Generalidades sobre el presupuesto.

Historia.
Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar, los egipcios
hacan estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo con el
objeto de prevenir los aos de escasez; los romanos estimaban las posibilidades de pago
de los pueblos conquistados para exigirles el tributo correspondiente. Fue hasta el siglo
XVIII cuando el presupuesto comenz a utilizarse como ayuda en la Administracin
Pblica, al someter el Ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideracin del
Parlamento, sus planes de Gastos para el periodo fiscal del ao siguiente, incluyendo un
resumen de gastos del ao anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones para
su aplicacin.
1820, Francia y otros pases europeos adoptan un procedimiento de presupuesto
para la base gubernamental.
1821, E.U.A. implanta un presupuesto rudimentario en el Gobierno.
Despus de la Primera Guerra Mundial en toda la Industria se aprecia la
conveniencia del control de los gastos por medio del Presupuesto.
De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolucin y madurez del Presupuesto, ya
que la iniciativa privada comienza a aplicarlos para controlar mejor sus gastos
debido al rpido crecimiento econmico y las nuevas formas de organizacin,
propias de la creciente industria; aprobndose la Nueva Ley del Presupuesto
Nacional y establecindose como nuevo instrumento de la Administracin Oficial.
Se inicia un buen mtodo de planeacin empresarial que con el tiempo se integra
al Control Presupuestal, el cual se export en esta poca a Europa, bsicamente a
Francia y Alemania.
1930, Ginebra, Suiza; se lleva a efecto el primer Simposio Internacional del Control
Presupuestal, integrado por representantes de veinticinco pases en donde se
estructuran sus principios, para tener as un rango internacional.
1931 en Mxico, empresas de origen norteamericano como la General Motors Co.,
y despus la Ford Motors Co., establecieron la Tcnica Presupuestal.
1948, en E.U.A. el Departamento de Marina present el Presupuesto por
Programas y Actividades.
Posguerra de la Segunda Guerra Mundial, la Administracin por reas de
Responsabilidad, dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y
finalidad.
1961, el Departamento de Defensa, elabor un Sistema de Planeacin por
Programas y Presupuestos.
1964, el Departamento de Agricultura de E.U.A. intenta el Presupuesto de Base
Cero, el original, siendo un fracaso.
1965, el presidente de E.U.A. introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de
planeacin por Programas y Presupuestos, crendose el Departamento del
Presupuesto.
1970, en esta misma nacin la Texas Instruments por medio de Peter A. Pyhrr
hace otra versin del Presupuesto Base Cero, instrumentado por medio de
Paquetes de Decisin, que fue aplicado en el Estado de Georgia solamente.

 Nociones de presupuestos.
La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas:
PRE = antes de, o delante de, y SUPUESTO = hecho, formado.
Por lo tanto, presupuesto significa antes de lo hecho.
El Presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un lapso o periodo precisado,
para la obtencin de recursos de una entidad.
Sin embargo, para Cristobal del Ro, el presupuesto es: La estimacin programada, en
forma sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un
organismo, en un perodo determinado.
En este mundo dinmico en el cual estamos viviendo es necesario adelantarse a
los hechos para poder hacer frente a las dificultades e ir tomando las medidas necesarias
para resolver problemas potenciales. Es por esto que los presupuestos tienen una gran
importancia en la direccin de una empresa como apoyo para tomar las ms acertadas
decisiones, por medio de las cuales se alcanzarn eficientemente los objetivos. Los
hombres de negocios deben planear la manera de lograr sus metas con los recursos de
que disponen, y as cumplir con sus obligaciones.
Los presupuestos muestran anticipadamente los ingresos, gastos y la situacin
financiera de la empresa en algn punto futuro en el tiempo. La prediccin sistemtica
ayuda a la funcin de control principalmente en dos aspectos: Primero, al mostrar los
resultados que se obtendrn si se ponen en prctica los planes, y en segundo trmino,
permiten evaluar el rendimiento, indicando las reas que requieran atencin o accin
correctiva.
As pues, un presupuesto bien planeado es como una especie de brjula que va
marcando el camino a seguir a los directivos para realizar las operaciones de la empresa
de la manera ms eficiente y ser una herramienta de verdadera utilidad para la direccin
de cualquier empresa si las personas responsables participan de manera total en el
desarrollo. Mientras mayor participacin de los diferentes integrantes de la empresa se
obtenga en el proceso de planeacin, mayor ser el logro de los objetivos.

Qu es un presupuesto?
Un presupuesto es un plan operaciones y recursos de una empresa, que se formula para
lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos monetarios.
En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que
quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone
a planear, entre otras cosas, cunto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y
hospedaje. Y ya que has visto todo eso, entonces sabrs cunto necesitas ahorrar y, por
lo tanto, cundo te podrs ir.

Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que

ests haciendo es planear a futuro. Entonces te preguntas cunto piensas vender, qu
necesitas hacer para lograrlo, cunto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrs cunto
vas a ganar en un periodo. Obviamente, esto es una estimacin que puedes hacer de
acuerdo con tu experiencia y la informacin que conoces.
Otra consideracin importante es que podrs comparar tu presupuesto, que
solamente es un plan, con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas reas que
puedan estar causando problemas.
Entendemos por presupuesto al conjunto de gastos y entradas que una persona,
entidad o gobierno puede preveer para un perodo determinado en lo que respecta a sus
finanzas. La idea de presupuesto siempre supone una previsin de las finanzas
personales o estatales ya que para confeccionar un presupuesto se requiere cierta
anticipacin no slo de los gastos que se debern realizar en el tiempo determinado si no
tambin de las ganancias o entradas de capital que pueda significar ese perodo.
Tal como lo dice su nombre, el presupuesto es justamente pre-suponer en materia
de finanzas y economa cules sern las actividades o movimientos a realizar en un
perodo futuro que se calcula de manera aproximada. Normalmente, cuando hablamos de
presupuesto de los gobiernos o del Estado, hablamos de presupuestos que son
elaborados teniendo en cuenta un sinfn de variables relacionadas con las diferentes
actividades econmicas de la regin, con los proyectos de obras o de nuevas medidas de
gobierno, con el posible pago de deudas o cnones internacionales, de gastos extras e
incluso de la previsin de posibles alteraciones al presupuesto original a partir de los
resultados obtenidos con cada una de las proyecciones sealadas.
El presupuesto de otros sujetos como particulares o entidades especficas tambin
puede ser recortado a perodos mayores o menores de un ao, por ejemplo cuando se
prevee un plan de obras que se extienden por ms de un ao o que requerirn menos de
doce meses.
De cualquier modo, la importancia del presupuesto siempre radica en realizar una
proyeccin seria y fundada sobre los movimientos econmicos, monetarios y financieros
que caracterizarn al sujeto que lo realiza. As, sin el presupuesto se puede fcilmente
entrar en caos al generarse ms gastos de lo necesario o incluso al no controlar las
ganancias o entradas de capital que se realicen.

Ubicacin del presupuesto.

El Presupuesto se encuentra en todas las etapas del Proceso Administrativo:
1. De Previsin. (Preconocer lo necesario). Tener anticipadamente, todo lo conveniente
para la elaboracin y ejecucin del Presupuesto.
2. De Planeacin. (Qu y cmo se va a hacer?). Planificacin unificada y sistematizada
de las posibles acciones, en concordancia con los posibles objetivos, basndose en la
informacin estadstica que se posea en el momento de efectuar la estimacin.

3. De Organizacin. (Quin lo har?). Que exista una adecuada, precisa y funcional

estructura y desarrollo de la entidad, por medio del establecimiento de elaborar tantos
presupuestos como departamentos funcionales existan, lo que permite apreciar si cada
uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto
como elemento para modificar la estructura del negocio si se requiere.
4. De Coordinacin o Integracin. (Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en
lo general). Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones,
para que cumplan con los objetivos de la entidad. Para la elaboracin del presupuesto de
un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que se va
creando una cadena de dependencia entre ellos, coincidiendo y funcionando as todas las
actividades de la Institucin.
5. De Direccin. (Guiar para que se haga). Ayuda en las polticas a seguir, toma de
decisiones y visin de conjunto, as como a conducir y guiar a los subordinados.
6. De Control. (Ver que se realice). Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los
resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer
superaciones y correcciones antes de haber consecuencias.

 Objetivos que cumplen los presupuestos

Una herramienta gerencial imprescindible es un buen presupuesto. La proyeccin de los
estados de resultados, los estados de situacin (balances) y los flujos de efectivo y de
caja ayudan al tren ejecutivo a cumplir los siguientes objetivos:

1.- Analizar y planificar el futuro

El anlisis estratgico que debe hacer la empresa exige tanto el anlisis interno como del
entorno, discriminando las posibilidades que se nos ofrecen y aprovechando aquellas que
nos puedan ser tiles. El entorno se debe analizar desde lo poltico, pasando por lo
econmico hasta llegar a lo local. Los enfoques se hacen en el campo virtual y real y en
los mbitos de ventas, produccin, finanzas y fiscalidad, entre otros.

2.- Asignar recursos a los diferentes departamentos y productos de la empresa

Se cuantifican los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto de empresa, los
costos de compras y/o produccin, se establecen los niveles de endeudamiento
requeridos, se proyectan niveles de inventario, flujos de caja, compras de equipos y
propiedades, distribucin de los almacenes y centros de distribucin y, sobre todo, se
establecen que productos y/o servicios son viables y cules no. Se analizan los productos
que no son productivos por si mismos pero que colaboran con la venta de otros artculos y
se controlan los gastos asociados a estos. Se detectan costos de oportunidad y se
descubren costos ocultos. En resumen, se analiza qu es qu y se distribuye el pastel de
los recursos.
3.- Identificar limitaciones en los procesos empresariales
Al realizar el anlisis interno podremos detectar eventuales cuellos de botella en los
procesos de fabricacin, compra, venta, distribucin y administracin de la empresa
analizada. Procedimientos y tareas que son susceptibles de ser mejorados y otros que
deben ser eliminados o potenciados.
4.- Coordinar las actividades entre las diferentes gerencias y departamentos
Se detectan tareas duplicadas, informes que terminan sepultados en un mar de papeles
sin que nadie los lea o que tienen la misma informacin y son realizados por distintos
departamentos. De igual manera, al tratar de optimizar ganancias y reducir costos, es ms
probable coordinar las tareas entre las divisiones de la empresa de manera ms eficaz,
optando por caminos ms cortos.
5.- Establecer bases de comparacin para evaluar resultados
Cmo s que estoy desvindome de mis objetivos si no tengo un modelo de
comparacin? Ese modelo nos lo da el presupuesto. De esta comparacin debe resultar
un anlisis serio de las desviaciones y su porque, para as adoptar las medidas
correctivas y ajustar las bases de pronstico, de ser necesario.

 6.- Comunicar al personal de la empresa los objetivos de la direccin

El conocer hacia dnde va la empresa, el saber la causa de las medidas que se estn
adoptando, los niveles de exigencia que se esperan del personal y los resultados por los
cuales seremos evaluados, sientan las bases para una comunicacin ms fluida y clara y
permite que los colaboradores se sientan ms identificados con los objetivos de la
compaa para la cual trabajan.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia
direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que
hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores
relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se
tratar en la siguiente seccin, una vez que hayamos considerado lo que la direccin
espera de la actividad presupuestal.
De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

La capacidad para pretender el desempeo.
El soporte para la asignacin de recursos.
La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de
aprendizaje.
8. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.

Importancia.
Es una herramienta moderna para la planeacin y control de actividades que reflejan el
comportamiento de indicadores econmicos como las fluctuaciones en los ndices de
inflacin y devaluacin y tasas de inters, que permite a la entidad mantenerse en el
mercado competitivo, puesto que disminuye la incertidumbre en los riesgos asumidos y
por tanto otorga una mayor exactitud en los resultados finales del negocio.
As mismo, juega un papel importante en aspectos administrativos, contables y
financieros.
La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en da una de las
claves del xito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se cuenta con
un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administracin tendr solo una
idea muy vaga respecto a dnde dirigirse o a donde se dirige la empresa. Por lo tanto, la

importancia radica precisamente en contar con un sistema presupuestal como un

instrumento de gestin para obtener el ms productivo uso de los recursos.
Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la
empresa. El Control presupuestal genera la coordinacin interna de esfuerzos. Planear y
controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeacin de las utilidades y el
sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo.
Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultados
proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las metas
de utilidades deseadas.

Ventajas y limitaciones.
Ventajas.
Permite determinar si los recursos estarn disponibles para ejecutar las
actividades y se procura la consecucin de los mismos
Permite escoger aquellas decisiones que aporten mayores beneficios a la entidad.
Da una base para la toma de decisiones y fijacin de polticas a seguir
(financiamiento, compras, inversiones, produccin, ventas, etc.), las cuales pueden
ser replanteadas si despus de evaluarlas no son las adecuadas para alcanzar los
objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.
Procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos,
Ayuda a optimizar recursos.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la
empresa.
Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer
consecuencias negativas.
Conduce la fuerza de trabajo en forma ms productiva.
Con base en la medicin, se hace la evaluacin de lo efectuado contra lo
presupuestado, mediante anlisis, revisin, e interpretacin, para la formacin de
un juicio, as como proceder a lo conducente, lo que servir en las decisiones
futuras, eficiencia, eficacia y desde luego en un costo ptimo.

Limitaciones.
Estar basado en estimaciones o pronsticos, que son susceptibles de errores, y a
imprevistos como: disposiciones fiscales, tendencia del mercado, actuacin de la
competencia, prdida en el poder adquisitivo de la moneda, etc.
Es slo una herramienta de la administracin, un plan presupuestario se disea
para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.
Cuando se ha tenido por algn tiempo en ejercicio el control presupuestal, se
puede confiar demasiado en l, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y
actualizarlo.

 Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto los resultados pueden

no ser inmediatos.

Clasificacin de los presupuestos.

Por el tipo de empresa.
A. Pblicos. Los que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas,
etc. para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
B. Privados. Los que utilizan las Empresas Particulares, como instrumento de su
Administracin.

Por su contenido.
A. Principales. Son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos
medulares de un presupuesto de la entidad.
B. Auxiliares. Son los que muestran en forma analtica, las operaciones estimadas
por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la Compaa.

Por su forma.
A. Flexibles. Estos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen
ocurrir y permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lgicas
o necesarias.
B. Fijos. Son los que permanecen invariables, durante la vigencia del periodo
presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han formulado,
obliga a la Institucin a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de
apegarse lo mejor posible a su contenido.

Por su duracin.
A. Cortos. Los que abarcan un ao o menos.
B. Largos. Los que se formulan para ms de un ao.

Por la tcnica de valuacin.

A. Estimados. Son los que se formulan sobre bases empricas; sus cifras por ser
determinadas sobre experiencias anteriores, representan una probabilidad ms o menos
razonable de que suceda lo que se ha planeado.

B. Estndar. Son aquellos que por ser hechos sobre bases cientficas, eliminan en
un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras representan los
resultados que se deben obtener.

Por su reflejo en los estados financieros.

A. De Posicin financiera. Muestra la posicin esttica que tendra la Empresa en
el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que
se conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.
B. De resultados. Muestran las posibles utilidades o prdidas a obtener en un
periodo futuro.
C. De costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los
pronsticos de ventas, y reflejan a un periodo futuro, las erogaciones que se hayan de
efectuar por Costo Total o cualquiera de sus partes.

Por las finalidades que pretende.

A. De promocin. Se presenta en forma de Proyecto Financiero y de Expansin;
para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de
efectuarse en el periodo presupuestal.
B. De aplicacin. Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen
pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que se cuenta, o habr de
contar la Empresa, segn lo proyectado.
C. De fusin. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que
hayan de resultar de una conjuncin de entidades o compaas filiales.
D. Por reas o niveles de responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas o niveles de responsabilidad, en que se
divide una organizacin.
E. Por programas. Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por
dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus
cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el
costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar, para llevar a cabo
los programas a su cargo.
F. Base cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias
habidas. Es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, las exigencias de
actualizacin, de cambio, y por el aumento continuo los costos en todos los niveles,
bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea, pero que sirve
para evitar vicios, repeticiones, obsolescencia, etc.
G. Tradicional. Es el clsico y normal que generalmente se utiliza, especialmente
en la Iniciativa Privada.

 De Trabajo.
Es el presupuesto comn, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre
normalmente en las etapas de previsin, planeacin y formulacin y contempla:
a) Presupuestos parciales. Se elaboran en forma analtica, mostrando las
operaciones estimadas por cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan los:
b) Presupuestos previos, que son los que constituyen la fase anterior a la
elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a la Aprobacin, es decir, un estudio que
generalmente da lugar a ajustes, de quienes afinan los presupuestos anteriores, para
desembocar en l:
c) Presupuesto definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y
controlar en el periodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de
presupuestos, dar lugar a la elaboracin de:
d) Presupuestos maestros o tipo, con los que se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo
ya que slo se hacen o se ajustan los que tengan variacin substancial, pero deben ser
revisados continuamente.
En resumen, tambin podramos decir que los presupuestos se dividen en operativos,
financieros, y de inversiones permanentes para adquisiciones de activo fijo, denominados
tambin de capital. Adems como mencionamos, pueden ser variables o flexibles, a corto,
mediano o largo plazos y existe una subdivisin ms, el llamado: presupuesto base cero.
Por su parte, el presupuesto integral o maestro, rene los diferentes presupuestos y
representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastos
para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros pro-forma o
proyectados.
Por ltimo, podemos decir que el concepto de contabilidad por reas y niveles de
responsabilidad (una clasificacin ms) es un factor importante del proceso presupuestal.
Todas las personas que integran el cuerpo administrativo conocen cules son sus
responsabilidades y a quienes deben reportar. Un gerente que planee un segmento
especfico ser responsable de los resultados que se obtengan, bien sea dentro de una
organizacin estructurada sobre reas bsicas o bien por niveles o centros de
responsabilidad.

reas funcionales de la empresa.

El presupuesto se utiliza en todas las reas de la empresa pero se identifica con las
siguientes:
Ventas.- Para determinar las estimaciones de ingresos, gastos de distribucin,
mercadotecnia y publicidad, comisiones de ventas, etc.
Produccin.- Costo de produccin, inventarios de materiales, inventarios de
productos terminados, etc.
Compras.- Para determinar los abastecimientos requeridos por la organizacin.
Administracin.- Gastos de administracin, etc.
Finanzas.- Gastos financieros, intereses, comisiones bancarias, etc.

REFERENCIAS:
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/98/8/presupues
tos.pdf
Burbano, Ruiz Jorge, 2000.
Presupuestos. Enfoque moderno de planeacin y control de recursos.
Mc Graw Hill, Mxico, 2000. 376 pp.
Crdenas y Napoles, Ral, 2001.
Presupuestos, Teora y Prctica.
Mc Graw Hill Interamericana, Mxico, 2001. 235 pp.
Del Ro, Gonzlez Cristbal, 2002.
Presupuestos.
ECASA, Mxico, 2002.
http://www.emprendepyme.net/que-es-un-presupuesto.html
http://idnews.idaccion.com/6-objetivos-que-cumplen-los-presupuestos/