UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

EZEQUIEL ZAMORA
VICERECTORADO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO SOCIAL
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIN: GERENCIA Y PLANIFICACION INSTITUCIONAL

GERENCIA DE PROCESOS INSTITUCIONALES II

ANALISIS DE PROBLEMA Y TOMA DE DECISIONES
ESTUDIO DE CASO

Facilitador:

Participantes:

Prof. Armando Colmenares

Ing. Acosta Luis C.I.V- 16.977.145

Ing. Falcn Euler C.I.V- 16.529.724
Ing. Jaspe Wilmer C.I.V- 9.598.174
Licdo. Morales Daniel C.I.V16.512.249
Abg. Jess Urbaez C.I.V

Achaguas, Noviembre 2013

INTRODUCCIN

Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de

planificacin. Se planifica a fin de que la presencia de estos problemas
sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los
procesos organizacionales. Sin problemas la planificacin se hace
innecesaria.
Al planificar basndose en problemas se procura la concentracin
del esfuerzo institucional en los asuntos que obstaculizan los procesos
organizacionales y que afectan negativamente los productos que como
res-puesta se provee al entorno.
El anlisis de la realidad que se pretende intervenir a travs de un
proceso planificado de acciones se descompone en varias etapas
secuenciales: identificacin de los problemas, descripcin del mismo, de
sus causas y efectos, la jerarquizacin de causas, la diagramacin y la
seleccin de nudos crticos.
A continuacin se presenta un caso de estudio donde se
evidenciara la presencia de una problemtica que afecta la estructura
organizacional de una empresa privada y como se aborda el conflicto de
manera tal que la solucin pueda tener efectos positivos, de igual
manera se evidenciarn algunos pasos necesarios para el anlisis y la
resolucin de problemas a travs de la toma de decisiones.

DESARROLLO DEL ESTUDIO DE CASO

La empresa

de SERVICIOS Tiburn C.A., presenta grandes

problemas internos, estos son generados por un elevado nivel de

remocin del personal tanto en el nivel medio como bajo, se decide
investigar su origen. El departamento de recursos humanos propone a
la direccin de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para
realizar un anlisis y determinar qu aspectos preocupan a los
trabajadores, que hacen que se marchen de la empresa y de esta
manera solventar el agente causal de tal accin. Los niveles de
remocin estn muy por encima de las empresas que conforman la
competencia actual.
La direccin, a priori, les da margen total para poder realizarlo y
presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las variables a
medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo
profesional con variables en cada uno de estos apartados. Se realiza,
en primer lugar, una labor de comunicacin desde el departamento de
personal para explicar qu se pretende hacer con esta encuesta y qu
se har con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los
resultados globales se harn pblicos a todos y que se informar qu
acciones son las que se van a acometer por la direccin de forma
urgente de entre las que se vean que son mejorables.

Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas

annimas y teniendo una pequea entrevista con los miembros de
recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que
son importantes. Por supuesto, est garantizada la confidencialidad
para evitar represalias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99%
del personal en plantilla. Tras la recogida de datos se pasa el informe a
direccin y sale a la luz que los motivos principales por los que los
trabajadores abandonan la compaa son por posibilidades de desarrollo
profesional, tema econmico, porque consideran que sus salarios estn
muy por debajo del sector, comunicacin interna muy catica y escasa
motivacin por la desidia de la direccin hacia su papel en la compaa.
Recursos humanos presenta este informe a direccin y sta se
enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no
piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dnde est la
puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron pblicos
por expresa orden de la cpula directiva. El departamento de recursos
humanos qued desacreditado y el ambiente aun empeor entre los
trabajadores adems de no mejorar la tendencia de remocin dentro de
la empresa.
De este conflicto podemos hacer nuestras interrogantes:

Qu fall?
Tiene solucin en una organizacin?
Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
Cmo debe actuar recursos humanos aqu?
Por qu la direccin no pretende cambiar nada?

Solucin:
1. En nuestra opinin lo que aqu fall fue la actitud de la gerencia
despus de haber recibido los resultados de las encuestas, al
realizar las encuestas debi haber pensado que si hay mucha

remocin de personal es porque algo est mal. Consideramos que

si un gerente pide a recursos humanos que investigue a cerca de
un problema debe estar mentalizado que puede encontrarse con
respuestas que a lo mejor no le gusten, sin embargo ese es el
objetivo de cualquier encuesta, el encontrar respuestas ya sean
positivas o negativas por parte de las personas a las cuales va
dirigido, de esta manera ya se puede saber desde qu punto
estn parados y hacia qu direccin ir para darle solucin a los
problemas y no dejarlo tal y como est como en el ejemplo.
Adems, fall la comunicacin de la empresa, ya que los
resultados que se iban a tener de las encuestas no era necesario afirmar
que se presentaran ante los trabajadores, no creemos que sea
necesario exponer a la empresa en lo que est mal, consideramos que
esa informacin solo debe ser leda por la gerencia y no por toda la
empresa.
Si tiene solucin pero para esto la gerencia debe cambiar de
actitud hacia las respuestas negativas que le estn dando a conocer, a
esto se le llama retroalimentacin y como bien lo dice es una crtica
constructiva,

no

es

para

tomrselo

personal,

la

gerencia

pidi

retroalimentacin y el personal solo expres las razones por las cuales

no se sienten a gusto.
2. Por nuestra parte consideramos que RRHH no debi prometer a
los trabajadores que a base de las encuestas se iba a dar solucin
a los problemas y mucho menos que las respuestas se iban a
publicar, ese tipo de informacin, consideramos que es algo
privado que solo la gerencia debera analizar junto con RRHH.
A nuestra consideracin, recursos humanos slo cumpli con lo
que la direccin le encomend, el hecho de que la desacreditaran
despus de que el gerente recibiera los resultados es una injusticia, en

mi opinin los de recursos humanos pudieron haber hablado con el

gerente de una forma ms tranquila a cerca de los resultados obtenidos
o ya viendo la falta de compromiso por parte de la gerencia RRHH
debera exigir que la directiva cumpla con su palabra de hacer los
cambios pertinentes para que el personal tenga una mejora en el
ambiente laboral y econmico, aunque es claro que de ellos no depende
que la gerencia cambie de actitud, como se mencion antes, recursos
humanos slo cumpli con su trabajo.
El error de la gerencia es que est en su razn, no ve los
beneficios que puede obtener al brindar salarios ms cmodos para los
empleados y sobre todo la motivacin que tanto hace falta, en s la
actitud de la gerencia est mal ya que no es capaz de recibir
retroalimentacin de su propio personal y si no cambia su manera de
ser tan arrogante, entonces la empresa se vendr abajo.
3. Fall la falta de comunicacin por parte del personal de recursos
humanos, en nuestra opinin no se debi informar a los
trabajadores que se iba hacer con la informacin de las encuestas.
Tambin fall la direccin por el hecho de que no es flexible, ya
que pide que los trabajadores externen su problemas y no acepta las
respuestas que le dan. Si tiene solucin, siempre y cuando exista una
direccin dispuesta a aceptar la retroalimentacin que se obtenga de
cualquier tipo de estudio para realizar las mejoras dentro de la
compaa, se necesita una direccin flexible. Consideramos que las
preguntas se enfocaron en lo negativo de la empresa, no invitaron a los
trabajadores a que dieran su punto de vista acerca los factores positivos
o con lo que se sienten cmodos, es por esto que solo los trabajadores
se enfocaron en lo que no les pareca y la empresa solo supo que iba
mal sin importar que es lo que estaba haciendo bien.

No hubo un buen manejo de la informacin, estuvo ms a favor de

los empleados y no tuvo el compromiso de seguir adelante con la
informacin

recibida,

pensamos

que

debieron

establecer

un

compromiso con la direccin para que cumplieran con su palabra de

cambiar los factores negativos de la empresa. Porque no est dispuesta
a invertir para mejorar el clima laboral de la empresa, as mismo lo
directivos tienen una actitud muy inflexible y no aceptan que los
empleados expresen sus necesidades.

CONCLUSIONES

Los problemas ocurren en todos los puntos de cualquier sistema y

vienen en todos los tamaos. Cualquier anlisis de los problemas que
afectan un sistema debe necesariamente buscar las causas en cada
componente del sistema respectivo. El anlisis de problemas ha sido
definido [Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ),
1983] como un conjunto de tcnicas para:
1.

Analizar la situacin existente que rodea a una condicin

problemtica dada.
2.

Identificar los mayores problemas y el problema central de una

situacin.
3.

Visualizar las relaciones de causa-efecto en un diagrama de rbol de

Problemas.

Por lo tanto, el punto inicial en el anlisis de problemas podra ser

la

identificacin,

tanto

como

sea

posible,

de

los

problemas

interrelacionados y sus causas respectivas

Como es evidente en cualquier anlisis de un sistema, los
problemas varan de acuerdo al tipo de participante. Las instituciones
del sector pblico pueden tener obstculos internos causados por
politiqueras locales, problemas de personal, recursos insuficientes,
polticas sectoriales contradictorias, falta de liderazgo, y muchos ms.

Entre ms profundo sea el anlisis de un sistema, mayor ser el nmero

de problemas y sus causas identificadas.
Las sesiones de lluvia de ideas podran efectuarse con todos los
miembros del Equipo Interdisciplinario despus de que cada uno haya
tenido amplia oportunidad de revisar la informacin disponible sobre el
sistema bajo estudio. El gerente debe asegurar que los problemas
presentados son reales, no potenciales, anticipados u opiniones
personales.