Paradigm As

Nuevos Paradigmas
para la educacin en lnea

Reflexiones de una universidad 100% virtual
Fernando A. Senior Canela, Ph.D.

Senior & Asociados
www.fernandosenior.com
Fernando@fernandosenior.com
Cmo logra una institucin de educacin superior crear una

maestra en administracin de empresas (MBA) 100% en lnea, con
calidad, en 15 meses, dialogando con y respondiendo a las
necesidades de las empresas, con una experiencia educativa
centrada en el alumno, requiriendo proyectos de aplicacin
inmediata al trabajo y ofreciendo coaching profesional que le
permita al alumno reposicionarse y alcanzar mayor impacto dentro
de su empresa? La respuesta es compleja.
El presente estudio ofrece un anlisis de una institucin virtual,
del programa implementado, del proceso y, lo ms importante, de
los paradigmas (supuestos o formas de entender y proceder) que
permitieron concretar exitosamente esta iniciativa. Rescatamos las
lecciones que puedan ser tiles para aquellas instituciones que
estn buscando ser efectivas en este nuevo domino.
DocumentopresentadoenelXIIIEncuentroInternacionalDeEducacinADistancia,UniversidaddeGuadalajara,Mxico.Del
29deNoviembreal3deDiciembredel2004.
Nuevosparadigmasparalaeducacinenlnea
FernandoA.SeniorCanela,Ph.D.
La importancia de los paradigmas

En su manuscrito, La estructura de las revoluciones cientficas, el filsofo
de las ciencias, Thomas S. Kuhn, presenta un tratado sobre la
importancia de los paradigmas en el avance del conocimiento y la
ciencia.1 Los paradigmas constituyen supuestos compartidos que
permiten a una comunidad cientfica investigar varias aristas de un
mismo problema, pero desde una serie de reglas o parmetros comunes.
El anlisis de Kuhn es de gran utilidad para entender los procesos de
cambio e innovacin en cualquier disciplina, incluyendo el tema que nos
compete: la silenciosa revolucin educativa que est provocando la
educacin a distancia va Internet en instituciones de educacin superior
o centros de capacitacin en empresas privadas.
Para nuestros propsitos, nos limitamos a resumir algunas de las
cualidades de los paradigmas y su relevancia al cambio.
A. Una comunidad cientfica no puede practicar su disciplina sin una
serie de creencias compartidas.
B. Los paradigmas nos ofrecen reglas y modelos a seguir que
incrementan nuestra posibilidad de xito para resolver ciertos
problemas.
C. Cuando los paradigmas existentes dejan de ser efectivos para
garantizar la solucin de problemas, se produce una crisis, y sta,
a su vez, da paso a la formulacin de nuevos paradigmas.
D. Cuando los nuevos paradigmas cambian, los anteriores se
convierten en obsoletos.
E. Todo nuevo paradigma ofrece una promesa de xito.
La consideracin de nuevos supuestos (paradigmas o teoras) implica

un gran esfuerzo, puesto que se debe revalorar los datos y los supuestos
previos. Por lo mismo, es frecuente que las comunidades se resistan a
considerar el nuevo paradigma. Como ejemplo, considere los siguientes
comentarios de lderes que se han resistido al cambio:
La teora de grmenes de Luis Pasteur es ficcin ridcula.

-- Pierre Pachet, Profesor de Fisiologa es la Universidad de Toulouse, 1872
Este telfono tiene demasiadas limitantes para ser seriamente

considerado como un medio de comunicacin.
(ConsultarlapginadelprofesorFrankPajares,paraunaexcelentesinopsisdeltrabajodeKuhn:
http://www.emory.edu/EDUCATION/mfp/Kuhn.html)
1
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Este aparato no posee ningn valor para nosotros

-- Memorando interno de la empresa Western Union, 1876
No existe ninguna razn para que nadie desee tener una

computadora en su casa
Ken Olson, Presidente fundador de Digital Equipment Corporation, 1977
649K ha de ser suficiente memoria para cualquier persona

-- Bill Gates, 1981
Qu relacin guarda el anlisis de los paradigmas con la intencin de

instituciones de educacin superior o centros de capacitacin dentro de
la industria privada?
Judith Calder (2000), de la Universidad Abierta del Reino Unido, nos
ofrece las siguientes reflexiones:
Cuntos podramos haber anticipado el crecimiento
exponencial del aprendizaje abierto el cual vemos alrededor?
Lo que al principio fue visto como una forma de aprendizaje
proporcionado por algunas pocas universidades internacionales
que se especializan en la enseanza a distancia, actualmente
se ubica en todos los niveles de aprendizaje as como en
diversas instituciones. Mundialmente existen miles de
diferentes proveedores de aprendizaje abierto y a distancia, lo
cual da crdito al uso del trmino fenmeno global para
describir lo que pasa. Organizaciones polticas, religiosas,
militares, comerciales, industriales y educativas se encuentran
entre las agencias en ms de 102 pases que ofrecen cursos de
aprendizaje abierto y a distancia (Calder y McCollum, 1998).
Sin embargo, no describimos una innovacin estacionaria.
Debido a que la tecnologa de la informacin y comunicacin
estn cada vez ms disponibles, permitir que sean probados y
adoptados nuevos sistemas de entrega y que sean atrados
nuevos grupos de estudiantes.
Creemos que las nuevas tecnologas para la educacin en lnea,
como caballos de Troya, llegan seductoramente adornadas de promesas
de xito y preadas de supuestos y sorpresas. El crear los espacios y
prcticas de reflexin, en donde podamos revelar cules son los
paradigmas que estn guiando nuestras acciones (a lo opuesto de
cules son los adecuados para el reto en mano) es tanto o ms
importante que ocuparnos de lo que aparenta ser ms prctico, visible y
urgente, como lo es el manejo de la tecnologa.
Es la reflexin en torno a los supuestos lo que ha de permitir una
mejor comprensin de las transiciones histricas de este fenmeno
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educativo y la articulacion de sus posibles redirecciones. Consideremos,

a manera de ejemplo paradigmtico, el siguiente hecho. Pese a la gran
euforia alrededor del tema de la educacin en lnea, Zemsky & Massy
(2004) reportan una baja en estas actividades en instituciones de
educacin superior en los Estados Unidos durante el ao 2004. En su
anlisis sobre las posibles causas, sealan cmo las promesas de las
nuevas tecnologas estn quedando insatisfechas. Por ejemplo, en
principio, la educacin en lnea nos permite cambiar nuestra forma de
aprender y de ensear. En un curso bien integrado y diseado, los
docentes no son expositores, sino guas, diseadores, asesores y
facilitadores. Los alumnos ponen en prctica su capacidad de resolver
problemas en un ambiente colaborativo, recibiendo retroalimentacin
puntual y frecuente, as como participando en el control de su propio
aprendizaje. Sin embargo, la realidad ha sido otra. Argumentan Zemsky
& Massy que los docentes continan operando con los mismos
paradigmas del aula fsica, como el reemplazar ctedras por
presentaciones de Power Point. Hay muchas razones para esto, desde
la forma en que han sido introducidos a este nuevo reto, el tipo de apoyo
que han recibido y el modelo de enseanza que est implcito en las
plataformas comunes de administracin de cursos, como lo son
Blackboard y WebCT. As como podemos utilizar este ejemplo para
ilustrar cuan inapropiado es abordar nuevos retos con viejos paradigmas,
podramos encontrar muchos otros entre todos los actores que
participan de una oferta de educacin a distancia, como son los
administradores, personal de apoyo tcnico, de soporte acadmico y los
propios alumnos o aprendices.
Por todo lo anterior, reconocemos que una participacin consciente,
deliberada y exitosa de la educacin o capacitacin en lnea, demanda
de algo ms que preocupaciones en el mbito de presupuestos,
tecnologas y docentes formados: Requiere una reflexin exhaustiva de
los supuestos con los que llegamos a este reto, as como un estudio de
los nuevos supuestos o paradigmas necesarios para un trabajo exitoso y
sostenido.El crear redes de conocimientos y prcticas, eje central de
este evento, exige de la toma de conciencia de cul es la estructura
sobre la que vamos a colocar estos conocimientos.
Hacia la universidad virtual

as instituciones educativas poseen una larga y diversa historia en su
bsqueda por apoyarse en tecnologas educativas que permitan
mejorar la calidad y el alcance de sus ofertas educativas. Esta
historia incluye diversos mtodos o tecnologas tales como la educacin
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programada, los audiovisuales, los video discos interactivos, los

multimedios, la educacin va satlite y, ms recientemente, la educacin
en lnea o va Internet.
Epper y Bates (2004) destacan lo siguiente:
Desde hace varias dcadas los administradores universitarios
han perseguido las promesas de la educacin potenciada por la
tecnologa. En el transcurso de dicho propsito
(principalmente, mejor enseanza, mayor aprendizaje a menos
costo), han superado grandes obstculos en financiacin y
organizacin. Se han establecido redes, se han comprado
ordenadores y se ha instalado software. Se han realizado
enormes inversiones en infraestructura tcnicas a escala
universitaria y estatal. Pero contina an presente el mayor
reto que presenta la incorporacin de la tecnologa en la
enseanza universitaria: el desarrollo y formacin del
profesorado. p. 7.
Coincidimos con Epper y Bates (2004) en sealar la importancia de
las estrategias administrativas, presupuestales y tecnolgicas para la
efectiva implementacin de las iniciativas de educacin a distancia en
lnea. Tambin hemos vivenciado, en diversas instituciones de educacin
superior y centros de capacitacin en los Estados Unidos y
Latinoamrica, cun estratgico es el tema de la formacin y el apoyo al
docente en la adopcin efectiva de estas nuevas tecnologas. Sin
embargo, tambin consideramos que para entender y dominar el proceso
de innovacin que representa la oferta de cursos y programas en lnea,
es imprescindible analizar los nuevos paradigmas que estn implcitos en
la adopcin de estas nuevas tecnologas y contrastarlos con los que han
guiado la prctica educativa hasta el presente.
As como la adopcin de la telefona celular ha cambiado
sustancialmente las reglas de cmo nos mantenemos comunicados, la
capacidad de instituciones tradicionales de educacin superior a
extender su oferta educativa en el ciberespacio, cambia
significativamente las reglas o paradigmas de todo lo que es y ha sido la
institucin: el proceso de enseanza-aprendizaje, la administracin, el
soporte a alumnos y docentes, el liderazgo administrativo y acadmico,
la captacin de alumnos y docentes, y las inversiones en infraestructura
fsica, entre otros.
En la Figura 1 resumimos los factores y contextos que
tradicionalmente caracterizan el esfuerzo de instituciones de educacin
superior por adoptar nuevas prcticas y tecnologas que le permitan
incrementar su presencia o participacin en la oferta virtual global. A
esta grfica, agregamos los elementos que, a nuestro juicio, aguardan
por recibir la atencin que ameritan para realizar el potencial que
albergan estas nuevas tecnologas.
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Figura 1.
Elementos que inciden en la virtualizacin de la oferta

educativa
100 %
Paradigmas
nuevos
Visin institucional
Recursos presupuestales
Infraestructura tecnolgica
% de oferta virtual
Actualizacin docente
Modelos pedaggicos
Diseo educativo
0%
Paradigmas
existentes
Intencionalidad, tiempo y esfuerzo
Como ilustramos en la Figura 1, reconocemos los factores que

frecuentemente se consideran en la gestin de incrementar la oferta
virtual de instituciones de educacin superior tradicionales (utilizamos el
trmino solamente para identificar a las instituciones presenciales con
una planta fsica). En adicin, deseamos resaltar (en color gris) la
importancia de algunos de los nuevos cambios paradigmticos
requeridos en el quehacer universitario, as como la consideracin de
otros factores, como lo son las cualidades del modelo pedaggico y el rol
del diseo educativo o instruccional en la articulacin de una oferta
educativa en lnea.
Proponemos, para su consideracin, que la realizacin del potencial
de la educacin a distancia en instituciones de educacin superior
lograr realizarse y madurar slo en la medida que se reemplacen los
paradigmas (o reglas) convencionales. De lo contrario, la simple
adopcin de la tecnologa no permitir que la inversin fsica y
presupuestal logre producir los resultados deseados, como ha sido la
historia de otras tecnologas educativas (laboratorios de multimedios y
salas de videoconferencia).
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Conservadores
de la tradicin
Adoptadores
tempranos Individuos
Adoptadores
tempranos Grupos
Adopcin
institucional
-Intencin
-Presupuesto
-Infraestructura
-Formacin
docente
(tecnolgica)
Evolucin de cambios paradigmticos

institucionales e individuales
-Estrategia financiera
-Oferta educativa
-Modelo de enseanza-aprendizaje
-Evaluacin del aprendizaje
-Diseo curricular
-Diseo, desarrollo y autora de cursos
-Procesos administrativos
-Acreditacin y validacin acadmica
-Contratacin, formacin y evaluacin docente
-Soporte acadmico y tecnolgico
-Etc.
Figura 2. Proceso de adopcin de la innovacin.
Resaltamosquelas
implicacionesqueestanueva
tecnologatendr,enloque
ahoraconocemoscomo
institucionesdeeducacin
superior,sermuchoms
transformadoraqueotras
tecnologasnodistribuidas,
comomultimedioso
audiovisuales.
Como se ilustra en la Figura 2, el proceso de adopcin de una

innovacin, como lo representa el uso de nuevas tecnologas en la
educacin, frecuentemente sigue cierto patrn evolutivo. A una prctica
convencional (Ej. la educacin mediante ctedras y pruebas escritas), se
intercalan y contraponen las prcticas de individuos que incursionan en
el uso de otros mtodos y tecnologas (Ej. Los medios audiovisuales,
ejercicios y recursos en el Internet, enseanza en base a problemas,
etc.) A estos individuos se les denomina en la literatura como
adoptadores tempranos (tempranos en el sentido de anticiparse a una
prctica y cambio paradigmtico que posteriormente ser adoptado por
otros, como el uso de celulares, lentes de contacto y microondas). Los
xitos de los adoptadores tempranos eventualmente logran contagiar a
otros grupos. En el caso de la oferta de cursos en lnea, con frecuencia,
esta adopcin se hace por programa, departamento o facultad.
Eventualmente, la actividad e intencin declarada por parte de varios
grupos provoca la necesidad de una estrategia institucional para abordar
las necesidades de presupuestos y recursos comunes. Es cierto
tambin, que en algunas ocasiones existe una visin institucional que es
la que impulsa la adopcin de una innovacin.
Para efectos de nuestro anlisis, no importa cual es el orden de estos
factores: si los docentes llevaron a la institucin al cambio o si la
administracin llev a los docentes al cambio. Lo que nos incumbe en
esta ocasin, es el anlisis del proceso evolutivo de un cambio
paradigmtico que implica descubrir y entender las nuevas reglas del
quehacer educativo en lnea.
Resaltamos que las implicaciones que esta nueva tecnologa tendr,
en lo que ahora conocemos como instituciones de educacin superior,
ser mucho ms transformadora que otras tecnologas no-distribuidas,
como multimedios o audiovisuales.
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A continuacin, compartimos un estudio de caso, de cmo se llev a

cabo la conceptualizacin, diseo, desarrollo e implementacin de una
Maestra en administracin de empresas (MBA) en una institucin de
educacin superior 100% virtual en los Estados Unidos. Dicho anlisis
nos permitir apreciar las consecuencias de adoptar paradigmas
diferentes a los que normalmente rigen el quehacer en nuestras
instituciones tradicionales de educacin superior. Rescataremos las
lecciones o implicaciones que este caso nos pueda dejar para aquellas
instituciones que ya han emprendido o piensan emprender el camino
hacia el mundo virtual.
Estudio de caso: Capella University

Caractersticas de una universidad 100% virtual
niciamos nuestro estudio de caso sobre el MBA virtual , describiendo
el contexto de la institucin en donde se desarrolla el mismo, Capella
University, una institucin 100% virtual con sede en la ciudad de
Minneapolis en los Estados Unidos.
Aunque esta institucin, por su visin, cultura, estructura, procesos,
oferta, plataforma tecnolgica, poblacin de atencin, y resultados
representa un extensivo e interesante estudio de caso por s solo, nos
limitaremos a resumir sus principales cualidades para proveer un
contexto al caso que nos atae.
Capella University nace en 1993 como una institucin de educacin
superior con fines de lucro, enfocada a la oferta de postgrado a distancia
para personas de edad adulta y con determinada experiencia laboral. Si
bien su oferta educativa inici con un modelo de estudio independiente
por correspondencia, la adopcin posterior de una plataforma tecnolgica
para la educacin va Internet transform, tanto la oferta educativa como
a la institucin misma.
Actualmente, Capella University cuenta con ms de 7,000 alumnos
dispersos en ms de cincuenta pases (aunque la mayora residen en los
Estados Unidos), agrupados en cinco facultades y con una edad
promedio de 45 aos. Su centro de operaciones alberga a su personal
administrativo, de liderazgo acadmico y de apoyo (acadmico, de
negocios, operativo y tecnolgico).
Al contrario de una universidad tradicional, no existen auditorios,
reas verdes, estadios, bibliotecas fsicas, estadios, albercas o
estacionamientos. El espacio fsico de la universidad son tres pisos en
un edificio del centro de la ciudad. Su profesorado y alumnado reside
100% en el ciberespacio.
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La descripcin anterior sirve para ilustrar la presencia de paradigmas

muy diferentes a los que asociamos con instituciones de educacin
superior y sirve de contexto para el caso que describimos a continuacin.
Caractersticas del MBA- Capella

Qu implica crear una nueva oferta educativa o curso en lnea? La
respuesta a esta pregunta depender de los paradigmas que guan
nuestro entender y proceder. Si entendemos que un curso consiste de
un proceso de estudio independiente, caracterizado por la lectura de un
nmero determinado de textos, respuestas a preguntas de anlisis,
redaccin de ensayos y/o la toma de pruebas escritas, tendremos como
resultado un tipo curso . En cambio, si adoptamos un modelo de
aprendizaje centrado en el alumno y en sus desempeos, las estrategias,
supuestos y criterios que guiarn el proceso de diseo de cursos y
programas sern completamente diferentes.
En la Tabla 1 resumimos algunas de las diferencias entre las
prcticas en instituciones convencionales en las que ha colaborado el
autor y las prcticas utilizadas en el caso Capella. Este anlisis no
pretende ser exhaustivo, sino ilustrativo.
Tabla 1. Contrastes entre la experiencia en instituciones
tradicionales y una institucin virtual.
Aspecto
Institucin Tradicional
Caso Capella
Revisin curricular
La revisin curricular puede darse

como consecuencia de un gradual
proceso de actualizacin de libros de
texto, la incorporacin de docentes con
diferentes formaciones y/o la
incorporacin de nuevas prcticas o
conceptos en el mundo laboral.
La revisin curricular es detonada por el rea

de estrategia de negocios de la institucin a
raz de una baja en la matrcula y un alza en la
oferta de otros MBA virtuales. El reto
planteado es cmo diferenciar la oferta de este
programa ante la creciente competencia.
Equipo curricular
El equipo de revisin curricular

frecuentemente se compone de
docentes en el rea acadmica.
Se crea un equipo multidisciplinario con

integrantes de tres reas: Estrategia de
Negocio, Diseo Instruccional y Facultad de
Administracin de Empresas.
Oferta curricular
La oferta curricular se formula a partir

del juicio de un panel de docentes,
expertos en la disciplina, sobre qu
cursos y temas deben incluirse en la
nueva revisin.
La oferta curricular viene a ser el producto de

dos intensos procesos en paralelo.
El primero, liderado por el rea de Estrategias
de Negocio, incluye un estudio de mercado
con una muestra representativa de lderes de
empresas. Con estos lderes se investiga qu
tipo de competencias gerenciales son
requeridas en los mandos medios y qu
caractersticas debe ofrecer una oferta
educativa efectiva y atractiva.
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El segundo proceso, liderado por el rea de

Diseo Instruccional, busca formular un
modelo educativo basado en competencias y
100% virtual. Inicialmente se trabaja con el
lder de la facultad de Administracin de
Empresas.
Posteriormente, la solucin a la oferta
curricular y el modelo de enseanza surge de
un grupo autonombrado compuesto por el lder
de diseo instruccional, un asesor externo
(antiguo decano de cuatro facultad de
Administracin) y un docente de la facultad,
creador del programa de licenciatura en esta
institucin.
Proceso y estructura
administrativa
Las nuevas ofertas acadmicas se

amoldan a los procesos y la estructura
administrativa existente.
La nueva oferta acadmica reta, altera o

reinventa los procesos administrativos (Ej.
inscripciones, matrcula, asistencia econmica,
revalidacin de crditos, duracin de cursos,
etc.) y crea nuevas estructuras administrativas
y docentes.
Modelo de enseanza y
aprendizaje
Tradicionalmente centrado en
contenidos a cubrir y en el docente.
Rara vez se persigue un proceso de
aprendizaje que sea caracterstico de
la institucin o el programa (Ej.
enseanza en base a problemas).
Modelo centrado en el alumno y en lo que

este ser capaz de demostrar al trmino de
un curso y programa. Los contenidos se
convierten en medios para alcanzar los retos
planteados.
Evaluacin del
aprendizaje
El desempeo es evaluado mediante

ensayos, participacin o asistencia a
clases, exmenes parciales y finales,
tareas y proyectos.
Cada curso plantea un reto profesional que

requiere poner en prctica los contenidos
aprendidos dentro de un contexto laboral. Por
ejemplo, un curso en mercadotecnia requiere
la elaboracin de una estrategia de mercado
para un nuevo producto o servicio dentro del
espacio laboral del alumno. Las tareas,
lecturas y actividades del curso constituyen
eslabones del producto final. De igual manera,
se evala la participacin en discusiones y la
retroalimentacin a pares.
Diseo de cursos
Los cursos a disear son asignados a

docentes que muestran inters o, en
ocasiones son impuestos a su carga
docente. Como en la experiencia
presencial, este es un proceso
individual y aislado. [Bates (2000) los
denomina Llaneros solitarios]. A lo
ms, el docente recibir una
introduccin tcnica a la plataforma
seleccionada por su institucin o
facultad (cuando hay mltiples
plataformas en competencia).
El diseo de cursos est a cargo de un equipo

multidisciplinario, liderado por diseadores
instruccionales calificados. Docentes o
consultores con experiencia son seleccionados
para proveer una propuesta de actividades y
contenidos para cada curso, sujetos a la
asesora de los diseadores instruccionales y
los lineamientos del modelo educativo
articulado por el Equipo de los tres.
En su momento, los diseadores
instruccionales integrarn a otros actores en el
proceso, como diseadores grficos,
productores de audio/video, productores de
multimedios, programadores y editores, entre
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otros.
Seleccin, induccin y
apoyo docente
Los docentes llegan a formar parte de

la planta mediante postulacin,
recomendacin o exigencia
administrativa de apoyar la nueva
iniciativa en lnea. Su induccin y
apoyo puede variar desde nula hasta
cursos de induccin sobre la
plataforma tecnolgica y la docencia
en lnea.
Los docentes son elegidos como resultado de

una bsqueda de talentos,
independientemente de su ubicacin
geogrfica. Participan de un proceso de
induccin grupal e individual, presencia y a
distancia que procura ponerlos en antecedente
sobre las cualidades de la experiencia
educativa. Se les provee un foro virtual previo
a, durante y al trmino de todas las secciones
de un mismo curso. De esta forma, las dudas,
retos o necesidades que surjan durante la
implementacin del programa, puedean ser
expuestos en un foro comn. Pueden
intervenir en estas discusiones todos los
docentes que participan en el programa, as
como administradores, asistentes
administrativos de la facultad y los diseadores
instruccionales que participaron en el diseo
de los cursos. El resultado es una experiencia
uniforme para docentes y alumnos, as como
una prctica de mejora constante.
Liderazgo del proceso
El liderazgo tiende a estar vinculado a

la estructura jerrquica. Por
consiguiente, se convierte en un
derecho adquirido con los aos de
servicio en la institucin y el
reconocimiento de poder personal. Es
centralizado, vertical y fijo.
El liderazgo es compartido, horizontal y

situacional. Pasa de mano en diferentes
momentos y para diferentes aspectos del
proceso. La atencin est puesta en la calidad
y la puntualidad del producto.
Transferencia al mundo
laboral
La oferta curricular est basada en un

juicio acadmico sobre lo que el
alumno debe saber sobre un tema o
disciplina. Por consiguiente, el
proceso de aprendizaje gira alrededor
de los contenidos. Es tarea implcita
del alumno buscar la forma de
transferir ese conocimiento a la
prctica.
La oferta curricular parte del estudio directo

(no especulado) del saber hacer requerido
por el campo laboral. Se complementa con el
conocimiento conceptual que ofrecen los
modelos tericos. Por consiguiente, el
proceso de aprendizaje gira alrededor del
hacer. Se le requiere explcitamente al
alumno a transferir la experiencia acadmica a
la prctica.
Paralelo a la experiencia curricular, se le
provee al alumno un espacio de coaching
virtual caracterizado por tres vertientes:
1)
herramientas virtuales que le

permiten al alumno plantearse metas
profesionales, documentar
competencias a trabajar y acceder
instrumentos de auto-evaluacin;
2)
oportunidades para realizar coaching

entre pares;
3)
y, acceso a un coach con quien

afinar las estrategias planteadas
para que la experiencia acadmica
redite en mayor impacto en su
prctica laboral.
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Uso de tecnologa
La tecnologa se convierte en un canal

ms de distribucin de la oferta
acadmica existente. Provee un
sustituto de las prcticas
convencionales del aula presencial,
como la administracin de pruebas
escritas, la contabilizacin de
asistencia, el reporte de calificaciones
y, sobre todo, la ctedra (pasando de
una modalidad oral a una escrita).
La tecnologa agrega una dimensin

estratgica para replantear, reconsiderar y
reinventar la oferta y el proceso educativo.
Permite ir ms all de replicar el aula
tradicional de forma virtual. Por ejemplo, la
competencia de dar y recibir coaching est
sostenida tecnolgicamente por el trabajo en el
aula virtual, las herramientas descritas en el
encasillado anterior, las evaluaciones en lnea
completadas por el jefe inmediato, colegas y
clientes del alumno, audio pregrabado
ilustrando conversaciones efectivas de
coaching y audio conferencias entre mltiples
secciones del curso de coaching y el lder de
los coaches para profundizar en temas
estudiados y los retos particulares de los
alumnos.
Inversin presupuestal
Con frecuencia, el principal rubro del

presupuesto para una iniciativa de
educacin en lnea es el de la
plataforma tecnolgica. Este
presupuesto est destinado a adquirir
las licencias o, en su defecto, crear las
plataformas con personal interno.
Parte de esta partida incluye el
equipamiento para el personal de
soporte tcnico, para docentes y para
la creacin o actualizacin de salas de
cmputos para alumnos.
Ya que esta es una institucin virtual, no fue

necesario incluir en el presupuesto de
inversin, la infraestructura tecnolgica ni otros
servicios complementarios (Ej. docentes,
asesores acadmicos, biblioteca y librera
virtual, mercadotecnia etc.). La inversin
inicial del proyecto, misma que super un
milln de dlares, se destin exclusivamente
para contratar al equipo que concibi, dise,
desarroll y colabor en la implementacin de
este programa.
Los ejemplos que aqu compartimos no logran capturar la intensidad del

proceso ni la magnitud del reto profesional y personal que signific este
proyecto para una institucin que vive una cultura de constante cambio y
reinvencin. Sin embargo, consideramos que este breve cuadro
comparativo sirve para ilustrar las diferentes prcticas y, ms a fondo,
cun diferentes son los paradigmas que influyen sobre estas prcticas.
Implicaciones
ntendemos que las prcticas de cualquier comunidad acadmica o
cientfica estn guiadas por sistemas de creencias y supuestos.
Asimismo, la prctica de la educacin en lnea dentro de la
comunidad de instituciones de educacin est moldeada por tales
sistemas de creencias y supuestos, o eso que en este trabajo hemos
definido como paradigmas.
Desde la perspectiva de una institucin tradicional, las prcticas
descritas en nuestro caso podran percibirse como inslitas,
irrespetuosas de la tradicin acadmica, no correspondientes a nuestra
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realidad, mercantilistas o, en resumen, preocupantes. Si bien es cierto

que Capella University es una institucin sumamente atpica y el
programa que describimos es, a su vez, atpico dentro de esta institucin,
los paradigmas que estn ilustrados en este caso pueden/deben ser
tomados en cuenta en el intento de virtualizar la oferta educativa en
cualquier institucin de educacin. Por qu? Por que la competitividad
entre las instituciones de educacin superior ya no se limita a las
fronteras nacionales; por que existe un abismo tecnolgico entre la
poblacin de alumnos potenciales y nuestros docentes y
administradores; por que la oportunidad, agilidad y flexibilidad requerida
en los mercados globales tambin es requerida en los modelos de
enseanza y aprendizaje; por que el lanzamiento de una iniciativa de
educacin en lnea es muy compleja y costosa como para tomarse el
riesgo de no ser intencional y cuidadosamente exitosos en este nuevo
mercado; por que en la historia de las tecnologas educativas son ms
comunes los casos fallidos que los casos exitosos, particularmente en el
campo de la educacin en lnea; finalmente, por que tenemos una
responsabilidad social de preparar a los lderes del maana, lo que pasa
por estar dispuestos a evolucionar nuestras prcticas y creencias.
Nuevos paradigmas
uhn (1996) nos advierte que a veces se requiere un cambio
generacional para que entre en efecto un nuevo paradigma. El
cambio de lealtades entre un paradigma y otro implica una
experiencia de conversin que no puede ser forzada. Invitamos al lector
a reflexionar sobre el caso presentado y a realizar su propio anlisis
desde su realidad inmediata.
A continuacin describimos algunos de los nuevos paradigmas que
hemos rescatado de este caso exitoso.
1. Elevar con urgencia estratgica la calidad de las ofertas educativas y

los mtodos de enseanza y aprendizaje de la institucin.
2. Provocar que las revisiones curriculares y la oferta educativa
responda de forma oportuna, gil y flexible a las necesidades del
mercado. Este no debe ser una responsabilidad nica del rea
acadmica, sino compartida con las reas de negocio de la institucin
y del sector productivo. Cabe destacar que precisamente en esto
consiste el modelo de educacin por competencia adoptado por
muchos pases y promovido por el Banco Mundial en algunos pases
Latinoamericanos.
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3. Superar las barreras de lenguaje que dividen y separan a los

miembros de una comunidad acadmica dentro y fuera de su entorno.
Por ejemplo, en el enunciado anterior, la frase revisin curricular
puede abrir el dilogo entre docentes, pero tambin pueden cerrarlo
entre administradores. En cambio, la frase necesidades del
mercado y sector productivopueden abrir el dilogo entre
administradores, pero pueden cerrarlo entre docentes. Estos tiempos
requieren de una multiculturalidad y un multilingismo que nada
tienen que ver con idiomas, sino con la capacidad de comunicarse y
colaborar con individuos provenientes de disciplinas diferentes a la
nuestra.
4. Adoptar un modelo de aprendizaje que se sustente en lo que el
alumno o aprendiz debe ser capaz de hacer como resultado de un
proceso educativo, a diferencia de lo que debe saber. Claro est que
el hacer est sustentado en el saber, pero tendemos a descuidar el
primero y sobredimensionar el segundo.
5. Democratizar y distribuir la responsabilidad de crear cursos y ofertas
educativas entre equipos acadmicos, logsticos, administrativos,
financieros, tecnolgicos y de apoyo.
6. Adoptar e integrar la disciplina del diseo instruccional a escala
institucional para facilitar la conceptualizacin de estrategias de
enseanza y el diseo de ambientes de aprendizaje. El diseador
puede ser considerado como un partero intelectual que asiste al
experto disciplinar en crear soluciones educativas que integren los
desempeos de aprendizaje esperados, los conocimientos de la
disciplina en cuestin, las estrategias de enseanza y evaluacin y
las posibilidades tecnolgicas, entre otros factores. 2 Despus de
todo, debemos reconocer que, por lo general, los docentes, con la
excepcin de muchos pedagogos, son contratados por su formacin y
experiencia en su disciplina (Ej. ingeniera, medicina, literatura o
administracin), no por su formacin y experiencia diseando
experiencias de aprendizaje. Brindarles apoyo en este dominio es
potenciar an ms su efectividad docente.
7. Fomentar una cultura de liderazgo compartido, horizontal y
situacional. Debe reconocerse que la responsabilidad administrativa
es independiente del liderazgo situacional que puede demostrar
cualquier miembro de la comunidad institucional. La innovacin no es
hija del decreto ni debe estar supeditada a la jerarqua oficial.
8. Adoptar un modelo de evaluacin del aprendizaje que documente las
competencias adquiridas, no solo los conocimientos acumulados. A
2
Consultar la pgina de la organizacin International Board of Standards for Training, Performance and Instruction
(http://www.ibstpi.org/) para una descripcin del perfil de un diseador instruccional.
Pgina14
su vez, la prctica de la evaluacin formativa y sumativa debe

influenciar el refinamiento de las estrategias de enseanza, creando
de esta forma, un proceso de mejora continua.
9. Provocar un dialogo de toda la comunidad acadmica (alumnos,
docentes, administradores, personal tcnico y de apoyo) con otras
instituciones y expertos para analizar, aprender de otros, entender y,
eventualmente, formular una postura institucional sobre la educacin
en lnea. Que sea el estudio, el dilogo interno y la asesora entre
pares y expertos lo que gue la estrategia de la oferta en lnea y no a
consecuencia de iniciativas explosivas e improvisadas por adoptar la
ltima tecnologa o por dejarnos seducir por las promesas de los
mercaderes de las plataformas de cursos en lnea.
10. Liderazgo y colaboracin. Estos dos factores pueden ser los ms
decisivos en la implementacin exitosa de una iniciativa de educacin
en lnea. Nos referimos al liderazgo y a la colaboracin como
prcticas individuales, no slo como las prcticas institucionales.
Conclusiones
uchas instituciones que ya han iniciado su oferta de educacin en
lnea han pasado, en primera instancia, por una etapa de
resistencia al cambio, seguido por una apertura gradual a esta
nueva modalidad de enseanza. Habiendo dado sus primeros pasos,
han podido vivenciar de primera fuente, cuan complejo puede ser este
nuevo mercado (Ej. Kemsky & Massy, 2004).
Davies (2001) ofrece un valioso anlisis sobre los aciertos y las
vulnerabilidades potenciales que enfrentan las universidades
tradicionales que deseen participar en este mercado tan competitivo.
Comenta que para moverse a este domino de forma realista y
constructiva, deben estar en su lugar, desde el inicio, una serie de
fortalezas y ventajas competitivas crticas (502). Contina su anlisis
ofrecindonos un perfil de las cualidades y las estrategias institucionales
que pueden convertirse en factores de xito o de riesgo dentro de este
mercado.
Lo cierto es que, como suele suceder en el proceso de adopcin de
una nueva tecnologa o paradigma, algunas instituciones (o individuos)
estarn suficientemente abiertos y flexibles al cambio para adaptarse a
las nuevas reglas y salir airosos, mientras que otras no. Basta con
observar dnde han quedado aquellos que se han resistido a los
cambios paradigmticos del mercado o de la sociedad. Qu sera de
un mdico que se rehse a adoptar nuevas prcticas y tecnologas en su
Pgina15
quehacer? Qu sera de una institucin de educacin superior que hoy

por hoy no actualizara sus planes de estudio, dejara de responder a las
cambiantes necesidades y caractersticas de su poblacin de alumnos
potenciales, no valorara ni cultivara a sus docentes o ignorara establecer
alianzas con otras instituciones?
Si bien el factor geogrfico en otros tiempos pudo asegurar su
matrcula, la disponibilidad de cientos de ofertas educativas a distancia
dentro y fuera del mismo pas (ya no digamos de la misma zona
geogrfica) lograrn erosionar la poblacin de alumnos potenciales de
estas instituciones. Es de entender que, cuando los paradigmas
cambian, tambin cambian las reglas del juego.
Como hemos ilustrado en nuestro estudio de caso, para participar
efectivamente en el nuevo mercado de la educacin en lnea se requiere
mucho ms que presupuestos para una inversin inicial, infraestructura
tecnolgica y docentes capacitados. Como un primer paso, debemos
reconocer que no estamos frente a otra nueva tecnologa ms, sino a un
cambio paradigmtico que podra transformar la visin, valores,
estrategias, procesos, ofertas educativas, habilidades docentes,
prcticas de liderazgo y administracin de las instituciones de educacin
superior, sobretodo en nuestro contexto latinoamericano.
Las instituciones de educacin superior en Latinoamrica y la
poblacin que stas sirven, poseen otros tipos de virtudes, as como
vulnerabilidades. Son muy valiosas las lecciones que podramos destilar
de la literatura anglosajona en este tema. Las experiencias reportadas,
como en nuestro estudio de caso, pueden inspirar, alertar o guiar el
proceso de adopcin de educacin en lnea en suelo latinoamericano.
Sin embargo, tendramos que reconocer que estas mismas experiencias
corresponden a unas realidades sociales, culturales, econmicas y
polticas muy diferentes. Por ejemplo, cuando Epper y Bates (2004)
argumentan que la pieza faltante en la oferta de educacin en lnea es
la capacitacin docente, lo hacen desde la experiencia anglosajona. Si
bien es cierto que esta tambin es una necesidad en el contexto
latinoamericano, desconoce otros retos particulares de la regin, como lo
son: el acceso limitado a Internet, equipos de cmputo, paradigmas de
enseanza y aprendizaje y prcticas administrativas, entre otros.
En conclusin, creemos en que la oferta de educacin en lnea de
instituciones de educacin superior, as como unidades de capacitacin
en empresas privadas y organizaciones no-gubernamentales, provee
oportunidades sin precedentes para atender necesidades de aprendizaje.
En adicin al reto tecnolgico, presupuestal y de recursos humanos, es
imperativo reconocer que esta oferta implica estudiar, reflexionar y
perseguir el cambio paradigmtico que implica.
Pgina16
Referencias bibliogrficas
Bates, A.W. (Tony) (2002). Managing technological change: strategies
for colleges and university leaders. Jossey-Bass Publishers, San
Francisco.
Calder, Judith. (2000). Beauty Lies in the Eye of the Beholder.
International Review of Research in Open and Distance Learning.
Vol. 1 (1). http://www.irrodl.org/index.html
Davies, John L. (2001). A revolution in teaching and learning in higher
education: The challenges and implications for the relatively
traditional university. Higher Education in Europe, Vol. 16 (4), pg.
501-514.
Epper, Rhonda M. & Bates, A.W. (Tony). (2004). Ensear al
profesorado cmo utilizar la tecnologa: Buenas prcticas de
instituciones lderes. Editorial UOC, Barcelona, Espaa.
Kemsky, Robert and Massy, William, (2004). Why e-learning went bust.
Chronicle of Higher Education, Vol.50 (44), pB6.
Kuhn, Thomas S. (1996). The structure of scientific revolutions. (3rd
Ed.). University of Chicago Press. Chicago.
Datos del Autor
El Dr. Fernando A. Senior Canela es especialista en
estrategia y diseo instruccional. Obtuvo una Licenciatura
(B.A.) en Psicologa en la Universidad de Puerto RicoRecinto Universitario de Mayagez; una Maestra en
Tecnologa Educativa del Instituto Tecnolgico de
Rochester, Nueva York; y un Doctorado en Psicologa
Educativa, con nfasis en diseo instruccional y cmputo
educativo, en la Universidad de Illinois en UrbanaChampaign.
Posee ms de 20 aos de experiencia practicando el arte
del diseo instruccional y sirviendo a universidades,
empresas y organizaciones no-gubernamentales, tales como Penn State, La
Universidad de Minnesota, Capella University, la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico, Bancomer, Cemex, Arthur Andersen & Co., Verizon Information ServicesLatinoamrica y la Fundacin de Apoyo a la Infancia, entre otras.
Su principal meta profesional es contribuir a la calidad, innovacin y efectividad de la
oferta educativa y de capacitacin de instituciones iberoamericanas, mediante la
estrategia y el diseo instruccional, as como la consolidacin de equipos
multidisciplinarios de alto desempeo.
Pgina17
En la actualidad, el Dr. Senior reside en la ciudad colonial de San Miguel de Allende,

Mxico. Para mayores informes, consulte su pgina de Internet:
www.fernandosenior.com.
Pgina18

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