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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Centre Africain dtudes Suprieures en Gestion


CESAG BF CCA

Master Professionnel en

BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,

Comptabilit et Gestion Financire

CONTROLE & AUDIT

(MPCGF)

AG

ES

Promotion 5
(2010-2012)

-B

Mmoire de fin de formation

IB

THEME

O
LI

EQ

TH

Diagnostic de la gestion de la trsorerie dans


une compagnie dassurance: Cas de la
Prvoyance Assurances SA (Sngal).

Prsent par :
Mlle Rinath S. TARO

CO-Encadr par :
M. Bertin CHABI
Chef de dpartement CESAG Executive
M. SINIMBOU Durotimi
Conseiller en Contrle Interne CTISN

Octobre 2012

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Ddicace
Je ddie ce travail :
mon pre Feu TARO Bio Bri Adam ;
ma mre TARO CHABI ADAM Bintou;
mon frre ain TARO Mohidine Dicanet ;
ma sur TARO Mushicath Tabira ;
mon jeune frre TARO Haddar Shanirou ;
mon cousin KALAM Tarou;
mes amis, mes collgues, mes camarades

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Rinath Sabarimatou TARO

MPCGF, CESAG, 2011-2012

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Remerciements
Mes remerciements vont :
Dieu pour toute sa misricorde ;
ma mre pour tous les sacrifices consentis et son soutien tout au long de la formation ;
messieurs CHABI Bertin et SINIMBOU Durotimi pour leur encadrement ;
ma famille tutrice Dakar notamment M. Bakary CAMARA et son pouse ;
toute ma famille ;
tous les enseignants pour leur formation ;
tout le personnel de la Prvoyance Assurances SA ;

tous mes camarades de promotion ;

AG

ES

tous ceux qui de prs ou de loin ont contribu la ralisation de ce mmoire.

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Listes des sigles et abrviations


Besoin en Fonds de Roulement

BICIS :

Banque Internationale pour le Commerce et lIndustrie du Sngal

CA :

Chiffre dAffaires

CAF :

Capacit dAutofinancement

CDS:

Ciments Du Sahel

CIMA :

Confrence Interafricaine des Marchs dAssurance

CIMA :

Confrence Interafricaine des Marchs dAssurances

CPFD :

Commission du Plus Fort Dcouvert

CT :

Court Terme

DF :

Direction Financire

FRF :

Fonds de Roulement Fonctionnel

ES

BFR :

AG

IARDT : Incendies, Accidents, Risques Divers et Transports


Lettre de Change Relev

MC :

Majoration Catgorielle

MS :

Majoration Spcifique

PA :

Prvoyance Assurances

RC :

Responsabilit Civile

SA :

Socit Anonyme

TBB :

Taux de Base Bancaire

TPV :

Transports Publics de Voyageurs

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LCR :

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Liste des tableaux et figure


Liste des tableaux
Tableau 1 : Modle du plan de trsorerie ................................................................................. 23
Tableau 2 : Modle du plan de financement ............................................................................ 24
Tableau 3 : Modle du tableau prvisionnel des flux............................................................... 32
Tableau 4 : Structure du tableau des encaissements ................................................................ 33
Tableau 5 : Structure du tableau de dcaissement.................................................................... 34
Tableau 6 : Modle de plan de financement sans les financements externes .......................... 35
Tableau 7 : Modle du plan de financement avec les financements externes .......................... 36

ES

Tableau 8 : Modle du plan de financement dfinitif .............................................................. 37


Tableau 9 : Prsentation du budget de trsorerie ..................................................................... 39

AG

Tableau 10 : Fiche de suivi de la trsorerie au jour le jour ...................................................... 40


Tableau 11 : Etat des interviews effectues ............................................................................. 42

-B

Tableau 12 : Evolution du chiffre daffaire .............................................................................. 52


Tableau 13 : Evolution de la production des trois (03) dernires annes ................................ 63

IB

Tableau 14 : Evolution des primes encaisses des trois (03) dernires annes........................ 64

O
LI

Tableau 15 : Evolution des autres produits financiers des trois (03) dernires annes ............ 65
Tableau 16 : Evolution des rglements des sinistres des trois (03) dernires annes .............. 66

TH

Tableau 17 : Evolution des rglements des rassureurs des trois (03) dernires annes ......... 67

EQ

Tableau 18 : Evolution des salaires des trois (03) dernires annes ........................................ 68
Tableau 19 : Evolution des frais de gestion des trois (03) dernires annes ............................ 68

Tableau 20 : Etat de la trsorerie de la PA en 2011 ................................................................. 71

Figure
Figure 1 : Modle danalyse ..................................................................................................... 41

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Table des matires


Ddicace ...................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Listes des sigles et abrviations ................................................................................................ iii
Liste des tableaux et figure........................................................................................................ iv
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION DE LA
TRESORERIE ............................................................................................................................ 7
Chapitre 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE ................................................................... 9
1.1.

Notion de gestion de la trsorerie en entreprise .......................................................... 9

Concept de base de gestion de la trsorerie.......................................................... 9

1.1.2.

Les problmes lis la gestion de la trsorerie .................................................. 11

1.1.3.

Objectifs de gestion de trsorerie ....................................................................... 12

1.1.4.

La trsorerie........................................................................................................ 12

AG

1.1.4.1.

La trsorerie nette ....................................................................................... 13

1.1.4.2.

La trsorerie potentielle .............................................................................. 14

IB

-B

1.2.

ES

1.1.1.

Les approches de la trsorerie ................................................................................... 14

O
LI

Lapproche par le bilan ...................................................................................... 14

1.2.2.

Lapproche par les flux ...................................................................................... 15

1.3.

TH

1.2.1.

Le trsorier : ses missions et sa place dans lorganisation ........................................ 15

EQ

1.3.1.

Les missions du trsorier .................................................................................... 15

1.3.2.

La place du trsorier dans lorganisation ........................................................... 17

Les outils de gestion de la trsorerie ......................................................................... 17

1.4.1.

1.4.

Lapport de la comptabilit ................................................................................ 17

1.4.1.1.

Le ratio de capacit dendettement ............................................................. 18

1.4.1.2.

Le ratio dautonomie financire .................................................................. 18

1.4.1.3.

Le ratio de trsorerie ................................................................................... 19

1.4.2.

Les tableaux de trsorerie ................................................................................... 19

1.4.2.1.

Le tableau de financement .......................................................................... 19

1.4.2.2.

Les objectifs et les limites du tableau de financement ................................ 19

1.4.2.3.

Le tableau de trsorerie ............................................................................... 20

1.4.2.4.

Les objectifs et les limites du tableau de flux de trsorerie ........................ 21

1.4.3.

Les tableaux de bord de gestion de la trsorerie ................................................ 21

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1.4.3.1.

Le plan de trsorerie.................................................................................... 22

1.4.3.2.

Le plan de financement ............................................................................... 23

Chapitre 2 : LA GESTION DE LA TRESORERIE DUNE COMPAGNIE DASSURANCE


.................................................................................................................................................. 25
2.1.

Les entreprises ou les compagnies dassurances ....................................................... 25

2.1.1.

Lentreprise dassurance preneur de risques ................................................ 25

2.1.2.

Les oprations dassurance................................................................................. 25

2.1.3.

Lassurance, partenaire des particuliers et des entreprises ................................. 26

2.1.4.

Les mtiers de lassureur, les fonctions de lassurance ...................................... 27

2.2.

La gestion de la trsorerie dune compagnie dassurance ......................................... 27

2.2.1.

La gestion des risques ........................................................................................ 27

ES

Le risque de souscription ............................................................................ 27

Le risque de march .................................................................................... 28

2.2.1.3.

Le risque de liquidit .................................................................................. 28

2.2.1.4.

Le risque oprationnel et de non-conformit .............................................. 28

AG

2.2.1.2.

-B

2.2.2.

La gestion de la rentabilit ................................................................................. 28

2.2.2.1.

Lassurance dommages ............................................................................... 29

2.2.2.2.

Lassurance de personnes ........................................................................... 29

IB

O
LI

2.3.

2.2.1.1.

Les conditions pour une bonne gestion de la trsorerie............................................. 29


La bonne circulation de linformation ................................................................ 29

TH

2.3.1.

Linformation interne .................................................................................. 30

2.3.1.2.

Linformation externe ................................................................................. 30

2.3.1.3.

La tlmatique ............................................................................................. 30

2.3.1.4.

Loutil informatique .................................................................................... 31

2.3.2.

EQ

2.3.1.1.

Les prvisions de trsorerie ................................................................................ 31

2.3.2.1.

La prvision des encaissements .................................................................. 32

2.3.2.2.

La prvision des dcaissements .................................................................. 33

2.3.2.3.

La prvision des flux financiers .................................................................. 34

2.3.2.3.1. Le plan de financement ............................................................................ 34


2.3.2.3.2. Le budget de trsorerie ............................................................................ 37
2.3.2.3.3. La gestion quotidienne de la trsorerie .................................................... 40
Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE LETUDE ...................................................................... 41
3.1.

Le modle danalyse .................................................................................................. 41

3.2.

Les outils de collecte de donnes .............................................................................. 42

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3.2.1.

Lentretien rponses libres .............................................................................. 42

3.2.2.

La collecte de donnes ....................................................................................... 42

3.2.3.

La recherche documentaire ................................................................................ 43

3.2.4.

Lobservation ..................................................................................................... 43

3.3.

Lanalyse des donnes ............................................................................................... 43

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA TRESORERIE : CAS DE


LA PREVOYANCE ASSURANCES ...................................................................................... 45
Chapitre 4 : PRESENTATION GENERALE DE LA PREVOYANCE ASSURANCES SA 47
4.1.

Prsentation ............................................................................................................... 48
Historique et nature juridique ............................................................................. 48

4.1.2.

Son environnement physique ............................................................................. 49

4.1.3.

Ses statuts et ses missions .................................................................................. 49

ES

4.1.1.

Les attributions gnrales ........................................................................... 49

4.1.3.2.

Les attributions spcifiques......................................................................... 50

4.1.3.3.

Statut particulier des inspecteurs et des contrleurs ................................... 51

AG

4.1.3.1.

-B

Ses activits et son but ....................................................................................... 51

4.1.5.

Son actionnariat .................................................................................................. 51

4.1.6.

Son rseau commercial....................................................................................... 52

4.1.7.

Ses valeurs de rfrence et ses objectifs............................................................. 52

4.1.8.

Sa situation conomique..................................................................................... 52

4.1.9.

La position dans le march sngalais de lassurance IARD ............................. 53

O
LI

EQ

TH

4.2.

IB

4.1.4.

La structure organisationnelle ................................................................................... 53


La Direction Gnrale ........................................................................................ 54

4.2.2.

Le secrtariat gnral ......................................................................................... 54

4.2.3.

La Direction Financire (DF) ............................................................................. 54

4.2.4.

La Direction Rassurance et Sinistres non Autos .............................................. 55

4.2.5.

La Direction Technique ...................................................................................... 55

4.2.6.

La Direction du Contrle de Gestion et de laudit interne ................................. 55

4.2.7.

La Direction/Contentieux ................................................................................... 56

4.2.8.

La Direction/Production ..................................................................................... 57

4.3.

4.2.1.

Les organes dadministration de gestion ................................................................... 57

4.3.1.

Le Service Commercial ...................................................................................... 57

4.3.2.

Le Service de Rassurance ................................................................................. 58

4.3.3.

Le Service des Sinistres non Autos .................................................................... 58

Rinath Sabarimatou TARO

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4.3.4.

La Comptabilit .................................................................................................. 58

4.3.5.

Le Service des Contentieux Corporels, Matriels et TPV ................................. 58

4.3.6.

Le Service Automobile....................................................................................... 58

4.3.7.

Le Service Maladie............................................................................................. 58

4.3.8.

Le Service Risques Divers et Incendie ............................................................... 59

4.3.9.

Le Service Transports et Maritimes ................................................................... 59

4.3.10.

Le Service Informatique ................................................................................. 59

4.3.11.

Le Service Administratif et du personnel ....................................................... 60

Chapitre 5 : ANALYSE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA PREVOYANCE


ASSURANCES SA .................................................................................................................. 61
Analyse de la gestion de trsorerie ............................................................................ 61

5.2.

Les flux de trsorerie ................................................................................................. 61

5.2.1.

ES

5.1.

La production ou lorigine des encaissements ................................................... 62

AG

Lactivit dassurance ................................................................................. 64

5.2.1.2.

Le service immobilier ................................................................................. 64

5.2.1.3.

Les reversements des rassureurs et des recours ........................................ 64

5.2.1.4.

Les autres produits financiers ..................................................................... 65

IB

Les sinistres ou lorigine des dcaissements ...................................................... 65

O
LI

5.2.2.

-B

5.2.1.1.

Les rglements des victimes ....................................................................... 65

5.2.2.2.

Les rglements aux rassureurs .................................................................. 67

5.2.2.3.

Les fournisseurs .......................................................................................... 67

5.2.2.4.

Les salaires .................................................................................................. 68

5.2.2.5.

Autres frais divers de gestion ...................................................................... 68

EQ

TH

5.2.2.1.

Chapitre 6 : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA TRESORERIE ET

RECOMMANDATIONS ......................................................................................................... 70
6.1.

Diagnostic de la gestion de la trsorerie .................................................................... 70

6.1.1.

Analyse de la situation de la trsorerie............................................................... 70

6.1.2.

Analyse de la circulation de linformation ......................................................... 72

6.1.3.

Analyse de lutilisation des moyens techniques ................................................. 73

6.2.

Diagnostic des points forts et des points faibles ........................................................ 73

6.2.1.

Diagnostic des points forts ................................................................................. 73

6.2.2.

Diagnostic des points faibles .............................................................................. 74

6.3.

Recommandations ..................................................................................................... 74

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 79


Rinath Sabarimatou TARO

MPCGF, CESAG, 2011-2012

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

ANNEXES ............................................................................................................................... 81
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 83

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH

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MPCGF, CESAG, 2011-2012

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AG

ES

C
-B

IB

INTRODUCTION GENERALE

O
LI
E

EQ

TH

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Actuellement, le monde des entreprises est bien plus concurrentiel qu'autrefois, et seules
survivent celles qui sont plus astucieuses et performantes. Le fonctionnement d'une entreprise
dpend invitablement des oprations ralises avec son environnement, se traduisant
immdiatement ou terme, par des flux de trsorerie.
Selon SION (2003 : 4), Toutes les entreprises nont pas une taille suffisante pour disposer
dun trsorier temps plein. Toutes doivent cependant grer leur trsorerie et maitriser la
relation bancaire car cela constitue parfois une condition de survie.
La trsorerie, les entrepreneurs ne voudraient pas sen soucier. Cependant, elle est une
ressource permettant dassurer la prennit de lentreprise ; son tat doit tre une

proccupation quotidienne pour tout chef dentreprise. Car, connaitre les leviers ou les

gestion.

AG

ES

rouages en vue dune amlioration de la trsorerie est indispensable pour sa maitrise et sa

Pour DE LA BRUSLERIE & al. (2003 :1), La gestion de la trsorerie est au cur de la

-B

fonction financire de lentreprise. Elle en constitue le bras arm. Autrefois simple lment de

IB

la direction financire de lentreprise, la trsorerie est dornavant une entit cohrente et

O
LI

multiforme qui devient dans la grande entreprise la manifestation oprationnelle de la


fonction financire, cela au moment o cette dernire assume un rle stratgique croissant.

TH

La gestion de la trsorerie est cheval sur plusieurs domaines tels que la finance, les systmes
dinformation, la comptabilit et le contrle de gestion.

EQ

La gestion de la trsorerie se doit donc d'tre beaucoup plus fine. La profession a donc volu

en technicit avec l'aide d'outils de gestion. Le trsorier s'occupe ainsi de la gestion des
risques travers le contrle des rglements effectus et les crances accordes grce au suivi
de leur compte individuel.
Cest ainsi que la ncessit de la gestion de la trsorerie a alors acquis une place
prpondrante au sein des entreprises. Selon DE LA BRUSLERIE & al. (2003 : 1), La
gestion de la trsorerie dentreprise ne sarrte pas au maniement de techniques bancaires ou
dinstruments sophistiqus. Actuellement, la fonction du trsorier a considrablement
volu. Il nest plus question de grer uniquement les cash-flows, mais lensemble des
ressources financires de lentreprise court, moyen et long termes et aussi toute
lorganisation du systme financier dans son ensemble.

Rinath Sabarimatou TARO

MPCGF, CESAG, 2011-2012

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

L'importance d'une gestion quotidienne de la trsorerie se situe dans le fait qu'elle permet
d'avoir chaque jour une ide des soldes de la trsorerie afin d'oprer des dcisions adquates
pour les transactions. L'absence de gestion efficiente pourrait entraner un ralentissement des
activits de l'entreprise et invitablement agir sur le rsultat comptable de l'entreprise.
Ainsi, labsence dun trsorier la Prvoyance Assurances S.A (PA) pourrait avoir des
consquences sur son bon fonctionnement. La PA comme toute entreprise se doit de sadapter
dans ce nouvel environnement. Un environnement qui au fil des annes, avec lavnement du
choc ptrolier, la crise financire, le flottement du dollar, la persistance des taux dinflation,
laugmentation des taux dintrts, ainsi que des cours de change et lapparition de nouveaux
instruments de couverture a donn une dimension plus complte la gestion de la trsorerie

dans les entreprises.

ES

Le grand avantage de la gestion de la trsorerie est quil sagit maintenant dun domaine

AG

parfaitement balis du point de vue de ses objectifs. Le travail du trsorier dentreprise est

-B

guid tout moment par lobjectif suprme, la trsorerie zro, et par la valorisation des
erreurs dquilibrage, de sur-immobilisation et de sous-immobilisation.

IB

O
LI

Il en dcoule une trs grande importance dune gestion optimale de trsorerie mais aussi un
souci constant de maintenir lquilibre permanent entre la solvabilit et la rentabilit. Ainsi, la

TH

PA a lobligation lgale de mettre en place un systme de gestion de trsorerie qui assure la


liquidit de lentreprise dfaut dun systme complet de comptabilit.

EQ

Outre cette obligation lgale de la mise en place de la gestion de la trsorerie par lOHADA,

la pratique laisse constater linexistence de la gestion de la trsorerie dune part, et dautre


part, des difficults de la mise en place pratique et doptimisation continue pour les
entreprises statut particulier comme les banques et assureurs comme Prvoyance Assurances
S.A. Au regard de la quantit de liquidit que ces entreprises brassent, une gestion de
trsorerie devient primordiale pour leur survie.
Les causes lorigine de la situation dfinie dans le paragraphe prcdent peuvent tre :
-

un manque dinformation sur limportance et lobligation lgale de la mise en place


dun systme de gestion de la trsorerie dans une entreprise ;

linexistence de ressources adquatement formes la gestion de la trsorerie ;

Rinath Sabarimatou TARO

MPCGF, CESAG, 2011-2012

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

un manque de responsabilisation de la gestion de la trsorerie au sein de la Prvoyance


Assurances ;

un manque de formation continue des agents chargs de la gestion de la trsorerie.

Ces causes sont en mesure dengendrer de faon individuelle ou cumulative, les consquences
ci-aprs :
-

mauvaise gestion de la trsorerie et manque doptimisation ;

quasi inexistence de systme de gestion de trsorerie ;

difficults dmission dun tat de trsorerie entrainant elle aussi limpossibilit de


sortir des tats financiers ;
rejet de certification des comptes ;

et cessation de paiement et banqueroute.

AG

ES

Les solutions possibles sont lies chaque cause et dans loptique dviter la matrialisation
des consquences susmentionnes.

-B

La Prvoyance Assurances devrait sassurer de la mise en place adquate dun systme de

IB

gestion de la trsorerie, maitris par des agents convenablement forms et qui en sont

O
LI

responsabiliss.

TH

Elle devrait sinformer sur la ncessit et lobligation lgale de la gestion de la trsorerie dont

EQ

elle fait lobjet.

La Prvoyance Assurances devrait sassurer dune optimisation continue de sa gestion de la


trsorerie.

Toutes ces solutions devraient faire lobjet dapplication pour la survie de lentreprise.
Cependant, il est dabord question de se rendre compte de ltat de gestion de la trsorerie de
la Prvoyance Assurances ce jour. Il sagit ainsi de faire un diagnostic la gestion de la
trsorerie en son sein.
De ce qui prcde dcoule la question de recherche principale de ce travail qui est de savoir la
situation sanitaire de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances SA.
Pour rpondre cette question, nous trouverons des rponses aux questions spcifiques ciaprs nous permettant de mieux la cerner.
Rinath Sabarimatou TARO

MPCGF, CESAG, 2011-2012

Page 4

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Quest-ce que la gestion de la trsorerie ?

Comment grer la trsorerie ?

Comment optimiser la gestion de la trsorerie ?

Quelles sont les dispositions pratiques de la mise en place dune gestion de trsorerie
efficace ?

Dans lintention de mieux cerner cet aspect de la gestion financire, nous avons effectu un
stage la PREVOYANCE ASSURANCES, et choisi comme thme de notre mmoire :
diagnostic de la gestion de la trsorerie dans une compagnie dassurance au Sngal: cas de
la Prvoyance Assurances S.A .

Pour mener bien notre tude, des recherches sur la trsorerie et sa gestion dans une

ES

entreprise, ont t faites partir d'ouvrages, et de publications sur internet. Ce mmoire a pour
objectif gnral dtudier les problmes lis la gestion de la trsorerie et dessayer de les

AG

rsoudre. Les objectifs spcifiques sont entre autres :

-B

comprendre la gestion de la trsorerie ;

expliquer loptimisation de la gestion de la trsorerie ;

diagnostiquer la gestion de la trsorerie ;

optimiser la gestion de trsorerie de la Prvoyance Assurances en se rfrant aux

IB

O
LI

EQ

TH

normes.

Ltude sarticulera autour des deux (02) points suivants en plus de lintroduction et de la

conclusion :
-

la premire partie, thorique, est faite de la revue de littrature ;

la deuxime partie sera entirement consacre au diagnostic de la gestion de la


trsorerie. Dans cette partie, se feront une analyse et des recommandations en vue
damliorer la gestion de la trsorerie aprs une prsentation de lentit quest la
Prvoyance Assurances.

Dans le traitement du sujet ou du thme, il sagira essentiellement de faire le diagnostic de la


gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances. Certes, nous allons aborder les termes
de trsorerie et de gestion mais, le fond du travail sera bas uniquement sur le diagnostic de la
gestion de la trsorerie.

Rinath Sabarimatou TARO

MPCGF, CESAG, 2011-2012

Page 5

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Pour nous, lintrt est de mettre en pratique les enseignements thoriques reus et nous
familiariser avec les exigences de la matire afin daccroitre notre exprience. Il permettra
aussi de se renseigner sur les problmes de gestion de la trsorerie dans une compagnie
dassurance telle que la Prvoyance Assurances SA dont la place nest pas ngligeable au
Sngal.
Pour la Prvoyance Assurances, il sagira de faire prendre conscience aux responsables quel
point la fonction du trsorier est intgre la vie de lentreprise dune part; et de fournir les
lments de connaissance et dapprciation sur les relations entre banque et entreprise dautre
part.

Le mmoire ne peut certainement ni apporter une solution miracle aux problmes lis la

ES

gestion de la trsorerie ni couvrir tous les aspects de la gestion de la trsorerie, mais il


permettra tout au moins de les tudier. Grce lutilisation de nos comptences thoriques

AG

acquises et les ouvrages lus dans le domaine, nous allons faire le diagnostic de la gestion de la

-B

trsorerie de la Prvoyance Assurances. Il sagira pour ce faire, danalyser le systme de


gestion de la trsorerie la Prvoyance Assurances, de dtecter les faiblesses et faire des

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recommandations.

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LI
E

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AG

ES

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PREMIERE PARTIE :

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FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION

O
LI

DE LA TRESORERIE

EQ

TH

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Pour toute entreprise en croissance, le point le plus dlicat est la gestion de trsorerie. Il est
essentiel de surveiller attentivement les encaissements et les dcaissements passs, d'anticiper
ceux venir, et d'identifier prcisment et suffisamment tt, les ventuels dsquilibres.
Latteinte des objectifs de lentreprise savoir la ralisation de profit maximum travers son
activit est dpendante de la maitrise des charges quelle engage et des produits quelle
obtient. La comptabilit lui est indispensable, puisquelle lui permet un suivi et une gestion de
ces charges et produits aboutissant la dtermination du rsultat.
Malgr un plan de trsorerie prvisionnel rigoureux, de nombreuses situations peuvent
provoquer des drapages : des frais de dmarrage plus levs, une facturation dfectueuse, des
fonds dont le versement se fait attendre, des dpenses suprieures aux prvisions, etc.

ES

C
ces situations correspondent diverses causes (dveloppement trop rapide, apparition

AG

d'obstacles imprvus, ou le plus frquent, sous-estimation des besoins en trsorerie au


dmarrage), analyser imprativement et auxquelles il faut tenter de remdier, de faon

-B

ponctuelle ou de faon durable.

IB

Pour mener bien notre tude, des recherches sur la trsorerie et sa gestion dans une

O
LI

entreprise, ont t faites partir d'ouvrages, et de publications sur internet. Aussi, notre stage
nous permettra d'avoir des entretiens avec des responsables sur les mthodes de gestion de la

EQ

TH

trsorerie au sein de lentreprise.

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Chapitre 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE


La gestion de la trsorerie a longtemps t considre comme une simple activit dexcution
du budget, sans enjeux particuliers. Arrte essentiellement dun point de vue comptable, elle
est reste jusqu une poque rcente le domaine du caissier, le chef dentreprise surveillant
au seul maintien de lquilibre financier traditionnel.
A partir des annes quatre-vingt, le dveloppement rapide des moyens informatiques, li
lapparition de nouveaux instruments financiers, a profondment modifi lapproche de ce
domaine qui est progressivement devenu une fonction financire part entire. A lheure
actuelle, la gestion de trsorerie est devenue un facteur de comptitivit dynamique,

largement impliqu dans la qualit des rsultats des entreprises dont elle administre et

ES

contrle les flux financiers

AG

Dans ce premier chapitre de la premire partie, nous allons aborder des termes de trsorerie et

-B

de gestion de la trsorerie. Une lecture suivie dune tude de documents et douvrages nous
permettront davoir des notions sur ces diffrentes terminologies. Egalement des objectifs de

IB

la gestion de la trsorerie seront numrs ainsi que les problmes qui lui sont rattachs. A ce

O
LI

niveau aussi, nous ferons ressortir les diffrentes formes de trsorerie et leur mode de calcul.
Nous montrerons limportance dun trsorier travers ses missions et la place quil occupe

1.1. Notion de gestion de la trsorerie en entreprise

EQ

TH

dans une entreprise.

A lorigine, la gestion de la trsorerie consistait veiller maintenir une liquidit suffisante


pour faire face aux chances, tout en optimisant la rentabilit des fonds. La fonction a accru
son primtre dactivit. Elle consiste galement couvrir les risques de taux dintrt et de
change et scuriser les paiements.
1.1.1. Concept de base de gestion de la trsorerie
La gestion de trsorerie regroupe lensemble des dcisions, rgles et procdures qui
permettent dassurer au moindre cot le maintien de lquilibre financier instantan de
lentreprise. Il ne suffit pas de savoir que sa trsorerie est positive ou ngative, un instant T
donn. La gestion de la trsorerie permet de planifier et de contrler les flux montaires, donc
de conserver un niveau dencaisse appropri pour effectuer les transactions habituelles. Il
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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

permet de faire face aux dpenses imprvues, de profiter des opportunits daffaires et de
satisfaire les obligations lies au financement des investissements (HEC Montral 32-930-02).
Grer sa trsorerie cest prvenir le risque de cessation de paiement, optimiser le rsultat
financier et appliquer la rgle de la trsorerie zro.
Selon DEPALLENS & al. (1997 : 955), La trsorerie zro est une modalit de la gestion de
la trsorerie dans laquelle chaque jour, les soldes en valeur des comptes dans les diffrentes
banques doivent se rapprocher le plus possible de zro et les montants excdentaires doivent
faire lobjet de placement systmatique .
En effet, nous pouvons disposer dun compte crditeur, mais ne pas avoir encore rgler

certaines charges comme le loyer, un fournisseur, un salari, la TVA, etc. car, ces charges

AG

ES

rgler pourraient mme rendre notre compte dbiteur.


A contrario, nous ne pourrions savoir si des fonds vont arriver trs prochainement sur notre
compte, pour nous permettre de diffrer en consquence un paiement prvu.

-B

Le tableau de suivi de notre trsorerie nous aide suivre et surtout anticiper les difficults

IB

de trsorerie, mais aussi les passages crditeurs. Ce tableau nous permet aussi de savoir

O
LI

combien de temps notre solde restera crditeur et de quelle somme. Cest aussi ce tableau qui

quelle dure.

EQ

TH

nous indique si nous pouvons envisager un placement de notre excdent de trsorerie et pour

La gestion de la trsorerie ncessite une laboration du budget de trsorerie et une laboration

du plan de trsorerie que nous aborderons plus bas dans le dveloppement.

E
La gestion de la trsorerie dune compagnie dassurance est avant tout la gestion de flux
montaires prsents ou futurs : flux dencaissement de cotisations ou de rglements de
sinistres ; flux dinvestissements ou de dsinvestissements. (EWALD, 1998 : 1586). Le rle
du trsorier est donc de grer des flux que, pour la plupart, il ninitie pas. Il doit faire en sorte
que les liquidits gnres par lactivit de la socit soient l o il le faut, quand il le faut et
notamment la disposition des gestionnaires dactifs pour leurs investissement.
Cette dfinition de la gestion de la trsorerie dans une compagnie dassurance, parait plus
complte car elle intgre les aspects prvisionnels des recettes et des dpenses. Elle colle
mieux avec le sujet que nous tudions. Il importe de souligner quon distingue deux types de

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

trsorerie savoir la trsorerie nette et la trsorerie potentielle. Ces deux (02) notions seront
abordes dans la section suivante.
1.1.2. Les problmes lis la gestion de la trsorerie
Nous ne pouvons videmment pas parler de la gestion de la trsorerie sans voquer les
problmes qui lui sont lis. Selon ROUSSELOT & al. (1999 :14), on peut regrouper en deux
(02) catgories les problmes lis la gestion de la trsorerie savoir les problmes
structurels et ceux conjoncturels de la gestion de la trsorerie.
En ce qui concerne les problmes structurels, il sagit des problmes moyen et long termes
qui tiennent souvent des difficults telles que linsuffisance du fonds de roulement pouvant

de grands investissements raliss sous la forme dacquisition dimmobilisations

AG

ES

amener des problmes de trsorerie. Les principales causes de ces problmes sont :

corporelles et incorporelles ;
des immobilisations financires trop importantes (prise de contrle de socit, achat de
titres de participations) ;

IB

-B

une insuffisance des capitaux permanents due la faiblesse du capital de lentreprise,

O
LI

au sous-endettement moyen et long terme de lentreprise, la faiblesse des bnfices

TH

mis en rserve et aux pertes successives et donc linsuffisance de rentabilit de


lentreprise.

EQ

Il convient dans ce cas de chercher doter lentreprise dune structure financire stable en

restructurant le haut du bilan et en amliorant la rentabilit de son activit, cest--dire son

aptitude raliser les bnfices.

Il y a galement une deuxime srie de problmes structurels : ceux lis au besoin en fonds de
roulement financer et donc au dcalage induit par le fonctionnement de lactivit de
lentreprise. On peut citer :
-

des niveaux de stocks trop importants ;

des crdits consentis aux clients trop longs ;

des crdits accords par les fournisseurs trop courts.

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Ce BFR structurellement dfavorable pour lquilibre de lentreprise oblige prendre des


actions au niveau du bas de bilan afin de restaurer la trsorerie de lentreprise.
Quant aux problmes conjoncturels, ils touchent le court terme, tels ceux qui rsultent des
fluctuations court terme de lactivit de lentreprise et donc des mouvements de recettes
(encaissements) et de dpenses (dcaissement). Les principales causes identifiables sont les
suivantes :
-

les variations saisonnires de lactivit qui peuvent conduire dimportants besoins de


trsorerie certaines priodes de lanne ;

le retard ou la dfaillance du rglement dun client qui provoque un manque de

des fluctuations, de nature compltement alatoire et donc par dfinition imprvisible

ES

recettes et donc dencaissement ;

comme des guerres, des conflits sociaux, des grves

AG

1.1.3. Objectifs de gestion de trsorerie

-B

Selon RAYMOND (2009 : 15), les objectifs de la gestion de la trsorerie sont entre autres de:

IB
O
LI

connaitre les principales composantes de la gestion financire;

comprendre les objectifs de la gestion financire ;

maitriser les principales formes de financement et de placement;

tre capable de construire un plan de trsorerie ;

connaitre les principales caractristiques de la gestion de la trsorerie au jour le jour ;

comprendre quels sont les divers lments influant le cot des oprations bancaires ;

savoir calculer le cot rel des principaux financements ;

savoir apprhender les relations avec le banquier.

EQ

TH

1.1.4. La trsorerie
Le terme de trsorerie recouvre plusieurs notions lies la gestion et lanalyse financire.
La trsorerie apparait en effet tant le tableau de financement que dans le tableau des flux de
trsorerie avec des significations diffrentes. Nous retiendrons lapproche comptable de la
trsorerie.

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Selon MEUNIER & al. (1987 :4), La trsorerie dune entreprise est une date donne, la
diffrence ( cette date) entre les ressources mises en uvre pour financer son activit et les
besoins entrains par cette activit.
La trsorerie est le cash dont dispose lentreprise quoi quil arrive (mme si la banque
dcidait de ne plus lui prter court terme), et quasi immdiatement (il lui faut juste le temps
de dbloquer ses placements court terme) ; ce quelle peut faire tout moment.
(VERNIMMEN, 2002 : 349).
Pour HONORE (2000 : 33), La trsorerie reprsente lensemble des fonds dont dispose
lentreprise pour assurer ses paiements court terme et faire face aux chances que gnre

ES

son activit.

Pour rsumer les diffrents auteurs, on dfinit la trsorerie dune entreprise comme ce qui

AG

reste disponible sur le compte bancaire, une fois les recettes encaisses et les dpenses payes.

-B

Cette trsorerie peut alors tre excdentaire ou positive. Dans ce cas, il y a eu plus de recettes
que de dpenses et le solde bancaire du compte bancaire est crditeur ; il peut alors y avoir un

IB

intrt tudier une formule de placement dit de trsorerie .

O
LI

Cette trsorerie peut aussi tre dficitaire ou ngative. Dans ce cas, il y a eu plus de dpenses

TH

que de recettes et le solde du compte bancaire est dbiteur. Il peut alors tre ncessaire de

EQ

mener une action afin de revenir en situation crditrice, moins que le compte bancaire ne
soit autoris fonctionner en dbit.
La trsorerie nette

1.1.4.1.

La trsorerie d'une entreprise un instant donn est gale la diffrence entre ses emplois de
trsorerie (placements financiers et disponibles) et son endettement bancaire et financier
court terme. Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (mme si sa banque
dcidait de cesser ses prts court terme) et quasi immdiatement (le temps seulement de
dbloquer ses placements court terme). Enfin, par construction, selon VERNIMMEN & al.
(2009 : 190), La trsorerie est gale la diffrence entre le fonds de roulement fonctionnel
de l'entreprise et son besoin en fonds de roulement. ou encore selon LEVASSEUR (2010 :
35), La trsorerie reprsente les ressources permanentes qui ne sont pas affectes des

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emplois longs. Elle est le solde du fond de roulement diminu du besoin en fonds de
roulement.
Trsorerie (t) = Fonds de roulement(t) Besoin en fonds de roulement (t)
1.1.4.2.

La trsorerie potentielle

Au sens restrictif, la trsorerie nette ne donne pas une ide exacte de la situation de trsorerie
de lentreprise, de sa solvabilit, de son aptitude rgler ses dettes extrieures. Elle se limite
aux liquidits immdiates (caisse, banque, chques postaux), alors quau sens large elle
comprend aussi les effets de commerce, les crdits fournisseurs non utiliss, les bons de
caisse, les titres de placement que lentreprise conserve et quelle peut ngocier.

ES

Selon SION (2003 : 6), La trsorerie potentielle reprsente donc la trsorerie nette et les
rserves de crdit et placements dont dispose lentreprise. En effet, la trsorerie potentielle

AG

prend en compte les lments suivants :

-B

la capacit thorique dendettement non utilise ;

la contrepartie des engagements pris sur le march terme ;

lincidence de certaines dcisions comme le rglement comptant de fournisseurs en

IB

O
LI

contrepartie dun escompte.

TH

Trsorerie potentielle = Trsorerie nette + Rserves de crdit + Placements

1.2. Les approches de la trsorerie

EQ

dopportunit court terme.

Au niveau de cette sous-section nous allons aborder essentiellement deux (02) types
dapproches savoir lapproche par le bilan et lapproche par les flux.
1.2.1. Lapproche par le bilan
La trsorerie nette se calcule aussi par le bilan, cest--dire par la diffrence entre les actifs de
trsorerie et les lments du passif de trsorerie. Dans ce cas, selon SION (2003 : 9),
lapproche permet de calculer de deux (02) manires la trsorerie nette dune entreprise.
(1) Trsorerie = Fonds de roulement Besoin en Fonds de roulement
(2) Trsorerie = Trsorerie dactif Trsorerie du passif

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

1.2.2. Lapproche par les flux


Lapproche par les flux a pour objectif daider les entreprises valuer lintrt de se doter ou
non dune solution. Son principe repose sur deux grandes lignes directrices que sont le
pragmatisme et la rapidit. Elle consiste slectionner un chantillon reprsentatif des flux
changs au sein du systme dinformation et den tudier la capacit supporter
laugmentation prvisible des changes intra et inter entreprise.
Selon SION (2003 : 10), lapproche par les flux passe par :
la slection dun chantillon reprsentatif de flux tudier ;

la description des flux ;

la cartographie des flux ;

la qualification de chaque flux ;

lextrapolation ;

les suggestions, larchitecture cible.

AG

ES

-B

Lapproche par les flux permet non seulement une analyse pragmatique et rapide de la

IB

problmatique dchange dans son ensemble, mais fournie galement un nombre important de

O
LI

donnes mme doptimiser considrablement le dploiement dune solution dEAI au sein

TH

de lentreprise.

EQ

1.3. Le trsorier : ses missions et sa place dans lorganisation

Comme tout mtier, le gestionnaire de trsorerie a des missions et une place dans lentreprise.
En effet, la gestion de la fonction de trsorier est de plus en plus complexe du fait de
lvolution des marchs financiers et de lexigence rglementaire. Cette fonction de trsorier a
commenc saffirmer travers le monde vers les annes 70. Elle tait en partie assure par
les services comptables et par consquent le profit ralis par cette tche se confondait avec
celui du financier.
1.3.1. Les missions du trsorier
Charg de la gestion de la trsorerie et des risques y affrant, le trsorier groupe peut, en
fonction de lexposition internationale de son entreprise et de son degr de maturit, avoir des
comptences dominantes en matire de placements, de ngociation de financements,

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doprations de couverture. Selon DE LA BRUSLERIE (2012 : 11), les principales missions


du trsorier sont :
-

la supervision et le suivi quotidien des positions de trsorerie du groupe et


ventuellement des filiales (positions bancaires, exposition au risque de change, cash
pooling) ;

ltablissement du prvisionnel de trsorerie, le rapprochement avec le ralis


enregistr par le service comptable, dont il peut superviser la partie recouvrement ;

la participation active llaboration des stratgies financires du groupe


(financements court, moyen ou long termes, leve de capitaux, optimisation du
rendement du portefeuille) ;

le suivi et la veille du respect des grands ratios financiers du groupe : endettement,

ES

solvabilit, fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, dgagement de cash-

AG

flow;

la participation au montage des oprations dacquisition pour la partie financements,

-B

en collaboration avec le Responsable fusions/acquisitions si cette fonction existe ;


la gestion de lensemble des relations du groupe avec ses partenaires bancaires en

IB

collaboration avec son Directeur financier le cas chant (ngociation des conditions,

O
LI

choix des partenaires, intgration croissante des relations informatiques, veille).

TH

En dehors de ses missions, le trsorier doit avoir certaines qualits et aptitudes. Le trsorier

la discrtion : il ne peut divulguer les oprations financires quil enregistre quavec


lautorisation du Directeur Gnral.

EQ

tient les comptes dune association. Il doit avoir les qualits et aptitudes suivantes :

lordre : il doit pouvoir justifier les critures et fournir rapidement les pices
justificatives.

la rigueur : ses comptes doivent tre vrifis au centimtre prs. La mise jour de son
journal de trsorerie ne doit souffrir daucun retard. Il doit conserver la pice
justificative de chaque opration effectue.

la recommandation : le trsorier doit sinterdire de confondre les comptes de


lentreprise avec les siens. Ainsi, il doit viter de retirer des espces de la caisse de la
socit contre une remise de chque.

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

la clart : la premire qualit du document prsentant le bilan financier dune


entreprise est sa simplicit et sa clart. Il faut que tous les adhrents le comprennent
facilement.

1.3.2. La place du trsorier dans lorganisation


Le mtier de trsorier est diffrent de celui du comptable mais ils se compltent. Ainsi, selon
SION (2003 : 27-29) :
-

dans les petites entreprises, la fonction de trsorerie est assure par le comptable, voire
par le chef dentreprise lui-mme ;

dans les moyennes et grandes entreprises, les fonctions sont indpendantes sous la

ES

dpendance hirarchique du Directeur Gnral : par exemple, direction de la


comptabilit et du contrle de gestion dun ct et direction de la trsorerie et du

AG

financement de lautre.
-

dans les groupes internationaux, la fonction est assure au niveau du groupe pour des

-B

raisons d'homognit de la politique en matire de trsorerie, en distinguant trois

IB

dpartements : les oprations en euros, les oprations en devises et le back-office.

O
LI

1.4. Les outils de gestion de la trsorerie

TH

Les outils gnralement utiliss par la gestion de la trsorerie sont la comptabilit travers

EQ

des ratios, les tableaux de trsorerie, le budget de trsorerie et le tableau de bord de trsorerie.
Selon GUEDJ (2000 : 340), grer la trsorerie, cest anticiper et prvoir une situation de

trsorerie future, mais aussi prvoir les risques de taux et de change lis cette trsorerie.

1.4.1. Lapport de la comptabilit


Selon SION (2003 : 25), La comptabilit est la source dinformation la plus fiable et la plus
normalise pour une gestion de la trsorerie. Cependant, la question de la relation entre la
comptabilit et la trsorerie est trs dlicate car elles nont pas les mmes exigences, mais
sont souvent sous la responsabilit dune seule et mme personne.
En effet, si le trsorier travaille partir des donnes comptables, il a certes une information
exacte (comptable) mais bien souvent tardive. Or, la trsorerie nattend pas. Il sagit dun

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

travail en temps rel o toute journe de valeur perdue ne peut tre rattrape. Le trsorier est
donc appel travailler par grande masse (en gnral en milliers de francs).
Ce type de dmarche est videmment exclu en comptabilit. Il est donc prfrable de sparer
les deux fonctions chaque fois que la taille de lentreprise le permet. Les deux fonctions se
compltent mais ne se superposent pas. Outre ces questions de relations, lapport de la
comptabilit est indispensable pour mesurer la viabilit de lentreprise. Cest grce la
comptabilit quon peut faire des analyses de la situation financire de lentreprise. A cet
effet, trois ratios nous intressent. Il sagit du :
ratio de capacit dendettement ;

ratio dautonomie financire ;

ratio de trsorerie.
1.4.1.1.

AG

ES

Le ratio de capacit dendettement

IB

-B

Selon VERNIMMEN (2002 :349), les composantes de lendettement incluent :


au passif, lendettement bancaire et financier moins dun an : la part moins dun an

O
LI

des emprunts bancaires et financiers et les concours du groupe ou des associs moins
dun an ;

TH

lactif, les emplois de trsorerie : les valeurs immobilires de placement, les

EQ

disponibilits et les crances sur groupe et associs moins dun an qui sont annules
en compte consolids.

U
Ratio dendettement = Ressources propres/Total passif

Si le ratio est infrieur 0,2 le risque liquidatif de lentreprise est lev.


Ratio dendettement = Dettes long et moyen terme / Ressources stables
Si ce ratio est infrieur ou gal 0,5 on peut dire que lentreprise a une forte capacit
dendettement.
1.4.1.2.

Le ratio dautonomie financire

Ratio dautonomie financire = Ressources propres / Total ressources stables


Norme = 0,5.
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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

1.4.1.3.

Le ratio de trsorerie

Ratio de trsorerie = Valeurs ralisables + Valeurs disponibles / Dettes court terme (1)
Ratio de trsorerie = Valeurs disponibles / Dettes court terme (2)
La diversit des tches qui incombent au trsorier loblige tablir des plans de trsorerie.
1.4.2. Les tableaux de trsorerie
Les tableaux de trsorerie que nous allons tudier ici sont le tableau de financement et le
tableau de suivi de trsorerie encore appel plan de trsorerie ou tableau de trsorerie. Il sagit
pour nous de les prsenter et de ressortir leurs objectifs ainsi que leurs limites.

ES

C
1.4.2.1.

Le tableau de financement

AG

Selon ROUSSELOT & al. (2000 : 42), Le tableau de financement est un tableau qui
renseigne sur ltat comptable des flux de trsorerie demplois mobiliss et de ressources

-B

dgages par lentreprise au cours dun ou plusieurs exercices comptables passs. Il ne doit

Les objectifs et les limites du tableau de financement

TH

1.4.2.2.

O
LI

fonds et de flux de trsorerie.

IB

pas tre confondu avec le plan de financement qui est construit avec un mlange de flux de

la mesure du risque dilliquidit de lentreprise, le risque de ne pouvoir faire face ses


chances dans un avenir proche ;

EQ

Le tableau de financement selon GUEDJ (2000 : 340), permet :

ltude de la solvabilit de lentreprise cest--dire la capacit rembourser ses dettes


dans les annes venir ;

ltude de lvolution de la structure financire notamment la nature des ressources


mises en uvre pour financer les emplois de la priode ;

ltude de lvolution des conditions dexploitation travers la maitrise de lactif


cyclique de lentreprise.

Quant aux limites du tableau de financement on peut dire que le tableau de financement recle
de nombreuses informations, et constitue ce titre un instrument valable danalyse de la

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

gestion financire de lentreprise. Malgr cela, ce document nchappe pas la critique des
insuffisances et/ou des imperfections.
La premire limite de ce document est tout dabord conceptuelle en raison des notions de
capacit dautofinancement (CAF) et de fonds de roulement fonctionnel (FRF) qui sont avant
tout des indicateurs comptables.
La capacit dautofinancement est un concept hybride, dans le sens o il est calcul avant
rmunration des fonds propres (dividendes), mais aprs rmunration des dettes (charges
financires). La CAF est galement un concept non pertinent dans la mesure o il ne traduit
quun potentiel de trsorerie, rarement disponible en pratique, du fait des variations positives

ES

du besoin en fonds de roulement (BFR) de lentreprise.


Le FRF, selon SION (2003 : 7), subit aussi quelques critiques, du fait de lambigut de la

AG

notion de stabilit des ressources. Ainsi, par exemple la partie moins dun an dun emprunt
est considre comme stable, alors que des crdits de trsorerie revolving ne sont pas

-B

considrs comme stables, mme sils sont permanents en pratique. La coexistence des

IB

notions de fonds de roulement fonctionnel et de fonds de roulement financier ou permanent ne

O
LI

peut que nuire lintrt de ce concept dans la mesure o leur contenu est sensiblement
diffrent.

TH

Notons galement labsence de distinction au niveau du financement global, entre les

EQ

oprations dexploitation et les oprations hors exploitation.


Le tableau de trsorerie

1.4.2.3.

Selon DE LA BRUSLERIE (2003 : 19), Le tableau de trsorerie (ou tableau de suivi de


trsorerie ou plan de trsorerie) reprend, priode par priode (et selon nos besoins cette
priode peut tre quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle) nos entres (recettes) et nos
sorties (dpenses) de trsorerie.
La diffrence applique au solde positif ou ngatif de la priode prcdente, nous donne le
solde de trsorerie du jour, de la semaine ou du mois (en fonction de notre choix de
priodicit).

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

En compltant pour les priodes venir, les sommes recevoir ou dcaisser, nous pouvons
tablir des prvisions. Pour tre fiables, ces prvisions doivent tre actualises rgulirement,
et nous ne devons tenir compte que des recettes et dpenses rellement encaisses sur notre
compte.
Ltablissement et le suivi dun tableau de trsorerie peut savrer particulirement ncessaire
lorsque lactivit est cyclique (fabriquant de jouet, vente de skis, architecte)
Le tableau de suivi de notre trsorerie nous aide suivre et surtout anticiper les difficults
de trsorerie, mais aussi les passages crditeurs. Ce tableau nous permet aussi de savoir
combien de temps notre solde restera crditeur et de quelle somme. Cest aussi ce tableau qui

AG

1.4.2.4.

ES

quelle dure.

nous indique si nous pouvons envisager un placement de notre excdent de trsorerie et pour

Les objectifs et les limites du tableau de flux de trsorerie

-B

Selon SION (2003 : 10), Le tableau de flux de trsorerie identifie les sources des entres de
trsorerie, les lments qui ont fait lobjet de sorties de trsorerie pendant la priode, ainsi que

IB

le solde de trsorerie la date de reporting. Les informations concernant les flux de

O
LI

trsorerie dune entit sont utiles, en ce quelles procurent aux utilisateurs des tats financiers

TH

des informations pour rendre compte de la manire dont lentit sacquitte de son mandat et
pour prendre des dcisions. Par exemple, les informations concernant les flux de trsorerie

EQ

permettent aux utilisateurs dtablir comment une entit du secteur public a gnr la

trsorerie ncessaire au financement de ses activits mais aussi comment cette trsorerie a t

utilise. Dans la prise et lvaluation de dcisions relatives laffectation des ressources,


comme par exemple la prennit des activits de lentit, les utilisateurs doivent comprendre
les chances et le caractre certain des flux de trsorerie. Lobjectif des normes comptables
est dimposer la fourniture dune information sur lhistorique des volutions de la trsorerie et
des quivalents de trsorerie dune entit au moyen dun tableau des flux de trsorerie
classant les flux de trsorerie de la priode en activits oprationnelles, dinvestissement et de
financement.
1.4.3. Les tableaux de bord de gestion de la trsorerie
La gestion de la trsorerie courante dune entreprise ncessite une surveillance quotidienne
des flux montaires, un contrle permanent de leur ajustement. Selon SELMER (2003 : 48),
Rinath Sabarimatou TARO

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

cet objectif ne peut tre atteint que dans la mesure o lentreprise effectue un minimum de
prvisions : un recensement de toutes les recettes et de toutes les dpenses sur une priode
donne est impratif.
Si la priode retenue stale sur plusieurs annes, on parlera de plan de financement mais si
elle est de lordre dune anne, on parlera de plan de trsorerie prvisionnel.
Si elle stale sur un mois ou moins dun mois, on parlera de tableau de trsorerie mensuel ou
de planning de trsorerie.
Dans tous les cas, le tableau de bord est un outil de contrle qui permet de comparer les
prvisions aux ralisations en vue de dceler les carts.

ES

C
1.4.3.1.

Le plan de trsorerie

AG

Lentreprise peut souhaiter affiner les informations donnes par le budget de trsorerie en

-B

faisant intervenir lescompte des effets escomptables et les placement des excdents prvus. Il
sagit ici de procder des ajustements pour rsorber ces soldes. Une fois le budget de

IB

trsorerie tabli, le trsorier doit se poser les questions suivantes :

O
LI

En cas dexcdent de trsorerie : Quel type de placement effectuer ? Quel montant ?

TH

Pour quelle dure ?

EQ

Selon les objectifs de lentreprise, la direction financire peut diminuer les excdents de

trsorerie en investissant (croissance externe, dveloppement) en remboursant par

anticipation des emprunts, en rglant les fournisseurs au comptant moyennant un escompte de


rglement ou en effectuant des placements.
En cas de trsorerie dficitaire : Quel type de financement (crdit de trsorerie) faut-il
privilgier ? Quel montant ? Pour quelle dure ?
Les frais et les produits financiers doivent tre incorpors dans le plan de trsorerie.

Rinath Sabarimatou TARO

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Tableau 1 : Modle du plan de trsorerie


Elments

Janvier

Fvrier

Dcembre

SOLDE ou REPORT DE SOLDE


Recettes d'exploitation
Charges hors exploitation
Charges d'exploitation
Achats
Charges externes
Impts et taxes
Frais de personnel

Tva reverse

Charges financires

Solde en fin de mois

AG

ES

Charges de personnel

-B

Source : DE LA BRUSELERIE (2003 : 18)

IB

1.4.3.2.

Le plan de financement

O
LI

Pour les entreprises concernes, le plan de financement prvisionnel est tabli annuellement

TH

au plus tard quatre (04) mois aprs le dbut de lexercice, en mme temps que le compte de

EQ

rsultat prvisionnel. A ce document doit tre joint un rapport crit. Le plan de financement
permet une rflexion sur la rentabilit optimale et lquilibre financier dune entreprise, en

particulier en ce qui concerne :

la dfinition des moyens dexploitation mettre en uvre pour atteindre les objectifs
de production et qui sont retenus au moindre cot, cest--dire ncessitant le moins de
capitaux possibles ;

les moyens de financement ncessaires qui soient la fois les plus adapts et les moins
coteux pour dgager le meilleur taux de rentabilit.

Ainsi, le plan de financement permet de synthtiser le rsultat des analyses conduites en ce


domaine. Il concrtise les objectifs de lentreprise et prcise les moyens dexploitation et les
ressources financires quil convient de mettre en uvre pour les atteindre ainsi que les
rsultats que lon doit en attendre.

Rinath Sabarimatou TARO

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Page 23

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Dautres auteurs voient dans llaboration du plan de financement prvisionnel le moyen de


raliser trois (03) objectifs :
1- rflchir sur la stratgie propre de lentreprise. Une stratgie nest en effet viable que
si elle dbouche sur un plan de financement ralisable, ce qui permet den apprcier la
cohrence financire.
2- fournir des bases de ngociation avec les partenaires financiers. Cest un lment de
justification de lutilisation des fonds demands. Mais surtout, llaboration dun plan
de financement est une condition pralable impose par les tablissements de crdit.
3- prvenir les difficults financires. Ce rle a notamment t officialis par la loi
relative la prvention et au redressement des entreprises en difficult.

ES

Tableau 2 : Modle du plan de financement


1

AG

Annes
I-EMPLOIS (Besoins)
- Investissements
- Augmentation du BFE
- Remboursement demprunt
(emprunts existants)
- Retrait de comptes courants
- Dividendes
Total des Emplois (I)
II-RESSOURCES
- CAF
- Diminution du BFE
Total des Ressources (II)
SOLDES (II-I)
SOLDES CUMULES

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH

Source : ROUSSELOT (1999 : 43)

La gestion de trsorerie se situe la croise de plusieurs domaines tels que la finance, les
systmes d'information, la comptabilit et le contrle de gestion.
La gestion de la trsorerie est lensemble des choix et des procds qui permettent de garantir
la solvabilit de lentreprise tout en optimisant lensemble des produits et des frais financiers.
Elle consiste dun ct grer les instruments de paiement et de financement et de lautre ct
informer les gestionnaires des consquences de leurs dcisions sur la trsorerie.

Rinath Sabarimatou TARO

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Chapitre 2 : LA GESTION DE LA TRESORERIE DUNE COMPAGNIE


DASSURANCE
Dans ce chapitre, en raison de linversion du cycle de production, nous nous pencherons
dune part, sur la particularit de lentreprise dassurance travers les diffrents modes de
fonctionnement, les oprations dassurance, les mtiers et les fonctions de lassureur ; et
dautre part, nous mettrons laccent sur les conditions remplir dans lobjectif de bien grer
sa trsorerie par un vritable gestionnaire de trsorerie.
2.1. Les entreprises ou les compagnies dassurances

La particularit des entreprises dassurance tient la nature des produits quelles

ES

commercialisent : des contrats de protection financire contre la consquence dvnements

AG

futurs heureux ou malheureux (le plus souvent), ce quon appelle des risques . Ainsi, la
notion fondamentale est celle du risque, un mot n avec lassurance pour dcrire lobjet du

-B

contrat pass entre lassureur et lassur. La ralisation du risque est incertaine ou encore
alatoire pour lassur. Les entreprises dassurance mettent en uvre des techniques qui sont

IB

des technologies du risque. Elles peuvent prendre diffrentes formes juridiques. Cependant,

O
LI

toutes sont soumises aux mmes contraintes rglementaires qui visent en particulier faire
que les contrats conclus soient respects.

TH

2.1.1. Lentreprise dassurance preneur de risques

EQ

Elle propose des prestations qui relvent du domaine des services. A la diffrence des

entreprises du secteur industriel, elles ne produisent pas de biens matriels. Par contre, elle
offre lindustriel de le ddommager de la perte quil pourrait subir si son bien devrait tre
endommag par un incendie, un vol ou un accident.
2.1.2. Les oprations dassurance
Selon EWALD & al. (2013 : 11), les principales oprations dassurances sont :
-

les oprations dpargne-retraite ;

les oprations de prvoyance ;

lassurance emprunteur ;

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Page 25

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

les oprations dassurance qui concernent lhabitation au sens large (multi risques
habitation) ;

la garantie des accidents de la vie ;

les assurances de responsabilit civile ;

les oprations dassurances qui visent protger les biens des entreprises (incendie et
pertes dexploitation) ;

les oprations dassurances construction ;

lassurance de protection juridique ;

lassurance-crdit ;

lassurance caution ;

la rassurance.

ES

C
On peut en dduire que, lassurance est le partenaire de la vie des particuliers et des

AG

entreprises.

-B

2.1.3. Lassurance, partenaire des particuliers et des entreprises

IB

En ce qui concerne les particuliers, loffre dassurance donne lpargne constitue une

O
LI

grande puissance. Elle permet de protger les familles en la transmettant dans les conditions
favorables (assurance-vie). Elle permet aux mnages de se prmunir contre des vnements

TH

qui peuvent impliquer une perte de revenus et dont les consquences peuvent tre onreuses
(maladies, retraite), davoir accs certains bien fondamentaux (les soins, lemprunt), de

EQ

compenser les pertes que peuvent subir certains biens diverses causes (assurance habitation

contre le vol, lincendie, les catastrophes naturelles), de protger les individus contre les
accidents quils peuvent se causer eux-mmes (garantie des accidents de la vie), de se
protger contre les pertes patrimoniales que peut engendrer lexercice de certaines activits
(assurance de responsabilit).
Cependant, concernant les entreprises, lassurance permet de garantir les entrepreneurs contre
les pertes qui affectent les implantations (assurance incendie, assurances des catastrophes
naturelles) et larrt de lactivit (pertes dexploitation). Elle rend possible le dveloppement
de politiques sociales pour les salaris (assurance de groupe en cas de maladie ou de retraite)
et la protection de lentreprise qui engage sa responsabilit en raison de la mise sur le march
de produits dfectueux. Lassurance des mandataires sociaux protge les organes dirigeants.

Rinath Sabarimatou TARO

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2.1.4. Les mtiers de lassureur, les fonctions de lassurance


En raison de la nature de leur activit, les entreprises dassurances exercent plusieurs mtiers
complmentaires. Daprs EWALD & al. (2013 : 16), nous avons :
-

la prise de risques : cest le rle premier de lassurance pour le compte des particuliers
et des entreprises ;

la gestion de lpargne : lassurance est la forme dpargne la plus efficace et la plus


puissante ;

la gestion dactifs : cause linversion du cycle de production les sommes


collectes sont places ;
la gestion des risques : lassureur a un rle de gestionnaire qui sexerce au profit des

AG

ES

particuliers comme des entreprises.


2.2. La gestion de la trsorerie dune compagnie dassurance

-B

La gestion de la trsorerie dune compagnie dassurance passe ventuellement parla gestion


des risques et la gestion des rentabilits.

IB
O
LI

2.2.1. La gestion des risques

TH

Selon THOUROT & al. (2013 : 227), Les risques auxquels sont exposs les assureurs ont

termes dimpact bilanciel sont les suivantes :

le risque de souscription ;

le risque de march ;

le risque de liquidit ;

le risque oprationnel et de non-conformit.

2.2.1.1.

EQ

diverses origines. Ceux qui pourraient potentiellement avoir le plus de rpercussions en

Le risque de souscription

Le risque de souscription est le risque pour lassureur de sous-estimer le montant de la prime


initialement peru pour couvrir un risque. On y distingue le risque de souscription en
assurance dommages et le risque de souscription en assurance de personnes.

Rinath Sabarimatou TARO

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Page 27

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2.2.1.2.

Le risque de march

Les assureurs sont fortement exposs aux risques de march en raison de leur activit
dinvestissement pour compte propre dans le cadre de lassurance dommages ou pour compte
de tiers dans le cadre de lassurance-vie. Ainsi, nous avons deux (02) types de risques de
march : le risque de march en assurance non-vie et le risque de march en assurance de
personnes.
2.2.1.3.

Le risque de liquidit

Il peut tre dfini de manire gnrique comme tant le risque de disposer de liquidits
insuffisantes par rapport aux besoins de la compagnie. Une mauvaise comprhension,

ES

planification et gestion des besoins en liquidit ont souvent t lorigine de situation de


faillite dans lindustrie des services financiers.

AG

2.2.1.4.

Le risque oprationnel et de non-conformit

-B

Le risque oprationnel correspond au risque de perte rsultant de linadquation ou de la

IB

dfaillance des processus internes, des personnes, des systmes ou dvnements extrieurs et

O
LI

du risque juridique.

TH

Les risque de non-conformit concernent notamment le non-respect des rgles lies aux

EQ

activits financires et bancaires, quelles soient de nature lgislative ou rglementaire, des


normes professionnelles et dontologiques, dinstruction, de lthique dans les comportements

professionnels ou encore de la lutte contre le blanchiment dargent, la corruption ou le


financement du terrorisme.
2.2.2. La gestion de la rentabilit
La gestion de la rentabilit est aussi un diagnostic de la rentabilit, une analyse financire qui
va sattacher mesurer la performance oprationnelle absolue et relative de la socit. Il sagit
de la rentabilit de lassurance dommages et celle de lassurance de personnes (vie et
prvoyance).

Rinath Sabarimatou TARO

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Page 28

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2.2.2.1.

Lassurance dommages

La rentabilit des activits dassurances dommages provient la fois de la contribution du


rsultat technique (autrement dit de la couverture par lassureur de lala de sinistre) et de la
contribution du rsultat financier de la compagnie (production financire lie aux placements
constitus en reprsentation des fonds propres et des provisions techniques de la compagnie).
Ltude de cette rentabilit passe par :
-

lanalyse du compte technique (analyse des primes, analyse de la sinistralit, analyse


des cots) ;
la dtermination du cash-flow oprationnel ;

le compte financier.
2.2.2.2.

ES

Lassurance de personnes

AG

Le diagnostic dun assureur vie est plus difficile apprhender que celui dun assureur

-B

dommages. Le seul examen des donnes comptables fournies par la compagnie ne suffit
gnralement pas et ncessite quasi systmatiquement lanalyse de donnes extra comptables

IB

de manire mieux cerner la formation des marges par produit ou la rentabilit des affaires

O
LI

nouvelles (par rapport la rentabilit du portefeuille existant).

TH

2.3. Les conditions pour une bonne gestion de la trsorerie

EQ

Une bonne gestion de la trsorerie passe invitablement par certaines conditions que sont

entre autres :
-

lanticipation sur les fluctuations de trsorerie ;

la bonne circulation de linformation ;

la connaissance des conditions bancaires ;

lutilisation des moyens techniques.

2.3.1. La bonne circulation de linformation


Linformation est capitale dans la gestion de la trsorerie qui se veut tre performante. Le bon
trsorier doit tenir compte des prvisions (celle de la politique des fournisseurs, celle de la
priodicit des salaires et des dlais de rglement des clients), pour ce faire il a besoin des

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Page 29

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informations ncessaires et adaptes. Ainsi, pour le trsorier, une bonne circulation de


linformation interne et externe serait la seule possibilit de faire ces prvisions.
2.3.1.1.

Linformation interne

Le gestionnaire de trsorerie, en aucune manire ne peut travailler indpendamment des autres


services de lentreprise qui dtiennent des informations sur les flux futurs de trsorerie :
direction financire (investissements, dividendes), direction commerciale (paiements
recevoir des clients, rglements des fournisseurs), service fiscal (impts et taxes payer),
service du personnel (salaires et charges), la comptabilit (le montant des chances
fournisseurs)

ES

Puisque les collaborateurs du trsorier varient en fonction de la nature des dcisions prendre
dans lentreprise alors pour faciliter la tche au gestionnaire de trsorerie, il est important de

AG

sensibiliser tous les acteurs dtenant une information lie la gestion de la trsorerie de les
communiquer au trsorier afin que ce dernier puisse avoir toutes les donnes en vue de

-B

prendre des dcisions financires dont il est responsable. Le gestionnaire de trsorerie lui-

IB

mme doit concevoir un circuit dinformation fiable.


Linformation externe

O
LI

2.3.1.2.

TH

Linformation externe concerne les rapports quentretiennent le gestionnaire de trsorerie et le

organismes sociaux, les fournisseurs, les clients

EQ

monde extrieur de lentreprise savoir les institutions financires (banques), lEtat, les

En vue damliorer les conditions bancaires et dtre informer des mouvements des comptes
bancaires, le gestionnaire de trsorerie est en troite collaboration avec les banques.
Linformation provenant de la banque est une donne capitale de la trsorerie. Elle prend en
compte la connaissance des conditions bancaires.
2.3.1.3.

La tlmatique

La gestion automatise de la trsorerie facilite les liaisons avec les banques. Elle permet en
premier lieu davoir tout moment la connaissance des mouvements de fonds qui affectent le
compte sans attendre la rception des documents. Ecrits transitant par la poste ou dans une
moindre mesure par le guichet de la banque. En second lieu, elle permet dobtenir les soldes

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au jour le jour par compte et par banque. En troisime lieu, elle permet de disposer dun outil
de traitement en temps rel adapt au degr durgence des dcisions prendre. Elle vite
galement le risque derreur inhrente toute interrogation par tlphone des services de
ltablissement financier.
2.3.1.4.

Loutil informatique

Le recours loutil informatique est particulirement adapt la gestion de la trsorerie,


puisque celle-ci est tout dabord une question de traitement de linformation. Linformation
visant entre autre lamlioration de la gestion du budget. En effet, le budget de trsorerie tant
loutil de base de la gestion de la trsorerie, la meilleure faon de grer les liquidits cest de

le raliser laide dun logiciel de gestion de trsorerie. Grce loutil informatique,

AG

ES

llaboration de son cadre ne pose pas de difficults.


2.3.2. Les prvisions de trsorerie

-B

Selon TEULIE & al. (2000 : 267), Grer la trsorerie, ce nest pas tellement soccuper
dencaisse existante mais plutt dencaissements et de dcaissements venir.

IB
O
LI

La mission du trsorier consistant disposer dune encaisse suffisante pour faire face aux
paiements prvus moindre cot impose deux principales tches. Il faut dune part raliser

TH

une prvision des encaissements et des dcaissements quotidiens (adopter une gestion de

EQ

trsorerie en date de valeur et non en dates dopration ; identifier le caractre certain ou


incertain des flux de trsorerie), et dautre part, pratiquer le principe de la trsorerie zro

cest--dire obtenir un solde bancaire quotidien global nul aprs une prise en compte des

paiements prvus, des jours de valeur et des financements de trsorerie autre que le dcouvert
(cest le principe de la trsorerie zro).
Latteinte de cet objectif implique une connaissance des flux sur un horizon temporel de
plusieurs dizaines de jours et la possibilit de les dcaler.
La prvision de la trsorerie regroupe la prvision des encaissements et la prvision des
dcaissements.

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Tableau 3 : Modle du tableau prvisionnel des flux


Elments

Janvier

Fvrier

Dcembre

Ventes
Achats
Autres charges
Hors exploitation
TVA
Trsorerie
Source : Nous-mme inspir de DE LA BRUSLERIE (2012 : 32)
La prvision des encaissements

ES

2.3.2.1.

Selon DE LA BRUSLERIE (2012 : 27), Le budget prvisionnel des ventes permet dobtenir

AG

les encaissements sur ventes aprs un travail de conversion des flux de produits en flux
montaires. Il sagit essentiellement doprations lies au cycle dexploitation et qui sont les

-B

plus importantes en quantit. Prvoir des encaissements quivaut passer de la prvision des

IB

ventes leur encaissement. Ces encaissements comprennent :

les produits accessoires ;

les produits de la proprit.

EQ

TH

les produits des ventes ;

O
LI

A cela, il faut ajouter les intrts et les dividendes perues, laugmentation de capital, les

U
E

emprunts, les subventions

Pour raliser la prvision des encaissements, le trsorier doit tre attentif aux chelonnements
des rglements des clients, la mobilisation des crances, aux cessions dimmobilisations et
la politique descompte de lentreprise.

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Tableau 4 : Structure du tableau des encaissements


Elments

Montant

Janvier

Fvrier

Dcembre

Crances clients
Ventes Janvier
Ventes Fvrier
Ventes
Ventes Dcembre
Totaux encaissements sur ventes
Autres encaissements
Encaissement totaux

2.3.2.2.

AG

ES

Source : Nous-mme inspir de DE LA BRUSSELERIE (2012 : 27)


La prvision des dcaissements

-B

A ce niveau selon DE LA BRUSLERIE & al. (2012 : 29), il sagit de prvoir les paiements
qui donneront lieu des dpenses ou charges engages pour le compte de lentreprise

IB

lexception des provisions et amortissements. Ces dcaissements comprennent :

O
LI

les paiements des frais gnraux ;

les acquisitions dactifs ;

les intrts des prts ;

les dividendes verss ;

les impts et taxes.

EQ

les paiements des achats fournisseurs ;

TH

A cela, il faut ajouter des remboursements des emprunts et des intrts, les achats de titres de
participation
Pour cette catgorie, la prvision des dcaissements, le gestionnaire de trsorerie doit tre trs
attentif aux achats (politique des fournisseurs), aux frais du personnel (priodicit des salaires
et charges sociales)

Rinath Sabarimatou TARO

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Page 33

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Tableau 5 : Structure du tableau de dcaissement


Elments

Janvier

Fvrier

Dcembre

Dcaissements sur achats


Rglements TVA
Salaires
Charges sociales

Dcaissements totaux
Source : Nous mme inspir de DE LA BRUSLERIE (2012 : 29)

La prvision des flux financiers

ES

2.3.2.3.

AG

Les problmes de trsorerie prennent les entrepreneurs par surprise. Une prvision de flux de
trsorerie exacte peut prmunir les entrepreneurs contre cette situation. Une prvision de flux

-B

de trsorerie planifie les sommes d'argent que notre entreprise prvoit de recevoir et de payer
tous les mois, pendant une priode d'activit de 6 ou 12 mois. Cette prvision prend en

IB

compte le dcalage entre la facturation et le paiement; faire une dpense et la payer; et

O
LI

collecter les impts qui ne sont payables au gouvernement que plus tard. Une prvision de
trsorerie bien prpare nous permet de planifier le flux de trsorerie sur un certain temps. Il

TH

nous aide anticiper les dficits temps pour y remdier, nous protgeant d'une crise de

EQ

trsorerie. Une prvision de trsorerie peut galement nous aider noter les tendances des
ventes, nous dire si nos clients mettent trop de temps payer, et nous aider planifier des

achats d'actifs importants De plus, si nous cherchons obtenir un prt, les banques voudront
voir une prvision de trsorerie mensuelle sur un an et une prvision par trimestre sur trois
cinq ans. Dans la prvision des flux financiers, nous distinguons :
-

le tableau de financement ;

le tableau de trsorerie ou plan de trsorerie ou budget de trsorerie.


2.3.2.3.1. Le plan de financement

Le plan de financement est un tableau prvisionnel pluriannuel, permettant de recenser


lensemble des besoins et des ressources financires de type structurel dune entreprise (tout
agent conomique : mnages, Etat peut tablir un plan de financement).

Rinath Sabarimatou TARO

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Page 34

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Ce document est ralis selon une priodicit variable, habituellement de 2 5 ans, mais cette
dure peut tre plus longue, voire 10 ans pour ltude de certains projets dinvestissement.
Llaboration du plan de financement nest pas linaire, diffrentes itrations sont ncessaires,
afin dobtenir une combinaison optimale en matire de financement.
Le plan de financement est construit avec un mlange des tableaux de flux de fonds et de flux
de trsorerie.
Tableau 6 : Modle de plan de financement sans les financements externes
Annes

I-EMPLOIS (Besoins)
Investissements

Augmentation du BFE

Remboursement demprunt

AG

ES

(emprunts existants)

Retrait de comptes courants

Dividendes

CAF

Diminution du BFE

Total des Ressources (II)

SOLDES CUMULES

EQ

SOLDES (II - I)

TH

O
LI

II-RESSOURCES

IB

Total des Emplois (I)

-B

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Source : ROUSSELOT (1999 : 40)

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Tableau 7 : Modle du plan de financement avec les financements externes


ANNEES

I-EMPLOIS (Besoins)
-

Investissements

Augmentation du BFE

Remboursement demprunt
(emprunts existants)

Remboursement demprunts
(emprunts nouveaux)

Retrait de comptes courants

Dividendes (modifis)

II-RESSOURCES

ES

Total des Emplois (I)

CAF

Augmentation de capital

Subventions et primes

Emprunts

Diminution du BFE

Cessions dactifs

AG

EQ

Source : ROUSSELOT (1999 : 41)

TH

SOLDES CUMULES

O
LI

SOLDES (II - I)

IB

-B

Total des Ressources (II)

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Tableau 8 : Modle du plan de financement dfinitif


ANNEES

I-EMPLOIS (Besoins)
-

Equipement

Variation BFE

Dividendes

Remboursement demprunts

Total des Emplois (I)


II-RESSOURCES
CAF

Emprunts

Cessions dimmobilisations

Augmentation de capital

ES

Total des Ressources (II)

SOLDES CUMULES

AG

SOLDES (II - I)

-B

Source : ROUSSELOT (1999 : 42)

IB
O
LI

2.3.2.3.2. Le budget de trsorerie

TH

Le budget de trsorerie est un outil de prvision de lvolution des liquidits de lentreprise


dans le temps. Il est trs utile pour dtecter dventuels problmes de gestion de trsorerie ou

EQ

dexploitation. Il est dautant plus important lorsque lon sait que la majorit des jeunes

socits qui sont dclares en faillite le sont cause dun manque momentan de liquidits.

La fonction du budget de trsorerie est de prvoir, de prfrence sur 12 mois, quelle sera
lvolution des liquidits de lentreprise avec les sorties (paiements faire) et les rentres
dargent (factures encaisses). Il permet galement de dterminer les dates optimales
auxquelles doivent avoir lieu certaines oprations exceptionnelles pour lesquelles lentreprise
dispose dune marge de manuvre.
Il est effectu gnralement pour un horizon d'un an (mois par mois). Le solde obtenu en fin
de chaque mois est la diffrence entre le total des encaissements et le total des dcaissements
mensuels. Lorsque ce solde est positif, il s'agit d'un excdent de trsorerie que l'on doit placer
court terme pour viter un cot d'opportunit. Si ce solde est ngatif, il s'agit d'un dficit de
trsorerie que l'on doit absorber par des moyens de financement court terme comme

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Page 37

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

l'escompte, le dcouvert, les concours bancaires court terme, etc. Aprs l'ajustement des
soldes, le budget de trsorerie ajust est appel plan de trsorerie.
Le budget de trsorerie prsente les encaissements et dcaissements mensuels ventils par
nature. Il rsulte de tous les autres budgets (dexploitation, dinvestissement et de
financement). Les intrts du budget de trsorerie sont :
-

il offre un clairage sur la nature des concours financiers (ou des placements) et leur
montant.

il permet de vrifier la cohrence avec le tableau de flux de trsorerie qui constituent


un document obligatoire pour les entreprises dune certaine taille ;
cest un instrument utile dans la ngociation avec le banquier des plafonds descompte

ES

ou de dcouvert.

il permet dtre plus crdible auprs des banquiers en tant capable de prsenter des

AG

prvisions plusieurs mois et donc de ngocier les financements et placements court

il permet de grer le risque de taux dintrt car, sans prvisions, il est impossible

IB

dagir ;

O
LI

-B

terme ;

il rend compte mensuellement de lincidence sur la trsorerie des dcisions de


financement prcises lors de llaboration du plan de financement.

EQ

TH

Rinath Sabarimatou TARO

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Tableau 9 : Prsentation du budget de trsorerie


Budget de trsorerie
1er
mois

2
mois

12
mois

Cumul
annuel

Encaissements des dbiteurs


Paiements des fournisseurs
Salaires
Surplus brut oprationnel
Autres produits ordinaires
Frais gnraux
Charges financires

Impts

Surplus net de liquidits

AG

ES

Leasing

Investissements/ventes de biens d'investissements

-B

Emprunt/remboursement de fonds trangers long terme

IB

Modification fonds propres (capital/emprunts)

Excdent des recettes/ (dpenses)

Position du compte courant au dbut du mois

Disponibilits

EQ

Amortissements financiers

TH

Limites bancaires en compte courant

O
LI

Solde des investissements/oprations financires

Excdent des recettes/ (dpenses)


Rserve de crdit en fin de mois
Source : DE LA BRUSLERIE (2012 : 24)
Les limites de ce budget sont :
-

les informations globales ;

il ne donne pas de renseignements sur la situation en cours de mois ;

il est insuffisant pour la prise de dcision.

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

2.3.2.3.3. La gestion quotidienne de la trsorerie


Les prvisions quotidiennes sont ralises laide dun document appel fiche de suivi de
trsorerie. Le positionnement correct des sommes ncessitent la connaissance prcise des
conditions de banque. Lobjectif de la trsorerie au jour le jour est de minimiser les frais
financiers et de maximiser les produits financiers tout en garantissant la solvabilit et le
respect des contraintes rglementaires . (LAURENT, 2006 : 100). Il sagira de positionner
toutes les oprations de dbit ou crdit en date de valeur, en tenant compte des jours comme
lindique le tableau suivant :
Tableau 10 : Fiche de suivi de la trsorerie au jour le jour

Mois

Lun

Mar

Mer

Jeu

Ven

Sam

Dim

ES

AG

Solde initial
Remises de chque sur caisse
Remise de chques sur place
Remise de chque hors place
Remise d'espces
Effets l'encaissement
Effets vue
Virements reus
Total recettes
Petits chques
Chques importants
Virements mis
Effets domicilis
Total dpenses
Solde
Financement
Placement
Solde final

IB

-B
O
LI
E

EQ

TH

Source : DEPALLENS & al. (1997 : 948)


Selon Deprez & al. (1999 : 275), la gestion de la trsorerie doit conduire une gestion
quilibre : grer linsuffisance (cest rechercher tous les moyens qui permettent lentreprise
dy faire face) et grer lexcdent cest rechercher tous les moyens qui permettront
lentreprise de lutiliser pour des placements. Ce qui en fait, caractrise lobjet de notre tude
tout au long du chapitre savoir loptimisation de la gestion de la trsorerie.

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Page 40

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE LETUDE


Pour raliser notre tude, nous avons au pralable adopt une dmarche mthodologique
travers une recherche documentaire, une observation participante, un entretien rponses
libres et une collecte des donnes. Enfin, une analyse a t faite de ses donnes.
3.1. Le modle danalyse
Pour mener bien notre tude, nous proposons comme modle danalyse le schma suivant :
Figure 1 : Modle danalyse
Les outils :

ES

Les tapes :

Prise de connaissance

AG

de la PA

Recherche documentaire
Entretien

Recherche documentaire
Entretien
Observation

Recherche documentaire
Entretien
Observation

la PA

O
LI

Gestion de la trsorerie

IB

-B

Recommandations

EQ

TH

Diagnostic de la
gestion de la trsorerie
la PA

Analyse documentaire

Source : Nous-mmes.

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Page 41

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

3.2. Les outils de collecte de donnes


Dans le but de mieux comprendre et cerner notre thme, nous avons collect les donnes avec
les outils suivants :
-

lentretien rponses libres ;

la collecte de donnes ;

la recherche documentaire ;

lobservation.

3.2.1. Lentretien rponses libres

Selon ROUF (2001 : 14), Lentretien est un change verbal au cours duquel un auditeur

ES

pose des questions son interlocuteur tout en sinterdisant le plus possible dexprimer ses

AG

opinions. Lentretien rponses libres sest effectu sous forme de questionnaire en face
face. Il nous a permis dinterviewer les agents pour donner leur opinion par rapport :

-B

lorganisation actuelle de la PA ;

la gestion de la trsorerie de la PA ;

lefficacit de son systme de gestion de trsorerie.

IB

O
LI

EQ

TH

3.2.2. La collecte de donnes

Pour lapprciation de la gestion de la trsorerie de la PA, nous avons collect des

informations laide de techniques telles que : linterview, lanalyse documentaire et les

observations sur le lieu. Les interviews sont ralises auprs de certains responsables de
service notamment ceux de la comptabilit, du contrle de gestion Lchantillon utilis
pour la collecte de ces informations est rsum dans le tableau suivant :
Tableau 11 : Etat des interviews effectues
Dsignation

Effectif total

Effectif

Chef Comptable

Chef Contrle de Gestion

Total

Source : Nous-mmes

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Nous avons pu rencontrer tous le personnel souhait, il sagit du Chef comptable et le


Contrleur de gestion.
3.2.3. La recherche documentaire
La recherche documentaire fait partie du travail de recherche. Elle consiste trouver des
sources dinformations sur un thme donn, des rponses des questions A cet effet, nous
avons consult plusieurs documents afin davoir une meilleure comprhension de notre
thme. Pour ce faire, nous avons exploits les ressources de la bibliothque du CESAG et
celles de la Prvoyance Assurances SA.
3.2.4. Lobservation

ES

C
Elle consiste observer sur le terrain. Lobservation est un outil dapprciation. Elle peut tre

AG

directe (un constat immdiat du phnomne par lauditeur) ou indirecte (un constat fait pour
le compte de lauditeur par un tiers). Dans le cadre de notre travail, nous allons effectuer des

3.3. Lanalyse des donnes

IB

-B

travaux relatifs aux mthodes de gestion de la trsorerie dans une compagnie dassurance.

O
LI

Lanalyse des donnes consiste pour nous faire une comparaison entre la gestion de la

TH

trsorerie la Prvoyance Assurances S.A avec les normes dictes de gestion de trsorerie

EQ

afin dtablir un diagnostic et de faire ressortir les risques, les forces et les faiblesses.

Ce troisime chapitre nous montre le cheminement utilis travers les tapes et les mthodes

de travail adoptes travers les outils et techniques pour effectuer notre tude aussi bien dans
la partie thorique (premire partie) que dans la partie pratique (deuxime partie).

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Page 43

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Conclusion de la premire partie


En dfinitive, la bonne gestion de la trsorerie est une tche indispensable dans le monde
conomique quelle que soit lorientation politique du pays et quelle que soit la structure
juridique permise aux entreprises et tablissements financiers. Elle est aussi prometteuse pour
lamlioration de lefficacit des entreprises et la meilleure entre leur stratgie et leur
organisation.
De plus, la trsorerie reprsente pour une entreprise lun des domaines quil faut bien grer
car cest la sant de la trsorerie qui permet lentreprise de faire face ses engagements
financiers. Ainsi donc sa gestion est capitale pour le bon fonctionnement et la survie de

dposes au trsor.

AG

ES

lentreprise. Cette gestion de trsorerie consiste aussi en la diminution des disponibilits

Aussi, aprs laspect thorique, nous allons prsent nous vertuer diagnostiquer la gestion
de la trsorerie de la Prvoyance Assurances S.A, o des recommandations seront formules

-B

dans le but den amliorer les performances.

IB
O
LI
E

EQ

TH

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Page 44

AG

ES

C
DEUXIEME PARTIE :

-B

DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA

IB

O
LI

TRESORERIE : CAS DE LA PREVOYANCE

EQ

TH

ASSURANCES

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

La deuxime partie de notre travail traitera du fond du sujet. Il sagit de la partie pratique du
mmoire. Ce chapitre sera consacr prsenter lentit, dcrire lexistant, montrer les
rsultats obtenus, analyser ces rsultats obtenus et enfin faire des recommandations. En
fait, cest ici que nous allons faire le travail proprement dit savoir le diagnostic de la gestion
de la trsorerie de la Prvoyance Assurances SA. En rsum, dune part il est question de faire
une prsentation gnrale de lentreprise concerne et dautre part de diagnostiquer la gestion
de sa trsorerie en passant par la description et lanalyse du systme de gestion. Dans le
dernier chapitre de cette deuxime partie, les points forts seront numrs ainsi que des points
faibles. Enfin des recommandations seront formules dans une optique meilleure de gestion
de la trsorerie la Prvoyance Assurances SA.

AG

ES

C
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Chapitre 4 : PRESENTATION GENERALE DE LA PREVOYANCE


ASSURANCES SA
Lassurance est une discipline qui remonte lantiquit sous une forme diffrente de celle que
nous vivons de nos jours. Cependant elle nexiste que pour satisfaire des besoins. Ainsi nous
ne pouvons pas parler de lassurance sans passer par les principes du mutualisme. Ces
principes sont la solidarit et la fraternit des communauts humaines qui ont toujours
constitu une force de lentre aide sociale et conomique.
En effet, les hommes se sont regroups pour aider ceux qui sont frapps par le sort. Par
exemple nous trouvons en Basse-Egypte (vers 1400 ans avant J-C) les tailleurs de pierres qui

contribuaient un fonds destin soutenir les victimes en cas daccident .Les htairies de la

ES

Grce antique possdaient des caisses communes alimentes par des cotisations mensuelles,

AG

afin de pouvoir distribu des secours dans certains cas etc.

-B

Ces exemples montrent que lide dassurances tait bien prsente dans les activits de
lhomme antique. Toutefois nous ne pouvons pas dire que les mcanismes utiliss sont

IB

considrs comme des assurances au sens strict : absence de prvoyance, absence dindemnit

O
LI

aprs la ralisation du sinistre mais au contraire de la charit.

TH

Cest ainsi que dans le domaine maritime nous avons rencontr le prt la grosse
aventure qui est un mcanisme pratiqu sur la mditerrane. Il consistait faire gagner le

EQ

montant du prt sur les marchandises dont larrive port dclenchait le remboursement.

Mais cette pratique considre comme usuraire (le prteur de deniers touchait un intrt de
15% 40% si la cargaison arrivait intact au port de destination) par les autorits religieuses
fut interdite par Pape Grgoire IX en 1927.
Aujourdhui, la nouvelle assurance ne dans le domaine terrestre et maritime sauvegarde
lintrt des parties sur la base dun contrat. Le commerce maritime ne pouvait pas se passer
de se prmunir contre les risques. Ainsi apparaissent, en 1924, les 1res socits dassurance
en Italie puis en Angleterre.
Au niveau terrestre, la premire branche retenue est lassurance Incendie .Cest la sortie de
lincendie dune boulangerie Londres en 1966 qui a fait beaucoup de dgts matriels quon

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assiste la cration dune des premire socit dassurance contre lincendie appele
Friendly Society Fire Office.
Cest partir de ce moment que nous voyons la naissance de plusieurs types dassurances :
assurances Incendies, Accidents, Risques, Divers, Transports (IARDT), assurances-vie,
assurances maladie etc.
Quant la Prvoyance Assurance, elle sest spcialise dans lassurance IARDT et
lassurance maladie.
4.1. Prsentation

La prsentation de la Prvoyance Assurances S.A se fera en plusieurs rubriques comme ci-

AG

ES

dessous :

4.1.1. Historique et nature juridique

-B

La Prvoyance Assurances a dmarr ses activits en fvrier 1987, elle a t cre sur la base

IB

du portefeuille dun cabinet de courtage appartenant ses promoteurs. En effet ce cabinet de

lpoque.

O
LI

courtage tait un intermdiaire entre les clients et les quelques socits dassurances de

TH

Cest dans ce cadre que les responsables de ce cabinet de courtage ont runi leurs moyens et

EQ

leurs disponibilits pour mettre pied une nouvelle compagnie dassurances qui bnficierait

notamment de leur connaissance dans le domaine de lassurance. Au fur et mesure que

lentreprise prenait de lampleur, en termes de connaissance et daugmentation de capitaux,


plusieurs agences verront le jour travers le Sngal, les activits des diffrentes agences sont
supervises au niveau du sige social qui se trouve Dakar.
Cest une socit anonyme (SA) au capital de dmarrage de 400 000 000 F CFA, qui est
actuellement de lordre de 1 400 000 000 F CFA entirement libr.
Elle est rgie par la loi N63-38 du 10/06/2003 portant rglementation des socits
dassurances de toute nature et des oprations dassurances publie au journal officiel N3683
du 23 Mai 1964, les lois portant actes du code CIMA (Confrence Interafricaine des Marchs
dAssurances).

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Cette loi stipule entre autres que les socits dassurances an Sngal sont autorises tablir
leurs activits dans un seul des domaines de lassurance : savoir lassurance Vie et
lassurance IARDT (Incendie, Accident Risques Divers et Transport).
La Prvoyance Assurances a choisi de se spcialiser dans le secteur IARDT, elle nest donc
pas habilite raliser des assurances Vie.
4.1.2. Son environnement physique
Le sige social de la Prvoyance Assurances est fix au plateau Dakar sur lavenue Jean
Jaurs angle Peytavin, Immeuble Prvoyance Assurances. La compagnie occupe les trois (03)
premiers tages de limmeuble qui est constitu de cinq (05) tages.

ES

C
Il pourra tre transfr dans tout autre endroit de la mme ville sur simple dcision du Conseil

Gnrale.

AG

dAdministration et sous rserve de ratification de cette dcision par la prochaine Assemble

-B

La PA dispose de succursales, bureaux ou agences un peu partout sur ltendue du territoire.

IB
O
LI

4.1.3. Ses statuts et ses missions

TH

Les missions et les statuts de la compagnie dassurance PA correspondent ceux des


Directions Nationales des Assurances. Distinguons ce niveau les attributions gnrales des

EQ

attributions spcifiques. Toutefois, il existe

un statut particulier des inspecteurs et des

4.1.3.1. Les attributions gnrales

contrleurs.

Les Directions Nationales des Assurances, organises par les Etats membres, servent de relais
laction de la Commission des Etats membres.
Elles assurent notamment dans les Etats membres :
-

la promotion du secteur des assurances ;

la sauvegarde des intrts des assurs et des bnficiaires des contrats dassurance et
de capitalisation ;

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la protection de lpargne dtenue par les compagnies dassurances en contrepartie des


provisions techniques ;

le rle dexpert et de conseil immdiat en matire dassurance auprs des autorits


nationales ;

la surveillance gnrale du march des assurances.

Elles communiquent la Commission tous les renseignements sur ltat des compagnies et
lvolution des marchs afin que cette dernire soit en mesure de prendre des dcisions
appropries.
4.1.3.2. Les attributions spcifiques

ES

Les Directions Nationales des Assurances assurent le respect de lapplication de la


rglementation : application de la lgislation unique, tude des contrats dassurance destins

AG

au public, visa.

-B

Elles peuvent suivre le droulement des litiges ns sur le march entre assureurs dune part et
entre assureurs, assurs et bnficiaires des contrats dautre part.

IB
O
LI

Elles communiquent la commission les rsultats des contrles techniques quelles


effectuent.

TH

EQ

Elles effectuent la collecte des donnes ncessaires : statistiques, bilan, tudes, enqutes.

Elles effectuent une pr-tude des dossiers de demande dagrment.

Elles peuvent grer des contrats dassurances souscrits par lEtat et veiller la bonne
rdaction de leurs clauses.
Elles autorisent lexercice de la profession dintermdiaire et assurent le respect des rgles de
qualification professionnelle et de solvabilit qui simposent cette profession.
Elles exercent le contrle sur les experts techniques qui concourent lvaluation des sinistres
et la bonne excution des contrats.

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

4.1.3.3. Statut particulier des inspecteurs et des contrleurs


Il est recommand aux Etats membres de dfinir en temps opportun un statut particulier des
inspecteurs et des contrleurs des assurances dont les attributions ont t numres ci-dessus.
4.1.4. Ses activits et son but
Lassurance IARDT constitue lactivit principale de la PA. Elle exploite ce titre toutes les
branches que comporte ce domaine savoir :
Incendie ;

Vol ;

Dgts des eaux ;

Responsabilits civiles ;

Risques techniques ;

Assurances voyages

Assurances automobiles ;

Assurances maladies ;

Assurance maritime et transport-Aviation.

AG

ES

IB

-B
O
LI

Comme toute compagnie dassurances, le but de la Prvoyance Assurances est :

TH

de conclure avec les clients des contrats par lesquels elle sengage, moyennant le

EQ

versement de la prime qui dsigne le montant de lassurance souscrire ;


dindemniser les assurs (personnes physiques ou morales) des pertes ou dommages

en cas de sinistres.
4.1.5. Son actionnariat

Le capital de la Prvoyance Assurances suite une dcision de lassemble gnrale est pass
de quatre cent millions de francs CFA (400.000.000 F CFA) un milliard quatre cent millions
de francs CFA (1.400.000.000 F CFA). Ce capital est entirement libr et dtenu uniquement
par des Sngalais qui prfrent garder lanonymat. Ainsi les actionnaires seront numrots
dans lordre croissant de pourcentage de dtention des actions. Le capital social de la PA S.A
est divis en cent quarante mille (140.000) actions de dix mille francs CFA (10.000FCFA)
chacune, numrotes de 1 140.000 librer entirement lors de la souscription.

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4.1.6. Son rseau commercial


Les oprations dassurance de la Prvoyance Assurances SA sont prsentes au public soit par
les agences de Dakar et ses bureaux de souscription, soit par lintermdiaire de courtiers tant
Dakar qu lintrieur du Sngal.
4.1.7. Ses valeurs de rfrence et ses objectifs
La Prvoyance Assurances est lun des grands acteurs de lassurance au Sngal. Elle met en
avant des valeurs partages avec les membres de son personnel telles que le
professionnalisme, linnovation, le ralisme, lesprit dquipe, le respect de la parole donne
dans le but de perptuer son action et datteindre une position de leader dans le march

ES

sngalais mme si elle occupe dj la premire place parmi les compagnies dassurances
purement sngalaises.

AG

La direction gnrale sappuie sur les organes de gestion et dadministration et sur les organes

fonctionnelle.

IB

-B

techniques ou oprationnels comme moyens daction reprsentant une structure hirarchico-

O
LI

4.1.8. Sa situation conomique

TH

La Prvoyance Assurances est une socit anonyme au capital de un milliard quatre cent

Chiffre daffaire

2005

5 721 564 002

2006

5 995 234 542

2007

6 229 798 240

2008

7 218 000 000

2009

7 321 100 100

2010

7 445 300 100

Anne

Tableau 12 : Evolution du chiffre daffaire

EQ

millions de francs CFA (1.400.000.000 F CFA) entirement dtenu par des sngalais.

Source : Prvoyance Assurances, Etats financiers 2005 2010.

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Cette volution du chiffre daffaire sexplique par une forte augmentation de primes nettes
collectes surtout en responsabilit civile, mais aussi une forte collaboration avec de
nombreux cabinets de courtage qui ont runi leur moyen et leur disponibilit pour la bonne
marche de la socit. Cela augmente ainsi le portefeuille client de lentreprise do une
augmentation des capitaux.
Ce qui fait que pour lexercice 2010 avec un capital de 1 400 000 000 F CFA, la PA a ralis
un bnfice de 537 797 327 F CFA avec une marge de solvabilit de 1 205 442 538 FCFA.
Toujours pour cet exercice, la PA a eu des engagements rglements lordre de
9 556 500 986 F CFA avec un taux de couverture de 102%.

ES

4.1.9. La position dans le march sngalais de lassurance IARD


Au Sngal, la PA est la premire socit sngalaise de droit national. Aprs vingt-cinq (25)

AG

annes dexprience professionnelle, la PA a acquis une srieuse rfrence pour se positionner


aujourdhui la cinquime (5me) place dans le march sngalais de lassurance IARDT et

-B

ce, avec 10,78% du march sngalais de lassurance.

IB

4.2. La structure organisationnelle

O
LI

Entreprise prive rgie par le code CIMA, la PA est une socit anonyme administre par un

TH

conseil compos de trois (03) membres au moins et de douze (12) membres au plus y compris

EQ

le Prsident. Cest ce dernier qui nomme le Directeur Gnral.

Les administrateurs sont choisis parmi les personnes physiques ou morales actionnaires.
Le Conseil dAdministration peut comprendre des membres qui ne sont pas actionnaires de la
socit dans la limite du tiers (1/3) des membres du conseil.
Cependant, les administrateurs non-actionnaires sont soumis aux dispositions des articles 416
434 de lacte uniforme de lOHADA.
Les administrateurs sont lus par lAssemble Gnrale, qui peut les rvoquer tout moment.
La Prvoyance Assurances en plus du Conseil dAdministration dont le fonctionnement est
voqu ci-dessus est structure de la manire suivante :

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4.2.1. La Direction Gnrale


La direction gnrale reoit ses pouvoirs de la loi et du conseil dadministration qui fixe les
objectifs de politique gnrale mettre en uvre. Le Directeur Gnral a une assistante ces
cots. Il tablit un organigramme et nomme ses employs aux diffrents postes. Il supervise et
coordonne lensemble des activits des diffrents dpartements et services, prside les
diffrentes runions de coordination. Conjointement avec le directeur financier, le secrtaire
gnral ou le prsident du conseil dadministration, il signe tous les chques, les bons de
sorties du sige ou des agences et sil le juge ncessaire il dlgue des pouvoirs de signature
ses proches collaborateurs. Il peut notamment, en cas de ncessit dlguer tout ou partie des
prrogatives cites ci-dessus. Le Directeur Gnral est nomm par le Conseil

dAdministration.

ES

AG

4.2.2. Le secrtariat gnral

Le secrtaire gnral est un proche collaborateur du Directeur Gnral qui assure lintrim de

-B

ce dernier. Le secrtaire Gnral a aussi une assistante. Il coordonne lensemble de la

IB

politique commerciale et de recouvrement. Il peut reprsenter la socit des runions avec

O
LI

les administrateurs, clients ou autres entreprises. Il supervise lensemble des documents


administratifs ncessaires en cas de rductions ou remises dordre commercial. Il peut

TH

accorder des facilits de paiement pour certains types de risques. Il peut signer des bons de
caisse jusqu concurrence de 200 000 F CFA. Le secrtaire gnral est charg de la

EQ

supervision du service commercial qui est une sous-direction au sein de la PA.

4.2.3. La Direction Financire (DF)

La direction financire est charge dtablir des comptes rendus et document pour le contrle.
Le compte rendu doit tre essentiellement bas sur les comptes suivants :
-

le compte dexploitation gnral de perte de profit ;

le compte de rpartition et daffectation des rsultats ;

le compte du bilan complt dextrait de la classe zro.

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La DF sous lautorit du Directeur Financier et une quipe conduite par le Chef comptable
soccupe de :
-

la tenue des comptes selon les normes CIMA ;

ltablissement des comptes annuels la clture de linventaire ;

loptimisation des produits financiers par un suivi rigoureux des placements;

le respect strict des obligations vis--vis de ladministration fiscale et des organismes


sociaux ;

lexcution des dpenses dment autorises par la Direction Gnrale

la gestion rigoureuse des ressources de la compagnie ;

le contrle inopin des caisses afin de scuriser les espces dtenues.

ES

Notons quau niveau de cette direction nous avons la sous-direction comptable qui regroupe
en son sein un service comptable, un service social et un service de trsorerie.

AG

4.2.4. La Direction Rassurance et Sinistres non Autos

-B

Cette direction regroupe en son sein la sous-direction informatique et le service sinistre non

IB

autos, le service rassurance et le service agences. Le directeur prside les runions de

O
LI

coordinations mensuelles.

EQ

TH

4.2.5. La Direction Technique

Cette direction englobe lessentiel de lactivit de la socit puisquelle regroupe la direction

de production, la direction des contentieux et des sinistres autos (matriel, corporel et TPV).
Au niveau de cette dernire nous avons un conseiller juridique. Cette fusion permet aux
responsables de la socit de corriger certaines lacunes ou manquement dans la rdaction et la
confection des dossiers, lesquels apparaissent au moment de linstruction des sinistres. Le
directeur technique est assist par une secrtaire qui a pour mission dorganiser les rendezvous du directeur technique, recevoir les appels, faire le tri et la distribution des courriers par
cahier de transmission.
4.2.6. La Direction du Contrle de Gestion et de laudit interne
La direction du contrle de gestion et de laudit interne est segmente en deux sous-directions
savoir le contrle de gestion et la direction de laudit interne.

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La direction du contrle de gestion


La sous-direction du contrle de gestion assure la coordination, le suivi et la synthse des
plans dactions labors en collaboration avec la direction gnrale. De mme, cette sousdirection est directement en contact avec les rassureurs et coordonne donc lexcution du
plan de rassurance. Elle soccupe donc des oprations lacceptation, la cession etc.
Cette direction a trois (03) missions principales. Il sagit de :
1. Assurer lexcution et le dveloppement des procdures du manuel ;
2. Contrler la gestion technique, administrative et financire de lensemble des
dpartements et services de la compagnie ;

compagnie.

AG

ES

3. Mener les tudes et confectionner les statistiques ncessaires la direction de la

La direction de laudit interne

-B

Les tches de la direction de laudit interne sont entre autres :

IB

O
LI

1. De faire lAudit mensuel de la production ;

2. De faire une Etude en collaboration avec le directeur de contrle.

EQ

TH

4.2.7. La Direction/Contentieux

Cette direction soccupe de la gestion des sinistres (notamment les rglements) IARDT

travers la dclaration, louverture des dossiers, la rclamation, de linstruction et des

rglements.

Son organisation et son fonctionnement stipulent dans ses dispositions que toutes les
correspondances ou rclamation directes destines au dpartement contentieux doivent faire
lobjet dune rponse formelle dans les quinze (15) jours au plus tard ds leur rception.
Ce service comprend :
-

un sous-directeur ;

un chef de service sinistre auto (il gre en mme temps les sinistres corporel non
TPV) ;

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un prpos louverture des dossiers ;

un rdacteur rgleur de sinistres corporels et matriels TPV.

4.2.8. La Direction/Production
La direction de la production soccupe de lensemble des actions permettant de dfinir un ou
des produits de garantie destination des clients. Larticulation entre la production et les
assurs, est la commercialisation qui peut se faire directement ou indirectement. Cette
direction dfinit les contrats (objet), rdige les procdures et conception dindicateur
technique et mne en plus un audit interne et externe des risques. Elle comprend cet effet le
service Assurance Voyage, le service Risques Divers et Incendie, le service Transport et

ES

Maritime, le service Pool TPV, le service Automobile, le service Maladie.


Aprs souscription dune police dassurance par lassur ou le souscripteur, les diffrents

AG

services concerns ont pour tche entre autre de donner des lettres de garantie ou bon ces
derniers.

-B

IB

4.3. Les organes dadministration de gestion

O
LI

Il sagit des dpartements et services qui permettent une utilisation et une gestion rationnelles
des moyens dont dispose la socit pour atteindre les objectifs assigns la socit.

EQ

TH

4.3.1. Le Service Commercial

Considr comme une sous-direction, le service commercial est sous la supervision du

secrtaire gnral. Cest ce service qui est responsable de limage de la PA. Il est aussi la
recherche de march (c'est--dire amener des clients ou de nouveaux assurs) et du
recouvrement des crances de la production. Il y a aussi un service intermdiaire qui gre la
relation entre la PA et les socits de courtage par rapport la production et les commissions
de ces dernires. Le directeur marketing et commercial est en troite collaboration avec le
secrtaire gnral.

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Page 57

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4.3.2. Le Service de Rassurance


Cest la section qui est charge de :
-

llaboration des tudes spcifiques sur les cessions pour permettre la Direction
Gnrale darrter le plan de rassurance ;

lapplication du plan de rassurance ;

ltablissement des comptes de rassurance ;

la correspondance avec les rassureurs.

4.3.3. Le Service des Sinistres non Autos

Ce service soccupe de tous les sinistres autres que les sinistres automobiles.

ES

AG

4.3.4. La Comptabilit

Cest un service qui exerce ses activits sous lautorit dun responsable. Ce dernier en

-B

collaboration avec son quipe a pour rle de procder lenregistrement comptable des tats

IB

statistiques et comptables, au calcul et lenregistrement des provisions techniques autres que

O
LI

les provisions pour sinistres payer. Cest galement ce service en collaboration avec la
Direction Financire qui se charge de la gestion de la trsorerie.

TH

4.3.5. Le Service des Contentieux Corporels, Matriels et TPV

EQ

Comme lindique son nom, cest ce service qui se charge de tous les contentieux corporels,

matriels et TPV.

4.3.6. Le Service Automobile


Ce service soccupe de la production et du rglement des sinistres en ce qui concerne les
assurances des automobiles.
4.3.7. Le Service Maladie
Encore appel service Sant , ce service intervient aussi bien dans la souscription des
contrats dassurances maladie (particuliers ou entreprises) que dans le rglement des sinistres
relatifs ce type dassurance.

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Page 58

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Aprs souscription dune police dassurance par lassur ou le souscripteur,

le service

maladie a pour tche entre autre de donner des lettres de garantie ou bon pharmaceutiques
ces derniers ainsi que les membres de leur famille. Il soccupe de la production et du
rglement des sinistres relatifs la couverture sanitaire.
4.3.8. Le Service Risques Divers et Incendie
Il sagit de la production en assurance des risques de particuliers et des risques dentreprise
lexclusion de lassurance maladie et transport. Le chef de ce dpartement est directement
reli au Directeur Technique.
4.3.9. Le Service Transports et Maritimes

ES

C
Ce service soccupe aussi bien de la production que du rglement des sinistres en assurance

AG

transport. Cette branche runit lassurance maritime (corps, facult et responsabilit


civile(RC)), lassurance transport terrestre (facults et RC) et lassurance arienne (corps,

IB

-B

facults et RC).

Lassurance maritime porte sur les facults, les corps de navire et la responsabilit civile des

O
LI

auxiliaires de transport des armateurs et propritaires de navire. Elle est de loin la plus
importante dans ce portefeuille transport.

TH

EQ

La procdure de souscription des contrats est approximativement la mme que celle mise en
uvre au dpartement production IARD sous rserve de la procdure de souscription et de

gestion des polices dabonnement ou des polices alimenter. En effet, dans ce cas le paiement
de la prime se fait mensuellement aprs la confection de ltat rcapitulatif mensuel des
dclarations daliments (expditions) faites par lassur. Ainsi, le sinistre peut survenir avant
le paiement de la prime.
4.3.10. Le Service Informatique
Ce service plac sous lautorit de la Direction Technique, soccupe dune part de
ladministration du rseau informatique de lentreprise, de ladministration des logiciels de
production dassurance ou de lexploitation du logiciel informatique. Il assure aussi la
maintenance de loutil informatique et assiste les utilisateurs par la fourniture de conseils et
services ncessaires une bonne utilisation des moyens informatiques mis leur disposition.

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Page 59

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Il exerce son activit sous lautorit du Directeur Technique. Le service informatique


constitue un moyen remarquable de production et de gestion.
4.3.11. Le Service Administratif et du personnel
Ce service est charg de ladministration gnrale du personnel de lentreprise en veillant
lapplication du code de travail et la gestion du plan de formation. Il soccupe par ailleurs du
recrutement du personnel, de son valuation, de sa mobilit au sein de lentreprise (affectation
dans les diffrentes directions ou services), et de sa motivation et dveloppement. Il est charg
de la gestion des crances et des dpenses dordre gnral de fonctionnement. Elle dpend de
la direction gnrale. Le sous-directeur passe toutes les commandes de consommable et de

matriel lexception de linformatique. Il devra soumettre temps utile toutes les factures

ES

rgler au dpartement financier et transmettre en mme temps les salaires payer. Il vrifie
avec la direction financire lajustement des impts payer durant lanne. Notons quen

AG

2012, les membres du personnel sont au nombre de soixante-huit (68) la PA.

-B

Nous venons ainsi de procder la prsentation de la structure tudie notamment la PA. La

IB

description de lexistant nous a permis de savoir comment fonctionne lorganisation. Certes,

O
LI

nous avons remarqu des une sparation des postes puisque chaque service est coiff par un
responsable bien distinct. Cependant, en ce qui nous concerne, on note labsence dun service

EQ

TH

part de trsorerie.

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Page 60

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Chapitre 5 : ANALYSE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA


PREVOYANCE ASSURANCES SA
Ce chapitre nous renseignera sur les diffrents lments de la socit. Ces lments seront
soumis une analyse et un commentaire. En se basant sur les donnes obtenues, nous allons
faire une analyse de ces donnes partir de critres bien spcifiques de gestion. Lanalyse de
ces donnes permettra ensuite de ressortir des forces et des faiblesses lies la gestion de la
trsorerie de la compagnie dassurance. Enfin, nous formulerons des recommandations pour
une meilleure gestion de la trsorerie.
5.1. Analyse de la gestion de trsorerie

ES

Lanalyse de la gestion de trsorerie nous permettra de connaitre les forces et les faiblesses en

AG

vue de formuler des recommandations. Analyser ou diagnostiquer, cest porter un jugement


objectif sur une situation ou un tat donn. Dans notre cas, il sagira de porter un jugement sur

-B

la situation de la trsorerie de la Prvoyance Assurances SA laide dinstruments et de


techniques de gestion de la trsorerie.

IB

O
LI

Un bon diagnostic passera par une bonne connaissance et une bonne analyse de la gestion de
la trsorerie de lentreprise concerne. A partir de cette analyse, nous allons dceler les points

EQ

TH

forts, les points faibles de lentreprise et faire des recommandations.


La Prvoyance Assurances dispose de divers outils et dune mthode de gestion de la

trsorerie. Cependant nous allons travailler partir des tats de trsorerie dits par le logiciel

informatique CIMA SOFT.


5.2. Les flux de trsorerie

Les flux sont de deux ordres en gnral et il en est de mme au niveau de la compagnie
dassurance PA. Il sagit des encaissements et des dcaissements. Rappelons quun flux de
trsorerie (cash-flow au sens original anglo-saxon) est la diffrence des encaissements
(recettes) et des dcaissements (dpenses) engendrs par lactivit dune organisation.
Contrairement la capacit dautofinancement (CAF, cash-earnings) qui est constitue
partir de flux ne tenant pas compte des dcalages de trsorerie (mais qui est plus simple
calculer), les flux de trsorerie permettent de construire directement les tableaux de trsorerie
(comme ceux prconiss par lordre des experts comptables).
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Page 61

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Lenjeu des flux de trsorerie, cest quils permettent de revenir un talon amlior
permettant de raliser des analyses surtout tactiques de lanalyse financire.
5.2.1. La production ou lorigine des encaissements
Les sources dentre dargent la Prvoyance Assurances viennent essentiellement de la
production. Ces sources sont nombreuses et varies. Les encaissements sont parfois assurs
par le service de recouvrement et dautres fois par les dpartements de rassurance et de
sinistre. Nous pouvons en citer entre autres :
lactivit de rassurance ;

le service immobilier ;

les versements des rassureurs et les recours ;

les autres produits financiers.

AG

ES

Les encaissements sont soit par espces, par chques soit par ordre de virement. Les chques

IB

-B

reus la section encaissement proviennent du caissier ou du courrier.


Quand le chque est reu du caissier, le traitement suit le mode dencaissement des quittances

O
LI

de primes concernes.

TH

Quand les chques sont reus du courrier, ils seront retransmis la section encaissement. Leur

EQ

traitement diffre des prcdents en ce sens que, chaque chque correspond une criture
comptable.

U
E

o Dbit : Banque
o Crdit : Chques encaisss

Une copie du courrier est transmise au caissier pour encaissement et solde de la police
concerne, tandis quune autre copie est conserve par le responsable de la section pour un
suivi.
A cet effet, le compte Chques encaisss est sold par le crdit du compte de la
contrepartie approprie.
o Dbit : Chques encaisss
o Crdit : XXXXXX xxxxxxxx

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Aprs chaque traitement informatique hebdomadaire et mensuel, la section encaissements


dresse des arrts de comptes : Caisse, Chques encaisser, Chques encaisss, Compte
dattente rgulariser.
Les traites sont transmises la section encaissements par le service du recouvrement avant
leur date dchance. Leur remise en banque nentrane aucune criture en comptabilit. Ce
nest quaprs encaissement par la banque et rception de lavis de crdit que la section
encaissements transmet une copie au service de recouvrement et la caisse pour la
passation des critures.
Les encaissements de primes par espces sont saisis automatiquement par le caissier alors que

ceux nayant par le caractre de prime font lobjet dcritures manuelles par la section

ES

encaissements . Ils sont matrialiss par des quittances pour chques, et des avis de
recettes en plus des quittances pour les espces.

AG

Pour les besoins du contrle des existants en caisse, par rapport au solde du brouillard, les

-B

avis de recette destins la comptabilit sont rangs dans des classeurs prvus cet effet. Les

IB

carnets puiss par le caissier sont reus et archivs par la section encaissements .

O
LI

Les bordereaux de versements des espces en banque dont la priodicit est laisse

TH

lapprciation du caissier, sont transmis aussi la section encaissements pour


comptabilisation et classement. Pour faire face certains paiements, la gestion immobilire

EQ

dispose dun compte courant. Ce compte est aliment par des versements de chques et

bordereaux viss par la banque la comptabilit.

despces effectus par le caissier qui transmet en mme temps que les brouillards, les

Tableau 13 : Evolution de la production des trois (03) dernires annes


Annes

Montants

2009

7 321 106 423

2010

7 401 429 988

2011

6 432 934 746

Source : Prvoyance Assurances, Etats financiers 2009 2011.


Nous remarquons que le niveau de la production de ces trois dernires annes a baiss
denviron 1.000.000 F CFA. Ceci est d au retrait de certaines catgories dassurs.

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Page 63

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

5.2.1.1.

Lactivit dassurance

Cette activit gnre la majeure partie des ressources car elle constitue lactivit principale de
la socit.
Tableau 14 : Evolution des primes encaisses des trois (03) dernires annes
Annes

Montants

2009

7 753 559 460

2010

6 797 555 921

2011

6 051 811 715

ES

Source : Prvoyance Assurances, Etats financiers 2009 2011.


Le constat comme dans le tableau prcdent est presque similaire et est d aux mmes causes.

AG

5.2.1.2.

Le service immobilier

-B

Le service immobilier gre le patrimoine bti de la socit, il procde la location, lachat et

IB

quelques fois la vente de tous les biens immobiliers ou mobiliers de lentreprise.

O
LI

5.2.1.3.

Les reversements des rassureurs et des recours

TH

Les reversements des rassureurs consistent rclamer aux rassureurs leur part dans un

EQ

sinistre donn hauteur de leur apport dans le trait ou dans la facultative.

le solde des traits est dbiteur pour le rassureur ;

les appels au comptant.

Ces rclamations peuvent tre de deux (02) ordres :

Le recours aux rassureurs consiste se subroger aux droits de lassur quand le sinistre est
dj rgl par lassureur.

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Page 64

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

5.2.1.4.

Les autres produits financiers

Les autres produits financiers sont constitus essentiellement des :


-

obligations dEtat ;

intrts bancaires ;

dividendes perus ;

revenus immobiliers ;

prts hypothcaires ou prts garantis faits au personnel de la socit.

Tableau 15 : Evolution des autres produits financiers des trois (03) dernires annes
Montants

2009

604 099 587


655 579 530

AG

2010

ES

Annes

2011

1 160 912 723

IB

-B

Source : Prvoyance Assurances, Etats financiers 2009 2011.


Le retrait de certains types dassurs a permis la socit de mettre beaucoup plus laccent

O
LI

sur dautres produits financiers, ce qui explique ce niveau cette hausse spectaculaire. De
plus, la socit sest octroye des actions en bourse de socit mergentes en loccurrence

5.2.2. Les sinistres ou lorigine des dcaissements

EQ

TH

celles des Ciments du Sahel (CDS).

Ils ont pour objet le rglement des victimes, des rassureurs, des fournisseurs, des salaires et
de lacquittement des impts et taxes.
5.2.2.1.

Les rglements des victimes

La compagnie rgle les victimes en cas de sinistre o la responsabilit de la compagnie est


engage. Ces rglements sont toujours effectus par chque. Les paiements des sinistres se
font tous les jours.
Les dossiers des sinistres parviennent au responsable de la section concerne avec la demande
dtablissement du chque vise par le chef de dpartement ou du service concern.

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Page 65

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Cette demande comporte :


-

le numro du dossier ;

le nom du bnficiaire du rglement ;

le montant rgler ;

la date dmission de la demande.

En relation avec la section de trsorerie, le responsable de la section trouve une banque qui
puisse couvrir le dcaissement.
-

il tablit des chques en prcisant sur chaque souche la branche et le numro du


chque ;

il marge la demande de rglement en prcisant la banque et le numro du chque ;

il transmet le dossier rgl la direction gnrale pour signature ;

aprs la signature, les dossiers sont directement retourns aux dpartements concerns

AG

ES

qui vont saisir les quittances en y portant les rfrences de la banque et du numro de

ensuite, un double de la quittance parvient au responsable de la section comme

O
LI

justificatif du paiement.

IB

-B

chque ;

TH

A partir du journal de caisse hebdomadaire, tous les paiements de la semaine sont points par
rapport la souche du chquier pour sassurer que la saisie est conforme et que le justificatif

EQ

est bien reu.

Les manquements sont signals aux dpartements concerns pour la reprise de la saisie ou la

transmission de la quittance omise.

Tableau 16 : Evolution des rglements des sinistres des trois (03) dernires annes
Annes

Montants

2009

3 495 207 394

2010

2 905 174 957

2011

2 177 634 630

Source : Prvoyance Assurances, Etats financiers 2009 2011.

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

La socit ayant mis en place une politique de sensibilisation sur la prvention des accidents
ou des sinistres, on remarque que les sinistres ont diminu et par consquent, les rglements
des sinistres galement.
5.2.2.2.

Les rglements aux rassureurs

La compagnie rgle aprs chaque arrt de compte le solde en faveur des rassureurs. Les
rglements se font soit par chque soit par virement.
Tableau 17 : Evolution des rglements des rassureurs des trois (03) dernires annes
Annes

1 213 415 177

2010

756 048 902


554 626 143

AG

2011

ES

2009

Montants

Source : Prvoyance Assurances, Etats financiers 2009 2011.

-B

Les grands sinistres ayant diminus, les rglements des rassureurs le sont aussi de faon trs

IB

considrable surtout entre 2009 et 2010. Dautant plus que les primes de rassurances ne sont

O
LI

plus consquentes comme les premires annes dexercice.


Les fournisseurs

EQ

TH

5.2.2.3.

La compagnie paye ses achats de fournitures et services par chque. Les rglements tant

planifis lavance, la fin de chaque mois, les services gnraux envoient au responsable de

la section un tat dtaill de toutes les factures arrives chance. Les rglements sont
effectus en collaboration avec la section trsorerie, pour les banques sur lesquelles les
chques doivent tre tirs. Les critures sont ensuite passes et prsentes au chef de
dpartement pour visa. Les chques signs qui reviennent la comptabilit sont transmis aux
services gnraux contre dcharge.
o Dbit : Fournisseurs
o Crdit : Trsorerie
Par contre pour les factures deau, dlectricit et de tlphone, le rglement intervient
gnralement dans un dlai de dix (10) quinze (15) jours avant lchance. Le chque sign

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

est remis au prpos au courrier qui se charge de ramener la quittance. A la fin de chaque
mois, lanalyse du compte Fournisseurs est effectue.
Pour les frais de mission, le rglement se fait sur la base dun ordre de mission sign par la
Direction Gnrale.
5.2.2.4.

Les salaires

Les salaires et accessoires sont pays mensuellement par virement et par caisse.
Tableau 18 : Evolution des salaires des trois (03) dernires annes
Montants

2009

773 057 853

AG

2010

ES

Annes

2011

822 987 925


811 708 425

-B

Source : Prvoyance Assurances, Etats financiers 2009 2011.

IB

Cette augmentation sexplique par le fait que la Prvoyance Assurances SA a recrut du

O
LI

personnel entre 2009 et 2010. Nanmoins, la baisse sensible en 2011 sexplique par le dpart
la retraite de beaucoup dagents. Les nouveaux salaris nayant pas encore des annes

TH

dexpriences ne bnficient pas autant des avantages comme les prdcesseurs.


Autres frais divers de gestion

EQ

5.2.2.5.

Cette catgorie de frais est constitue des voyages et dplacements et des frais divers de
gestion comme lindique son nom.
Tableau 19 : Evolution des frais de gestion des trois (03) dernires annes
Annes

Montants

2009

1 990 567 691

2010

1 974 016 404

2011

2 027 083 932

Source : Prvoyance Assurances, Etats financiers 2009 2011.

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Page 68

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Pour la bonne marche de lexcution des travaux, les frais de gestion se voient augmenter afin
de permettre aux diffrents agents notamment ceux qui sont impliqus dans la recherche des
clients, dtre dans de trs bonnes conditions pour trouver des clients. Les dirigeants se
dplacent beaucoup plus pour les formations et sminaires toujours dans le but damliorer la
gestion afin dtre efficient.
Nous remarquons une baisse sensible au niveau de la production, des primes encaisses et des
rglements des sinistres. Cette baisse sexplique par la soustraction de certains types de
contrats. Nanmoins, il y a une hausse au niveau des autres produits, des salaires et des frais
de gestion. Ainsi obtenues, les diffrentes donnes montrant plus ou moins lvolution de
plusieurs lments qui sont pris en compte dans la trsorerie vont nous permettre de faire une

analyse trs pousse en vue de diagnostiquer sa gestion.

AG

ES
IB

-B
O
LI
E

EQ

TH

Rinath Sabarimatou TARO

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Page 69

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Chapitre 6 : DIAGNOSTIC DE LA GESTION DE LA TRESORERIE ET


RECOMMANDATIONS
Le diagnostic peut se faire de plusieurs manires, chacun portant sur un thme prcis. Il doit
permettre dobtenir une vision 360 de lentreprise. Le diagnostic qui nous intresse ici est
celui de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances SA.
Diagnostiquer la gestion de la trsorerie passe invitablement par une analyse des diffrents
lments qui sont pris en compte dans son bon fonctionnement. En se basant sur des
documents comptables, il sagit ici danalyser essentiellement la gestion de la trsorerie
partir de :

la situation de la trsorerie ;

la circulation de linformation ;

lutilisation des moyens techniques.

AG

ES

-B

Egalement dans ce chapitre, nous allons faire ressortir les forces et les faiblesses lies la

IB

gestion de la trsorerie au sein de la Prvoyance Assurances S.A.

O
LI

6.1. Diagnostic de la gestion de la trsorerie

TH

Le diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances SA se fera non

EQ

seulement travers une analyse de la situation de la trsorerie mais aussi par une analyse de la
circulation de linformation et une analyse de lutilisation des moyens techniques.

U
6.1.1. Analyse de la situation de la trsorerie

Nous allons procder ici lanalyse de la situation de la trsorerie de toutes les banques au
niveau desquelles la PA dispose des comptes. Il sagira pour nous davoir une ide un
moment t (2011) de ltat de la trsorerie de la Prvoyance Assurances SA.

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Page 70

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Tableau 20 : Etat de la trsorerie de la PA en 2011


Dpts en banque, en caisse et au trsor

Solde des comptes en 2011

AG

ES

IB

-B

O
LI

EQ

TH

5 291 454
763 206
3 602 000
1 175 193
7 306 341
- 4 951 972
68 864
1 666 013
30 000 000
600 000 000
- 123 288 493
5 575 141
100 000 000
- 1 090 965
40 000 000
1 163 037
562 064
13 136 067
1 454 420
20 994 245
48 200 160
50 000 000
11 596 038
392 817 361
17 343 244
13 837 710
2 820 091
124 272 700
2 840 570
1 343 962 413

CBAO ATTIJARI-T SANDAGA


CBAO ATTIJARI ESPACE
CBAO ATTIJARI YOFF
BICIS THIES
SGBS KAOLACK
SGBS SIEGE
SGBS ZIGUINCHOR
SGBS SANDIAL
SGBS DAT
CBAO ATTIJARI SIEGE/DAT
CBAO ATTIJARI SIEGE
INTERNATIONAL COMMERCIAL BANK
INTERNATIONAL COMMERCIAL BANK/DAT
BICIS SANDAGA
BICIS SANDAGA/DAT
BICIS MALICK SY
BICIS TPV
BICIS SOGERAS
BANQUE DE L'HABITAT DU SENEGAL
BANQUE REGIONALE DE SOLIDARITE
BANQUE ATLANTIQUE
BANQUE ATLANTIQUE/DAT
BANQUE ISLAMIQUE DU SENEGAL
BANQUE ISLAMIQUE DU SENEGAL/DAT POOL TPV
CBAO ATTIJARI POMPIDOU
BICIS ST LOUIS
COMPTE COURANT POSTAL
TRESOR PUBLIQUE
CAISSE

Source : Prvoyance Assurances SA (Etat de trsorerie : 2011).


Cette situation de trsorerie concerne toutes les banques. Elle nous montre un excdent de
trsorerie de 1 343 962 413 F CFA en 2011.
Entre le moment o elle souscrit et le moment o elle paiera le sinistre, la PA investit les
sommes dans des actifs financiers. Ces placements financiers lactif du bilan lassureur
viennent en reprsentation des fonds propres et des provisions techniques qui figurent au

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passif du bilan de la compagnie. Les revenus financiers gnrs par lactivit dinvestissement
sont constitus par les coupons sur les actifs obligataires, le dividende sur actions, les revenus
de loyers pour limmobilier ainsi que les plus ou moins-values ralises. Notons que les plus
latentes sont gnralement comptabilises directement dans les fonds propres et sont par
consquent sans consquence sur le rsultat financier de la compagnie. La PA qui a deux (02)
options, celle de conserver la gestion de ses placements en interne ou celle de faire grer tout
ou partie de ses investissements en confiant la gestion a des prestataires extrieurs, a choisi la
deuxime option : celle de faire grer ses investissements par des prestataires extrieurs.
En effet, lexcdent de trsorerie de la PA sexplique galement par une volution du
rendement des actifs tant donn quelle est trs cote en bourse. Nous avons lallocation

dactifs et lexposition plus ou moins importante des actifs risqus et le rendement de

ES

chaque classe dactifs.

AG

La trsorerie est gre rigoureusement la PA. Les responsables financiers, en sappuyant sur

-B

ltat de la trsorerie font lallocation des chques et des traites dans les diffrents comptes
bancaires de la socit. Les bordereaux de chques et deffets une fois remplie sont dposs

IB

la banque. Ensuite, les prvisions sont enregistres dans le logiciel de trsorerie et enfin une

O
LI

remise se fait dans le logiciel comptable.

TH

Le gestionnaire de la trsorerie fait un suivi des diffrents mouvements sur les comptes. Il
obtient la situation de trsorerie de manire permanente avec le logiciel de gestion CIMA

EQ

SOFT.

Ltat de la trsorerie globale cest--dire avec toutes les autres banques en collaboration avec
la Prvoyance Assurances a t tudi, ce qui nous permet de voir la situation de la trsorerie
excdentaire de lentreprise.
6.1.2. Analyse de la circulation de linformation
Le manuel de procdures de la Prvoyance Assurances impose tous les services dtenteurs
dinformations relatives aux flux de trsorerie de la transmettre au gestionnaire de trsorerie.
De plus, le gestionnaire de trsorerie reoit automatiquement les oprations enregistres dans
le logiciel de comptabilit ; ce qui lui permet de construire un circuit dinformation trs fiable.
Par ailleurs, nous avons constats quil est en relation permanente avec des institutions
financires qui travaillent avec la socit de mme quavec les organismes sociaux.
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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

6.1.3. Analyse de lutilisation des moyens techniques


Les interviews que nous avons obtenues avec les diffrents responsables de lentreprise nous
ont permis de savoir que la Direction est trs soucieuse dune bonne gestion de trsorerie. Ce
qui se traduit par lacquisition dun logiciel informatique de trsorerie CIMA SOFT.
6.2. Diagnostic des points forts et des points faibles
De cette tude que nous avons mene tout au long du stage, il en ressort un certain nombre de
points forts mais galement des points faibles qui mritent tous dtre retenus. Ces diffrents
points seront numrs puis analyss afin den ressortir des recommandations pour le bon
fonctionnement de la trsorerie de la compagnie.

ES

C
6.2.1. Diagnostic des points forts

AG

A lissue des analyses, tant au niveau de la banque, quau niveau de la comptabilit et de la

lexistence dun logiciel de trsorerie trs pratique et performant qui permet de suivre

IB

-B

caisse nous avons remarqu les points forts suivants :

O
LI

lvolution des ralisations du budget ;

le dynamisme, le professionnalisme et la qualification du personnel dont la plupart ont

TH

une anciennet de quinze (15) ans de service est un atout pour lentreprise;
la bonne collaboration entre les diffrents responsables de lentreprise ;

loutil informatique est trs prsent dans lentreprise puisque chaque agent dispose

dun poste de travail adapt ses missions;

EQ

le suivi et la planification des rglements ;

la bonne ngociation des conditions bancaires de certains comptes rduisant ainsi les
frais financiers ;

labsence de dcouverts bancaires ;

la limitation du montant de la caisse ;

le contrle rgulier du montant de la caisse ;

le respect des dlais pour les types de rglement ;

la ncessit du visa de la Direction Gnrale pour tous les rglements ;

les chques annuls sont gards afin de conserver une trace des paiements ;

tous les mouvements financiers sont enregistrs aprs la rception des pices
justificatives.

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

En dpit de toutes les forces constates dans la gestion de la trsorerie, des efforts restent
nanmoins encore faire puisque des faiblesses ont t notes galement dans le
fonctionnement de la gestion de la trsorerie.
6.2.2. Diagnostic des points faibles
linexistence dun gestionnaire de trsorerie attitr ;

la non-sparation des tches ;

le retard dans la transmission de certaines informations faussant parfois les prvisions;

labsence de planification pour les rglements de sinistres ;

la priodicit constante fixe du contrle de caisse ;

le retard accus pour la transmission des chques ;

labsence de rseau intranet au sein de lentreprise ;

la lenteur de la connexion internet ;

le manque de personnel au sein de la Direction Financire.

AG

ES

IB

-B

6.3. Recommandations

Eu gard aux constats faits plus en haut, il parait important de faire une rflexion approfondie

O
LI

dans le but doptimiser les performances dans la gestion de la trsorerie.

TH

Nous sommes convaincus quil est possible de mieux grer la trsorerie de la PA. Il est

nombre important de flux de trsorerie nots.

EQ

primordial de nommer un gestionnaire de trsorerie au sein de cette entreprise compte tenu du

Rappelons que la comptabilit est la source dinformation la plus fiable et normalise.


Cependant, la question des relations entre la comptabilit et la trsorerie est trs dlicate. En
effet, mme si elles se compltent, au point de se voir parfois se confier la mme personne,
elles nont pas les mmes exigences.
Si le trsorier travaille partir des donnes comptables, il a certes les informations
(comptables) exactes mais trs souvent tardivement alors que la trsorerie ne doit pas
attendre. Il sagit dun travail en temps rel o une journe perdue ne peut malheureusement
se rattraper. Ce dernier est donc appel travailler en grande masse.

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Ntant pas possible de travailler en grandes masses en comptabilit, il est prfrable de


sparer les deux (02) fonctions si les conditions de lentreprise le permettent (la taille de
lentreprise). Les deux (02) fonctions se compltent certes mais elles ne se superposent pas.
Pour ce faire, nous recommandons la Prvoyance Assurances SA de :
-

nommer un gestionnaire de trsorerie ;

mettre en place un manuel de procdures relatives aux oprations de trsorerie ;

mettre en place un systme de gestion prvisionnelle par llaboration dun budget de


trsorerie ;
suivre le budget de trsorerie laide dun tableau de bord de trsorerie ;

faire une grille de sparation de tches ;

centraliser les rglements des sinistres au niveau dun seul responsable;

choisir les banques qui offrent les meilleurs conditions et une bonne qualit de
service ;

dfinir clairement la structure organisationnelle.

-B

AG

ES

IB

Lorsquun trsorier aura t nomm, nous lui recommandons de commencer identifier dans

O
LI

son tableau de bord la ou les missions prioritaires dans lentreprise un moment donn. Si la
trsorerie est tendue, la mission assurer la liquidit devient prioritaire. Lorsquau contraire

TH

la trsorerie est largement excdentaire, la priorit devient de maximiser le rsultat financier.


Lorsque lentreprise a une part significative de son chiffre daffaires en devises, il devra axer

EQ

ses efforts sur la mission grer le risque de change .

Nous proposons de dfinir des indicateurs de performance et de pilotage pour chacune des
missions du trsorier. Essentiellement nous avons quatre (04) missions :
1re mission : Assurer la liquidit de lentreprise
Indicateurs de performance
Le trsorier a pour mission de faire en sorte que lentreprise soit capable dhonorer lensemble
des chances. Il doit pour cela runir les lignes de crdit suffisantes et veiller ce quelles ne
soient pas dpasses sur les semaines venir.

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Indicateurs de pilotage
La trsorerie est la rsultante de tous les flux de trsorerie, et le trsorier travaille en bout de
chane . Un grand nombre dactions ou dinactions ne relvent pas de la responsabilit du
trsorier mais ont des rpercussions importantes sur la trsorerie, notamment dans la gestion
du BFR. La trsorerie se dgrade en raison des retards de paiement client, dun sur stockage,
de la rduction du paiement des acomptes clients, etc. Laction corrective qui incombe au
trsorier est de tirer la sonnette dalarme avant quil ne soit trop tard et de pousser les autres
agir. Les indicateurs de pilotage mettent donc sous contrle la bonne gestion du BFR.
2me mission : Rduire les cots

ES

Contrairement la prcdente, cette mission nimplique pas un suivi quotidien, sauf en ce qui
concerne le contrle des jours de valeurs appliqus par la banque. Il sagit pour le trsorier de

AG

dterminer si des gains sont ralisables soit grce la ngociation de meilleures conditions,
soit en utilisant des modes de paiement moins coteux en terme de commission. Le trsorier

-B

doit commencer par construire le catalogue des conditions bancaires et ensuite calculer les

IB

enjeux de ngociation.

O
LI

Indicateurs de performance

TH

Il doit faire le calcul des enjeux de ngociation, en ralisant le compte dexploitation Banque-

EQ

Entreprise ou en adoptant une approche simplifie de ce compte dexploitation.

Indicateurs de pilotage

Il fait la rpartition des flux par banque, respect des quotas bancaires sur une priode.
3me mission : Amliorer le rsultat financier
Une multitude dactions contribuent cette amlioration :
-

ngocier les taux de placements et les marges de financement ;

optimiser les dcisions demprunt ou de placement, notamment grce des prvisions


fiables ;

tirer la sonnette dalarme en cas de dgradation du BFR ;

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

grer en date de valeur au quotidien, pour viter de laisser des soldes crditeurs non
rmunrs et des dcouverts coteux.

Indicateurs de performance
Le trsorier doit faire un diagnostic mensuel de la gestion en date de valeur. Il doit dterminer
le cot des erreurs de gestion : quilibrage, sur ou sous financement. Il constitue un diagnostic
posteriori de la bonne gestion en date de valeur sur le mois coul.
Indicateurs de pilotage
Il sagit de lindicateur de la gestion du BFR. La bonne gestion du BFR a un impact direct sur

la position de la trsorerie et donc sur le rsultat financier.

ES

AG

4me mission : Grer le risque de change


Lobjectif de la gestion du risque de change est de garantir un taux de marge commercial sur

-B

les exportations et importations en devises. A partir des prvisions commerciales

IB

dimportation et dexportation, le trsorier doit mettre en place des couvertures qui visent

Il sagit du montant des pertes et des gains sur la priode.

Indicateurs de pilotage

EQ

TH

Indicateurs de performance

O
LI

empcher lapparition de pertes de change.

Le tableau de suivi de la position de change, ralis devise par devise assure ladossement des
couvertures de change (contrats terme, options) sur les positions commerciales
(exportations, importations ralises, engages et prvues). Il permet dviter les sur ou sous
couvertures.
Ainsi fait, nous venons de procder au diagnostic de la gestion de la trsorerie de la
Prvoyance Assurances SA en dcelant les forces et les faiblesses puis de faire des
recommandations dans le but dun meilleur fonctionnement.

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Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Conclusion de la deuxime partie


La deuxime partie de notre tude nous a permis de prendre connaissance de la structure
organisationnelle de lentit du sommet jusquen bas de lchelle. Elle nous a permis
galement de cerner les diffrents lments qui sont pris en compte dans la trsorerie ces trois
dernires annes (la production, le rglement des sinistres, le rglement des salaires, le
rglement des rassureurs, les primes encaisses, les frais de gestion, les autres produits
financiers...). grce ces informations nous avons pu faire le diagnostic complet de la gestion
de la trsorerie de la PA en comparant non seulement aux normes mais aussi en se basant sur
des critres de gestion adapts cet effet.

AG

ES

C
IB

-B
O
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E

EQ

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IB

CONCLUSION GENERALE

O
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EQ

TH

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Le but de ce travail que nous avons effectu tait de faire le diagnostic de la gestion de la
trsorerie dune compagnie dassurance au Sngal notamment celui de la Prvoyance
Assurances SA. Tout au long du stage, nous avons pu tudier les mthodes de gestion et de
suivi de la trsorerie la PA. Pour y arriver, nous avons procd une analyse. Cette analyse
ncessitait en elle-mme que soient dgags les forces et les faiblesses lies la gestion de
lentreprise afin de proposer quelques pistes de rflexion en vue dun surcrot doptimisation,
et de mettre en vidence lintrt de loptimisation de la gestion de la trsorerie dans le
pilotage de la performance.
Ainsi, dans la premire partie du mmoire rserv au cadre thorique (revue de littrature et
mthodologie), il a t remarqu que le trsorier occupe une place capitale sinon stratgique

dans le fonctionnement dune entreprise. Contrairement lide quon se fait de ce dernier, sa

ES

mission ne consiste pas uniquement qu dcaisser et encaisser.

AG

Dans la deuxime partie purement pratique (prsentation de lentit, description de lexistant,

-B

rsultats, analyse des rsultats, recommandations), nous avons constat que malgr lexistence
de logiciels de gestion, des efforts restent faire au sein de lentreprise pour loptimisation de

IB

la gestion de la trsorerie. Cest justement cet effet que des recommandations ont t faites

O
LI

pour la bonne marche de lentreprise.

TH

Ces recommandations sont entre autres : la mise en place dun manuel de procdures relatives
aux oprations de trsorerie, la mise en place dun systme de gestion prvisionnelle.

EQ

Cependant, la plus importante sinon primordiale des recommandations reste celle de nommer

un gestionnaire de trsorerie ou trsorier temps plein au sein de la socit.


Il est opportun de sparer les fonctions du comptable et celles dun gestionnaire de trsorerie
car mme si tous les deux travaillent ensemble, lun ne peut jouer le rle de lautre. Cest
pourquoi nous demeurons convaincus que la gestion de la trsorerie de la Prvoyance
Assurances S.A se fera davantage mieux quavec la nomination dun vritable gestionnaire de
trsorerie.

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C

IB
-B

ANNEXES

O
LI

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TH

Diagnostic de la gestion de la trsorerie de la Prvoyance Assurances

Organigramme de Prvoyance Assurance


Directeur Gnral

Assistante

Assistante

AG

ES
C

Secrtaire Gnral

-B

Directeur Rassurance

Directeur Financier

Directeur Technique

LI
IB
O

Directeur

Directeur

Directeur

TH
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Service

Service

Service

Service

Service

Service

Services

Service

Corporels Matriel & TPV

Chef Comptable

Service

Service

Service Contentieux

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Service

U
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AG
ES
C

IB
-B

BIBLIOGRAPHIE

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LI

E
U
EQ
TH

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