26/9/2014

Anlise dos Stakeholders - Gesto de Projeto

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Anlise dos Stakeholders

Conceitos Importantes
Porque falham?

* Este texto pode ser livremente citado e distribudo desde que identificada a fonte e autoria.

As 6 Habilidades...
Os 7 Passos...

Fernando C Barbi, PMP

Os 8 Documentos...

fernando@gestaodeprojeto.info

As 9 reas...
Caindo na Real

O conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto engloba todas as pessoas que de

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alguma forma podem influir no sucesso do projeto. Assim considera-se interessado desde o

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patrocinador, os fornecedores, os membros da equipe de projeto, os membros da diretoria da

empresa e o pblico externo (usurios e vizinhos) que seja afetado pelo projeto. Cada
projeto tem seu grupo de stakeholders prprio. A questo crtica identificar todos os que
podem influir.
No caso de uma represa, pelas dimenses do empreendimento haver impacto para os
moradores
da regio e ao longo do rio. Estas pessoas so afetadas pelo resultado do projeto e podem
influir
de vrias formas no andamento dos trabalhos, desde colaborando com as equipes de
construo at
obstruindo a obra com denncias junto aos orgos de controle ambiental. Uma atitude prativa por
parte do Gestor do Projeto estabelecer um canal de dilogo com este grupo, ou grupo(s),
para
evitar supresas que tenham impacto negativo no andamento dos trabalhos.
Normalmente, como no caso acima, nos preocupamos com as ameaas externas, esquecendo
que os
maiores perigos podem estar mais prximos, dentro de casa. Pense no caso dos acionistas e
diretores
da empresa. tentador supor que esto todos interessados no sucesso do projeto para o
bem da
empresa, mas os acionistas podem ser um problema se tm uma mentalidade de maximizao
dos
lucros no curto prazo e/ou se preferem assumir um mnimo de risco na operao, o que pode
tirar espao
para a inovao. Um diretor com uma viso de curto prazo, preocupado s com o seu bnus
anual,
pode ser um problema quando comea a reter recursos vitais para o sucesso do projeto.
A Anlise dos Stakeholders um processo sistemtico de coleta e anlise de informao
sobre
os interesses, objetivos e preferncias dos interessados para se mapear os riscos e as
necessidades
de comunicao do projeto. Resumidamente, as etapas so estas:
O primeiro passo determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve ser exaustiva como
dissemos.
O segundo passo identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto.
Pessoas que
esto realizando o trabalho diariamente tm maior influncia do que fornecedores pontuais.
O terceiro passo identificar como cada interessado pode ajudar e atrapalhar o andamento
do projeto,
so as influncias positivas e negativas.
O quarto passo quantificar os graus de poder/influncia e interesse de cada interessado.

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Isso pode ser
subjetivo obtido a partir do levantamento do comportamento passado ou mais objetivo
usando um
modelo probabilstico.
Para sistematizar a sua anlise, faa uma planilha com os nomes/cargos dos interessados na
primeira
coluna. Na segunda coluna voc lista as influncias positivas e na terceira as negativas. Na
quarta
coluna coloque uma uma nota de 1 a 10 para dimensionar o grau de poder (influncia) que
cada
interessado tem no projeto (10 o mximo). Na quarta e quinta colunas coloque o grau de
interesse
(de 0 a 10) no projeto.
Na tabela de anlise, voc pode colocar uma sexta coluna indicando como voc vai tratar
cada interessado,
que pode ser: monitorar (acompanhar a distncia), manter informado (este caso j merece
que se formalize a
comunicao no Plano de Comunicao), manter satisfeito (alm de informado, este nvel
exige um
acompanhamento das expectativas) e gerenciar (nvel mximo de acompanhamento, com
contato frequente
e muita transparncia). Como o patrocinador tem poder total sobre todas as etapas do
projeto, ele um
stakeholder crtico que deve ser gerenciado, ie. deve receber um acompanhamento muito
prximo.
Pela natureza do seu contedo, este documento estratgico e sigiloso. Ele tem este
aspecto:

Uma ferramenta grfica que se usa nesta tarefa um mapa com dois eixos: o de poder
(vertical) e o
de interesse (horizontal). Coloque os interessados no mapa segundo os parmetros da anlise
que voc
j fez como neste diagrama:

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Este diagrama segue esta estrutura:

Para entender o interesse de um stakeholder no projeto, pense no que ele tem a ganhar ou
perder com o
sucesso do projeto e no se esquea de que mesmo as pessoas "racionais" tm
comportamentos "irracionais".
A lngua alem tem at uma palavra para a sensao que se tem diante do infortnio alheio:
"schadenfreund".
Claro que se voc puder fazer algo para vencer as resistncias conhecidas, essa uma boa
hora
para pensar nas estratgias para reverter opositores em aliados ou, pelo menos, em neutros.
Pense no exemplo do gerente de outra rea que pode estar interessado no fracasso do seu
projeto. Para isso,
ele pode desde ativamente trabalhar contra ou simplesmente ser um potencial concorrente
para os escassos
recursos que o projeto demanda. No se trata s de dinheiro: suponha que h um grande
especialista no
assunto que seu projeto necessita e este concorrente interno o requisita justamente quando
voc precisa
dos conselhos deste especialista.
No h como buscar este recurso no mercado j que este profissional altamente
especilizado e deve
possuir um profundo conhecimento das pecualiaridades dos produtos que sua empresa
fornece.

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Ao retirar a possibilidade de contar com o especialista, o concorrente interno efetivamente
impactou
o seu projeto e isso deveria ter sido previsto antecipadamente. Discutimos mais esse tpico
ao falarmos
sobre a Gesto de Riscos.
Relato uma situao que vivi, s omitindo os nomes para ser elegante. Fui chamado para
implantar um
servio numa empresa que j tentara isso duas vezes no passado, com seus colaboradores.
Procurei saber porque o projeto no deu certo. Conversando com vrias pessoas fui informado
de que na
primeira vez o engenheiro destacado era da velha guarda e no concordava com a forma
como o servio
seria implantando e sabotou o trabalho. Como este profissional no dominava o indioma ingls,
a verso
oficial era que ele no conseguia se comunicar com os "gringos". Depois foi chamado um
jovem engenheiro
que falava ingls para ajudar o mais experiente a implantar o servio. O engenheiro mais velho
se sentiu
humilhado por ter de se reportar a uma pessoa bem mais jovem, uns 30 anos mais jovem.
Quando eu
fui conversar com ele, ele me recebeu com duas pedras na mo: queria saber quanto eu
entendia da soluo
tcnica e me sabatinou.
Naquele momento eu sabia bem menos do que ele, mas disse-lhe que gostaria de estudar a
questo a
fundo e precisaria da sua ajuda neste processo. Eu deixei claro que era consultor externo e
no pretendia
me empregar naquela empresa, de forma que no deveria ser visto como um concorrente para
ele.
Mesmo assim trabalhei com cuidado para evitar qualquer ofensa e mantive uma postura de
bom discpulo
do "mestre". Eu comprei livros, estudei a tecnologia e em duas semanas dominava a questo
tcnica.
Fiz ao engenheiro uma srie de perguntas que lhe mostraram que eu entendia o assunto e ele
se acalmou.
O segundo passo foi estabelecer contato com os tcnicos no exterior, que se sentiram mais
tranquilos diante da minha fluncia no idioma e me confessaram espanto com o atraso na
implantao.
Eu estabeleci um bom relacionamento com eles e sabia o que tinha de fazer do nosso lado,
mas ainda
assim no conseguia fazer o projeto andar.
Neste momento, o velho engenheiro foi indispensvel para o sucesso do trabalho pois ele
conhecia
todos os tcnicos da empresa e lhes pedia ateno especial ao nosso projeto. Cada vez que
era atendido,
ele se gabava de sua senioridade e respeito por todos os outros tcnicos, muitos "ele mesmo
ensinara a trabalhar".
No final, com o servio operacional ele veio me agradecer por ter tirado uma pedra do seu
sapato e ficamos
bons amigos. At hoje ele me chama de seu "pupilo".
Se alguem ainda pensa que isso tudo perda de tempo, porque nunca teve uma experincia
ruim.
Quando fao coaching de profissionais, eu exijo a planilha detalhada de anlise porque ela
indica o quanto o
Gestor conhece o terreno onde pisa. Muitas vezes ficamos horas discutindo os detalhes de
cada
interessado crtico. Mas para isso agregar valor, voc precisa partir de dados concretos,
portanto comece
fazendo um levantamento completo. Com qualquer destas ferramentas, o importante mesmo
investir no

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levantamento de informaes sobre cada participante e refletir sobre seus interesses e
objetivos com o projeto.
S assim voc evita surpresas desagradveis l na frente.
Boa Sorte !
C opyright (C ) 2009-2010, Fe rnando C Barbi

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