Implantação de Mini-Fábricas

A empresa C, localizada no interior do estado de São Paulo, com atividades

mundiais e visa mostrar a introdução do conceito de mini-fábrica ocorrida a partir de
1994. O estudo foi realizado por meio de entrevistas com funcionários dos setores
administrativo e produtivo.
Inicialmente faremos uma análise detalhada do conceito de mini-fábrica
baseada na visão gerencial e também na dos funcionários, observando suas vantagens e
desvantagens, sua implantação e resultados obtidos.

1. Descrição da Organização

No Brasil, na década de quarenta, não existia produção em série de refrigeradores.

A produção em escala industrial começou na década de cinqüenta, enfrentando dificuldades
devido a concorrência dos produtos importados.
A empresa estudada tem quatro plantas no Brasil e fabrica refrigeradores, lavadoras,
aparelhos de ar-condicionado, freezers, aspiradores de pó, enceradeiras, etc., faturando 800
milhões de dólares por ano.
Em freezers a empresa é líder e possuiu 50% da fatia do mercado; em refrigeradores
possui 35% do mercado e 30% em lavadoras.
Na América Latina a empresa só possui fábricas no Brasil, estando voltada para o
mercado nacional e Mercosul, fazendo do país um pólo de exportação.
A planta estudada não possui uma estrutura corporativa (áreas financeira, comercial,
suprimentos, engenharia de produto, qualidade corporativa, etc.), existindo apenas uma
estrutura administrativa descentralizada. As áreas de limpeza, jardinagem, segurança,
transporte e alimentação são terceirizadas.

Revista Eletrônica Estudo de Casos em Engenharia de Produção 1

2. A Empresa antes das mini-fábricas e seus problemas

No passado o sistema de gestão era departamentalizado, ou seja, existiam diversos

departamentos que prestavam serviços para toda a fábrica.

Departamento Departamento
de Qualidade de Manutenção

Linha de Linhade
Linha de Linha de
Produção 1 Produção
Produção22 Produção 3

Departamento
de
Produção
Figura 1: Empresa na forma departamentalizada.

Neste tipo de organização, a comunicação entre os departamentos costuma ser

complicada e a velocidade na tomada de decisões e resposta a problemas é baixa. Isto
devido aos funcionários de cada departamento estarem preocupados com os problemas
referentes somente aos seus departamentos. Além disso a “distância” entre os
departamentos e linha de produção dificulta o foco e a identificação de problemas. Não
existe uma sincronia entre os departamentos e as linhas de produção, pois as prioridades
dos departamentos são diferentes das prioridades das linhas de produção em um dado
momento. Por exemplo, na produção de refrigeradores, quando ocorria a quebra de uma
máquina e o serviço de manutenção era requisitado, poderia haver uma certa demora no
conserto, pois o departamento de manutenção tinha de obedecer uma lista de prioridades
referente a toda a fábrica.

Revista Eletrônica Estudo de Casos em Engenharia de Produção 2

 Outro problema encontrado era o baixo comprometimento dos trabalhadores de
cada departamento com a fábrica toda, preocupando-se somente em atingir as metas de seu
departamento. Isto é bastante compreensível uma vez que os critérios de avaliação de
desempenho também eram locais. Como exemplo, o departamento de qualidade somente se
preocupava em atingir as metas do controle da qualidade, não se preocupando com custos.
Não relacionada a departamentalização, a empresa possuía também problemas com
a motivação dos trabalhadores, doenças do trabalho, além de outros, que não poderiam ser
relacionados diretamente ao sistema departamental.

3. A Mudança

O objetivo da empresa era extinguir os problemas anteriormente citados,

aumentando a velocidade das ações gerenciais e respostas a problemas, simplificando as
operações, resgatando a simplicidade das pequenas organizações.
A mudança para o conceito de mini-fábrica é inicialmente uma mudança no modo
de gerenciar e organizar a produção. A mudança não se restringe apenas às mudanças de
layout, sendo esta um resultado e não o princípio deste conceito. A mudança carrega ainda
uma nova visão da empresa em relação ao trabalhador, o que resulta em um novo ponto de
vista deste em relação a empresa. Esta passa a respeitar mais o trabalhador, deixando de vê-
lo como uma parte do processo. O trabalhador passa a ser ouvido e não só cobrado,
resultando em um aumento da responsabilidade, comprometimento e motivação. O
trabalhador começa a ter um papel importante dentro do processo produtivo, tendo uma
visão de cliente/fornecedor interno, ou seja, ele “compra” um produto do funcionário
anterior, transforma-o (realiza sua tarefa) e “vende” ao funcionário seguinte.

O conceito de mini-fábrica
O conceito de mini-fábrica é o conceito de fábrica dedicada, ou seja, cada mini-
fábrica tem todos os recursos necessários não só para produção mas também todos os
apoios como engenharia, qualidade, recursos humanos, custos, etc, ou seja , toda a estrutura
necessária à produção como se fosse uma fábrica pequena.

Revista Eletrônica Estudo de Casos em Engenharia de Produção 3

 Há que se destacar que parte das decisões, especialmente as de natureza financeira e
mercadológica, fogem da alçada da mini-fábrica. Assim, os recursos que ela concentra são
os necessários a produção, exclusivamente.
Tendo em vista o exemplo da situação apresentada na figura 1, cada mini-fábrica
passou a ter um conjunto de departamentos próprios, (como mostra a figura 2) que só se
dedicavam a mini-fábrica a que está ligado.

Mini- Mini- Mini-

fábrica 1 fábrica 2 fábrica 3

Departamento Departamento Departamento

de de de
Qualidade Qualidade Qualidade

Departamento Departamento Departamento

de de de
Manutenção Manutenção Manutenção

Departamento Departamento Departamento

de de de
Produção Produção Produção

Figura 2: Empresa organizada na forma de mini-fábricas.

Após a mudança, passando para o conceito de mini-fábrica, a produção passou a ser

dividida em quatro mini-fábricas estruturadas da seguinte forma: Uma mini-fábrica
produtora de lavadoras, duas mini-fábricas produtoras de refrigeradores, diferenciando uma
da outra pelo modelo do produto. E uma mini-fábrica fornecedora das três primeiras
denominada de “ fornecedores internos”.
Ligado ao conceito de mini-fábrica temos ainda a divisão da linha de
produção em células de manufatura. Estas se estruturam na polivalência dos trabalhadores e

Revista Eletrônica Estudo de Casos em Engenharia de Produção 4

no conceito de facilitador. O trabalhador polivalente é aquele que desenvolve mais de uma
função na célula de manufatura, com isso, pode ocorrer a rotatividade dos trabalhadores nos
postos. O conceito de facilitador consiste em um funcionário extra (além do estritamente
necessário ao funcionamento da célula) que dá suporte a cada célula de manufatura,
abastecendo-a, substituindo um funcionário ausente e servindo de elo de comunicação entre
a supervisão e os funcionários. Existe um facilitador por célula que desenvolve a função
por uma semana, voltando depois a sua função normal, sendo substituído.
Ainda ligado a este conceito, houve uma grande preocupação com a motivação,
aumento do comprometimento e bem-estar do funcionário.

O processo de implantação
O processo de implantação foi iniciado em 1994, com um período de “venda” da
idéia e convencimento dos gerentes e supervisores. A partir daí, o conceito passou a ser
implantado e se estende até hoje. Junto com conceito de mini-fábrica foram implantadas as
células de manufatura e dentro destas as equipes de multifunção. No futuro, as equipes de
multifunção tendem a se estender por toda a fábrica, não se limitando apenas às células de
manufatura, o que ocorre atualmente, isso explica o fato do processo de implantação estar
ocorrendo até hoje.
Para que os funcionários possam realizar a rotatividade das funções entre uma
célula e outra, é necessário treinamento e habilidade dos funcionários em um grande
número de tarefas, o que resulta em uma grande demanda de tempo. Além disso, o processo
ainda está em andamento porque mudanças de layout que necessitam ser realizadas ainda
não ocorreram por demandarem grandes investimentos.
A mudança foi organizada e conduzida pelos gestores (gerentes e supervisores),
utilizando apenas recursos internos. A idéia foi passada para os gerentes, destes para os
supervisores e finalmente dos supervisores aos funcionários. Todo este processo englobou
fases de convencimento dos gerentes e posteriormente dos supervisores e funcionários.
A partir da apresentação da idéia aos funcionários, iniciaram-se os problemas
relacionados ao medo da mudança. O medo estava relacionado principalmente à
rotatividade das funções que viria a ser implantada, pois com esta rotatividade os
funcionários seriam obrigados a desempenhar novas funções, para as quais ainda não

Revista Eletrônica Estudo de Casos em Engenharia de Produção 5

haviam sido treinados. Para minimizar este medo, foram feitas palestras informativas pelos
gerentes e supervisores. Também foram realizados treinamentos visando preparar os
funcionários para executar diversas tarefas, nos quais os funcionários mais experientes
ensinavam aos outros.
Segundo os funcionários entrevistados, as palestras os convenceram de que a
mudança seria para melhorar tanto para eles, quanto para a empresa, facilitando a
implantação do conceito de mini-fábrica.

4. Resultados

A introdução do conceito de mini-fábrica deu maior autonomia ao

funcionário, resultando em um maior comprometimento e motivação por parte deste. O
maior comprometimento ficou claro nas entrevistas realizadas com os funcionários. Estes
declararam que antes da mudança, eram cobrados de forma excessiva, resultando em
desmotivação. O funcionário fazia sua tarefa sem comprometimento. Depois, com o ganho
de autonomia e respeito, houve um maior comprometimento e motivação, pois ele passou a
entender que sua tarefa era um “negócio”, que esta era importante para o desenvolvimento
da empresa e consequentemente o seu.
Por exemplo: antes da mudança quando havia a necessidade de um aumento de
produção, os funcionários eram obrigados a trabalhar mesmo fora do horário e em finais de
semana. Eles iam trabalhar pois tinham medo de perder seu emprego, trabalhando sem
vontade. Com a mudança, os próprios funcionários têm consciência e concordam em
trabalhar em situações como estas, pois sabem que fazem parte da empresa e se esta
prospera, eles ganham mais através da participação nos lucros. Ou seja há um maior
comprometimento e motivação.
Observou-se ainda ganhos de motivação resultantes da maior interação entre os
funcionários. Anteriormente, com a rigidez no controle dos funcionários (“linha dura”), as
relações sociais entre estes eram impedidas e suas relações com os supervisores eram
estritamente profissionais, restringindo-se apenas às cobranças por parte dos supervisores.
A mudança trouxe um ambiente de trabalho mais agradável, pois com a introdução das

Revista Eletrônica Estudo de Casos em Engenharia de Produção 6

células de manufatura e das equipes multifunção passou a existir um espírito de equipe
dentro destas. Por exemplo, com o monitoramento do rendimento destas equipes quanto a
produção, qualidade, custos, geração de sucata, limpeza, etc, nenhuma equipe quer seu mau
desempenho mostrado para toda a fábrica.
Um dos reflexos do maior comprometimento foram os ganhos de qualidade.
Conforme já descrito, o funcionário comprometido está consciente que produtos com baixa
qualidade prejudicam a empresa. Como a idéia de cliente/fornecedor está com o
funcionário, este “compra” do anterior exigindo qualidade, realiza sua tarefa com o máximo
de zelo para poder “vender” para o próximo com qualidade, contribuindo para a qualidade
do produto final. Esta idéia de cliente/fornecedor interno proporciona também diminuição
do retrabalho e sucata e, consequentemente, diminuição dos custos de produção.
Além da melhoria da qualidade, o aumento da flexibilidade industrial foi outro
resultado, ou seja, passou-se a ter uma velocidade maior na adaptação da empresa ao
mercado (aumento de produção, mudanças no produto, etc...). O funcionário polivalente
comprometido e motivado, não resiste e é capaz de entender esta necessidade de adaptação,
estando apto às possíveis modificações em seu posto e/ou ritmo de trabalho.
A polivalência e a existência de cursos de primeiro e segundo graus dentro da
empresa proporcionam aos funcionários oportunidades melhores no mercado de trabalho,
pois estes são capazes de desempenhar várias funções e aumentar seu grau de escolaridade.
Houve também redução dos níveis de comando. Na forma departamentalizada, por
exemplo no departamento de qualidade, existiam os supervisores de qualidade que eram
comandados por gerentes de qualidade, que por sua vez, eram comandados pelo gerente da
fábrica. Com as mini-fábricas, a proximidade do controle de qualidade da produção reduz o
número de supervisores e a necessidade de um gerente comandando estes.
O resultado mais importante e que de certa forma engloba todos os outros descritos
anteriormente foi o ganho de produtividade, tanto dos ativos industriais quanto da
produtividade das pessoas. As mudanças de layout e a formação de funcionários mais
capacitados proporcionaram um aumento de 80% na produtividade dos ativos industriais,
ou seja, produz-se mais com a mesma capacidade instalada. O comprometimento, a
motivação, a responsabilidade e a maior capacitação dos funcionários resultaram num

Revista Eletrônica Estudo de Casos em Engenharia de Produção 7

ganho de 60% de produtividade das pessoas, ou seja, com menos pessoas conseguiu-se
produzir mais do que era produzido anteriormente.
A motivação conseguida por meio de um maior comprometimento do funcionário
com a empresa, bom relacionamento social no ambiente de trabalho e maior liberdade de
comunicação com os superiores é o principal fator para o aumento da produtividade das
pessoas.
Outros resultados provenientes da redução de custos, aumento de produtividade e
respeito aos funcionários foram aumentos de salários e implantação do salário participativo,
tendo o funcionário participação nos lucros quando a empresa prospera.

5. Conclusão

Os aumentos já acima mencionados no comprometimento e motivação são as bases

de todo o aumento de produtividade, que é o principal objetivo da empresa.
Esta forma de organizar parece melhor que a anterior tanto para a empresa quanto
para os funcionários. Para a empresa devido aos ganhos de produtividade, qualidade,
redução nos custos e aumento da flexibilidade obtidos; para os funcionários devido ao
respeito, melhoria nos salários e melhor ambiente de trabalho, segundo eles próprios
descreveram nas entrevistas.
Finalmente, para uma empresa conquistar os resultados acima descritos não são
necessários grandes investimentos e tão pouco sacrificar os funcionários. É necessário, sim,
uma gestão voltada às pessoas.

Revista Eletrônica Estudo de Casos em Engenharia de Produção 8