ADMINISTRACION Una perspectiva global y empresarial Decimotercera edici6n Harold Koontz University of California, Los Angeles Heinz Weibrich University of San Francisco Mark Cannice University of San Francisco Revisién técnica Carlos Ruiz Diaz Ménica Zelaya Facultad de Contaduria y Administracién Facultad de Ciencias Econémicas Universidad Nacional Auténoma de México Universidad Francisco Marroquin, Guatemala Pablo Guerra Rodriguez Facultad de Contaduria Ptiblica y Administracién Universidad Auténoma de Nuevo Leén ie Lene [MEXICO + AUCKLAND + BOGOTA - BUENOS AIRES + CARACAS + GUATEMALA + LISBOA + LONDRES. [MADRID + MILAN + MONTREAL + NUEVA DELHI - NUEVA YORK « SAN FRANCISCO = SAN JUAN ‘SAN LUIS + SANTIAGO + SAO PAULO + SIDNEY « SINGAPUR = TORONTO~~ delosinimos (Primera parr) fundamen de a teori ya précica de a adminisvacion global)Elementos esenciales de la planeacién y la administraci6n por objetivos Objetivos de aprendizaje Después de estudiar el capitulo deberé ser capaz de: 1. Comprender qué es a planeacn administrativaypor qué es important. 2. Identifcary analizar los diversos tips de planes y mostrar cimo se relaconan entre dos 3. Perley diseutir los pass lgicas dela plancaciGn y ver cdmo éstos son en ‘sencia un enfoque racional al establecimiento de cbjetivos, asf como selecclonar Jos medios para aleanzaros. 4, Explicar la naturleza de los objetivos. 5, Deseribir emo los objetivos veileables se pueden establecer para situaciones Perfil los conceptos en evolucién dole administracién por obetivos (APO). CComprender el modalo del enfoiue de sistennas ala APO, escribir los beneficios de la APO. ‘Kdentificar las debilidades de Ia APO y sugerir formas de superrlas.Sle poy y jens aco is ascnes flog b cl eine toma ge decors es dat, egruns acon ere wes corediva ed FIGURA 4.1 Relaciones esvechas dela pleneacion ye contol ‘Ahora estéfamiliarizado con la teoria de la administracién basicay tiene las bases para la comprension de las cinco funciones administrativas esenciales:planeaciGn, organiza cin, integracion de personal, direccién y control. En la segunda parte del libro, anall- zaremos la planeacién. ‘Al disefar un ambiente para el desempefio efectivo y funcional de los individuos «que trabsjan en grupo, la taes principal de un administrador es asegurarse de que todos ‘comprendan el proyecto a realizar y ls objetivos del grupo, asi como los métodos para ‘lcanzarlos. Sie] esfuerza del grupo se enfoca en ser efectivo, las personas deben saber oque se espera que cumplan Esta es a funcién de la planeacisn, la més bésica de todas las funciones gerenciales. La planeacin incluye seleccionar proyectos y objtivos, y de- ‘lr sobre Ins acciones necosarias para lograrlos; requiere toma de decisiones, es deci, ‘legir una accién de entre varias alternativas. Asi los planes proporcionan un enfoqie racional para aleanzar objetives preseleccionados. La planeacion también implica con fuerza la innovacién gerencial, como se analizaré en el capitulo 6. La planeacin cierra Ia brecha de dénde estamos y a dénde queremos ix. También es importante sefialar que la planeacién y el control son inseparables, los gemelos siameses de la administracién (véase la figura 41). Cualquier intento por controlar sin una buena planeaciGn no tiene sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si van en la direccion que quieren {el resultado de la tarea del control) a menos de que primero estén seguros de adénde ‘quieren ir (parte de la tarea de planeacién). De esta manera, los planes aportan los es- tindares de control. = Tipos de planes ‘Los planes pueden ser clasificados como: 1) proyectos o prop6ritos, 2) objetivos o me- tas, 5) etateias 8) polieas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presi- possi.erin sree pleasin yada por opener Caplio 4 109 5 {a administracin por objetivos (APO) es practicada alrededor del mundo. Sin embargo, 1 pesar de su amplia plicacién, no slempre esti claro lo que la APO representa. Algunos todavia cren que es una herramienta de evaluacén otros a ven como una teica de mo tivacin y ofos més laconsideran como un dlspositvo de planeacion y contol. En ots palabras, ln defniciones y aplicaciones de APO diferen mucho. Nosotros defiimoe [Administracion por objeivos como un amplio sistema gerencial que integra muchas ac- tividades gerencials lve de manera sstematicay esti conscientemente dissida hacia el logo efectivo y eficiente de objetvos organizacionales ¢indivicuales. Este punto de Vista de APO como un sistema para administra noes compartido por todos. En tanto que algunos in definen APO de manera muy estrecha ylimitada, nosotres preferimos vera como un amplio sistema adiinistrivo impulsado por metas y orienta al éxito como se istrsenla Sigura 44. Ademés de usare, para la evsluaién del desempeRo, come un FIGURA 4.4 Enfoque de sstemas als admiisracén por obietvos| "© aoe mbiéo Manigementarnng om hp/managemandcarning com opt mage ml eins We Iie, “A Now Apron b MBO: Updating ¢ Time honored Techs’, mua ada focal erchh/ doc /ncob ef conoatadon 2 8 tbr de 206,eros nls ea panencion yi arin pcbjon Capitulo 4123 inctrumento para motivar alos individuos y en la planeacién estratégica, existen otros ssubsistemas gerenciales que pueden ser integrados al proceso APO. Incluyen la planea- ‘én y desarrollo de recursos humanes (integracion de personal y el desarrollo individual yy de la organizacion), planeacion en la carrera (construr sobre fortalezas individuales ¥ ‘superar debilidades),e sistema de recompensas (pagar por el desempefo), presupuestar _y control) y otras actividades administrativas importantes para una posicn cexpecifca. Estas diversas actividades gerenciales necesitan estar integradas en un sistema. [En suma, para que APO sea efectiva debe considerarse como una forma de administra, como se ilustra en la figura 44, y no como una adicién al puesto gerencial® Beneficios y debilidades de la administracién por objetivos ‘Aun cuando la administracién orientada a metas es uno de los enfoques gerenciales de ‘prictica mas ampli, su efectividad en ocasiones es cuestionada. Se atribuye a menudo | una implementacion defectuosa, pero otro motivo es que APO puede ser aplicado ‘como una técnica mecinica que se enfoea a aspectos selects del proceso gerencial sin {ntegrarlos en un sisterna. Beneficios de la administracién por objetivos Eniste evidencia considerable acerca de los beneficios de la administracin por objet- vos, gran parte de studios de laboratorio, que muestra los aspectos motivacionales de Jas metas claras, pero hay otros beneficis, como los siguientes: + -Mojorfa de la administracin a través dela planeacién rientada a resultados ‘+ Clarifcacion de los papeles y estructuras, asf como la delegacin de autoridad de acuerdo a los resultados esperados de las personas que desempafian los papeles ‘+ Alentar el compromiso a las metas personales y de la organizacion + Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones co- srectivas, Fracasos de la administraci6n por objetivos y algunas recomendaciones ‘A pesar de todas sus ventas, un sistema APO tiene dbilidades. La mayoria se deben a ‘alla al apicar los conceptos de APO. La mala ensefanza de la Slosofia de APO es una de as debilidades de Gertos programas. Los gerentes deben explicar alos subordinados ‘qué es, como funciona, por qué se hace, qué papel desempefars en la evaluacion del ddesempefo y, sobre todo, cémo pueden beneficiarse los partcipantes. La flosoia ests construida en los conceptos de autocontrol y autodireecién. Bl fallar al dar guias a quienes establecen metas a menudo es otro problema. Los sgerentes deben saber cules sn las metas corporativas y eémo sus proplas actividades 1 Hinz Watch, “A Stay ofthe Integration of Management by Objectives wih Key Managerial Actives and ‘he Relstonhis to Selced Etecveness Measure’. diertacio pare doctsado Univers of Calor oe Anges 127% Were, Management Excellence: Product fhrmgh MBO. A.J. Yh “Drache Course’, Asosshe Bourd,aovienbre/diembre de 200.124 Parte 2 panucn se austana las, también necesita premisas de planeacién y conocimiente de las prin- ipalespoiticas de la compara. ‘Asimismo, esti la difcaltad de etablecer metas verifcables con el grado corre: to de fextbilidad. Los partcipantes en programas MBO reportan en ocasiones que la preccupacin excesva por los resultados econémicos hace presion en los indvicuos, Jo que puede alentar un compertamiento ciestonable. Para reduci la probablidad de utilizar medios carentes de éica para aleanzarresltados I alta gerencia debe aceptar bjetvos razonablesesablecer expectativas de comportalento lara y dar ata ro. "dad al comportamiento etic, cavtigando actividades no éacas ‘Adem, puede dase mporancn ln metas acorto pao a expensas dela salud a largo lazo dela organizacion. Més an los problemas de falta de Nenbilided pueden hacer itbear alos gerentesy que étoscambien lo objeives, aun si un ambiente cam Dante exgira tales ajustes (Otis problemas importantes incluye el uso excesivo de metas cuanilaivasy el intento de usar cifras en dreasen las que no son aplicables,o pueden Gegradar metas importantes que on difcls de declarar en términos de resttados finales, Pr jem, tuna imagen de compania favorable pied ser a fornlez clave de una empresa, pero ‘stableceria en terminos cuantitatves es diel. Tamblenenste el peligee de elvidar que administrar incluye mas que el establecimiento de metas. Pero hasta con las dfculladesy problemas de adminstar por objetivos en cierlas situacones el sistema reala en la prctica el establecimiento de metas que desde hace tiempo seconocen como pare esencal del planeaciény la administracn, Resumen \aplareacén ince a sleesion de os proyectos ycbjetves, as! como ls scones para logos, Require ta de deciones, lo que significa escoge un curso de accién a futuro de env varias akernathos, La planeacion y el conto estn estechamerta relacionados aunque se dcuten por sepa'ado en esta obra. Hay muchos tipcs de Planes, como proyectos 0 propésins objetves © metas, esvategis, polices, pocedmierts,reges rogramas Dresupvestes, Une vex que una opomunidad es reconocida, el gerate panes con seneatezal eablacer objetives hocer supesciones (premises) acetca del ambiente presente fluro, encontar y evaluat cursos de accion de tema y elegi un curso a seguir A continua, al gererte debe hacer pines de soperté y elaborr un presi- ‘eso. Estas acvidades se realzan con atencién al ambiente toa. Los planes a cot plazo, por supueso, eben ‘coordina con los panes a larga plao Los cbjeives son el punto nal hac el cual as achidades eatin cgi, ésos se deen poder vei, si. posible final del perio, para deterrinar si se han logada. Los cbjebvs ferman unajrerqula, empezando er ls misiones o propdstos crporevos para conruar hacia las metas individuoles. Los gerentes deteminan ‘el ndmero de objetvos que se deberian esablecer en térines raltas para si mismos al anala la naturaezs del puesto, es come cuinio pueden hacer ellos mismosy auto pueden deleat. En clover caso, los gerenes eben conocer la imporancireltiva de cada una de sus metas La achinistaiin por betes (APO) ha sido ullzade amplamente para la evluacdn del deserpeno y la ‘motvacion dels empleados, pero en realidad es un stems de adiniszacion. Ente sus benefcos, APO resis en ls mejor adminsvacn, 2 menudo logra que los gerentes srmpliiquen la ecructura de sus orgrizacones, ‘iene las personas a comprometerse can sus metas y ayuda a desarolarcontles efectos. Alguras de sus debildedes on que los geretes ocaionalmente dean de apicar a flosofa de la APO (que resets el eutoconso y ls autodieccion) a ls subordnades, 0 proporconerles gus pare el-establecnianto de ‘sus metas. Ademiés, las metas mismas son difcles de esablecey, tenden 2 ser « cro plano y pueden voverse infebles a pesar de cambios en e ambiente, Er su bus dela vesfcacin, ls personas pueden exagert las metas cuantfcables,onsoc cent es piney ssminercon ger sencr Caphule 125 8 Fjercicios Enel capt, se identcaron os cbetcs genes de una urvesiad De- aenviden sare othr errs prs userid su excl y os eos yactividades Zilia wunne wnucecanede shana par rma raed~ Mietas de los reclam s0 roan E omer ace = PlaneacinNaturaleza de la organizacién, el espiritu emprendedor y la reingenieria Capitulo Objetivos de aprendizaje Después de estudiar el capitulo deberd ser eapaz de: 1 Comprender que el propésito de ln estructura de ina orgmnizacéin.e etblecer tun srtema de roles formales Comprender el sgaifieado de organizary organzaci, Trazar‘una distinciim entre organizacién formal e informal Demostrar ef la estrcturas de organizacén y sus niveles se deben ala Ninitactn del érbigo de la administration, 5. entiicar que el nfimero exact de personas al cual un gereate puede sopervisar com efectvidad depende de una trie de variables y situaciones subyacentes 6. Descrbirlanaturaleza dl spit emprendedor yo expt intraemprendedor (Gentro de la orguntzacén} “7. Compreer los aspector claves y las limitaciones dele reingenirt Demostar la légica de organizarse y su relalén con otras funclonesgerenciales. Apreciar que organizar requiere tomar en cuenta las situaciones.i 208 Parte. oniaidn Ewes encore ‘orate de leo pesoones ‘A menudo se dice que las personas indicadas pueden hacer funcionar evsiquier es- ‘ructura de orgenizacion. Algunos legan a afirmar que la ambigtiedad en una organi- 2zaci6n es buena ya que obliga al trabsjo en equipo, dado que las personas saben que eben cooperarsi quieren lograr algo. Sin embargo, no hay duda de que las personas adecuadas y quienes desean cooperar trabajarén mejor juntos y con mayor efectivi- dad si conocen los roles que deben desempefiar en cualquier operacién en equipo y Ja forma como sus roles se relacionan entre sf. Esto es tan valido en una empresa 0 gobierno, como lo es en el fitbolo en una orquesta sinfonics. DiseSar y mantener estos sistemas de roles es bésicamente la funciGn gerencial de organizar. Para que un rol organizacional exstay sea significativo para las personas, debe incorporar 1) objetivos verifcables, que, como se seal en la Segunda parte, son una fancién importante de la planeacin; 2) una idea clara de los principales deberes 0 actividades involucrados, y 3) un rea entendida de dscrecin oautoridad para que la persona que desempefa ese rol sepa lo que puede hacer para aleanzar metas. Ademis, para que un rol funcione con efectvidad, deben tomarse medidas para proporcionar la informacién requerida y otres herramientas necesarias para el desempefio de ese rol sen este sentido que definimos organizar como: ‘+ Identiicacion y clasificacin de las actividades requeridas Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos ‘+ Asignacion de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegaciGn) necesaria pars supervisarlo ‘+ Disposicion de coordinacién horizontal (0 al mismo nivel organizacional, 0 uno similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, division y departa- ‘mento) en la estructura de la organizacion Se debe disefiar una estructura organizacional para especificar quién hace qué ta- seas y quién es responsable de qué resultados para retirar obstéculos al desempefio ‘causados por confusién e incertidumbre de asignacién y proporcionar redes de toma de Lege i cae i ies rth | reported ee ag = adores de martenimiento FIGURA 142 Comparacon de las tears de a metacien de Masiow y Herberg El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarin alas personas de una no obstante, deben estar presentes, o surgiré la insatisfaceién. El segundo ‘grupo, o los factores de contenido del trabajo, fueron determinados como los verdade- 10s motivadores por tener el potencial de rendir un sentido de satisfaccin. Es evidente {que siesta teoria de la motivacién es vilida, los administradores deben prestar conside- table atencién a elevar el contenido del puesto. La investigacion de Herzberg no ha dejado de ser desafiada. Algunos investiga- lores cuestionan los métodos de investigacin de Herzberg, que segtn ellos tiencen a ‘Preenjuiciar los resultados. Por ejemplo, la bien conoeida tendencia de las personasFaaonshumnesy mation Capitulo 14420 atribuir los buenos resultados a sus propios esfuerzos y culpar a otros por malos resul- tados, se dice haber prejuiciado los descubrimientos de Herzberg. Sin seguir sus méto- os, otros investigedores legaron a conclusiones que no apoyan la teora. = Teoria de la motivacién de la expectativa (Otro enfoque, uno que muchos creen va més alls de explicar cémo son motivadas las ‘personas, es la teorfa de la expectativa. Uno de los ideres al presentar y explicar esta teoria es el psicdlogo Victor H.. Vroom, Sostiene que las personas serin motivadas a ‘hacer cosas para alcanzar una mata si creen en el valor de esa meta y silo que hacen los ‘ayudar a lograrla.}°En un sentido, ésta es una expresién moderna de lo que el clrigo ‘lemén Martin Lutero observé hace sigles evando dijo, "toda lo que se hace en el mun- do es hecho por la esperanza” En detale, la teoria de Vroom indica que la motivacién de las personas a hacer ‘cualquier cosa sera determinada por el valor que colocan en el resultado de su esfuerz0 (a sea positive o negative), multiplicado por la confianza que tlenen de que su esfuer- Perspectiva internacional El valor de la experiencia Hotel ikke, de la Cudad de Wasco, es uno de los mis importantes eel remo de gan turismo. Es canada por sus rmaravilsas inslacones,ubicadas unto @ una de as prin pales aveidas de esa Gudad,y por su sence, La pot de ‘conatacion de personales baste flexible Conaida Reyes fue despacice del hotel Kyte eden hoteea, alos 55 aos, después de una vida en asa empress Panes poner un napie propo, ero le ecomendaton hacer tune solid en el tel Niko, Aunque no tenis muchas i slones, debido a que la mayors de ls empresas no conatan gente mayor, eceron el empleo. “Taj mis caas de recomen ‘cin La leanings que ma entevit me fac di que no cualquiera tae esas cars’, comenta Donald, La empresa es una de las pocas que prvlegi a cnratactin de gerte mayer de 45 anos en Mésco“La veri de tener gente mayor es que no faa s bonts a comibinacién de gente joven, ue rae toe ia energa, junto a una persona que tiene toda la experienc’ fa Grazia Casto, drecor de Recursos Hursancs de! Niko, Fat: Con een de 0 me, pana Mes, 1428 de mae de 207, nm 95.5. C2 2 Vroom, Victor H Wir ond Notivtion, Nowa Yorke Wiley, 196, Vie ambien Nadler, David Ay Evrard Lawler, Metron A Diagnose Approach, en Heckonan J. ichard Edward FLawer Ty Laan W. Pare (eis), Pepa on Beton in Organon, ed, Nuva York: McGrew i IHS, yp. 5737422, Pate omiin +20 ayudaré materialmente a alcenzar una meta. En sus propios términos, la teoria de ‘Vroom puede expresarse como Fuerza = valencia « expectativa donde fuerza es la fortaleza de la motivacién de una persona, wlencia ef la fortaleza de la preferencia de un individuo por el resultado y expeciatia es la probabilidad de que ‘una accién en particular llevaré a un resultado deseado. Cuando una persona es indife- rente en cuanto a lograr cierta meta, ocurre una valencia de cero; hay una valencia ne- gativa cuando la persona preferiia no lograr la meta. El resultado de cualquiera de las dos seria, por supuesto, una motivacion mula. De igual forma, una persona no tendria ‘motivacin para lograr una meta si la expectativa fuera de cero o negativa. La fuerza, jercida para hacer algo dependers tanto dela valencia como de la expectativa. Més ain, lun motivo para cumplir cierta accién podria estar determinado por el deseo de lograr algo més. Per ejemplo, una persona podria estar dispuesta a trabajar duro para elabo- rar un producto por wna valencia en la forma de pago. O un gerente estaria dispuesto a esforzarse por lograr las metas de la compafia en marketing o produccién para una promocion 0 valencia de pago. Teoria de Vroom y la practica Uno de los grandes intereses de la teoria de Vroom es econcce la importancia de las necesidades y motivaciones del individuo. De esa manera, evita algunas de as caracte- satis simplisas de los enfoques de Maslow y Herzberg. Parece mas realist. Se ajusta al concepto de armonia de objetivos los individuos tenen metas personales distintas 4 las metas organizacionales, pero éstas pueden ser armonizadas. Mas ain, la teoria de ‘Vroom as muy consstente con el sistema de administra por objetivos. [La fortaleza dela teoria de Vroom es también su debilidad, Su supesicién de que las percepeiones de valor varian entre individuos en diferentes momentos y lugares parece sjustars ala vida real con mayor precsin. Es congruente con la idea de que la tarea de un gerente es dscfor un ambiente para el desempefo, necesariamente tomando en cuenta las diferencias en varias situaciones. Por ota pace, a teoria es dificil de aplicaz enla prictica.Apesar dela difcultad en su aplicacién, la precisién logica de la teorta de ‘Vroom indica que la motvacién es mucho mas compleja que los efoques de Maslow ¥ Heroherg parecen implicar Modelo de motivacién de Porter y Lawler “iyman W. Porter y Edward E, Lawler derivaron wn modelo de motvacén sustanciale mente ms completo, besado en gran pre cna teria de las expecatvas. En su extuco, aplearon primordislmente el modelo a gerentes,” Hse se resume en a gura 143. Come indica el modelo la cantidad de eafuezo i fortaleza de la motvaciony la energin ejercica) depend del valor de una recompensa mas a cantidad de enengia ue una persona ere que se requiere la probabilidad de rebirdicha recompensa El ex 1 Porm, Lyman W. y Haar E. Laver I, Managerial Atiudes ond Perrmance, Homewood, 1 Irwin 186; Pave, Cynthia M, “Evaluation of the Input of Feedback on Perfrnance sod Mota’, Himon adtion, jo, 88, pp. 88.com huranoyanacin Capede 14 425 ; Adana de Porter, LW y EB. Law, Menage! Anudes and Perfrmance, Homewood: Rahard Dwi, ls, 1988,» 385 FIGURA 14.3 Modelo de a motvacién de Porte y Lawier fuerza percibido y la probabilidad de obtener una recompensa en realidad son inluidos por la experiencia del desempefio zeal, Esté claro que si las personas saben que pueden hacer un trabajo, o sya lo han hecho, tienen una mejor apreciacién del esfuerzo reque~ ido y conocen mejor Ia probabilidad de recibir una recompensa. 'E] desempefo real en un puesto (e] hacer las tareas 0 el cumplimiento de metas) €3 determinado en mayor grado por el esfuerzo realizado. Pero también esta muy infuido pot la eapacidad del individuo (conocimnientos y habilidades) para realizar la tarea y por su percepeién de cul e¢ la tarea requerida (el grado al cual la persona comprende las ‘metas, las actividades requeridas y otros elementos de una tarea), El desempefio, a su ‘vez, es visto camo que conduice a las ecompensas intrinsecas (como un sentido de logro ‘ attoactualizacién) y recompensas extrinsecas (como las condiciones de trabajo y el es- tus). Estas recompensas, atemperadas por lo que el individuo ve como equitativo, le~ ‘van ala satisfaccién. Pero el desempetio también influye en las recompensas equitativas ppercibidas, Es comprensible que lo que el individuo ve como una recompensa justa por lun esfuerzo necesariamente afectaré la satisfaccion derivada. De igual forms, el valor real de las recompensas se vers influido por la satisfaccibn.Teoria dela equidad Ur roaincen ania pore! eo avo dun nse owe denna gu es recompense qe ee, aba Shes runes compara con lasrecmeenas ots 424 Panes omen implicaciones en la practica El modelo Porter y Lawler de la motivaci6n, si bien es més complejo que otras teorias dela motivacin, ciertamente representa mejor el sistema de motivacién. Para el admi- nistrador practicante, este modelo significa que la motivacién no es un simple asunts dde causa y efecto. Significa, también, que los administradores deben evaluar con cuida- do sus estructuras de recompensas. A partir de una planeacién cuidadosa, administrar por abjetivos y definir con claridad deberes y responsabilidades mediante una buena estructura de organizacién, el sistema esfuerzo-desempeo-recompensa-satisfaccién puede integrarse en todo un sistema de administracion. 8 Teoria de la equidad Un factor importante en la motivacién es silos individuos perciben la estructura de re- compensas como justa. Una forma de atender este punto es mediante el uso de la teoria de la equidad, el cual se refiere al juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justo de la recompensa que recibe, en relaci6n com los insuumos (que ineluyen muchos factores como esfuerzo, experiencia y educacidn), en comparacién con las recompensas de ots, J Stacy Adams ha recibido gran parte del crédito por la formulacién de la teoria de la equidad (0 inequidad) Bl aspecto esencial de la teoria puede expresarse come sigue: Resultados de una persona __Resultados de otra persona —"Trnumon de ura posers” ~Tuuace debs posaoa Debe haber un balance de la relacién resultados /insumos para una persona en ‘comparacién con la de otra. Si las personas consideran que no son recompensadas con equidad, pueden estar insatisfechas, reduci Ia cantidad o calidad de la produccién, o hasta dejar la organiza ‘in. Silas personas perciben las recompensas como equitativas, tal vez continuarsn al ‘mismo nivel de produccién. Si reen que las recompensas son mayores de lo que es con- siderado equitativo, pueden trabejar més. También es posible que algunos desprecien las recompensas. Estas tes situaciones se ilustran en la figura 144 ‘Uno de los problemas es cuando las personas sobreestiman sus propias contribur cones y las recompensas que otros reciben. Los empleacios pueden tolerar ciertas in- ‘equidades durante algtin tiempo, pero los sentimientos de inequidad prolongados resultan en fuertes reacciones a una ocurrencia de apariencia menor. Por ejemplo, un ‘empleado reprendido por llegar unos minutos tarde, puede molestarse y decidis dejar ‘elempleo, no tanto por la reprimenda, sino por sentimientos de tiempo atrds de que las recompensas por sus contribuciones no son equitativas en comparacién con las recom Adams J. Sac “Toward an Understaniing of InequyJowrnal of Abnormal and Secs Pcl, ak. 57 (a0), pp. 22496; Adame, “neg ie Social Exchange’ en Berkowit, ed), Adtances in Exerimenial ‘Seca Peel, Nuova YoreAcats Pree, 965, 27.20. Cone, chard A y Dan R Dao, "Egety Theory and Tine: A Rformulaon’, Academy of Management ‘view, abl 1985, pp, 311318. eae tbe Hapean, Richard C Joh D. Hata y Baar Wien “A New Perspective on Buty Theory. The Equity SensintyConsrac, eademy of Monapement view, ab, 1867, pp 2223.Equilibrio cee oad : desequlorio do “ eqitaive nace scale Pl “rbsja més intenso Desesimacin dela recompensa. FIGURA 14.4 Tecra dels equiead pencas de otros, De igual forma, una persona puede estar muy satisfecha con un salario Semanal de 500 délares hasta que se entera que otra persona, la cual hace un trabajo similar gana 10 d6lares més. = Teoria de la motivacién del establecimiento de metas'* En el capitulo 4 se presents el enfoque de sistemas de la administracén por objetivos (APO), El modelo dustrado en la figura 44 en ese capitulo presenta un panorama am- ‘plo de la APO. La investigacion ha demostrado que para ser efectivas, muchas activi- ‘dades gerenciales claves tlenen que integrarse en un sistema amplio. No obstante, una parte importante de este sistema se refiere a los pasos requeridos de establecer objti- ‘vos, acciones de planeacién, implementacién y control y evaluacién, como se ilustra en In Bgure 14.5, Recordar que lo términos objetives y metas a menudo son utilizados de ‘manera indistinta en la literatura administrativa PPara que los cbjetivos sean significatives, deben ser claros, alcanzables y verifica- bles. En verdad, las metas claras, si son aceptadas, son motivadoras. Las personas quie- ren saber lo que se espera de ellas. Sin embargo, deben cumplirse varias condiciones, las cuales incluyen cbjetivos verificables, esto significa que al final del periodo debemos 10 Seta eats ua lavestencin conser re naps de ota delesableienn deen Ve ‘elice, Bevin Ay Josth Bran Perforce Goa as Dena fer of Perarmans atl Borla’ Tonal of Appi Phy, Ae 187,201 Lack, Etna A, “The eles of aes to Lee ot ‘eran rl apd Pool re 10 pp. Lace, Toe iy othe Techni of oal ‘Sexo Teas fn Aroace o Eies Matin’ Acedon of Manegement Ras, i178, pp. Bua; Welch Hens “A Sty othe negra of Margery Obie wi Rey Manage Aces ie eben Scced ethene Means eran pra docmdo, Unie de Caria, ae Anges 173. Paral exablecinente de mts compiz en Cypress Seiad, vase ge J, “No Farubes Management Hore Pines sew, jloagste, 12, p46 Vee tne Wich Hen, Manageme Excl Product ugh MBO, Nowa Yor: MoGraw HL 5,5.Pre a ls ajos san spans den src, skrebes yewinels Reforsamionto postive © modificadién del losis pce sr ‘shador mesarn deat _zrpad desu arbiews de ‘aba mefaree abba den daurosta ye cro orun mal desemoaro Pedic eats rape 426 PaneS. Dincin FIGURA 14.5 Esablecimiento de objetvos para le motiacén ser capaces de medir si los objetivos se han logrado y hasta qué grado. Objetivos como, “obtener las mejores calificaciones posibles en la escuela” no son verficables, pero una sgraduacién con una calificacién de 3.8 puntos promedio sf lo es. Los objetivos deben ser desafiantes, sin embargo, también debersn ser razonables. Objetivos fuera de la rea- lidad que no pueden ser aleanzados son desmotivadores, mas que motivadores, meta Jmportante de APO. Fara ganar el compromiso de alcanzar las metas, una verdadera participacién al ‘stablecerlos es esencial. En el ambiente apropiado, lot individuos serén alentados 2 establecerlas ellos mismos. El superior, por supuesto, debe revisarlas y aprobarlas. En el ambiente apropiado, posiblemente las personas tendan a establecer metas mds altas de las que el superior estableceria. Para condiciones adicionales para un establecimiento efectivo de metas que mejo- ren la motivacién, véase la lista de verificaccn en la tabla 4.2 del capitulo 4, ® Teoria del reforzamiento de Skinner I pricélogo B. F. Skinner de Harvard desasrol6 una interesante, pero controversial ‘6onca para In motivacin. Ese enfoque, lamado el zforzamiento posiivo o modif- «aci6n del comportamiento, sostene que ls individuos pueden ser motivados me- diante el diseio apropiado de su ambiente de trabajo y mediante la slabanza de s% esempero y que el castigo por un mal desempero produce resultados negetivos. Skinner y sus seguidores hacen mucho mds que alabar un buen desempefio. Ana- Jizan la situacin de trabajo para determinar qué hace a los trabejadores actuar de tal forma y luego inican cambios para eliminar éreas problemdticas y cbstruciones al ddesempefo. Despus se establecen metas espectficas con la partcipacién y asistencia de los trabajadores, se pone a disposicion realimentacin pronta y egular sobre los sullados,y las mejoras en el desempefio son recompensadas con reconocimient als bbanzas. Hasta cuando el desempefo no es igual alas metas, e encuentran formas para ayudar a las personas y alabarlas por lo que hacen bien. Asimismo, se ha encontrado nts, Fred y Robert Kreiner, Orgonztonl chaser Modotion ond Bown An Opi nd Sal “Leornng Approach, Glaaie I: Sst. Foreman sod Conary, 084rcwresherancrymciacin Capitulo 14 427 muy stil y motivador el dar a las personas informacién completa sobre los problemas ‘de la compafia, en expecial aquellos en Jos que estin involucrados. Esta téonica parece demasiado simple para que funcione y muchos cientificos del ‘comportamiento y gerentes se muestran escépticos acerca de su efectividad. Sin embar- go, un niimero de compatiias destacadas ha encontrado benéfico el enfoque. Emery Air Freight Corporation, por ejemplo, observé que este enfoque ahorraba a la compaiia cantidades importantes de dinero con sélo inducir alos empleados a asegurarse de que Jos contenedores estuvieran completamente llenos y de manera apropiada con paquetes pequetios antes de embarcarios. ‘Quizés la fortaleza del enfoque de Skinner radica en ser demasiado afin alos requ sitos de la buena administracion. Resalta la remocion de obstrucciones al desempefio, planeacion y organizacisn cuidadosa, control a partir dela realimentaciOn y la expan- sién de la comunicacion = Teoria de las necesidades de la motivacién de McClelland David C. McClelland ha contribuldo a la comprensién de la motivacién al identificar tues tipos de necesidades bisicas motivadoras.¥* Las clasfica como la necesidad de po- der, le necesidad de afliacién y la necesidad de logro. Se ha realizado investigacién Considerable sobre los métodas de probar a las personas con respecto a los tes tipos de necesidades y McClelland y sus asociaclos han investigado de manera sustancial, ‘especialmente sobre Ia necesidad de logro. ‘Los tres impuleores, poder, afliacin y logro, son importantes para la administracin, pues todas deben ser reconccidas para que una empresa organizada funcione bien. Necesidad de poder ‘McClelland y otros investigadores encontraron que las personas con una alta necesidad de poder tienen gran preocupacion por ejercer influencia y control. En general, esos individuos buscan posiciones de idera2go; con frecuencia son buenos conversadores, ‘aunque a menudo suelen discuir les gusta imponerse, suelen ser muy expresivos, de ‘cabeza dura y exigentesy disfrutan de ensefiar y hablar en publico. Necesidad de afiliacion [Las personas con tna alta necesidad de afliacin por lo comiin derivan placer cuando son amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Como {individuos, es probable que les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, is- frutar un sentido de intimidad y comprensién, estar prestos para consolar y ayudar a ‘otros en problemas y disfrutar una interaccion amistosa con los demés. 1 Maciel, Dvd. The Achimement Neto, Nua York Appin Conary Cras. I Sides in Moe ‘Son. Noe Yor: Apleton Century Cros, 195; The Aching Sec, Prineston, NY): Va Nos, 1961. ‘Yeu ie “A heen Motion Can Be Dewloned", Horeord Dinas Review, ener‘etere, 15, [pk Te, cn Dovid G Water, Matting FsoxomicAhisemen Noe are Fee Pres, 168 nme ‘Teora de les necesidades do as recedes mata biecason 9 nec e se nace de asin, Vianecies ose428 Pane oiecinn Necesidad de logro!” Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del éxito y un igual temor intenso del fracaso. Quieren ser desatiadas y se establecen metas moderadarnen> te dificiles (miis no imposibles). Asumen un enfoque realista al riesgo; no es probable que sean jugadores, sino més bien prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo y les gusta la realimentacisn, pronta y especifica sobre cimo se desempefian. Tienden aser inquietos, les gusta traba- jr largas jomadas, no les preceupa mucho el fracaso cuando ocurre y les gusta dirigir ‘su propio especticulo. Cémo se aplica el enfoque de McClelland a los gerentes En estudios de investigacién de McClelland y otros, los empresatios, personas que em- piezan y desarrollan un negocio u otro tipo de empresa mostraron impulsos de una alta neeesicad de logro y una relativamente alta necesidad de poder, pero califiaban bas- {ante bajo en su necesidad de afiliacién. En general, los gerentes se mostraron altos en Jogro y poder y bajos en afiliaciGn, pero no tan alteso tan bajos come los empresarios. ‘McClelland encontré ms claro el patrén de motivacion del logro en personas en ‘companias pequefas, donde el presidente por lo general tiene una muy alta motiva- ién al logro. En companias grandes, lo interesante fue que los directores ejecutivos son ‘slo promedio en motivacién al logro y a menudo més fuertes en impulsos de poder y afiliacion. Los gerentes en la parte media alta de la administracion de esas compaiias ‘alificaron més alto que sus presidentes en motivacion al logre, Quizés, como indica McClelland, estas califcaciones son comprensibles. El director ejecutivo hha “llegado”, fen tanto que los de abajo luchan por avanzar. ‘A menudo se planea la pregunta de si todos los gerentes deberian calificar alto en | motivacién al logro. Las personas que califican alto tenden a avanzar mis répido gue los que no. Como la administracion requlere otras caracterSstcas ademés del imi- pPulso de logro, cada compaiia deberia tener muchos gerentes que aun teniendo wna ‘motivacion al logro bastante fuerte, también tienen una alta necesidad de aflliacion. Esta ttima necesidad es importante para trabajar con las personas y para coordinar los esfuerzos de individuos que trabsjan en grupos. @ Técnicas de motivacién especiales Después de ver las teorias de la motivacion, bien pociramos preguntarlo que signifcan para los administradores. ;Qué técnicas de motivacién pueden utilizar los administra- La planeacin y el contro! son tratados cada vez més como un sistema interrelacionado. Jhunto con téenicas para el control parcial, se han desarrollado dispositivos de control ‘para medir el desempefo general de una empresa —o una divisién integrada 0 proyec- to dentro de ella—contra las metas totals. Hay muchos motives para el control del desempefo general. En primer lugar, asi ‘como Ja planeacion general debe aplicar a las metas de la empresa o de una divisi¢n importante, también debe aplicarse el control general. En segundo lugar, la descentrali= ‘2acién de la autoridad —en especial en las divisiones de productos o territoriales— crea lunidades semiindependientes y éstas deben estar sujtas 2 un control general para evi tar el caos de Ia independencia completa. En tercer ugar, el control general permite la ‘medicion del esfuerzo total de un gerente de drea integrada, ms que partes de ela “Muchos controles generales en los negocios son, como era de esperar, financieros Los negactos deben su existencia continua a obtener utilidades; sus recursos de capital son un elemento escaco y que da vida. Ya que las finarzas son la fuerza cohesiva de Jes negocios, los controlesfinancieros son ciertamente una valvula objetiva importante ‘para medir el éxito de los planes. Més atin, sofisticados programas de computadora pueden utilizar los registros financieros como herramientas estratégicas.* 5 Oirsdia mlis e art de registroequtada ques efoaenparspectvs fanciers del cleo. te proc ltr, varentinje creat pare mclaa a vsonyenaega de ln empress, Bote no e8 these de mein, sino un see wmntaratvo.Vese wa ulancesarecordrg hase him, ‘cnsliad e 3 de octubre, 2008, Vine tables Kaplan y Norton, Balanced Scorecard oaaada ee cbr, 208 4+ Sale Pili L. John Very, Sehasie Anderson Forrest Greg Buras Rob Wo, y Nile Harci, “Beyond ‘eao-Coustig” Busines Me, 28 de ctsbre 585, 13013. chos como grrr lee negpon sen arco:al 540 Pane comet Perspectiva internacional Planear y controlar en el Grupo Modelo? Planes y contol estén esrechamente relacionados. Si planes l conto noes electvo. El Grupa Modelo mexican, ‘mejor conocido por su cervez Corona, tiene presenda mundial Su crecimiento temprenc se log meciarteabarzas cextategeas,seguidas de una estatgi de insegracién. Para controlar su erplesa mundial, el Gripe Modsio mide su ‘it conta sus competidores, Oo factor de dito cic es su impenancia en a lid del product, mec poe as cexpectatvas del chant. MA ain, las plantas de manufacura hen adoptaca los esindares de cenicacion ISO 9000, Un estrecho contol franciero ayuds a lo compensa hecer ent 2 la eri del peso mexcano, esl como el receso econémico en Amie del Su. estado de pros y enancias mucet tos os Ingesesyansce de un pts emerinac ac que an veriadeo esiren ce ‘estado das operaciones ngs. Las mediciones financieras también resumen, como un denominador comin, la ‘operacién de varios planes. Mas atin, con precisién indican el gasto total de recursos ppara alcanzar metas. Esto es vilido para todas las formas de empresas. Aun cuando el ppropésito de una empresa educativa o gubernamental no es tener utilidades moneta- ras, cualquier gerente responsable debe tener alguna forma de saber cusnto ha costado cl logro de metas en términos de recursos. Una contabilidad apropiada es importante, no silo para los negocios, sino para el gobierno. Los controlesfinancieros, como cualquier otro control, deben ser adaptados a las, necesidades especificas de la empresa o la posicién. Doctores, shogados y gerentes @ diferentes niveles organizacionales tienen diferentes necesidades para contzolar su rea de operaci6n. Los andlisis fnancieros también ofrecen una “ventana” excelente a través de la cual puede verse el logro en areas no financieras. Una desviacion de los costos planeacios, por ejemplo, puede llevar a un gerente a encontrar las causas ‘en mala planeacin, capacitacin inadecuada para los empleados, u otras factores 19 financieros. = Control de pérdidas y ganancias estado de ingresos de una empresa como un todo sirve a importantes propésites de ‘control, principalmente debido a que es itil para determinar los factores inmediatos de ngresos 0 costos que representan el éxito el fracaso. Obviamente, si primero es puesto cen la forma de un pronéstico, el estado de ingresos es un dispositivo de control atin mejor, ya que da a los gerentes una oportunidad, antes de que las cosas ocurran, para {ndiuir en los ingreses, gastos y en consecuencis, las utilidades. Naturaleza y propésito del control de pérdidas y ganancias ‘Ya que la supervivencia de un negocio normalmente depende de las utiidades y ya {que éstas son un estindar definitive contra el cual medir el éxito, muchas compafias © Deusen, Tom, “Grape Modelo: Sucess Keeps Brew wih a Wining Record, Buna Masco, ner, 2mcontol dl rendimianto sobre aversion ice © fe soe yl le compas uni eure corpse poris reaen de bs gansncst con Inn de ean las compas de autora shore tain se encrgan Ge analiza como estén a¢- ‘inisrends ls empresas. 542 Pome6 cons = Control por medio del rendimiente sobre la inversién” ‘Otra téeniea de control es medir el éxito absoluto y relativo de una compafis,o la uni- ddad de una compafia por Is relacion de las ganancias con la inversion de capital. El en- foque det rendimiento sobre la inversiOn, a menudo referido simplemente como RSL ha sido el centro del sistema de control de Is Compaia Du Pont. Esta vara de medir ela tasa de rendimiento que una compafao una division pueden ganas sobreel capital que Jes es asignado. Por tanto, esta herramienta considera la utilidad, no como un absoluto, sino como un rendimiento sobre el capital utilizado en el negocio. De conformidad, lt ‘meta de un negocio es vista, no necesariamente para optimizar las uilidades, sino op- tumizar el rendimiento del capital dedicado a los propdsitos del negocio. Este estandar reconoce el hecho fundamental de que el capital es un factor critico en casi cualquier empresa y, a través de su escasez, limita el progreso. También resalta el hecho de que la tarea de los gerentes es hacer el mejor uso posible de los activos que les son confiados, a Auditorias administrativas y empresas de contabilidad ‘Aun cuando muchas empresas de consultoria administrativa han ‘emprendido varios tipos de evaluaciones de sistemas administra- tivos, generalmente como parte de un estudio organizacional, el _mayor interés en buscar las auditorias administratives ha sido de- ‘mostrado por empresas de auditorias contables. Uno de los deta rrollos significativos ha sido su ingreso al campo de los servicios de administracion de amplia naturaleza de consulta. Si bien éste ha sido un campo de expansin importante para estas compaaias de auditorfa, cuando ya estén dentro de una organizacién y la ine formacién financiera a la que tienen acceso proporciona una ven ‘tana abierta a los problemas de administrar, presenta la cuestién del conficto de interés. En otras palabras, el asunto esi la misma ‘empresa puede estar en la posicién de un consultor administrative prestando, tanto asesoria, como servicios y continuar siendo completamente cbjetiva como un auditor ‘confable. Para estar seguras, las empresas contables han intentado evitar este problema al separar las dos actividades dentro de la organizacién. Las empresas contables habfan disfrutado de una gran conianza, pero esto cambid ‘cuando los fiscales federales estadounidenses acusaron a Ia empresa de comtadores Ar thur Andersen de obstrucci6n de la justicia en relacién con e colapso de Enron en 2002. Zane, Wendy y Dan Carey, “The Pie of Victory over Anderoen, Buia ick, 1 de ui, 202 p28, ‘Weber, Joseph “The Lingering Lessons of Andersen’ Fal td, 2 enact Mikey Dan Carney, Why CporteCrosks Are Tough Nal’ bi, pp. 87; Nocera, Josep, Sytem Fabre’, Pra 2 at, 200, p. 6274. Vase tat, Artur Andersen, wwe or turondoiencm, collage de ob, 200 Bacon ecenro om, comshado olde oct, 206,Situs y proces decree Capito 18581 Perspectiva empresarial Entrevista con Tom Lounibos, director ejecutivo de Soasta sobre el control® {éen cenvolan lor geantes empresas sus empresas que empiezan como organizaciones mal esructredas y muy ‘das? “Tom Lounibos, l drectoreecutvo de Soasta, una compara de sofware da Valle del Silcn, nos comparié su eiperenc, Si ben les empresas de propiedad pevede no estén bajo el mismo escuni que ls empresas piblcas, son responsables ante sus consejos drecivs. Medidas coma ingresosyutidades 2 menudo no son aplcabes 2 nue. ‘9s proyectos a pincipes de su vide que estan enflocados en coast produces. Sin embargo, es necesarioexablecer pdias angulaes para el desernpeno dela compart y eg su curpliierta Por ejempl, Zeudnde estard completa Ja versién beta de un products? {Cudntos Gents uilzarén le vesion bete del producto? Y eventualmente,icudntos lentes pagern el producto y ual es el purta de preco akanzabe? Con respect alos prondsices de vertas es esencal cantar con una daa comprensién de ido de vetas Por lo comtry productos de prec ato requierencclos de ventas de varios meses, © mds largos, Los prondscos de irgresoe sélo pueden hacese ura vex que este clo de ventas ha so comprencdo y pleneado. los dbjetos de ingress no £5 est cumplendo, os sistemas de contol pare aricipr est ald en los ingesos son necestcs pare peri que le ‘compat responds al reduc los gastos plancados. La varala de lanza un nuevo proved es ave los geentesermpre- serales pueden empezar con ura pzara ka las olestas de un esatus quo eginzaconal gande. No obsante, los edminsradores deben consrur una empresa que responda al mercado 23 capaz de planeary coor un proceso ‘ate cumplr los pices angularesy las expeciaves del mercado utilizan el estado de ingresos para el control divisional o departamental. Dado que es ‘un estado de todos los ingresos y gastos de un periodo determinado, es un verdadero resumen de las operaciones de! negocio. Al aplicar el control de pérdidas y ganancias a divisiones o departamentos, e basa en la premisa de que si es el propésito de todo el negocio tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a este propésito. Asi, la habilidad de una de las pastes de obtener una utllidad esperada se vuelve en un ‘stindar para medir su desempefo, Limitaciones del control de pérdidas y ganancias Et control de pérdidas y ganancias sufre del costo de la contabilidad y transacciones en papel que incluyen la transferencia intracompania de costos ¢ ingresos. Pero el uso de las computadoras ha reducido este costo en mayor grado. La duplicacion de registros contables, los esfuerzas involucrados para asignar los muchos costos indirectos y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas intracompafifa pueden hacer cos- toso este controls se le leva demasiado lejos. Bereta eee cua else Tom Lonibon, CEO de Sousa por Mark Calo 10 de enero, 207Seomay paces decane! Capitulo 18543 # Conirol burocratico y de clan Las organizaciones ejercen control de diferentes maneras. Podemos distinguir entre dos tipos de control estructural el burocritico y el control de clan. El control burocritico se caracteriza por un amplio uso de reglas, roglamentos, politicas, procedimientos y aautoridad formal. Este tipo de control requiere descripciones de puestos y presupuestos claros y; a menudo, tareas estandarizadas, Se espera que los empleados cumplan las reglas y reglamentos y puedan tener oportunidades de participacion limitadas. Elcontrol de clan, por otra part, se basa en normas, valores compartidos, compor- temiento esperado y ottos aspectos relacionados com la cultura de la organizacién, que fue analizada en el capitulo 10° El control de clan se puede ilustrar mediante el uso de ‘equipos y por organizaciones que operan en un ambiente muy dinémico que requiere adaptaciGn répida a los cambios en ese ambiente. Nokia, el mas grande fabricante de teléfonos inalambricos de Finlandia, trata de mantener Is burocracia al minimo y en lugar de ello cea un ambiente consistente con la cultura finlandess, # Requisitos para controles efectivos Los administradores siempre alertas quieren tener un sistema adecuado y efectivo de controles que los asistan para asegurarse de que los sucesos se conformen 8 los planes. En ocasiones no se comprende que los controles utlizades por los administradores de- ‘ben ser disenacos para Ia tarea y persona especifca a las que se propone servir Si bien ‘el proceso basco y los fundamentos del contro son universales, el sistema real requiere tun disefo especial, En verdad, si los controles han de funcionar, deben ser adaptados a los planes y ‘Posiciones, alos administradores como individues y sus personalidades,y alas necesi- Gades de efciencia y efectvidad, Adaptar los controles a los planes y puestos “Todas las técnica y sistemas de control deben rej los planes para los que fueron dl sefiados. También ser adaptados a lo puestoe. Lo que er aproplado para un vicepresi- dente a cargo de manufacrura deramente no sers adecuado para un supervisor de taller Los consoles también deben refiejar i etracturs dels organizacin, moztrando qin es rmsponsable dela eecucgn de los planes y para cualquier desviacién dels mismos. Adaptar los controles a los administradores ‘Los controles se deben adaptar a los administradores individuales. Los sistemas de con- ‘rol yl informacién, por supuesto, tienen el propésito de ayudar a jos administradores Individuales a desarrollar su funcién de control. Sison del tipo que un gerentene pueda 17 Wills Ouchi desc aos cans cro un stem de contol Las crac de ua cars can te poeden encontraron “Menaging Corporate Culure through Revd Spee” por ers, Jefe Joba W. ‘Sham Je 60 The Academy of Management Beeson, svar, 208, pp. 132158. contol burr cance porn apo iso ‘rege regimens pos, ‘leant de lan eb 6 reas wares cooanes, ‘errponamien eed + crannies culeono eta regi 9 bbe acrinsiecos cues sempoores anc goed ‘crnolebcmo equ qe Silas cons ce son ms rporarees vmredorsiecom Los conoles han erranecrfunconas 3 esa Ge untwasooatios oe anes espa por base (debe so tose 564 Pane6 Cott comprender, no serén tiles. Los individuos no confian en lo que no pueden compren- der. ¥ no utlizan, en lo que no confian. Disefiar controles para sefialar excepciones en puntos criticos Una de las formas més importantes para adaptar los controles a las necesidades de cficiencia y efectividad es disefarlos para sefalar excepciones, En otras palabras, los controles que se concentran en excepciones al desempeio planeado permiten a los ad- ‘ministradores que se beneficien del honroso principio de excepcin y detecten éreas que requieren su atencién, ero no es suficente concretarse a observar excepciones. Algunas desviaciones de los estindares tienen poco significado, en tanto que otras tienen mucho. Las pequefas 1, Busque en intemet el término “carreccién anticipante” © feedionward control. En ud dere dal cortrl de reaimentacin? 2. Busque en inemet el érnina ‘esta de prides y ganancios’ (Gut es?