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AS PRTICAS DE GOVERNANA E GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI

COMO VETOR PARA A MELHORIA DO DESEMPENHO EMPRESARIAL:


ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA ATACADISTA
IT GOVERNANCE AND SERVICE MANAGEMENT PRACTICES AS A DRIVE FOR
CORPORATE PERFORMANCE IMPROVEMENT: A CASE STUDY OF A WHOLESALE
COMPANY
LAS PRCTICAS DE GOBIERNO Y GESTIN DE SERVICIOS DE TI COMO VECTOR PARA
MEJORIA DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL: ESTUDIO DE CASO EN UNA EMPRESA
MAYORISTA
Marcos Cesar Weiss, MSc
Centro Universitrio da Fundao Educacional Inaciana/Brazil
mw@marcosweiss.com.br
Roberto Carlos Bernardes, Dr.
Centro Universitrio da Fundao Educacional Inaciana/Brazil
bernardes@fei.edu.br
RESUMO
As Tecnologias da Informao (TI) tem assumido papel preponderante para a manuteno dos nveis de
governana e do desempenho geral das organizaes, com particular ateno ao desempenho na realizao dos
negcios. Observa-se nos ltimos anos a crescente escalada na adoo e implementao de prticas de
governana e gerenciamento de servios de TI, tanto em empresas privadas quanto em empresas pblicas, de
forma a atender a dois postulados: conformidade e desempenho. Esse artigo tem por objetivo discutir os aspectos
gerais que envolvem tais prticas, descrevendo as etapas e os resultados de uma pesquisa-ao realizada em uma
empresa atacadista. Demonstra-se que o gerenciamento bem sucedido dos servios de TI no comea com
tecnologias, mas com a habilidade de traduzir exigncias de negcio em exigncias de informao e em fonte
para a definio e suporte s estratgias da organizao, de forma que sejam produzidos os resultados esperados
em termos de disponibilidade e possibilidade de continuidade das operaes de negcios.
Palavras-chave: Governana de TI; Gerenciamento de servios de TI; Desempenho empresarial; Melhores
prticas de TI.
ABSTRACT
The Information Technology (IT) has played a key role in maintaining the levels of governance and the overall
performance of organizations, with particular attention to the business performance. It is observed in recent years
the growing in adoption and implementation of IT governance and service management best practices both in
private or public companies, in order to meet two postulates: compliance and performance. This article aims to
discuss general aspects involving such practices, describing the steps and the results of an action research
conducted on a wholesale company. It also demonstrates that the successful management of IT services does not
start with technology, but thru the ability of translating business requirements into information requirements and
also as source for the definition and support to the organization strategies, in order to produce the expected
outcomes in terms of availability and possibility of business operations continuity.
Keywords: IT governance; IT service management; Corporate performance; IT best practices.
RESUMEN
La Tecnologa de la Informacin (TI) ha desempeado un papel importante en el mantenimiento de los niveles
de gobierno y el desempeo general de las organizaciones, con especial atencin a los resultados en los negocios.
Se observa en los ltimos aos la creciente escalada en l adopcin y aplicacin de las prticas de gobierno y
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gestin de servicios de TI, tanto a las empresas privadas y tambin en las empresas pblicas con el fin de cumplir
con dos postulados: cumplimientoy desempeo. Este artculo tiene como objetivo discutir las cuestiones
generales que rodean estas prcticas, describiendo los pasos y los resultados de una investigacin-accin llevada
a cabo en una empresa mayorista. Se muestra que el xito de la gestin de servicios de TI no se inicia con la
tecnologa, pero con la capacidad de traducir los requerimientos del negocio en requisitos de informacin y
fuente para la definicin y el apoyo a las estrategias de la organizacin, de manera que se producen los
resultados esperado en trminos de disponibilidad y posibilidad de la continuidad de las operaciones
comerciales.
Palabras clave: Gobierno de TI; Gestin de servicios de TI; Rendimiento empresarial; Mejores prcticas de TI.
1 INTRODUO

O gerenciamento efetivo da informao, dos sistemas de informao e das comunicaes so fatores


crticos de sucesso para a sobrevivncia da maioria das organizaes (BRANDAS, 2011; NASH, 2009;
VALORINTA, 2011). Esta perspectiva de criticidade surge como decorrncia da abrangncia e dependncia
pelas organizaes das infraestruturas e servios que disponibilizam tais informaes; da escalada crescente dos
custos correntes e futuros e dos investimentos relacionados a eles e do potencial das tecnologias para habilitar a
transformao das empresas e prticas de negcio (HAES; GREMBERGEN, 2008). Os projetos de tecnologia da
informao (TI) devem estar diretamente vinculados aos objetivos estratgicos da companhia, de forma que
possam implementar os servios produtos e processos - que viabilizem a consecuo desses objetivos. Essa
integrao no imediata ou tranquila, tendo em vista as inmeras mudanas organizacionais decorrentes de
projetos de tecnologia da informao, as quais envolvem questes de poder, poltica, cultura e vrias outras
(GHEDINE apud HENDERSON; VENKATRAMAN, 2003).
A TI fundamental para gerenciar as transaes, informaes e conhecimentos necessrios para iniciar
e manter atividades econmicas e sociais (BOBB; HARRIS, 2011; MANSELL, 2010). Na maioria das empresas
a TI tem-se tornado parte integrante do negcio e essencial para apoiar, sustentar e fazer crescer os resultados.
Muitas organizaes vm a TI como um de seus principais ativos, mais do que um centro de custos: a TI est, de
fato, no dia-a-dia dos governos, das empresas e dos cidados comuns. Para apoiar os seus objetivos de negcios,
essas empresas tem investido significativos recursos humanos e financeiros em novas tecnologias e, portanto,
exigido dos departamentos de TI que gerenciem esses recursos de forma inequvoca.
A alta gerncia das organizaes, de forma geral, tem buscado incentivar e apoiar a implementao de
prticas de governana e gerenciamento de servios de TI de forma a fornecer liderana as estruturas e
processos organizacionais que assegurem que o departamento de TI sustente e estenda as estratgias da empresa
e seus objetivos (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; NASH, 2009; VALORINTA, 2011). A governana
e o gerenciamento de servios de TI no devem ser tratados como iniciativas isoladas, mas como parte integrante
da gesto global da empresa. A necessidade de convergir a governana de TI com a governana corporativa
semelhante necessidade de que a TI seja parte integrante da empresa, ao invs de algo praticado em lugares
remotos ou assunto de um grupo fechado de especialistas (HAES; GREMBERGEN, 2008).
Consideradas essas reflexes iniciais, formula-se a seguinte questo: como as prticas de governana e
gerenciamento de servios de TI contribuem para a melhoria do desempenho empresarial?
Este artigo tem como objetivo discutir os conceitos de governana e gerenciamento de servios TI como
vetor capaz de promover a melhoria e a eficincia nas atividades organizacionais e, consequentemente, no
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desempenho do negcio. Para atender a este objetivo, optou-se por uma pesquisa qualitativa, baseada em tcnica
de pesquisa-ao, que retrata o caso de uma empresa atacadista.
O tema abordado neste artigo tem se mostrado de grande interesse no meio empresarial, pblico e
privado, e comeado a tomar fora tambm no meio acadmico. um assunto atual e de relevncia,
particularmente para as empresas que, de alguma forma, tem obrigaes regulatrias. Tal fato observvel pela
simples constatao do grande volume de publicaes em peridicos, eventos e conferncias que congregam
usurios e fornecedores de TI e, de forma ainda mais recente, na oferta de programas acadmicos,
particularmente de ps-graduao. A necessidade da realizao de estudos sobre o tema tem especial relevncia
para que se possa entender como as teorias tm sido aplicadas no mundo corporativo e quais so os resultados
obtidos pelas empresas, como forma de realimentar a discusso acadmica em direo produo de novos ou
aperfeioados mtodos de gesto.
Nesta perspectiva, artigo est estruturado em 6 sees. Alm desta seo introdutria, na seo 2 so
apresentadas as motivaes para a adoo da governana de TI. Na seo 3, so apresentados os conceitos e
discusses sobre governana e gerenciamento de servios de TI. A seo 4 apresenta os procedimentos
metodolgicos adotados. Na seo 5, apresentado o estudo de caso baseado em pesquisa-ao, detalhando-se o
ambiente pr-implantao, as aes realizadas e o ambiente ps-implantao. E, finalmente, na seo 6 so
apresentadas as consideraes finais e concluses.

2 A NECESSIDADE DE GOVERNANA DE TI

As exigncias pelo estabelecimento e implantao de prticas de governana corporativa tem sua


origem nos eventos ocorridos no mercado financeiro norte-americano, particularmente, em que executivos e
outros agentes a eles vinculados manusearam e divulgaram informaes de forma imprpria, causando prejuzos
e desconfianas nos mercados (BRANDAS 2011; OKPARA, 2011; SPITZECK; HANSEN, 2010; VAKKUR,
2010). Esse tipo de conduta fez despertar os governos e, principalmente, os legisladores no sentido de se
estabelecer leis especficas que visam proteo dos ativos de investidores e de empregados e no melhor
interesse do equilbrio e preservao dos mercados e das economias mundiais (VAKKUR, 2010). Por
entenderem, tais legisladores, que a continuidade dos negcios empresariais contempla aspectos como
confidencialidade, integridade e disponibilidade de informaes, passaram a determinar regras e normas
especficas para o comportamento esperado dos departamentos de TI. Determinam, inclusive, imputao de
responsabilidade direta aos executivos de TI no caso de exposio a riscos, malversao ou fraudes nos sistemas
de informao.
Com o advento de instrues regulatrias, como o Ato Sarbanes-Oxley, chancelado pelo governo norteamericano em 2002, muitas organizaes se viram foradas a reexaminar suas estruturas de governana
corporativa de forma a garantir adequados controles fiscais para seus acionistas e outras partes interessadas
(BROWN; GRANT, 2005). O governo responsvel das organizaes uma parte fundamental de um contexto
econmico e deve incluir polticas que garantam comportamento empresarial convergente com as expectativas
dos stakeholders, dentro de parmetros de tica concorrencial, estrito respeito s leis, e respeito aos interesses
ambientais e sociais da comunidade onde est inserida (OCDE, 2004). Em outras palavras, esta governana
corporativa deve ser um modelo de gesto pelo qual as organizaes so administradas e controladas, e
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contemplar como principais fundamentos a efetividade em operaes; a confiabilidade nas demonstraes


financeiras; a aderncia e conformidade com os princpios do direito e instrues normativas de entidades
reguladoras; a proteo e preservao de ativos; a transparncia nas relaes com investidores, clientes e
empregados; e inequvoca demonstrao de resultados (DURNEV; ERRUNZA; MOLCHANOV, 2009; GAA,
2009; OCDE, 2004; SHON; WEISS, 2009).
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) declara que a governana corporativa o
sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos
entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de controle (IBGC, 2009). As boas prticas de
governana corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a
finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para
sua longevidade (IBGC, 2009).
Ao mesmo tempo em que investimentos so realizados para o desenvolvimento e implementao de
prticas de governana corporativa, tendo como viso o atendimento s necessidades de transparncia e gesto
de riscos como forma de proteo dos interesses dos acionistas, empregados e sociedade, o uso extensivo da
tecnologia cria maior dependncia de TI pelo negcio e isso exige, portanto, foco especfico em governana de
TI. Assim, a compreenso do conceito de governana de TI essencial, pois estabelece o limite e o escopo
dentro dos quais a governana de TI deve operar. Isso permite que uma organizao possa obter melhor
perspectiva sobre as atividades a serem realizadas e a necessidade foco por parte dos executivos (KO; FINK,
2010).
A governana de TI responsabilidade do quadro diretivo da organizao e no somente da organizao
de TI (HAES; GREMBERGEN, 2008). Ela parte integrante da governana corporativa e consiste na direo,
estrutura organizacional e processos que asseguram que a tecnologia da informao sustenta e amplia os
objetivos e estratgias organizacionais. (GULDENTOPS et al., 2003). Ela especifica os direitos e as aladas de
deciso e a matriz de responsabilidades para incentivar o comportamento desejado e necessrio no uso de TI por
toda organizao (WEILL; ROSS, 2004). Ou seja, pode ser vista como uma estrutura capaz de administrar o uso
de TI pela organizao e para alcanar as metas de negcio, adicionando valor como consequncia do efetivo
gerenciamento dos riscos e crescente retorno dos investimentos propiciado por TI e seus processos. Ela prov a
estrutura que une os processos e os recursos e a informao para as estratgias e objetivos da corporao
(SELIG, 2007). No se trata, portanto, de simples preocupao com a localizao ou distribuio dos recursos de
TI, mas com a localizao, distribuio e padres gerenciais de responsabilidade objetiva e controle, que possam
afetar diretamente a forma como tais recursos so adquiridos, implementados e aplicados (BOYTON; JACOBS;
ZMUD, 1992).
Introduzir prticas de governana de TI significa promover mudanas no modus operandi da
organizao. Dependendo das caractersticas organizacionais e culturais da empresa, fundamental que aspectos
relacionados a riscos em potencial sejam gerenciados para que os resultados esperados possam ser alcanados. A
soluo do problema no passa somente pela documentao dos processos e prticas, mas tambm pela
implementao de uma nova forma de trabalho.
Em sua essncia, a governana de TI focaliza o alinhamento, a integrao e os relacionamentos
organizacionais. Alm disso, melhora a compreenso, e a relao de trabalho entre TI e as reas de negcio, para
as quais o planejamento pode ser elaborado e realizado com o uso de prticas especficas, como o balanced
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scorecard (CREAMER; FREUND, 2010; KAPLAN; NORTON, 2006). Como resultado, os benefcios podem
ser prontamente identificados, tais como os retornos sob a forma de aumento das vendas, lucros, etc. e equilbrio
entre a criao de valor e apetite por riscos (KO; FINK, 2010).

3 GOVERNANA E GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI

De acordo com o IT Governance Institute (ITGI), a governana de TI integra e institucionaliza as boas


prticas para planejar e organizar, adquirir e implementar, entregar e suportar e monitorar e avaliar seu
desempenho, de forma a assegurar que a informao e a tecnologia relacionada ajudem a empresa a atingir seus
objetivos. Ela habilita as corporaes a tirar proveito de sua informao, maximizar benefcios, capitalizar
oportunidades e adquirir vantagem competitiva. Tambm identifica fraquezas de controle e assegura a
implementao eficiente e efetiva de melhorias mensurveis. (ITGI, 2007).
Ainda de acordo com o ITGI (2007) um modelo de governana de TI efetivo se fundamenta sobre cinco
principais pilares: 1) o alinhamento estratgico que uma compreenso clara do ambiente empresarial - interno e
externo - e explicita a contribuio que exigida de TI, assegurando que a TI e os servios estejam alinhados a
todos os elementos do ambiente corporativo; 2) a entrega de valor, cujos princpios bsicos de TI so a entrega
no prazo, dentro do oramento e com os benefcios que foram planejados; 3) o gerenciamento de risco, que
abrange os processos de preservao de valor; 4) o gerenciamento de recursos, que diz respeito a estabelecer e
implantar as capacidades de TI certas para atender as necessidades do negcio, e; 5) o gerenciamento do
desempenho, que busca avaliar o contnuo desempenho do departamento de TI em termos de alinhamento com o
negcio. Esses pilares determinam o ciclo de vida da governana de TI e que pode ser acessado em qualquer
ponto, mas melhor entrar no ponto onde a estratgia de negcio tem alinhamento com a estratgia de TI.
Assim, a implementao ser focalizada na entrega do valor que a estratgia promete, alm de enderear os
riscos que precisam ser gerenciados. Para suportar esta implementao, o corpo gerencial deve gerenciar os
recursos de TI, permitindo que o negcio seja capaz de entregar valor e resultados a um custo justo e com um
nvel aceitvel de risco. A estratgia precisa ser monitorada continuamente e os resultados devem ser medidos e
reportados e as devidas aes de correo devem ser executadas. A estratgia deve ser reavaliada e realinhada
quando for necessrio. (ITGI apud GULDENTOPS et al., 2007).
A governana de TI no se apresenta de maneira isolada. Cada implementao acontece em condies
diferentes e em circunstncias determinadas por inmeros fatores, e que podem se apresentar de forma singular
ou de forma associativa entre dois ou mais fatores (ISACA, 2007). De fato, ela deve buscar o compartilhamento
das decises de TI com outros dirigentes da organizao, alm de instituir as regras, a organizao e os processos
necessrios para dirigir o uso da tecnologia da informao pelos usurios, departamentos, divises, negcios da
organizao, fornecedores e clientes, e tambm determinar de que forma a TI deve prover os servios para a
empresa (ABREU; FERNANDES, 2006; HAES; GREMBERGEN, 2008; WEILL; ROSS, 2004). Alm disso, h
a necessidade de enderear todas as diferentes dimenses de TI: do mapeamento de demandas e requerimentos
de negcio ao gerenciamento financeiro de TI; do gerenciamento dos projetos ao suporte aos usurios; da
arquitetura tecnolgica segurana da informao.
Como forma de introduzir uma governana de TI que contemple todos esses e outros aspectos prprios
da organizao de TI, faz-se necessrio o estabelecimento de um conjunto de processos que seja capaz de
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enderear plenamente as dimenses mencionadas anteriormente. Assim, o framework conhecido por Control
Objectives for Information and related Technology (CobiT) tem sido um modelo internacionalmente aceito como
um conjunto de melhores prticas para o exerccio do controle sobre a informao, tecnologias e riscos a elas
relacionados. O CobiT fornece um framework de controles e segurana para TI, provendo o nvel gerencial com
melhor entendimento dos riscos e restries de TI em todos os nveis dentro da organizao. (GREMBERGEN,
2004; ISACA, 2007; ROZEMEIJER, 2008).
Com o uso deste framework possvel fazer uma ligao de TI com as metas de negcio; gerenciar o
desempenho dos requerimentos de forma transparente; organizar as atividades de TI em um modelo coeso de
processos; identificar os principais recursos de TI a serem alavancados e definir os objetivos de controle e de
gerenciamento a serem adotados.
Segundo Mansur (2007), o CobiT aumenta a aceitao e reduz o tempo para efetivar o programa de
governana de TI, pois permite o uso dos resultados das auditorias como uma oportunidade para melhorar os
servios de TI. Este framework independe das tecnologias adotadas nas empresas, assim como independe do
tipo de negcio e do valor e participao que a tecnologia da informao tem na cadeia produtiva da empresa. A
orientao para o negcio introduzida pelo CobiT conecta as metas de negcio s metas de TI, e fornece as
mtricas e um modelo de maturidade para medir a realizao destas, identificando as responsabilidades
associadas ao negcio e a TI.
Laurindo (2008) explica que os controles definidos pelo CobiT so polticas, procedimentos, prticas e
estrutura organizacional que devem ser desenvolvidos para fornecer segurana de que os objetivos de negcio
sero alcanados e que eventos indesejveis sero prevenidos ou detectados e corrigidos.
O CobiT, em sua verso 4 e que foi utilizada neste trabalho, est estruturado em quatro domnios
abrangentes, contendo 34 processos de alto nvel e 318 objetivos de controle detalhados para os processos de TI.
Esses objetivos de controle possibilitam a reviso de processos especficos de TI, assegurando que os controles
sejam suficientes ou que se possam identificar aqueles que necessitam de melhorias. Outros padres e cdigos de
prticas podem ser utilizados complementarmente ao CobiT, tendo em vista que focalizam em detalhes reas
tcnicas especficas de TI (HAES; GREMBERGEN, 2008; ISACA, 2007). Ao alavancar sua orientao ao
CobiT, uma empresa pode garantir que o seu esforo de gesto de servios est alinhado com o seu negcio
global, governana e requisitos de controlo interno.
Fundamentalmente, os processos descritos no Cobit se assentam sobre cdigos de prticas com
diferentes aplicabilidades, mas interligados e complementares entre si (HARDY et al. 2009; ROZEMEIJER,
2008), com particular sustentao sobre os princpios de gerenciamento de servios de TI preconizados no
framework conhecido por IT Infrastructure Library (ITIL).
O gerenciamento de servios de TI tem o objetivo de manter e entregar os servios de TI de forma que
estejam em sintonia com os requerimentos de negcio da organizao (LLOYD; RUDD, 2007). Mais do que
isso, imprescindvel no apenas que os servios de TI sejam capazes de suportar os processos de negcio, mas
que se tornem um agente de mudana de forma a trazer maior competitividade organizao, ampliando o foco
de TI quanto confiabilidade, disponibilidade, segurana e capacidade dos recursos tecnolgicos; colocando a
rea de TI em posio de adicionar valor efetivo aos servios que oferece e tornando-se parte integrante do
negcio; assimilando maior quantidade de mudanas tecnolgicas e reduzir o ciclo de divulgao e
implementao destas na organizao, e; controlando e otimizando os custos de TI.
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O ITIL fornece as melhores prticas que descrevem como planejar, projetar e implementar capacidades
eficazes de gerenciamento de servios (HARDY et al. 2009). O conceito por trs de seu desenvolvimento o
reconhecimento de que as organizaes esto cada vez mais dependentes da TI para atingir seus objetivos
corporativos e suas necessidades de negcio. Esta dependncia contnua conduz, tambm, crescente
necessidade de servios de TI de qualidade, associada s necessidades de negcio e s exigncias do usurio,
conforme elas surgem (NICHO; AL MOURAD, 2012). Ele oferece um conjunto de prticas completo,
consistente e coerente para os processos de gerenciamento de servios de TI, promovendo uma abordagem de
qualidade para atingir a eficcia e eficincia do negcio no uso dos sistemas de informao (HARDY et al.,
2009; IQBAL; NIEVES, 2007; LLOYD; RUDD, 2007; NICHO; AL MOURAD, 2012; ROZEMEIJER, 2008).
Para Mansur (2007), a adoo das melhores prticas de gerenciamento de servios do ITIL enderea
as principais questes em relao ao posicionamento estratgico de TI na organizao, como a excelncia
operacional, otimizao do uso dos recursos, previsibilidade e alinhamento com o negcio.
A implementao dos processos de gerenciamento de servios de TI no um projeto que tem um fim
em si mesmo. Ao contrrio, esses processos formam um conjunto de prticas que buscam a melhoria contnua
com um sempre presente entendimento sobre onde os recursos so necessrios para assegurar o fornecimento de
servios com alto nvel de padronizao. Nesta perspectiva, relevante levar em considerao que os envolvidos
necessitaro estar permanentemente comprometidos com os objetivos de melhoria contnua. A organizao de
TI, portanto, deve estar focada na estratgia e no entendimento que o conhecimento e a contribuio do
gerenciamento de servios de TI parte integrante do dia a dia das operaes da organizao.

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Para o presente trabalho adotou-se como estratgia a pesquisa qualitativa de natureza descritiva e a
tcnica de pesquisa-ao como abordagem metodolgica, tendo-se em vista a sua natureza emprica e a estreita
relao colaborativa e participativa entre o objeto da pesquisa e o pesquisador (COLLIS; HUSSEY, 2005),
tendo em vista que o autor tomou parte nas iniciativas de desenho e implementao do projeto de governana e
gerenciamento de servios de TI realizado na empresa objeto, no qual se buscou solues para um problema
coletivo nos limites da organizao. Essa viso corroborada por Gil (2010), ao considerar que a pesquisa-ao
busca diagnosticar um problema especfico em uma situao tambm especfica com o objetivo de alcanar
relevncia prtica dos resultados sem, entretanto, estabelecer enunciados cientficos com possibilidades de
generalizao.
Segundo Thiollent (1997), a pesquisa-ao se caracteriza pelo emprego de quatro fases distintas: a
exploratria, a de planejamento, a de implementao e a de avaliao. A proposio desse autor servir de baliza
para a estruturao da descrio do caso.
Na fase exploratria deste trabalho, buscou-se evidenciar, por meio de reunies, 21 entrevistas
individuais realizadas com o auxlio de questionrios semiabertos, com profissionais do departamento de TI e de
departamentos usurios, workshops e anlise de documentos e manuais internos do departamento de TI, a
situao atual e possveis ofensores ao baixo desempenho relatado pelo executivo do departamento, tendo como
objetivo diagnosticar e estabelecer os parmetros sobre os quais os executivos da Companhia-X se baseariam
para determinar os requisitos para a fase de implementao. Os dados coletados foram distribudos em categorias
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contemplando alinhamento de TI aos objetivos de negcio, adoo e aplicao de prticas de governana e


gerenciamento de servios, capacitao e disposio do pessoal em atender s demandas do negcio, utilizao
de mtricas e planos de melhorias de servios, avaliao de TI por seus prprios membros e por membros das
reas de negcios. Os dados foram tambm tabulados de forma a permitir o estabelecimento de comparaes
posteriormente fase de implementao. Por determinao da Companhia-X, nenhum registro audiovisual foi
realizado. A coleta de dados relativa s fases subsequentes planejamento, implementao e avaliao foi
realizada com base nos registros de reunies, workshops, sesses de desenho de processos conduzidos pelo
pesquisador junto aos pesquisados, acesso a documentos diversos e observaes realizadas no curso de vinte e
seis meses de atuao conjunta com os profissionais da Companhia-X.
A anlise dos resultados foi realizada por meio de comparao entre a situao encontrada na fase
exploratria e a fase de avaliao, considerando a teoria aplicvel e os indicadores quantitativos registrados
durante o tempo de realizao do trabalho.
Ressalte-se que, levando em conta as restries de confidencialidade interpostas pela empresa objeto do
estudo, a mesma ser referenciada apenas como Companhia-X.

5 APRESENTAO DO CASO

A Companhia-X uma empresa altamente respeitada no Brasil, contribuindo significativamente para o


crescimento do pas por meio da criao de oportunidades de empregos, incentivando o desenvolvimento do
mercado, realizando prticas justas de preos, respeitando clientes e fornecedores, praticando aes de
responsabilidade social e sustentabilidade. Clientes, empregados, fornecedores, parceiros de negcios e da
sociedade como um todo, veem a Companhia-X como um exemplo de tica profissional e comercial. Tem
significativa participao no mercado domstico, ocupando destacada posio no ranking das empresas de maior
faturamento do setor (superior a R$ 6 Bi/ano) e conta com mais de 5.000 empregados diretos.
A histria da TI na Companhia-X data do incio de suas operaes. Inicialmente, a infraestrutura e os
sistemas de informao foram baseados na tecnologia de mainframe e por muitos anos a rea tem apoiado as
operaes da empresa. Durante este tempo, as pessoas, as tecnologias e os mtodos de trabalho foram
suficientes. No entanto, os departamentos de negcios, diante de um mercado altamente competitivo como se
pode ver nos pases em desenvolvimento, comearam a exigir mais apoio do departamento de TI para alcanar
os objetivos de negcio. Alm disso, a exigncia de adequao e aderncia s prticas de governana corporativa
e de controles internos passaram a tomar a agenda do executivo de TI da Companhia-X.
Este executivo recebeu da alta gerncia da Companhia-X a misso de promover uma reformulao no
departamento, a fim de ajudar a empresa a aumentar sua presena, receitas e qualidade de servios essenciais. Na
oportunidade, o departamento estava atrasado em termos de tecnologias e processos, e pessoas desmotivadas.
Assim, esse executivo definiu um conjunto de objetivos de mdio prazo: garantir a prontido do departamento de
TI para atender aos requisitos de conformidade; expandir o foco da TI em termos de disponibilidade,
confiabilidade, segurana e recursos tecnolgicos; colocar o departamento de TI em uma posio capaz de
adicionar valor ao negcio e tornar-se parte das estratgias da empresa; assimilar a maior quantidade de
mudanas tecnolgicas e reduzir o ciclo de vida de implementao destas mudanas em toda a empresa;

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assegurar gesto eficaz das novas tecnologias de acordo com as necessidades do negcio, e; controlar e otimizar
os custos de TI.

5.1 A fase exploratria


O conhecimento inicial sobre a Companhia-X sugeriu importantes obstculos interpostos pelo
departamento de TI s operaes da empresa e sua capacidade de cumprir com os objetivos corporativos em
termos de negcios e aderncia s prticas de gesto. O modelo de operao deste departamento sinalizava para
a incapacidade de a Companhia-X obter o reconhecimento exigido pela matriz relativamente governana
corporativa, embora a rea de TI estivesse suportando o negcio da empresa ao longo do tempo. Suas
deficincias, entretanto, eram percebidas como grandes preocupaes pelas reas usurias.
Estas preocupaes precisavam ser solucionadas por meio de medidas efetivas e oportunas, promovidas
pela camada de governana da organizao. Um bom entendimento do ambiente empresarial, como, por
exemplo, a aceitao de risco e conhecimento efetivo da estratgia empresarial, deveria ser perseguido por parte
de TI. Alm disso, deveriam ser identificados os assuntos crticos relacionados a TI e s diretrizes para as
possveis mudanas no uso da tecnologia, e estas mudanas poderiam ser eventos internos ou externos,
condies ou assuntos fundamentais que serviriam como estmulo para as mudanas. Eventos, tendncias
(indstria, mercado ou tcnico), quedas no desempenho, implementaes de sistemas, e at mesmo as metas da
corporao poderiam servir como motivadores para as mudanas.
Nem sempre devidamente endereados, os problemas s faziam aumentar a descrena com relao ao
departamento de TI quanto s suas capacidades de atender aos requisitos de conformidade e aos desafios de
auxiliar a Companhia-X a atingir seus objetivos de negcio. De fato, as condies sobre a adoo e
implementao de prticas de governana de TI estavam em nveis de conhecimento e objetivos bastante
restritos, se comparado com as prticas de mercado e outras empresas brasileiras, tanto no nvel operacional
quanto no nvel ttico. Alis, o papel da TI estava mais focado na camada operacional e menos em camadas
ttica e estratgica.
Apesar de o estilo da empresa ser historicamente caracterizado como centralizado, o CEO vinha
realizando esforos para modernizar e tornar a empresa mais flexvel. Esta nova abordagem vinha sendo
estendida em cascata para todos os nveis da corporao, incluindo o pessoal de TI, principalmente os gerentes
de TI.
Os profissionais de TI da Companhia-X manifestavam forte tendncia para a manuteno do estado
atual das prticas, as mesmas adotadas desde o incio do departamento de TI, com forte rejeio a qualquer tipo
de inovao em mtodos e processos de trabalho. Isso devido, possivelmente, ao dinamismo e informalidade
que estavam presentes na cultura corporativa desde o incio das operaes da empresa. A Companhia-X
procurava preservar os seus profissionais ao longo do tempo, sem renovao dos seus quadros ou, minimamente
a insero de novos profissionais ou de novos conhecimentos e mtodos de trabalho. At ento, os resultados
financeiros positivos, proporcionados pela escassez de concorrncia, eram suficientes para a manuteno do
status quo.
Qualquer iniciativa em termos de modernizao dos mtodos de trabalho e de abordagem para as reas
de negcio eram recusadas pelos gestores de TI. Do ponto de vista destes gestores, eles conheciam e entendiam
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claramente as necessidades dos departamentos de negcio. Reinava um esquema muito hierarquizado, em que o
parecer e a contribuio dos tcnicos nem sempre eram bem-vindos, j que os principais gestores de TI estavam
trabalhando para a Companhia-X desde o incio da empresa, e para eles os princpios de governana de TI eram
apenas uma "bolha", a exemplo do que acontecera com a internet no final dos anos 2000. Mas isto no era
somente um privilgio do nvel de gerentes de TI. Alguns analistas seniores tiveram comportamento semelhante,
resistindo a compartilhar informao ou conhecimento. Alguns destes comportamentos se deviam,
provavelmente, distncia entre a TI e o negcio.
Outro aspecto importante estava relacionado com a implementao de algumas prticas que, na maioria
dos casos, eram realizadas de acordo com os critrios estabelecidos por cada profissional, e no como
decorrncia do aprendizado ou observncia a algum procedimento padro e de uso comum.
A organizao de TI era fortemente orientada a produtos e no a servios. Embora pequeno, o
departamento de TI tinha muitas barreiras que evitavam a integrao das reas. As necessidades de aquisio de
produtos e servios eram, por exemplo, identificadas pelos prprios departamentos de negcios. Nesses casos,
muitas vezes a TI agia somente em tempo de contratao, para formalizar a aquisio. No havia programas para
gerenciar a qualidade dos servios prestados pelos fornecedores.
A quantidade e qualificao do pessoal envolvido, direta ou indiretamente, nas aes de gesto de TI
afetavam significativamente o nvel das prticas de conformidade. Iniciativas neste setor eram ainda
embrionrias. Existia deficincia significativa no conhecimento e aplicabilidade dos princpios de governana
corporativa e, consequentemente, das obrigaes do departamento de TI quanto a este tema.
Embora houvesse a inteno do departamento de TI da Companhia-X em estabelecer princpios de
orientao a servios, esta inteno ainda no havia sido comunicada de forma efetiva, por meio de um plano
diretor, conferncias, workshops especializados ou alguma outra forma reconhecida de comunicao
empresarial.
A estratgia corporativa de TI estava em fase inicial e ainda no traduzida e comunicada de forma clara
e objetiva para os colaboradores de TI. No existia comunicao padronizada com os usurios (custos, compras,
atendimento s necessidades, proviso de servios).
O departamento de TI no atuava de forma planejada, no contando, inclusive, com uma metodologia
para a realizao dos projetos desde o planejamento at a execuo de TI, tanto nas reas de desenvolvimento
como de infraestrutura. As reas de negcio no tinham clara viso sobre as prioridades, tempo, esforos e
custos associados a suas demandas e, da mesma forma, os poucos controles eram frgeis e insuficientes para a
gesto eficaz de TI. Embora os clientes internos no expressassem diretamente insatisfao com este tipo de
relacionamento, os desconfortos estavam vindo tona ao se abordar temas como a priorizao, o tempo de
atendimento a solicitaes de servio e resoluo de problemas recorrentes.
As atividades relacionadas a mudanas nos ambientes da Companhia-X no tinham conformidade com
as melhores prticas de governana. Adicionalmente, estas atividades no tinham correlacionamento com outros
processos de TI, dificultando o estabelecimento de mtricas e demonstraes executivas e, principalmente, o
gerenciamento produtivo dos ambientes. Havia, ainda, com relao a este tema, certo desconhecimento sobre sua
relao com os princpios de gerenciamento de projetos e metodologia de desenvolvimento de solues tcnicas,
potencializando os riscos de insucesso na entrega dos servios requeridos pelas reas de negcio.

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Em termos de desenvolvimento de sistemas, TI tinha o desafio de manter e melhorar os sistemas


empresariais atuais e futuros da Companhia-X, seja por desenvolvimento interno ou por aquisio de
fornecedores de tecnologias. As iniciativas em curso no apresentavam bom entendimento da estratgia a ser
seguida pela equipe de desenvolvimento de solues.
A falta de declarao explcita de papis e responsabilidades, plano de integrao e documentao
mnima de sistemas, fazia com que os lderes de equipes de desenvolvimento vivenciassem problemas de
atendimento s novas demandas.
A ausncia de metodologia para o desenvolvimento de sistemas e, consequentemente, a falta de sistema
de documentao gerava, entre outros impactos, alta dependncia dos fornecedores atuais.
Os princpios fundamentais de governana de TI no estavam sendo utilizados de forma a sustentar
atividades prprias e no objetivavam, de fato, o gerenciamento dos servios de TI. Embora existissem algumas
prticas que atendiam apenas incidentalmente a esses princpios, estas prticas apresentavam deficincias,
especialmente em relao clareza na definio de objetivos, escopo, papis e responsabilidades e normas de
aplicao geral, e tambm no estavam formalmente estabelecidos e documentados.
Para alm dessas consideraes, aspectos como elevado nvel de custos sem a contrapartida de
resultados, mudanas nas infraestruturas e sistemas de informao sem as notificaes e/ou aprovaes dos
nveis gerenciais impactados, altos nveis de indisponibilidade e a inexistncia de inovaes para suporte aos
processos de negcio foram narrados de forma contundente nas entrevistas realizadas com os profissionais das
reas de negcios e tambm por alguns profissionais do prprio departamento de TI.

5.2 A fase de planejamento


Os aspectos identificados na fase exploratria apontavam para baixos nveis de aderncia s melhores
prticas de governana e gerenciamento de servios de TI. Os achados foram estruturados e apresentados ao
nvel executivo da Companhia-X durante reunio de trabalho especificamente estruturada para tal, de forma a se
obter desses executivos a avaliao geral desses achados e outras perspectivas que pudessem contribuir para a
construo dos cenrios presente e futuro. Como decorrncia das interaes com e entre esses executivos, uma
lista de requisitos foi elaborada e que inclua os seguintes direcionadores:
a)

A maturidade geral do departamento de TI deveria ser elevada e, para tanto, todos os esforos
necessrios deveriam ser empregados e no menor lapso de tempo possvel.

b)

Os princpios de governana de TI, tidos como melhores prticas, deveriam ser considerados em
qualquer iniciativa do departamento de TI, tendo em vista que a Companhia-X deveria
demonstrar conformidade com as polticas corporativas e com os guias de conformidade prprios
de governana corporativa.

c)

Os papis e responsabilidades deveriam estar clara e formalmente definidos, comunicados,


implementados e seguidos, tanto pelos empregados quanto por fornecedores de produtos e
servios de TI.

d)

O pessoal de TI deveria ser apropriadamente treinado nos conceito e uso das melhores prticas de
gerenciamento de servios de TI e de acordo com polticas e normas aprovadas pela alta gerncia.
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e)

O departamento de TI deveria estar focado nas necessidades de negcio, em termos de qualidade,


custos e preciso no tempo de atendimento aos prazos acordados, atuando como parceiro dos
departamentos envolvidos diretamente com os negcios.

f)

Os departamentos de negcios deveriam passar a participar efetivamente da definio e


estabelecimento das prioridades do departamento de TI.

g)

Nenhuma mudana no ambiente de TI deveria ser promovida sem prvia comunicao e


aprovao.

h)

Os usurios dos servios de TI deveriam encontrar um nico ponto de contato para entrar com
suas reclamaes, pedidos e reportes de falhas ou dvidas.

i)

O departamento de TI deveria ser reconhecido como um departamento de importncia estratgica


para a Companhia-X e benchmarking para outros departamentos de TI de outros pases.

De forma a fazer frente s necessidades, requisitos e expectativas dos executivos da Companhia-X,


foram elaborados trs cenrios alternativos para a fase de implementao.
A primeira opo considerava uma abordagem baseada estritamente sobre a norma ISO-IEC
20000/Parte1, com foco prioritrio na camada mais operacional do departamento de TI. Essa opo contemplava
a implementao de pontos de controle, declarao de papis e responsabilidade e a definio de indicadores,
tendo durao estimada de um ano e deveria ser realizada, exclusivamente, pelo pessoal prprio do departamento
de TI da Companhia-X baseado em um conjunto de recomendaes.
A segunda opo considerava uma abordagem mais robusta, baseada nas prticas descritas no ITIL e
com limitantes de interveno no nvel gerencial do departamento de TI. Contemplava as mesmas reas de foco
da primeira opo, mas com a possibilidade de auxlio externo.
A terceira opo considerava uma abordagem de mais longo prazo dois anos - contemplando as
mesmas reas de foco da segunda opo, mas com o uso dos direcionadores do CobiT e incrementada por aes
de capacitao de pessoal, planos de comunicao, avaliao e intervenes nos nveis gerenciais do
departamento de TI e a implementao de modelo de gesto baseada em indicadores de desempenho.
A anlise das opes de possveis solues luz das necessidades da Companhia-X remeteu a escolha
para a terceira opo por apresentar o conjunto de atividades com fundamentos em bases slidas de princpios e
prticas de governana e gerenciamento de servios de TI. A despeito de demandar maior lapso de para sua
realizao e representar custos mais altos, a proposio de soluo para o problema atendia plenamente aos
requerimentos da organizao e, de igual forma, promovia o entendimento sobre as necessidades de mudana na
forma como as atividades do departamento de TI vinham sendo feitas, alm de estimular o pessoal do
departamento a atuar de forma mais focada e sinrgica.

5.3 A fase de implementao


A execuo da soluo exigiu muita ateno s capacidades de realizao do pessoal de TI que, para
todos os efeitos, continuou a atender as demandas do dia-a-dia, concomitantemente com as atividades
necessrias execuo das atividades para a soluo do problema. Desta forma, e para garantir maior e melhor
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capacidade de gerenciamento da iniciativa, a soluo foi dividida em blocos de atividades. Com isso foi possvel
gerenciar custos e resultados de uma etapa antes de se iniciar outra, e corrigir antecipadamente qualquer desvio
de ao ou resultado indesejvel. Estes grupos de atividades consideraram uma abordagem baseada nas prticas
de governana de TI, conforme preconizado pelo CobiT e sustentadas pelo ITIL. Esta abordagem contemplou os
nveis operacional, ttico e estratgico, atendendo, portanto, as cinco perspectivas necessrias para a soluo. A
execuo das atividades contemplou trs estgios distintos:
a)

Estgio 1 - Iniciando a mudana: este estgio da soluo do problema teve por objetivos
estabelecer prticas de controles no departamento de TI; adequar as capacidades para o
provimento de servios; reduzir a indisponibilidade dos servios; estabelecer comunicao
primria com o negcio controlar as mudanas na infraestrutura de TI; capacitar as pessoas; e,
finalmente, determinar os papis e responsabilidades das pessoas e funes. Esse estgio
contemplou a realizao de sesses de capacitao do pessoal envolvido, direta ou
indiretamente; o estabelecimento de planos de comunicao; o mapeamento das capacidades e
competncias do departamento de TI de forma mais aprofundada; o desenho e implementao
dos processos de gerenciamento de incidentes, requisies de servios e mudanas; o incio das
aferies e geraes de mtricas e a criao de um catlogo do servios oferecidos por TI. Esse
estgio teve durao de seis meses.

b) Estgio 2 - Incrementando a mudana: este estgio da soluo do problema teve por


objetivos incrementar as prticas de controles; iniciar o gerenciamento por meio de mtricas;
reduzir a indisponibilidade dos servios; fortalecer a comunicao com o negcio; atender s
exigncias de conformidade corporativa; estimular o trabalho em equipe; e, continuar com as
aes do estgio anterior. Para atender aos objetivos desse estgio, foram desenhados e
implementados os processos de gerenciamento da configurao, problemas, capacidade,
portflio e relacionamento com o negcio. O estgio contemplou tambm a implementao de
nova estrutura organizacional no departamento de TI; a implementao do escritrio de
projetos; a implementao de um comit operacional de TI; o seguimento aferio de
demonstrao das mtricas de TI com seus respectivos planos de melhorias de servios e a
seleo e incio da implementao de tecnologias apropriadas para suporte aos processos
estabelecidos. Esse estgio teve durao de oito meses.
c)

Estgio 3 - Consolidando a mudana: este estgio da soluo do problema teve por objetivos
iniciar o gerenciamento do departamento de TI com base em desempenho, consolidar o
departamento no cenrio de estratgia do negcio, colocar o trabalho do departamento de TI e
dos departamentos de negcios sob a perspectiva da parceria. Adicionalmente, entregar
projetos e servios no tempo do negcio, cumprir as exigncias de conformidade, gerenciar
fornecedores de acordo com as melhores prticas de governana de TI e concluir a
implementao das tecnologias para o gerenciamento dos servios de TI.

O estgio

contemplou a implementao dos processos de gerenciamento do relacionamento com


fornecedores, disponibilidade e continuidade dos servios de TI. Contemplou tambm a
finalizao da implementao das tecnologias de suporte aos processos; o desenho e
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implementao de um balanced scorecard; a especificao e implementao da dinmica para


elaborao e gerenciamento do plano estratgico e tecnolgico de TI alm da implantao do
comit executivo de TI, presidido pelo CEO da Companhia-X.

5. 4 A fase de avaliao
Ao final da implementao das aes, foram obtidos resultados significativos e que proporcionaram
Companhia-X o atendimento aos requisitos inicialmente estabelecidos pelo executivos e o atendimento s
exigncias de gesto originadas na matriz: processos, papis e responsabilidades foram claramente definidos,
comunicados e implementados, eliminando as zonas de sombra ou confuses; as mudanas nos ambientes e/ou
servios de TI passaram a ser implementadas somente aps a concordncia das reas de negcios; os
departamentos de negcios passaram a ser fortemente envolvidos na concepo, construo, implantao e
evoluo dos servios de TI; os custos de TI passaram a ser totalmente demonstrados e novos investimentos em
modernizao e inovao foram autorizados; o pessoal do departamento de TI recebeu treinamento adequado
para prosperar no gerenciamento dos servios e na continuidade dos programas de melhorias em TI; uma nova
organizao do departamento de TI foi desenhada e implementada, garantindo maior eficincia e eficcia; os
processos de TI foram desenhados e implementados de acordo com as melhores prticas de mercado,
possibilitando ao departamento de TI a obteno de certificaes ISO de acordo com a convenincia da
Companhia-X; aquisies de tecnologias passaram a ser realizadas exclusivamente pelo departamento de TI,
garantindo plena aderncia aos padres tecnolgicos e prestao de servios de suporte; o pessoal de TI passou a
trabalhar de forma mais sinrgica, no melhor interesse dos negcios da Companhia-X, e; o departamento de TI
da Companhia-X passou a ser reconhecido interna e externamente, servindo, inclusive, de benchmarking para
outras companhias.
Do ponto de vista quantitativo, o departamento de TI proporcionou Companhia-X os seguintes
resultados:
a)

Reduo de 81% no tempo de resposta a incidentes crticos.

b)

Reduo de 92% no tempo de soluo de incidentes causados por mudanas.

c)

Incremento de 90% no volume de incidentes resolvidos no primeiro nvel de atendimento (central


de atendimento ao usurio).

d)

Incremento de 87% no volume de mudanas realizadas dentro do prazo planejado.

e)

100% das demandas significativas com investimento acima de um dado patamar de custo com
avaliao e priorizao por um comit presidido pelo CEO.

f)

100% das no conformidades de TI resolvidas e/ou endereadas de acordo com os cdigos de


prticas e polticas internas.

g)

100% dos contratos com fornecedores gerenciados de acordo com os cdigos de prticas e
polticas internas.

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Esses resultados se refletiram na capacidade de a Companhia-X manter seus sistemas de informaes


e de suporte s operaes de negcios mais resilientes e em operao continuada, prospectar e implementar
novas infraestruturas e aplicaes para sua rede de lojas, aumentando as vendas e reduzindo as perdas,
principalmente nos pontos de vendas. Os ganhos de tempo e custos com manutenes e interrupes foram
transformados em investimentos em solues inovadoras para a acelerao dos resultados de negcio.

6 CONSIDERAES FINAIS
Discusses a respeito do sucesso de modelos de governana e gerenciamento de servios de TI podem
ser complexas, porque as percepes de custos e resultados so largamente influenciadas pelas expectativas dos
executivos que decidem trilhar esse caminho. Alm disso, so prticas difceis de ser avaliadas com viso de
mercado, porque a definio de servio varia muito de uma situao para outra. Falta de clareza sobre os
objetivos de negcio, expectativas no realistas, fornecedores que prometem mais do que podem entregar, pouco
ou nenhum envolvimento das reas de negcio na iniciativa, capacitao insuficiente e constantes mudanas de
objetivos trazidos invariavelmente pelo que se costuma chamar de dia-a-dia ou pela dinmica do negcio,
so aspectos que devem ser considerados e administrados de forma persistente.
Os riscos de TI esto diretamente relacionados aos riscos do negcio, porque TI meio para a maioria
das estratgias empresariais. O gerenciamento e o controle de TI devem, portanto, ser de responsabilidade
compartilhada com a alta administrao, com o apoio pleno dos diversos nveis executivos da organizao.
Posicionando o departamento de TI como uma rea de importncia estratgica, a empresa pode contar com um
fundamental coordenador de processos empresariais, que proporcionar melhor formulao das estratgias de
negcio e atuante na constituio e ordenao das atividades da cadeia de valor, nas alianas e na integrao dos
mercados.
O estudo realizado mostrou que a implementao da governana de TI, mesmo quando unicamente
atravs da adoo de frameworks, um grande desafio que vai variar de organizao para organizao. No h
frmula de sucesso: cada organizao escreve a sua. imperativo, entretanto, identificar o que constitui valor de
TI dentro do contexto do negcio, assim como a organizao determina seus valores: liderana em produtos,
excelncia operacional e intimidade com o cliente.
Pode-se constatar que o uso de TI torna-se cada vez mais crtico para as organizaes atingirem o
sucesso: o custo da inrcia pode ser significativamente maior do que os investimentos em inovao em gesto,
afetando de forma significativa o valor da TI para o negcio e o desempenho deste ltimo. A governana e o
gerenciamento de TI bem sucedidos no comeam com tecnologias, mas com a habilidade de traduzir exigncias
de negcio em exigncias de informao e, portanto, em fonte para a definio e suporte s estratgias da
organizao. Observou-se que sua implementao produziu efeitos positivos nas pessoas e na organizao,
reduzindo as perdas causadas por falhas de projetos, por incidentes tratados de forma equivocada ou no tratados
em tempo, por mudanas no programadas, mitigando riscos operacionais e retornando ao negcio os
investimentos financeiros realizados, alm de impulsionar a eficincia operacional e vantagem competitiva
possibilitadas pela TI. Assim, para que se tivesse obtido sucesso na implementao das prticas de governana e
de gerenciamento de TI foi fundamental desenhar uma soluo aplicvel e que fosse capaz de lidar com os
desafios apresentados pela TI.
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O estilo de governana resultante foi sustentado pelo perfil de negcio da organizao sua
personalidade, modo de operao e modelo de negcio: um modelo genrico de governana pode ser
transformado em um modelo particularizado, onde o perfil do negcio foi a base para cada componente do novo
modelo. A combinao de diferentes frameworks, juntamente com o modo de operao da organizao, pode
suportar as necessidades de governana de TI da organizao. Este framework resultante transformou-se na base
sobre a qual todas as decises e aes de TI passaram a se apoiar.
Finalmente, ao manter-se convergente com o modelo do governana e gerenciamento de servios
implementado, o departamento de TI tornou-se instrumento de coordenao de processos empresariais, ajudando
a organizao na formulao de suas estratgias, atuando na configurao das atividades da cadeia de valor, nas
alianas estratgicas e na integrao do mercado. Isto criou no somente condies favorveis para a proviso
dos servios, mas tambm as bases para que a informao passasse a ser utilizada com mais eficincia. Ao
contrrio das organizaes tradicionais que traduzem diretamente suas ideias em solues de tecnologia, o que as
torna inflexveis e dependentes de suas escolhas, a implementao de boas prticas orientaram a organizao a
alinhar suas necessidades de negcio com a maneira como a informao devesse ser utilizada em favor dos
resultados de negcio.
Artigo submetido para avaliao em 08/06/2013 e aceito para publicao em 14/03/2014
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