Qu es Sinergia:

Sinergia significa cooperacin, y es un trmino de origen griego, "synerga", que significa

"trabajando en conjunto". La sinergia es un trabajo o un esfuerzo para realizar una
determinada tarea muy compleja, y conseguir alcanzar el xito al final. La sinergia es el
momento en el que el todo es mayor que la suma de las partes, por tanto, existe un
rendimiento mayor o una mayor efectividad que si se acta por separado.

Qu es "Seis Sigma"?
Seis Sigma es un sistema integral y flexible que tiene como objetivo
lograr, sostener y maximizar el xito de la empresa. Punto.
Qu diferencia a Seis Sigma? La metodologa Seis Sigma est
excepcionalmente dirigida por un entendimiento de cerca de las necesidades del
cliente, por el uso disciplinado de hechos, datos y anlisis estadsticos y por una
minuciosa atencin a la gestin, mejoramiento y reinvencin de procesos
comerciales (extrado del libro The Six Sigma Way por Pande, Neuman y
Cavanagh).
La metodologa Seis Sigma se basa en el concepto de que "la variabilidad de los
procesos" (por ejemplo, los tiempos de espera del cliente en un centro de atencin
telefnica varan entre diez segundos y tres minutos) pueden reducirse mediante
el uso de herramientas estadsticas.
La meta ideal es fijar un proceso que sea un 99.9997% libre de defectos o
que produzca slo 3.4 defectos por milln de oportunidades, o menos.
Por ejemplo, esto podra significar 3 a 4 focos rotos en un milln de focos
producidos, o 3 a 4 llamadas de clientes con tiempos de espera de ms de un
minuto. Desde el punto de vista estadstico, esto significa que un proceso centrado
en el objetivo tiene seis Desviaciones Estndar (sigma) entre la media del proceso
(el objetivo) y el lmite de especificacin ms cercano.

Las Cinco Etapas de Seis Sigma

Los proyectos de Seis Sigma se basan en un marco "DMAMC" de cinco

etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar.
Cada una de estas etapas contiene un conjunto de herramientas y tcnicas que
guan a la persona que est resolviendo problemas a travs del proceso de
mejoramiento, desde el inicio hasta el final.

Entonces, qu es "Esbelto" (Lean)?

Lean (tambin conocido como mtodos esbeltos o velocidad esbelta) es
un conjunto de herramientas desarrolladas para reducir el derroche
asociado con el flujo de materiales e informacinn en un proceso, desde el
inicio al final. El objetivo de Lean es identificar y eliminar los pasos no esenciales y
que no agreguen valor en el proceso comercial, con el fin de hacer ms eficiente la
produccin, mejorar la calidad y ganar la lealtad del cliente.
Los mtodos esbeltos pueden utilizarse en el marco de DMAMC a fin de
incrementar las herramientas de Seis Sigma cuando el enfoque del proyecto sea
mejorar la velocidad y la eficiencia del proceso.

Entonces, cmo se convirti en Lean Seis Sigma?

Si se utilizan ms tcnicas de solucin de problemas, pueden resolverse una mayor
cantidad y variedad de problemas comerciales. A principios de 1980, los
consultores capacitados en ambas tcnicas se dieron cuenta de la sinergia entre
Lean y Seis Sigma y comenzaron a insistir en la combinacin de las diferentes
herramientas de Seis Sigma (enfocadas en mejorar la calidad) y de Lean
(enfocadas en eliminar el derroche).
Por lo tanto, naci Lean Seis Sigma (LSS).
Al ser un enfoque de gestin combinado, LSS ampla las fortalezas y
minimiza las debilidades de ambos enfoques cuando son utilizados
independientemente.
Cada vez ms popular, Lean Seis Sigma hace hincapi primero en el uso de las
metodologas y herramientas del concepto Lean para identificar y eliminar el
derroche y aumentar la velocidad de los procesos. Luego sigue con el uso de las
metodologas y herramientas de Seis Sigma para identificar y reducir o eliminar la
variabilidad en los procesos.
La mayor parte de las implementaciones (organizaciones que ejecutan las
iniciativas de calidad en una empresa) ahora elige utilizar Lean Seis Sigma en lugar
de usar una metodologa o la otra.

Qu son los "Cinturones"?

Un "cinturn" significa experiencia. Se otorga a los especialistas un ttulo de

"cinturn" (cinturn negro, cinturn verde, cinturn amarillo) que corresponde a su
nivel de experiencia.
En lneas generales, esto corresponde a la jerarqua en las artes marciales, donde
los cinturones de color ms oscuro indican ms experiencia (ms capacitacin,
conocimiento y habilidades).

Cinturn Negro
Un cinturn negro tiene conocimiento y habilidades expertas en relacin
con la metodologa DMAMC, los mtodos Lean y la direccin de los
equipos.
Los cinturones negros deberan poder dirigir cualquier equipo dentro de la
organizacin durante la ejecucin de proyectos de Lean Seis Sigma. Los cinturones
negros tambin pueden conducir la capacitacin de Lean Seis Sigma y cumplen el
papel de preparadores y mentores de otros cinturones que estn realizando la
capacitacin.
La capacitacin para el nivel cinturn negro puede obtenerse de diversas fuentes,
pero normalmente tiene una duracin de 140 a 160 horas e incluye la instruccin
en el uso del anlisis de datos estadsticos, experimentos diseados, direccin de
equipos y gestin de proyectos.
La Certificacin de cinturn negro: reconocimiento al conocimiento y la aplicacin
prctica de habilidades, es ofrecida por MoreSteam, la Sociedad Estadounidense de
Control de Calidad (ASQ) y otras organizaciones y empresas de consultora.

Cinturn Verde
Un cinturn verde posee gran conocimiento y habilidades relacionadas
con la metodologa DMAMC y los mtodos Lean, pero normalmente no
tiene experiencia en las herramientas estadsticas avanzadas, como el
diseo de experimentos (DOE).

Los cinturones verdes pueden dirigir proyectos simples bajo la orientacin de un

cinturn negro o pueden trabajar como miembros en un equipo de proyectos ms
grande.
La capacitacin de cinturn verde puede obtenerse de diversas fuentes, pero
normalmente tiene una duracin de menos de 100 horas e incluye la instruccin en
el uso bsico del anlisis de datos estadsticos, con nfasis en las tcnicas de
solucin de problemas del equipo.
La Certificacin de cinturn verde: reconocimiento al conocimiento y a la aplicacin
prctica de habilidades, es ofrecida por MoreSteam, la Sociedad Estadounidense de
Control de Calidad (ASQ) y otras organizaciones y empresas de consultora.

Cinturn Amarillo
Un cinturn amarillo est capacitado en los conceptos generales y
herramientas bsicas de Lean Seis Sigma.
Una empresa que utiliza la metodologa Lean Seis Sigma puede designar los
miembros de un equipo de proyectos como cinturones amarillos luego de
completar un curso de capacitacin obligatorio, o pueden utilizar la designacin
para los empleados responsables de la recopilacin de datos para un proyecto con
nivel de cinturn verde o cinturn negro.
El caudal de conocimientos del nivel cinturn amarillo es definido de manera
bastante diferente por las distintas organizaciones. En algunos casos, puede
representar slo los conceptos y lenguaje ms bsicos de Seis Sigma, incluyendo
un panorama general del proceso DMAMC. En otros casos, los cinturones amarillos
son capacitados en un conjunto ms completo de herramientas bsicas, que
normalmente representa 15 a 25 horas de capacitacin.

Campen
Un campen de proyecto es un gerente de alta jerarqua que trabajar
junto con un cinturn negro para garantizar que no existan barreras que
impidan el xito del proyecto y que el equipo del proyecto cuente con el respaldo
organizacional que necesite para ser efectivo.
No se espera que los campeones sean expertos en las herramientas estadsticas o
incluso expertos en el tema especfico del proyecto. En cambio, deben poseer una
amplitud de conocimiento organizacional para garantizar que el trabajo del equipo
del proyecto est alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin y que
funcione en conjunto con la organizacin de manera efectiva. Un campen tambin
debe tener la influencia organizacional para que 'las cosas se hagan'.

Cinturn Blanco
Un cinturn blanco recibe una pequea cantidad (varias horas) de
concientizacin.
La mayora de los cinturones blancos son ejecutivos o miembros del personal que
necesitan conocer los aspectos esenciales en relacin con el mejoramiento de
procesos. La capacitacin de nivel cinturn blanco se utiliza para asistir a los
cambios en la gestin y la aceptacin cultural por parte de los profesionales que no
utilizarn las herramientas pero que sern afectados por los proyectos.

NOTA IMPORTANTE
Luego de todo lo que acaba de leer, tenga en cuenta que las organizaciones tambin se refieren a sus
sistemas como Mejoramiento de procesos, Mejoramiento continuo o Excelencia en los procesos. Las
herramientas y tcnicas en general son las mismas.

Y en qu Consiste el Diseo para Seis Sigma (DFSS)?

La metodologa Lean Seis Sigma intenta arreglar los procesos defectuosos que ya
existen. Pero, y si existiera una forma de crear procesos de mayor calidad en el
etapa de diseo?
Una variante de Seis Sigma, Diseo para Seis Sigma (DFSS) es una
metodologa utilizada para disear desde cero o redisear un producto o
un proceso de manera tal que satisfaga los requerimientos del cliente y
que tenga un nivel previsto de calidad de Seis Sigma.
DFSS implica "hacer bien las cosas desde el comienzo" en lugar de mejorarlas ms
adelante (enfoque de DMAMC de Seis Sigma). En este punto el costo del cambio es
menor y la facilidad de ejecucin es mayor.
Diseo para Lean Seis Sigma (DFLSS)?

Aqu es donde se agrega el concepto Lean a la combinacin, as que se trata de

todas las herramientas y tcnicas juntas. Un creciente nmero de
implementaciones describen sus esfuerzos en base a DFLSS.

Estadsticas, Herramientas y Tcnicas

La metodologa de LSS se basa en una admirable cantidad de herramientas y

tcnicas, muchas de las cuales (por ejemplo, diagramas de Fishbone, grficos
estadsticos de control de procesos, 5S) fueron recopiladas mediante metodologas
de calidad anteriores.
Con esto, LSS resulta familiar para muchos especialistas de calidad y es fcil de
aprender. El marco de DMAMC se utiliza para organizar las herramientas en el
orden adecuado para su utilizacin en el trabajo del proyecto.
LSS tambin se basa en herramientas y pruebas estadsticas para tener un mayor
entendimiento de las tendencias en las mtricas y los datos de los procesos. En la
capacitacin, los especialistas en Seis Sigma aprenden a calcular muchas de estas
estadsticas a mano o con una calculadora, pero en el trabajo real del proyecto se
basan en herramientas que automatizan y simplifican las estadsticas y
proporcionan a los estadsticos y no estadsticos las mismas herramientas y
plantillas para el anlisis de datos.
El conjunto de herramientas de Lean Seis Sigma de MoreSteam es una serie de
tutoriales breves y gratuitos que abarcan una gran variedad de herramientas
empleadas en un tpico proyecto de Lean Seis Sigma, que incluye diagramas de
flujo, histogramas, diagramas de Fishbone y grficos estadsticos de control de
procesos. Algunos tutoriales tambin incluyen planillas de Excel que pueden ser
descargadas. Las clases de capacitacin en lnea de MoreSteam incluyen versiones
ms extensas de estos tutoriales.

LEAN SIX SIGMA

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Perspectivas LEAN SIX SIGMA con las TIC s en las

culturas sociales

Lean Six Sigma se interpreta como una filosofa o cultura de trabajo desarrollada
ante la necesidad de medir la calidad de los procesos desde el diseo hasta la
ejecucin de la estrategia y perseguir su valor mximo que es el seis sigma, para
mejorar los resultados de gestin en funcin a la metodologa cientfica del Know
How Mejoramiento Continuo Radical

A travs de casos reales, se pueden analizar las mejoras de la calidad Lean Six
Sigma, que son cuantificables en lo social y econmico. En los ltimos aos,
como consecuencia de la necesidad de las organizaciones de conseguir
resultados contundentes y medibles en su gestin, se realizaron distintas
investigaciones entre las que se desarroll una tecnologa con clculo matemtico
de defectos por milln de oportunidades de significativo impacto para alcanzar
este objetivo.

Si analizamos con una estructura de marco lgico; un buen calculista de tercer o

cuarto nivel de educacin superior, tardara aproximadamente 10 minutos en
realizar una operacin manual, para calcular el sigma de la calidad de un
procedimiento; si dispone ste de toda la informacin organizada en ese
momento, la misma que se desactualiza en el prximo minuto; tanto de defectos
como de oportunidades; considerando que administrar la informacin de defectos
representa calcular riesgos en todos sus escenarios lo cual amerita el clculo de
ndices de frecuencia, ndices de gravedad e ndices de probabilidad a nivel
integral; en donde se ejecuten acciones. De similar manera se da con las
oportunidades, se requerirn de una gran cantidad de informacin logstica,
clculo; tiempo y recursos excedentes que la organizacin ni los profesionales no
disponen en sta poca; tal es el caso:

QUE ES LEAN?

Es una tcnica que permite trabajar sobre la cadena de valor del producto material
o servicio.
Busca sistemticamente conocer aquello que el cliente o usuario reconoce como
valor agregado y por lo que est dispuesto a pagar.
Eliminar los pasos del proceso que no generan valor.
Los principios de operaciones en Lean se basan en cinco pilares fundamentales:

1.-Produccin: mediante la aplicacin de las tcnicas japonesas de JIT (Just in

Time). Tamao de lote pequeo, cambios rpidos y sistemas sencillos.
2.-Cadena de suministro: reduciendo el nmero de proveedores siguiendo un
proceso de seleccin con base en su habilidad para adaptarse a los
requerimientos del cliente.
3.-Cultural: menos capital humano innecesario, pero este personal mejor
preparado y con capacidad de realizar varias tareas.
4.- Cadena de valor:- Los procesos necesarios para elaborar un producto o
servicio con calidad
5.- Enfoque al cliente.- Persiguiendo la verdadera satisfaccin e investigando
para satisfacer sus nuevas necesidades.

QUE ES SIX SIGMA O SEIS SIGMA?

Es el valor mximo de la calidad, cuantifica matemticamente por todos los

actores de un escenario laboral; los mismos que estarn expuestos a la
variabilidad o cambio por diferentes razones o variables en el tiempo. La
evaluacin de la calidad en sigma de los sistemas de gestin del talento humano;
juegan el papel ms importante en la productividad, competitividad y en la
innovacin la cual se realiza con herramientas tecnolgicas inteligentes que
sistematizan la gestin, para reducir los riesgos que representan la evaluacin
manual y crear sostenimiento automtico en el tiempo.

El SEIS SIGMA DE LA CALIDAD se relaciona con LEAN y se transforman en

ms que en una tcnica o programa; en una cultura de trabajo del universo del
capital humano.

La relacin a lograr por Seis Sigma y la gestin humana integral, es alcanzar no

ms de 3,4 defectos o errores por cada milln de oportunidades; controlando la
variabilidad en el tiempo.
Por tanto Seis Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la variabilidad del
proceso con el fin de tener un producto o servicio ms fiable y predecible a los
cambios tecnolgicos.

QUE ES CALIDAD SEIS SIGMA MATEMATICAMENTE?

Tener la calidad seis sigma significa; disear procedimientos y procesos en
los cargos que logren que la variacin de las caractersticas de calidad sea
tan pequea, que la campana de la distribucin quepa dos veces dentro de las
especificaciones. En otras palabras, los lmites dados por (m 6s ) estn dentro o
coincidan con las especificaciones.
En las finanzas reporta un crecimiento mnimo del 8% anual con sostenibilidad.

QUE CLASE DE TALENTO HUMANO PUEDE LOGRAR EL LEAN SIX SIGMA?

Cinturones, Ejecutivos y Campiones - Qu significa esto?

Profesionales de Lean Six Sigma existen en todos los niveles, cada uno con un
papel diferente que desempear en las implementaciones, cuyos roles pueden
variar, a continuacin una gua bsica sobre quines son y qu hacen cada uno a
favor de la productividad, competitividad e innovacin.
En las organizaciones o proyectos de alto nivel, existen cinturones negros,
cinturones amarillo y los cinturones blancos. Estas personas llevan a cabo
proyectos cientficos e implementacin de mejoras.

Cinturn Negro: Dispone de competencias cientficas para resolver problemas

de los proyectos , cadenas de valor y los equipos de proyectos tcnicos.

Cinturn Verde: Ayuda con la recopilacin de datos y anlisis para los Cinturn
Negro de los proyectos . El Cinturn Verde lleva informacin de proyectos o
equipos.

Maestro Cinturn Negro: Son los lderes de los Cinturones Negro y Cinturones
Verde. Tienen ms funciones en el programa de Lean Six Sigma; mediante el
desarrollo de mtricas clave y la direccin estratgica. Es un tcnico y
consultor interno de la organizacin.

Cinturn Amarillo: Participa como miembro del equipo del proyecto. Disea
procesos de mejoras que apoyan al proyecto y organizaciones.

Cinturn Blanco: Trabaja en la solucin de los problema de los equipos locales,

apoya los proyectos en general, pero no puede ser parte de un proyecto de equipo
Six Sigma. Entiende conceptos bsicos de Seis Sigma, desde la perspectiva de la
conciencia.

Cada organizacin necesita de proyectos de apoyo Lean Six Sigma y ejecutivos

campeones que establezcan la direccin, para la seleccin e implementacin de
proyectos que se alien en el plan de la organizacin y agreguen valor,
asegurando un alto nivel de calidad.

Campeones: Adaptan a la visin, misin, objetivos y mtricas de la organizacin

los proyectos o recursos; para crear un plan de despliegue de estrategias lean six
sigma con identificacin y eliminacin de obstculos individuales y de la
organizacin.
Ejecutivos: Proporcionan la alineacin global de objetivos y estrategias,
mediante el establecimiento de la orientacin estratgica del programa de Seis
Sigma; en el contexto de la organizacin de la cultura y la visin.

QUE ES CALIDAD TRES SIGMA?

Significa que los lmites reales de su variable de salida coincidan con las
especificaciones de calidad para tal variable. La mayor parte de organizaciones en
el mejor de los casos manejas este estatus de calidad que es el trmino medio del
seis sigma
En las finanzas, se reporta el mantenimiento de los costos con crecimiento
mximo del 2%

Interpretacin ambigua del seis sigma en los

estratos sociales
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La importante diferencia entre una civilizacin desarrollada y otra en vas de

desarrollo es su cultura, la misma que a nivel mundial se encuentra en pleno auge
de estandarizacin y depuracin de errores para encaminarse al seis sigma.
La investigacin cientfica a roto paradigmas contemporneos: en donde se
pensaba que los altos niveles de calidad, eran inalcanzables en culturas de bajo
nivel. Las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin se han introducido
ya en todo estrato social, lo cual facilita indirectamente el mejoramiento
sistemtico de los niveles de los sistemas de gestin de la calidad integrada, y por
ende toda una gran estructura beneficiada; lgicamente con el uso de software,
hardware e internet.

La tecnologa exitosa es trial por naturaleza, entre las metas de los sistemas de
gestin que se utilicen, las herramientas que se dispongan y el tiempo que tarden;
ya que es el capital humano quien lo administra y debe ser preactivo en lnea, para
generar movilidad inconstil.

Por tal motivo se habla de la implicacin de las tecnologas dentro de la

construccin social. El ser humano debe ser educado de una manera creativa y

adaptada a la tecnologa contempornea, a su lenguaje y a sus realidades

locales ; para que se transfieran contenidos de calidad y se elimine la marginacin
de procesos educativos y mercado, ya que la programacin y el mejoramiento es
de responsabilidad del universo del capital humano organizacional.

Por un lado, las tcnicas clsicas de administracin profesional, permiten optimizar

los procesos, reduciendo tareas y tiempos que no agregan valor al producto final;
y por otro, se aplicaron las metodologas modernas de Six Sigma, que producen
beneficios sociales y econmicos por reduccin de defectos y la apertura a la
innovacin constante. De la sinergia result Lean Six Sigma (direccionamiento a
alcanzar 3,4 defectos en un milln de procedimientos, en todos los
procedimientos organizacionales), una nueva tendencia, cuyo objetivo es
obtener resultados con altos beneficios sociales y econmicos cuantificables en el
corto plazo, por medio de la innovacin y minimizacin de defectos en los
procesos.

Las tecnologas de la informacin y la comunicacin son una parte de las

innovaciones emergentes que reducen los costos de la implementacin de la
tecnologa Lean Six sigma y generan grandes soluciones exactas en las faces de:

Innovacin tecnolgica
Ejecucin de planes estratgicos en lnea
Mejoramiento continuo
Toma de decisiones
Implementacin de los sistemas integrados de la gestin de la
calidad segn estndares ISO
Investigacin y desarrollo
Transferencia del conocimiento (Coaching) y tecnologas
Comunicaciones y filtros tcnicos

 Administracin de la variabilidad en la informacin integral que

generan los procesos y sus cadenas de valor.
Administracin y control de riesgos internos y externos
Aseguramiento de la calidad integrada en la gestin humana
Integracin de trabajo sin limitantes geogrficas, etc.

Las tecnologas del "Know-How Mejoramiento Continuo Radical" KHMCR Grusam

direccionan cientficamente hacia todas estas tendencias actuales.

KHMCR
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Sinergias de la ingeniera de valor con lean seis sigma

Resumen:
Lean seis sigma (LSS), su variante diseo para seis sigma (DFSS) y la ingeniera de
valor (IV) fueron desarrolladas como iniciativas de mejora de procesos de negocio. En
este documento se exploran las sinergias entre ellas para identificar las oportunidades
donde se puedan emplear en conjunto para aumentar la probabilidad de obtener
mejoras ms all de la capacidad individual de cada una de ellas. Tales sinergias no solo
generan resultados superiores, sino que tambin rompen cuellos de botella que se
presentan naturalmente cuando se asigna a distintas oficinas responsabilidades para
diferentes mtodos de resolucin de problemas.
Cada iniciativa incluye distintas fases en su enfoque metodolgico:

Ingeniera de valor: orientacin, informacin, anlisis funcional, fase creativa,

evaluacin, desarrollo, presentacin e implementacin
Lean seis sigma: definicin, medicin, anlisis, mejora y control
Diseo para seis sigma: definicin, medicin, anlisis, diseo (y optimizacin) y
verificacin

Para examinar estas sinergias, se describen los pasos y las actividades dentro de cada
una de las fases metodolgicas mencionadas para brindar una apreciacin del flujo
lgico de eventos que transitan suavemente de una actividada a la otra, trabajando para
encontrar una solucin.

Six Sigma y Lean Manufacturing se consideran metodologas de mejora de procesos tambin

llamadas de Excelencia Operacional OPEX.
Se aplican a procesos, en un sentido amplio, ya que pueden ser tanto manufactureros como
productivos en general (logstica, cadenas de suministro etc) incluso se pueden aplicar a los
propios procesos de gestin de la calidad y en los laboratorios de anlisis.
Six Sigma se centra en identificar las fuentes de variabilidad que conducen a procesos poco
robustos, en los cuales los productos fabricados tienen una calidad tambin variable y poco
predecible.
Lean manufacturing en cambio, se centra en identificar el desperdicio mediante un anlisis
de la cadena de valor, con la intencin de eliminar o minimizar todas aquellas actividades que no
aportan valor al producto.
El objetivo de las dos metodologas es reducir costes de produccin en base a reducir tiempos de
ciclo (lo que tardamos en fabricar y tener disponible un producto) e inventario.

Seis Sigma
Para otros usos de este trmino, vase Sigma 6.
En este artculo sobre ciencia se detectaron los siguientes
problemas:

Necesita ser wikificado conforme a las convenciones de estilo de

Wikipedia.

Carece de fuentes o referencias que aparezcan en una fuente

acreditada.

Por favor, edtalo para mejorarlo, o debate en la discusin acerca de estos

problemas.
Estas deficiencias fueron encontradas el 15 de junio de 2015. Puedes avisar al redactor principal
pegando lo siguiente en su pgina de discusin:

{{subst:Aviso PA|Seis Sigma|referencias|wikificar}} ~~~~

Smbolo comnmente utilizado para representar el Seis Sigma.

SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega
de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3,4defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos
del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los
procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una
idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta
de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los
requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencial

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.s

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de
cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,
mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que
fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es laorientacin
al cliente.
ndice
[ocultar]

1 Historia
o

1.1 Antecedentes

1.2 Desarrollo y pioneros

1.3 Situacin actual

2 Principios de SEIS Sigma

3 Proceso
o

3.1 D (Definir)

3.2 M (Medir)

3.3 A (Analizar)

3.4 I (Mejorar)

3.5 C (Controlar)

4 Funciones y responsabilidades en Seis Sigma

5 Estructura humana del Seis Sigma

6 Resultados

7 Referencias

8 Lectura Adicional

Historia[editar]

Antecedentes[editar]
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus
de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----

Desarrollo y pioneros[editar]
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia de
negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado porGeneral
Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de
un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin
del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los
10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias,
ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares
desde su implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar
este mtodo.

Situacin actual[editar]
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de
calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa
de actuacin.

Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing,
con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha
generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de SEIS Sigma[editar]

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un
cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se
apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para
formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un
entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y
desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta
metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de
esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y
los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para
resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa
con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica
intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la
organizacin.

Proceso[editar]
Artculo principal: DMAIC

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

The five steps of DMAIC

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la

vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.

Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.

Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a

realizar.

Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la

mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.

Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar
y Actuar)

D (Definir)[editar]
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo,
asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)[editar]
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)[editar]
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables
de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)[editar]
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)[editar]
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que
lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitorea los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma[editar]

Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas de
personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se deben seguir
las siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la
organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben
mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma[editar]

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l de
acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la direccin
estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado
y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y
dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo
tanto, son buenos conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el
campo.
4. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo
completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y
apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a
los Cinta Verde. Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.
5. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six
Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.

Resultados[editar]
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio,
permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la
disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo
contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k
sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar
del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms
menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3
sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

Seis Sigma una opcin para mejorar su calidad e

incrementar su productividad
Qu son los sistemas integrales? Qu es Seis Sigma? En qu reas se aplica
Seis Sigma?

Tema: Seis Sigma una opcin para mejorar su calidad e incrementar su

productividad
Fecha: 09-Ene-2006 Fuente: QuimiNet Sectores relacionados: Farmacutica , Calidad y
certificacin

Foto por: Getty Images

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En el mundo actual, la competitividad es una cualidad necesaria para la supervivencia de una

organizacin a nivel regional, nacional o internacional, para lograr esta meta, el hombre se ha
ocupado por desarrollar sistemas que le permitan incrementar su esfera de accin y ganar
terreno con respecto a sus competidores; como por ejemplo la teora de Taylor en el rea
administrativa, Deming en el rea de la calidad, y dems teoras. El hombre no ha cesado en
su bsqueda de mejores sistemas integrales que le permitan ampliar su capacidad de control
tanto de las actividades individuales o de equipo.
Tal es el caso de Seis Sigma, un sistema de gestin administrativa enfocada a la calidad no
solo del producto, sino de todo lo que caracteriza a una organizacin, es decir, la parte
directiva y la parte operativa. Seis sigma es el cambio de cultura organizativa tomando en
cuenta al cliente, proceso y al empleado.
La iniciativa Seis Sigma tiene dos componentes: por un lado el componente estratgico y por
otro el componente metodolgico; ambos son importantes y esenciales para la puesta en
marcha de Seis Sigma, ambos son complementarios e incluyentes, es decir, que para el xito

de la iniciativa de calidad es necesario implementar, desarrollar y controlar ambos

componentes.
El modelo que nos facilita la incorporacin de los dos componentes clave de Seis Sigma en la
organizacin es el siguiente:

Seis Sigma no es simplemente un mtodo ms, es una opcin para mejorar sustancialmente
los resultados hasta ahora obtenidos; Seis Sigma va ms all del valor numrico de 3.4
defectos por milln, es una cultura enfocada a la cadena productiva (proveedor, proceso,
empleado y cliente). Se sabe que no existe la perfeccin, pero si existe el intento y la
constancia de ser mejores cada da.

Six Sigma y Tiempo de Ciclo Total fueron dos iniciativas claves propuestas por
MOTOROLA en la dcada de 1980.

Creis que las empresas de hoy utilizan herramientas de optimizacin de procesos como
ya se empezaron a utilizar hace ms de 30 aos ?

La metodologa Six Sigma

Pretende reducir o prevenir los errores producidos en las diferentes etapas o PROCESOS
que necesita una empresa para suministrar un servicio o producto a su cliente.
La metodologa 6 se basa en la curva de la distribucin normal (para conocer el nivel de
variacin de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el
control de calidad y optimizacin de procesos industriales. As se obtiene la grfica de
Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el proceso
de variacin y la media que se obtiene.
Grfica de Six Sigma.
En la grfica se muestra que el proceso de variacin est situado en el lugar de la media,
siendo el lugar donde el proceso estar cambiando en pequea escala. El objetivo del 6

es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por milln), esto es, casi es cero
defectos.

As observamos 4 tipos de fallos que afectan al coste de la Calidad en los procesos

productivos, que son los que intenta resolver un modelo Six Sigma:
1. No Conformidades de carcter interno , de los productos defectuosos; reproceso y
problemas en el control de materiales.
2. Reclamaciones de clientes, de productos devueltos; garantas y penalizaciones.
3. Inspecciones del producto o del sistema, debido a inspeccin del proceso y producto;
utilizacin, mantenimiento y calibracin de equipos de medicin de los procesos y
productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
4. Prevencin de fallos, debido al diseo del producto, pruebas de campo, capacitacin a
trabajadores y mejora de la calidad.
5. Desperdicio, sobreproduccin, control, inventario, reprocesamiento, movimiento,
transporte y espera (almacenamiento).

Esta metodologa se basa en dos mtodos de resolucin

de problemas:

M.A.M.C. :
(Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar) el ciclo de la mejora de la calidad Total.

Cinco eses : (5S)

donde se buscan soluciones a los problemas tpicos de la calidad: (Cuellos de Botella,
Productos defectuosos, Perdidas o mermas, y Etapas crticas).
Las cinco eses son los cimientos sobre los que se construye una organizacin eficaz:

 Cribado: separar lo malo de lo bueno y de lo regular.

Clasificacin: genera un criterio donde identificar los problemas de tu organizacin.
Barrido y lavado: orden, limpieza, y el tratamiento correcto de los recursos y el
personal se hace fundamental.
Estandarizacin : crear procedimientos estandarizados de trabajo que sirvan de gua y
apoyo al personal donde se ordenen los procesos, los recursos, los controles.
Autodisciplina: la formacin e implicacin del personal en todas las reas, y el
autocontrol del saber hacer un trabajo bien hecho.
Se trata de un mtodo de optimizacin que estructura unos pasos lgicos que si la
direccin de la empresa es capaz de seguir, conseguir una optimizacin de sus procesos,
una reduccin de sus costes de calidad, una tasa de defectos casi cero, una reduccin de
los plazos de entrega, una mejora de la satisfaccin del cliente y seguro la mejora de
todos los ratios financieros.
SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad
de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente.
Sigma es una letra griega, que se utiliza en el campo de las estadsticas para designar
desviaciones, es decir la variacin que se produce a lo largo de un proceso. En una empresa, esto
significara

cuntos

errores

se

producen

lo

largo

del

proceso

de

produccin.

Por su parte, el nmero seis es, en el nivel sigma, la perfeccin. Por eso, Seis Sigma significa 3,4
defectos por milln de oportunidades, el mnimo posible. Si por ejemplo una empresa trabaja en
uno sigma, estar teniendo 700.000 defectos por milln, y si los hace en dos sigmas, esto querr
decir que comete 300.000 errores por milln.

Seis Sigma tolera cierto margen de fallo, es decir no exige el 100% de calidad, su margen es del
99.9997% de calidad, esto sugiere a 6 sigma, pero si nosotros producimos o desarrollamos un
producto con el 68% de calidad hablamos de 2 sigma. De esta forma vamos asignado valores de
sigma a nuestros procesos de calidad.
Para obtener estos datos utilizamos la variacin estndar, de esta forma observamos la variacin
de la calidad en los productos y por la dispersin de los datos de productos con calidad y nula
calidad otorgamos sigma 1 o hasta 6.

NIVEL EN SIGMAS
6
5
4
3
2
1

Los Principios de Seis Sigma

Enfoque en el Cliente

Direccin basada en datos y hechos

Los procesos estn en donde esta la accin

Direccin Proactiva

Colaboracin sin Barreras

Busque la perfeccin

Analizar la situacin
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas

Definir el problema o el defecto

Medir y recopilar datos

Analizar datos

Mejorar

Controlar
Seis sigma en la gestin de la construccin?

Publicada By

Vctor

Yepes

Piqueras - calidad, competitividad, costes, economa, empresas

constructoras, errores, gestin, produccin,proyectos

En posts anteriores nos hemos referido a temas tan

importantes como el despilfarro y los costes de calidad en las empresas. Seis Sigma constituye una metodologa de
gestin que ha significado para ciertas empresas una reduccin drstica de sus fallos y costes de calidad. Si bien
esta metodologa se desarroll fundamentalmente para disminuir la variabilidad de procesos repetitivos, tambin es
verdad que la filosofa que subyace en Seis Sigma posiblemente pueda reducir significativamente el coste y el
nmero de fallos debido a una calidad deficiente en el diseo y la ejecucin de los proyectos de construccin.
Veamos aqu, como siempre, con nimo divulgativo, alguno de los aspectos ms caractersticos de esta
metodologa.
La historia de Seis Sigma se inicia a mediados de los aos 80 en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry)
comienza a estudiar la reduccin en la variacin de los procesos para mejorarlos. Esta herramienta tena una fuerte
base estadstica y pretenda alcanzar unos niveles de calidad en los procesos y en los productos de la organizacin
prximos a los cero defectos. Constituye una metodologa sistemtica para reducir errores, concentrndose en la
mejora de los procesos, el trabajo en equipo y con una gran implicacin por parte de la Direccin (de Benito, 2000;
Membrado, 2004; Harry y Schroeder, 2004).
En los aos 90, Jack Welch, presidente de General Electric decidi utilizar Seis Sigma consiguiendo resultados
econmicos espectaculares. Desde entonces, Seis Sigma se ha convertido en una de las herramientas de mejora
ms utilizadas, habiendo sido adoptada por compaas como Motorola, General Electric, Allied Signal, Polaroid,
Toshiba, Honeywell, City Bank o American Express. Ms recientemente Seis Sigma ha llegado a Europa donde
numerosas empresas estn empezando a implantarla (en Espaa, empresas como Telefnica, e-La Caixa o Iberia).
La letra griega sigma (s) se utiliza en estadstica para representar la variacin tpica de una poblacin. El nivel
sigma de un proceso mide la distancia entre la media y los lmites superior e inferior de la especificacin
correspondiente (Figura 3). Ha sido habitual considerar como suficiente que un proceso tuviese una desviacin de
3s, lo cual significa que dicho proceso era capaz de producir slo 2,7 defectos por cada mil oportunidades. La idea
de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad aceptable) es un curioso remanente
de la era del control de calidad. En aquellos tiempos se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente los
naturales fallos humanas, sosteniendo que nadie poda ser perfecto. Hoy da dicho nivel de calidad es inaceptable
para muchos procesos (supondra aceptar 68 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o bien
54.000 prescripciones mdicas erradas por ao). Seis Sigma hace referencia a un nivel de calidad capaz de producir
con un mnimo de 3,4 defectos por milln de oportunidades (0,09 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional
cada mes, o una prescripcin mdica errada en 25 aos). Esta calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y

puede ser aplicado no slo a procesos industriales, sino a servicios y, por supuesto, al proceso proyectoconstruccin.

Niveles sigma de un proceso

Sin embargo, los principios estadsticos anteriores poco tienen que ver con lo que actualmente se entiende por Seis
Sigma. De hecho, es una filosofa que promueve la utilizacin de herramientas y mtodos estadsticos de manera
sistemtica y organizada, que permite a las empresas alcanzar considerables ahorros econmicos a la vez que
mejorar la satisfaccin de sus clientes, todo ello en un periodo de tiempo muy corto.
Los cambios radicales se consiguen bsicamente traduciendo las necesidades de los clientes al lenguaje de las
operaciones y definiendo los procesos y las tareas crticas que hay que realizar de forma excelente. En funcin de
las intervenciones de anlisis y mejora siguientes, Seis Sigma lleva el funcionamiento de los productos, servicios y
procesos a niveles nunca conseguidos anteriormente.
Seis Sigma se utiliza para eliminar los costes de no calidad (desperdicios, reprocesos, etc.), reducir la variacin de
un aspecto o caracterstica de un producto, acortar los tiempos de respuesta a las peticiones de los clientes, mejorar
la productividad y acortar los tiempos de ciclo de cualquier tipo de proceso, centrndose en aquellas caractersticas
o atributos que son clave para los clientes y, por tanto, mejorando notablemente su satisfaccin. Para ello, la
Direccin identifica las cuestiones que ms incidencia tienen en los resultados econmicos y asigna a los mejores
profesionales, tras formarlos intensivamente, a trabajar en los mismos.
Los elementos clave que soportan la filosofa Seis Sigma son los siguientes: (a) conocimiento de los requerimientos
del cliente, (b) direccin basada en datos y hechos, (c) mejora de procesos y (d) implicacin de la Direccin.
Un elemento bsico en Seis Sigma es la formacin. Para ello se definen diferentes papeles para distintas personas
de la organizacin, con denominaciones peculiares y caractersticas. El directivo que va a definir, concretar,
monitorizar y apoyar los proyectos de mejora se designa Champion. Para desarrollar estos proyectos se escogen y
preparan expertos conocidos con los nombres de Master Black Belt,Black Belt y Green Belt, quienes se convierten
en los agentes de cambio, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

LA METODOLOGA SEIS SIGMA

El proceso comienza con un cambio radical de actitud. La Direccin debe ser consciente de que la mejora
continua ya no es suficiente para alcanzar los objetivos estratgicos, financieros y operativos. La mejora radical es
necesaria para reducir con rapidez los desperdicios crnicos.

Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios. La empresa Seis Sigma aporta una metodologa de
mejora basada en un esquema denominado DMAIC: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para
obtener la informacin y los datos, Analizar la informacin recogida, Incorporar y emprender mejoras en los procesos
y, finalmente, Controlar o redisear los procesos o productos existentes. Las claves del DMAIC se encuentran en:

Medir el problema. Siempre es necesario tener una clara nocin de los defectos que se estn
produciendo, tanto en cantidad como en coste.

Enfocarse al cliente. Sus necesidades y requerimientos son fundamentales, y deben tenerse siempre en
consideracin.

Verificar la causa raz. Es necesario llegar hasta la causa fundamental de los problemas, y no quedarse
en los efectos.

Romper los malos hbitos. Un cambio verdadero requiere soluciones creativas.

Gestionar los riesgos. La prueba y el perfeccionamiento de las soluciones es una parte esencial de Seis
Sigma.

Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin significa verificar su impacto real.

Sostener el cambio. La clave final es conseguir que el cambio perdure.

La metodologa DMAIC hace mucho nfasis en el proceso de medicin, anlisis y mejora y no est planteada como
un proceso de mejora continua, pues los proyectos Seis Sigma deben tener una duracin limitada en el tiempo. Los
proyectos Seis Sigma surgen bajo el liderazgo de la Direccin, quien identifica las reas a mejorar, define la
constitucin de los equipos y garantiza el enfoque hacia el cliente y sus necesidades y a los ahorros econmicos. Sin
embargo, antes de que un equipo Seis Sigma aborde el ciclo de la mejora, han de desarrollarse una serie de
actividades necesarias para el xito del proyecto: (1) identificacin y seleccin de proyectos, (2) constitucin del
equipo, (3) definicin del proyecto, (4) formacin de los miembros del equipo, (5) ejecucin del proceso DMAIC y (6)
extensin de la solucin.
Seis Sigma utiliza casi todo el arsenal de herramientas conocidas en el mundo de la calidad. Sin embargo, no son
los instrumentos los que fundamentan por s solos el xito de la metodologa Seis Sigma; de hecho, es la
infraestructura humana y su formacin la que con estas herramientas consigue el xito.

Metodologa DMAIC para la mejora

Referencias:

DE BENITO, C.M. La mejora continua en la gestin de calidad. Seis sigma, el camino para la excelencia.
Economa Industrial, 331, p. 59-66.

HARRY, M.; SCHROEDER, R. Six Sigma. Ed. Rosetta Books, 2000.

MEMBRADO, J. Curso Seis Sigma. Una estrategia de mejora. Qualitas Hodie, 95, p. 16-21.

PREZ, J.B.; SABADOR, A. Calidad del diseo en la construccin. Ed. Daz de Santos, 2004.

YEPES, V.; PELLICER, E. (2005). Aplicacin de la metodologa seis sigma en la mejora de resultados de
los proyectos de construccin. Actas IX Congreso Internacional de Ingeniera de Proyectos. Mlaga, 22, 23 y 25
de junio de 2005, libro CD, 9 pp. ISBN: 84-89791-09-0.

http://es.slideshare.net/Centro_Calidad_UTN/presentacin-lean-six-sigma13277687

Qu son seis sigma y DMAIC

Gilberto Quesada Madriz

Administracin

24.09.2005

6 minutos de lectura

calidad y gestin de la calidadherramientas de gestin de la calidad

Originalmente diseada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha

trascendido la empresa que le da origen, convirtindose en una nueva filosofa
administrativa con amplia divulgacin mundial, sobre la cual se ha desarrollado
cantidad de elementos, ms all de los que sus creadores originales pensaron
(concepto cinturn, verde, negro etc.). El Seis Sigma es un parmetro cuya
base principal es la desviacin estndar y su enfoque es reducir la variacin
y/o defectos en lo que hacemos.
El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variacin
de un proceso, con una fluctuacin entre ms 6 sigma y Menos 6 sigma del valor
promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes
por milln. La magnitud de este valor la demostraremos ms abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parmetro de comparacin comn entre

compaas iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de
una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento,
ingeniera, produccin, recursos humanos etc. Es una filosofa que busca obtener
mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que
permitanreducir los defectos y los errores. Se podra considerar como una
metodologa (Lgica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas
probadas para la solucin de problemas.
Por qu necesitamos Seis Sigma?
El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal
manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado
en ellos. Esto se ver reflejado en la reduccin de los costos de hacer las cosas, a

la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean
competitivos, no mediante la reduccin de ganancias o reduccin de los costos de
hacer bien las cosas, sino de la eliminacin de los costos asociados con los
errores o desperdicios.
Cul es el enfoque de Seis Sigma como filosofa de calidad?
La filosofa Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una
manera cada vez ms rpida y a ms bajo costo, mediante la reduccin de la
variacin de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha
costado entender, una de las grandes enseanzas del Dr. Deming fue buscar el
control de variacin de los procesos lo cual es medido por medio de la desviacin
estndar. Deca el Dr Deming: el enemigo de todo proceso es la variacin, por lo
que es ah en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua,
pero sobre todo porque La variacin es el enemigo de la satisfaccin de nuestros
clientes.
El poder de Seis Sigma.
El concepto de Seis Sigma provee una medicin comn, as como objetivos
comunes, a la vez que inculca una visin comn y sobre todo promueve el trabajo
en equipo. Adicionalmentecombina objetivos agresivos con un mtodo y un
conjunto de herramientas, que se aplican a travs de todo el ciclo de vida del
proceso o servicio: Existe una altacorrelacin entre le mejora del tiempo de ciclo y
la reduccin de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis
Sigma para establecer un parmetro de negociacin durante los procesos de
negociacin Cliente Proveedor Interno.
Han existido dos filosofas sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaramos
la filosofa antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o
requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teora de que la
Calidad es Gratis y la nueva filosofa la cual predica que las prdidas de calidad
estn basadas en la desviacin de la meta u objetivo de acuerdo a los
requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o
servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre sta
ltima es que se basa el concepto de Seis Sigma.
DMAIC
En el proceso de introduccin del Seis Sigma, uno de los conceptos que ms se
aplica, es una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se
busca establecer la fuente u origen de la variacin. La D, significa Definir, la M es
Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en ingls Improve, que
equivale a Mejorar y la C es Controlar. Podramos considerarlo como una
modificacin del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer,
Verificar y Actuar.

Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de

facilitar su aplicacin responder a cada una de las siguientes preguntas:
D (Definir)

Qu procesos existen en su rea?

De cules actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas inter- actan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

Cmo lo defini o lleg a esa conclusin?

M (Medir)

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso?

Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son los pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?

A (Analizar)

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?

Muestre los datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu
son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo
para documentarlas?

Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

Cmo?

I [improve] (Mejorar)

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as

Cules son?,

Quin es el proveedor? y

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)

Para las variables ajustadas

Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo hace que los cambios se mantengan?

Cmo monitorea los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos

Mediante la serie de reflexiones anteriores le permitir establecer cul es su

actitud respecto de las variaciones y las medidas que se estn tomando o se
deben tomar para resolverlas o eliminarlas. Para comprender mejor la magnitud de
la diferencia entre los diferentes valores del Seis Sigma, en diferentes aspectos
veamos las siguientes comparaciones:
Sigma
s

rea

Ortografa

Tiempo

Dinero

Distancia

rea de piso
en una
fbrica
promedio

170 palabras mal

escritas por pgina en
un libro

31 1/4 por
siglo

$317.4 millones
de deuda por
millones de
activo

De aqu a la luna

rea de piso
de un
mercado
grande

25 palabras mal
escritas por pgina en
un libro

4.5 aos
por siglo

$45.7 millones
de deuda por
mil millones de
activo

1 1/2 veces la vuelta

al mundo

rea de piso
de una
pequea
tienda

1.5 palabras mal

escritas por pginas
de un libro

3.5 mes por

siglo

$2,7 millones
de deuda por
mil millones de
activo

De la costa oeste a la
costa este de los
EEUU

rea de piso
de la sala de
una casa

1 palabra mal escrita

por cada 30 pginas
de un libro

2.5 das por

siglo

$83.000 de
deuda por mil
millones de

45 minutos de viaje
en el perifrico

activo

rea de la
base de un
telfono

1 palabra mal escrita

en un conjunto de
enciclopedias

30 minutos
por siglo

$570 de deuda
por mil
millones de
activo

Un viaje a la
estacin de gasolina

Tamao de
un diamante
tpico

1 palabra mal escrita

en todos los libros en
una pequea
biblioteca

6 segundos
por siglo

$2 de deuda
por mil
millones de
activo

4 pasos en cualquier
direccin

Punta de una
aguja de
coser

1 sola palabra mal

escrita en todos los
libros en varias
bibliotecas grandes.

Un
pestaeo
en un siglo

3/10 de un
centavo de
deuda por mil
millones de
activo

3 mm (mas o menos
la distancia que
podramos lanzar un
refrigerador

El precio del conocimiento es nada, comparado con el precio de la

http://www.academia.edu/1651063/IMPLEMENTACI
%C3%93N_DE_LA_FILOSOF%C3%8DA_SIX_SIGMA_EN_LA_CONSTRUCCI
%C3%93N