686,58
3
26/8/2007
Carncia
351,74
Carncia
288,43
288,43
65.038,32
4
26/9/2007
Carncia
353,65
Carncia
290
290
65.391,97
5
26/10/2007
Carncia
344,07
Carncia
282,12
282,12
65.736,04
6
26/11/2007
Carncia
357,44
Carncia
293,11
293,11
66.093,49
7
26/12/2007
Carncia
347,76
Carncia
285,14
285,14
66.441,25
8
26/1/2008
Carncia
361,28
Carncia
296,25
296,25
66.802,53
9
26/2/2008
Carncia
363,24
Carncia
297,86
297,86
67.165,77
10
26/3/2008
Carncia
341,6
Carncia
280,06
280,06
67.507,37
11
26/4/2008
Carncia
367,08
Carncia
301
301
67.874,44
12
26/5/2008
Carncia
357,13
Carncia
292,83
292,83
68.231,58
13
26/6/2008
1.333,33
371,01
95,89
304,23
1.733,45
67.173,37
14
26/7/2008
1.333,33
353,45
103,41
289,8
1.726,54
66.090,07
15
26/8/2008
1.333,33
359,37
111,22
294,68
1.739,24
65.004,89
16
26/9/2008
1.333,33
353,47
119,07
289,85
1.742,25
63.905,95
17
26/10/2008
1.333,33
336,25
126,72
275,71
1.735,76
62.782,15
18
26/11/2008
1.333,33
341,38
134,66
279,94
1.747,92
61.655,55
19
26/12/2008
1.333,33
324,41
142,38
266
1.741,71
60.504,25
20
26/1/2009
1.333,33
329
150,4
269,78
1.753,52
59.349,50
21
26/2/2009
1.333,33
322,72
158,47
264,63
1.756,44
58.180,41
22
26/3/2009
1.333,33
285,67
165,8
234,19
1.733,32
56.966,95
23
26/4/2009
1.333,33
309,76
173,95
254,01
1.761,29
55.769,43
24
26/5/2009
1.333,33
293,44
181,88
240,6
1.755,82
54.547,66
25
26/6/2009
1.333,33
296,61
190,12
243,22
1.766,67
53.320,82
26
26/7/2009
1.333,33
280,56
198,13
230,04
1.761,51
52.069,91
27
26/8/2009
1.333,33
283,13
206,46
232,17
1.771,97
50.813,24
28
26/9/2009
1.333,33
276,3
214,83
226,57
1.774,74
49.541,38
29
26/10/2009
1.333,33
260,67
222,98
213,73
1.770,05
48.245,73
30
26/11/2009
1.333,33
262,34
231,44
215,12
1.779,90
46.943,30
31
26/12/2009
1.333,33
247
239,68
202,53
1.775,53
45.617,29
32
26/1/2010
1.333,33
248,05
248,23
203,4
1.784,96
44.283,77
33
26/2/2010
1.333,33
240,8
256,83
197,45
1.787,62
42.934,40
34
26/3/2010
1.333,33
210,81
264,64
172,82
1.770,79
41.547,24
35
26/4/2010
1.333,33
225,92
273,33
185,25
1.791,91
40.166,50
36
26/5/2010
1.333,33
211,34
281,78
173,29
1.788,40
38.762,73
37
26/6/2010
1.333,33
210,77
290,56
172,84
1.796,73
37.349,61
38
26/7/2010
1.333,33
196,52
299,11
161,14
1.793,58
35.913,69
39
26/8/2010
1.333,33
195,28
307,98
160,13
1.801,45
34.467,65
40
26/9/2010
1.333,33
187,42
316,91
153,69
1.803,93
33.004,83
41
26/10/2010
1.333,33
173,66
325,59
142,39
1.801,32
31.519,57
42
26/11/2010
1.333,33
171,39
334,61
140,54
1.808,49
30.023,01
43
26/12/2010
1.333,33
157,97
343,39
129,53
1.806,25
28.504,26
44
26/1/2011
1.333,33
154,99
352,51
127,1
1.812,93
26.973,42
45
26/2/2011
1.333,33
146,67
361,67
120,27
1.815,28
25.425,08
46
26/3/2011
1.333,33
124,84
369,99
102,34
1.805,67
23.846,59
47
26/4/2011
1.333,33
129,67
379,26
106,33
1.818,92
22.263,67
48
26/5/2011
1.333,33
117,14
388,27
96,05
1.817,65
20.659,21
49
26/6/2011
1.333,33
112,34
397,63
92,12
1.823,08
19.040,59
50
26/7/2011
1.333,33
100,19
406,74
82,15
1.822,22
17.400,70
51
26/8/2011
1.333,33
94,62
416,2
77,59
1.827,12
15.745,79
52
26/9/2011
1.333,33
85,62
425,71
70,21
1.829,25
14.072,36
53
26/10/2011
1.333,33
74,04
434,97
60,71
1.829,01
12.378,11
54
26/11/2011
1.333,33
67,31
444,58
55,19
1.833,11
10.667,50
55
26/12/2011
1.333,33
56,13
453,94
46,02
1.833,29
8.936,35
56
26/1/2012
1.333,33
48,59
463,66
39,85
1.836,84
7.187,96
57
26/2/2012
1.333,33
39,08
473,43
32,05
1.838,81
5.420,28
58
26/3/2012
1.333,33
27,57
482,62
22,6
1.838,55
3.631,90
59
26/4/2012
1.333,33
19,75
492,49
16,19
1.842,02
1.825,82
60
26/5/2012
1.333,33
9,61
502,1
7,88
1.843,31
0
TOTAIS
64.000,00
13.956,20
13.956,20
11.443,66
89.399,86

Fonte : www.bb.com.br/appbb/portal/emp/mpe/fin/Proger.jsp