Administração de Cargos e Salários - Unisa PDF

Carlos Ferreira Manaia
Administrao de
Cargos e Salrios
Adaptada/Revisada por Ailton Luiz Pereira Takayama
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Administrao de
Cargos e Salrios, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado
dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar
aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
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Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 OBJETIVOS DA REA DE CARGOS E SALRIOS............................................................... 7
1.1 Comunicao do Programa de Implantao de Cargos e Salrios................................................................8
1.2 Etapas para a Elaborao de um Sistema de Cargos e Salrios......................................................................8
1.3 Resumo do Captulo........................................................................................................................................................9
1.4 Atividades Propostas.......................................................................................................................................................9
2 PRIMEIRA FASE PREPARAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS................... 11

2.1 Diagnstico Organizacional......................................................................................................................................11
2.2 Fase de Preparao: o Planejamento do Plano de Administrao de Cargos e Salrios....................12
2.3 Divulgao e Envolvimento dos Empregados...................................................................................................13
2.4 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................13
2.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................14
3 ANLISE DE CARGOS........................................................................................................................ 15
3.1 Terminologia....................................................................................................................................................................15
3.2 Etapa de Anlise de Cargos.......................................................................................................................................16
3.3 Coleta de Dados.............................................................................................................................................................16
3.4 Fatores de Caracterizao e Diferenciao dos Cargos..................................................................................20
4 DESCRIO DE CARGOS................................................................................................................. 23
4.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos..........................................................................................24
4.2 Modelos de Descrio de Cargos............................................................................................................................27
5 AVALIAO DE CARGOS................................................................................................................. 33
5.1 Conjunto de Cargos-Chave........................................................................................................................................33
5.2 Comit de Avaliao de Cargos...............................................................................................................................34
6 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE CARGOS.......................................... 37

6.1 Mtodo do Escalonamento.......................................................................................................................................37
6.2 Mtodo dos Graus Predeterminados.....................................................................................................................40
6.3 Mtodo por Comparao de Fatores.....................................................................................................................41
6.4 Mtodo de Avaliao por Pontos............................................................................................................................42
7 PESQUISA SALARIAL......................................................................................................................... 51
7.1 Tipos Bsicos de Pesquisa Salarial...........................................................................................................................51
7.2 Etapas de Elaborao da Pesquisa Salarial..........................................................................................................52
7.3 Medidas Estatsticas......................................................................................................................................................56
7.4 Qualidade da Pesquisa Salarial.................................................................................................................................58
7.5 Aspectos Importantes na Realizao da Pesquisa Salarial e da Visita.......................................................58
8 CONSTRUO DA TABELA SALARIAL FAIXA HORIZONTAL.............................. 61

9 ESTRUTURA SALARIAL..................................................................................................................... 63
9.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial.................................................................................................................63
10 POLTICA SALARIAL........................................................................................................................ 65
10.1 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................66
10.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................66
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 67

REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 71
INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
Uma das mais importantes funes da Gesto de Recursos Humanos o estabelecimento de padres de remunerao aos empregados, baseando-se em critrios adequados estratgia da organizao e aceitos por todos.
O desenvolvimento e a gesto de qualquer sistema de remunerao so complexos, devido, justamente, ao interesse de todos na organizao. Dessa forma, este tanto pode ser um instrumento de motivao quanto de insatisfao, na medida em que um sistema mal delineado acarreta problemas e cria
obstculos dinmica organizacional.
O problema do delineamento de um sistema de remunerao no est somente no mbito da tcnica. Reside, especialmente, na dificuldade do estabelecimento e da gesto de recompensas de forma
justa e equilibrada. A observao de pontos-chave que precisam ser reconhecidos e recompensados, o
redesenho de processos, o enxugamento de quadros, a reduo de nveis hierrquicos, entre outros, so
fatores a serem considerados.
A complexidade do ser humano contribui sensivelmente para tornar ainda mais delicada a gesto
dos sistemas de remunerao, na medida em que no existem duas pessoas com objetivos idnticos.
Cada ser humano nico, com motivaes e necessidades distintas e especficas.
Durante muito tempo, buscou-se desenvolver teorias e regras sem considerar fatores prprios de
cada contexto, tais como: a cultura e a histria da organizao, a tecnologia, a posio econmica e financeira, as estratgias e as estruturas organizacionais, a centralizao do poder, o tamanho da empresa
e o cenrio econmico.
Alm da importncia para os empregados e para as empresas, a remunerao tem fundamental
importncia no nvel de desenvolvimento de uma comunidade, uma vez que est diretamente ligada
com os conceitos de distribuio de renda e com os nveis de desenvolvimento socioeconmico.
Por um lado, a empresa necessita manter salrios competitivos, para poder atrair pessoas capacitadas e com competncias diferenciadas; por outro, os salrios representam uma parcela significativa dos
custos. Temos, assim, um grande dilema: como manter os salrios atrativos, sem que eles coloquem a
empresa em risco quanto aos custos?
Antes mesmo de responder a essa questo, convm fazer uma reflexo sobre sistemas mais modernos de remunerao, alm de uma anlise dos sistemas tradicionais e um alinhamento destes ao
momento estratgico que a organizao est vivendo.
Temos como objetivos:
entender a gesto dos programas de cargos e salrios nas organizaes;
analisar e desenvolver pesquisas salariais de acordo com o mercado de trabalho, utilizando
critrios que atendam s necessidades empresariais;
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apresentar os mtodos de cargos e salrios, de forma a propiciar anlise e correlao com a

prtica empresarial;
fornecer aos alunos o material de apoio das aulas via satlite, completando o contedo, bem
como a apresentao de atividades complementares, reforando esses contedos e os seus
contextos;
aprofundar muitos dos temas e tpicos apresentados nas aulas via satlite, fixando os seus
contextos e assegurando o perfeito entendimento dos alunos sobre os temas apresentados;
auxiliar na formao acadmica dos alunos, uma vez que, abrangendo os temas das aulas, reforam-se e fixam-se os contedos com atividades complementares, alm de estes estarem
devidamente atualizados com os novos e modernos conceitos da rea de Recursos Humanos.
Ao final de cada captulo, h atividades complementares, compostas de perguntas a serem respondidas, reforando os temas apresentados e procurando esclarecer e tirar todas e quaisquer dvidas que
surjam.
Caro(a) aluno(a), finalizando, desejamos um timo estudo e muito sucesso profissional.
OBJETIVOS DA REA DE CARGOS E

SALRIOS
Prezado(a) aluno(a),
Neste nosso primeiro captulo, definiremos
os objetivos da rea de Cargos e Salrios, bem
como abordaremos a fase inicial para a implantao de um Programa de Cargos e Salrios e as
suas respectivas etapas de elaborao. Tenha um
bom estudo!
Vamos iniciar os nossos estudos salientando
que a principal preocupao da rea de Cargos e
Salrios est em manter o equilbrio interno e externo de uma empresa.
lares existentes no mercado externo de trabalho.

Quando no h o equilbrio externo, a empresa
corre o risco de perder competitividade, se estiver praticando o pagamento de salrios acima do
mercado externo; ou de ter enormes dificuldades
de reter seus profissionais, caso seus salrios sejam inferiores aos praticados pelo mercado externo (PONTES, 2007).
Alm desses motivos, a empresa poder
acrescentar, como principais objetivos a serem
alcanados pela Administrao de Cargos e Salrios, os seguintes pontos:
Dicionrio
a determinao de estruturas salariais

capazes de atrair o tipo de mo de obra
Equilbrio: igualdade entre foras opostas; estabilique a empresa precisa;
dade mental e espiritual.
a elaborao e o uso de anlises de cargos, para propiciar informes sobre o seu
contedo e posterior avaliao, e para
O equilbrio interno em uma empresa
outros fins de Recursos Humanos;
conseguido atravs de uma correta avaliao dos
a determinao de valores relativos dos
cargos existentes dentro da empresa, de modo
cargos, atravs da avaliao;
que se estabelea uma hierarquia. Muitas vezes,
a correo de distores salariais descoa insatisfao dos funcionrios oriunda das dibertas pela avaliao;
ferenas salariais entre cargos, pessoas, e das
a determinao de linhas de acesso e o
diferenas de responsabilidade, produtividade,
aproveitamento adequado dos profisconhecimento e capacidade tcnica de cada um,
sionais mais capacitados;
que no so visveis. muito comum os colabora o estabelecimento de uma poltica saladores compararem suas remuneraes com as de
rial com base nos nveis praticados pela
outros colegas de trabalho (PONTES, 2007). Essa
comunidade;
comparao existente acaba criando um dese a definio de responsabilidades dos
quilbrio interno entre os colaboradores.
cargos;
J o equilbrio ex a elaborao de
terno com a comunidaDicionrio
normas e procedimentos,
de alcanado atravs da
para assegurar tratamenEquitativo: disposio para reconhecer a igualadequao do plano de
to equitativo, visando ao
mente de direito de cada um. Buscar o equilbrio.
salrios existente na emequilbrio externo e interpresa com os cargos simino;
a determinao de mtodos e prticas

de remunerao que evitem o uso ou
manuteno de discriminaes injustificadas;
a obteno de maior produtividade;

outros fatores.
1.1 Comunicao do Programa de Implantao de

Cargos e Salrios
Como em qualquer outro programa que

busque o sucesso e o xito, e isso no se aplica
somente ao Programa de Cargos e Salrios, mas,
principalmente, quando envolve a tarefa de mudar a mentalidade, mudar a forma atual em que
se est trabalhando, sabemos que trabalharemos
em uma misso rdua e nada fcil. Portanto, sugerimos como fase inicial da implantao do Programa de Cargos e Salrios a fixao e ampla comunicao das etapas, das metas e dos objetivos,
revelando, portanto, o que se quer e em que grau
se pretende alcanar, visando a eliminar falsas expectativas e falsas ideias quanto aos resultados
do programa.
bom salientar que a ausncia de comunicao e divulgao adequadas do programa poder gerar reaes negativas, tais como:
desconfiana dos propsitos da empresa;
especulaes infundadas (boatos, rdio

peo);
desestmulo e irritao;
falsas expectativas de aumentos salariais.
Nessa fase da divulgao das informaes,
recomenda-se que haja uma distino nas informaes divulgadas, ou seja:
para os funcionrios em geral, deve-se
adotar o teor generalizado, envolvendo
apenas os objetivos do programa e a
definio sumria de cada uma de suas
etapas bsicas;
para as lideranas, deve-se adotar um
teor de mais detalhes, pois a participao dos gestores da empresa no processo mais ativa e responsvel.
indiferena quanto aos argumentos

dos lderes;
1.2 Etapas para a Elaborao de um Sistema de

Cargos e Salrios
Consultando e observando o modelo descrito por Jorge (2007), devem-se adotar as seguintes etapas de elaborao de um Plano de Administrao de Cargos e Salrios:
1 fase: fase de preparao;
2 fase: fase de elaborao;
3 fase: fase de implantao.

Cada fase apresentada possui suas etapas
prprias, que sero aprofundadas mais adiante,
mas, em linhas gerais, destacamos as seguintes
etapas:
Administrao de Cargos e Salrios
fase de preparao:
diagnstico organizacional;
planejamento do Plano de Cargos e
Salrios;
divulgao;
fase de elaborao:
anlise e descrio de cargos;

avaliao de cargos;
pesquisa salarial;
montagem da estrutura salarial;
definio da poltica salarial e das
regras;
fase de implantao:
disseminao da poltica e das regras junto aos gestores;

divulgao aos empregados.
1.3 Resumo do Captulo
Caro(a) aluno(a),
Neste nosso primeiro captulo, trabalhamos com os objetivos de Cargos e Salrios, bem como sua
nfase maior: o equilbrio interno e o equilbrio externo no tocante sua postura salarial.
Alm de abordarmos esses objetivos, ressaltamos que a transparncia, a comunicao e, acima de
tudo, a divulgao das intenes da empresa ao iniciar a implantao de uma Poltica de Cargos e Salrios so, com certeza, fatores determinantes para o sucesso desse projeto.
1.4 Atividades Propostas
1. Defina os conceitos de equilbrio interno e equilbrio externo.

2. Cite e explique pelo menos trs objetivos da rea de Cargos e Salrios.
3. Por que as metas e objetivos do Programa de Cargos e Salrios, bem como de qualquer outro
programa, devem ser divulgados e esclarecidos a todos os funcionrios?
PRIMEIRA FASE PREPARAO DO

PLANO DE CARGOS E SALRIOS
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, iremos trabalhar com mais
afinco a fase de preparao dos trabalhos e das
fases preliminares do processo de implantao
do Programa de Cargos e Salrios, enfocando a

preparao, o planejamento e a divulgao dos
trabalhos que sero realizados. Tenha um bom
estudo!
2.1 Diagnstico Organizacional
Podemos definir que o diagnstico organizacional constitui sempre a primeira etapa para o
desenvolvimento de um sistema de remunerao,
assim como deveria ser considerado em qualquer
trabalho que intervenha de alguma forma na organizao.
de suma importncia que, durante o desenvolvimento de um sistema de remunerao,
sejam envolvidas as questes de poder, status,
influncia, organizao, espao etc.
Lembre-se: durante o processo de planejamento do diagnstico organizacional, no devemos ignorar tais informaes importantes do
contexto da empresa, pois, nesse momento, estamos conhecendo tambm a cultura organizacional da empresa.
natural que no se trate de um diagnstico profundo no sentido clssico, mas da identificao de alguns aspectos mais relevantes para o
trabalho, que podem ser obtidos em entrevistas
com o corpo executivo da empresa (JORGE, 2007).
Segundo Jorge (2007), esse levantamento
de informaes deve, necessariamente, identificar os seguintes itens:
histrico da empresa: a sua origem, os
seus objetivos, as suas metas, a sua mis-
so, os seus valores e a sua viso;

estrutura organizacional: como a empresa est organizada internamente, a
sua forma de administrar e coordenar
as suas atividades;
sistema de remunerao vigente: se sistematizado ou emprico;
nvel de insatisfao com o sistema vigente: como est a aceitao do sistema atual;
cargos utilizados, as nomenclaturas utilizadas, os valores praticados no tocante ao salrio dos funcionrios e a metodologia adotada;
reclamaes trabalhistas com foco em
cargos e salrios;
tentativas anteriores de sistematizao
da administrao de salrios;
sistema de comunicao utilizado pela
empresa e o seu alcance;
relaes com o sindicato: histrico de
greves, relacionamento com os representantes dos empregados;
viso dos trabalhadores sobre o assunto, a expectativa e as principais aspiraes;
11
existncia de representantes internos

que possam participar desse processo;
estgio de desenvolvimento organizacional;
principais valores da organizao.
Dicionrio
Desenvolvimento organizacional: refere-se forma como a organizao relaciona-se com seus
funcionrios, como lida com a autoridade e como
os funcionrios relacionam-se uns com os outros.
2.2 Fase de Preparao: o Planejamento do Plano de

Essa segunda etapa da fase de preparao,

que consiste no planejamento do Plano de Administrao de Cargos e Salrios, ir trabalhar no
desenvolvimento de um sistema estruturado de
remunerao.
O planejamento do Plano de Administrao
de Cargos e Salrios deve, necessariamente, considerar as caractersticas da empresa identificadas
na etapa anterior; entretanto, existe um esquema
padro para orient-lo.
Para Jorge (2007), o planejamento dever
prever todas as nossas aes em cada etapa do
trabalho, alm de incluir a preparao do material
a ser utilizado nas demais etapas. Mostraremos, a
seguir, os principais itens que devem ser observados em cada uma das etapas do projeto, segundo
Jorge (2007):
divulgao: quais so as formas, os
meios, os materiais necessrios que devero ser utilizados, considerando a populao a ser atingida;
anlise e descrio de cargos: neste
momento, deve-se definir qual ser a
metodologia de levantamento que usaremos para coletar as informaes dos
cargos da empresa.
Nessa fase, fazem-se necessrias as seguintes etapas:
12
treinamento das equipes de anlise que

iro desenvolver o trabalho;
elaborao do material que ser usado
na coleta das informaes;
elaborao do cronograma especfico
da cada etapa;
definio do modelo de descrio a ser
adotado;
definio do sistema de banco de dados a ser utilizado;
dimensionamento dos recursos de informtica necessrios para realizar a
anlise.
Avaliao dos Cargos
Aps a realizao de toda a anlise e descrio de cargos, passamos para a etapa seguinte,
que compreender:
a definio da metodologia a ser utilizada para avaliar os cargos;
a definio do nmero e constituio
dos Comits de Avaliao dos Cargos;
a elaborao da infraestrutura necessria para a realizao dos treinamentos
dos membros dos comits e detalhamento do cronograma.
Pesquisa Salarial
quais sero os recursos logsticos que

usaremos;
elaborar um detalhamento preliminar
do cronograma das aes.
Nesta etapa, deve-se:

verificar o mercado referencial para a
realizao da pesquisa;
quais so os recursos de informtica
disponveis para a tabulao dos dados
levantados;
alm de definir a necessidade de treinamento da equipe que elaborou o levantamento;
Demais Etapas
Estamos nos referindo aos recursos de informtica disponveis para a realizao de estudos
estatsticos e a definio de cenrios de enquadramento e custos, ao detalhamento do cronograma, entre outras etapas.
2.3 Divulgao e Envolvimento dos Empregados
de suma importncia e devemos destacar

essas falsas expectativas e garantir a credibilidasempre que, no estudo e na montagem de um
de futura do instrumento. Na maioria das vezes,
Plano de Cargos e Salrios, geram-se expectatiso utilizadas palestras e reunies em grupo para
vas entre os empregados e, consequentemente,
a realizao dessa divulgao a todos os emprechega-se a concluses prvias sobre aumentos
gados.
salariais, futuras promoes, alm de receios de
Podemos, ainda, complementar a divulgaque, no levantamento das informaes sobre os
o atravs dos meios de comunicao internos,
cargos, elas podero e sero utilizadas para a toconhecidos como endomarketing, que podem
mada de deciso de futuros cortes ou outras atiser: jornal interno, quadros de aviso, comunicados
tudes que no correspondam, necessariamente,
etc., ou da criao de material especfico, como:
aos objetivos traados no
cartilha explicativa, folheplano.
tos etc. Assim, possvel
Dicionrio
Dessa forma, esse
manter o pblico interno
Endomarketing:
uma
das
mais
novas
reas
da
adtema deve ser amplameninformado, mediante a
ministrao e busca adaptar estratgias e elemente divulgado, debatido e
utilizao de uma comistos do marketing tradicional para uso no ambiente
esclarecido a todos, com
so de acompanhamento
interno das corporaes.
o objetivo de combater
e divulgao do projeto.
Caro(a) aluno(a),
Falamos, nas linhas que antecedem este resumo, da importncia de se fazer um diagnstico organizacional, para que possamos conhecer os hbitos, valores, misso, objetivos, cultura e estrutura organizacional da empresa.
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Esse diagnstico organizacional fundamental, pois tambm nos mostrar como abordar determinados aspectos culturais da empresa e, dessa forma, como atuar de forma efetiva e eficiente nesse
processo.
Tambm mencionamos, neste captulo, como devem ser elaborados o planejamento e a programao das atividades da implantao da Poltica de Cargos e Salrios, de forma que cada passo dado tenha
a solidez necessria.
1. Por que o diagnstico organizacional o primeiro trabalho a ser desenvolvido pelo Analista de
Cargos e Salrios?
2. Cite e explique as fases necessrias e que fazem parte da preparao e planejamento do Programa de Cargos e Salrios.
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ANLISE DE CARGOS
Prezado(a) aluno(a),
Neste captulo, iremos, inicialmente, trazer
e definir os principais termos aplicados rea de
Cargos e Salrios, e, em seguida, abordaremos as
metodologias para a coleta de dados e informaes, como funcionam, alm de como se pode
trabalhar com elas de forma conjugada. Tenha
um bom estudo!
3.1 Terminologia
Neste captulo, destacaremos, para que

possamos entender melhor, os principais conceitos de determinadas expresses na anlise e descrio de cargos, que so largamente utilizados:
anlise de cargo: consiste no processo de levantamento das informaes
sobre as aes realizadas pelos empregados nos diversos postos de trabalho
existentes na empresa. Da anlise, resulta a descrio e a especificao do
cargo;
cargo: o conjunto de funes similares quanto natureza das atividades e
s especificaes exigidas. Exemplos:
Analista de Recursos Humanos, Secretria, Assistente Administrativo, Gerente Financeiro;
descrio de cargo: o relato genrico
das atividades descritas e das finalidades de cada cargo, de forma organizada;
especificao de cargo: o relato dos
requisitos mentais e fsicos, responsabi-
lidades e exigncias mnimas necessrias impostos aos ocupantes do cargo;

funo: conjunto de tarefas atribudas
a cada indivduo na organizao. Exemplos: contratao de novos colaboradores, manuteno do programa de
treinamento da empresa, servios de
secretaria na rea de negcios;
grupo ocupacional: o conjunto de
cargos que se assemelham quanto
natureza do trabalho. Os grupos mais
utilizados pelas empresas so:
grupo gerencial ou executivo;

grupo de profissionais de nvel superior;
grupo de tcnicos de nvel mdio;
grupo administrativo;
grupo operacional;
tarefa: a atividade executada por um
indivduo na empresa. Exemplos: arquivo de documentos, apontamento de
carto de ponto, atendimento telefnico.
15
3.2 Etapa de Anlise de Cargos
Esta a fase que demandar maior tempo e

dedicao, pois a anlise de cargos , normalmente, demorada e trabalhosa. Entretanto, devemos
ter em mente que o bom trabalho realizado nesta
fase ser de extrema importncia e utilidade para
a Gesto de Recursos Humanos da organizao.
Para efetuarmos a anlise de cargos, teremos que, necessariamente, passar por duas eta-
pas importantssimas: a coleta de dados e a descrio de cargos.

Ao final desta fase, alm da concluso dessas duas etapas, teremos em nossas mos como
resultado o lista de cargos da empresa, lista
essa que possibilitar uma viso estratgica da
distribuio das tarefas e atividades dentro da organizao.
3.3 Coleta de Dados
Como parte inicial para o processo de anlise de cargos, comearemos com o registro das
informaes sobre as diversas atividades e tarefas
que constituem o conjunto de atribuies e responsabilidades de cada cargo dentro da empresa.
As metodologias utilizadas para a obteno
das informaes que so necessrias para o preparo das descries de cargos so:
questionrio ou o prprio formulrio de
descrio de cargos;
entrevistas com os ocupantes;
observao in loco;
Caso os funcionrios no tenham condies de preencher o formulrio, por no saberem

escrever de forma clara e objetiva, deve, ento,
ser entregue o formulrio ao superior imediato, o
qual dever preench-lo ou solicitar que algum
que conhea as tarefas desenvolvidas responda
s questes e, assim, tenha condies de realizar
essa tarefa.
O formulrio ou questionrio deve ter uma
forma prtica, para, assim, tomar pouco tempo
para ser respondido, alm de ter como fundamento facilitar o trabalho de anlise e reviso das
descries de cargo.
experincia prvia do Analista de Cargos.
um processo que exige a participao efetiva de todos os gerentes e supervisores, pois tero papel fundamental nessa anlise.
Questionrio ou o Prprio Formulrio de Descrio de Cargo
O questionrio deve ser elaborado de forma simples e clara, no se esquecendo de colocar

o Manual de Instrues, que ir orientar e, assim,
facilitar o seu preenchimento.
Como o prprio nome menciona, este processo consiste na entrega ou fornecimento de

um questionrio ou no uso do prprio formulrio
de descrio de cargos, para que os funcionrios
preencham, respondam e coloquem as informaes dos cargos ocupados.
16
Para utilizar esta forma de levantamento

das informaes sobre os cargos, recomendvel
uma orientao prvia aos gerentes e supervisores, que, por sua vez, orientaro os integrantes de
suas equipes no preenchimento dos formulrios.
Vantagens:
permite coleta rpida de informaes;

o mais econmico dos mtodos;
a participao dos empregados maior;
perguntas padronizadas podem facilitar a avaliao de cargos.
Desvantagens:
o preenchimento, muitas vezes, incorreto ou incompleto, devido ao desconhecimento dos colaboradores sobre
as tcnicas de anlise de cargos;
s vezes, difcil manter a uniformidade
e a padronizao na interpretao das
perguntas;
podem ser omitidas informaes importantes;
exige uma elaborao mais cuidadosa
das perguntas.
Entrevistas
Sobre o segundo processo de levantamento de informaes sobre as tarefas e cargos, podemos dizer que ele consiste na realizao de uma
entrevista direta com cada ocupante do cargo,
para coletar as informaes e, depois, fazer a sua
descrio.
Com a realizao deste processo, de imediato, o entrevistador (o Analista de Cargos) ter uma
compreenso mais profunda do cargo e da rea
em que este se situa, as suas caractersticas gerais
e uma boa noo do que feito.
Tanto o entrevistador quanto o entrevistado tm oportunidades de refletir sobre o cargo
de uma forma sistemtica. A entrevista levanta pontos e questes que normalmente passam
despercebidos no dia a dia da empresa. Um entrevistador bem treinado poder levantar questes importantes tanto para a descrio do cargo
quanto para o aprimoramento da estrutura organizacional e seu funcionamento.
Dicionrio
Forma sistemtica: consiste em um conjunto de
elementos entre os quais haja uma relao; disposio das partes ou dos elementos de um todo,
coordenados entre si, que formam uma estrutura
organizada.
Para que a entrevista funcione adequadamente, segundo Pontes (2007), devemos estrutur-la com as seguintes etapas:
informaes gerais: deve-se iniciar a
entrevista com a coleta da maior quantidade possvel de informaes junto
aos gestores da rea, mencionando as
informaes gerais sobre o trabalho
que ser realizado. Tambm se marca a
entrevista com os colaboradores e pede-se para que eles se preparem pensando nas tarefas que executam;
finalidade da entrevista: necessrio
conquistar a confiana do entrevistado e, para que isso acontea, sugere-se
uma conversa franca, na qual so explicados os objetivos da entrevista e da
anlise de cargos que est sendo realizada. Deve-se deixar claro, ainda, que
a melhor pessoa para dar informaes
sobre as especificaes do cargo o seu
ocupante, ou seja, o ocupante do cargo;
anlise das tarefas: esta fase envolve
os dados obtidos sobre as tarefas e atividades que compem o cargo. importante que a coleta dos dados seja a
mais completa possvel, de modo que
fique clara a explicao sobre o que
feito, como feito e por que feito,
em cada uma das tarefas descritas. Para
que esse trabalho seja facilitado, podemos dividir as atividades em dirias e
peridicas;
especificaes do cargo: nesta etapa,
o entrevistado deve fornecer informaes sobre os pr-requisitos necess-
17
rios para que uma pessoa possa ocupar aquele cargo. Dever citar algumas
especificaes, que podem ser: o nvel
de instruo, os conhecimentos especficos mnimos necessrios, as habilidades necessrias, o tempo de experincia anterior etc.;
os dados obtidos so mais confiveis,

pois estamos diante de quem executa;
pode ser aplicada a todos os nveis da
empresa;
mais fcil de detectar tarefas no
usuais ou condies anormais;
a nomenclatura pode ser padronizada.
o entrevistado no precisa escrever.
Ateno
Deve-se ressaltar, a cada pergunta feita ao entrevistado, que as especificaes referem-se ao cargo e no ao seu atual ocupante, bem como as
perguntas, nesta etapa, devem ser abertas, para
que no acontea qualquer tipo de tendncia
nas respostas.
encerramento da entrevista: ao final

da entrevista e no seu encerramento, o
entrevistador deve lembrar ao entrevistado que, a partir dos dados coletados,
teremos elementos necessrios para a
elaborao da descrio e da especificao do seu cargo e que, se necessrio,
novas perguntas sero feitas para esclarecer qualquer eventual dvida existente.
Ao final da entrevista, o analista ir elaborar
a descrio e a especificao do cargo e apresentar o trabalho final para consideraes e crticas
do entrevistado e de sua gerncia imediata, para
confirmao dos dados.
A entrevista deve ocorrer, sempre que possvel, no local de trabalho do entrevistado, para
que ele possa se sentir mais vontade e para que
possa mostrar exemplos de suas tarefas e atividades, de forma mais fcil e dinmica.
Vantagens:
o Analista pode fazer uma seleo prvia das informaes importantes, assim,
concentra-se somente nestas;
possibilita esclarecimentos de dvidas
com o prprio ocupante do cargo e no
ato;
18
Desvantagens:
o processo da entrevista um mtodo
demorado e caro;
por ser realizado no prprio local de trabalho, pode prejudicar a produtividade
do entrevistado;
geralmente, s se pode abranger uma
amostra pequena, ou seja, um pequeno
grupo de pessoas;
depende da postura pessoal do entrevistador, podendo aprofundar ou no
em uma ou outra questo;
podem surgir reaes negativas, se a
entrevista for mal estruturada.
Observao Local (In Loco)
Como o prprio nome diz, consiste em observar as pessoas no seu prprio local de trabalho
e, assim, identificar as tarefas que esto executando nos seus cargos. o mtodo mais rudimentar
de anlise de cargos, pois no h interao com
o ocupante, apenas a observao, a distncia, do
que ele est fazendo.
mais utilizada no caso de cargos que incluem tarefas manuais ou operaes simples e repetitivas, ou seja, que podem ser facilmente observadas. Geralmente, so cargos operacionais.
As informaes levantadas na observao
in loco devem ser validadas pelo supervisor ou
gerente da rea, garantindo, assim, a sua autenticidade e sua interpretao. O observador, s
vezes, pode no entender bem o propsito de
algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre

diversas tarefas, que pode no ser bvio durante a observao, da a necessidade de, ao final da
observao, completar as informaes com o supervisor ou o gerente.
Vantagens:
permite verificar in loco, no momento
em que esto acontecendo, as responsabilidades impostas ao ocupante do
cargo e as condies ambientais em
que so desenvolvidas as atividades;
Para facilitar o processo de descrio de cargos, o Analista prepara uma descrio preliminar.
Essa descrio ento submetida ao ocupante do
cargo e aos superiores hierrquicos, para validao.
Essa forma, geralmente, usada para complementar um dos processos anteriores, j que
dificilmente o Analista conhecer bem todos os
cargos da empresa.
Mtodos Combinados
no h necessidade de o trabalhador
interromper suas atividades, pois no
h interao com ele, apenas observao;
Conforme o prprio ttulo designa, esta tcnica corresponde utilizao combinada de duas
ou mais tcnicas, aproveitando as vantagens de
cada uma e minimizando suas desvantagens.
permite uma melhor compreenso das

relaes e das interligaes do cargo
com os outros cargos e das operaes
envolvendo mquinas e equipamentos.
Esta tcnica efetivamente a mais utilizada

na prtica, ficando o uso isolado apenas para situaes bem especficas.
Desvantagens:
um mtodo muito demorado, que exige muito tempo do Analista de Cargos;
mtodo ideal para a anlise de cargos
com tarefas simples e rotineiras;
normalmente, as observaes tm de
ser completadas pelo ocupante ou pelo
supervisor, uma vez que podem surgir
dvidas sobre as tarefas e especificaes.
Experincia Prvia do Analista
Para esse processo ter o sucesso desejado,
vamos depender muito do Analista, pois este
mtodo consiste na utilizao do conhecimento
prvio do Analista de Cargos sobre a organizao,
suas estruturas e inter-relacionamentos entre as
diversas reas, bem como sobre as atividades e
tarefas executadas nos diversos cargos existentes
na empresa.
Questionrio e entrevista
Usando esta metodologia, inicialmente, o
ocupante do cargo e a gerncia imediata respondem ao questionrio sobre o cargo em estudo e o
Analista de Cargos faz uma entrevista, utilizando
como base as informaes contidas no questionrio.
Vantagens:
diminui o tempo da entrevista;
melhoria na qualidade das informaes
coletadas;
facilita a estruturao da entrevista.
Questionrio e observao local
Neste caso, a gerncia imediata responde
ao questionrio sobre o cargo em estudo e o Analista de Cargos observa o trabalho executado pelo
ocupante do cargo no local em que acontece.
Vantagens:
diminui o tempo de observao local;
19
melhor estruturao na observao

realizada pelo Analista de Cargos.
Vantagem:
elimina a subjetividade durante a observao.
Observao local e entrevista

Aqui, inicialmente, o Analista de Cargos
observa, no local em que est se realizando a atividade, como ela desenvolvida pelo ocupante
do cargo e, a seguir, realiza uma entrevista com o
prprio ocupante e com a gerncia imediata.
Ateno
O entrevistador no deve externar opinies, crenas, sentimentos prprios, discordar ou ofender,
mesmo de forma inconsciente, bem como no
polemizar. Cabe apenas ser compreensivo e muito atencioso.
3.4 Fatores de Caracterizao e Diferenciao dos Cargos
Na realizao de uma anlise de cargos,

de fundamental importncia, alm de coletar as
informaes sobre as tarefas e atividades realizadas nos cargos, entender quais so as exigncias
mnimas que essas tarefas necessitam para que a
pessoa possa efetivamente execut-las, do ponto
de vista das aptides, responsabilidades e inconvenincias. Lembrando que somente as exigncias relacionadas com os salrios interessam para
mensurar os cargos.
Apresentamos, a seguir, as exigncias utilizadas pela Administrao de Cargos e Salrios,
segundo Jorge (2007), para a mensurao dos
cargos:
requisitos mentais:
grau de instruo;
tempo de experincia;
complexidade das tarefas;
iniciativa necessria;
conhecimentos especficos;
responsabilidades por:
superviso ou coordenao exercida;

material, ferramentas, equipamentos etc.;
valores, dinheiro, ttulos, documentos;
contatos internos e externos;
informaes confidenciais;
efeito de erros;
inconvenincias:
ambiente de trabalho;
riscos;
esforo fsico;
esforo mental;
esforo visual.
Caro(a) aluno(a),
Este captulo, podemos resumi-lo destacando que abordamos os temas principais para a correta
implantao de cargos e salrios. de fundamental importncia conhecer esses termos, pois, nas fases
seguintes e nos prximos captulos, trataremos diretamente deles.
20
Tambm abordamos as formas de coletar as informaes, dados e esclarecimentos de cada funo.

Cabe ao Analista de Cargos e Salrios, diante da necessidade de coletar os dados, escolher qual ser a
melhor metodologia para recolher as informaes necessrias.
1. Defina, com suas prprias palavras, os termos:

a) anlise de cargo;
b) descrio de cargo;
c) cargos;
d) especificao de cargo;
e) funes.
2. Qual a finalidade da etapa coleta de dados?

3. Qual a finalidade de utilizar os mtodos combinados na coleta de dados?
21
DESCRIO DE CARGOS
Caro(a) aluno(a),
Dedicamos um captulo inteiro para esclarecer e explicar a dinmica da descrio de cargos, trazendo ao seu conhecimento os aspectos
mais relevantes e fundamentais para montar adequadamente a descrio de cargos.
Leia atentamente e, depois, responda s
questes que acompanham o captulo. Tenha um
bom estudo!
O tema que iremos abordar a partir de agora a base de todo o sistema de Administrao de
Cargos e Salrios. atravs da descrio de cargos
que os cargos so avaliados; portanto, a descrio
de cargos deve ser sucinta, direta e clara, de maneira que qualquer um possa entend-la.
A descrio de cargos consiste no relato das
atividades, descritas de forma organizada, para
que qualquer pessoa possa ter clareza na compreenso das tarefas executadas pelo ocupante
do cargo.
Ateno
Descrio de cargos o processo que consiste
em determinar, pelo estudo, pela observao, os
elementos ou fatos que compem a natureza de
um cargo e o tornam distinto de todos os outros
existentes na organizao, segundo Zimpeck
(1998).
A descrio de cargos um instrumento que

tem mltiplas utilidades. Ela contm informaes
que servem, entre outros propsitos, para:
determinar o perfil e o contedo de
cada cargo, atravs do processo de ava-
liao de cargos, e, por conseguinte,

uma remunerao compatvel para o
ocupante do cargo;
identificar pontos que necessitem de
melhor anlise, para compatibilizar a
estrutura organizacional aos objetivos
da empresa e de cada departamento;
analisar o enfoque que dado atualmente ao cargo, geralmente refletido
na forma como o atual ocupante vem
desempenhando suas funes, em
comparao com o enfoque desejado,
geralmente em funo dos objetivos
globais da empresa ou do departamento;
analisar as inter-relaes importantes
com outras reas da empresa e com o
ambiente externo;
fornecer subsdios para os programas
de treinamento, principalmente quando os cargos forem avaliados, tendo um
perfil definido;
fornecer dados para a definio de perfil dos candidatos, para facilitar o recrutamento e a seleo de profissionais
com perfis adequados;
facilitar o planejamento de promoes
e transferncias, na medida em que
fornece elementos para prever o comportamento da pessoa promovida ou
transferida, atravs do confronto do
perfil do cargo com o do funcionrio;
cumprir a exigncia do art. 2 da Medida
Provisria n 1.523, de 11/10/96 (Dirio
Oficial da Unio de 14/10/96), que manda entregar uma cpia da descrio de
23
cargos (perfil profissiogrfico) no ato do

desligamento do empregado.
determinado cargo est fundada em responder a

trs perguntas bsicas, ou seja:
o que faz;
Saiba mais
como faz;
O Perfil Profissiogrfico Previdencirio (PPP) um documento histrico-laboral que contm vrias informaes relativas s atividades do trabalhador na empresa, dados administrativos e resultado de monitorao
biolgica e ambiental.
um documento apresentado em formulrio institudo pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), que
contm informaes detalhadas sobre as atividades
do trabalhador, exposio a agentes nocivos sade e
outras informaes de carter administrativo.
Em suma, podemos afirmar que a descrio

de cargos o processo que consiste em determinar os elementos ou fatos que compem o dia
a dia de um cargo. A chave para descrever um
para que faz;

Exemplo: vamos descrever o cargo de
Mecnico de Manuteno.
o que faz: executa os servios de manuteno mecnica;
como faz isso: montando e desmontando mquinas e equipamentos, reparando ou substituindo partes e peas;
para que faz isso: visando ao perfeito
funcionamento e prolongamento da
vida til das mquinas e equipamentos.
4.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos
Para realizar uma boa descrio e especificao de cargos, devemos nos atentar a uma regra geral e bsica: a descrio deve ser objetiva e
direta. No entanto, importante que algumas outras regras sejam observadas, para que possamos
padronizar e facilitar o entendimento do contedo de cada cargo.
Identificao ou Titulao do Cargo
Podem-se adotar as denominaes de cargos com vrios nveis de complexidade, mas de

uma mesma famlia, utilizando uma nomenclatura prpria para diferenciar, tais como:
letras: A, B, C;
nmeros romanos: I, II, III, IV;
Jr para Jnior, Pl para Pleno ou Sr para
Snior.
Vamos comear a expressar as regras gerais,

iniciando pela primeira regra, que consiste em
mencionar o ttulo pelo qual o cargo conhecido
na empresa nos dias atuais.
Exemplos:
Devemos observar a utilizao, sempre que

possvel, de ttulos universais, ou seja, aqueles
mais comumente usados no mercado de trabalho, para que possamos ter facilidade na comparao com o mercado de trabalho, quando da
realizao de uma pesquisa salarial. Exemplo:
Analista de Cargos e Salrios.
Analista Contbil Jr; Analista Contbil

Pl; Analista Contbil Sr.
24
Ferramenteiro I; Ferramenteiro II; Ferramenteiro III;
Ateno
Quando utilizados letras ou nmeros, a letra A ou
o nmero romano I deve corresponder ao menor
cargo da famlia.
Misso do Cargo ou Descrio Sumria

Neste campo, devemos resumir numa nica
frase, de forma direta e objetiva, qual a principal tarefa e o principal objetivo que o cargo deve
atingir.
Exemplo: Executar trabalhos de descrio
e especificao de cargos, pesquisas salariais e
processamento de aumentos e reajustes salariais.
Ateno
Para facilitar a descrio sumria, faa, primeiramente, a descrio detalhada. O relato das atividades facilita encontrar o objetivo do cargo.
Descrio Detalhada
A descrio deve ser clara e objetiva
Ao iniciar a descrio de cargos, deve-se:
elaborar de forma simples e clara, para
que algum que no conhea determinado cargo possa compreend-lo;
estar atento aos detalhes, descrevendo-os para evitar dvidas, devendo os que
no contribuem para sua compreenso
ser eliminados;
tomar cuidado para que os termos tcnicos e/ou especficos, quando utilizados, sejam devidamente definidos.
A descrio do cargo
Outro fator de fundamental importncia
consiste em observar e atentar sempre para que
a descrio e a especificao refiram-se nica e
exclusivamente ao cargo e no ao seu ocupante.
Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo e no o
que o ocupante sabe fazer.
Assim, se o ocupante de um cargo fala fluentemente um idioma estrangeiro, mas o cargo no
exige esse conhecimento, essa informao no

deve fazer parte da descrio e especificao do
cargo.
A descrio impessoal
A descrio de cada atividade deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade.
Para que a descrio fique impessoal, o verbo
deve ser usado na terceira pessoa do presente do
indicativo ou no infinitivo.
Exemplos: preparar, executar, realizar, efetuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar, calcular,
operar, ajustar, verificar, contatar etc. ou prepara,
executa, realiza, efetua, auxilia, controla, confere,
digita, calcula, opera, ajusta, verifica, contata etc.
Descrever: o que faz, como faz e por que faz
Devemos utilizar frases objetivas, indicando
sempre o que feito e, sempre que necessrio,
por que feito. Para melhor compreenso da tarefa ou atividade, devemos mencionar, tambm,
como feito.
Exemplos:
Preparar (ou prepara) o relatrio de
visitas a clientes, indicando os nomes
dos clientes a serem visitados, para fins
de controle e acompanhamento do plano de vendas;
Digitar (ou digita) os dados sobre horas trabalhadas, atravs da leitura de
cartes de ponto, para o processamento da folha de pagamento;
Efetuar (ou efetua) o controle de entrada de materiais de consumo no almoxarifado, conferindo as suas quantidades e especificaes com os dados
constantes dos pedidos e das notas fiscais dos fornecedores, para o controle
de estoque desses materiais;
Calcular (ou calcula) as contribuies
incidentes sobre a folha de pagamento,
25
conforme determinado pela legislao,

para o recolhimento dos impostos, encargos e salrios nos prazos previstos;
Classificar (ou classifica) os documentos relativos aos pagamentos efetuados
pela empresa, de acordo com o plano
de contas de custos, para o processamento da contabilidade.
Perceba que as palavras em negrito, nos
exemplos, so as que expressam o que faz, como
faz e por que faz.
Preenchimento da descrio de cargos palavras
teis
Observe os verbos a seguir, que, quando
usados no incio da frase, facilitam a compreenso da tarefa ou responsabilidade.
requisitos mentais:
grau de instruo: refere-se instruo formal obtida em cursos oficiais e de extenso ou especializao;
tempo de experincia: refere-se
ao tempo estimado de experincia
que a pessoa precisa para desempenhar as atividades do cargo;
complexidade das tarefas: refere-se complexidade das tarefas;
iniciativa necessria: aqui, falamos dos julgamentos ou decises
exigidos para a soluo de problemas enfrentados pelos cargos;
conhecimentos especficos: referem-se aos conhecimentos complementares exigidos para o exerccio
do cargo;
responsabilidades por:
aconselhar
adotar
ajustar
ajudar
analisar
apoiar
apresentar
aprovar
aprimorar
avaliar
aferir
conduzir
consultar
contatar
controlar
desenvolver
determinar
dirigir
elaborar
especificar
estabelecer
estudar
examinar
executar
facilitar
informar
liderar
manter
motivar
orientar
organizar
participar
pesquisar
planejar
preparar
prever
receber
recomendar
reportar
representar
rever
selecionar
supervisionar
treinar
verificar
Especificao do Cargo
Conforme j citado no Captulo 3, alm das
informaes sobre as tarefas, devemos buscar informaes sobre as exigncias necessrias para
essas tarefas, para que uma pessoa possa exerc-las no mbito das aptides, responsabilidades e
inconvenincias.
A seguir, vamos detalhar essas exigncias,
de modo a deixar a descrio de cargos mais clara
e objetiva:
26
superviso ou coordenao exercida: devem-se buscar os relatos

da extenso da superviso, sendo
observados o nmero de subordinados e a complexidade das atividades supervisionadas;
material, ferramentas, equipamentos etc.: aqui, focamos quais
so as responsabilidades exigidas
com relao ao manuseio de equipamentos, mquinas e ferramentas;
valores, dinheiro, ttulos, documentos: considera-se a responsabilidade exigida do ocupante do
cargo pela guarda e manuseio de
dinheiro, documentos da empresa
e possibilidade de sua perda;
contatos internos e externos:
considera-se a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do
cargo para o resultado do seu trabalho. Devem ser considerados os
objetivos, a frequncia e a hierarquia das pessoas com quem so
mantidos os contatos;
informaes confidenciais: con-
sidera-se a responsabilidade do
ocupante do cargo em lidar com
informaes confidenciais do departamento e/ou da organizao.
Devem-se observar quais seriam os
impactos se as informaes vazassem;
efeito de erros: consideram-se os
impactos gerados na organizao,
ocasionados por um erro cometido
pelo ocupante do cargo;
inconvenincias:
ambiente de trabalho: consideram-se as condies fsicas do ambiente de trabalho do ocupante do

cargo, tais como: rudo, calor, sujeira, vibraes, gases, fumaa etc.;
riscos: possibilidade de ocorrncia
de acidentes com o prprio ocupante do cargo. Devem ser observadas a frequncia de exposio,
a probabilidade e a gravidade das

leses provenientes dos possveis
acidentes;
esforo fsico: exigncia quanto
ao esforo fsico requerido do ocupante do cargo, que envolva posies incmodas e carregamento de
peso, e a intensidade dessa exigncia no trabalho;
esforo mental: exigncia de concentrao ou ateno mental requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequncia,
a intensidade e a continuidade do
esforo mental;
esforo visual: exigncia de concentrao ou ateno visual requerida do ocupante do cargo. Devem
ser determinadas a frequncia, a
intensidade e a continuidade do esforo visual.
4.2 Modelos de Descrio de Cargos

Cargo: Analista de Cargos e Salrios
Ttulo do cargo: Analista de Cargos e Salrios
rea: Recursos Humanos
Descrio sumria:
Executa trabalhos de descrio e especificao de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento de
aumentos e reajustes salariais.
Descrio detalhada:
Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliao estabelecidos, de conformidade com anotaes
constantes em questionrios ou entrevistas com os ocupantes do cargo.
Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicaes especficas e/ou
pesquisas, para anlise e comparaes internas.
Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulrios, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os
resultados aos rgos superiores.
Analisa solicitaes de aumentos salariais por promoo ou mrito, verificando se esto condizentes com o estabelecido
na poltica de administrao salarial.
Confere fichas de solicitao de pessoal e de aprovao de admisso, verificando se os cargos e salrios iniciais esto
condizentes com o estabelecido no plano de administrao salarial.
Acompanha a evoluo das negociaes coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissdios das
categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os clculos necessrios para o reajuste salarial dos
colaboradores envolvidos.
27

Especificao:
1. Instruo
Superior completo em Administrao, Economia ou reas afins.
2. Conhecimentos
Tcnicas de Administrao de Salrios.
Estatstica aplicada Administrao salarial.
Informtica (Access, Excel, Word).
3. Experincia
Trs anos, adquirida no exerccio do prprio cargo.
4. Iniciativa/complexidade
Tarefas em geral no padronizadas, exigindo iniciativa para a soluo de problemas diversificados. Exige discernimento e
desembarao para tomar decises mais convenientes.
Trabalho que exige ao independente.
5. Responsabilidade por dados confidenciais
O responsvel pelo cargo tem acesso a informaes confidenciais (salrios), cuja divulgao inadvertida pode provocar
embaraos internos.
6. Responsabilidade por erros
Trabalho que envolve recomendaes de poltica salarial, que, se cometidos erros de julgamento, podem implicar
dispndios considerveis para a companhia.
7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento
para levar a termo entrevistas de tipos variados.
8. Condies de trabalho
Normais de escritrio administrativo.
Data da elaborao: ____/_____/_____
Responsvel: _____________________________________________
Cargo: Analista de Programao

Ttulo do cargo: Analista de Programao
rea: Tecnologia da Informao
Descrio sumria:
Executar a programao e o desenvolvimento de sistemas em linguagem especfica, alm da integrao de aplicaes
com banco de dados e da realizao de avaliaes e recomendaes para a melhoria de performance de aplicaes.
Descrio detalhada:
1. Codificar a partir de especificaes de programas simples e mdios;
2. Codificar testes unitrios;
3. Desenvolver documentao de programa;
4. Ter conhecimento prtico de conceitos de sistema operacional;
5. Preparar documentao de programa;
6. Compreender tcnicas de inspeo de programa e de cdigo;
7. Planejar o prprio trabalho em nvel de tarefa;
8. Reportar o progresso do trabalho em nvel de tarefa;
9. Desenvolver casos e cenrios para teste de programa/componente, a partir de documentao existente;
10. Executar casos e cenrios para teste da aplicao;
11. Diagnosticar problemas do aplicativo e identificar dificuldades de maneira adequada;
12. Ter familiaridade com utilitrios e editores com objetivos gerais;
13. Preparar fluxogramas.
28

Especificao:
1. Instruo
Superior completo em Processamento de Dados, Cincia da Computao, Engenharia ou reas afins.
2. Conhecimentos
Conhecer linguagens e tecnologia de sua rea de atuao.
3. Experincia
Dois anos, adquirida no exerccio de programao de sistemas.
Tarefas em geral no padronizadas, exigindo iniciativa para a soluo de problemas diversificados. Exige discernimento e
desembarao para tomar decises mais convenientes.
Trabalho que exige ao independente.
5. Responsabilidade por dados confidenciais
O responsvel pelo cargo tem acesso a informaes confidenciais, cuja divulgao inadvertida pode provocar embaraos
internos.
Trabalho que envolve recomendaes de solues especficas, que, se cometidos erros de anlise, podem implicar
dispndios considerveis para a companhia, especialmente tempo perdido.
7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com usurios internos dos sistemas desenvolvidos, exigindo tato e discernimento para levar a termo
entrevistas de tipos variados.
8. Condies de trabalho
Normais de escritrio administrativo.
Responsvel: ____________________________________________
Cargo: Carpinteiro
Ttulo do cargo: Carpinteiro
rea: Manuteno Predial
Descrio sumria:
Executa trabalhos de carpintaria em geral, de acordo com projetos e instrues verbais do supervisor, com a finalidade de
construir dispositivos, bem como auxilia na execuo de tarefas de manuteno em geral.
Descrio detalhada:
Confecciona ou repara prateleiras, portas, janelas, engradados, andaimes, encaixes e outros, dando ao trabalho um
acabamento perfeito.
Usa instrumentos de medio para a confeco de entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando, para
tal, serrar, aplainar e furar.
Serra e aplaina tbuas, caibros e sarrafos, para a construo de armrios, prateleiras e caixas simples de uso nas reas de
manuteno, para guarda ou transporte de peas e ferramentas em geral.
Reforma e/ou constri armrios, engradados, portes, escadas.
Constri e mantm portas, janelas, divises e pisos de prdios e barraces.
Coloca forros de eucatex e duratex.
Afia e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou opera mquinas providas de dispositivos de afiao.
Executa outras tarefas correlatas s anteriormente descritas, a critrio do seu superior imediato.
29

Especificao:
1. Instruo
Equivalente ao ensino mdio.
2. Conhecimentos
Execuo de servios de carpintaria em geral.
Desenhos de mveis.
Operao de mquinas de carpintaria.
3. Experincia
Trs anos, adquirida no exerccio do prprio cargo.
Tarefas sem rotina, em que o ocupante recebe superviso apenas nas fases inicial e final do trabalho, recebendo instrues
e apresentando resultados.
5. Responsabilidade por equipamentos e mquinas
Utiliza, em seu trabalho, diversas ferramentas, tais como: serrote, martelo, esquadro, prumo, nvel, trena, plaina, metro etc.,
que no se danificam facilmente e que ficam sob sua guarda.
O ocupante est sujeito a cometer erros nas execues de construo de peas, bem como nos cortes e montagens. Esses
erros so facilmente detectados visualmente, o que no evita perdas de material e dinheiro, alm de poderem causar
acidentes.
7. Esforo fsico
O ocupante trabalha constantemente em posies incmodas, tais como: em p, agachado, curvado etc., executando
tarefas de serrar, desbastar etc., que causam fadiga ao final delas.
8. Esforo visual
exigida ateno visual concentrada para medir, cortar, serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e interpretar croquis.
9. Ambiente
O ambiente de trabalho est sujeito a p de serragem, graxa, resinas e colas artificiais.
Responsvel: _____________________________________________
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, abordamos como se elabora uma descrio de cargos e quais so os elementos e
partes importantes que devem ser abordados. Tambm trabalhamos o levantamento dos requisitos mnimos necessrios para auxiliar na descrio de cargos. Apresentamos, na sua fase final, alguns exemplos
de como se forma e se estrutura uma descrio de cargos.
30
1. O que descrio de cargos?

2. Quais so as perguntas bsicas e o que elas buscam acrescentar na descrio de cargos?
3. Por que a clareza e a objetividade so fundamentais na descrio de cargos?
31
AVALIAO DE CARGOS
Caro(a) aluno(a),
O objetivo deste captulo focar as formas
de fazer a avaliao de cargos, pegando como
base e referncia uma amostra e formando um
comit que participar desse trabalho tambm.
Tenha um bom estudo!
Podemos definir a avaliao de cargos
como um processo comparativo, que objetiva
mensurar o peso de cada cargo em funo de
seus requisitos e caractersticas, com a finalidade
de hierarquiz-los em funo de seu valor relativo
(JORGE, 2007).
Os principais objetivos da avaliao de cargos, de acordo com Jorge (2007), so os seguintes:
estruturar os valores relativos entre os
cargos e estabelecer uma relao entre
esses valores, de modo a estabelecer
uma compensao financeira equitativa;
permitir que essa estrutura seja baseada nas qualificaes requeridas pelos
cargos, com a possibilidade de evoluo clara em termos de oportunidades
de carreira que podem ser oferecidas;
evitar que os salrios sejam atribudos
de forma aleatria, a partir de decises
arbitrrias e sem critrios.
Alm disso, dois conceitos so de relevante importncia dentro da avaliao de cargos: o
conjunto de cargos-chave e o Comit de Avaliao de Cargos.
Ateno
O objetivo da avaliao de cargos consiste em estabelecer diferenas entre determinados grupos
de cargos.
5.1 Conjunto de Cargos-Chave
Quando uma organizao tem muitos cargos em sua estrutura, no h a necessidade de

avaliar todos eles para que se tenha uma boa viso da estrutura de cargos e salrios da empresa.
Podemos fazer isso analisando e avaliando apenas aqueles denominados cargos-chave, que representam a maioria dos processos existentes na
empresa.
Esses cargos, normalmente, representam
dois parmetros de equilbrio: dentro da organi-
zao, o equilbrio interno e, no mercado de trabalho referencial, o equilbrio externo. Do ponto

de vista do equilbrio interno, esses cargos devem
representar as diversas reas da empresa, possuir
frequncia de ocupao relevante e ter representatividade de todos os fatores de exigncia
estabelecidos na estrutura do Plano de Cargos e
Salrios.
Exemplos:
33

Cargos da organizao
Analista de Recursos Humanos Pleno
Analista de Recursos Humanos Jnior
Auxiliar Administrativo I
Auxiliar Administrativo II
Auxiliar de Escritrio
Assistente Financeiro
Assistente de Contas a Pagar e Receber
Assistente de Tesouraria
Coordenador Jurdico
Coordenador Financeiro
Coordenador de RH
Cargos-chave
Analista de Recursos Humanos
Auxiliar Administrativo
Assistente Financeiro
Coordenador Administrativo Financeiro
Nos Planos de Cargos mais modernos, em que a estrutura mais enxuta, no h a necessidade de
escolher cargos-chave, uma vez que h a possibilidade de fazer a avaliao com todos os cargos.
5.2 Comit de Avaliao de Cargos
formado por um grupo de representantes

das diversas reas da empresa, que ter a responsabilidade de realizar a avaliao de cargos.
A escolha do comit totalmente estratgica para a rea de Recursos Humanos e para a
organizao, uma vez que representantes de outras reas podero ajudar e facilitar a divulgao
e implantao do Plano de Cargos e Salrios por
toda a empresa.
A composio desse comit depender
do momento poltico e do estgio de desenvolvimento organizacional em que a empresa encontra-se. Dessa forma, o comit poder ser estabelecido por escolha direta da direo ou por
processos mais democrticos, como a eleio dos
membros pelos empregados.
Segundo Jorge (2007), a formao do Comit de Avaliao de Cargos tem os seguintes objetivos:
objetivo tcnico: garantia de equilbrio
e uniformidade nas avaliaes, uma vez
que um comit formado por pessoas de
diversas reas tem mais familiaridade
com os diversos cargos;
objetivo poltico: haver um carter
mais oficial para a avaliao, pois, havendo representatividade de diversas
reas, a avaliao ser facilmente aceita.
34
Para que os objetivos sejam atingidos de

forma harmoniosa, o comit dever receber um
treinamento que considere aspectos tcnicos e
comportamentais.
Para Pontes (2007), o Comit de Avaliao
de Cargos deve ter um coordenador eficaz, de
maneira que no haja desmotivao e consequente interrupo do trabalho. Normalmente,
essa coordenao exercida pelo Gerente de Recursos Humanos da empresa.
A seguir, listamos algumas das recomendaes feitas por Pontes (2007), que podem ajudar
a coordenao do comit na obteno de bons
resultados:
definir claramente os objetivos das reunies do comit;
definir as responsabilidades de cada
membro do comit;
enviar, com antecedncia, material sobre os cargos que sero discutidos;
marcar horrios e convocar os participantes com antecedncia;
evitar discusses isoladas durante as reunies;
evitar que mais de um participante fale
simultaneamente durante as reunies;
negociar, quando no houver consenso.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, falamos de como se faz uma avaliao de cargos, bem como de como se determinam e se selecionam os cargos-chave e de como se monta o Comit de Avaliao de Cargos.
Ressaltamos que o Comit de Avaliao de Cargos tem papel fundamental na implantao da Poltica de Cargos e Salrios, pois ser o intermedirio para a manuteno do equilbrio interno e externo.
1. Quais so os objetivos da avaliao de cargos?

2. O que so cargos-chave?
3. O que e como se escolhem os membros do Comit de Avaliao de Cargos?
4. Quais so as recomendaes bsicas a serem ministradas aos membros do Comit de Avaliao de Cargos?
35
MTODOS TRADICIONAIS DE
AVALIAO DE CARGOS
Caro(a) aluno(a),
A partir deste captulo, iremos abordar as
formas tradicionais de avaliar os cargos, de acordo com o estabelecimento de critrios e mtodos
no quantitativos e quantitativos. Portanto, fique
atento(a)! Tenha um bom estudo!
De acordo com Jorge (2007) e Pontes (2007),
os mtodos tradicionais de avaliao de cargos
podem ser divididos em dois grandes grupos:
grupo dos mtodos no quantitativos: permite a rpida elaborao e fcil
aplicao, porm no garante um resultado final de boa qualidade, devido
subjetividade da avaliao. Pertencem

a este grupo os seguintes mtodos:
mtodo do escalonamento;
mtodo dos graus predeterminados;
grupo dos mtodos quantitativos:
permite maiores preciso e objetividade, demandando, contudo, maiores
tempo e custo durante a implantao.
Pertencem a este grupo os seguintes
mtodos:
mtodo por comparao de fatores;

mtodo de avaliao por pontos.
6.1 Mtodo do Escalonamento
Este mtodo de avaliao de cargos por escalonamento tem como base de comparao a
confrontao entre cargos, considerando seu escopo global, ou seja, comparando com os demais
cargos da empresa.
Atravs deste mtodo, os cargos so hierarquizados de acordo com as dificuldades e complexidades de execuo e a avaliao realizada
de forma abrangente.
Sua aplicao simples e rpida; entretanto, apresenta um grau de subjetividade muito
grande, o que reduz sua confiabilidade. Sua utilizao vivel em organizaes muito simples,
em que existam poucos cargos, ou, ainda, como
recurso emergencial em organizaes que precisam se estruturar de forma rpida, para atender
a determinadas necessidades especficas, tais
como: presso sindical, alta rotatividade, insatisfao etc.

Normalmente, cada integrante do Comit
de Avaliao de Cargos realiza o trabalho individualmente e, posteriormente, o grupo rene-se
para encontrar o consenso para cada cargo.
O mtodo por escalonamento possibilita a
realizao dessa avaliao de trs maneiras diferentes:
escalonamento simples;
escalonamento por comparao binria;
escalonamento por comparao binria pontuada.
37
Escalonamento Simples
ESCALONAMENTO
Grau
Avaliador A
Avaliador B
Avaliador C
Motosserrista
Motorista
Motosserrista
Consenso entre os
avaliadores
Motosserrista
Motorista
Motosserrista
Carpinteiro
Motorista
Carpinteiro
Carpinteiro
Motorista
Carpinteiro
Mecnico
Mecnico
Mecnico
Mecnico
Almoxarife
Almoxarife
Almoxarife
Almoxarife
Fonte: Pontes (2007).
Pelo escalonamento simples, os membros

do Comit de Avaliao de Cargos, isoladamente,
hierarquizam os cargos da amostra. Cada avaliador analisa a importncia do cargo, indicando o
grau de complexidade (do cargo de menor complexidade Grau 5 para o cargo de maior complexidade Grau 1). A seguir, o comit rene-se e
chega a um consenso.
Ateno
Os Comits de Avaliao de Cargos tero um
papel significativo e de destaque em todos os
processos de avaliao de cargos, da a necessidade de analisar quem sero os membros que o
formaro.
CARPINTEIRO
MOTOSSERRISTA
MECNICO
ADICIONAR 1
ESCALONAMENTO FINAL
ALMOXARIFE
MOTORISTA
ALMOXARIFE
Escalonamento por Comparao Binria
MOTORISTA
CARPINTEIRO
MOTOSSERRISTA
MECNICO
38
mais (+) e, quando o cargo da linha for superior

ao cargo da coluna, a clula recebe o sinal de menos (-).
Por este mtodo, os cargos so comparados

aos pares, de modo que cada cargo em anlise
comparado a outro, resultando em uma hierarquizao. Para facilitar o processo de comparao,
utiliza-se uma tabela de dupla entrada, conforme
mostrado anteriormente.
Terminada a comparao dos pares, somam-se os sinais de mais (+) obtidos por cada
cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no
escalonamento ou grau. Lembrando que: Grau
1 = cargo de maior complexidade (dever pagar
maior salrio) e Grau 5 = cargo de menor complexidade (dever pagar menor salrio).
Cada avaliador, membro do comit, compara os cargos das linhas com os cargos das colunas.
Quando, na comparao, o cargo da linha for inferior ao cargo da coluna, a clula recebe o sinal de
ANALISTA
CONTABILIDADE PL
ANALISTA RH PL
ANALISTA SISTEMAS SR
PONTOS
ESCALONAMENTO
FINAL
AUX. PESSOAL
AUX. CONTABILIDADE
AUX. PESSOAL
Escalonamento por Comparao Binria Pontuada
AUX. CONTABILIDADE
ANALISTA
CONTABILIDADE PL
ANALISTA RH PL
ANALISTA SISTEMAS SR
O mtodo de escalonamento por comparao binria pontuada consiste em pontuar os sinais de +, - e =. Esse formato um aprimoramento
do escalonamento por comparao binria. Atravs dele, possvel atribuir sinal de =. Dessa forma, a contagem de pontos a seguinte:
SINAL
PONTOS
39
6.2 Mtodo dos Graus Predeterminados
O mtodo de avaliao de cargos por graus

predeterminados tem como base de comparao
a confrontao entre os cargos e uma tabela de
graus previamente determinados, com base nas
constataes dos nveis de exigncia existentes
na organizao. Essa constatao ocorre no processo da anlise de cargos, avaliando-se as exigncias e responsabilidades apontadas na descrio de cargos.
Por este mtodo, os cargos so separados
de acordo com as dificuldades de execuo e sua
similaridade com o rtulo constante na tabela
de graus predeterminados.
Sua aplicao tambm simples e rpida,
e, a exemplo do mtodo de escalonamento, apresenta um grau de subjetividade muito grande, o
que reduz sua confiabilidade.
trabalha de forma mais independente, discutindo com o supervisor

solues encontradas;
envolve responsabilidades mdias
sobre o patrimnio da empresa;
Grau IV Altamente Qualificado:
executa tarefas que exigem conhecimentos especficos, associados

com extensa experincia prtica de
cinco a oito anos;
trabalha de forma mais independente, informando o supervisor sobre as solues encontradas;
envolve responsabilidades substanciais sobre o patrimnio da empresa;
Grau V Tcnico e de Superviso:
Modelo de Definio dos Graus Predeterminados

Grau I No Qualificado:
executa tarefas simples e repetitivas, sob superviso constante;
passvel de aprendizado rpido, envolvendo pouca ou quase nenhuma responsabilidade;
Grau II Semiqualificado:
executa tarefas repetitivas e rotineiras, que exigem habilidades obtidas em experincia prvia;
o ocupante executa aes simples,
de forma independente;
exige ateno normal na execuo
das tarefas, para no causar retrabalho;
trabalha sob superviso direta;
Grau III Qualificado:
executa tarefas que exigem conhecimentos especficos, associados
com experincia prtica de trs a
quatro anos;
40
executa tarefas que exigem conhecimentos acadmicos, alm de experincia e/ou treinamento especfico especializado;
o ocupante desenvolve trabalhos
que exigem capacidade para planejar, iniciativa, ao independente,
criatividade e tomada de deciso;
a superviso de seu trabalho geral;
pode coordenar equipes relacionadas sua rea de eficcia;
as decises e recomendaes podem afetar substancialmente os
resultados e o patrimnio da empresa;
Grau VI Alta Liderana:
cargo que exige, alm de formao superior e cursos de extenso,

grande experincia e familiarizao
com uma das reas de gesto da
empresa;
ocupao com responsabilidade e
nvel de deciso que podem afetar
o destino da empresa.
A determinao do nmero de graus, assim

como o que exigido em cada um deles, fica a critrio do prprio Comit de Avaliao de Cargos,
conforme as necessidades da empresa.
Ateno
As reunies do Comit de Avaliao de Cargos
para definio e consenso dos graus e demais aspectos relevantes devem ser sucessivas e conciliadoras, exigindo uma boa liderana, para chegar
a concluses satisfatrias.
Uma vez definidos os graus, cada integrante avalia individualmente cada cargo da organizao, comparando as atividades descritas na
descrio de cargos com a tabela de graus predeterminados. Aps essa fase, o comit dever
encontrar um consenso.
Modelo de Avaliao de Cargos pelo Mtodo dos Graus Predeterminados

ENQUADRAMENTO NOS GRAUS AVALIADORES
CARGO
A
Consenso entre os
avaliadores
CONTNUO
SECRETRIA
II
III
II
II
DIRETOR FINANCEIRO
VI
VI
VI
VI
AUXILIAR FINANCEIRO
III
IV
III
III
ANALISTA DE RH
IV
IV
IV
6.3 Mtodo por Comparao de Fatores
um mtodo de avaliao de cargos que

consiste em distribuir salrios por fatores de especificao. Da mesma maneira como no mtodo
de avaliao por pontos, so escolhidos alguns
fatores que sero utilizados como critrios para a
realizao da avaliao. Conforme a natureza dos
cargos, so escolhidos os fatores a serem utilizados. O mtodo usado, principalmente, na rea
operacional.
O comit dever atribuir, a cada fator, o percentual respectivo ao seu grau de importncia na
organizao. O total dever ser sempre 100%.
FATOR
GRAU DE
IMPORTNCIA
NA ORGANIZAO
INSTRUO
30%
EXPERINCIA
30%
RESPONSABILIDADE POR ERROS
20%
ESFORO FSICO
10%
CONDIES DE TRABALHO
10%
41
Esses percentuais foram definidos pelo Comit de Avaliao de Cargos, considerando que
os fatores tm o mesmo grau de importncia para
todos os cargos da organizao. Nesse caso, pode
haver algumas discrepncias no final da avaliao,
uma vez que um fator importante para um cargo
operacional, como, por exemplo, o esforo fsico,
pode ser irrelevante para um trabalhador da rea

administrativa. Podem-se ento criar, em vez de
uma, diversas tabelas de ponderao de fatores,
uma para cada grupo ocupacional.
O comit avalia cada cargo, atribuindo uma
pontuao para cada fator. O fator mais importante para o cargo receber o nmero maior.
6.4 Mtodo de Avaliao por Pontos
o mtodo mais utilizado nas empresas

brasileiras. Consiste, basicamente, em comparar
as descries e especificaes dos diversos cargos com modelos predeterminados, com vistas a
atribuir a cada cargo certo nmero de pontos.
Os passos so os seguintes:
a) selecionar os cargos a serem avaliados;
b) determinar os fatores de avaliao;
c) graduar os fatores de avaliao;
d) ponderar os fatores e atribuir pontos
aos graus, de acordo com a importncia
relativa do cargo na organizao.
1 Passo Definir se Usaremos Todos os Cargos

ou S Cargos-Chave
Condies para ser cargo-chave:
ser representativo das vrias atividades
existentes na organizao;
possuir requisitos variados, que cubram
toda a gama de especificaes solicitada pelos graus dos fatores de avaliao;
Vantagens:
perceber salrio que reflita os vrios nveis da estrutura em vigor;
considerado o mtodo mais objetivo;
cargo em que so classificados grandes

grupos de empregados;
pode ser aplicado uniformemente a todos os cargos da organizao;

reduz ao mnimo a influncia exercida
pelo ttulo ou salrio do cargo;
reduz ao mnimo a influncia exercida
pelas caractersticas do ocupante.
Desvantagens:
um mtodo custoso e lento;
exige treinamento especfico dos avaliadores.
42
Para avaliar cargos atravs do mtodo de

avaliao por pontos, devemos utilizar a seguinte
sequncia de passos:
cargo cuja remunerao seja percebida

por maior nmero de pessoas (alta frequncia).
2 Passo Definir o Comit de Avaliao de
Cargos
recomendvel desenvolver o sistema com
a assistncia de um comit central (Comit de
Avaliao de Cargos), composto de executivos
experientes e de alto nvel, a quem dever ser
atribuda a avaliao dos cargos-chave nos fatores escolhidos.

3 Passo Definir os Fatores de Avaliao
Existem 4 grandes reas de fatores:
va. Na medida em que nos sobram meios de expresso para descrever diferentes requisitos dos
cargos, novos graus podem ser criados dentro da
gama de especificao do grupo de cargos a avaliar.
5 Passo Ponderao dos Pontos dos Fatores
requisitos mentais;
requisitos fsicos;
Os graus de um fator devem corresponder

a determinados valores numricos. Esta a fase
mais importante do processo, pois de sua correta
aplicao depender a qualidade do sistema desenvolvido.
responsabilidades;
condies de trabalho.
4 Passo Definir o Grau dos Fatores
O nmero de graus depende de nossa capacidade de defini-los, de maneira clara e objetiMNIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
GRAUS DO FATOR
1
1 - INSTRUO
30
30
2 - EXPERINCIA
40
40
3 COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
30
30
300
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
300
400
300
O nmero mximo de pontos definido

pelo prprio comit.
Em que:
No exemplo anterior, foi definido que o nmero de pontos mximo 10 vezes maior que o
nmero de pontos mnimo. Uma vez definidos
os extremos (o mnimo e o mximo), agora necessrio definir os graus intermedirios. Para isso,
utilizaremos a frmula matemtica da progresso
geomtrica:
n = nmero de graus;
400
300
an = ponto mximo;
a1 = ponto mnimo;
Q = quociente (fator multiplicador).
Vamos utilizar como exemplo o fator instruo da tabela anterior:
43
O fator encontrado (1,7782) deve ser multiplicado pela pontuao obtida em cada grau, para encontrar a pontuao seguinte. Vejamos:
MNIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
1 - INSTRUO
30
GRAUS DO FATOR
1
30
53
95
169
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
300
300
30 x 1,7782 = 53,00
53 x 1,7782 = 95,00
95 x 1,7782 = 169,00
169 x 1,7782 = 300,00
Se fizermos o mesmo procedimento para os demais fatores, a tabela matriz de graduao de fatores ficar assim:
MNIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
44
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
GRAUS DO FATOR
1 - INSTRUO
30
30
53
95
169
300
2EXPERINCIA
40
40
59
86
126
186
3
COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
30
30
53
95
169
300
300
272
400
400
300
6 Passo Avaliao dos Cargos Conforme Tabela Matriz de Graduao dos Fatores
GRAU
A primeira etapa criar o Manual de Avaliao dos Fatores. O Comit de Avaliao de Cargos
deve escolher os fatores que sero utilizados na
avaliao de cargos, assim como deve definir as
descries de cada grau, como nos exemplos a
seguir:
De 6 meses a 1 ano.
De 1 a 2 anos.
De 2 a 4 anos.
De 4 a 6 anos.
De 6 a 8 anos.
Mais de 8 anos.
1
Simplesmente, um perodo
de adaptao.
Fator 1 Instruo
Avalia o nvel mnimo de conhecimentos
tericos requerido para a compreenso e execuo satisfatria das atribuies do cargo, adquirido atravs de cursos oficiais de formao geral e/
ou especfica, independentemente da experincia de trabalho.
GRAU
DESCRIO
1 grau completo.
2 grau completo.
2 grau mais especializao

em sua rea de atuao.
Superior completo.
Fator 3 Complexidade das Tarefas/Responsabilidade por Erros

Avalia o grau de dificuldade das tarefas atribudas ao cargo, bem como os efeitos que seus
erros podem produzir sobre as atividades da empresa, considerando o discernimento exigido, a
variedade e a diversidade dos problemas envolvidos e os meios requeridos para o alcance dos
resultados.
GRAU
1
DESCRIO
Envolve apenas a utilizao de dados e informaes existentes, cujas
solues so conhecidas ou padronizadas. Os erros no acarretam
prejuzos significativos, uma vez
que so identificados e reparados
no curso normal do trabalho.
Envolve a utilizao de dados e

informaes existentes, cujas solues so, na maioria das vezes,
conhecidas e padronizadas, ocorrendo, eventualmente, a anlise de
alternativas e a escolha de elementos existentes para a soluo de
problemas. Os erros so facilmente
identificados, mas a reparao implica perda de tempo; geralmente,
5
Superior completo mais

especializao em sua rea
de atuao.
Fator 2 Experincia
Avalia o tempo mnimo de prtica exigido
no cargo ou em atividade similar, dentro ou fora
da empresa, para a obteno de conhecimentos e
habilidades indispensveis ao desempenho satisfatrio do cargo.
Esse tempo de experincia refere-se ao
exerccio de tarefas em cargo similar de nvel inferior dentro da empresa ou em cargo idntico no
mercado de trabalho.
DESCRIO
45
ficuldade e a reparao demanda

bastante tempo, acarretando retrabalho de outras reas, embaraos
operacionais ou administrativos,
constrangimentos ou danos financeiros de grande valor.
so reparados em etapa posterior e

confinados a uma rea da empresa.
3
Exige anlises de alternativas e a

escolha de elementos existentes
para a soluo de problemas. Os
erros so identificados com dificuldade e a reparao demanda algum tempo, envolvendo, inclusive,
outras reas ou danos financeiros
de mdio valor.
Apresenta, permanentemente, situaes novas que exigem criatividade para a soluo de problemas.
Os erros so identificados com dificuldade e a reparao acarreta
grande perda de trabalho, constrangimentos e/ou significativo
prejuzo financeiro, quer em nvel
de valor, quer em imagem da empresa.
Exige anlises de alternativas e a

escolha de elementos existentes
para a soluo de problemas, ocorrendo, eventualmente, situaes
cuja execuo requer criatividade.
Os erros so identificados com di-
Tabela de Graduao dos Fatores

MNIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
GRAUS DO FATOR
1 - INSTRUO
30
30
53
95
169
300
2EXPERINCIA
40
40
59
86
126
186
3
COMPLEXIDADE
/ RESP. ERROS
30
30
53
95
169
300
MXIMO
DE
PONTOS
DO
FATOR
300
272
400
400
300
Utilizando os fatores j graduados anteriormente, podemos avaliar e pontuar os cargos a seguir

e, dessa forma, obter o total de pontos de cada cargo. O salrio mdio resultante de pesquisa de mercado.
46
Tabela dos Cargos Pontuados

FATOR
Pontos
Salrio
Mdio
Instruo
Experincia
Complexidade/
Responsabilidade por
Erros
Servente
30
40
30
100
550,00
Auxiliar
Almoxarifado
53
86
95
234
600,00
Operador de
empilhadeira
95
126
95
316
900,00
Mecnico de
Veculos
95
272
169
536
1200,00
Motorista
Carreteiro
95
400
169
664
1500,00
CARGO
Assim, temos a tabela de pontos dos cargos

devidamente avaliados e graduados em ordem
de importncia dos fatores. Como atribumos
uma pontuao para cada grau e fator, no final,
cada cargo obteve um total de pontos. Conseguimos, dessa forma, o equilbrio interno dentro da
organizao.
Determinao das Classes Salariais pelo Mtodo de Pontos
Ao realizar a avaliao, poderamos definir
uma faixa salarial para cada cargo, estipulando o
salrio mnimo, mdio e mximo de cada cargo.
No entanto, em uma empresa de porte mdio ou
grande, com muitos cargos, isso seria complexo
demais para administrar. Imaginando uma empresa com 50 cargos, teramos 50 faixas salariais
diferentes; nada prtico no contexto dirio de
uma organizao.
Dessa forma, devemos criar as faixas salariais ou classes salariais agrupando os cargos que
tenham um mesmo grau de complexidade e determinando intervalos de pontos para cada uma
dessas classes.
O primeiro passo definir quantas faixas ou
classes salariais a empresa deseja ter em sua estrutura salarial. Normalmente, utiliza-se algo em
torno de 10 faixas salariais. Podem-se, tambm,
criar faixas distintas, conforme o grupo ocupa-
cional. Para achar o intervalo de pontos em cada

classe, normalmente utilizada uma progresso
geomtrica.
Para que possamos exemplificar, consideremos a tabela dos cargos pontuados anterior para
definir as classes salariais. O mnimo de pontos
100 e o mximo possvel 1.000 (valor mnimo
multiplicado por 10 definido pelo Comit de
Avaliao de Cargos).
Para calcular o fator multiplicador (quociente da progresso geomtrica), vamos aplicar a frmula matemtica desse clculo:
Para o clculo do quociente, utilizamos n =

6, pois temos 6 elementos no intervalo de pontos considerado para a determinao das 5 classes. Esses 6 elementos so: os valores iniciais de
cada classe considerada e o valor final da ltima classe.
O valor final das classes intermedirias obtido pela subtrao de uma unidade do valor inicial da classe seguinte. Exemplo: valor inicial da
classe 2 158; portanto, o valor final da classe 1
157 (ou seja: 158 1).
47

Classe
Intervalo de Pontos
Salrio Mdio
Cargo
100
157
550,00
Servente
158
249
706,00
Auxiliar Almoxarifado
250
395
907,00
Operador Empilhadeira
396
626
1165,00
Mecnico Veculos
627
1000
1500,00
Motorista Carreteiro
Agora que encontramos o intervalo de pontos, precisamos determinar o salrio mdio de

cada classe. A frmula matemtica a mesma,
ou seja, uma progresso geomtrica, s que, dessa vez, o intervalo a ser considerado est entre
o menor salrio (R$ 550,00) e o maior salrio (R$
1.500,00) mdio obtido atravs de pesquisa salarial. Como, nesse nosso exemplo, temos 5 classes,
o quociente ser calculado utilizando n = 5.
fatores, em que definimos a pontuao de cada

fator para cada cargo. Na sequncia, somamos a
pontuao relativa aos diversos fatores escolhidos e obtemos a pontuao total de cada cargo.
De posse dessa pontuao, enquadramos o cargo
na classe correspondente.
Exemplo: suponhamos que os cargos a seguir tenham as seguintes pontuaes:
Ferramenteiro: 780 pontos;
Carpinteiro: 595 pontos;
Almoxarife: 265 pontos.
Nesse exemplo, como utilizamos apenas 5

classes salariais o mesmo nmero de cargos ,
cada cargo ficou em uma classe. O mais comum
termos, em uma mesma classe salarial, vrios cargos. Para que isso acontea, podemos enquadrar
os demais cargos existentes na empresa dentro
dessa mesma tabela.
Seu enquadramento, de acordo com a tabela salarial do exemplo anterior, seria feito nas
seguintes classes ou faixas salariais:
Ferramenteiro: Classe 5;
Carpinteiro: Classe 4;
Almoxarife: Classe 3.
Para calcular o nmero de pontos de cada

cargo, devemos utilizar a tabela de graduao dos
Caro(a) aluno(a),
Abordamos, neste captulo, os diferentes mtodos de avaliao de cargos, mostrando as vantagens
e as desvantagens de cada mtodo. Tambm enfatizamos como se fazem os clculos de uma avaliao
de cargos, tendo todos o mesmo princpio: manuteno do equilbrio interno e externo.
48
1. Cite o conceito de grupo dos mtodos no quantitativos.

2. Cite o conceito de grupo dos mtodos quantitativos.
3. Explique o mtodo por comparao de fatores.
4. Explique o mtodo de avaliao por pontos.
49
PESQUISA SALARIAL
Caro(a) aluno(a),
de identificar indicadores para a montagem ou o

acompanhamento das estruturas salariais da empresa e a reavaliao de suas prticas e polticas
para o setor (JORGE, 2007).
Neste captulo, iremos abordar as regras

bsicas, porm essenciais, para a realizao de
uma pesquisa salarial, iniciando com a definio
das empresas participantes, os contatos iniciais e
Ateno
demais definies necessrias. Tenha um bom esPesquisa significa o ato ou efeito de investigar,
estudar, de forma minuciosa e sistemtica, com o
tudo!
A pesquisa de salrios fornece elementos

significativos para a determinao de critrios da
poltica salarial a ser pratiobjetivo de descobrir fatos relativos a um detercada pela organizao.
A pesquisa salarial
minado campo ou buscar informaes a respeito
atravs da pesquisa sala o estudo do comporde um determinado tema ou assunto.
rial que podemos alcanar
tamento dos salrios,
o equilbrio externo dos
atravs do qual se obtm
cargos da empresa e obter dados importantes
informaes de um segmento do mercado de
para a ponderao do Manual de Avaliao de
trabalho sobre os valores pagos a determinados
Cargos pelo mtodo de pontos (PONTES, 2007).
cargos e as prticas e polticas de recursos humanos adotadas pelas organizaes, com o objetivo
7.1 Tipos Bsicos de Pesquisa Salarial
Segundo Jorge (2007), podemos identificar

dois tipos bsicos de pesquisa salarial:
Pesquisas Globais
zaes. Este tipo de pesquisa, pela sua superficialidade, no recomendado quando o propsito
principal a montagem de uma nova estrutura
salarial.
So elaboradas por empresas especializadas em cargos e salrios, e disponibilizadas no

mercado para as empresas que tenham interesse
em adquiri-las.
Pesquisas Especficas
Essas pesquisas so usadas como indicadores de tendncia do comportamento geral do

mercado. No entanto, os cargos so considerados de forma muito superficial, no levando em
considerao caractersticas prprias das organi-
Enquadramos, tambm, neste tipo, as pesquisas realizadas pelos Grupos Informais de Recursos Humanos.
So desenvolvidas pelas prprias empresas

interessadas ou sob seu patrocnio. Normalmente, incluem o segmento de mercado que lhes
interessa e englobam apenas os cargos mais ca-
51
turnover: o cargo apresenta um alto

turnover e o motivo constatado atravs
de entrevista de desligamento o salrio;
ractersticos desse segmento, considerados cargos-chave nas estruturas.

Enquanto as pesquisas globais tm carter
indicativo de tendncia do mercado geral, as pesquisas especficas objetivam atender s necessidades especficas da empresa que as patrocina.
Entre essas necessidades especficas ou momentneas das organizaes, podemos citar:
cargos novos: cargos criados posteriormente ao Plano de Cargos e Salrios;

reivindicaes salariais: solicitaes
de aumento salarial por parte dos ocupantes de determinados cargos.
recrutamento: salrio de admisso insuficiente para atrair bons profissionais;
7.2 Etapas de Elaborao da Pesquisa Salarial
Para que uma pesquisa salarial tenha resultados consistentes e confiveis, devem ser seguidas as seguintes etapas:
seleo dos cargos a serem pesquisados;
Etapa de Planejamento
definio das informaes a serem pesquisadas;
Nesta etapa, so previstos todos os recursos

necessrios, bem como a estrutura a ser utilizada
para a obteno, anlise e tabulao dos dados.
preparao do caderno de coleta de dados.
Podemos subdividir esta etapa nas seguintes fases:

elaborao do cronograma;
52
seleo e convite das empresas participantes;
Elaborao do cronograma
A seguir, apresentamos um exemplo possvel de cronograma:
Seleo dos cargos a serem pesquisados

A primeira deciso a ser tomada quanto
ao nmero de cargos a ser includo na pesquisa,
que no pode ser excessivo. No entanto, quando
se tratar de uma pesquisa geral, que envolva todos os nveis hierrquicos da companhia (executivo, administrativo e operacional), esse nmero poder ser maior (PONTES, 2007).
Os cargos escolhidos para a pesquisa devem ser representativos, tanto interna quanto
externamente empresa. Alm disso, devem ser
facilmente comparveis no mercado e no deixar
dvidas quanto ao seu contedo em termos de
tarefas e atividades especficas.
Resumidamente, podemos dizer que a seleo dos cargos para a pesquisa deve considerar
os seguintes pontos:
nmero no excessivo de cargos;
cargos universais:
representativos interna e externamente;
especficos;
que no apresentam grande variedade de tarefas;
cargos representativos de todas as classes da estrutura salarial;
empresas concorrentes;
empresas que empreguem profissionais do mesmo tipo que a empresa patrocinadora.
Tambm importante considerar a localizao geogrfica das empresas e que elas tenham
as suas caractersticas prprias, de acordo com o
nvel hierrquico dos cargos pesquisados (PONTES, 2007).
No menos importante considerar o grau
de organizao de cada uma das empresas participantes da pesquisa. Empresas que no possuam uma estrutura salarial bem montada ou que
no se preocupem em ter salrios competitivos
em seu mercado de atuao, provavelmente, no
sero boas empresas para se ter numa pesquisa
salarial.
Resumidamente, podemos dizer que a seleo de empresas para a pesquisa deve considerar
os seguintes pontos:
nmero de empresas a serem pesquisadas (entre 10 e 20 empresas);

tipo de empresa, tipo de produto ou
ramo de atividade da empresa (no necessariamente concorrentes);
cargos com importncia estratgica

para a organizao;
tamanho da empresa (medido pelo faturamento ou pelo nmero de funcionrios);
cargos facilmente identificveis no mercado.
regio ou posio geogrfica de atuao da empresa;
Seleo e convite das empresas participantes

To importante quanto a escolha dos cargos a escolha das empresas que iro participar
da pesquisa.
Devem ser selecionadas organizaes que
tenham caractersticas semelhantes s da empresa patrocinadora da pesquisa, ou seja, devem participar da pesquisa:
empresas do mesmo porte (mensurado
pelo faturamento);
empresas que possam competir por

profissionais de mesma formao ou
qualificao;
outras caractersticas consideradas importantes pela empresa patrocinadora.
Definio das Informaes a Serem Pesquisadas
Para que as informaes possam chegar de
forma organizada e com a confiabilidade desejada, importante a estruturao de um caderno
de coleta de dados, que possibilite uniformida-
53
de na obteno dos dados que sero fornecidos

pelas diversas empresas participantes da pesquisa.
Presidente;
Ter um questionrio ou formulrios para o

preenchimento dos dados facilita o fornecimento
dessas informaes pelas empresas. Alm disso,
o caderno de coleta de dados deve conter instrues detalhadas e precisas sobre: a pesquisa;
o preenchimento dos formulrios, gabaritos etc.;
os cargos pesquisados (incluindo uma descrio
sumria de cada um deles); as empresas que participaro.
Coordenador/Analista de nvel superior;
Quando a pesquisa abrange cargos de nveis hierrquicos diferentes, interessante, tambm, anexar um organograma da empresa referenciando esses nveis.
Em resumo, o conjunto utilizado para coletar as informaes das empresas deveria conter:
Identificao
Um quadro ou espao para a identificao
da empresa participante, com nome e telefone da
pessoa responsvel pelo fornecimento das informaes, para eventuais contatos e esclarecimento de dvidas.
Algumas informaes que podem dar uma
ideia geral da empresa participante:
Diretor;
Gerente;
Supervisor/Analista de nvel mdio;

Assistente;
Auxiliar/Operacional/Executante.
Descries sumrias dos cargos
Descries resumidas dos cargos pesquisados visam a facilitar a identificao pelo participante de quais cargos comparam-se aos seus e
fornecer as informaes correspondentes.
A descrio sumria pode conter a funo
bsica, complementada por informaes que
deem, para a empresa participante, uma ideia
mais clara do nvel de responsabilidade do cargo.
Formulrios para as informaes salariais
So folhas a serem preenchidas, pelos participantes da pesquisa, com os principais dados
salariais. Os dados salariais devem ser solicitados
como sendo os valores percebidos em dinheiro.
Os principais campos dessas informaes
so:
nmero de funcionrios;
ramo de atividade;
faturamento (se possvel);
ms do dissdio;
quantos salrios a empresa paga por
ano (13 a norma).
Organograma
Organograma tpico da empresa, com as
titulaes dos cargos de cada nvel hierrquico,
para facilitar a comparao dos cargos.
Por exemplo:
54
cargo;
salrio mensal;
antecipaes, atravs de dissdios ou
acordos coletivos da categoria;
prmios ou outras variveis mensais
(exceto horas extras);
bnus, gratificaes, comisses;
participao nos lucros e resultados.
Formulrio para as informaes de benefcios
Aproveitando a pesquisa realizada, pode-se
incluir um levantamento dos benefcios mais co-
muns e deixar espao para que os participantes

informem outros benefcios concedidos. Os benefcios mais comuns so:
assistncia mdica;
alimentao;
Muitas vezes, podemos ter dados incorretos, devido a algum problema durante a fase de
coleta. Quando possvel, os dados devem ser revisados com a empresa informante e corrigidos.
Caso isso no seja possvel, os dados devem ser
desprezados nas fases seguintes.
De forma resumida, podemos dizer que a
etapa de tabulao e anlise dos resultados consiste nas seguintes fases:
transporte;
seguro de vida.
Formulrio para as informaes sobre a Poltica
de Recursos Humanos
Tambm, pode-se aproveitar a pesquisa
para obter informaes relevantes sobre a Poltica
de Recursos Humanos das empresas participantes, especialmente, quanto aos itens relativos
Poltica de Remunerao:
planos de classificao de cargos;
plano de mrito;
promoo;
polticas de enquadramento.
Etapa de Tabulao e Anlise dos Resultados
A tabulao dos dados a organizao necessria para que as informaes fiquem todas na
mesma base de comparao. Esse tratamento estatstico corrige as remuneraes para a mesma
data base, uma vez que as empresas podem ter
datas diferenciadas para a concesso de seus reajustes, alm de equalizar o nmero de horas mensais trabalhadas.
Tambm feita uma anlise para a verificao de dados que possam causar distores,
como, por exemplo, salrios com uma frequncia de ocupantes baixa e que possam ter valores
muito altos ou muito baixos quando comparados
com a mdia do mercado pesquisado. Nesse caso,
a anlise para decidir se o dado ser ou no considerado durante as fases seguintes e qual o impacto causado no estudo em geral.
separao dos dados;

organizao dos dados;
correo dos salrios para a mesma
data base;
correo dos salrios para o mesmo nmero de horas mensais;
clculo do desvio padro;
anlise da frequncia de ocupantes em
cada um dos cargos;
corte de cargos que possam causar distores no estudo;
medidas estatsticas.
Etapa de Emisso dos Relatrios da Empresa e
dos Participantes
Aps todo o tratamento estatstico e a anlise dos dados coletados e dos resultados obtidos,
a pesquisa precisa de um relato formal, a emisso
de relatrios, para que as informaes possam
ser disponibilizadas para os gestores da empresa
patrocinadora, bem como para todas as empresas participantes do trabalho.
As finalidades dos relatrios so distintas,
mas igualmente importantes para a empresa patrocinadora e para as empresas participantes.
Todas as empresas participantes devem receber uma resposta formal, com os relatrios relativos pesquisa. Esses relatrios devem conter os
dados de todas as empresas participantes, porm
de forma codificada, para que no seja possvel a
identificao de uma empresa por outra, preservando-se, assim, a confidencialidade dos dados
de cada uma das empresas.
55
Para que a empresa participante possa identificar os seus dados na pesquisa e compar-los
com os das outras empresas, deve ser enviado um
cdigo identificador da empresa, juntamente
a uma carta de agradecimento e aos demais documentos resultantes da pesquisa.
anlise dos valores apresentados;

reviso da estrutura salarial (com
possveis reclassificaes/revises
dos cargos ou da tabela salarial);
Relatrio da Empresa Participante,
que poder conter:
Para que o estudo possa ser melhor interpretado por cada uma das empresas participantes, uma sugesto dividir a documentao dos
resultados da seguinte maneira:
Caderno de Tabulao, que poder

conter:
carta de agradecimento;
carta de encaminhamento dos dados;
apresentao da finalidade do trabalho;
metodologia utilizada no trabalho;
apresentao das regras de tabulao dos dados;
cdigo da empresa patrocinadora
da pesquisa;
cdigo da empresa participante
que est recebendo o relatrio;
Caderno de Anlise dos Resultados,
que poder conter:
clculo das mdias salariais (anlise

empresa x mercado);
tabulao dos cargos pesquisados;

menor e maior salrios do mercado
(por cargo pesquisado);
menor e maior salrios pagos pela
empresa (por cargo pesquisado);
mdia aritmtica ponderada da
empresa (por cargo pesquisado);
mdia aritmtica ponderada do
mercado (por cargo pesquisado);
1 e 3 quartis do mercado (por cargo pesquisado);
desvio padro da empresa frente ao
mercado (por cargo pesquisado);
grfico comparativo empresa x
mercado.
O recebimento do relatrio e das informaes, bem como a elaborao de grficos e comparaes relativos pesquisa, faz com que as empresas queiram, espontaneamente, participar de
outras atividades que possibilitem essa troca de
informaes constante.
7.3 Medidas Estatsticas
Durante a realizao de uma pesquisa salarial, vrios termos especficos so utilizados. Para
que tenhamos clareza e facilidade quando eles
aparecerem, vamos descrever, a seguir, os principais termos utilizados:
mnimo ou baixa: menor salrio detectado para o cargo. o valor mais baixo
da amostra ou o menor valor que aparece na pesquisa;
mximo ou alta: maior salrio detecta-
56
do para o cargo. o valor mais alto da

amostra ou o valor mais alto que aparece na pesquisa;
mdia: o valor da mdia aritmtica
simples dos valores da amostra;
mdia aritmtica ponderada: indica
o salrio mdio obtido, considerando
o nmero de ocupantes reportados em
cada empresa;
mediana ou 2 quartil: valor que separa a amostra de tal forma que 50% dos
salrios reportados so superiores a ele

e 50% so inferiores;
1 quartil: valor que separa a amostra
de tal forma que 75% dos salrios reportados so superiores a ele e 25% so
inferiores. Os procedimentos para o clculo do 1 quartil so os mesmos utilizados para o 3 quartil, s que aplicados
metade inferior da amostra;
3 quartil: valor que separa a amostra de tal forma que 25% dos salrios
reportados so superiores a ele e 75%
so inferiores. Para calcular o 3 quartil,
deve-se observar:
se o nmero de informaes for par,

divide-se esse nmero por 2. A seguir, consideram-se as informaes
que esto na metade superior da
amostra como uma amostra parte e calcula-se uma mediana. Essa
mediana da metade superior da
amostra corresponde ao 3 quartil.
Por exemplo, para uma amostra de
6 informaes salariais, tomamos
a sua metade superior (3 informaes) e, seguindo as instrues para
o clculo da mediana para uma
amostra mpar, temos: (3+1)/2 = 2.
Portanto, o 3 quartil corresponde
segunda informao da metade superior da amostra, contando-se do
valor menor para o maior. Assim, no
total das 6 informaes da amostra,
o 3 quartil o quinto salrio na relao ordenada do menor para o
maior;
se o nmero de empresas for mpar,
acrescenta-se 1 e, a seguir, divide-se
por 2. Agora, devemos proceder ao
clculo de uma mediana para a metade superior da amostra, conforme explicado anteriormente. Para
definir as metades superior e inferior em amostras mpares, inclui-se
sempre a informao que corresponde mediana da amostra total
em ambas as metades, inferior e

superior, para efeito de clculo dos
quartis;
frequncia do cargo: nmero de informaes salariais para cada cargo. A
frequncia considerada na estatstica
ser sempre 1 para cada informao
salarial. Esse procedimento visa a evitar distores nos resultados. Quando
uma mesma empresa informa muitos
salrios diferentes para um mesmo cargo, ela passa a ter uma influncia desproporcional nos resultados finais da
pesquisa. Deve-se comentar sobre esse
procedimento na seo Metodologia
do relatrio final da pesquisa;
desvio padro: uma medida da disperso dos dados em relao mdia.
utilizado como referncia para o expurgo de informaes fora do padro da
amostra pesquisada;
mdia mais duas vezes o valor do
desvio padro: esta medida indica a
faixa de valores que podemos manter
com segurana na tabulao. Salrios
mais altos do que esse valor devem ser
expurgados da tabulao;
mdia menos duas vezes o valor do
desvio padro: esta medida indica a
faixa de valores que podemos manter
com segurana na tabulao. Salrios
mais baixos do que esse valor devem
ser expurgados da tabulao;
mximo sobre mdia e mdia sobre
mnimo: servem para verificar a diferena, medida percentualmente, entre
os extremos em relao mdia. Quando esses percentuais forem muito discrepantes, interessante expurgar os
valores muito altos ou muito baixos que
esto provocando essa distoro. Uma
distoro pode ser reconhecida quando
a diferena entre esses dois percentuais
for de mais de 20 pontos percentuais.
57
7.4 Qualidade da Pesquisa Salarial
A qualidade da pesquisa salarial est relacionada diretamente com a metodologia de

coleta de dados. O processo de coleta um dos
pontos vitais da pesquisa, sendo que o mtodo
impacta diretamente na qualidade dos resultados
dos trabalhos. Desse modo, fundamental que se
estabelea um contato inicial por telefone ou e-mail, mas que seja agendada uma visita pessoal
da equipe responsvel pela pesquisa na empresa
participante.
Normalmente, nessas visitas, pode-se esclarecer com mais detalhes a finalidade da pesquisa
e, tambm, dos aspectos relevantes que sero tratados no estudo. Nessa oportunidade, os pesqui-
sadores podero conhecer sutilezas da estrutura

salarial da empresa visitada, que muito ajudaro
nas anlises e na elaborao das concluses finais
do trabalho.
Portanto, deve-se evitar o envio de cadernos de pesquisa s empresas sem que um contato pessoal entre o pesquisador e o pessoal da
empresa participante seja agendado. Isso s poder acontecer se as informaes relativas quela
empresa forem imprescindveis e a visita estiver
muito difcil de ser agendada. Nesse caso, todas
as dvidas e esclarecimentos devero ser elucidados atravs de contatos telefnicos ou por e-mail.
7.5 Aspectos Importantes na Realizao da Pesquisa Salarial e da

Visita
Para que um clima de cordialidade, respeito

e colaborao estabelea-se entre as empresas,
necessrio que algumas formalidades sejam estabelecidas. Dessa forma, descrevemos, a seguir, alguns procedimentos a serem realizados para que
a pesquisa salarial possa acontecer com sucesso:
enviar carta convite para as empresas participantes;
realizar entrevistas pessoais em
cada uma das empresas;
estabelecer um bom relacionamento
com as empresas pesquisadas:
credibilidade;
confidencialidade;
reciprocidade nas informaes (via
de duas mos);
assegurar comparao rigorosa dos cargos;
pesquisar todos os dados necessrios;
58
realizar reunies com os especialistas

salariais em cada uma das empresas visitadas e no mercado de consultorias;
visitar pessoalmente as empresas participantes da pesquisa.
Ateno
Segundo Zimpeck (1998), podemos destacar os
seguintes benefcios de uma pesquisa salarial no
mesmo local:
comparaes generalizadas com empresas
que pagam altos salrios ou empresas concorrentes da prpria linha de produo;
nveis salariais de cargos considerados escassos;
relao de salrios e benefcios concedidos;
relao entre salrios e atrativos ou servios
empregados;
projees do mercado em pocas diversas e os
efeitos do custo de vida;
informaes sobre as prticas de pessoal mais
usadas.
Caro(a) aluno(a),
Enfatizamos a estrutura bsica de como se faz uma pesquisa salarial, demonstrando como se faz a
pesquisa global e a especfica.
Alm de diferenciar as pesquisas, abordamos tambm as regras bsicas e necessrias para uma
correta pesquisa salarial, inclusive, o convite a uma empresa para participar dela.
Ao final, orientamos como se monta um caderno de respostas, fruto da pesquisa de salrios, que
dever ser entregue s empresas participantes.
1. Defina os objetivos da pesquisa salarial.

2. Cite e explique os tipos de pesquisa salarial.
59
CONSTRUO DA TABELA SALARIAL

FAIXA HORIZONTAL
Caro(a) aluno(a),
o nome Estrutura de Faixa Larga ou Estrutura de

Banda Larga.
Apresentaremos, nas pginas seguintes,

como se faz a construo da tabela salarial usando uma faixa horizontal, lembrando que, aps a
coleta de dados, teremos elementos suficientes
para a realizao dessa tabela salarial. Tenha um
bom estudo!
A ttulo de exemplificao e ilustrao, vamos analisar a tabela a seguir, na qual temos uma
estrutura com 7 nveis e uma amplitude de 70%.
O salrio mdio de mercado est no nvel 4 da faixa.
O primeiro passo para a construo de uma

tabela salarial definir a amplitude de cada faixa salarial. Amplitude a distncia entre o menor
e o maior salrio da faixa salarial. Normalmente,
em uma estrutura convencional, utilizamos percentuais em torno de 50%, de modo que a complexidade relativa a essa faixa salarial fique bem
caracterizada. Em estruturas mais modernas, em
que os cargos so mais amplos, ou seja, a complexidade das tarefas e atividades pode ter uma
variao maior, a amplitude da faixa salarial tambm pode ser ampliada, atingindo valores de at
150%. Esse tipo de estrutura, muitas vezes, recebe
Para encontrar o quociente da progresso

geomtrica que nos dar o fator multiplicador
(ou fator divisor, dependendo do nvel da tabela em que estamos trabalhando), utilizaremos
o mesmo processo que vimos no Captulo 6, lembrando que, desta vez, j sabemos que a relao
entre o valor mximo e o valor mnimo de 1,70
(amplitude de 70%). Dessa forma, teremos:
TABELA SALARIAL
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5
Nvel 6
Nvel 7
Classe 1
421,83
460,84
503,45
550,00
601,00
656,56
717,27
Classe 2
541,51
591,58
646,24
706,00
771,27
842,23
919,71
Classe 3
696,52
760,60
830,58
907,00
990,44
1081,56
1181,06
Classe 4
894,65
976,00
1066,00
1165,00
1272,71
1389,80
1518,30
Classe 5
1151,90
1257,89
1373,62
1500,00
1638,72
1789,48
1954,93
Salrio mdio
61
Na tabela anterior, definimos uma amplitude de 70% em cada faixa salarial. O salrio de
mercado o equivalente ao nvel 4.
Para determinar os valores dos demais nveis, primeiramente, encontramos o fator multiplicador ou fator divisor (conforme frmula
anterior). Neste exemplo, o fator multiplicador
ou fator divisor tem o valor de 1,09246, que
representa uma variao de 9,24% entre um nvel e outro.
Para encontrar os valores salariais acima da
mdia (fatores acima do nvel 4), basta multiplicar
o salrio mdio pelo fator multiplicador. Para
encontrar os valores salariais abaixo da mdia (fatores abaixo do nvel 4), basta dividir o salrio mdio pelo fator divisor.
Quando agimos dessa forma, ou seja, adotando o valor mdio de mercado como valor mdio da empresa, estamos praticando a poltica de
pagar a mdia de mercado (poltica tradicionalista). Podemos, no entanto, adotar o salrio mdio do mercado como salrio do nvel 1 da empresa. Nesse caso, praticamos uma poltica mais
agressiva, pois pagamos acima da mdia de mercado, uma vez que o menor salrio igual quela
mdia. Com isso, toda a tabela tem seus valores
acima da mdia de mercado.
importante ressaltar que a estrutura salarial deve estar alinhada Poltica de Avaliao
de Desempenho. A progresso salarial na horizontal, dentro da mesma faixa, derivada de
mritos que o empregado venha a ter dentro do
mesmo cargo.
Existem cargos em que no h necessidade
de um nmero grande de faixas salariais, pois a
complexidade na execuo das tarefas ou atividades pequena. Para esses casos, a faixa salarial
no deve ter uma amplitude to grande.
Dessa forma, quando for elaborado um estudo para a construo de uma tabela salarial,
devem-se levar em considerao todos os fatores
que compem um cargo e as variaes da complexidade de suas tarefas associadas.
Ateno
A avaliao de desempenho uma importante
ferramenta de Gesto de Pessoas, que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do
profissional, em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O
objetivo final da avaliao de desempenho
contribuir para o desenvolvimento das pessoas
na organizao.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, tratamos da elaborao de uma tabela salarial, que determinante para montar a
poltica salarial, obedecendo a critrios especficos. Alm dessa elaborao de poltica salarial, tratamos
tambm da avaliao de desempenho como elemento determinante nesse trabalho.
1. Qual a importncia de se montar uma tabela salarial?

2. Qual o papel da avaliao de desempenho na construo da tabela salarial.
62
ESTRUTURA SALARIAL
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, abordaremos o funcionamento e a montagem de uma estrutura salarial,
com o objetivo de fornecer a voc as informaes
e as regras gerais para a sua criao, bem como
de acentuar a sua importncia e sua necessidade.
Tenha um bom estudo!
A estrutura resultante da organizao dos
parmetros de equilbrio interno e externo dos
salrios, das avaliaes de cargos e dos valores
mdios de salrios do mercado a base para que
possamos construir um instrumento de Administrao de Cargos e Salrios em uma organizao.
Esse instrumento, uma vez alinhado estratgia
de negcios da empresa, d origem ao que chamamos estrutural salarial da empresa.

Essa estrutura salarial direciona a organizao no sentido de ser mais ou menos arrojada
na administrao de seus profissionais. a partir
dessa estrutura, alinhada poltica salarial, que se
estabelecem as diretrizes mestras para a elaborao do Manual de Administrao de Salrios.
Na elaborao da estrutura salarial, so
utilizados, pelas empresas, vrios termos tcnicos, que apresentaremos a seguir. possvel, no
entanto, encontrar algumas organizaes que
utilizam termos diferentes para os conceitos apresentados (PONTES, 2007).
9.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial
Segundo Pontes (2007), os principais termos utilizados numa estrutura salarial so:
responde ao valor mximo que um funcionrio pode perceber em um cargo

enquadrado naquele grau;
estrutura salarial: a organizao de

uma progresso salarial, em funo da
crescente valorizao dos cargos, resultante do processo de avaliao;
salrio mnimo do grau: a referncia

do menor salrio do grau, ou seja, corresponde ao valor mnimo que um funcionrio pode perceber em um cargo
enquadrado naquele grau;
curva de referncia: a curva resultante da equao de regresso obtida pelo

processo de ajustamento entre salrio
e pontos (ou escalonamento ou graus),
obtidos na avaliao de cargos;
grau: o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes, que tero
tratamento salarial igual;
salrio mximo do grau: a referncia
do maior salrio do grau, ou seja, cor-
salrio mdio do grau: o valor mdio

entre o salrio mximo e o mnimo de
cada grau. Corresponde ao valor da curva de referncia no grau, quando esta
se encontra na mdia da faixa salarial,
que comumente aplicado;
amplitude da faixa: corresponde diferena percentual entre o salrio mximo e o salrio mnimo do grau;
63
faixa salarial: corresponde diferena

monetria entre o salrio mximo e o
salrio mnimo do grau;
classe: corresponde a cada valor intermedirio entre o mnimo e o mximo
da faixa salarial de cada grau. possvel
encontrar este conceito com a denominao grau;

sobreposio da faixa: o quanto o
salrio de um grau supera o dos graus
mais elevados na estrutura salarial.
Caro(a) aluno(a),
Enfocamos, neste captulo, como se monta uma estrutura salarial, bem como os termos principais
dessa estrutura salarial, inclusive, a definio de salrios mdio, mnimo e mximo de um grau salarial.
1. Qual a funo da estrutura salarial?

2. Diferencie o grau mximo, mdio e mnimo do salrio.
64
10
POLTICA SALARIAL
Caro(a) aluno(a),
Neste nosso ltimo captulo, iremos abordar como se monta e quais so as regras gerais
para a criao de uma poltica salarial, obedecendo s informaes j coletadas na pesquisa, na
descrio e anlise de cargos, ou seja, nas etapas
anteriores.
A poltica salarial determina as regras para a
efetiva administrao dos salrios na empresa. De
forma geral, essas regras estipulam o salrio de
admisso, as promoes e reclassificaes, alm
das atualizaes dos salrios em funo do mercado ou da perda de poder de compra motivada
pela inflao (PONTES, 2007).
Os principais aspectos que devem ser observados numa poltica salarial, segundo Pontes
(2007), so:
Salrio de Admisso
Normalmente, estipulado o mnimo da
faixa salarial de cada grau. Algumas empresas
adotam um salrio de admisso em torno de 10%
abaixo da faixa, aumentando o salrio do funcionrio para o mnimo da faixa aps completar o
perodo de experincia. preciso verificar se os
salrios iniciais de cada grau contemplam as exigncias de valores de piso dispostas para as categorias profissionais, especialmente atravs de
acordos sindicais.
Promoo Horizontal (Aumento por Mrito)
a passagem do colaborador para uma
classe superior de salrio, no mesmo cargo e grau,
decorrente de destacado desempenho de suas

tarefas e aumento de experincia.
Promoo Vertical (Aumento por Promoo)
a passagem do colaborador de um cargo
para outro classificado em grau superior.
Reclassificao (Aumento por Reclassificao)
Ocorre quando a um cargo forem atribudas tarefas mais complexas, que, pela reavaliao,
proporcionem elevao de grau.
Manual de Administrao de Salrios
Os principais aspectos da poltica salarial
devem ser explicitados no Manual de Administrao de Salrios, bem como as responsabilidades
pela administrao. Os critrios definidos para a
administrao dos salrios devem estar descritos
em uma norma ou manual. Um bom Manual de
Administrao de Salrios deve conter:
introduo;
objetivos;
responsabilidade pela administrao
de salrios;
classificao de cargos;
graus;
faixa salarial;
pesquisas salariais;
salrio de admisso
aumentos salariais;
65
reajustes salariais;
aumentos decorrentes de promoo
horizontal;
aumentos decorrentes de promoo

vertical;
reclassificao de cargo.
Caro(a) aluno(a),
Abordamos, neste captulo final, as diferenas entre o salrio de admisso, as promoes horizontais e as promoes verticais.
Na sua parte final, abordamos as etapas que devero fazer parte de um Manual de Administrao
de Salrios.
1. Defina poltica salarial.

2. Diferencie promoo horizontal de promoo vertical.
66
RESPOSTAS COMENTADAS DAS

ATIVIDADES PROPOSTAS
Captulo 1
1. O conceito de equilbrio interno em uma empresa corresponde a uma correta avaliao dos
cargos existentes dentro da empresa, de modo que se estabelea uma hierarquia. J o equilbrio externo com a comunidade alcanado atravs da adequao do Plano de Salrios existente na empresa com os cargos similares existentes no mercado externo de trabalho.
2. Podemos citar como objetivos: a determinao de estruturas salariais capazes de atrair o tipo
de mo de obra que a empresa precisa e, assim, conseguir atrair a melhor mo de obra; a elaborao e o uso de anlises de cargos para propiciar informes sobre o seu contedo e posterior
avaliao, e para outros fins de Recursos Humanos, tais como: a avaliao de desempenho e
a determinao dos valores relativos dos cargos, atravs da avaliao de cargos, buscando o
equilbrio interno.
3. Para que todos tenham cincia dos fatos, eliminando as possveis ms interpretaes, alm do
medo e desgaste desnecessrios.
Captulo 2
1. Porque se faz necessrio conhecer a cultura, os hbitos, os valores, a estrutura organizacional, a
misso e os demais aspectos relevantes da empresa, para que se possa ter uma melhor e maior
viso dela.
2. Primeiramente, temos a fase de divulgao, que consiste em divulgar os meios, objetivos e materiais que sero necessrios e devero ser utilizados, considerando a populao a ser atingida.
Depois, temos a fase de anlise e descrio de cargos, quando definimos qual ser a metodologia de levantamento que usaremos para coletar as informaes dos cargos da empresa. Na sequncia, partimos para a avaliao de cargos, que consiste em avaliar os cargos, definir e constituir os Comits de Avaliao de Cargos, e para a elaborao da pesquisa salarial, verificando
o mercado referencial para a realizao da pesquisa e demais etapas, tais como: os recursos de
informtica disponveis, os estudos estatsticos e a definio de cenrios de enquadramento e
custos, o detalhamento do cronograma, entre outras etapas.
67
Captulo 3
1.
a) Anlise de cargo: consiste no processo de levantamento das informaes sobre as aes
realizadas pelos empregados nos diversos postos de trabalho existentes na empresa. Da
anlise, resulta a descrio e a especificao do cargo.
b) Descrio de cargo: o relato genrico das atividades descritas e das finalidades de cada
cargo, de forma organizada.
c) Cargo: o conjunto de funes similares quanto natureza das atividades e s especificaes exigidas. Exemplos: Analista de Recursos Humanos, Secretria, Assistente Administrativo, Gerente Financeiro.
d) Especificao de cargo: o relato dos requisitos mentais e fsicos, responsabilidades e exigncias mnimas necessrias impostos aos ocupantes do cargo.
e) Funo: conjunto de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao. Exemplos: contratao de novos colaboradores, manuteno do programa de treinamento da empresa,
servios de secretaria na rea de negcios.
2. Consiste em coletar, literalmente falando, as tarefas, funes, atividades e atribuies de cada
cargo de cada funcionrio.
3. A finalidade consiste em usar os pontos positivos de um mtodo de coleta junto a outros pontos positivos de outros mtodos, de forma a coletar a maior quantidade possvel de dados.
Captulo 4
1. Descrio de cargos consiste em um relato genrico das atividades descritas e das finalidades
de cada cargo, de forma organizada.
2. Deve-se responder a estas 3 questes bsicas: o que faz, como faz e por que faz.
3. Pois, dessa forma, podemos descrever de forma concisa e eficiente o que cada profissional faz.
Captulo 5
1. A avaliao de cargos consiste em um processo comparativo, que objetiva mensurar o peso de
cada cargo em funo de seus requisitos e caractersticas, com a finalidade de hierarquiz-los
em funo de seu valor relativo.
2. So os cargos que tm maior representatividade. Esses cargos, normalmente, representam dois
parmetros de equilbrio: dentro da organizao, o equilbrio interno e, no mercado de trabalho referencial, o equilbrio externo.
3. O Comit de Avaliao de Cargos consiste em um grupo de profissionais que auxilia no trabalho de implantao da Poltica de Salrios. A escolha decorrente dos objetivos tcnicos garantia de equilbrio e uniformidade nas avaliaes, uma vez que o comit, formado por pessoas
de diversas reas, tem mais familiaridade com os diversos cargos e, tambm, dos objetivos
polticos h um carter mais oficial para a avaliao, pois, havendo representatividade de diversas reas, a avaliao facilmente aceita.
68
4. So elas: definir claramente os objetivos das reunies do comit; definir as responsabilidades

de cada membro do comit; enviar, com antecedncia, material sobre os cargos que sero discutidos; marcar horrios e convocar os participantes com antecedncia, entre outras.
Captulo 6
1. O grupo dos mtodos no quantitativos permite a rpida elaborao e fcil aplicao, porm
no garante um resultado final de boa qualidade, devido subjetividade da avaliao. Pertencem a este grupo os seguintes mtodos: mtodo do escalonamento e mtodo dos graus
predeterminados.
2. Consiste em um mtodo que permite maiores preciso e objetividade, demandando, contudo,
maior tempo e custo durante a implantao. Pertencem a este grupo os seguintes mtodos:
mtodo por comparao de fatores e mtodo de avaliao por pontos.
3. um mtodo de avaliao de cargos que consiste em distribuir salrios por fatores de especificao. Da mesma maneira como no mtodo de avaliao por pontos, so escolhidos alguns
fatores que sero utilizados como critrios para a realizao da avaliao. Conforme a natureza
dos cargos, so escolhidos os fatores a serem utilizados. O mtodo usado, principalmente, na
rea operacional.
4. o mtodo mais utilizado nas empresas brasileiras. Consiste, basicamente, em comparar as
descries e especificaes dos diversos cargos com modelos predeterminados, com vistas a
atribuir a cada cargo certo nmero de pontos.
Captulo 7
1. A pesquisa salarial o estudo do comportamento dos salrios, atravs do qual se obtm informaes de um segmento do mercado de trabalho sobre os valores pagos a determinados cargos e as prticas e polticas de recursos humanos adotadas pelas organizaes, com o objetivo
de identificar indicadores para a montagem ou o acompanhamento das estruturas salariais da
empresa e a reavaliao de suas prticas e polticas para o setor.
2. Temos as pesquisas globais, que so elaboradas por empresas especializadas em cargos e
salrios, e disponibilizadas no mercado para as empresas que tenham interesse em adquiri-las; e as pesquisas especficas, que so desenvolvidas pelas prprias empresas interessadas
ou sob seu patrocnio. Normalmente, incluem o segmento de mercado que lhes interessa e
englobam apenas os cargos mais caractersticos desse segmento, considerados cargos-chave
nas estruturas.
Captulo 8
1. A importncia est no fato de que, em estruturas mais modernas, em que os cargos so mais
amplos, ou seja, a complexidade das tarefas e atividades pode ter uma variao maior, a amplitude da faixa salarial tambm pode ser ampliada, atingindo valores de at 150%. Esse tipo de
estrutura, muitas vezes, recebe o nome Estrutura de Faixa Larga ou Estrutura de Banda Larga.
Assim, tem-se como corrigir tais divergncias.
69
2. A avaliao de desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas, que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional, em funo das atividades
que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da avaliao de desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao.
Captulo 9
1. A estrutura resultante da organizao dos parmetros de equilbrio interno e externo de salrios, das avaliaes de cargos e dos valores mdios de salrios do mercado a base para que
possamos construir um instrumento de Administrao de Cargos e Salrios em uma organizao. Esse instrumento, uma vez alinhado estratgia de negcios da empresa, d origem ao
que chamamos estrutural salarial da empresa.
2. Podemos dizer que salrio mximo do grau a referncia do maior salrio do grau, ou seja,
corresponde ao valor mximo que um funcionrio pode perceber em um cargo enquadrado
naquele grau; o salrio mnimo do grau a referncia do menor salrio do grau, ou seja, corresponde ao valor mnimo que um funcionrio pode perceber em um cargo enquadrado naquele
grau; salrio mdio do grau o valor mdio entre o salrio mximo e o mnimo de cada grau.
Corresponde ao valor da curva de referncia no grau, quando esta se encontra na mdia da
faixa salarial, que comumente aplicado.
Captulo 10
1. A poltica salarial determina as regras para a efetiva administrao dos salrios na empresa.
De forma geral, essas regras estipulam o salrio de admisso, as promoes e reclassificaes,
alm das atualizaes dos salrios, em funo do mercado ou da perda de poder de compra
motivada pela inflao.
2. A promoo horizontal (aumento por mrito) a passagem do colaborador para uma classe
superior de salrio, no mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de suas
tarefas e aumento de experincia, enquanto a promoo vertical (aumento por promoo) a
passagem do colaborador de um cargo para outro classificado em grau superior.
70
REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. Remunerao, benefcios e relaes de trabalho: como reter talentos na organizao.

So Paulo: Atlas, 2003.
JORGE, J. M. Remunerao estratgica como desenvolver atitudes empreendedoras por meio da
remunerao. So Paulo: LTr, 2007.
PASCOAL, L. Administrao de cargos e salrios: manual prtico e novas metodologias. So Paulo:
Qualitymark, 2007.
PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: LTr, 2007.
RESENDE, E. J. Cargos, salrios e carreira: novos paradigmas conceituais e prticos. So Paulo: Summus,
1991.
WOOD JR, T.; PICARRELLI FILHO, V. Remunerao e carreira: por habilidades e por competncias. So
Paulo: Atlas, 2004a.
______. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 2004b.
ZIMPECK, B. G. Administrao de salrios: sistemas e mtodos de anlise e descrio de cargos. Rio de
Janeiro: [s.n.], 1998.
71

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Adaptada/Revisada por Ailton Luiz Pereira Takayama

2 PRIMEIRA FASE PREPARAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS................... 11

6 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE CARGOS.......................................... 37

8 CONSTRUO DA TABELA SALARIAL FAIXA HORIZONTAL.............................. 61

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 67

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apresentar os mtodos de cargos e salrios, de forma a propiciar anlise e correlao com a

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OBJETIVOS DA REA DE CARGOS E

lares existentes no mercado externo de trabalho.

a determinao de estruturas salariais

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a determinao de mtodos e prticas

a obteno de maior produtividade;

1.1 Comunicao do Programa de Implantao de

Como em qualquer outro programa que

especulaes infundadas (boatos, rdio

indiferena quanto aos argumentos

1.2 Etapas para a Elaborao de um Sistema de

3 fase: fase de implantao.

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Administrao de Cargos e Salrios

anlise e descrio de cargos;

disseminao da poltica e das regras junto aos gestores;

1.3 Resumo do Captulo

1.4 Atividades Propostas

1. Defina os conceitos de equilbrio interno e equilbrio externo.

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PRIMEIRA FASE PREPARAO DO

do Programa de Cargos e Salrios, enfocando a

2.1 Diagnstico Organizacional

so, os seus valores e a sua viso;

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existncia de representantes internos

2.2 Fase de Preparao: o Planejamento do Plano de

Essa segunda etapa da fase de preparao,

treinamento das equipes de anlise que

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Administrao de Cargos e Salrios

quais sero os recursos logsticos que

Nesta etapa, deve-se:

2.3 Divulgao e Envolvimento dos Empregados

de suma importncia e devemos destacar

2.4 Resumo do Captulo

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2.5 Atividades Propostas

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Neste captulo, destacaremos, para que

lidades e exigncias mnimas necessrias impostos aos ocupantes do cargo;

grupo gerencial ou executivo;

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3.2 Etapa de Anlise de Cargos

Esta a fase que demandar maior tempo e

pas importantssimas: a coleta de dados e a descrio de cargos.

3.3 Coleta de Dados

Caso os funcionrios no tenham condies de preencher o formulrio, por no saberem

experincia prvia do Analista de Cargos.