Instituto Tecnolgico de

Pochutla

MATERIA: Gestin de la Produccin II.

TRABAJO: Anlisis del libro La Meta.
PROFESOR: Ing. Salvador Patricio Castro Castro.
ALUMNO: Wuillians Alvarado Aragon.
CARRERA: Ing. Gestin Empresarial.
SEMESTRE: VII
N DE CONTROL: 111160087

ANLISIS DEL LIBRO LA META DE ELIYAHU M. GOLDRATT

El libro La Meta nos da a conocer una serie de situaciones que la una empresa
manufacturera est pasando donde sus inventarios de produccin son excesivamente
grandes tan grandes que no pueden sacar adelante los lotes que sus clientes les piden el
encargado de la empresa es Alex Rogo quien como responsable del manejo de la empresa
tiene que ver la manera de solucionar e incrementar la produccin eficiente de la empresa ya
que Bill Peach vicepresidente de la empresa manufacturera le da un plazo de tres meses a
Rogo para hacer que la empresa crezca y haga que la empresa sea ms productiva.
Rogo busca de diferentes maneras como solucionar los problemas, un da lleva a su hijo en
un da de campo y ve como los nios desarrollan sus juegos con mucho trabajo en equipo a
lo que Rogo relaciona esto para ver la forma de trabajar en la fbrica y as tenga un mejor
desempeo, adems que se apoya en Jonah un antiguo profesor de fsica a quien recurre y
le hace una sencilla pregunta a Rogo Cul es la meta de la empresa? A lo que rogo con
mucho anlisis le responde que ganar dinero, a lo que le da una ideas para poder generar
ms dinero las aplica dentro de su empresa y empieza a mejorar.
Alex contacta a Jonah para expresarle el descubrimiento de la meta de la fbrica y sus 3
parmetros para llegar a esa meta, en cambio Jonah le habla de tres conceptos nuevos para
Rogo:
Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas.
Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el inventario en troughput.
Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de que su problema es
que las piezas que producen no son las demandadas y por eso su inventario es enorme y
sus entregas insuficientes y atrasadas. Como aun no tienen las respuestas a sus problemas,
Rogo hace una cita con Jonah en NY. En Nueva York Se encuentra con Jonah y ste le
habla de dos conceptos:
Los Sucesos Dependientes.
Las Fluctuaciones Estadsticas.
El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les explican que
ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados, hasta que ya no haya pedidos
con retraso. Alex se rene con los empleados y les explica la sealizacin de las piezas por
prioridad.
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Obtienen una mquina un poco
antigua (la Zmegma), pero que ser un buen apoyo para la NCX-10. Rogo organiza todo
para saber el tiempo exacto que tarda el tratamiento trmico y para que los operarios
trabajen de manera eficiente. Alex y el equipo descubren que hay algunas piezas que pasan
por tratamiento trmico y que no lo necesitan, as disminuye la carga de trabajo de la
mquina.

Dentro de un tiempo todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de
botella se han extendido por la planta y los inventarios han comenzado a elevarse. Alex y su
equipo llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones emprendidas anteriormente,
ste comprendi lo sucedido. En su afn por no tener a ningn trabajador parado les haba
conducido a una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono total de las
verdes, eso haba creado un gran inventario de piezas rojas. Jonah les explica las c
relaciones bsicas entre los cuellos de botella y los no cuello de botella.
Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo verdes.
Pero Ralph se le ocurri que podan controlar el tiempo que tardan en necesitarse las
etiquetadas en rojo y as saber cundo se deber comenzar a producir ms piezas rojas para
ensamblar a las verdes. Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los
inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo ms.
Rogo va a una reunin con Peach, donde da a conocer los excelentes rendimientos que se
han obtenido en la planta, sin embargo Peach le pide que el siguiente mes los resultados
aumenten en un 15%. Jonah le instruye a Alex sobre los tiempos de preparacin, de proceso,
de cola, y el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen la mayor parte del
proceso, y los cuellos de botella determinan los tiempos, los ingresos y el inventario. Tambin
Jonah expres que el siguiente paso lgico tiene que ver con reducir el tamao a la mitad de
los lotes que procesan los cuellos de botella, con lo que sus tiempos de entrega disminuiran
y tendran ventaja sobre la competencia.
Debido a los altos rendimientos de la planta, sta recibe un pedido enorme por un milln de
dlares de parte Bucky Burnside, el mejor cliente de la divisin. Rogo recibe una felicitacin
por parte de Peach, pues se estn acercando a la meta.
Desafortunadamente Smyth visita la planta para filmar un video y quiso saber que suceda
con el tamao de los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de
unos das llega a la fbrica un equipo de auditores. Afortunadamente lo nico que sucedi es
que Lou recibi una alerta de Frost y una orden de revisar todas sus cuentas del informe
trimestral, ya en curso.

Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta explicar el por qu de los
cambios hechos en la planta pero a Peach parece no importarle. Tambin se entera que
pronto ser ascendido a Director de la Divisin UniWare debido a que Peach y su equipo
tambin sern ascendidos.
En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les
comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificacin de datos, y
lo explica mediante las relaciones de los elementos qumicos que todos hemos estudiado en
la secundaria. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre estos elementos se
determin el lugar que deba ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban hacer algo similar

a esto, es decir buscar las relaciones lgicas desde dentro del sistema productivo de la
divisin.
En la misma reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta, ganar
dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir de
las ventas, el inventario, gastos operativos.
En un intento de mejora continua.
Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.
2. Decidir cul es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de botella
para que no se produzca un exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella
en la produccin y as mejorar tiempos.
5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para
volver al paso 1.
Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la
siguiente forma:

Identificar las restricciones de sistema.

Explotar las restricciones de sistema (Cmo?).
Subordinar todo lo dems a las decisiones del paso anterior.
Elevar las restricciones del sistema.

Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern volverse a aplicar.
Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego se
rene con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se estn retrasando, y al
final del mes podra suponer una prdida de cerca de un milln de dlares. Parece que han
absorbido ms pedidos de la cuenta. Descubren que el problema radica en la reduccin del
inventario frente los cuellos de botella, accin que supone acabar este inventario cuando se
paran los no cuellos de botella.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos ms
urgentes una semana antes y el resto dos semanas despus para as asegurarse que los
cuellos de botella no se pararn.