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Pilotage et Suivi des travaux de Chantier YASMINE

ANFA Casablanca

Lobjet de ce travail de fin dtudes et dutiliser la dmarche de


management de projet pour raliser une planification et le suivi
du projet de construction dun lot dimmeubles sous la tutelle
dune mission OPC. Aussi, laboutissement de notre travail se
fait par ltablissement dun outil de pilotage entre tudes et
travaux. Apportant ainsi une solution la problmatique.

Ralis par :

Encadr par :

GHARBI Saad 3IB

GUISSI Abdelali EHTP


BILAL Mohamed SOCOCONSULT

Anne universitaire : 2014- 2015


SOCOCONSULT
Rue Abderrahmane Sahraoui City Park Quartier
Lusitania 20070 Casablanca.

GHARBI Saad
Mmoire de Projet de Fin dEtudes
Anne Universitaire 2014/2015

Mmoire de Projet de Fin


dEtudes
Pilotage et Suivi des travaux de Chantier YASMINE
ANFA Casablanca

Encadr par :
Ralis par :
M. Abdelali GUISSI (EHTP)
Saad GHARBI
M. Mohamed BILAL (SOCOCONSULT)

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Ddicace
Ce travail est ddi
Mes parents et mon frre

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Remerciements
Avant dentamer ce mmoire, je tiens, tout particulirement, remercier Monsieur
DESHAYES Matthieu, Directeur Gnral Dlgu de lorganisme SOCOCONSULT et
Monsieur BILAL Mohamed, Directeur Oprationnel de lorganisme SOCOCONSULT,
pour mavoir offert lopportunit de participer cette mission. Durant ce Projet de Fin
dEtudes, ils ont su tre prsents et lcoute. Je les remercie galement pour leurs
soutiens, conseils et claircissement contribuant ainsi amplement au bon avancement de
ce projet.
Je remercie vivement Monsieur GUISSI Abdelali, Professeur lEHTP et tuteur de ce
projet pour mavoir guid pendant toute la dure du projet, davoir rpondu prsent et de
mavoir conseill. Je le remercie galement pour ces orientations prcieuses dont il ma
fait part.
Je remercie aussi lensemble du personnel de SOCOCONSULT, pour leur accueil
chaleureux et pour lintrt quils ont manifest envers mon travail. Ainsi que lquipe
prsente sur le chantier des Tours Vgtales
Enfin je remercie toutes les personnes qui ont contribu, de prs ou de loin, la russite
de ce projet et sans lesquelles ce projet naurait su voir le jour.

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Table des matires

Partie I : Contexte gnrale du Projet de Fin dtudes ......................................................... 11


PRESENTATION DU PROJET .......................................................................................... 12
1.

Description du projet ............................................................................................. 12

2.

Description des ouvrages ....................................................................................... 13

3.

Fiche de projet ....................................................................................................... 14

4.

Images de Synthse ................................................................................................ 15

5.

Organigramme du projet ........................................................................................ 17

6.

Allotissement du projet .......................................................................................... 18

7.

Spcificits de certains lots .................................................................................... 19

8.

Mission OPC sur le projet ...................................................................................... 20

PRESENTATION DE LORGANISME DACCUEIL ....................................................... 21


1.

Zoom sur SOCOTEC............................................................................................... 21

2.

Zoom sur SOCOCONSULT .................................................................................. 22

3.

Principales missions ............................................................................................... 22

4.

Moyens humains .................................................................................................... 23

5.

Rfrences .............................................................................................................. 25

Partie II : PRESENTATION DE LA MISSION OPC ............................................................. 28


1

Rle principal de lOPC .......................................................................................... 28

2.

En quoi consiste la mission OPC ........................................................................... 29

3.

Livrables de lOPC ................................................................................................ 31

4.

Les diffrentes phases dans lexcution dune mission OPC ................................ 32

Partie III : PLANNING TCE ................................................................................................... 38


1.

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Prsentation de loutil ............................................................................................. 38

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2.

Processus dtablissement du Planning TCE ......................................................... 41

3.

Etapes de la planification ....................................................................................... 43

4.

Application au projet des Tours Vgtales ............................................................ 44

Partie IV : PLANNING CHARNIERE .................................................................................... 61


1.

Prsentation de loutil ............................................................................................ 61

2.

Mthodologie dtablissement du planning charnire ........................................... 61

3.

Utilisation du planning Charnire .......................................................................... 64

4.

Outil de suivi et coordination................................................................................. 64

5.

Outil de pilotage ..................................................................................................... 64

6.

Les Routines .......................................................................................................... 66

Partie V : SUIVI DU PROJET ................................................................................................. 67


1.

Tableau de Bord- SUIVI DES DCE ....................................................................... 67

2.

Mesure du retard des tudes................................................................................... 69

3.

Cot-Dlai-Qualit................................................................................................. 71

4.

Impact du retard des tudes du lot Electricit sur le projet les Tours Vgtales ... 74

5.

Mesure corrective : Augmenter la cadence ............................................................ 75

6.

Mesure corrective : Rvision du march Gros uvre ........................................... 76

Partie VI : PLANIFICATION FINANCIERE ......................................................................... 77


1.

Prsentation de loutil ............................................................................................. 77

2.

Outil de coordination et de pilotage ....................................................................... 77

3.

Outil de suivi :........................................................................................................ 79

4.

Mthode dtablissement de la planification financire ........................................ 79

5.

Courbe en S ............................................................................................................ 82

Bibliographie ............................................................................................................................ 84
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... 85

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Listes des figures

Figure 1 Nomenclature du Projet Yasmine Anfa Club ............................................................ 13


Figure 2 Fiche de projet ........................................................................................................... 14
Figure 3 Image de synthse partir de la Plazza ..................................................................... 15
Figure 4 : Image de synthse Vue partir de la Tour A .......................................................... 16
Figure 5 : Organigramme du Projet ......................................................................................... 18
Figure 6 : Intrt de du planning TCE ..................................................................................... 40
Figure 7 : Caractristiques du projet ........................................................................................ 41
Figure 8 : Schma des tapes de planification ......................................................................... 43
Figure 9: Schma des tapes de livraison ................................................................................ 44
Figure 10 : Processus Charnire Etudes-Travaux .................................................................... 62
Figure 11: Schma dtablissement du Planning Charnire..................................................... 63
Figure 12 : Schma des donnes du planning charnire .......................................................... 66
Figure 13 Schma pour mesurer le retard des tudes ............................................................... 69
Figure 14 : Extrait du Planning TCE........................................................................................ 69
Figure 15 : Extrait du Planning Charnire ............................................................................... 70
Figure 16 : Triangle Isocle Cot-Qualit-Dlai ..................................................................... 71
Figure 17 Figure reprsentant le prolongement des tudes ...................................................... 74
Figure 18 : Figure reprsentant une augmentation des cots ................................................... 75
Figure 19 : Figure reprsentant un dpassement dans les cots et une baisse dans la
qualit ....................................................................................................................................... 76
Figure 20 : Schma volution-budget ...................................................................................... 78
Figure 21 : Extrait du tableau davancement du GO................................................................ 80
Figure 22: Diagramme des dcomptes du Gros uvre ........................................................... 81
Figure 23 : Courbe davancement des travaux et des Paiements pour le Gros uvre ............ 82

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Liste des tableaux


Tableau 1 : Tableau des btiments du lot 122 .......................................................................... 13
Tableau 2 : Tableau des lots du projet les Tours Vgtales ..................................................... 18
Tableau 3: Tableau des temps unitaire ..................................................................................... 58
Tableau 4: Tableau de bord partiel ........................................................................................... 65
Tableau 5 : Tableau rcapitulatif davancement du Gros uvre ............................................. 80
Tableau 6 : Tableau davancement des paiements du Gros uvre ......................................... 81

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Liste des sigles et abrviations


AMO : Assistance Matrise dOuvrage
AMT : Assistance au March de Travaux
APD : Avant-Projet Dtaill
APS : Avant-Projet Sommaire
BA : Bton Arm
BET : Bureau dtudes Techniques
CCGA : Cahier des clauses gnrales administratives
CVC : Chauffage, ventilation et climatisation
DCE : Dossier de Consultation des Entreprises ;
FTP : File Transfer Protocol / Protocole de Transfert de Fichiers
GED : Gestion Electronique des Documents
MDH : Million de Dirham
MO : Matrise dOuvrage
MOE : Matrise duvre
MOP : Matrise dOuvrage Prive
OPC : Ordonnancement-Pilotage-Coordination
OPR : Opration Pralable la Rception
PV : Procs-Verbal
RBS : Ressource Breakdown structure
VRD : Voirie et Rseaux Divers
WBS : Work Breakdown Structure

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RESUME
Lobjet de ce travail de fin dtudes et dutiliser la dmarche de management de projet
pour raliser une planification et le suivi du projet de construction dun lot dimmeubles
sous la tutelle dune mission OPC. Aussi, laboutissement de notre travail se fait par
ltablissement dun outil de pilotage entre tudes et travaux. Apportant ainsi une solution
la problmatique.
La premire partie de notre travail prsente le projet des Tours Vgtales du promoteur
immobilier Yasmine Immobilier, lensemble de ses intervenants, ainsi quune description
de ses ouvrages. Il y sera aussi prsent lallotissement du projet, ses spcificits et ses
principales contraintes. Dans un second temps nous prsenterons lorganisme daccueil.
La deuxime partie prsente le mtier de lOPC, ses missions, ses responsabilits ainsi
que ses documents contractuels.
La troisime partie concerne la planification organisationnelle du projet ainsi que sa
planification oprationnelle et ltablissement de diffrents plannings selon les missions
de lOPC.
La quatrime partie nous y prsenterons le planning charnire un outil de pilotage et
coordination tudes travaux. Nous y prsenterons aussi lintrt pour les intervenants et
le projet de cet outil.
La cinquime partie concerne la prolongation de ltude du planning charnire pour
mesurer limpact du retard des tudes sur les travaux. Nous exposerons aussi les mesures
de rattrapage et leurs impacts sur le projet.
La dernire partie traite de la planification financire du projet. Nous expliquerons
lintrt dune telle planification pour le projet.

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Partie I : Contexte gnrale du Projet de


Fin dtudes

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PRESENTATION DU PROJET

1.

Description du projet

Le projet "Les Tours Vgtales" consiste en la construction sur trois ilots (Lots 122, 123
& 124) sur le site de lancien aroport d ANFA gr par lAgence Urbaine de
Dveloppement d ANFA (AUDA) par le promoteur immobilier YASMINE
IMMOBILIER dun complexe de logements, commerces et bureaux.
Le lot 122 qui stend sur une surface de 10 000 m est compose de 4 pavillons jumels
R+4, une Tour logement R+16 et un commerce en rez-de-chausse. Le tout sera sur un
niveau suprieur dun sous-sol commun gnralis.
Le lot 123 qui stend sur la mme surface est compose de 2 pavillons jumels R+4, une
Tour logement R+16, une Tour bureaux R+8, 2 commerces en rez-de-chausse et un
sous-sol commun gnralis.
Le lot 124 qui stend sur peu prs la mme surface est compose de 5 pavillons
jumels R+4, une Tour logement R+16, une piscine de surface 200 m, un commerce en
rez-de-chausse et un sous-sol gnralis.

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Figure 1 Nomenclature du Projet Yasmine Anfa Club

Mon projet de fin dtudes portera sur le lot 122 uniquement qui consiste en la
construction dune (1) tour R+16 et quatre (4) pavillons R+4 et un (1) commerce en rezde-chausse avec un sous-sol commun gnralis

2.

Description des ouvrages

Ci-joint un tableau rcapitulatif des diffrents paramtres des btiments prsent sur le lot
122
Btiment
Sous-Sol Gnral
Tour A
Pavillon E
Pavillon F
Pavillon G
Pavillon H
Commerce a

Typologie
R+16
R+4
R+4
R+4
R+4
Rez-de-chausse

Surface totale de plancher


7000 m
11376 m
3090 m
3090 m
3090 m
3090 m
293 m

Tableau 1 : Tableau des btiments du lot 122

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3.

Fiche de projet
Fiche Projet

Rgion

GRAND CASABLANCA

Province, prfecture

Casa ANFA

Intitul du Projet

Les Tours Vgtales

Programme

Construction de cinq tours, onze pavillons et quatre


commerces

Matre douvrage

Yasmine Immobilier

Matre duvre

Architecte dexcution : Groupe 3 Architectes


Bureau dtudes TCE : Pyramide Ingnierie
OPC : SOCOCONSULT

Localisation

Prfecture de Casa Anfa

Date de lancement travaux

janvier-15

Dlai prvisionnel des travaux

24 mois

Date de mise en service

janv-17
Figure 2 Fiche de projet

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4.

Images de Synthse

Figure 3 Image de synthse partir de la Plazza

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Figure 4 : Image de synthse Vue partir de la Tour A

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5.

Organigramme du projet
Architecte de conception
Maison Edouard Franois
Architecte dexcution
G3A
OPC
SOCOCONSULT
Bureau dtude TCE

Bureau de Controle
SOCOTEC

YIA

Maitre douvrage

Pyramide Ingnierie

Dcorateur
Pierre-Yves Rochon
Paysagiste
MB Paysage

Bureau dtude Hydraulique


JFL Concept
Bureau d tude Scurit
Incendie
Casa Vigilance
Bureau dtude Acoustique
Acoustichok

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Figure 5 : Organigramme du Projet

6.

Allotissement du projet
Intitul du lot

Dsignation

Terrassements gnraux

L01

Gros uvre

L02

Etanchit
Plomberie Sanitaire- Protection incendieArrosage-Climatisation & ventilation

L03

Dsenfumage

L05

L04

Electricit
Lustrerie
Courants
faibles :
pr
cblage
informatique
Courant faible : Vido surveillance et
contrle daccs
Dtection incendie

L06

G.T.C.
Faux-plafonds

L07

Menuiserie bois

L08

Menuiserie Mtallique

L09

Menuiserie aluminium

L10

Revtements intrieurs sols et murs


Revtements des terrasses

L11

Peinture

L12

Revtements extrieurs

L13

Espace vert

L14

VRD

L15

Garde-corps

L16

Cuisines

L17

Fontainerie

L18

Ascenseurs

L19

Tableau 2 : Tableau des lots du projet les Tours Vgtales

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7.

Spcificits de certains lots

Gros uvre :

La particularit du projet est sa gomtrie, les tages ayant une forme elliptique dans
le rayon est variable tout au long de la hauteur des tours. Chaque tage est entour
dune terrasse. Au bord des terrasses les garde-corps qui sont aussi une particularit
du projet et qui sera dtaill juste aprs. La matrise duvre recommande de prter
une attention particulire mise en uvre et au coffrage des bords des terrasses, qui
devront respecter la gomtrie elliptique du projet. Une autre particularit chez le gros
uvre est la grande superficie des terrasses. Le dimensionnement des terrasses oblige
dutiliser des consoles de 4 mtres.

Lot : Garde-Corps

Le Garde-corps est un lment essentiel dans larchitecture du projet, puisque toute


la tour (R+16) sera habille par ce garde-corps et donc sera la faade de cette
tour.
Dun autre cot le garde-corps est un lot assez important puisquen quantit il est
plus de 1500 m linaire par tour
Aujourdhui le garde-corps ralis en fonte daluminium reprsente un enjeu
technique puisque il est dessin en 3 trames de 1.15 m de hauteur, une droite, une
concave et une autre convexe. Le rayon de giration des trames courbes sera une
contrainte pour le GO, puisquil doit raliser des formes de dalles correspondantes
la courbure. Les tudes dexcution comprenant les diffrentes formes figes et aussi
la mthode de scellement sont chez lentreprise dexcution

Vgtations :

Le projet Les Tours Vgtales offre une place de choix la vgtation et


lcologie puisque larchitecte de conception est le fondateur du courant architectural

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dit Architecture Verte . Toutes les terrasses sont amnages avec des pots de 1
mtre de hauteur contenant des bougainvilliers. Larrosage de ces pots se fera de
manire automatique par un systme darrosage intelligent au sous-sol de chaque
tour. Pour dimensionner ce systme, nous avons fait appel un bureau dtudes
spcialis en hydraulique pour larrosage vertical.
.

Lot Amnagement Extrieur

Lautre particularit de ce projet est le fait quil soit sur 3 ilots. Ces 3 ilots sont
raccords par une plazza, qui comprend une place pitonne, une voirie et le passage
du tramway.
La plazza propose par larchitecte est un calepinage prcis de pierres importes.
Chaque pierre tant dessine avec des caractristiques gomtriques bien prcises.
Ce qui requiert une continuit dans le travail tout au long la plazza, do la ncessit
dattribuer une entreprise pour les trois lots.

8.

Mission OPC sur le projet

SOCOCONSULT a t missionn sur le projet pour remplir la fonction dOPC au sein de


la Matrise duvre. Lintervention de SOCOCONSULT comprendra les missions
suivantes :

Coordination en phase tudes,

Assistance la rdaction des DCE,

Assistance lanalyse des soumissions des entreprises pour les marchs


travaux (AMT)

Prparation du chantier,

Coordination phase tudes dexcution,

Planification des travaux

Gestion financire du chantier,

Coordination et pilotage des travaux TCE,

Rceptions provisoire & dfinitive des ouvrages (RPO & RDO).

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PRESENTATION DE
LORGANISME DACCUEIL
1. Zoom sur SOCOTEC
Historique :

1929 : Cration du bureau SECURITAS par lOffice gnral du btiment et


des travaux public pour formaliser les rgles de lart. Cest aussi le premier
organisme de contrle dans le cadre de lapplication des rgles dictes par ce
mme bureau.

1933 : Il existe 9 agences SECURITAS en province, 1 Alger et 1


Casablanca.

1953 : Cration le 22 juin 1953 de SOCOTEC : Socit de Contrle


Technique et dExpertise de la Construction suite au transfert des activits
de contrle et dexpertise rmunres du bureau SECURITAS vers une socit
commerciale.

1969 : SOCOTEC devient une Socit Anonyme et compte plus de 1000


salaris

1979 : Cration de la filiale SOCOTEC Industrie pour dvelopper les


contrles industriels et nuclaire en France et ltranger.

1986 : Ouverture du capital de SOCOTEC aux investisseurs potentiels.

2002 : Achat de la socit Ainf SA, concurrente de SOCOTEC Industrie.

2004 : Fusion de SOCOTEC Industrie et de Ainf SA. Rintgration de 100 %


du capital du groupe aux employs de SOCOTEC.

Le groupe SOCOTEC
Le groupe SOCOTEC est actuellement compos de lentreprise SOCOTEC SA et de
ses 2 filiales : SOCOTEC Industrie et SOCOTEC International.

SOCOTEC : Ralise les travaux de contrle en construction mais


regroupe aussi les activits dassistance technique du matre douvrage, de
coordination SPS, de vrification des installations dquipement

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(Electricit, fluides, machines, etc), daide la gestion de patrimoine et
de formation (Activits uniquement en France)

SOCOTEC Industries : Regroupe les activits de contrle dans le


domaine de lindustrie et de la sant. En plus des contrles obligatoires,
SOCOTEC Industries apporte un soutien technique en termes de qualit,
scurit, sant et environnement aux professionnels du secteur (Activits
uniquement en France)

SOCOTEC International : Regroupe les 23 filiales prsentes dans


diffrents pays. Ces filiales (une par pays) intgrent toutes les
comptences de SOCOTEC SA et SOCOTEC Industrie vue ci-dessus

2.

Zoom sur SOCOCONSULT

SOCOCONSULT a t fond en 2007 Casablanca afin de conduire des projets de


construction dans les domaines suivants : Logements, btiments tertiaires, commerciaux,
industriels, universitaires ou mdical. Depuis peu, SOCOCONSULT intervient galement
dans le cadre dimportants projets de rhabilitation de monuments historiques.
Depuis 2005, SOCOCONSULT a pris part des oprations TCE pour divers matre
douvrage sur lensemble du Royaume.
Spcialiste dans lorganisation et le suivi des projets, SOCOCONSULT dploie son
savoir-faire auprs dune clientle principalement compose de grands promoteurs
immobiliers connus sur le march marocain. Sa principale vocation est de matriser pour
le compte de ses clients le Budget, le Dlai et la Qualit.

3.

Principales missions

SOCOCONSULT intervient aux cts de ses clients au travers de trois missions


principales :

Assistance la Maitrise dOuvrage, AMO

Ordonnancement, Pilotage et Coordination, OPC

Audit de Projet

Economie de la construction

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4.

Moyens humains

Afin de mieux rpondre aux besoins de ses clients et dassurer une organisation
performante, SOCOCONSULT dispose dune quipe pluridisciplinaire pour la gestion de
tous corps dtat

Organis en deux cellules : Synthses/Travaux, SOCOCONSULT met la disposition de


ses clients toutes les comptences techniques et organisationnelles indispensables au bon
droulement des oprations.
Ci-dessous

23 | P a g e

lorganigramme

de

SOCOCONSULT

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Figure 6 : Organigramme SOCOCONSULT

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5.

Rfrences

UNIVERSITE MOHAMMED VI DES SCIENCES DE LA SANTE - ANNEXE


PARC DE LA LIGUE ARABE

Descriptif du Projet

Programme de rhabilitation et de constructions neuves ddies


lenseignement de la sant :

Salles de cours

Salles TP & TD avec laboratoires

Salle de sport

Bureaux

Matre dOuvrage

FONDATION CHEIKH KHALIFA IBN ZAID du MAROC

Mission SOCOCONSULT

OPC

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UNIVERSITE MOHAMMED VI DES SCIENCES DE LA SANTE

Descriptif du Projet

Programme comprenant deux tranches totalisant prs de 100 000


m2 couverts repartis en :

Universit

Centres de recherche (salles blanches)

Cit universitaire

Matre dOuvrage

FONDATION CHEIKH KHALIFA IBN ZAID du MAROC

Mission SOCOCONSULT

AMO

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UNIT INDUSTRIELLE ABC TANGER COCA-COLA

Descriptif du Projet

Construction de la nouvelle unit de production Coca-Cola de


Tanger, dune superficie de :
Unit de production : 45 000 m2
Sige ABC : 3 000 m2

Matre dOuvrage

ATLAS BOTTLING COMPANY (ABC) Diana Holding

Mission SOCOCONSULT

Coordination et suivi des travaux


Rdaction des cahiers de charge CEA

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Partie II : PRESENTATION DE LA
MISSION OPC
1. Rle principal de lOPC
La loi franaise du 12 Juillet 1985, relative la Matrise dOuvrage Publique et ses rapports
avec la maitrise duvre prive dfinit lOPC comme suit :

Ordonnancement : Lordonnancement et la planification ont pour objectif danalyser


les tches lmentaires portant sur les tudes dexcution et des travaux, de dterminer
leur enchanement et leur chemin critique, grce des documents graphiques et de
proposer des mesures visant au respect des dlais dexcution des travaux et une
rpartition approprie des ventuelles pnalits.

Pilotage : Mettre en application, au stade des travaux et jusqu la leve des rserves
dans les dlais impartis dans le ou les contrats de travaux, les diverses mesures
dorganisation arrts au titre de lordonnancement et de la coordination

Coordination : Permet dharmoniser dans le temps et lespace les actions des diffrents
intervenants au stade des travaux.

Nous pouvons ajouter au rle de lOPC, les lments suivant ;

Faire circuler linformation

Maintenir un historique et assurer la traabilit du projet

Dtecter les dcisions prendre

Fournir les lments ncessaires ces prises de dcisions

Etablir et suivre les plannings, tudes et travaux

Signaler en temps utile les lments qui risquent de perturber la bonne marche du
chantier et de nuire au respect des dlais de ralisation

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2.

En quoi consiste la mission OPC

Nous pouvons utiliser le terme de chef dorchestre pour dsigner le pilote. Il participe la
clarification de toutes les difficults rencontres au cours du chantier et aide leurs
rsolutions.
Lintrt de faire appel lOPC
Avec la complexification des projets, la rduction des dlais, le besoin de matriser les cots
et la multiplication des acteurs, le besoin de disposer dun interlocuteur unique.
En effet, les retards peuvent saccumuler et nuire louvrage pour des raisons parses, tel que
les tudes davant-projet ou dexcution qui sont bcles ou par manque de temps ou manque
de coordination entre les entreprises. Ce dfaut de coordination se retrouve aprs sur le
terrain, chaque entreprise travaillant suivant son plan de charge, selon ses propres intrts,
sans se proccuper de lintrt mme du chantier.
Aujourdhui lon peut dterminer deux principaux facteurs qui amnent une ncessit de
coordonner :

Respect du programme sur les volets cot/dlai/qualit

La multiplication du nombre des intervenants

Respect du programme :
Larchitecte donne vie au projet en traduisant graphiquement le besoin de la MOA, de mme
pour le Bureau dEtudes qui le traduit techniquement. Mais le programme ne se rsume pas
un nombre de m ou des prestations, il sagit aussi :
De respecter une enveloppe budgtaire et de matriser tout au long du projet ses dpenses ;

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De respecter un calendrier de ralisation et danticiper tout drapage. Le cas chant, de les
notifier et de mettre en place de moyens de rattrapage ;
De veiller, durant lexcution au respect des contrats et leur application dans le cadre de la
ralisation.

La multiplicit des intervenants :


La ncessit de la coordination simpose aussi par le fait que lorganisation dun chantier sest
beaucoup transforme au fil du temps, par lapparition de nouveaux intervenants constituants
lquipe de Matrise duvre ( bureau dtude, conomiste, consultant, programmistes,
contrleur technique) et par la complexit et limportance de plus en plus grandissante des
projets raliser.
La multiplicit des intervenants concerne autant les tudes que les travaux. Avec des
intervenants dans les tudes qui deviennent de plus en plus spcialiss dans un domaine bien
prcis, les zones de contacts et dinterfaces entre ces intervenants augmentent. Parfois aussi,
la multiplicit des intervenants cre des vides dans les tudes. Le rle de lOPC est danticiper
ces interfaces et de trouver des solutions pour les traiter.
Lintervention dun professionnel de lOPC, au vu de tous ces diffrents facteurs qui, en
saccumulant et samplifiant de ce fait, lont rendu ncessaire voire obligatoire. Cest parce
que chaque entrepreneur nayant pas une vision globale du chantier, et dans le but de
diminuer les consquences de ces problmes que la mission spcifique de lOPC a t cre.
Comment se traduit lOPC sur chantier ?

LOPC sur un chantier est, couramment, dsign comme tant le chef dorchestre : il doit en
effet tout savoir, tout voir du chantier et assurer la coordination des entreprises entre elles.
Sur un chantier, lOPC peut se rsumer ceci :
Dune manire trs gnrale, lOPC se doit de mener bien sa mission en termes dexcution
et en termes de conseil envers une Matrise dOuvrage qui est considre comme nonsachant

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En termes dexcution car :
En fonction du type de contrat de lOPC, il peut intervenir ds la phase de conception ou
nintervenir quau commencement des travaux. Il est bien sur conseill de faire intervenir
lOPC ds la phase conception pour une meilleure connaissance du projet et anticiper au
mieux les risques.
La mission OPC va consister organiser le chantier en laborant le calendrier prvisionnel
des travaux ; il coordonne chaque lot pour que les choses soient faites dans les rgles de lart
en respectant une dure initialement donne. Il rpertorie les intervenants et propose
lorganigramme du chantier.
Il tablit le processus de circulation et de diffusion des documents.
Il organise le chantier avec la collaboration du coordonnateur SPS et veille la bonne entente
entre les entreprises.
Enfin, il assiste la Matrise duvre pendant les oprations de rceptions et de leve de
rserves, quil aura au pralablement programmes.

3.

Livrables de lOPC

Afin de rpondre au mieux aux attentes du Matre dOuvrage, lOPC est tenu dassurer la
remise des livrables suivants rpartis en quatre catgories :
1. Organisation gnrale

Rglement de chantier : Organigramme de tous les intervenants et circuit de


diffusion des documents

Matrice des responsabilits

Convention compte prorata

Organigramme cellule synthse

2. Gestion du temps

Planning enveloppe

Planning des tudes

Planning des travaux

Plannings Hebdomadaires

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Avancement des travaux et pointage du planning

3. Budget

Budgets prvisionnels

Dcomptes provisoires

Dcomptes dfinitifs

Courbe davancement budgtaire

4. Pilotage

Tableaux de Bord : Avancement risques financier tat des plans

Comptes rendus des runions de chantier

Rapport mensuel rcapitulatif des vnements importants du mois avec les


dcisions prendre, comportant les lments suivants : tableau des effectifs par
entreprise, liste du matriel, chancier financier (Montants des dcomptes
mensuels) etc.

4.

Les diffrentes phases dans lexcution dune

mission OPC
Un march courant dOPC comporte trois phases :

La phase conception/tudes

La phase travaux

La phase fin de chantier : Clture de lopration

Suivant le type de chantier chacune des phases est diffrente, mais la mthodologie de gestion
et de suivi de chantier reste la mme. LOPC, pour raliser une mission correctement, doit
mettre en place des outils danalyse fonctionnels, et crer ses trames de documents
ncessaires la mission.

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1. La phase conception/tudes
La mission OPC est utile, voire indispensable ds les premires phases dun projet. Il joue un
rle en tablissant des rgles et procdures ds le dbut, dans le but daider les autres
intervenants terminer le projet dans les dlais impartis et donc de les aider tenir leurs
engagements en termes de leur march.
Sa fonction dOPC, pendant cette phase, le rend apte coordonner et planifier les diffrentes
tudes, animer les runions ou cellules de synthses. Mais il va apporter aussi ses conseils
par une analyse pralable du chantier et dans la rdaction des clauses techniques particulires
et/ou gnrales, pour mettre en vidence des technicits particulires qui entranent de fait un
phasage du chantier particulier.
a) Lanalyse pralable du chantier
Lagent OPC va jouer un rle important ds le dbut de sa mission.
Il va en premier lieu visiter, tudier et analyser le site et son environnement, afin de
rechercher les contraintes de chantier (accs au chantier, stationnement, lemprise du chantier
sur la voirie, sur les rseaux)
Pendant la phase conception, il aura pour mission de :
Danalyser les technologies du projet, pour organiser prcisment le chantier en fonction de
phasages spcifiques
Danimer et de participer aux runions de mise au point entre la Matrise dOuvrage et la
Matrise duvre, et dofficialiser systmatiquement chaque runion soit par courrier soit par
un compte rendu de runion.
De prendre contact avec les services techniques de la Ville, les concessionnaires, etc afin de
sassurer de lenvironnement
De prparer et de suivre les dossiers dautorisations lis aux installations
b) La planification des tudes et des dmarches
Le rle du pilote est, dans cette partie, de planifier les tudes, les dmarches de la phase
conception.
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Avant-projet sommaire, avant-projet dtaill, dpt du permis de construire, projet, dossier de
consultation des entreprises, remises des offres, analyse des offres, signature des marchs,
notification, envoi de lordre de service.
Il va ensuite faire le suivi du calendrier de ces tudes, assurer la coordination et le suivi entre
ces diffrents intervenants, contrler les dlais de rendu des documents, effectuer les relances
et proposer des actions correctives si besoins.
La coordination et la contrainte du dlai pour les tudes, amne une gestion normale du projet,
et une certaine rigueur.
Toutes les tudes font lobjet dun graphique qui les hirarchise dans le temps. Certaines
senchanent et aboutissent sur une seule et mme tude comme llaboration du programme.
Elles sont toutes dfinies ds le dbut pour former un ensemble cohrent.
c) La rdaction des documents composant le Dossier de Consultation des
entreprises

Lors de cette tape, le projet (tudes) est arrt. La mission de lagent OPC consiste rdiger
les pices suivantes :
Un calendrier prvisionnel des travaux. Ce calendrier doit tre succinct mais suffisamment
prcis pour permettre aux diffrentes entreprises de rpondre lappel doffre et de pouvoir
planifier leurs charges de travail en consquence.
Un organigramme qui prsente hirarchiquement les diffrents intervenants du chantier. Il
prcisera aussi la fonction de chacun et les relations entre eux.
Un schma dit circuit de diffusion des documents indiquant qui remettre les plans et
documents dtudes, les dlais de visa,
La prsentation du projet de plan dinstallation de chantier
La rdaction des clauses lies aux dlais, aux pnalits, aux intempries et lorganisation du
chantier.

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Il doit, entre autre, conseiller le Matre dOuvrage sur les procdures dappel doffre (le pilote
doit donc matriser le code des marchs publics)
Pour finir, il participe lanalyse des offres des entreprises afin de vrifier leur dlai
dexcution et rdige un rapport.

2. La phase des travaux


La phase des travaux, dans la mission OPC est trs certainement la plus importante et qui
requiert une attention particulire et tout moment du coordinateur. En effet cest ici
quentrent dans la vie du chantier les diffrentes entreprises et il faut en assurer la
coordination depuis la notification du march la phase de rception.
Cette mission se dcline en deux phases :

La phase de prparation

La phase des travaux en elle-mme

a) La phase de prparation :
Lors du dmarrage dun chantier, schangent normment dinformations et de documents
entre les entreprises, la Matrise duvre et la Matrise dOuvrage. Lobjectif du pilote est de
consigner et de garder toutes traces de ces changes. Il doit pouvoir tout moment retrouver
la trace des dernires mises jour transmises ainsi que la date de leurs validations, etc et
doit veiller la bonne communication interentreprises.
Pralable au chantier
Ds la notification des marchs, le pilote va runir toutes les entreprises et les intervenants
pour une mise au point, ainsi que vrifier la situation avec les concessionnaires.
Il va par la suite faire afficher le permis de construire et faire installer le panneau de chantier
comportant les diffrents acteurs du projet.
Il va planifier le calendrier des tudes des corps dtat ainsi que la date de leurs validations :
Cest dire quil va demander ce que lon remette aux personnes concernes les plans
dexcutions, les rservations, les visas, les fiches techniques des matriaux et il veille enfin
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ce que les entreprises aient bien fait les dmarches administratives, et aient pris connaissances
des plans des autres corps dtats.
Les planifications des travaux
Il va tout dabord, en accord avec le Matre duvre et la Matrise dOuvrage, dcider dun
jour pour les runions hebdomadaires, ainsi que la planification de la remise des chantillons
et prototypes.
Afin de vrifier les dire et tudes des corps dtat, le pilote doit connatre le projet (do
lintrt de le faire intervenir ds la phase conception) dans les moindres dtails, en effet il est
important de dfinir quel lot doit la fourniture, la pose de tel matriel, pour tablir la
responsabilit de chacun.
Il va ensuite laborer le planning gnral du chantier avec les entreprises et le faire signer par
les entreprises pour le rendre contractuel, afin de sen servir en cas de litiges.
Le pilote ne pourra ordonnancer les tches qu la rception des informations transmises par
les entreprises grce une fiche denqute quil leur remet.
Les informations concernant les effectifs des entreprises qui seront prsentes, sur les dlais de
fabrications, les dlais dapprovisionnements, les dlais dexcutions
LOPC va alors pouvoir tablir le planning de faon trs prcise par zone de travaux en
fonction des dlais de fabrication, et va pouvoir planifier les dates de commande afin d une
ventuelle relance des entreprises.
Certaines entreprises rallongent volontairement leurs dlais afin danticiper ventuellement
des retards et ainsi viter des pnalits, le rle de lOPC est de vrifier les dlais indiqus et
de les faire corriger si cela lui semble trop important. Do limportance pour le pilote davoir
une connaissance parfaite de tous les corps dtat et de leur tche effectuer.
b) Phase Travaux
Une fois les travaux dbuts, lOPC doit veiller au bon droulement de ces derniers au
chantier. Pour cela le pilote gre et anime les runions hebdomadaires entre les diffrents
intervenants du projet, mais aussi les runions de travail inter-entreprises.

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Puisque lOPC est un des intervenants qui sont le plus prsent sur le chantier, il va contrler
les dlais dexcution et dapprovisionnement, en pointant le planning dexcution.
Grce au planning dexcution, lOPC peut constater les retards sur les travaux des entreprises
et recaler les plannings pour crer des plannings de rattrapages si cela est possible soit
appliquer des pnalits en accord avec le Matre dOuvrage.
Aussi lOPC a la mission de contrler lhomognit des documents dexcution et leur
diffusion, surtout prter attention aux mises jour des plans. Puisque les entreprises doivent
tre en possession au chantier des derniers plans viss.

3. La phase Fin de chantier


La phase de Fin de chantier est marque par la ralisation du Dossier des Ouvrages
Excutes(DOE). Il regroupe tous les lments de nature permettre la comprhension de
louvrage, son exploitation et son entretien ultrieur.
LOPC est un acteur principal des Oprations Pralable aux Rception (OPR), o la Maitrise
duvre tablit une liste des rserves.
Dabord lOPC assiste la Maitrise duvre pour la planification des visites de rceptions ainsi
que la planification des essais et des rceptions techniques.
Le suivi de la leve des rserves contenues dans les listes tablies par Maitrise duvre est de
la responsabilit de lOPC.
A la date de la rception, la liste des rserves sera mise jour en ne laissant que les rserves
restantes et sera jointe au PV de rception. Elle sera alors inchangeable dfinitivement.

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Partie III : PLANNING TCE


1. Prsentation de loutil
Dfinition de loutil
Le planning Tout Corps dEtat dit Planning TCE est un outil trs important dans le travail et
la mission de lOPC.
Le pilote doit planifier lexcution des travaux tout corps dtat. Pour cela il doit harmoniser
dans le temps et lespace les actions des diffrents intervenants au stade des travaux jusqu
la leve des rserves dans les dlais impartis et de mettre en application les diverses mesures
dorganisation arrtes au titre de lordonnancement et de la coordination.
Cette planification prsentera dans un premier temps les enclenchements principaux pour
chaque corps dtats, de manire permettre la mise en place dune planification dtaille.
Les objectifs du planning
Lobjectif premier de ce planning est de rpondre aux obligations dues par le client au Maitre
dOuvrage et surtout de mettre en vidence les dates et le niveau critique des taches de
ralisation.

Planifier pour calculer les dlais


Vrifier le dlai global et prparer le pilotage et la coordination, pour cela le pilote doit
connaitre la logique de travail des entreprises ainsi que les dures des tches et leurs
enclenchements.

Planifier pour Communiquer et responsabiliser


Le pilote est recommand davoir un seul planning pour tout le projet, pour y dfinir les
intervenants et tablir leurs responsabilits. Pour cela le pilote peut utiliser un autre outil,
appel la matrice des responsabilits.

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Planifier pour piloter le projet


Le planning est un outil important dans le travail du pilote tout au long des diffrentes phases
du chantier. Puisqu il permet au pilote de matriser les cots et les dlais, de matriser les
moyens humains pour une meilleure coordination. Il permet aussi au piloter de faire le suivi et
de contrler lavancement du chantier et surtout denregistrer les carts et trouver les
solutions.

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On peut rsumer lutilisation de cet outil dans le diagramme suivant :

Savoir anticiper
Prvoir

Organiser

Commander

Mettre en place les moyens humains et


matriels en gnral propre la ralisation
des prvisions

Dclancher l excution des diffrentes


phases de la ralisation des travaux

Relier entre elles les diffrentes phases de


ralisation des travaux et valuer toutes les
rpercussions que peuvent entrainer leurs
Coordonner
enchanements

Contrler

Vrifier que la ralisation des travaux est


conforme aux prvisions et prendre toutes
les mesures ncessaires pour corriger tout
cart

Figure 7 : Intrt de du planning TCE

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2.

Processus dtablissement du Planning TCE

Avant de commencer tablir le planning TCE, le pilote doit dabord rpondre aux questions
qui dirigeront cette planification, savoir Que faut-il faire ? Quand doit-on le faire ?
Quelle est la dure globale du projet ? Combien dargent va coter la ralisation de ce
projet ?
Rpondre ces questions cest aussi dfinir les caractristiques du projet qui dtermineront la
qualit du rendu du projet

Dlai

Objectif
dbut et
fin du
projet

Budget

Figure 8 : Caractristiques du projet

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Aprs avoir rpondu ces questions qui dterminent les grandes lignes du projet tout entier, le
pilote doit rpondre des informations plus dtailles sur le travail de chaque entreprise. Pour
cela le pilote doit rpondre aux questions suivantes
Les quantits dquipements et de matriaux pour la ralisation du projet ?
Ressources
La main duvre requise chaque tape du projet ?
Comment viter les conflits ?

Analyse du Planning

De quelle faon un retard affecterait les besoins en main duvre ?

Cot

Qui doit recevoir les informations concernant lavancement ?

Suivi du projet

Quels genres de rapports faut-il prparer ?

Document de suivi

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3.

Etapes de la planification

Les tapes de la planification peuvent tre reprsentes dans le schma suivant :

Vrifier le contenu du dossier


march

Prparer

Prendre connaissance des


documents
Faire l analyse de ces documents

Dfinir la liste des tches

Etablir

Lier les tches entre elles


Ajouter les contraintes
Calculer les dates des tches

Vrifier les rsultats


Coordonner avec les acteurs
concerns
Mettre jour
Faire notifier le planning

Figure 9 : Schma des tapes de planification

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Finaliser

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4.

Application au projet des Tours Vgtales

Organisation Spatiale du projet


Afin dtablir une structure sommaire du projet, nous allons utiliser un dcoupage en termes
de produits livrables (PBS). Ainsi, le premier niveau de dcoupage contiendra 3 lots de
btiments, joint aux travaux damnagements extrieurs. Pour chaque lot de btiment a t
fixe une date de livraison suivant un programme pralablement dtermin avec lAgence
Urbaine dAmnagement dAnfa.

1 re Etape

2me Etape

3me Etape

Pavillon E3

Commerce C9

Amnagements Extrieurs

Pavillon F4

Tour A

Pavillon G6
Pavillon H8

Figure 10: Schma des tapes de livraison

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Pour ltude que nous avons mene lors du projet de fin dtudes, nous nous sommes penchs
sur la planification des travaux de construction de la Tour A qui reprsente le noyau du projet
et qui constitue son chemin critique. Une bonne gestion et planification du projet passera
essentiellement par la planification des travaux de la Tour A.
Dcomposition en tches lmentaires
Afin dtablir une structure dtaille du projet, nous avons utilis un dcoupage en terme de
tches techniques (WBS) conforme au droulement des travaux.
Le dcoupage WBS consiste en laction de dresser linventaire et lordre de ralisation des
tches, ou activits, ncessaires la ralisation des divers produits.
Le dernier niveau du dcoupage WBS doit contenir les tches excutables. Une tche
excutable peut tre planifie, suivie, contrle et son cot peut tre estim. Nanmoins, il ne
faut pas exagrer avec les dcompositions inutiles qui vont rendre la planification fastidieuse.
Aprs avoir tudi et analys tous les documents en relations avec les diffrents lots
(Marchs, DCE, Plans, Programme), nous avons tablis les organigrammes dtaills pour
les lots suivants :

Lot Gros uvre


Lot Electricit
Lot Fluides
Lot Etanchit
Lot Menuiseries
Lot Garde-Corps
Lot Faux Plafond
Lot Revtement intrieur et terrasse
Lot Ascenseurs
Lot Peinture
Lot VRD
Lot Amnagement extrieur

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1. Organigramme Lot Gros uvre


Le dcoupage du lot Gros uvre se prsente comme suit :

Lot 2 : Gros
Oeuvre
Terrassement
en fouille

Semelles

Fut de
poteaux

Radier/dalle

Poteaux et
voiles de
niveau
Dalle de
niveau

Maonnerie
de sparation

Pose fauxcadres

Enduit
intrieur
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2. Organigramme Lot Electricit


Le dcoupage du lot Electricit se prsente comme suit :

Lot 6 :
Electricit
Mise la
Terre

Tubage

Fillerie

Extrieur et
colonnes
montantes
Tableaux
lectriques

Lustrerie

Courant
faible
Installation
dtecteur
incendie

Essais

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3. Organigramme Fluides
Le dcoupage du lot Fluides se prsente comme suit :

Lot 4 : Fluides:
Plomberie sanitaireprotection incendiearrosage

Alimentation

Evacuation

Pose
Appareils
Sanitaires
Pose
Protection
incendie
Installation
Arrosage

Essais

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4. Organigramme Lot Etanchit


Le dcoupage du lot Etanchit se prsente comme suit :

Lot 3 :
Etanchit
Rception
support

Application
des diffrentes
couches

Protection et
Essais

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5. Organigramme Menuiserie bois


Le dcoupage du lot Menuiserie Bois se prsente comme suit :

Lot 8 :
Menuiserie Bois

Faux cadres

Cadres

Ouvrant y/c
Vitrage

Accessoires

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6. Organigramme faades (menuiserie Aluminium)


Le dcoupage du lot faade se prsente comme suit :

Lot 10 : Faades
Menuiserie
Aluminuim

Fauxcadres

Cadres

Ouvrant
y/c Vitrage

Accessoires

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7. Organigramme Faux-Plafond
Le dcoupage du lot Faux-plafond se prsente comme suit :

Lot 7 : FauxPlafond
Pose
suspentes et
pose plaques

Finitions

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8. Organigramme Revtement Intrieur et terrasse


Le dcoupage du lot Revtement intrieur et terrasse se prsente comme suit :
Lot 11 :
Revtements
intrieur et terrasse

Prparation
support

Pose forme

Revtement

Remplissage
des joints
Finition et
Protection

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9. Organigramme Ascenseurs
Le dcoupage du lot ascenseurs se prsente comme suit :

Lot 18 :
Ascenseurs
Rception
de la gaine
Guides et
supports

Pose Porte

Machinerie

Essais et
Rception

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10.Organigramme Peinture
Le dcoupage du lot peinture se prsente comme suit :

Lot 19 :
Peinture
Rception
Support

Grattage

Enduit
Peinture

1re & 2me


couche

Couche de
finition

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11.Organigramme VRD
Le dcoupage du lot Voirie et Rseaux Divers se prsente comme suit :

LOT 14 :
VRD
Mouvement
de terre

Passage des
rseaux

Installation
des regards

Essais

Rception
Rgie

Revetement

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12.Organigramme Amnagement Extrieur


Le dcoupage du lot Amnagement extrieur se prsente comme suit :
Lot 12 :
Amnagement
extrieur

Espace
Vert
Mobilier
Urbain
ECPU
Plazza
Finitions

Estimation des dures


Aprs avoir dcompos chaque lot en tches excutables, nous avons ensuite dimensionn le
projet dans le temps avant le de le projeter sur le calendrier.
Lestimation des dures consiste en lapproximation du nombre de jours de travail ncessaire
lachvement dune tche. Pour ce faire il faut prendre en considration la quantit de travail
ncessaire, la contrainte date de livraison exige par le Matre dOuvrage ainsi que les
ressources engages. Remarque cette dernire contrainte doit tre revrifie la fin de
ltablissement du planning.
Pour ce faire, nous avons principalement eu recours aux mthodes suivantes :

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Retour dexprience : Guids par les informations historiques, les chefs de projet de
SOCOCONSULT peuvent donner des estimations partir de projets similaires. Cette
mthode peut tre associe dautres mthodes de calcul pour donner des rsultats
plus prcis au projet actuel.

Estimation paramtrique : la dure dune tche est estime en multipliant la quantit


de travail par les temps unitaires sur dautres projets dit normalement performants

Ci-dessous le tableau rsumant les temps unitaires retenus pour ce projet :


Lot

Ratio
(m/jour)

Gros uvre

28.1

Etanchit

34.3

Electricit

32.5

Fluides

31.8

Ascenseurs

32.0

Gardes Corps

41.7

Menuiserie Bois

35.0

Menuiserie Aluminium

36.9

Menuiserie Mtallique

43.8

Peinture

38.1

Faux Plafond

43.1

Revtement intrieur

44.5

Cuisines

271.3

VRD

271.3

Amnagement Extrieur

271.3

Tableau 3: Tableau des temps unitaire

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Une fois que nous avons dtermin les tches ainsi que les dures des tches, nous avons
tabli les liens techniques entre les tches.
Planning Enveloppe
Une fois que nous avons dtermin les tches, les dures et lordonnancement des tches,
nous pouvons sortir le planning Enveloppe.
Le Planning Enveloppe des travaux est un planning permettant au Matre dOuvrage de faire
apparatre les dates cls du projet, savoir la date fin du projet et les dates de livraison
partielle des diffrentes parties du projet.
Les dates cls du projet ont t communiques par le Matre dOuvrage, comme hypothse de
dpart. Aprs la planification du projet, pour des contraintes commerciales, nous devions
pointer et voir si les dates ont t vrifies.
Le Planning Enveloppe en plus de servir au Maitre dOuvrage, nous est dune grande utilit
dans ltablissement du planning charnire que nous verrons dans la Partie III
Le planning Enveloppe des travaux est prsent en Annexe A

Planning Dtaill des travaux

Le travail ralis sur les tches, leur dure et leur ordonnancement nous permet de sortir le
planning dtaill des travaux.
Le Planning Dtaill des travaux comme prsent au dbut du chapitre est un outil trs
important dans le travail du pilote.
Le planning dtaill de la Tour A du projet est en Annexe B

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Planification des jalons

Un jalon est un vnement ou un point significatif dans le projet qui marque des contraintes
temporelles. Les jalons sont considrs comme des tches excutables de dure nulle, qui
constitue un vnement particulier. La planification des jalons est un indicateur
supplmentaire permettant dvaluer ltat davancement du projet.
Dans ce qui suit, nous prsentons les principaux jalons du projet Tours Vgtales :

Signatures de contrats
Ordre de service
Rceptions

Chemin critique

Le chemin critique est une srie de tches qui conditionnent la date de fin calcule du projet
ainsi tout retard dans la ralisation des activits situes sur ce chemin entraine un retard sur
tout le projet.
Les activits du chemin critique sont caractrises par une marge totale nulle, sachant que la
marge totale est la diffrence entre le temps ncessaire pour raliser une activit et le temps
disponible. Ainsi, pour une activit critique le temps ncessaire et le temps disponible sont
identiques.
A noter quil peut y avoir plus dun chemin critique dans un projet. Mais dans ce cas tous les
chemins

60 | P a g e

critiques

auraient

la

mme

dure.

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Partie IV : PLANNING CHARNIERE


1. Prsentation de loutil
Le planning charnire est un outil de planification qui fait le lien entre les tudes aux travaux
sur le chantier.
Le but de cet outil est de dterminer les dates au plus tard de fin des tudes pour alimenter le
chantier temps en tout ce qui est plans, dtails etc.

2.

Mthodologie dtablissement du planning

charnire
Avant de commencer les travaux dun lot, plusieurs tches doivent tre ralises par diffrents
intervenants du projet.
Nous

61 | P a g e

pouvons

schmatiser

ce

processus

comme

suit :

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Fin
Etude

Consultation

Entreprises

Adjudication

MO

Etudes
dexcution

Entreprise

Validation des

Approvisionne

chantillons

ment

BET / ARCHI

Entreprise

Dbut

Intervention
Chantier
Figure 11 : Processus Charnire Etudes-Travaux

62 | P a g e

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La qualit du projet dpend indniablement de la qualit du travail attendu par tous les
intervenants de la maitrise duvre et la maitrise douvrage.
En concertation avec les intervenants, nous avons pris les dlais suivants :

Consultation : 4 semaines
Adjudication : 4 semaines
Etudes dexcution : 3 4 semaines
Validation des chantillons : 2 4 semaines
Approvisionnement : variable

Nous avons ralis le planning charnire travers une rtro-planification sur la base du
planning travaux, comme montrer dans le schma suivant :

Etudes

Planning
Charnire

Sens de lecture pour ltablissement du planning

Figure 12: Schma dtablissement du Planning Charnire

Le planning charnire se trouve en Annexe C

63 | P a g e

Travaux

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3.

Utilisation du planning Charnire

Le planning charnire est un outil important dans le suivi et le pilotage du projet pour la
mission dOPC.

4.

Outil de suivi et coordination

Dans le projet des Tours vgtales, nous avons lheure actuelle une entreprise de Gros
uvre qui ralise des travaux sur le chantier. Pour respecter le planning, il faut faire
intervenir les autres lots au moment opportun pour assurer la continuit des travaux.
Lintrt de raliser un planning charnire est dabord de donner la Maitrise duvre une
date de fin au plus tard des tudes et de ltablissement des marchs. Tout comme le Matre
dOuvrage lors de ladjudication des marchs.

5.

Outil de pilotage

Le planning charnire est aussi un outil de pilotage, puisquil permet de dgager un tableau de
bord comparatif de ltat davancement des tudes et de loctroi des marchs.
Ci-dessous nous prsentons une partie du tableau de bord, qui sera tudi et analys dans la
Partie V

64 | P a g e

Lot
Lot Electricit
Lot Fluides
Lot Etanchit
Lot Menuiserie
Bois

Date Prvue

Fin Etude
Date Rele

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Consultation
Etat
Date Prvue
Date Rele Etat

Date Prvue

Adjudication
Date Rele Etat

Etu
Date Prvue

05/02/2015
05/02/2015
05/02/2015

21/05/2015 Retard
05/02/2015
05/02/2015

05/03/2015
05/03/2015
05/03/2015

10/06/2015 Retard
08/05/2015 Retard
28/05/2015 Retard

02/04/2015
02/04/2015
02/04/2015

01/07/2015 Retard
05/06/2015 Retard
25/06/2015 Retard

30/04/201
30/04/201
30/04/201

07/04/2015

22/05/2015

05/05/2015

18/06/2015

02/06/2015

16/07/2015

30/06/201

Lot Menuiserie Alu

24/04/2015

15/05/2015

22/05/2015

11/06/2015

19/06/2015

09/07/2015

Lot Menuiserie
Mtal

04/05/2015

29/05/2015

01/06/2015

25/06/2015

29/06/2015

23/07/2015

Lot Garde-Corps

12/02/2015

22/06/2015 Retard

12/03/2015

17/07/2015 Retard

09/04/2015

14/08/2015 Retard

07/05/201

Lot Ascenseur
Lot Peinture
Lot Revetement
Intrieur
Lot Cuisine

05/03/2015
01/06/2015

29/05/2015 Retard
31/07/2015 Retard

02/04/2015
29/06/2015

25/06/2015 Retard
27/08/2015 Retard

30/04/2015
27/07/2015

23/07/2015 Retard
24/09/2015 Retard

30/04/201
27/07/201

18/06/2015

17/07/2015

16/07/2015

13/08/2015

13/08/2015

10/09/2015

13/08/201

15/12/2015

Retard
29/05/2015 Avance

Lot Faux Plafond

21/05/2015

19/06/2015

Lot VRD
Lot Amnagement
Extrieur

24/02/2016
03/01/2016

Retard
Retard
Retard

Retard
Retard

12/01/2016

Retard
26/06/2015 Avance

18/06/2015

16/07/2015

24/02/2016

23/03/2016

14/01/2016

31/01/2016

Retard

Retard
Retard
Retard

17/07/201

27/07/201

09/02/2016

Retard
24/07/2015 Avance

16/07/2015

13/08/2015

23/03/2016

20/04/2016

20/04/2016

20/04/201

11/02/2016

26/02/2016

10/03/2016

26/02/201

Tableau 4: Tableau de bord partiel

65 | P a g e

Retard

Retard

Retard

09/02/201

16/07/201

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6.

Les Routines

Le travail ralis dans ce planning charnire est un support rutilisable dans la planification
dautres projets. Etant entendu que lordonnancement des tches ci-dessous est commun
toutes les oprations de construction, nous pouvons tablir des Routines.
Pour chaque opration, le pilote doit vrifier les dures des tches suivantes :

Dure de consultation
Dure dadjudication
Dure des tudes dexcution
Dure de validation des chantillons
Dure dapprovisionnement

Pour avoir ces informations le pilote doit coordonner avec les autres intervenants du projet.
Les donnes sont rparties travers les intervenants comme prsent dans le schma suivant :

Maitre
douvrage

Maitre
duvre

Entreprises
Dure des tudes
dexcution

Dure de consultation
Dure de validation
des chantillons
Dure dadjudication

Dure
dapprovisionnement

Figure 13 : Schma des donnes du planning charnire

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Partie V : SUIVI DU PROJET


1. Tableau de Bord- SUIVI DES DCE
Pour la partie de suivi de projet, nous avons tudi limpact des retards accuss dans les
tudes ainsi que le tableau de bord prcdemment prsent dans le mmoire.
Ci-dessous le tableau de bord de lavancement sur les diffrents lots :
Lot
Lot Electricit
Lot Fluides
Lot Etanchit
Lot Menuiserie
Bois

Date Prvue

Fin Etude
Date Rele

Etat

Date Prvue

Consultation
Date Rele Etat

Date Prvue

Adjudication
Date Rele Etat

05/02/2015
05/02/2015
05/02/2015

21/05/2015 Retard
05/02/2015
05/02/2015

05/03/2015
05/03/2015
05/03/2015

10/06/2015 Retard
08/05/2015 Retard
28/05/2015 Retard

02/04/2015
02/04/2015
02/04/2015

01/07/2015 Retard
05/06/2015 Retard
25/06/2015 Retard

07/04/2015

22/05/2015

05/05/2015

18/06/2015

02/06/2015

16/07/2015

Lot Menuiserie Alu

24/04/2015

15/05/2015

22/05/2015

11/06/2015

19/06/2015

09/07/2015

Lot Menuiserie
Mtal

04/05/2015

29/05/2015

01/06/2015

25/06/2015

29/06/2015

23/07/2015

Lot Garde-Corps

12/02/2015

22/06/2015 Retard

12/03/2015

17/07/2015 Retard

09/04/2015

14/08/2015 Retard

Lot Ascenseur
Lot Peinture
Lot Revetement
Intrieur
Lot Cuisine

05/03/2015
01/06/2015

29/05/2015 Retard
31/07/2015 Retard

02/04/2015
29/06/2015

25/06/2015 Retard
27/08/2015 Retard

30/04/2015
27/07/2015

23/07/2015 Retard
24/09/2015 Retard

18/06/2015

17/07/2015

Retard
29/05/2015 Avance

16/07/2015

13/08/2015

13/08/2015

10/09/2015

15/12/2015

Lot Faux Plafond

21/05/2015

19/06/2015

Lot VRD
Lot Amnagement
Extrieur

24/02/2016
03/01/2016

67 | P a g e

Retard
Retard
Retard

Retard
Retard
Retard

12/01/2016

Retard
26/06/2015 Avance

18/06/2015

16/07/2015

24/02/2016

23/03/2016

14/01/2016

31/01/2016

Retard

Retard
Retard
Retard

09/02/2016

Retard
24/07/2015 Avance

16/07/2015

13/08/2015

23/03/2016

20/04/2016

20/04/2016

11/02/2016

26/02/2016

10/03/2016

Retard

Retard

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Etudes d excution
Lot

Date Prvue Date Rele Etat

Lot Electricit

30/04/2015 29/07/2015

Lot Fluides

30/04/2015 03/07/2015

Lot Etanchit

30/04/2015 23/07/2015

Lot Menuiserie
Bois
Lot Menuiserie
Alu
Lot Menuiserie
Mtal
Lot GardeCorps

30/06/2015 13/08/2015
17/07/2015 06/08/2015
27/07/2015 20/08/2015
07/05/2015 11/09/2015

Lot Ascenseur

30/04/2015 23/07/2015

Lot Peinture
Lot
Revetement
Intrieur
Lot Cuisine

27/07/2015 24/09/2015

Lot Faux
Plafond
Lot VRD
Lot
Amnagement
Extrieur

13/08/2015 23/07/2015
09/02/2016 27/07/2015
16/07/2015 16/07/2015

Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Avance
Retard

Validation des echantillons


Date Prvue Date Rele Etat
28/05/2015 26/08/2015
28/05/2015 31/07/2015
28/05/2015 20/08/2015
30/06/2015 13/08/2015
17/07/2015 06/08/2015
27/07/2015 20/08/2015
04/06/2015 09/10/2015
28/05/2015 20/08/2015
24/08/2015 22/10/2015
10/09/2015 08/10/2015
08/03/2016 21/08/2015
13/08/2015 10/09/2015

Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Avance
Retard

Approvisionnement
Date Prvue Date Rele Etat
29/05/2015 26/08/2015
29/05/2015 31/07/2015
29/05/2015 20/08/2015
21/07/2015 03/09/2015
07/08/2015 27/08/2015
17/08/2015 10/09/2015
30/07/2015 04/12/2015
28/05/2015 20/08/2015
24/08/2015 24/08/2015
01/10/2015 29/10/2015
31/05/2016 13/11/2015
03/09/2015 01/10/2015

Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Avance
Retard

Date dbut intervention


Date Prvue Date Rele Etat
29/05/2015 26/08/2015
29/05/2015 31/07/2015
29/05/2015 20/08/2015
22/07/2015 03/09/2015
10/08/2015 27/08/2015
18/08/2015 10/09/2015
31/07/2015 04/12/2015
29/05/2015 20/08/2015
25/08/2015 22/10/2015
02/10/2015 29/10/2015
01/06/2016 16/11/2015
04/09/2015 01/10/2015

20/04/2016 20/04/2016

18/05/2016 18/05/2016

08/06/2016 08/06/2016

09/06/2016 09/06/2016

26/02/2016 10/03/2016

28/03/2016 07/04/2016

20/06/2016 30/06/2016

21/06/2016 01/07/2016

Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Retard
Avance
Retard

Comme nous pouvons le remarquer, il y a un retard considrable dans les tudes et nous
allons dans cette partie essayer de dterminer limpact de ce retard sur les travaux au chantier
et trouver des mesures correctives.
Pour le mmoire de mon projet de fin dtudes et pour des considrations de chantier, nous
avons tudi limpact du retard dentre de llectricien sur le chantier.

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2.

Mesure du retard des tudes

Comme prsent dans la partie du planning charnire, nous sommes partis du planning
travaux en faisant une retro-lecture pour dterminer les dates cls du planning charnire. Pour
mesurer limpact sur les travaux nous allons refaire une lecture dans le sens direct comme
expliqu dans le schma ci-dessous :

Sens de lecture du planning Travaux

Retard

Sens de lecture du planning charnire

Figure 14 Schma pour mesurer le retard des tudes

Sur la base du planning des travaux, les travaux du lot lectricit doivent dmarrer le
29/05/2015.

Figure 15 : Extrait du Planning TCE

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Comme expliqu dans la dmarche de ralisation du planning charnire, nous avons tabli les
dates de fin dtudes, de consultation, dadjudication de validation des chantillons et
dapprovisionnement pour le lot lectricit comme suit :

Figure 16 : Extrait du Planning Charnire

Vu le retard que prennent les tudes lectricit, nous avons recal le planning charnire, ce qui
nous donne une date dbut dintervention le 26/08/2015.
Donc nous aurons un retard dans le dbut des travaux dlectricit de 3 mois peu prs.

Nous aurons dun autre ct un impact considrable dans le travail de synthse, puisque
lentreprise de Gros uvre qui doit raliser des incorporations et rservations dans ses
lvations et grer les intersections se voit aujourdhui prive avec labsence de lentreprise
dlectricit et les plans de rservations.

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3.

Cot-Dlai-Qualit

Management de Qualit
Avant de parler des mesures que lon peut prendre pour diminuer limpact de ce retard, nous
allons expliquer les trois paramtres fondamentaux en management de qualit de projet :

QUALITE

DELAI

COUT

Figure 17 : Triangle Isocle Cot-QualitDlai

Qualit : Il sagit du soin qui est apport la ralisation technique du projet. Un projet
de mdiocre qualit remplira les besoins immdiats du client, en sautorisant un
certain nombre de raccourcis. Un projet de bonne qualit aura t spcifi pour couvrir
certains besoins futurs identifiables, et offrira une ergonomie adapte, des
performances homognes, une volutivit tudie, une documentation complte.

Cot : Un client est prt dpenser une certaine somme pour un projet donn. La
valeur du projet peut ventuellement sadapter un certain nombre de critres, mais il
y a forcment un seuil au-del duquel il est impossible de le rentabiliser. La notion de

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cot englobe aussi bien les frais dtude (en fonction du temps pass aux
spcifications fonctionnelles et techniques) et de ralisation (suivant le nombre
dentreprises ncessaires, le matriel mis leur disposition, la prsence des quipes et
de validation, ), que les frais dexploitation.

Dlai : Savoir combien de temps doit durer la ralisation dun projet nest pas ais,
mme si cela fait partie du travail dun ingnieur. Certains projets ne sont pas urgents,
ni mme importants, mais ils comportent forcment une deadline partir de laquelle
ils deviennent caducs.

Importance des paramtres Qualit-Cot-Dlai :

Ces trois points sont interdpendants, et doivent tre pris en compte soigneusement. Nous
pouvons en dgager en gnral 3 possibilits :

1. Rapide et pas cher => Mauvaise qualit

Cest ce que demandent beaucoup de clients, sans se rendre compte quun projet vite fait et
moindre cot aura forcment des lacunes. Cela peut tre satisfaisant pour un tmoin qui doit
valider un concept. Mais il faut bien expliquer les risques que cela peut faire prendre moyen
terme et long terme.

2. Rapide et de bonne qualit => Cher


Si le client peut se le permettre, cest la solution parfaite. Un projet trs important sera trait
de manire prioritaire sur les autres, se verra affecter plus de moyens humains et techniques.
Et donc forcment, cela a un cot important.

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3. Bonne qualit et pas cher => Lent


Un projet bien fait, mais qui ne cote pas cher ? Il va prendre du temps tre ralis. Pour
diminuer les cots, les entreprises ne vont pas mobiliser beaucoup deffectif, donc la cadence
sera plus faible. Pareil pour les ressources techniques, qui ne seront pas tout le temps
disponibles.

Ce quil faut viter


Dans chaque projet, ce qui nexiste pas, ou ne devrait pas exister :

Rapide, de bonne qualit et pas cher


Cest un fantasme auquel beaucoup de dcideurs continuent de rver. Il faut tre
compltement dconnect des ralits du monde du travail pour croire quon peut obtenir une
ralisation de qualit irrprochable, pour un cot trs infrieur, livre ds le lendemain de la
signature du contrat.

Lent, de mauvaise qualit, et cher

Personne nest prt payer cher pour une mauvaise ralisation qui ne sera pas disponible
rapidement. Et pourtant, combien de projets se retrouvent tre repousss sans arrt, et le
client oblig de payer pour ajouter de nouveaux dveloppements sans lesquels le projet ne
peut pas tre termin, et qui au final ne remplit pas le cahier des charges ? Cela est souvent
reprsentatif de 2 choses : le client ne sait pas ce quil veut, et le travail de spcification na
pas t fait correctement.

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Ce quil faut faire

Ces trois paramtres, pour un projet de construction, doivent tre dfinis ds le dbut par le
Matre dOuvrage et peuvent tre rajusts avec lexprience et lexpertise de la Maitrise
duvre, vis--vis la vision du projet. Une fois dfini le triangle Cot-Qualit-Dlai doit tre
isocle.
Toutefois au cours du projet, il est indniable que ces paramtres vont changer (existence de
plusieurs facteurs qui ne dpendent pas directement de la matrise duvre ou le Maitre
dOuvrage), nanmoins, la maitrise duvre sous le contrle du Maitre dOuvrage doit
essayer dapprocher le triangle Cot-Qualit-Dlai le plus prs du triangle isocle thorique.

4.

Impact du retard des tudes du lot Electricit

sur le projet les Tours Vgtales


Dans notre cas, le retard des tudes a un impact direct sur le dlai, puisque les travaux
dlectricit auront trois mois de retard, ce qui affectera la fin des travaux dlectricit et
dautres lots. Ayant des contraintes commerciales, le Matre dOuvrage, ne peut tolrer un
retard dans les dates de livraisons.
Nous aurons alors un nouveau triangle pour notre projet qui peut tre reprsent comme suit :

QUALITE

DELAI

COUT
Figure 18 Figure reprsentant le prolongement des tudes

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5.

Mesure corrective : Augmenter la cadence

Pour remdier au retard que peuvent prendre les travaux, nous pouvons demander
lentreprise adjudicatrice daugmenter sa cadence de travail pour rattraper le retard sur le
projet et ne pas affecter la date de fin. Donc lentreprise devra passer une cadence de 48
m/jour pour les trois premiers niveaux au lieu de 32m/jour ce qui peut reprsenter une
augmentation dans leffectif donc dans le cot du projet.

Aprs avoir appliqu cette mesure, le triangle peut tre reprsent comme suit :

QUALITE

COUT

DELAI

Figure 19 : Figure reprsentant une augmentation des cots

Remarque : Mme en augmentant leffectif, lentreprise est contrainte par des contraintes
techniques, puisquelle ne peut pas raliser des tches dun niveau avant davoir fini les tches
du niveau prcdent.

75 | P a g e

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Mesure corrective : Rvision du march Gros

6.

uvre
Pour viter tout retard dans le projet, on peut octroyer les tches des niveaux affects une
des entreprises sur le chantier savoir lentreprise GO.
Mme si cette mesure nous permet dviter un retard sur le projet, nous aurons un grand
impact sur le cot puisque ces tches seront la base dun avenant sur le march du Gros
uvre. Lentreprise connaissant limportance de ces travaux- facturera ces prestations un
prix plus lev que lentreprise Electricit.

Dans cette mesure, nous aurons aussi un impact sur la qualit, puisquil aura une interface
entre les travaux raliss par lentreprise GO et les travaux raliss par lentreprise Electricit
ce qui peut engendrer une diminution dans la qualit du rendu (matriaux et matriels
diffrents etc.)
Aprs avoir appliqu cette mesure, le triangle peut tre reprsent comme suit :

QUALITE

PROJET

COUT

DELAI

Figure 20 : Figure reprsentant un dpassement dans les cots et une


baisse dans la qualit

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Partie VI : PLANIFICATION
FINANCIERE
1. Prsentation de loutil
La planification financire est un outil de pilotage important dans le suivi financier du projet.

2.

Outil de coordination et de pilotage

Lors de la rdaction des DCE, la Matrise duvre donne au Matre dOuvrage une estimation
du march pour que ce dernier prvoie de manire gnrale ses dpenses futures. Avec la
signature des marchs, le Matre douvrage a une ide assez exacte du montant quil doit aux
entreprises.
Mais le montant de chaque lot nest pas suffisant pour le Maitre dOuvrage, surtout pour des
marchs stalant sur des annes. Le Matre dOuvrage a besoin de connaitre ses dpenses
prvisionnelles tout au long du projet de construction.

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GHARBI Saad
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Estimation
lot 1

Montant

Dpenses

march lot

Mois 1

1
Estimation

Estimation

Montant

Montant

Dpenses

lot 2

Projet

march lot

Projet

Mois 2

Estimation
lot

BET

Montant

Dpenses

march lot

Mois

Entreprises

Figure 21 : Schma volution-budget

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OPC

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3.

Outil de suivi :

La planification financire en plus dtre un outil pour le Matre dOuvrage, est un outil de
pilotage et de suivi pour lOPC.
Il permet de suivre lvolution de la production relle par rapport celle planifie.
Puisque grce cette planification le pilote peut suivre le budget tout au long du projet et ainsi
prvoir et prvenir tout drapage possible sur le budget du projet.

4.

Mthode dtablissement de la planification

financire
Nous avons ralis la planification financire du projet sur la base du planning des travaux
avec lhypothse dun droulement de chantier sans problme.
Nous prenons ci-dessous lexemple de la planification financire pour le lot Gros uvre.
Dans la suite, nous avons opt pour une prsentation en pourcentage de march pour faciliter
la lecture.
Aprs avoir renseign le budget, nous avons ralis une projection du travail ralis dans le
temps.
Ci-dessous le tableau davancement du travail de lentreprise de Gros uvre.

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GHARBI Saad
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Nom de la tche

Dure

Planning TCE-B 150415-modifiable 487 jours

Dbut

avr-15

mai-15

juin-15

juil-15

aot-15

sept-15

oct-15

nov-15

dc-15

janv-16

fvr-16

mars-16

avr-16

mai-16

juin-16

juil-16

15/04/2015

Fin

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4%

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17%

26%

37%

47%

57%

64%

71%

77%

85%

92%

96%

98%

EMB
Fondations
GO

403 jours
30 jours
22 jours

15/04/2015
15/04/2015
15/04/2015

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31%
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100%

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9%
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100%

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100%

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100%

38%
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100%

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100%

59%
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100%

67%
100%
100%

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100%

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100%

89%
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100%

95%
100%
100%

99%
100%
100%

99%
100%
100%

Sous Sol
RDC
GO
N1
GO
N2
GO
N3
GO
N4
GO
N5
GO
N6
GO
N7
GO
N8
GO
N9
GO
N10
GO
N11
GO
N12
GO
N13
GO
N14
GO
N15
GO
N16
GO

82 jours
91 jours
63 jours
98 jours
59 jours
94 jours
55 jours
90 jours
51 jours
86 jours
47 jours
82 jours
43 jours
78 jours
39 jours
74 jours
35 jours
67 jours
28 jours
63 jours
24 jours
59 jours
20 jours
78 jours
39 jours
78 jours
39 jours
81 jours
39 jours
84 jours
39 jours
87 jours
35 jours
90 jours
39 jours

09/05/2015
29/05/2015
29/05/2015
18/06/2015
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08/07/2015
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28/07/2015
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17/08/2015
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05/09/2015
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25/09/2015
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15/10/2015
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07/11/2015
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27/11/2015
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06/01/2016
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15/02/2016
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05/03/2016
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25/03/2016
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14/04/2016
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12/08/2015
11/09/2015
10/08/2015
09/10/2015
25/08/2015
24/10/2015
09/09/2015
09/11/2015
24/09/2015
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09/10/2015
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24/12/2015
09/11/2015
08/01/2016
24/11/2015
23/01/2016
09/12/2015
08/02/2016
24/12/2015
23/02/2016
08/01/2016
05/04/2016
19/02/2016
25/04/2016
10/03/2016
18/05/2016
30/03/2016
10/06/2016
19/04/2016
04/07/2016
04/05/2016
27/07/2016
28/05/2016

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21%
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6%
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35%
70%
24%
46%
15%
46%
1%
3%
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99%
93%
99%
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99%
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99%
99%
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99%
99%
99%
99%
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69%
99%
38%
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9%
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99%
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99%
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99%
99%
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99%
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99%
99%
99%
99%
99%
99%
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83%
99%
69%
99%
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99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
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99%
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99%
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99%
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99%
76%
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73%
9%
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0%
0%
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99%
99%
99%
99%
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99%
99%
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99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
96%
99%
82%
99%
56%
95%
19%
49%
2%
8%
0%
0%

99%
99%
99%
99%
99%
99%
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99%
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99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
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86%
99%
74%
99%
42%
86%
7%
35%

99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
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99%
99%
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99%
99%
99%
99%
99%
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99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
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99%
78%
99%
53%
99%

99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
97%
99%
82%
99%

99%
99%
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99%
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99%
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99%
99%
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99%
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99%
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99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%
99%

Figure 22 : Extrait du tableau davancement du GO

On peut rsumer lavancement dans le tableau suivant :


mai- juin- juil- aot-

sept-

oct-

nov-

dc-

janv-

fvr- mars-

avr-

mai-

juin-

juil-16
Mois
15
15 15
15
15
15
15
15
16
16
16
16
16
16
Avancement
2% 4% 9% 18% 28% 38% 49% 59% 67% 74% 81% 89% 95% 99% 100%
Travaux
Tableau 5 : Tableau rcapitulatif davancement du Gros uvre

Avant de continuer la planification financire, nous avons dgag du march du gros uvre
toutes les informations concernant les modalits de paiement et les diffrentes garanties.

80 | P a g e

GHARBI Saad
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Ci-dessous les diffrentes hypothses prises concernant le paiement :

Paiement mensuel 60 jours aprs la signature du dcompte

Une avance de 10 % a t accorde lentreprise de Gros uvre

Lavance sera rpercute sur les 5 dcomptes du dcompte 3 au dcompte 7 chelle


de 2% du march

Une retenu de garantie de 10 % sera impact sur chaque dcompte

Nous pouvons alors raliser le tableau davancement des paiements du lot gros uvre :

Mois
Avancement
Paiement

mars15

avr15

mai15

juin15

10%

10%

10%

10%

juil- aot- sept15


15
15

oct15

nov15

dc- janv15
16

fvr- mars16
16

avr16

mai16

juin16

juil- aot- sept16


16
16

12%
14% 16% 22% 29% 36% 44% 53%
60%
Tableau 6 : Tableau davancement des paiements du Gros uvre

67%

73%

80%

86%

89%

90%

juin16

juil-16

Nous appliquons les hypothses pour avoir la projection des dcomptes tout au long du projet
pour le lot Gros uvre, comme prsent dans la figure ci-dessous.

Dcomptes lot Gros Oeuvre


12%
10%
8%
6%
Paiement

4%
2%
0%

Figure 23: Diagramme des dcomptes du Gros uvre

Ci-dessous le tableau rcapitulatif de lavancement des travaux et des paiements :


avr-

mars-15
Mois
15
Avancement
0%
Travaux
0%
Paiement
10% 0%
dcomptes Avance

81 | P a g e

mai15

juin15

juil15

aot- sept15
15

oct-15

2%

4% 9% 18% 28%

38%

0%

0%

nov-15

dc- janv15
16

fvr- marsavr-16
16
16

mai16

49% 59% 67% 74% 81% 89% 95% 99% 100%

2% 2% 3% 6.10% 7.00% 7% 8% 9% 7%
6%
6%
7%
5%
DP1 DP2 DP3 DP4 DP5 DP6 DP7 DP8 DP9 DP10 DP11 DP12 DP13

GHARBI Saad
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Anne Universitaire : 2014/2015

5.

Courbe en S

Nous pouvons reprsenter la courbe davancement des travaux et celle de paiement comme
suit :
120%
100%
80%
60%

Avancement Travaux
Avancement Paiement

40%
20%
0%

Figure 24 : Courbe davancement des travaux et des Paiements pour le Gros uvre

Le planning Financier du projet se trouve en Annexe E

82 | P a g e

GHARBI Saad
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Anne Universitaire : 2014/2015

CONCLUSION
Le but de cette tude tait dtablir un outil qui permet de mettre en relation les tudes et les
travaux dans un projet de construction.
Avant darriver tablir cet outil, notre tude sest dabord axe sur la comprhension de la
mission dOPC, son utilit dans les diffrentes phases dun projet de construction.
Nous nous sommes intresss sur les spcificits du projet des Tours Vgtales pour
dgager les points les plus sensibles.
Aprs avoir tabli le planning Tout Corps dEtat, nous nous sommes penchs sur le planning
charnire. Cet outil a t pour le projet un lment essentiel puisquil permet de piloter le
projet et de voir la relation entre les tudes et les travaux.
Nous avons tudi limpact du retard dans le lot Electricit sur lavancement des travaux puis
nous avons propos des mesures correctives. La mission de lOPC tant de donner
linformation suffisante et ncessaire au Maitre dOuvrage pour pouvoir dcider sur les
dmarches suivre.
Vu la complexit des projets, le manque de temps et la recherche de loptimisation, la priode
des tudes stend en partie sur la priode des travaux, do limportance dun outil comme le
planning charnire qui permet de suivre de prs ltat davancement des tudes, mais aussi de
mesurer les impacts de leur retard et lon peut sur la base de ce planning charnire propos
des mesures correctives.
Ce travail a t une exprience trs instructive pour moi en tant que futur ingnieur. En
premier lieu, jai touch concrtement limportance de lOrdonnancement Pilotage et
Coordination et son rle dans les projets de construction. Je me suis aussi familiaris avec ses
outils et assimils ses processus. Jai aussi eu la chance de travailler avec des intervenants de
hauts calibres dans un projet de grande envergure qui va changer le quotidien urbain de
Casablanca.

83 | P a g e

GHARBI Saad
Mmoire de Projet de Fin dEtudes
Anne Universitaire : 2014/2015

Bibliographie
[1] OPC, Ordonnancement Pilotage Coordination, Elite Formation
[2] Support ORDONNANCEMENT PILOTAGE ET COORDINATION, Professeur
Hanae BOUHMOUD, ECOLE HASSANIA DES TRAVAUX PUBLICS
[3] SOCOCONSULT, ETUDES ET MEMOIRES TECHNIQUES DU PROJET LES
TOURS VEGETALES
[4] SOCOCONSULT, PROJETS DE REFERENCE

84 | P a g e

GHARBI Saad
Mmoire de Projet de Fin dEtudes
Anne Universitaire : 2014/2015

LISTE DES ANNEXES

Annexe A : Planning Enveloppe

Annexe B : Planning TCE

Annexe C : Planning Charnire

Annexe D : Planning Financier

85 | P a g e

GHARBI Saad
Mmoire de Projet de Fin dEtudes
Anne Universitaire : 2014/2015

ANNEXE A : PLANNING ENVELOPPE

86 | P a g e

87 | P a g e

ANNEXE B : PLANNING TOUT CORPS DETAT

108 | P a g e

ANNEXE C : PLANNING CHARNIERE

113 | P a g e

ANNEXE D : PLANNING FINANCIER