APOSTILA - Gestão Da Qualidade

MINISTRIO DA EDUCAO
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO PIAU

CENTRO DE REFERNCIA EM FORMAO E EDUCAO A DISTNCIA
COORDENAO DO CURSO TCNICO EM QUMICA
APOSTILA DE
GESTO DA QUALIDADE
(Verso no-diagramada)
Professor-conteudista:
DENILSON PEREIRA DA SILVA
Teresina-PI
2015
0
Curso: Tcnico em Qumica

Disciplina: Gesto da Qualidade
Carga horria da disciplina: 45 horas
Professor-conteudista: Denilson Pereira da Silva
Apresentao da disciplina
Amigos estudantes:
Bem-vindos disciplina de Gesto da Qualidade que vai tratar Gesto de Qualidade nas
Organizaes e Empreendedorismo para aprofundar seus conhecimentos sobre essa temtica to
importante, no curso de Tcnico em Qumica do Instituto Federal do Piau. Para que seu estudo se
torne proveitoso e prazeroso, esta disciplina foi organizada em oito aulas, com temas e subtemas
que, por sua vez, so subdivididos em sees (tpicos), atendendo aos objetivos do processo de
ensino-aprendizagem. A aula introdutria (Aula 1), que trata de Gesto da Qualidade ,
procuraremos compreender o conceito, a histria e a evoluo da Qualidade e sobre os processos de
qualidade. Na Aula 2, descreveremos a Gesto da Qualidade Total e suas dimenses. Na Aula 3,
detalharemos as Ferramentas e as Normas da Qualidade. Na Aula 4, detalharemos Sistemas da
Qualidade, Gesto Estratgica da Qualidade, Implantao de um Sistema da Qualidade e a Gesto
de Pessoas para a Qualidade. Na Aula 5, abordaremos Empreendedorismo, introduo, histrico, e a
revoluo empreendedora. Na Aula 6, detalharemos o Processo Empreendedor, o Comportamento
Empreendedor e como diferenciar ideias de oportunidades. Na Aula 7, detalharemos a elaborao
de projetos, a organizao, vantagem competitiva de projetos, o ciclo de vida e as fases de um
projeto e finalmente, na ltima aula refletiremos um pouco sobre a elaborao do Plano de
Negcios, com uma introduo sobre planejamento, conceito de plano de negcios, estrutura e
construo do Plano de Negcios. Esperamos que, at o final da disciplina vocs possam: - Ampliar
a compreenso sobre Gesto da Qualidade; - Conhecer as boas prticas de Gesto da Qualidade; Identificar os aspectos principais sobre as ferramentas da qualidade e seu uso nas organizaes; Compreender a importncia da Gesto da Qualidade Total e do Empreendedorismo para as
organizaes].
Porm, antes de iniciar a leitura, gostaramos que vocs parassem um instante para refletir sobre
algumas questes como: Qual a importncia da Gesto da Qualidade nas Organizaes? Quem so
os responsveis pela Gesto da Qualidade? Qualidade faz a diferena na oferta de um produto ou
servio? Como conquista-la? No se preocupe. No queremos que vocs respondam de imediato
todas essas questes. Mas esperamos que, at o final, vocs tenham respostas e tambm formulem
outras perguntas.
Vamos, ento, iniciar nossas aulas? Bons estudos!
Palavra do professor-autor aos estudantes

Carssimo estudante, com bastante alegria que iniciamos mais um disciplina do curso Tcnico em
Qumica, onde vocs podero ter acesso a informaes, conceitos, ferramentas sobre Gesto da
Qualidade, sua importncia para as organizaes e percebero como ela se faz presente em nosso
dia-dia mais do que imaginamos. Espero que o contedo seja proveitoso para cada um de vocs e
que ao final do curso vocs possam estar aptos a busca sempre pela Qualidade Total na execuo de
suas atividades.
Professor: Denilson Pereira da Silva.
Currculo do professor-autor
Denilson Pereira da Silva possui graduao em Administrao pela Universidade Federal do Piau
(2005), especializao em Administrao Pblica pela Universidade Federal do Piau (2007),
mestrando em Administrao de Empresas na Universidade de Fortaleza (UNIFOR). Atualmente
Professor do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Piau, Campus Teresina
Central. Tem experincia na rea de Administrao da Produo e Gesto da Qualidade.
SUMRIO
1. Gesto da Qualidade------------------------------------------------------------------------------------ 05
1.1 Conceito de Qualidade ------------------------------------------------------------------------------------- 05
1.2 Histria da Qualidade -------------------------------------------------------------------------------------- 06
1.3 Evoluo da Qualidade ------------------------------------------------------------------------------------ 06
1.4 Processo de Qualidade ------------------------------------------------------------------------------------- 09
1.4.1 Macroprocesso --------------------------------------------------------------------------------------------- 11
1.4.2 Subprocesso ------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
1.4.3 Atividade --------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
1.4.4 Tarefa --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
Atividades de Aprendizagem --------------------------------------------------------------------------------- 13
2. Gesto da Qualidade Total --------------------------------------------------------------------------- 14

2.1 Dimenses da Qualidade ----------------------------------------------------------------------------------- 19
Atividades de Aprendizagem ---------------------------------------------------------------------------------- 24
3. Ferramentas da Qualidade --------------------------------------------------------------------------- 25

3.1 Normas da Qualidade -------------------------------------------------------------------------------------- 32
3.1.1 Normas ISSO 9000 --------------------------------------------------------------------------------------- 32
3.1.2 Normas ISSO 14001 --------------------------------------------------------------------------------------- 34
4. Sistemas da Qualidade --------------------------------------------------------------------------------- 38

4.1 Gesto Estratgica da Qualidade ------------------------------------------------------------------------ 38
4.2 Implantao de um Sistema da Qualidade ------------------------------------------------------------ 41
4.3 Gesto de Pessoas para a Qualidade ------------------------------------------------------------------- 49
5. Empreendedorismo -------------------------------------------------------------------------------------- 52
5.1 Introduo e Histrico do Empreendedorismo ------------------------------------------------------ 50
5.2 A Revoluo Empreendedora ---------------------------------------------------------------------------- 53
3
6. O Processo Empreendedor --------------------------------------------------------------------------- 57

6.1 Comportamento Empreendedor ------------------------------------------------------------------------- 58
6.2 Diferenciando Ideias de Oportunidades --------------------------------------------------------------- 60
6.3 Fonte de Novas Ideias ------------------------------------------------------------------------------------- 61
7. Elaborando Projetos ------------------------------------------------------------------------------------- 64

7.1 Organizao de Projetos ----------------------------------------------------------------------------------- 64
7.2 Vantagens Competitivas ---------------------------------------------------------------------------------- 66
7.3 O Startup do Projeto ---------------------------------------------------------------------------------------- 66
7.3.1 Ciclo de Vida de um Projeto --------------------------------------------------------------------------- 66
7.3.2 Fases de um Projeto -------------------------------------------------------------------------------------- 67
8. Elaborao do Plano de Negcios ---------------------------------------------------------------- 72

8.1 Planejamento ------------------------------------------------------------------------------------------------- 72
8.2 A importncia do Plano de Negcios ------------------------------------------------------------------- 72
8.3 O que um Plano de Negcios --------------------------------------------------------------------------- 74
8.4 Estrutura de um Plano de Negcios -------------------------------------------------------------------- 75
8.5 Construindo um Plano de Negcios -------------------------------------------------------------------- 76
Referncias -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 80
1. GESTO DA QUALIDADE
1.1.
Conceito de Qualidade
O conceito de Qualidade pode ser dito como o conjunto de atributos que algum produto ou
servio possui que o torna adequado para a finalidade a que se destina. Embora, qualidade seja um
conceito intuitivo e popular, para o nosso escopo, deve ser bem compreendido.
Existem muitas definies para o termo qualidade e para seu uso nas organizaes. Dentre
as definies, diz Vico Maas (1995), comum ouvir-se:
A qualidade a adaptao s necessidades dos clientes;
A qualidade a manuteno de todos os clientes satisfeitos, todo o tempo.
Ainda Juram (1951) d uma definio mais sinttica e ao mesmo tempo mais abrangente, ou
seja: "Qualidade adequao ao uso". Esta adequao ao uso deve ser entendida, do ponto de vista
do usurio ou consumidor, como o conjunto de caractersticas que ele considera necessrias, ao
preo que se dispe a pagar e no prazo desejado. Assim, diferentes consumidores podero ter
opinies diversas quanto qualidade de certo produto, em funo das caractersticas que
considerem importantes. Exemplo: Um usurio poderia valorizar o conforto de uma cadeira,
enquanto outro apreciaria a sua durabilidade ou estilo ou resistncia.
Modernamente, o conceito de qualidade envolve a satisfao total do consumidor, ou seja,
um produto possui qualidade quando satisfaz trade: "Qualidade, Custo e Prazo. Conceitua-se
controle da qualidade como o processo de verificao da conformidade de um produto em relao
ao desejado, permitindo a tomada de aes corretivas. Este processo um instrumento gerencial
abrangendo quatro fases: Fase 1 - Determinao do padro ou especificao, que responsvel pelo
custo, desempenho e confiabilidade do produto. Fase 2 - Avaliao da conformidade do produto em
relao ao padro Fase 3 - Adoo de medidas corretivas para as no conformidades e suas causas
Fase 4 - Melhoria dos padres e especificaes.
Dentro de sistema de gerenciamento, podemos enxergar a qualidade como parte integrante
de um sistema mais amplo, acoplado a um sistema administrativo, que comporta subsistemas
produtivos e informacionais, bem como parte integrante de um sistema mais amplo que
denominamos de rede e que comtempla ou inclui todos os componentes de um ambiente externo
a uma organizao.
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Pode-se entender qualidade como um sistema de gerenciamento que:
gerencivel como qualquer outra funo de administrao;
Os objetivos podem ser formulados e direcionados no sentido de alcanar a sua

realizao;
Podem ser desenvolvidos programas especficos ou um processo mais amplo para

que se certifique da qualidade dos objetivos alcanados.
De acordo com a definio acima, devemos conhecer quais so os resultados desejados para
uma empresa. Como o objetivo de uma empresa satisfazer as necessidades e expectativas dos
clientes, ento o resultado desejado de uma empresa s pode ser a qualidade total.
1.2.
Histria da Qualidade
Atualmente com o aumento da competitividade tornou-se primordial a oferta de

produtos/servios de qualidade e tem-se um movimento intenso nessa busca, sendo essa uma
condio de preexistncia. Contudo a preocupao com qualidade no algo recente. J por volta
de 2150 a. C, o cdigo de Hamurabi j demonstrava uma preocupao com a durabilidade e
funcionalidade das habitaes produzidas na poca.
Os fencios amputavam a mo do fabricante de determinados produtos que no fossem
produzidos, segundo as especificaes governamentais, com perfeio. Os romanos desenvolveram
tcnicas de pesquisas bem sofisticadas para a poca que ajudavam a controlar as terras do imprio,
na Frana de Lus XIV, j existiam procedimentos que detalhavam critrios para escolha de
fornecedores e instruo para superviso do processo de fabricao de embarcaes.
Percebe-se que houve um longo caminho para que as teorias e as prticas de gesto da qualidade
chegassem at o estagio em que se encontram atualmente.
1.3.
Evoluo da Qualidade
A evoluo do processo de qualidade em gesto passou por trs grandes fases, a saber: era da
inspeo; era do controle estatstico e era da qualidade total.
No final do sculo XVIII e principio do sculo XIX, a Qualidade era alcanada de uma forma
muito diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pequena
escala. Os artesos eram os responsveis pelo produto e pela qualidade final. O objetivo nesta fase
era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e a nfase centrou na conformidade.
A revoluo industrial estabeleceu os princpios da produo em massa, onde cada operrio
passou a ter sua tarefa especfica, desconhecendo os demais elos do processo. Despersonalizou o
produto e os artesos perderam a viso da qualidade ao final de todo o processo. Cabia ao mestre
coordenar as atividades produtivas e de controle da qualidade, com o aumento da complexidade do
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produto e da quantidade produzida, h um aumento dos problemas e com eles a ideia de que algum
deveria responsabilizar-se pela qualidade. Surgiu ento o inspetor de qualidade, encarregado de
efetuar inspeo 100% dos produtos acabados. Amplia a distncia entre o produtor e o consumidor
a partir desse momento, foram criados novos mecanismos para medir e controlar a qualidade.
Na era da inspeo, o produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e pelo cliente, o que
ocorreu pouco antes da Revoluo Industrial, perodo em que atingiu o auge. Nessa poca o foco
principal estava na deteco de eventuais defeitos de fabricao, sem adoo de metodologia
preestabelecida para execut-la.
Na dcada de 1930, j saindo da Administrao cientifica de Taylor e Falou e entrando na
Escola das Relaes Humanas de Elton Mo, alguns desenvolvimentos significativos comearam a
acontecer, entre eles o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas referentes
qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pioneiro da qualidade
era composto por: Walter A.Shewhart criador da Carta de Controle que foi aluno do professor
Clarence Irwin Lewis com sua Teoria Pragmtica do Conhecimento, Harold Dodge, Harry Romig,
G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juram que dedicou esforos considerveis em pesquisas
que levaram ao surgimento do Controle Estatstico de Processos.
Na dcada de 30, W. Shewart inicia as tcnicas de controle estatstico da qualidade, que
permitiu o incio da inspeo por amostragem Nos anos 40 a 50, empresas reconhecem a
importncia das avaliaes da qualidade serem executadas por inspetores independentes da
produo. O rigor das especificaes aliado ao elevado ndice de refugos, durante a 2 guerra
mundial, faz surgir a necessidade de preveno de defeitos. Destaca-se o "Controle Total da
Qualidade" de A. Feigenbaum, visando melhor estruturao das funes e independncia do
controle da qualidade. . Uma das ideias mais importantes levantadas por Feigenbaum era a
necessidade de mudar a nfase da correo para a preveno de defeitos, ideia sintetizada na frase
"fazer certo da primeira vez". Incorpora-se s tcnicas de controle da qualidade os testes de
confiabilidade dos produtos e os programas motivacionais (zero defeito nos EUA a CCQ no Japo).
Na era do controle estatstico, o controle da inspeo foi aprimorado por meio da utilizao de
tcnicas estatsticas. Em funo do crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados,
inviabilizou-se a execuo da inspeo produto a produto e a tcnica de amostragem passou a ser
utilizada. Nesse sistema, certo numero de produtos era selecionado aleatoriamente para ser
inspecionado, de forma que representasse todo o grupo e a partir deles se verificava a qualidade de
todo o lote.
Foi no Japo que se iniciou a aplicao integral e sistemtica dos fundamentos da nova filosofia
da qualidade, que se inicia na concepo do produto. Depois da guerra, diante do desafio de
reconstruir o pas das runas deixadas pelo conflito. O Japo superou em pouco tempo tudo o que se
tinha imaginado em termos de "qualidade". Eles aprenderam com os americanos o controle da
qualidade e concluram que s controlar depois do produzido no adiantava. Criaram o sistema
onde, em resumo, a preocupao com a qualidade comea ao se pensar no que se vai fazer, seja
produto ou servio. Tem o objetivo de decidir se produto atende ou no a uma especificao atravs
7
de tcnicas de amostragem - base estatstica. Essa era iniciou-se com a produo em massa e teve
seu auge durante a Segunda Guerra Mundial.
Entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e com trabalhos de
Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivao humana, vrios trabalhos foram publicados
no campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi criada a preveno e as tcnicas foram alm das
ferramentas estatsticas, incluindo conceitos, habilidades e tcnicas gerenciais. Os quatro principais
movimentos que compe esta era so: A quantificao dos custos da qualidade; controle total da
qualidade; As tcnicas de confiabilidade; programa Zero Defeitos de P. Crosby No incio da era
nuclear espacial e com a fabricao dos msseis espaciais, o simples" controle da qualidade" tomou se ineficiente devido aos altos riscos. Criou-se, ento, uma nova filosofia: a Garantia da Qualidade e
o Controle da Qualidade Total.
A qualidade passa a ser encarada como fruto de um trabalho participativo, em que todos os
nveis se envolvem na busca dos resultados e s se contentam quando estes resultados sejam
sinnimos de Qualidade. A qualidade no acontece, ela construda com responsabilidade e
empenho de todos. A nfase da qualidade total desloca-se para o "Sistema da Qualidade". Ou seja, a
qualidade no diz respeito apenas ao produto ou servio, nem uma responsabilidade apenas do
departamento de qualidade.
A qualidade um problema de todos os funcionrios e abrange todos os aspectos da operao da
empresa. A qualidade passa a ter uma viso sistmica. Qualidade um problema de todos e abrange
todos os aspectos de operao da empresa. Garantia da qualidade de produtos e servios. Filosofia
de qualidade assegurada entre fornecedores e clientes.
Na era da qualidade total, perodo que estamos vivendo, a nfase passa a ser o cliente, troando o
centro das atenes nas organizaes. A principal caracterstica dessa era que toda a empresa
passa a ser responsvel pela garantia da qualidade dos produtos e servios todos os funcionrios e
todos os setores. Para que isso acontea, necessrio que se pense sobre os processos relacionados
gesto da qualidade de forma sistmica, de tal modo que o inter-relacionamento e
interdependncias sejam considerados entre todos os nveis da empresa.
Figura 1: Enfoque da Qualidade

Fonte: Maximiano (2000)
A gesto da qualidade total est embasada em alguns conceitos e teorias, dentre os quais se
destacam: custos da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.
Por muito tempo associou-se melhoria da qualidade ao aumento de custos dos produtos, porm
quando h aumento significativo da qualidade, paralelamente tm-se aumento de produtividade e
ganhos relativos.
A teoria da Engenharia da Confiabilidade reconhece que as taxas de falhas no so constantes
nem variam regularmente. Em vez disso, h uma perodo de adaptao (quando as taxas de falhas
so altas), de operao normal ( quando as taxas de falhas so constantes e relativamente baixas) e
uma fase de desgaste ( quando as falhas aumentam constantemente e o produto se deteriora).
Fizeram anlises dessas relaes com testes meticulosos, visando simular condies extremas para
estimar nveis de confiabilidade para as operaes.
Na teoria de Zero Defeito parte do princpio de que o ser humano tem capacidade para executar
tarefas sem a incidncia de erros, o que est relacionado com o treinamento tcnico e capacitao
psicolgica dos funcionrios. De acordo com Garvin (1992), muitas vezes a perfeio no
alcanada por no se acreditar que possa ser realmente conseguida.
1.4. PROCESSO DE QUALIDADE

O Processo uma srie de tarefas logicamente inter-relacionadas que quando executadas
produzem resultados esperados. Toda empresa ou organizao uma coleo de processos que so
executados, embora no estejam documentados em detalhe. Para produzir um bem ou servio
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necessrio construir um processo, mas antes, deve-se levar em conta o conceito, a importncia, a
utilidade e a lgica de um processo para uma organizao.
No existe um produto ou servio sem que haja um processo. Da mesma maneira, no existe um
processo sem um produto ou servio. Se as pessoas conseguem aprender a visualizar as estruturas
dentro das quais trabalham, acabam dominando a habilidade de lidar com elas e estar mais propensa
s mudanas. Da a importncia dos processos: identificar, entender e gerenciar um sistema de
atividades inter-relacionadas contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia.
Eficcia: Alcanar, cumprir, executar, operar, levar a cabo os objetivos; o poder de causar
determinado efeito. EFICAZ, ento, o que realiza perfeitamente determinada tarefa ou funo, que
produz o resultado pretendido.
Eficincia: a capacidade de se obter a maior produo de bens com o menos custo possvel.
a qualidade de fazer com excelncia, sem perdas ou desperdcios de tempo, dinheiro ou energia.
EFICIENTE aquilo ou aquele que chega ao resultado, que produz o seu efeito especfico, mas
com qualidade, com competncia, com nenhum ou com o mnimo de erros. A eficincia tem uma
medida: uma pessoa, mquina ou empresa pode ser mais ou menos eficiente do que outra. J a
eficcia implica sim ou no: uma medicao, por exemplo, ou no eficaz.
Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades so
gerenciados como um processo. Tendo a identificao das suas dimenses e amplitudes, as
empresas podem conhecer melhor o seu negcio e, assim, podem ter uma melhoria de sua produo
e atendimento ao cliente. Isso implica a obteno de uma maior vantagem competitiva em relao
concorrncia, uma vez que a empresa passa a ter uma viso mais holstica e compreende todos os
que esto envolvidos nos processos, desde os clientes internos aos fornecedores.
O processo uma definio importante para a empresa uma vez que fundamenta os meios pelos
quais produzir e entregar seus produtos e servios aos clientes. necessrio entender quem so os
fornecedores das entradas dos processos; quem so os clientes das sadas dos processos e,
finalmente, com que outros processos ele se integra. Tipicamente, as entradas e sadas dos
processos empresariais so constitudas por informaes ou servios e devem ser revisadas para
assegurar que no ocorram incoerncias ou omisses graves. Uma vez que elas tenham sido
definidas, pode-se identificar quem so os fornecedores e os clientes.
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Os processos quando bem estruturados viabilizam e sustentam o ambiente das organizaes,

integrando pessoas e sistemas numa conjuntura colaborativa.
Os processos se subdividem em macroprocesso, subprocesso, atividade e tarefa.
1.4.1
Macroprocesso
um processo que envolve mais de uma funo da organizao e cuja operao tem
impacto significativo nas demais funes. Dependendo da complexidade do processo, ele dividido
em subprocessos. O processo por ser dividido em famlias de causas (como exemplo, matriasprimas, mquinas, medidas, meio ambiente, mo de obra) e mtodos, que so as chamadas fontes de
manufatura ou fonte de servios.
1.4.2
Subprocesso
a parte que viabiliza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a

sua misso. Ou seja, so as divises do macroprocesso que tm objetivos especficos, organizado de
acordo com as funes, recebendo entradas e gerando sadas num nico departamento. Por
conseguinte, todo macro ou subprocesso formado por um determinado nmero de atividades.
1.4.3
Atividade
tudo o que ocorre dentro de cada processo. uma ao necessria para produzir um
resultado em particular. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas e so constitudas
por um determinado nmero de tarefas. As atividades principais so aquelas que participam
diretamente na criao do produto ou servio objeto do processo. So exemplos as atividades de
logstica, produo, vendas e servios. So divididas em:
a) Atividades crticas so cruciais, pois do integridade ao processo e ao seu resultado.
Alguns fatores que a tornam crtica so: o tempo de incio, a criticidade da matria -prima e do
equipamento, o tempo de produo e o tempo de trmino.
b) Atividades no crticas so as que, embora sejam imprescindveis para que o processo
possa alcanar o resultado esperado, no tm os predicados que as tornariam crticas. Podem ser
realizadas dentro de parmetros e condies mais flexveis.
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As atividades devem ser independentes e repetitivas, receber produtos parciais mensurveis,

modificar o produto parcial recebido (agregar valor) e gerar produtos tambm mensurveis.
1.4.4
Tarefa
As atividades de cada processo ainda podem ser divididas em um nvel mais detalhado, isto ,
em tarefas. As tarefas podem ser somente um elemento ou podem ser um subconjunto de uma
atividade. So executadas por indivduos ou por pequenas equipes, constituindo os menores
enfoques do processo. Geralmente uma tarefa est relacionada ao modo como um item desempenha
uma responsabilidade especfica. As tarefas so compostas por procedimentos e se classificam em
rotineiras ou no rotineiras. Procedimentos a forma especfica de se executar o trabalho, indicando
quando deve ser iniciado, por qual evento, de que forma e com que ferramenta.
Os procedimentos formais indicam para o responsvel pela atividade ou tarefa a maneira, o
tempo e a ferramenta para realizar o trabalho, enquanto os processos informais formam um
conjunto de prticas no descrito nem determinado que o ocupante de um posto incorpore
realizao de seu trabalho.
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Atividades de Aprendizagem
1) Qual o conceito de qualidade?
2) Como se conceitua o controle da qualidade e e quais so suas quatro fases?
3) Quais foram as trs grandes eras da qualidade?
4) Caracterize, suscintamente, as trs eras da qualidade.
5) Em quais conceitos e teorias esta embasada a Gesto da Qualidade Total?
6) O que diz a Teoria da engenharia da confiabilidade?
7) O que diz a teoria de zero defeito?
8) Qual o conceito de processo e sua importncia para a empresa?
9) Quais as diferenas entre eficcia e eficincia?
10) Quais so as subdivises do processo?
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GESTO DA QUALIDADE TOTAL

A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com W. A.
Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um grande questionamento

com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produo de bens e servios. Shewhart
desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle
Estatstico de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo
essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
Figura 2: http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/
Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo literalmente destrudo,
precisando iniciar seu processo de reconstruo. W. E. Deming foi convidado pela Japonese Union
off Scientists and. Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre
controle estatstico de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo
gerencial silenciosa que se contrape, em estilo, mas ocorre paralelamente, revoluo tecnolgica
barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com uma revoluo cultural. Essa mudana
silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como
potncia mundial.
O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao planejamento das empresas. Em virtude
da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, elas passaram a adotar um
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planejamento estratgico, porque caracterizava uma preocupao com o ambiente externo s

empresas. A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao de informaes.
Variveis informacionais, socioculturais e polticas passaram a ser fundamentais e comearam a
determinar uma mudana no estilo gerencial. Na dcada de 80, o planejamento estratgico se
consolida como condio necessria, mas no suficiente, se no estiver atrelado s novas tcnicas
de gesto estratgica. A gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas,
econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam um sistema de
caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas. Tem tambm, como seu interesse bsico, o
impacto estratgico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das
empresas, levando-se em considerao a sociedade competitiva atual.
A Gesto da Qualidade Total (GQT), como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial,
marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio para a concepo de um sistema da
qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de
departamento especfico, passando a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os
aspectos de sua operao.
Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as
organizaes. Finalmente, a sexta dimenso do conceito de qualidade total, a tica, representada
pelos cdigos ou regras de conduta e valores que tm de permear todas as pessoas e todos os
processos de todas as organizaes que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
A gesto da qualidade total uma opo para a reorientao gerencial das organizaes.
Tem como pontos bsicos: foco no cliente, trabalho em equipe permeando toda a organizao,
decises baseadas em fatos e dados, busca constante da soluo de problemas e da diminuio de
erros.
A GQT valoriza o ser humano no mbito das organizaes, reconhecendo sua capacidade
de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e buscando permanentemente a
perfeio. Por qualidade total entende-se que a qualidade no deve estar presente somente no
produto, mas em toda a empresa: nas pessoas, nos departamentos, nos sistemas, na venda, no
atendimento e na assistncia ps-venda.
Para que a Qualidade Total seja desenvolvida e implantada com sucesso nas organizaes,
necessrio desenvolver os seguintes princpios:
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Total Satisfao do Cliente

O cliente a figura principal de todo o processo, a organizao deve buscar atender
suas expectativas e encant-lo.
Gerncia Participativa
A gerncia tem que d espao e ouvir as opinies dos funcionrios nas decises
gerencias, pois em muitas operaes eles esto na linha de frente e em contato
constante com o cliente, sendo ento um bom fornecedor de informaes sobre o que
desejam os clientes e a receptividade do produto/servio fornecido pela empresa.
Desenvolvimento de Recursos Humanos
um desdobramento do princpio anterior, deve haver uma preocupao constate
com
capacitao,
desenvolvimento e aprimoramento das
habilidades
dos
funcionrios.
Constncia de Propsitos
Para que a implantao e manuteno de um sistema de gesto da qualidade
necessrio que a organizao, despenda grande esforo no sentido de modificar a
cultura organizacional de maneira que haja persistncia, continuidade e convergncia
de atitudes e propsitos para o alcance dos objetivos.
Aperfeioamento Contnuo do Sistema
Essa postura possibilita o monitoramento das tendncias do comportamento do
consumidor, que deve ser o centro de suas atenes e permite que os objetivos e
atitudes das organizaes sejam alinhados com os anseios dos clientes.
Gesto e Controle de Processos
Deve-se prev a eliminao ou a simplificao de processo que no adicionam valor
ao produto.
Disseminao de Informaes
A disponibilizao eficiente e sistematizada de informaes nas organizaes que se
condio fundamental para o alcance dos resultados preestabelecidos. Os
funcionrios devem saber e entender a misso, viso, objetivos da empresa e grandes
propsitos.
Delegao
A gerncia deve buscar um estilo que privilegie a transferncia consciente e
planejada de decises para escales inferiores, na busca de benefcios para todos e
oportunizando a tomada de deciso por pessoal que possua maior conhecimento.
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Assistncia Tcnica
necessrio que a empresa desenvolva metodologias para lidar com situaes em
que possam surgir problemas na utilizao de alguns produtos, criando um setor
exclusivo para atender ao consumidor nas dvidas e solicitaes de servios psvenda.
Gesto das Interfaces com Agentes Externos
A empresa deve buscar gerir bem as relaes de interesse, objetivos e viso distintas
dos muitos agentes que intervm na cadeia produtiva, como fornecedores, rgos
pblicos, intermedirios, distribuidores, dentre outros.
Garantia da Qualidade
A garantia da qualidade se d pela utilizao de todos os princpios anteriores, sendo
necessrio um processo produtivo controlado, um quadro de pessoal bem treinado,
consciente dos objetivos da organizao e um sistema de informaes eficiente.
Tudo isso para garantir um produto com nvel de qualidade que atenda e, se possvel,
supere as expectativas do cliente.
ITEM
CROSBY
DEMING
JURAN
ISHIKAWA
FEIGENBAUM
ISSO 9000
Definio de
Qualidade
Conformidade
com requisitos
Um grau
previsvel de
uniformidade e
confiana a
baixo custo e
adequado ao
mercado
Adequao ao
uso
Produtos e
servios que
so
econmicos,
mais teis e
sempre
satisfatrios
ao
consumidor
Atender s
expectativas do
cliente
Grau no qual um
conjunto de
caractersticas
inerentes
satisfazem a
requisitos
Cliente
Satisfazer o
cliente do
comeo ao fim
O cliente deve
ser ouvido
Organizao
voltada para o
mercado.
Vendas
devem captar
tendncias e
necessi-dades
do mercado.
O consumidor o rei,
mas muitos
reis so cegos.
Programa
abrangendo
fornecedores e
clientes.
Foco total no
cliente
Sem liderana
da altadireo no h
TQC
Enfatiza a
importncia da
administrao
Destaca o papel
dos clientes
internos e
externos
Liderana
Gestor
responsvel pela
qualidade
Superviso
responsvel pela
maioria dos
problemas da
qualidade.
Importncia do
Destaca o
comprometimen
to e
envolvimento
da
administrao
Quem define a
qualidade o
cliente
A gerncia
responsvel pela
gesto dos
processos
Liderana
centralizada por
17
Abordagem
Preveno, no
inspeo
gestor
no
planejamento e
melhoria
Reduzir a
variabilidade
atravs de
contnuos
melhoramentos
em massa
Abordagem de
gerenciamento
geral da
qualidade
departamento
Controle da
Qualidade
Total
Controle
estatstico
Participao do
funcionrio na
tomada de
deciso.
Sistema
Programa dos 14
passos
Estruturar a
gesto para
manter os
demais 13
pontos
Trilogia
Melhoria
Um processo,
no um
programa. Metas
de melhorias
Melhoria
contnua para
reduzir
variaes.
Abordagem de
grupo projeto-aprojeto.
Programa dos 14
passos
Eliminar metas
sem mtodos
Controle
estatstico
Dados
Fornecedore
s
Avaliaes
necessrias para
fornecedores e
compradores.
Inspeo no
fornecimento
A motivao
importante.
Demolir as
barreiras entre
departamento.
Treinar e retreinar
No crtico para
os sistemas
Gerenciamento
por processos
nfase na
preveno
Grupos de
melhoramentos
da qualidade. A
participao e
conscientizao
importante
Reconhecimento
financeiro para o
desempenho
Pessoas
Controle da
qualidade total
por um
departamento.
Responsabilidad
e para com a
sociedade.
Abordagem de
grupos e
crculos da
qualidade. No
d importncia
motivao.
Participao
ativa atravs
dos Crculos
de controle da
qualidade.
Participao de
todos os
empregados
Total
envolvimento
das pessoas
Gesto
funcional
Enfoca
abordagem
sistmica da
qualidade
Aumento da
eficcia pela
abordagem
sistmica
Melhorias das
reas de
trabalho pelos
grupos de
CQC.
Evoluo dos
grupos
Contnua
Uso da
estatstica
Uso da
estatstica
Uso da
estatstica
Uso de dados
para tomada de
deciso
Uso de dados
para tomada de
deciso
Gesto
baseada em
fatos e dados
Deve haver
avaliaes e
ajuda para o
fornecedor
melhorar
Envolvimento
dos
fornecedores e
clientes no
controle da
qualidade
Programa
abrangendo
fornecedores e
clientes
Relaes de
benefcios
mtuos (parceria
Respeito ao
ser humano
Estabelecer
metas.
18
Custo
Custo da no
conformidade. A
qualidade no
tem custo
No existe timo
o melhoramento
contnuo
Custos da
Qualidade. A
qualidade no
isenta de custo,
existe um timo
Programas
Zero defeito.
Mtodos
estatsticos.
Critica slogans e
exortaes.
Trilogia Critica
slogans de
qualidade.
Metodologia
de soluo de
problemas.
TQC para
especialistas
Implementao
do sistema de
qualidade
10 passos para o
melhoramento.
TQC para cho
de fbrica
Diagrama de
causa e efeito,
14 passos para o
melhoramento da
qualidade
Crtico do zero
defeito.
14 pontos para o
gerenciamento
Treinamento
PDCA
7 ferramentas
Treinamento
CCQ
Quadro 1: comparativo dos conceitos de qualidade

Fonte: o autor (adaptado de Caires, 2005)
Cada uma desses autores/estudiosos do tema desenvolveram suas filosofias e modelos prprios,
alguns pontos so comuns a todos eles, como os seguintes: a) Comunicao Inter reas na fase do
projeto dos produtos, servios e processos; b) Qualidade algo dinmico, portanto envolve
aprimoramento contnuo; c) vital o envolvimento de fornecedores nos esforos em prol da
Qualidade; d) A maioria dos problemas relacionados Qualidade so de responsabilidade gerencial;
e) Os gerentes devem ser os agentes de mudana; f) Educao e treinamento deve ser um processo
contnuo em todos os nveis da empresa, liderado pela Alta Direo.
2.1 Dimenses da Qualidade

Garvin (1992) enumerou oito dimenses da qualidade, a saber:
Desempenho: trata das caractersticas bsicas de um produto ou servio. Nesta dimenso est a
capacidade do produto de ser eficaz e eficiente, ou seja, efetivo;
Caractersticas: so a especificao do produto ou servio conforme definido por quem o fornece.
Existem tambm as caractersticas secundrias, que suplementam o funcionamento do produto e,
embora no sejam sempre descritas, tm o poder de alterar as percepo do cliente com relao ao
produto ou servio;
19
Figura 3: Especificaes do produto

Fonte:
http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/alan/materiais/2_Dimens_es_da_Qualidade.pdf
Confiabilidade: reflete a probabilidade de mal funcionamento do produto, como tempo de falha,
possibilidade de defeitos, etc. Deste ponto de vista, quanto maior for o ndice de confiabilidade de
um produto ou servio, menor a possibilidade de frustrar a expectativa do cliente. A expresso
preciso como um relgio suo reflete bem este conceito, pois usada para designar algo com alta
confiabilidade;
Figura 4:Confiabilidade
Fonte:
Conformidade: reflete o grau em que um projeto e as caractersticas de um produto produto ou

servio esto de acordo com padres pr-estabelecidos, com sua especificao. Existem duas
abordagens distintas de conformidade:
20
primeira
iguala
conformidade
ao
cumprimento
de
especificaes
(est
mais
relacionada com o pensamento norte-americano);

- a segunda iguala conformidade com o grau de variabilidade (est mais relacionada com os
fabricantes Japoneses e com o trabalho de Genichi Taguchi).
Durabilidade: j foi uma das principais dimenses da qualidade, e expressa a vida til de um
produto. Tecnicamente, podemos definir durabilidade como o tempo pelo qual um produto mantm
suas caractersticas e perfeito funcionamento, em condies normais de uso. J notaram como
produtos antigos costumam ser mais durveis?
Ex.: camisas com preos diferentes e nmeros de vezes que pode ser lavada.
Figura 5: Durabilidade
Fonte:
Atendimento: a mais emprica das dimenses da Qualidade, e tem grande poder de afetar a
percepo do cliente. Rapidez no atendimento, cortesia e facilidade de ter um problema
solucionado encantam o cliente, pois eles no se preocupam somente com a possibilidade de terem
problemas com um produto ou servio, mas tambm com a eficincia do fornecedor em sanar esses
eventuais problemas.
21
Figura 6: Atendimento
Fonte:
Esttica: outra dimenso bastante emprica, est diretamente relacionada ao ponto de vista do
cliente ou do pblico alvo. a aparncia de um produto, o sentimento ou sensao que ele provoca,
a imagem.
Ex.: celular bsico X smartphone
Figura 7: Esttica
Fonte:
22
Qualidade percebida: a dimenso mais ligada reputao de um fornecedor. Acreditamos que

quem produz algo de qualidade reconhecida, seja capaz de manter esse nvel em outros produtos ou
servios. Est diretamente relacionada com a confiabilidade, que comentamos acima.
Para Garwin (1992) as dimenses da qualidade tornam-se mais do que simples sutilezas
tericas, passam a constituir a base do uso da qualidade como arma de concorrncia, devendo ser
usada de forma adequada e ordenada.
23
Atividades de aprendizagem
1) Em que consiste o ciclo do PDCA?
2) Como o Japofaz uso da qualidade para se reerguer?
3) Que variveis a gesto estratgica considera como fundamentais?
4) Caracterize a filosofia da gesto da qualidade total.
5) Quais os pontos bsicos da gesto da qualidade total?
6) Para que a Qualidade Total seja desenvolvida e implantada com sucesso nas organizaes,
quais princpios devem ser desenvolvidos?
7) Explique os princpios, gerencia participativa, constncia de propsitos e garantia da
qualidade.
8) Quais os pontos em comum entre todos os modelos e filosofias da qualidade?
9) Segundo Garvin, quais so as oito dimenses da qualidade?
10) Explique as dimenses desempenho, caractersticas e confiabilidade.
11) Quais so as abordagens distintas de conformidade?
12) A dimenso qualidade percebida est ligada a dimenso? Explique.
24
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da Qualidade so recursos que utilizamos para ajudar a entender os
processos com o objetivo de aperfeio-los. Uma abordagem sistemtica na utilizao das

ferramentas possibilita: determinar a causa de um problema, definir o que deve ser feito e resolver o
problema.
Com o advento da globalizao, a concorrncia tornou-se cada vez mais acirrada. Ela deixou
de ser local e se tornou mundial. O concorrente no est mais na esquina. O concorrente est em
qualquer parte do mundo. Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser
competente em termos de qualidade. Ento, hoje a qualidade deixou de ser um diferencial e passou
a ser uma obrigao, uma condio bsica para se manter no mercado.
A qualidade no deve mais ser concebida como um ato isolado ou departamento
especfico, mas como uma concepo de pensamento e atitude a ser praticada em todos os
processos organizacionais.
So ferramentas da qualidade:
Fluxograma O fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal

para um produto ou servio com o objetivo de reconhecer os desvios. uma
ilustrao sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa
relacionada. Utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes
tipos de operaes em um processo
25
Figura 8: Exemplo de Fluxograma.

Fonte: http://www.revistaespacios.com/a12v33n03/123303261.html
26
A legenda do fluxograma para a elaborao do fluxograma a seguinte:
Figura 9: Legenda de Fluxograma

Fonte: http://profpanda.com.br/programacao-express-logica-e-fluxograma/
Diagrama de Ishikawa O diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito ou

ainda diagrama espinha de peixe tem como finalidade explorar e indicar todas as
causas possveis de uma condio ou um problema especfico.
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o
efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943, onde
foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works
como vrios fatores podem ser ordenados e relacionados.
27
Figura 10: Diagrama de Ishikawa

Fonte: http://www.industriahoje.com.br/diagrama-de-ishikawa
As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como
decorrentes de falhas em materiais, mtodos, mo de obra, mquinas, meio ambiente, medidas.
O uso dos 6M pode ajudar a identificar as causas de um problema e servir como uma
estrutura inicial para facilitar o raciocnio na sua anlise.
Folhas de verificao As folhas de verificao so tabelas ou planilhas simples

usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso das folhas de verificao
economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenharem figuras ou escrever
nmeros repetitivos. So formulrios planejados, nos quais os dados coletados so
preenchidos de forma fcil e concisa. Registram-se os dados dos itens a serem
verificados, permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata
interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.
Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a

importncia de todas as condies, a fim de, escolher o ponto de partida para soluo
do problema, identificar a causa bsica do problema e monitorar o sucesso. Velfredo
Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza no era distribuda de
maneira uniforme. Ele formulou que, aproximadamente 20% do povo detinham 80%
da riqueza, criando uma condio de distribuio desigual. Os diagramas de Pareto
podem ser usados para identificar problemas mais importantes pelo uso de diferentes
critrios de medio, como frequncia ou custo.
Exemplo:
28
Figura 11: Grfico de Pareto.

Fonte: http://nospassosdaqualidade.blogspot.com.br/2006/10/grfico-de-pareto.html
Histograma O histograma tem como finalidade mostrar a distribuio dos dados

atravs de um grfico de barras indicando o nmero de unidades em cada categoria.
Um histograma um grfico de representao de uma srie de dados.
Diagrama de disperso O diagrama de disperso mostra o que acontece com uma

varivel quando a outra muda, para testar possveis relaes de causa e efeito.
Cartas de controle As cartas de controle so usadas para mostrar as tendncias dos

pontos de observao em um perodo de tempo. Os limites de controle so
calculados aplicando-se frmulas simples aos dados do processo. As cartas de
controle podem trabalhar tanto com dados por varivel (mensurveis) como com
dados por atributo (discretos).
Brainstorming O brainstorming tambm conhecido como tempestade de ideias visa

facilitar a produo de solues originais e possui duas fases principais a produo
de ideias seguida da avaliao das ideias propostas.
Tem como princpio bsico o julgamento adiado. Assim, contribui para a produo
de ideias, o uso da imaginao e a quebra de barreiras mentais.
Dessa forma, passa a ser um libertador da criatividade por no existirem situaes
absurdas.
29
O objetivo principal produzir um maior nmero de ideias possveis sobre um

problema particular e necessariamente real. O problema dever ser simples e, se
aplicado a uma questo complexa, esta dever ser decomposta. Dessa forma, poder
ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.
Como fazer
Numa sesso de brainstorming o grupo dever ser de quatro a doze pessoas, sendo o
nmero ideal de seis participantes;
Definir objetivo; Definir os participantes da reunio, na escolha dos participantes
bom ter um grupo misto como, por exemplo, participarem homens e mulheres, ou
incluir alguns membros que no estejam demasiado envolvidos com o problema;
Informar antecipadamente os objetivos aos participantes; Definir o coordenador e o
secretrio; Definir o tempo de durao da reunio; Iniciar o processo de gerao
de ideias.
Regras para o sucesso da reunio

Nenhuma ideia deve ser criticada ou discutida; Anotar as ideias com as mesmas
palavras de quem as deu, e em local que todos possam v-las; O processo continua
at que no haja mais gerao de ideias ou se esgote o tempo previamente definido.
Esta etapa pode ser realizada de duas formas:
Estruturada
Neste mtodo, cada membro do grupo pode contribuir com uma ideia, quando chegar
a sua vez no rodzio, ou deixar passar at a prxima rodada.
O aspecto positivo possibilitar a participao das pessoas mais tmidas, mas pode
criar certa presso sobre ela.
No estruturada
Neste mtodo os membros do grupo simplesmente apresentam a ideia medida que
elas ocorrem.
A vantagem deste mtodo tornar a sesso mais descontrada e facilitar o
surgimento de ideias, mas tambm h o risco de ser monopolizada pelas pessoas
mais extrovertidas.
Ciclo PDCA uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execuo

de uma determinada ao. Tambm traduz o conceito de melhoramento contnuo,
30
implicando literalmente um processo sem fim. O ciclo PDCA tambm conhecido

como ciclo de Deming, assim chamado em homenagem ao famoso guru da
qualidade.
Detalhamento do ciclo do PDCA
a) Plan (P): consiste em fazer um plano, estabelecer as metas e os mtodos utilizveis

para alcan-los, empregando para isso um sistema de padres, alm de definir os
itens que sero controlados; b) Do (D): executa-se o processo conforme o
planejamento, com pessoal adequadamente treinado; feita a coleta de dados para a
etapa seguinte; c) Check (C): os dados coletados so comparados com as metas
planejadas; nesta etapa tambm feita uma anlise dos resultados para se definir se
h necessidade e quais as aes corretivas necessitam ser implementadas; d) Act (A):
fazem-se as correes necessrias para que os problemas detectados na etapa anterior
no se repitam, atuando nas causas fundamentais destes.
Plano de ao 5W2H Uma forma simples de planejar as aes operacionais, o
5W2H consiste na formatao de um plano respondendo as seguintes questes: O
que? (What?), Por qu? (Why?), Onde? (Where?), Quando? (When?), Quem?
(Who?), Como? (How?) e Quanto custa? (How much?).
Figura 12: Plano de ao 5w2h

Fonte: http://www.tiespecialistas.com.br/2012/06/5w2h-para-planos-de-acao/
31
3.1 Normas da Qualidade
3.1.1 ISO 9001

A ISO 9001 um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) standard que exige que uma dada
organizao satisfaa as suas prprias exigncias e as dos seus clientes e reguladores.
Baseia-se numa metodologia plan do, check, act (planejar-fazer-verificar-agir), que ajuda as
organizaes a criarem, implementarem, monitorarem e medirem os seus prprios processos de
forma a obterem resultados que se enquadrem no mbito das exigncias da organizao e,
melhorem continuamente a performance, adotando a respectiva ao mais adequada.
A ISO 9001 constituda por oito sees: mbito, referncia normativa, termos e definies,
sistema de gesto da qualidade, responsabilidade de gesto, gesto de recursos, realizao e
medio do produto, anlise e melhoria.
As trs primeiras sees fornecem informaes gerais sobre a norma, enquanto as cinco
ltimas centram-se na sua implementao.
Seo 1 mbito: define que a organizao necessita de corresponder s exigncias dos
clientes e requisitos normativos e garante que os seus
Funcionrios seguem as suas polticas e procedimentos, enquanto implementam a qualidade
atravs da melhoria contnua.
Seo 2 Referncia normativa: fornece referncias normativas que esto em
conformidade com as normas relacionadas com a ISO 9000 para constituir os termos da
ISO 9001.
Seo 3 Termos e definies: define os termos utilizados na norma e indica as diferenas
entre a verso de 2000 e a de 1994.
Seo 4 Sistema de gesto de qualidade: descreve os requisitos gerais standard, que
englobam todas as atividades da documentao do manual da qualidade e controle de
documentos e registros para determinar a sequncia e interao dos processos de
implementao de aes que permitam alcanar os resultados planejados.
32
Seo 5 Responsabilidade de gesto: exige o compromisso da gesto para com o SGQ e

explica que a administrao deve estar orientada e dedicada para os produtos da
organizao, clientes e processos de planificao e reviso.
Seo 6 gesto de recursos: fornece os critrios necessrios para desempenhar uma dada
tarefa de forma competente e num ambiente seguro. Nesta seo, discutem-se os recursos
humanos, o planejamento de infraestruturas e o ambiente de trabalho. Uma perspectiva
prtica sobre uma das mais populares normas mundiais.
Seo 7 realizao do produto: define os passos inerentes ao desenvolvimento do produto.
Estes passos incluem tudo desde a fase de concepo inicial, at fase final de entrega. Por
exemplo: planejamento de realizao do produto, processos relacionados com o cliente,
concepo e desenvolvimento, processo de compra do produto, produo e prestao de
servios e o controlo das unidades de monitorizao e de medio.
Seo 8 medio, anlise e melhoria: centra-se na medio, anlise e melhoria do SGQ,
fazendo com que as empresas executem auditorias internas peridicas, monitorando o grau
de satisfao dos clientes, controlando a no conformidade do produto, analisando os dados
e adotando aes preventivas e corretivas.
Para facilitar a implementao a ISO 9001 sugere s empresas a adoo de uma abordagem
direcionada ao processo, que consiste numa srie de operaes que transformam inputs em outputs
de valor acrescentado. Um processo pode ser medido atravs da sua preciso, prontido, ciclo de
tempo, downtime, eficincia, eficcia, rotatividade e definio de tempos.
Vantagens
Entre as muitas vantagens da ISO 9001:2000, estes trs pontos so os mais significativos:
Proporciona uma estrutura de trabalho para um SGQ bem organizado. Cria clientes, gesto e
funcionrios mais satisfeitos. Ajuda melhoria contnua das empresas.
A certificao ISO 9001:2000 autentica os elevados padres de qualidade de uma
organizao. Alm de beneficiar os funcionrios, beneficia tambm a prpria organizao, ao
33
organizar e ordenar os seus processos. No s proporciona uma flexibilidade de critrios, como

tambm permite que a organizao monitore e aumente a eficincia dos seus processos.
Para alcanar essa certificao, a empresa dever: Seguir as linhas de orientao da norma
ISO 9001. Preencher os seus prprios requisitos, bem como os requisitos dos seus clientes.
Seguir os requisitos estatutrios e regulamentares. Criar os documentos e manter cpias dos
registros.
E lembre-se sempre de dizer o que faz e fazer o que diz. Em outras palavras, seja honesto.
3.1.2 ISO 14001
inegvel que as normas da srie ISO 14000 vm aprimorando o gerenciamento ambiental

nas empresas.
A ISO 14001, que se refere implantao de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) e a
nica norma certificvel da srie, organizou, padronizou e sistematizou o gerenciamento ambiental
nas empresas trazendo vrios resultados positivo.
A referida norma colocou a questo ambiental na agenda da alta administrao das
empresas; levou o tema meio ambiente aos funcionrios de todos os nveis; investiu nos processos
com vistas melhoria contnua; e provocou um efeito-cascata na cadeia produtiva, com
fornecedores de empresas certificadas sendo obrigado, por fora do mercado, a tambm
implantarem o SGA. Entretanto, com a valorizao das questes econmicas, sociais e ambientais
pela sociedade e pelo mercado, passou a ser decisivo para as empresas o desempenho ambiental e
no somente a certificao. E h uma grande distncia entre a certificao pela ISO 14001 e um alto
desempenho ambiental.
O gerenciamento ambiental proposto na ISO 14001 no se baseia em uma estratgia
ambiental moderna, o que pode levar as empresas a um baixo desempenho ambiental e a prejuzos
na imagem institucional.
O modelo proposto na norma tem como foco o atendimento legislao, o gerenciamento
dos resduos gerados e a administrao dos impactos ambientais da atividade enfoque "fim de
tubo".
34
Do ponto de vista econmico, o resultado pssimo, pois so muito elevados os custos com
tratamento e destinao final de resduos; com desperdcios de matrias-primas e insumos; com
penalidades, seguros e indenizaes relativas a um alto risco ambiental.
Do ponto de vista ambiental, o desempenho baixo, no havendo resultados expressivos que
possam fortalecer a imagem da organizao perante uma sociedade cada vez mais consciente da
importncia do desenvolvimento sustentvel.
A estratgia ambiental moderna pressupe a adoo da Produo Limpa e do Eco inovao,
que so as bases do Gerenciamento Ambiental de Alto Desempenho.
Nessa estratgia a melhor alternativa econmica a eliminao e no o gerenciamento dos
impactos ambientais, ou seja, um enfoque oposto ao "fim de tubo". A Produo Limpa prope um
modelo sustentvel do ponto de vista econmico, ambiental e social.
Um dos princpios fundamentais da Produo Limpa a preveno de poluio ( melhor
prevenir do que remediar os resduos).
Como exemplo da nfase dada pelo modelo de gerenciamento da ISO 14001 no controle de
poluio, vejamos a definio de preveno de poluio dessa norma e da EPA a agncia
ambiental norte-americana.
Segundo a ISO 14001, preveno de poluio o "uso de processos, prticas, materiais ou
produtos que evitem, reduzam ou controlem a poluio, os quais podem incluir reciclagem,
tratamento, mudanas no processo, mecanismos de controle, uso eficiente de recursos e substituio
de materiais".
Para a EPA, preveno de poluio o "uso de materiais, processos ou prticas que reduzam
ou eliminem a gerao de poluentes ou resduos na fonte". Essa diferena conceitual, que primeira
vista parece insignificante, pode causar um impacto significativo nos resultados da organizao.
Ao incluir a reciclagem e o tratamento de resduos como preveno de poluio, a ISO
14001 ressalta sua nfase no modelo ineficiente, podendo levar as empresas a no compreenderem a
Produo Limpa e, consequentemente, a no melhorarem seu desempenho ambiental.
35
A melhoria contnua exigida pela ISO 14001 no garantia de aumento significativo no

desempenho ambiental, pois uma empresa poder adequar-se norma simplesmente padronizando
um modelo de gerenciamento ineficiente.
A padronizao de procedimentos exigida pela normalizao pode fazer com que a empresa
assuma como corretos procedimentos tradicionais, de baixo desempenho ambiental, sem qualquer
abordagem de Produo Limpa.
Portanto, fundamental que uma mudana cultural preceda o processo de implantao do
SGA. As empresas precisam adotar a Produo Limpa e a Eco inovao antes de partirem para a
certificao pela ISO 14001; ou, ento, para aquelas j certificadas, precisam adaptar seus SGAs
moderna estratgia ambiental.
Caso contrrio, o desempenho ambiental poder at aumentar, mas a um ritmo insuficiente
para acompanhar as crescentes exigncias da sociedade e do mercado. Dentro desse contexto, o
corpo gerencial precisa ser formado nessa nova cultura ambiental e, principalmente, precisa
acreditar que o caminho para o desenvolvimento sustentvel a eliminao e no o gerenciamento
dos impactos ambientais da atividade.
Ao insistirem no modelo de gerenciamento ambiental atual, as empresas sero duplamente
prejudicadas. No alcanaro o grau de desempenho ambiental exigido e ainda tero custos
ambientais cada vez maiores (com tratamento e disposio de resduos, riscos ambientais, etc.).
36
Atividades de aprendizagem
1) O que so as ferramentas da qualidade?
2) Explique a ferramenta fluxograma.
3) Qual a finalidade do diagrama de Ishikawa?
4) O que o diagrama de Pareto?
5) Como o brainstorming pode contribuir para a melhoria da qualidade?
6) Por que o ciclo do PDCA traduz o conceito de melhoria contnua?
7) Em que consiste o plano de ao 5W2H?
37
SISTEMAS DA QUALIDADE
Os sistemas da qualidade so um dos principais meios pelos quais uma empresa sabe se est
atuando conforme as exigncias do mundo dos negcios. Mas no a sua nica aplicao. Alm
disso, um sistema da qualidade estrutura as funes gerenciais da organizao, desde a identificao
inicial das necessidades exigidas pelo mercado, at o atendimento final dos requisitos da norma. A
conformidade dos sistemas da qualidade, com normas internacionais, confere resultados positivos
internos empresa, tais como maior organizao, definio clara de responsabilidades e atividades,
entre outros. Uma das normas mais conhecidas e aplicveis a qualquer porte e ramo de atividade a
norma ISO 9000.
A inexistncia de um sistema da qualidade pode significar enormes perdas, tanto no mercado
interno quanto externo. Alm de ganhos internos, a conformidade de sistemas da qualidade com as
normas internacionais ISO 9000 proporciona maior confiana no relacionamento entre cliente e
fornecedor, pois a comprovao da garantia de qualidade de determinado produto, ou seja, de que
ele manter sempre as mesmas caractersticas.
4.1.
Gesto Estratgica da Qualidade
A qualidade tem sido encarada com uma nova perspectiva em um numero cada vez maior de
organizaes, havendo uma vinculao da lucratividade ao ponto de vista da clientela.
A gesto estratgica da qualidade uma abordagem que usa a melhoria como arma
estratgica para o fortalecimento da competitividade e rentabilidade da empresa. Num cenrio cada
vez mais acirrado entre as organizaes e o acesso a tecnologia tem se difundido, estando os
clientes cada vez mais esclarecido e exigente, de grande importncia o foco dado a gesto
estratgica da qualidade.
Segundo Paladini (2009) a gesto estratgica da qualidade requer que os objetivos e metas
sejam orientados para os objetivos estratgicos do negcio. Requer tambm uma abordagem
sistmica, com valores e princpios, liderana inovadora, satisfao dos clientes e desenvolvimento
organizacional, alm da melhoria contnua de seus processos, produtos, servios e relacionamentos.
Deve ter como objetivo remover gargalos nos processos e atividades que no agregam valor
para o cliente, de modo a possibilitar a execuo das atividades com perfeio. A gesto estratgica
da qualidade adota uma abordagem evolutiva da melhoria contnua e incorpora as contribuies de
diversas tcnicas combinadas de acordo com as necessidades, cultura e maturidade gerencial da
38
organizao. (CARPINETTI, 2010). Assim pode-se utilizar as certificaes da qualidade na gesto

estratgica da qualidade.
A certificao da qualidade um instrumento que demonstra evidncias de que a
organizao cumpre os requisitos previstos no sistema de garantia de qualidade de
produtos/servios, aumenta a satisfao e a confiana dos clientes, reduz custos internos, aumenta a
produtividade, melhora a imagem e os processos continuamente, possibilitando fcil acesso novos
mercados. Permitindo assim avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de
processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres,
procedimentos e normas. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma
mentalidade positiva de mudana. (CARPINETTI, 2010)
A certificao de um sistema da qualidade ISO 9001 um processo de avaliao pelo qual
uma empresa certificadora avalia o sistema da qualidade de uma empresa interessada em obter um
certificado de qualidade. A motivao atestar que o sistema de gesto da qualidade da empresa
condiz com o modelo de sistema de gesto da qualidade estabelecido pela ISO 9001. Ou seja, o
sistema de gesto da qualidade da empresa contempla todos os requisitos estabelecidos pela norma.
O objetivo, portanto, atestar que a empresa implementa as atividades de gesto da qualidade tidas
como necessrias para atender os requisitos do cliente. (CARPINETTI, 2010, p. 24-25).
As
atividades
de
certificao
geralmente
envolvem
anlise
de
documentao,
auditorias/inspees na organizao, coleta e ensaios de produtos, no mercado e/ou na fbrica, com

o objetivo de avaliar a conformidade e sua manuteno. No sendo a certificao uma ao isolada
e pontual, mas sim como um processo que se inicia com a conscientizao da necessidade da
qualidade para a manuteno da competitividade e consequente permanncia no mercado, passando
pela utilizao de normas tcnicas e pela difuso do conceito de qualidade por todos os setores da
organizao, abrangendo seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e
o ambiente. (CARPINETTI, 2010)
A organizao que se prope a uma gesto voltada para a qualidade tem conscincia de que
a sua trajetria deve ser reavaliada. Precisando por em prtica atividades que visam estabelecer e
manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz
na busca das metas e misses da organizao. (CARPINETTI, 2010)
39
De acordo com Paladini (2002) deve-se considerar pelo menos oito parmetros para avaliar
a qualidade, a saber:
a) Facilidade de operao dos mecanismos de avaliao;
b) Insero da avaliao de caractersticas de processo ou de produto em um modelo abrangente de
avaliao que envolva toda a organizao;
c) Avaliao baseada em mecanismos mensurveis;
d) Avaliao continua;
e) Avaliao enfatizada na anlise de causas e efeitos;
f) Avaliao baseada em informaes representativas;
g) Utilizao de mecanismos de medio eficientes;
h) Desenvolver processo de medio direcionado aos consumidores e clientes, objetivos da
empresa, processos internos e mo de obra.
Ainda para Paladini (2002), a avaliao da qualidade, inicialmente, baseia-se em quatro
elementos bsicos, com base nos consumidores e clientes, nos objetivos, na mo de obra, e nos
processos, cada um com suas respectivas caractersticas, conforme segue.
Elementos para avaliao da qualidade
Visa determinar o nvel de satisfao do consumidor, por acompanhamento do
Consumidores e
Clientes
perfil e tendncias do cliente para ajuste do produto de acordo com as

expectativas do consumidor.
Caracterstica basicamente estratgica, interagindo sinergicamente dentro da
Objetivos
organizao, possui procedimentos que causam fortes impactos na organizao.
40
Avalia os recursos investidos em formao, qualificao, estrutura adequada do

Mo de obra
ambiente. Consideram competncias, motivaes, aceitao e adeso aos

objetivos da organizao.
Medies diretas de desempenho dispondo de estratgias e ferramentas para tal.
Foi para o processo que as primeiras ferramentas da qualidade foram
Processos
desenvolvidas. Foca na eliminao de perdas, otimizao do processo e insero

do mesmo nos objetivos globais da empresa.
Fonte: Adaptado de Paladini (2002)

Para Garvin (apud QUEIROZ, 1999, p. 62) o cliente a caracterstica importante na avaliao
da qualidade, uma vez que o mesmo quem decide pela aquisio dos produtos / servios finais,
devendo ser atendido prontamente.
4.2. Implantao de um sistema da qualidade

Para a implantao de um sistema da qualidade, recomendvel formal um grupo gerencial,
com a participao da diretoria e representantes das vrias reas, a fim de acompanhar o
cronograma de implantao, identificar e solucionar eventuais dificuldades.
importante definir, nesse grupo, um responsvel pela implantao e manuteno do
sistema da qualidade. Esse representante deve ser treinado e qualificado para conduzir a
implantao, ou seja, deve ter um bom conhecimento das normas e das metodologias aplicveis a
sua empresa e a seus produtos.
Requisitos
a) Poltica da qualidade
A poltica da qualidade a filosofia que a empresa pretende adotar, visando atender s
necessidades e s expectativas dos seus clientes.
A poltica da qualidade deve estar documentada, aprovada pelo principal executivo, ser
apropriada aos objetivos da empresa e fornecer uma estrutura para o estabelecimento e anlise
crtica dos objetivos da qualidade. Alm disso, necessrio se comprometer com o atendimento aos
41
requisitos dos clientes e com a melhoria contnua. Essa poltica deve ser comunicada e
compreendida em toda a organizao, o que no significa que os colaboradores devam decor-la,
mas sim conhec-la e entender de que forma contribuem para o seu cumprimento e sua aplicao.
b) Objetivos para a qualidade

Os objetivos para a qualidade so as diretrizes da alta administrao, que visam a melhoria
dos vrios processos que tm impacto com a satisfao dos clientes, qualidade dos produtos e
servios, devendo estar documentados.
Para a definio desses objetivos, deve-se:
Abranger os principais processos que tm impacto na satisfao e requisitos
dos clientes. Ex.: melhorar a qualidade dos fornecedores, reduzir o tempo de desenvolvimento de
novos produtos, reduzir rejeies e/ou retrabalhos dos produtos em processo e final, melhorar a
pontualidade de entregas, reduzir o nmero de reclamaes de clientes, etc.;
Ter uma consistncia com a poltica da qualidade;
Ter indicadores que permitam mensurar e avaliar o atendimento ou no desses objetivos;
Assegurar a disponibilidades dos recursos necessrios;
Definir aes que estabeleam um processo de melhoria contnua.
c) Responsabilidade e anlise crtica da alta administrao

A alta administrao deve definir um responsvel pela implantao e manuteno do sistema
da qualidade, o qual deve ser treinado e qualificado para conduzir os processos e responder
diretamente direo da empresa nessa atividade.
A alta administrao deve fazer reunies e formalizar a anlise, as aes e as decises
tomadas com relao aos seguintes itens do sistema da qualidade:
Continuidade da adequao ou alteraes na poltica da qualidade;
Cumprimento das metas relacionadas aos objetivos da qualidade;
Reclamaes de clientes;
Resultados das auditorias internas.
Deve-se utilizar essas anlises, para promover a melhoria contnua do sistema da qualidade.
d) Educao, treinamento e capacitao de pessoal

Devem-se direcionar esforos, no sentido de adequar seus recursos humanos s necessidades
da empresa e identificar em todas as funes/cargos qual o nvel de formao escolar, qualificao,
42
treinamento e experincias necessrias, a partir de indicadores para monitorar essa adequao. Ex.:
porcentagem de pessoas por nvel de escolaridade, quantidade mdia de horas de treinamento/ano
ou ms por funcionrio, porcentagem de horas de treinamentos realizadas em relao ao
programado, porcentagem de treinamentos eficazes quanto aplicao na empresa, etc.
Deve-se identificar e providenciar treinamentos, tendo em vista as necessidades atuais e
futuras da empresa relacionadas s atividades do sistema da qualidade.
Devem haver registros de educao, treinamento, experincias e qualificaes de todos os
colaboradores que executam atividades do sistema da qualidade.
Os colaboradores devem ser conscientizados sobre a importncia de suas atividades e como
contribuem para o alcance dos objetivos da qualidade.
e) Cotao e anlise do pedido de desenvolvimento do produto do cliente
As atividades de cotao (oramento) e a solicitao de pedido de desenvolvimento do
produto
devem
ser
realizadas
de
tal
forma
que
identifiquem
as
necessidades,
requisitos/especificaes do cliente, de tal forma que:

Contenha os requisitos do produto especificados pelo cliente, incluindo embalagem, entrega,
assistncia tcnica e prazo de envio de amostras;
Contenha os requisitos do produto no especificados pelo cliente, mas necessrios para seu uso;
Identifique as necessidades dos materiais, mquinas, ferramentas, instalaes e recursos para
fornecimento do produto;
Identifique os custos relacionados ao produto;
Tenha uma anlise da viabilidade do atendimento dos requisitos de prazo, volume, preo e
especificaes tcnicas;
Haja registros dos requisitos anteriores;
Ao receber o pedido do cliente, antes da aceitao, haja uma anlise, acordadas e registradas
eventuais divergncias em relao aos requisitos previamente acordados em relao cotao.
f) Desenvolvimento de novos produtos/processos

Deve haver um processo planejado para desenvolvimento de novos produtos e/ou processos
de tal forma que, antes da produo, os materiais, ferramentas, dispositivos, especificaes do
produto ou processo, meios de controle e demais recursos, estejam disponveis num prazo que
atenda as necessidades do cliente.
O desenvolvimento de novos produtos e/ou processos, deve:
43
Identificar os requisitos funcionais, de desempenho, legais ou outro qualquer relacionados ao

desenvolvimento do produto e processo;
Identificar as necessidades de recursos (materiais, ferramentas, equipamentos, instalaes, etc.)
para atender aos requisitos do produto/processo e necessidades do cliente;
Definir as etapas e responsabilidades durante o desenvolvimento;
Definir em quais fases haver avaliaes de acompanhamento em relao ao atendimento s
especificaes, identificao de problemas e estabelecimento de aes;
Identificar problemas potenciais e aes preventivas durante o desenvolvimento de novos
produtos/processos, utilizando ferramenta apropriada;
Atravs de uma produo inicial ou um lote piloto, em quantidade apropriada e utilizando meios
de fabricao e controle (materiais, mquinas, equipamentos, mo de obra, etc.) representativos dos
que sero usados em regime normal de produo do produto, deve-se avaliar, antes do envio de
amostras ao cliente (preferencialmente atravs de tcnicas estatsticas), se o novo produto e
processo sero capazes de atender as especificaes e expectativas do cliente;
Identificar, registrar e controlar as alteraes do produto e/ou processo.
g) Controle de documentos do sistema da qualidade

O controle de documentos do sistema da qualidade o processo que define como cada tipo
de documento (desenhos, especificaes de materiais, normas, procedimentos, instrues,
especificaes de regulagens de mquina, montagens e processos, etc.) emitido, aprovado,
distribudo e revisado, de tal forma que as responsabilidades estejam definidas e sejam utilizadas
somente as revises mais atualizadas para a execuo das atividades que afetam a qualidade do
produto e a satisfao do cliente.
Um documento todo meio fsico ou eletrnico que define especificaes do produto, do
processo ou do sistema da qualidade. Ex.: procedimentos, instrues de trabalho, planos de
inspeo, folhas de regulagens de mquinas, desenhos, especificaes de materiais, etc. Deve haver
um manual da qualidade que defina as diretrizes, o funcionamento e as responsabilidades dentro do
sistema da qualidade.
h) Controle de registros da qualidade

Os registros da qualidade devem ser mantidos para demonstrar conformidade com os
requisitos especificados e com a efetiva operao do sistema da qualidade, arquivados por tempo
44
definido pela empresa, ou pelo cliente, ou por regulamentaes governamentais, de tal forma que
sejam recuperveis e legveis durante esse perodo.
Os registros da qualidade devem ser legveis e armazenados em condies ambientais que
evitem danos e deterioraes e de onde possam ser recuperados rapidamente.
i) Controle dos equipamentos de medio do produto e processo

Os equipamentos de medio do produto e processo devem ser controlados para assegurar
confiabilidade nos resultados das medies efetuadas.
Os equipamentos de medio e monitoramento devem:
Ser calibrados e ajustados, periodicamente, ou antes do uso, contra padres
rastreveis nacionais (Ex.: INMETRO, Rede Brasileira de Calibrao RBC) ou internacionais;
Ser protegidos contra ajustes que poderiam invalidar a calibrao, danos e deteriorao durante o
manuseio, manuteno e armazenamento;
Ter os resultados de sua calibrao registrados;
Ter a validade de resultados anteriores reavaliados se encontrados fora de calibrao;
Ter softwares para medio e monitoramento validados antes do uso.
j) Reclamaes de clientes
Deve haver um procedimento para tratar das reclamaes de clientes, referentes qualidade
dos produtos e servios.
As reclamaes de clientes devem:
Ser identificadas;
Ter registros da investigao das causas, atravs do uso das ferramentas da qualidade;
Avaliar a implementao das aes corretivas e dos resultados.
k) Auditorias internas
necessria a implantao de um programa de auditorias internas peridicas do sistema da
qualidade, para verificar se os procedimentos, instrues de trabalho e outras especificaes que
fazem parte do sistema da qualidade esto implementados e executados conforme descrito.
Este programa de auditorias internas deve abranger todas as atividades
do sistema da qualidade, considerando, para a definio da frequncia, a importncia ou situao da
rea (Ex.: mudanas em sistemas ou processos, nvel de no conformidades em auditorias
anteriores ou de reclamaes de clientes, etc.).
As auditorias devem:
45
Ser conduzidas por pessoal qualificado (treinado) e diferente dos que realizam as atividades
auditadas;
Ser registradas com relatos dos resultados e entregues aos responsveis das reas;
Ter aes corretivas quanto s deficincias (no conformidades) apontadas;
Ter aes de acompanhamento para verificao da implementao das aes corretivas e relatrio
da verificao da eficcia.
l) Compram de materiais e componentes para os produtos e contratao de prestadores de

servios que tenham influncia no produto e/ou servios finais
Devem ser definidos os critrios para seleo, avaliao e reavaliao de fornecedores. Os
documentos de compras e contratao de servios devem descrever claramente o produto e/ou
servio a ser adquirido, incluindo se apropriado, a especificao e reviso atual para o produto e/ou
servio, alm de outros requisitos, como preo, prazo, quantidade, etc.
Deve haver uma anlise dos documentos de compras, na qual deve estar destacado se esto
adequados em relao aos requisitos especificados ao fornecedor, antes da sua liberao. Os
resultados das avaliaes e aes de acompanhamento devem ser registrados.
m) Recebimento, inspeo e armazenamento de materiais

Os materiais recebidos devem ser inspecionados ou verificados de alguma forma, com base
nas exigncias das especificaes. Devem-se identificar os materiais recebidos quanto a sua
identidade e situao em relao s especificaes (em teste, aprovado, etc.).
As no conformidades detectadas em produtos e materiais recebidos de fornecedores devem
ser registradas. preciso solicitar registros das causas e das aes corretivas tomadas pelo
fornecedor, avaliando aps a implementao, se as aes foram satisfatrias, de forma que seja
evitada a reincidncia da no conformidade.
Os produtos fornecidos pelos clientes devem ser verificados, protegidos e mantidos de forma
controlada. As no conformidades detectadas em produtos que so fornecidos pelos clientes (se
aplicvel) para uso ou incorporao no produto devem ser registradas e informadas ao cliente.
Os materiais recebidos devem ser manuseados, protegidos e armazenados, de forma a
preservar o atendimento s especificaes.
n) Identificao do produto, rastreabilidade e controle da situao em relao s

especificaes.
46
Os produtos devem ser identificados (individualmente ou em lotes) em todas as operaes

da produo, inclusive quanto situao de aprovao ou no em relao s inspees e testes
requeridos em cada uma delas.
Esta identificao deve permitir que se saiba se o produto est aprovado, reprovado ou
aguardando alguma inspeo/anlise, antes de ir para a prxima operao ou ser entregue ao cliente.
Isso pode ser comprovado por meio dos registros e resultados das inspees e testes.
O sistema de identificao deve garantir que somente produtos aprovados em relao s
especificaes sejam utilizados nas diversas etapas de produo ou expedidos ao cliente.
Deve haver reas para segregao de produtos no conformes, a fim de evitar que estes
sejam utilizados durante a produo.
Se a rastreabilidade for exigida pelo cliente, o sistema de identificao deve permitir que se
consiga saber os resultados de inspees e testes em relao s especificaes, do produto ou lote,
em cada uma das etapas, desde o recebimento de materiais e componentes at a inspeo final, caso
seja detectado algum problema pelo cliente.
Um sistema de rastreabilidade, mesmo que no seja exigido pelo cliente, pode ser
estabelecido para facilitar a identificao das causas de problemas internos e externos com relao
qualidade.
o) Produo, inspeo do produto, embalagem, armazenamento e entrega

O produto deve ser fabricado com base em procedimentos, instrues ou mtodos
documentados que descrevam:
As sequncias das etapas de produo e as sequncias das operaes;
As mquinas e equipamentos a serem utilizados;
Os parmetros de regulagens das mquinas e equipamentos, importantes para garantir a qualidade
do produto;
Os critrios para aceitao do produto, que podem ser especificaes e respectivas tolerncias ou
mesmo visuais, que podem estar na forma de amostras de produtos, padres de cores, amostras com
os tipos de defeitos, fotos, etc.;
As inspees e testes necessrios em cada uma das operaes, normalmente descritos em mtodos
de ensaio, planos de inspeo ou controle.
Os documentos que descrevem os procedimentos devem especificar as caractersticas a
serem controladas em cada uma das operaes, o equipamento ou o meio para execuo a ser
47
utilizado para as respectivas caractersticas e a frequncia ou, tambm, o tamanho da amostra para
cada uma das caractersticas;
Os mtodos e critrios para preparao e liberao das mquinas, antes de iniciar ou reiniciar a
produo;
Os mtodos e critrios a serem adotados durante a produo, a fim de garantir a qualidade do
produto. Ex.:
manuseio, transporte, armazenamento, embalagem, limpeza, organizao,
monitoramento de parmetros do processo, etc.;

preciso definir de que forma os produtos, aps inspees e testes finais, sero embalados e/ou
armazenados e expedidos, a fim de evitar a deteriorao ou dano;
Devem ser mantidos registros das liberaes de incio e reincio de produo das caractersticas
especificadas dos resultados das inspees do produto e do monitoramento dos processos, onde
aplicvel.
p) Manuteno de mquinas, dispositivos e ferramentas

Deve haver um procedimento que defina um sistema de manuteno de mquinas,
dispositivos e ferramentas, prevendo:
Critrios para aprovao de uma mquina, dispositivo ou ferramenta nova ou modificada;
Critrios para classificao de mquinas, dispositivos e ferramentas para definio do tipo de
manuteno (preventiva, preditiva ou corretiva) a ser executada;
Um programa para execuo das manutenes preventivas e preditivas;
Um cadastro e registros de todas as mquinas, dispositivos e ferramentas quanto s correes e
manutenes efetuadas;
Uma lista de sobressalentes que devem ser mantidos em estoque para manuteno em caso de
quebra ou dano;
Um plano de melhoria contnua para reduo das perdas relacionadas s manutenes corretivas
referentes quebras, danos, horas paradas, custos, etc., nas mquinas, dispositivos e ferramentas.
q) Aes corretivas, preventivas e mtodos de anlise e soluo de problemas

As no conformidades em produtos no processo e final devem ser registradas.
Deve haver um procedimento para tomar aes corretivas e registro das causas.
As aes corretivas so tomadas para eliminar as causas e evitar a reincidncia de no
conformidades dos produtos nas vrias etapas do processo e no final, bem como para avaliao da
eficcia dessas aes.
48
As causas das no conformidades devem ser identificadas, utilizando-se as ferramentas da

qualidade, como: ciclo PDCA, diagrama de causa e efeito (Ishikawa), brainstorming, etc.; Antes da
implementao de novos processos ou alteraes significativas nos existentes ou em atividades que
tenham impacto na satisfao do cliente, deve-se analisar e identificar as causas de problemas
potenciais. Alm disso, deve-se tomar aes preventivas para evitar que ocorram no
conformidades nos produtos e servios, registrando e analisando a eficcia das aes.
O planejamento e monitoramento das aes corretivas e preventivas devem ser realizados de
forma a promover a melhoria contnua e no aes isoladas ou espordicas.
4.3 GESTO DE PESSOAS PARA A QUALIDADE

As inovaes tecnolgicas tem modificado o perfil das atividades laborais, o ambiente
globalizado tem acarretado novos formatos de empresa e novas maneiras de se fazer gesto,
como atravs de contratos temporrios, terceirizaes, organizaes virtuais, projetos
transnacionais e etc. Logo, a forma de gesto do trabalho tem apresentado mudanas
importantes com relao a estratgia e procedimentos, sendo um dos grandes desafios a busca
pela constituio de uma fora de trabalho flexvel.
No decorrer das atividades industriais, incio do sculo XX, as empresas utilizaram o
modelo taylorista-fordista, onde a estrutura mais utilizada era a piramidal. Com o passar dos se
deu mais importncia ao componente humano na organizao.
A gesto de pessoas para a qualidade procura orientar a institucionalizao de valores que
guiem os empregados ruma a uma situao desejada, orientando-os sobre misso, valores e
objetivos institucionais.
Para Guimares (apud Martino, 2009) necessrio no somente mudar os processos, como
tambm mudas as pessoas e a cultura organizacional, sendo a empresa um todo com partes
interdependentes, que circula e gera conhecimento, de forma permanente e numa grande
velocidade. Para que isso ocorra necessrio implementar uma estrutura interna de suporte,
contemplando ferramentas capacitadoras de mudana, a saber:
Gerencia de processo;
Liderana pelo exemplo;
Institucionalizao dos novos valores;
Viso organizacional;
49
Motivao;
Compartilhamento de propsitos comuns;
Treinamento e educao;
Planejamento estratgico da mudana.
Para Aguayo (apud Martino, 2009), os trabalhadores resistiro a mudanas que visem
melhoria, pois, historicamente, ela sempre resultou em ganhos para a empresa e os acionistas e
menos para os empregados, contudo as organizaes voltadas para a qualidade utilizam-se da
filosofia que todos ganham, pois a medida que a qualidade melhora, a produtividade aumenta e os
custos reduzem, aumentando assim os lucros e este podendo ser revertido para todos.
Segundo Martino (2009) as prticas mais relevantes para o para eficcia do enfoque da gesto
de pessoas para a qualidade so:
Reconstruo de valores gerenciais entende as que as pessoas so seres humanos e no

recursos empresariais, promovendo a integrao entre indivduo e empresa;
Promoo da administrao participativa os funcionrios so convidados a opinar e a

participar das decises;
Valorizao do capital intelectual atravs de planos de carreira, banco de talentos e etc.
Treinamento constante objetivando desenvolver qualidade nas pessoas e habilit-los a

serem mais produtivos;
Criao de mecanismos sistemticos de comunicao;
A gesto da qualidade prev investimentos na gesto de pessoas para capacit-los no

entendimento dos processos, treinamento em ferramentas de qualidade e educao mais
globalizante. O gerenciamento da qualidade depende dos interesses dos envolvidos, do ambiente
no qual a empresa est inserida e da tecnologia envolvida, logo a abordagem de gesto de
pessoas para a qualidade busca o comprometimento, fornecendo empowerment e envolvimento
dos empregados pelo uso estratgico do trabalho e das polticas de recursos humanos.
50
1) Para a implantao de um sistema de qualidade, o que recomendvel?
2) Quais so os requisitos para um sistema da qualidade?
3) O que so objetivos para a qualidade?
4) Como educao, treinamento e capacitao pessoal podem contribuir para o sistema da
qualidade?
5) Na etapa de desenvolvimento de novos produtos, o que deve ser feito?
6) Qual a importncia das auditorias internas?
7) O que gesto estratgica da qualidade?
8) Qual o objetivo da gesto estratgica da qualidade?
9) Por que a certificao da qualidade importante?
10) De acordo com Paladini, quais so os oito parmetros para avaliar a qualidade?
11) Quais so os elementos para a avaliao da qualidade?
12) Qual a importncia da gesto de pessoas para a qualidade?
13) Quais so as ferramentas de mudanas capacitadas?
14) Quais so as prticas mais relevantes para o para eficcia do enfoque da gesto de pessoas
para a qualidade?
15) Como as pessoas influenciam o resultado da qualidade nas organizaes?
16) possvel pensar em Qualidade Total sem considerar o elemento humano? Justifique sua
resposta.
51
EMPREENDEDORISMO
5.1 Introduo e histrico do empreendedorismo
A palavra empreendedorismo (entrepreneur ) surgiu na Frana e quer dizer aquele que assume
riscos e comea algo novo. Para Schumpeter (1949) o empreendedor o agente do processo de
destruio criativa, o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista,
criando novos metodos de produo, novos produtos e novos mercados.
Outros autores tambm definiram empreendedorismo, a saber:
Kirnez (1973) o empreendedor aquele que cria equilbrio, encontrando uma

posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia;
Harvard Business School empreendedorismo a indentificao de novas

oportunidades de negcio, independentemente dos recursos que se apresentam
disponveis ao empreendedor;
O papel do empreendedor sempre foi fundamental na sociedade e os aspectos referentes ao

empreendedor, so encontrados em qualquer definio do Empreendedorismo:
Inciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz;
Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e

econmico que vive;
Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.
No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, coincidindo com

a abertura da economia, a entrada de empresas estrangeiras no mercado nacional e de produtos
importados.
A preocupao com a criao de novos negcios, duradouros e com a diminuio da taxa de
mortalidade das empresas so considerados fatores importantes para o desenvolvimento o
empreendorismo nacional. Essa postura se deu em virtude da necessiade das grandes empresas
brasileiras se adaptarem a nova relizadade de competio, consquentemente, buscando aumentar
sua competividade, reduzir custos para se manter no mercado, isso ajudou a controlar os preos,
uma condio importante para o pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que
no conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de
confeces, por exemplo.
52
Inicialmente, a principal consequncia desta situao foi o aumento do desemprego, o que

levou ex-funcionrios a buscarem novas formas de sobrevivncia, em grande parte das vezes,
iniciando um novo negcio, sem possuir experiencia e utilizando de capital prprio. O governo fez
um grande esforo no processo de controle da inflao, buscando a estabilidade da economia, para
criar condies de abertura para novos negcios. Entre as consequncias, aps a estabilidade
econmica, para o aumento do surgimento do empreendedorismo no Brasil esto: intenso
dinamismo empresarial, rpido crescimento econmico, alto ndice de desemprego, motivao pela
nova economia da internet, entre outros.
Este conjunto de fatores incentivou a discusso a respeito do Empreendedorismo no Brasil,
tendo como nfase principalmente pesquisas sobre o assunto acadmico e criao de programas
especficos para o pblico empreendedor.
5.2 A revoluo empreendedora

O crescimento da competitividade e as diversas transformaes que tem passado o mundo,
principalmente no sculo XX e incio do sculo XXI, tem fomentado o crescimento da postura
empreendedora. Por trs das diversas invenes que surgiram no decorrer desse perodo surgiram de
grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, os empreendedores.
A figura abaixo apresenta os conceitos administrativos que predominaram em cada poca, em
virtude dos mais diversos contextos, polticos, culturais, econmicos, tecnolgicos, dentre outros.
53
Figura 10: Evoluo histrica das teorias administrativas (Dornelas, 2013)

O ensino e a discusso sobre empreendedorismo tm avanado bastante nos ltimos anos,
principalmente em virtude do avano tecnolgico, que requer cada vez mais um numero maior de
empreendedores e esses empreendedores esto criando novas relaes de trabalho, novos empregos
e gerando riqueza para a sociedade.
Devido a sua importncia para a economia, diversos pases tem encarado o empreendedorismo
como uma poltica pblica, como por exemplo, no Reino Unido que publicou em 1998 um relatrio
a respeito do seu futuro competitivo, enfatizando a necessidade de se desenvolver e intensificar
iniciativas empreendedoras; na Finlndia em 1995 foi lanado o decnio do empreendedorismo,
visando criar uma sociedade empreendedora; na Frana procurou promover o ensino de
empreendedorismo nas universidades, com competio nacional de novas empresas de tecnologia;
na Alemanha na dcada de 90 foram criados 200 centros de inovao, dando espao para a criao
para startups.
54
O nvel mundial a educao empreendedora foi discutida na Conferncia Educao

Empreendedora na Europa ocorrida em 2006, dente os diversos pontos temos as seguintes
iniciativas:
Programa CapTen (Blgica): voltado para educao fundamental, atravs do

qual as crianas so estimuladas a ter ideias dentro e fora da sala de aula, a se
organizar em equipes, elaborar o planejamento e implantao de projetos;
Boule and Bill create an Enterprise (Luxemburgo): atravs de histrias em

quadrinhos
as
crianas
so
estimuladas
desenvolver
habilidades
empreendedoras e agir de forma empreendedora;
Os pases da Comunidade Europeia se comprometeram a realizar uma

completa reforma nos currculos da educao secundria para incorporar o
empreendedorismo de forma mais efetiva nos cursos, o que deveria ser
finalizado at 2013. Entre as atividades que sero desenvolvidas, incluem-se
um perodo sabtico para professores fazerem estgio em empresas, programas
abrangentes de treinamento de professores, criao de redes de troca de
experincia e discusso de casos de sucesso;
Na educao superior as recomendaes so a sistematizao da capacitao de

professores para ensinar empreendedorismo de forma abrangente e no apenas
com o foco na criao de empresas, o desenvolvimento de estudos de casos de
empreendedores locais e regionais, o envolvimento de empreendedores da vida
real na formatao e aplicao dos programas (professores e empreendedores
ensinando na sala de aula e fora dela) etc.
No Brasil com a criao do SEBRE e SOFTEX, o empreendedorismo teve um grande incentivo

a partir da dcada de 90, alm dessas outras inciativas de suporte ao empreendedorismo, que foram:
Empretec
(SEBRAE);
Brasil
Empreendedor;
Projeto
REUNE
(CNI/IEL),
Ensino
de
Empreendedorismo nas Universidades, Crescimento de franquias, Entidades de Apoio (Endeavor).
55
1) Qual a origem da palavra empreendedorismo e seu significado?
2) Quais aspectos so encontrados em qualquer definio de empreendedorismo?
3) Por que o crescimento do empreendedorismo no Brasil se deu somente aps o incio da
dcada de 90?
4) Quais as iniciativas foram fruto da Conferncia Educao Empreendedora na Europa?
5) Quais iniciativas impulsionaram o crescimento do empreendedorismo no Brasil?
56
O Processo Empreendedor
O empreendedorismo um processo que se desenvolve ao longo do tempo e se move por fases
distintas, mas intimamente relacionadas. Segundo Baron e Scott (2007) o processo empreendedor
no pode ser dividido em fases bem delimitadas e distinguveis, mas h uma concordncia geral que
as principais fases do processo so: reconhecimento de uma oportunidade, deciso de ir em frente e
reunir os recursos iniciais, lanamento do novo empreendimento, construo do sucesso e colheita
das recompensas.
Reconhecimento de uma oportunidade o processo empreendedor comea

quando uma ou mais pessoas reconhecem uma oportunidade. Uma
oportunidade empreendedora uma situao na qual uma pessoa pode
explorar uma nova ideia de negocio que tem o potencial de gerar lucro, elas
existem porque as pessoas tm informaes diferentes, devido a mudanas
tecnolgicas, polticas, regulamentares, sociais e demogrficas. As
oportunidades tem potencial de gerar valor econmico e bons ganhos para
aqueles que as identificam.
Deciso de ir em frente e reunir recursos iniciais o momento de se

fazer algo efetivo, reunir as informaes bsicas sobre o mercado, questes
ambientais, recursos humanos, e recursos financeiros. Sendo essa uma das
fases mais cruciais do processo empreendedor.
Lanamento do novo empreendimento fazer o lanamento envolve uma

srie de aes e decises como: escolher o formato jurdico do negcio,
desenvolver novo produto ou servio e definir papis da equipe.
Construo do sucesso nessa fase importante conceber uma nova

estratgia de negcios, criar mecanismos de atrao e reteno de talentos e
motiv-los.
Colheita das recompensas nessa etapa os fundadores escolhem uma

estratgia de sada que lhes permita colher as recompensas que ganharam
pelo tempo, esforo e talento dedicado ao negcio.
Os fatores individuais, grupais e sociais influenciam todas as fases do processo empreendedor.

A inovao tecnolgica tem sido o principal diferencial no desenvolvimento econmico, sendo que
57
este depende de quatro fatores crticos que influenciam o processo empreendedor, so eles: talento
(pessoas); tecnologia (ideias); Capital (recursos) e Know-how (conhecimento).
De acordo com Dornelas (2001) o processo empreendedor tem as seguintes fases: identificao
e avaliao de oportunidades; desenvolvimento do plano de negcios; determinao dos recursos
necessrios e gerenciamento da empresa criada. A figura a seguir resume bem todas essas etapas.
Figura: Fases do processo empreendedor

Fonte: Dornelas (2001)
6.1 Comportamento Empreendedor

O empreendedorismo a arte de fazer acontecer com criatividade e motivao. Consiste no
prazer de realizar com sinergismo e inovao qualquer projeto pessoal ou organizacional, em
desafio permanente s oportunidades e riscos. assumir um comportamento proativo diante de
questes que precisam ser resolvidas.
O empreendedorismo o despertar do indivduo para o aproveitamento integral de suas
potencialidades racionais e intuitivas. a busca do autoconhecimento em processo de
aprendizado permanente, em atitude de abertura para novas experincias e novos paradigmas.
O comportamento empreendedor impulsiona o indivduo e transforma contextos. Resulta na
destruio de velhos conceitos, que por serem velhos no tm mais a capacidade de surpreender
e encantar. A essncia do empreendedorismo est na mudana, uma das poucas certezas da
vida. O empreendedor pode ser visto como um visionrio que tem a capacidade de identificar
58
oportunidades e fazer de suas ideias um produto de sucesso. Segundo Louis Jacques Filion
(1999) o empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.
O processo criativo do empreendedor gera novos contextos e promove o desenvolvimento
de novos negcios. O sonho do empreendedor transformado em realidade atravs de rduo
trabalho, dedicao e perseverana, sem mgicas ou truques.
Estudar o empreendedorismo estudar a natureza comportamental do ser humano diante de
desafios. O foco est na ideia do caminho no percorrido anteriormente, no caminho ainda no
escolhido por algum. Para o empreendedor as mesmas coisas de sempre podem ser vistas com
outros olhos. Trata-se de um exerccio de percepo e de reformulao de conceitos
estabelecidos e herdados atravs do conhecimento geralmente vivenciado por outras pessoas.
ver o mundo com novos olhos, com novos conceitos, com novas atitudes e propsitos.
experimentar a liberdade de aprender a aprender, considerando a possibilidade de errar e de
corrigir, de se perder e de se encontrar.
O empreendedor um inovador de contextos. Suas ideias resultam na validao do mercado.
Inovar transformar uma ideia difusa em produto ou servio com novos valores agregados.
Inovar, portanto, consiste em validar uma ideia atravs de um processo constitudo de quatro
fases: preparao, incubao, iluminao e verificao. As atividades do empreendedor esto
relacionadas gerao de riquezas, atravs da transformao do conhecimento, ou atravs da
gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas importantes do negcio. No ,
todavia, uma questo de acumular o conhecimento, mas a introjeo de valores e atitudes para
se lidar com o risco, a capacidade de inovar, perseverar e conviver com incertezas.
Pesquisas indicam que o empreendedorismo proporciona um elevado grau de realizao
pessoal. As pessoas so recompensadas pelo prazer que encontram no trabalho onde o negcio
o resultado da exteriorizao dos prprios valores internos. As atitudes do empreendedor so
construtivas. Existem entusiasmo e bom humor, condio fundamental para a manuteno do
equilbrio emocional e exerccio da criatividade. Para o empreendedor no existem apenas
problemas, existem problemas com solues. Buscar solues passa a ser o grande desafio
mente inquieta, que tem como maior recompensa o reconhecimento de seu esforo. Ser
empreendedor preparar-se emocionalmente para o cultivo de atitudes positivas no
planejamento da vida. buscar o equilbrio nas realizaes considerando as possibilidades de
erros como um processo de aprendizado e melhoramento. Ser empreendedor criar ambientes
mentais criativos, transformando sonhos em riqueza.
59
6.2 Diferenciando Ideias de Oportunidades

Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negcios que elas devam ser
nicas. O fato de uma ideia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor
utiliza sua ideia, indita ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa a sua
empresa crescer.
As oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem
observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um produto, ganhar um novo mercado e
estabelecer uma parceria que o diferencie de seus concorrentes. importante que o empreendedor
teste sua ideia ou conceito de negcio junto a clientes em potencial, empreendedores mais
experientes, amigos prximos, antes que a paixo pela ideia cegue sua viso analtica do negcio.
Uma ideia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo elas surgem diariamente. O que
importa saber desenvolv-las e, implement-las e construir um negcio de sucesso. O que conta
no ser o primeiro a pensar e ter uma ideia revolucionria, mas sim o primeiro a identificar uma
necessidade de mercado e saber como atend-la, antes que outros o faam. Uma ideia isolada no
tem valor se no for transformada em algo vivel de implementar, visando atender um pblico
alvo que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isto detectar uma oportunidade.
necessrio, portanto, o empreendedor conhecer o mercado onde est atuando, ter viso de negcio e
saber ser pragmtico no momento adequado, identificando suas deficincias, protegendo sua ideia e
conhecendo sua concorrncia. Caso contrrio, o empreendedor ter somente uma ideia e no uma
oportunidade.
Outro fator que deve ser considerado o timing da ideia (momento em que a ideia foi gerada).
Principalmente em empresas de base tecnolgica o timing crucial, pois a tecnologia evolui muito
rapidamente e, com isso, o ciclo de vida de produtos de base tecnolgica cada vez mais curto,
exigindo ainda maior inovao e agilidade das empresas para se manterem competitivas no
mercado. J nos mercados que evoluem em menor velocidade que os de alta tecnologia o que mais
importa o servio prestado ao cliente.
Procure criar negcios em reas que voc conhece em que j tem alguma experincia, j
trabalhou, ou tem scios que j trabalharam no ramo. No arrisque tudo em negcios cuja dinmica
do mercado e forma operacional de tocar a empresa voc desconhece, s porque simpatiza com o
assunto, ou porque uma rea na qual voc poder ganhar muito dinheiro. Lembre-se que em
60
primeiro lugar vem a paixo pelo negcio, e ganhar dinheiro consequncia disto. O que deve ficar
claro que o empreendedor deve pensar muito bem em que vida quer levar, projetando
mentalmente as dificuldades pelas quais passar e se est disposto a encarar o desafio. Deve ainda
planejar bem os passos a serem dados e estar capacitado para atuar na rea pretendida, fazendo
cursos, participando de eventos, treinamentos, feiras, etc., tendo certeza de que conhece o terreno
onde est pisando.
6.3 Fontes de Novas Ideais

Novas ideias s surgem quando a mente da pessoa est aberta para que isso ocorra, ou seja,
quando est preparada para experincias novas. Assim, qualquer fonte de informaes pode ser um
ponto de partida para novas ideias e identificao de oportunidades. Informao a base de novas
ideias. Estar bem informado o dever de qualquer empreendedor.
Atualmente, a informao est ao alcance de qualquer pessoa, em diversas formas e veculos
diferentes. O difcil selecionar a informao relevante, que realmente importa. As pessoas tendem
a dar mais importncia quilo que mais gostam, excluindo ou no notando potenciais oportunidades
em sees de jornais que no leem, programas de televiso que no assistem, sites de internet que
no acessam, isto natural. Mas o empreendedor curioso e criativo sempre est procura de novas
oportunidades e atento ao que ocorre sua volta.
Apesar de existirem muitas fontes de informaes, identificar uma nova oportunidade pode no
ser fcil. No entanto, existem algumas dicas que auxiliam o empreendedor nesta tarefa. Uma das
mais conhecidas formas de se estimular a criatividade e a gerao de novas ideias o mtodo de
brainstorming (tempestade de ideias), que se baseia no fato de as pessoas serem estimuladas a gerar
novas ideias quando esto em grupo, reunidas com outras pessoas. Para no se perder, o grupo
define algumas regras bsicas, mas sempre evitando inibir a criatividade dos demais. Ao final,
muita coisa no aproveitada, mas geralmente surgem novas formas de se produzir um produto,
solues mais simples para um determinado problema, concepes de novos produtos, etc.
Existem outras forma e tcnicas para gerar ideias, mas um requisito bsico que o
empreendedor tenha sua mente estimulada e esteja preparado e antenado para o que ocorre no
nveis sociais e idade, sobre os mais variados
61
atento aos acontecimentos sociais de sua regio, tendncias, preferncia da populao, mudanas no
estilo e padr
ir a reunies e eventos de entidades de classe e associaes.

Enfim, o que o empreendedor deve fazer para estimular sua criatividade e gerar novas ideias
observar tudo e todos, de forma dinmica, sem se preocupar, em um primeiro momento, se uma
ideia vivel ou no, ou seja, se ele tem ou no uma boa oportunidade nas mos. Essa anlise deve
ser feita em uma segunda etapa, com base em alguns critrios mais racionais de negcio conforme
apresentado a seguir.
62
1) De acordo com Baron e Scott (2007), quais as principais fases do processo empreendedor?
Caracterize cada uma delas.
2) Que fatores crticos influenciam o processo empreendedor?
3) Em que se assemelham as fases do processo empreendedor descritas por Baron e Scott
(2007) e por Dornelas (2001)?
4) O que caracteriza o comportamento empreendedor?
5) Como podemos diferenciar ideias de oportunidades?
6) O que vem a ser o mtodo do Brainstorming e como ele pode ajudar no desenvolvimento de
novas ideias?
63
7. Elaborando Projetos
A identificao de uma oportunidade para o desenvolvimento de projetos sempre desafiante e
merece ser tratada adequadamente, e para tanto ser apresentada uma tcnica mundialmente
conhecida e bastante empregada na seleo de alternativas. A gesto poltica, tcnica e gerencial
exige a identificao e controle de parmetros que norteiam, do vida e completam o
desenvolvimento do projeto. Para tanto, definies importantes sobre a gesto de stakeholders, os
prazos e oramento, o escopo e a qualidade, bem como os custos e os riscos, so fatores importantes
a serem trabalhados.
O planejamento importante na Gesto de Projetos, porm, por si s no suficiente para
garantir os resultados necessrios ao projeto. Em Gesto de Projetos, o papel da execuo e do
controle refere-se a "colocar o que foi previsto em prtica" e "zelar para que o que foi realizado
esteja o mais fidedigno possvel", respectivamente. Esta busca permanente, durante a
implementao do projeto, gera conflitos que podem ser mais bem trabalhados se tiverem sido,
preventivamente, tratados. Finalmente, em Gesto de Projetos ser possvel identificar as aes
importantes e necessrias ao encerramento de um projeto: a sua documentao, o encerramento de
contratos com os fornecedores e o aceite do cliente, bem como a gerao da memria tcnica do
projeto por meio de sesses de Lies Aprendidas.
7.1 A organizao e os projetos

As empresas e as atividades produtivas esto passando por uma profunda reformulao: de
negcios, estruturas, conceitos e processos. Isto se manifesta por um acelerado movimento de
globalizao - que alm das empresas, exige que seus negcios e colaboradores tambm se
globalizem -, maior volume de parcerias, fuses e incorporaes nas organizaes. Produtos que
antes se renovavam a cada 4 ou 5 anos (quando no mais) tiveram seus ciclos de vida diminudos,
mais produtos so gerados em intervalos de tempo muitas vezes menores. Enquanto as rotinas so
nossas conhecidas h mais tempo e isto nos permite saber aonde buscar informaes sobre elas,
criar mecanismos que facilitem conduzir o trabalho - chegando mesmo a automatiz-las - as
atividades inovadoras apresentam uma dose de desconhecimento e de incertezas que dificulta a
padronizao no seu desenvolvimento.
Existe uma dose de cada uma delas no dia-a-dia de cada profissional. Alguns tm uma maior
concentrao de uma ou de outra, entretanto, as duas sempre estaro presentes nas atribuies de
64
todos ns. Saber distingue-las, no momento correto, e aplicar as melhores tcnicas para geri-las,
ser sempre a nossa funo como bons gestores. Assim, alguns outros fatores nos auxiliam a
diferenci-las:
- Objetivos - Quando o objetivo alcanado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina
assume-se outro objetivo e a atividade continua.
- Horizonte Temporal - O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira
contnua e realizada dia aps dia.
- Segurana de Permanncia - Os recursos humanos nas atividades rotineiras so fixos. J nos
projetos, com o trmino dos trabalhos, os membros da equipe so dispensados.
- Cronologia - o projeto possui data de incio e trmino, j as atividades rotineiras se repetem
em perodos de tempo estabelecidos.
- Conhecimento Prvio do Trabalho - um projeto repleto de incertezas enquanto as atividades
rotineiras so conhecidas e dominadas.
- Abrangncia - um projeto tem abrangncia muito maior que uma rotina.
- Prazos - as atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos h uma
sequncia pr-determinada e a rigidez dos prazos mais acentuada.
- Oramentos - os projetos tm um tipo e ritmo de gastos variveis; as atividades rotineiras no,
seus oramentos so precisamente definidos.
- Controle de Qualidade - nas atividades rotineiras estatstico e nos projetos no.
Atividade Rotineira X Projeto
- Atividades Rotineiras = Resultados Padro: algumas atividades so rotineiras, possuem ciclos
curtos de durao, podem ser desenvolvidas por apenas um indivduo, em caractersticas bem
conhecidas e no tm uma cronologia muito acentuada.
- Projetos = Resultados Inovadores: so conjuntos de atividades integradas que geram um
elevado contedo de inovao. As tarefas so pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e
sistemas devem ser adaptados a isto.
65
7.2 Vantagens Competitivas

A aquisio de vantagens competitivas um fator-chave para o sucesso das organizaes. As
empresas sempre buscam diferencial que as coloquem em posio privilegiada - de acordo com as
suas aspiraes e necessidades - no mercado. Essas vantagens competitivas so conquistadas pela
melhoria dos processos ou da conduo de projetos.
Faz-se importante, ento, entender melhor o que e como melhor gerenciar o desenvolvimento
de projetos nas organizaes. Poderamos definir projeto como sendo um empreendimento nico
que deve apresentar incio e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir
seus objetivos respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade" (PMI - Project Management
Instituem). Assim, desenvolver projetos nos permite adquirir vantagens competitivas que garantam
uma posio mais privilegiada da nossa organizao no mercado.
Estas vantagens competitivas podem se apresentar por meio da (o): Qualidade; Velocidade;
Confiabilidade; Flexibilidade; Custo. Estas vantagens so agregadas, dentre outras, a melhorias em
produtos, desenvolvimento de novos produtos, mudanas organizacionais, atendimento a clientes
por meio de produtos nicos, na gesto estratgica da empresa e na melhoria interna dos processos.
Estas vantagens devero nos tornar mais competitivos e esta uma das razes importantes para a
existncia dos projetos.
7.3 O Startup do Projeto

Poderemos observar os objetivos e princpios que regem o gerenciamento de projetos e que
sero apresentados neste mdulo.
7.3.1 Ciclo de Vida de um Projeto
A definio de um projeto clara quando menciona ter "um incio e fim definidos". Isto nos
leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforos em sua
estruturao; esses esforos crescem medida que as ideias so amadurecidas e as aes passam a
ser mais efetivas, diminuindo medida que os objetivos do projeto comeam a ser atingidos.
Alguns princpios so bsicos para o funcionamento deste novo "sistema produtivo", que o projeto
dentro da organizao, e alguns papis - especialmente neste incio de projeto - devem ser
definidos. Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos
sempre apresentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e o final do projeto ele sofre
66
todo um desenvolvimento, uma estruturao, uma implantao e, finalmente, uma concluso. A s

fases de um Ciclo de Vida do projeto so: I. Concepo; II. Planejamento; III. Execuo; IV.
Concluso. Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos,
etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele.
7.3.2 Fases de um Projeto
Como vimos o Ciclo de Vida pode ser dividido em fases.
Fase I - Concepo a fase inicial, que marca a germinao da ideia do projeto, do seu
nascimento at a aprovao da proposta para a sua execuo. So atividades tpicas desta fase
(algumas no so necessariamente desenvolvidas no projeto): - Identificao de necessidades e/ou
oportunidades; - Traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; Equacionamento e definio do problema; - Determinao dos objetivos e metas a serem
alcanados; - Anlise do ambiente do problema; - Anlise das potencialidades ou recursos
disponveis; - Avaliao da viabilidade de concluso dos objetivos; - Estimativa dos recursos
necessrios; - Elaborao da proposta do projeto; - Apresentao da proposta e venda da ideia; Avaliao e seleo com base na proposta submetida; - Deciso quanto execuo do projeto.
Fase II - Planejamento Nesta segunda fase a preocupao central com a estruturao e
viabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada, detalhada por meio
de um plano de execuo operacional.
So atividades mais comuns nesta fase: - Detalhamento das metas e objetivos a serem
alcanados, com base na proposta aprovada; - Definio do gerente do projeto; - Detalhamento das
atividades e estruturao analtica do projeto; - Programao das atividades no tempo disponvel
e/ou necessrio; - Anlise dos riscos do projeto; - Determinao dos resultados tangveis (marcos ou
"mil estones") a serem alcanados durante a execuo do projeto; - Programao da utilizao e
aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessrios ao gerenciamento e a execuo do
projeto; - Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na
implantao do projeto; - Estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o
projeto; - Estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado; - Designao e
comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto; - Treinamento dos envolvidos com o
projeto.
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Fase III - Execuo A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto de execuo do trabalho
propriamente dito. Quase sempre so necessrios ajustes ao longo do desenvolvimento dos servios,
entretanto, o objetivo procurar sempre se referir, sempre voltar ao plano inicial - no que se refere a
prazos e oramento - e corrigir periodicamente os planos intermedirios. Suas atividades so
prprias para cada projeto em particular, porm, genericamente, podem ser descritas como
principais ocorrncias nesta fase: - Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto; Executar as etapas previstas e programadas; - Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que
possvel, dentro do que foi programado (quantidades e perodos de utilizao); - Efetuar
reprogramaes no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e programas iniciais como
diretrizes, eventualmente, mutveis; - Gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.
Fase IV - Concluso
Corresponde ao fechamento do projeto. marcada pela dificuldade na manuteno das
atividades dentro do que foi planejado, pela documentao e pelo desligamento gradual de empresas
e de especialistas do projeto. So comuns nesta fase do projeto: - Acelerao das atividades que,
eventualmente, no tenham sido concludas; - Realocao dos recursos humanos do projeto para
outras atividades ou projetos; - Elaborao da memria tcnica do projeto; - Elaborao de
relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto; - Emisso de avaliaes globais sobre o
desempenho da equipe do projeto e os resultados alcanados; - Planejar um acompanhamento expost (aps o trmino do projeto)
O objetivo da Gesto de Projetos o de "alcanar controle adequado do projeto de modo a
assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinados, obtendo a especificao
estipulada". Este trinmio sempre estar presente nos projetos, como pudemos ver em sua prpria
definio. Ele reconhecido como "restrio tripla", dada correlao destes fatores.
Cumprir com preciso todos os seus prazos um dos fatores que avalia o bom desempenho na
conduo do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos
prazos intermedirios das atividades que compem o projeto. O cumprimento de prazo, entretanto,
no est s. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumprimento do oramento previsto
originalmente. Numa boa gesto de projetos no se admite "renegociao" de oramentos, aditivos
etc. Ele deve ser adequadamente planejado desde o seu incio, e os riscos devem ser avaliados,
explicitados e valorados.
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So aceitveis renegociaes de prazo e oramento s em casos extremos de mudana de

escopo ou contingncias que no puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto. O fator
"especificao" muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do
oramento do projeto. No podemos nos esquecer de, ao planejarmos o projeto, identificarmos bem
qual o seu escopo e quais so as especificaes da qualidade.
O sucesso, ao gerir os elementos desta restrio tripla nos projetos, pode ser facilitado por uso
de uma adequada gesto dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio sempre caminha junto num
projeto: prazo, custo e especificao. Qualquer alterao em um deles afeta um ou os outros doi s
parmetros. Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos so importantes: Responsabilidade
unificada em um elemento: significa que cada projeto deve ter um nico elemento para o qual
converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integrao. Este elemento o
Gerente do Projeto e, por meio dele, busca-se a responsabilizao de todos pelos resultados parcial
e total do projeto.
O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das negociaes e comunicaes com
o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Atravs de delegao,
ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto. Planejamento e controle unificados: o
enfoque que cada projeto deve ser planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma
viso do projeto deve contemplar e abranger todas as reas funcionais envolvidas, ao longo de todo
o projeto. Este planejamento deve contar com a participao de especialistas que identifiquem as
suas participaes especficas no projeto e comecem a comprometer-se com os resultados parciais
que conduziro aos resultados globais - prazo, custo e especificao - do projeto. Estes dois fatores
esto relacionados escolha e presena do gestor do projeto bem como com o relacionamento
cooperativo que deve existir desde o incio entre as especialidades que vo atuar no projeto.
O incio do projeto deve ser marcado pela definio de trs elementos: O patrocinador; O
gerente do projeto; e a equipe bsica. Esses papis so muito importantes durante esta fase de
concepo do projeto.
O patrocinador um profissional da Alta Administrao da empresa que est desenvolvendo o
projeto. Ele, para assumir esta funo, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher
dividenda com o sucesso do projeto. Este patrocinador no quem fomenta financeiramente o
projeto, ele fornece apoio poltico ao longo do Ciclo de Vida e cria as condies necessrias para
que o projeto seja aprovado e executado.
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O Gerente do Projeto deve ser nico e sempre definido no incio do projeto. Ele ser o grande
condutor do projeto, o grande maestro que orquestrar a entrada e participao dos diversos
especialistas. ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermedirios ou finais
do projeto.
A Equipe Bsica formada por especialistas que possam auxiliar a definio do escopo do
projeto. A sua funo inicial a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas
solues se somassem e agreguem valor ao cliente. Devemos procurar reunir estes especialistas que
auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser
feito, mtodos executivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a definio
sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto.
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1) Qual a importncia da elaborao de projetos para o empreendedor?
2) Quais fatores auxiliam o gerenciamento de projetos?
3) Qual a diferena entre atividade rotineira e projeto?
4) Como pode ser apresentada uma vantagem competitiva e como isso pode ajudar o
empreendedor?
5) Quais so as fases de um ciclo de vida do projeto?
6) Quais as atividades a serem realizadas nas etapas de concepo e planejamento?
7) Qual o objetivo da Gesto de Projetos?
71
8. Elaborao do Plano de Negcios

8.1 Planejamento
Conceito: um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes
intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro;
uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir
um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliando o processo a que o
planejamento se destina.
Importncia do Planejamento
O planejamento importante porque o lado racional da ao, estabelece um
direcionamento a ser seguido para o alcance de um objetivo, no intuito de que no sejamos
surpreendidos, caso ocorram desvios no percurso planejado.
Vantagens do Planejamento
Permite controle apropriado;
Melhor coordenao das interfaces do projeto;
Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos;
Propicia um grau mais elevado de acertividade nas tomadas de decises;
Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente.
8.2 A importncia do plano de negcios

O plano de negcios tem importncia para o futuro empreendedor e para investidores.
Importncia para o futuro empreendedor:
Faz com que empreendimento seja pensado e analisado em todas as facetas do novo
negcio;
Rene ordenadamente todas as ideias e assim permite uma viso de conjunto que seja de
todas as facetas do novo negcio, evitando a parcialidade que possa induzir a erros;
72
Impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do novo negcio, bem como de suas
necessidades operacionais e financeiras;
Examina as consequncias de diferentes estratgias competitivas de marketing, de vendas,
de produo e de finanas;
Permite que todas as avaliaes e experincias sejam realizadas com base em simulaes
devidamente registradas, e evita gastos e riscos de erros e acertos no incio da operao de
um novo negcio;
Constitui-se de um documento bsico e indispensvel para atrair scios e investidores para o
novo negcio;
Torna-se a apresentao do novo negcio a fornecedores, clientes, futuros empregados,
dando-lhes a correta perspectiva de possibilidade de crescimento com o empreendimento.
Importncia para investidores
Serve para avaliarem o novo empreendimento e tomarem a deciso de participar;
Verificarem o conceito do negcio, isto , necessidades dos clientes, grupos de clientes e
como atender essa necessidade;
Caractersticas do novo negcio e do setor, particularmente seu potencial de lucro e
crescimento;
Originalidade do empreendimento, diferenciao e estratgia competitiva em relao aos
concorrentes;
Credibilidade e qualidade da equipe gerencial, refletidas na sua experincia e qualidade do
plano de negcio apresentado.
Segundo Ronald Degen (1989) 90% dos novos negcios so rejeitados na sua apresentao
inicial, porque o plano mal elaborado e mal apresentado.
73
8.3 O que um plano de negcios

O plano de negcio um documento usado para descrever o seu negcio. Cada seo do
plano de negcio tem um objetivo especfico, algumas podem ser mais curtas que outras, porm
todo plano de negcio tem que ter um mnimo de sees que proporcionem um entendimento
completo do negcio. O objetivo do plano deve ser definido antes de iniciar a sua elaborao, para
que se decida se o plano ser destinado a ordenar ideias e analisar o potencial de viabilidade do
negcio ou se se destina a atrair possveis investidores.
Para que servem planos de negcios: suas vantagens e benefcios

Identificar os riscos e propor planos para minimiz-los e at mesmo evit-los;
Identificar seus pontos fortes e fracos em relao a concorrncia e o ambiente do negcio
em que voc atua;
Conhecer seu mercado e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios;
Analisar o desempenho financeiro de seu negcio;
Avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido.
O Plano de Negcios serve como um carto de visitas da empresa e como um instrumento
de apresentao do negcio.
Pblico-alvo do plano de negcios

Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada;
Scios potenciam: para estabelecer acordos e direo;
Parceiros: para estabelecimento de estratgias conjuntas;
Bancos: para outorgar financiamentos;
Intermedirios: pessoas que ajudam a vender o seu negcio;
Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas e outros interessados;
74
Gerentes de marketing: para desenvolver planos de marketing;

Executivos de alto nvel: para aprovar e alocar recursos;
Fornecedores: para outorgar crdito para compra de mercadorias e matria-prima;
Gente talentosa: que voc deseja contratar para fazer parte de sua empresa;
A prpria empresa: para comunicao interna com os empregados;
Os clientes potenciais: para vender o produto/servio.
8.4 Estruturas de um plano de negcios

Na estrutura do plano de negcios, o leitor do plano deve entender como a empresa
organizada, seus objetivos, seu mercado, suas estratgias de marketing e sua situao financeira.
A estrutura deve conter: capa, sumrio, sumrio executivo, descrio da empresa, produtos e
servios, anlise de mercado, plano de marketing, e plano financeiro. O questionamento inicial que
se pode ter sobre o tamanho do plano de negcios, contudo no existe um tamanho ideal ou
quantidade exata de pginas. Sendo recomendvel seguir os seguintes aspectos:
recomendvel escrever o plano de negcios de acordo com as necessidades do pblicoalvo que ler o plano.
Para um investidor: ele dar mais nfase a parte financeira;
Instituio governamental: est enfocar porque voc est requisitando a quantidade de
recursos solicitada, onde aplicar e como a empresa retornar o capital investido;
Parceiro: mais ateno para a anlise de mercado e oportunidades de grandes lucros.
Tipos e tamanho de um plano de negcio
Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de
dinheiro, ou se necessita apresentar uma viso completa do seu negcio. Pode variar de 15 a
40 pginas, mais material anexo;
Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas
informaes resumidas a um investidor por exemplo, com o objetivo de chamar sua ateno
75
para que ele lhe requisite um Plano de Negcios Completo. Deve mostrar os objetivos
macros do negcio, investimento, mercado e retorno sobre o investimento e dever focar as
informaes especficas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 pginas;
Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser utilizados internamente na
empresa pelos diretores, gerentes, funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos
em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e
depende das necessidades especficas de cada empresa em termos de divulgao junto aos
funcionrios.
Independente do tamanho e tipo do Plano de Negcios, sua estrutura deve conter as sees
anteriores apresentadas.
8.5 Construindo um Plano de Negcios
Capa
A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do Plano de Negcios,
deve conter a denominao do novo negcio, sua finalidade, bem como nome, endereo,
telefone do futuro empreendedor que o est apresentando e a data em que foi elaborado.
Sumrio
O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do Plano de Negcios e a pgina respectiva
onde se encontra.
Sumrio Executivo
O Sumrio Executivo a principal seo do seu Plano de Negcios. Atravs do Sumrio
Executivo que o leitor decidir se continua ou no a ler o seu Plano de Negcios. Portanto,
deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das
principais informaes que constam em seu Plano de Negcios. Deve ainda ser dirigido ao
pblico alvo do seu Plano de Negcios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negcios em
relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco,
apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumrio Executivo
76
deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para
ser feita.
Planejamento Estratgico do Negcio

A seo do planejamento estratgico onde voc define os rumos de sua empresa, sua
situao atual, suas metas e objetivos de negcio, bem como a descrio da viso e misso
de sua empresa. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes de sua
empresa.
Descrio da Empresa
Nesta seo voc deve descrever sua empresa, seu histrico, crescimento/faturamento dos
ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional, localizao, parcerias,
servios terceirizados etc.
Produtos e Servios
Nesta seo do seu Plano de Negcios voc dever descrever quais so seus produtos e
servios, como so produzidos, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e
desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum produto
etc.
Anlise de Mercado
Na seo de Anlise de Mercado, voc dever mostrar que conhece muito bem o mercado
consumidor do seu produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como est
segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a sua participao de
mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negcios etc.
Plano de Marketing
O plano de marketing apresenta como voc pretende vender seu produto/servio e
conquistar clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar
seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de
preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comu nicao e
publicidade.
Plano Financeiro
77
A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas de sua empresa e
as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de capital, quando e com que
propsito), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de
3 anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista,
prazo de retorno sobre investimento etc.
Anexos
Esta seo deve conter todas as informaes que voc julgar relevantes para o melhor
entendimento do seu Plano de Negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou
exigncias a serem seguidas. A nica informao que voc no pode esquecer-se de incluir
a relao dos curriculum vitae dos scios da empresa. Voc poder anexar ainda
informaes como fotos de produtos, plantas da localizao, roteiros e resultados completos
da pesquisa de mercado realizada, material de divulgao de seus negcios, folders, contrato
social, etc.
78
1) Qual o conceito e a importncia do planejamento?
2) Cite a importncia do plano de negcios para o empreendedor e para os investidores.
3) O que um plano de negcios?
4) Quais os objetivos do plano de negcios?
5) Quais as vantagens e benefcios do plano de negcios?
6) De acordo com o pblico-alvo, quais necessidades devem ser consideradas no plano de
negcios?
7) Quais os tipos e tamanhos de um plano de negcios e qual o objetivo de cada um deles?
79
Referncias:
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gesto da qualidade: conceitos e tcnicas. So Paulo: Atlas,
2010.
CROSBY, Philip B. Qualidade investimento. 7 ed. Rio de Janeiro : Jos Olympio,
1999.
DEGEN, Ronald. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo:
McGraw-Hill, 1989.
DEMING, William Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro :
Marques-Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. So Paulo : Makron Books,
1994.
FILION, L. J. (1999) - Empreendedorismo: empreendedores e proprietrios-gerentes
de pequenos negcios. RAE Revista de Administrao de Empresas. So Paulo,
abril/julh. , p. 5-28.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. Os novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e servios. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1992.
OLIVEIRA (Org), Otvio J. Gesto da Qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Cengage
Learning, 2009.
PALADINI, Edson P. Avaliao estratgia da qualidade. So Paulo: Editora Atlas, 2002.
______. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos. 2 edio. So Paulo:
Atlas, 2009.
QUEIROZ, Evodio Kaltenecker Retto. Qualidade segundo Garvin. So Paulo: Annablume, 1995.
Disponvel
em:
80
http://books.google.com.br/books?id=OKZ9p3zukvgC&printsec=frontcover&dq=Qualidade+segun
do+Garvin&hl=pt-BR&sa=X&ei=C_yKUcfcDJCe9QSplYCoBA&ved=0CDAQ6AEwAA. Acesso
em 18 de abril de 2015
81

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MINISTRIO DA EDUCAO

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO PIAU

Curso: Tcnico em Qumica

Palavra do professor-autor aos estudantes

2. Gesto da Qualidade Total --------------------------------------------------------------------------- 14

3. Ferramentas da Qualidade --------------------------------------------------------------------------- 25

4. Sistemas da Qualidade --------------------------------------------------------------------------------- 38

6. O Processo Empreendedor --------------------------------------------------------------------------- 57

7. Elaborando Projetos ------------------------------------------------------------------------------------- 64

8. Elaborao do Plano de Negcios ---------------------------------------------------------------- 72

A qualidade a adaptao s necessidades dos clientes;

A qualidade a manuteno de todos os clientes satisfeitos, todo o tempo.

Pode-se entender qualidade como um sistema de gerenciamento que:

gerencivel como qualquer outra funo de administrao;

Os objetivos podem ser formulados e direcionados no sentido de alcanar a sua

Podem ser desenvolvidos programas especficos ou um processo mais amplo para

Atualmente com o aumento da competitividade tornou-se primordial a oferta de

Figura 1: Enfoque da Qualidade

1.4. PROCESSO DE QUALIDADE

Os processos quando bem estruturados viabilizam e sustentam o ambiente das organizaes,

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Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um grande questionamento

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3.1.2 ISO 14001

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Gesto Estratgica da Qualidade

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