1.

le tableau de bord
Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maitriser, au sens
large, la gestion dune entreprise. Cette

matrise passe, comme

nous lavons vu, par la fixation dobjectifs precis et par la definition de

plans dactions adaptes `a ces objectifs. Afin de controler le bon d
eroulement des plans dactions et de sassurer de leur pertinence, il est n
ecessaire de disposer

dun

syst`eme

dindicateurs de

pilotage. Ce

syst`eme permet detre averti en cas de derives et dechafauder le

cas echeant des solutions palliatives. Lobjectif dun tableau de bord est
de donner les moyens de gestion pour controler latteinte des objectifs que
le manager sest fixe.

2. Lhistorique du tableau de bord

Le tableau de bord

prend ses origines au debut du vingti`eme si`ecle,

essentiellement a lav`enement de l`ere industrielle. Les tableaux de bord,

essentiellement

orientes

production

sont

nes

de

la

necessite

oprationnelle de controler les activits dusine. Dans les annes 50, la

diffusion des mthodes de gestion amricaines, introduisant entre autres la
notion de centre de responsabilit, a engendr la multiplication des tableaux
de bord. Pour chaque centre on voit alors un tableau

de bord auquel sont

intgres des donnes budgtaires. Jusquaux annes 80 le tableau de bord

est prsent comme un outil de reporting mais les annes 90 font voluer le
tableau de bord vers une approche plus oriente plan dactions qui a abouti
`a la mthode OVAR.
Dans la mthode OVAR, la construction

du tableau

de bord est une

approche top-down cest-a-dire que le management initie la construction

du tableau

de bord en fonction des objectifs stratgiques : Objectifs et

Variables dAction Les Responsabilits sont ensuite dclines et descendues

aux niveaux infrieurs de la hirarchie en cascade. Ainsi, chaque manager
oprationnel devient responsable du choix et de la dfinition de ses variables
daction : ce qui reprsente un grand degr de dlegation
dcentralisation.

Pour

et de

chaque objectif et variable daction, au moins un

indicateur de performance existe.

Dans ce paragraphe nous allons prsenter la mthode de construction dun
tableau de bord, puis nous evoquerons larticulation qui existe entre les
diffrents tableaux de bord.

3. Llaboration dun tableau de bord

La mise en place dun tableau de bord se rsume en quatre tapes. Tout
dabord, il faut dfinir les missions et les objectifs de lorganisation. Dans un
second temps, on identifie les variables

dont la matrise conditionne

latteinte des objectifs puis on choisit des indicateurs refltant lvolution des
valeurs cls. Enfin, on tablit pour chaque indicateur une base de rfrence
afin de savoir dans quel tat est lindicateur : bon, `a surveiller ou mauvais.

La definition des objectifs

Pour y parvenir,

il faut elaborer un organigramme

de gestion pr

ecisant les responsabilites et les domaines dintervention

de chaque

manager. Pour definir la mission dun service, il nous faut repondre aux
questions suivantes :
Que fait le service ?

 Pour qui travaille-t-il ?

Pourquoi travaille-t-il ?
A laide de ces elements, nous pourrons
quantitatifs
qualitatifs

et

qualitatifs

de lorganisation.

deduire les objectifs

Evidemment les objets

seront difficilement mesurables, par exemple la mesure de la

satisfaction

client peut engendrer la mise en place dune etude de

satisfaction qui sera distribuee au sein dun echantillon representatif

des clients.

Pour

revenir

`a la determi- nation

des

objectifs

de

lorganisation il est necessaire que la clarification des missions et des

objectifs se fait

au

travers dune demarche interactive ou` la

personne en charge de lelaboration du tableau

de bord doit rencontrer

les operationnelles. Ces rencontres permette- ront de determiner les

missions et les objectifs de chacun ainsi que les differentes delegations
dautorite. La mise en place dun tableau de bord nest pas synonyme
de remise en cause de lorganisation. Neanmoins le syst`eme de tableaux
de bord pourra

mettre

en exergue des defauts dans lorganisation et

pourra, dans un second temps, mener `a des changements.

Lidentification des facteurs cles de gestion

Cette
causes

reflexion consiste
`a effets entre

performance

`a identifier

et

les param`etres

de lorganisation.

Pour

obtenir

definir les relations

qui vont
cette

conditionner

de
la

liste on isole deux

grandes demarches :
Une demarche qualifiee dhistorique qui consiste `a analyser les r
esultats passes et iden- tifier les causes des dysfonctionnements.

Une autre
lentreprise

demarche consiste `a analyser

et

`a identifier

les processus de

les maillons faibles des differentes

taches qui seraient susceptibles de causer des ecarts par rapport

aux resultats escomptes

Le choix dindicateurs
Le role dun indicateur est de rendre compte de levolution dun facteur
cle de gestion. Pour un meme facteur cle, plusieurs indicateurs sont g
eneralement envisageables. En aucun cas, il ne faut multiplier

les

indicateurs au risque dobtenir trop dinformations non hierarchisees et

de ne plus etre en mesure de cerner les phenom`enes majeurs.

Les

caracteristiques dun bon indicateur sont :

La fidelite : il doit refleter le sens et limportance du ph
enom`ene observe.
La clarte : il doit etre bien compris par les utilisateurs, cest
dailleurs

une

des

raisons

de

limplication

des

responsables

op

erationnels dans le processus delaboration de tableaux de bord.

Labsence de biais : un indicateur ne doit pas facilement etre
manipulable.
La predictivite : lindicateur doit alerter le decideur sur
lemergence dun probl`eme et ne pas etre seulement un indicateur
constat qui nautorise quun traitement curatif du probl`eme.
Il existe une typologie des indicateurs, la litterature en distingue trois
types :

 Les

indicateurs de

resultats : ces indicateurs

mesurent

les resultats produits par lorganisation (niveau dactivite, delais,

cout etc.)
Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer
les resultats au regard des moyens deployes.
Les

indicateurs denvironnement : Ces types dindicateurs

permettent au

decideur de

environnement et lui permette

se situer

par

ainsi dorienter

rapport

`a

son

correcte- ment son

action.
En pratique,
retenus

sont

dinformation.

nous constatons
faciles a

quune partie

mettre

Cependant, pour

des indicateurs

en place dans

les autres

il faudra

le systme
mettre

en

place dautres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux

indicateurs directement accessibles dans le systme dinformation.
La mise en place des references
Etant donne que la fonction dun tableau de bord est dinformer les d
ecideurs deventuelles derives

de leurs plans

dactions

et

de les

avertir des risques de non-atteinte des objectifs : linformation du tableau

de bord doit etre dynamique

et parlante. Pour

realiser ceci il faut n

ecessairement que les resultats de lorganisation soient compares `a

des references qui peuvent provenir de trois sources :
Les valeurs cibles : cest `a dire les objectifs chiffres vises qui
figurent dans les lettres dorientations ;
Les donnees passees : les valeurs du mois ou des annees
passees ;

 Les normes externes : on compare les unites de gestion

(usine, services, agences,...)
entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents.
Enfin la mise au point finale dun tableau
choix

sur

les

formes

sous

lesquelles

les

de bord implique des

indicateurs

seront

prsents. La finalisation dun tableau de bord est essentiel afin de

mettre en place des clignotants et une prsentation qui permettent
dacclrer lanalyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est
ncessaire que

le dlai de parution du

tableau de

adquation avec le dlai de ractivit du processus.

bord soit en