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Universit Sidi Mohammed Ben Abdallah

Ecole Nationale des Sciences Appliques-Fs-

Rapport danalyse de valeur

Ralis par:

- DAOUDI Abdelmounim
- BENMHALA Siham

Encadr par : Prof. BENNOUNA Fatima

Anne universitaire : 2009/2010

Plan
Partie n1 : Etude thorique de lanalyse de valeur
I-

Historique

II-

Gnralit sur lanalyse de valeur


1- Dfinition de lanalyse de valeurs .
2- Autre dfinition.
3- Objectifs de lanalyse de valeur

4-

Les principes
5- Le cot cible

III-

Champs dapplication

IV-

Caractristiques de lanalyse de la valeur

V-

Mode opratoire

VI-

Quelques outils de lanalyse de valeur

VII-

Exemples dapplication

VIII- Avantages et Inconvnients

Partie n2 : Etude de cas : Ralisation dun meuble dcoute


III-

Position du problme
Une dmarche en 7 tapes

Partie n1 :
Etude thorique
danalyse de valeur

I-

Historique

C'est par l'approche historique que nous aborderons l'analyse de la valeur. Au lendemain
de la Seconde Guerre Mondiale, en 1947, L. D. MILES, sous l'impulsion de R.S.
MACNAMARA, Directeur de General Electric, amorce les premiers travaux d'Analyse de la
Valeur avec un petit groupe de travail. Trs encourageantes, ces premires tudes sont vite
gnralises. Elles abordent simultanment les notions de performances et de cots, en
recherchant des optimums.
La dmarche de l'Analyse de la Valeur commence se formaliser et c'est vers 1955
qu'elle est introduite en Grande-Bretagne et au Japon, o elle s'intgre au concept de qualit
qui gagne les entreprises.
Vers 1958, les grandes entreprises franaises s'intressent l'Analyse de la Valeur pour
renforcer leur place sur les marchs mondiaux. En 1970, un dveloppement mthodologique
important conduira en 1978 la cration de l'AFAV (Association Franaise pour l'Analyse de
la Valeur). Quatre normes seront ensuite publies en 1984/1985. Des projets de normes
europennes et ISO concernent actuellement la dmarche, mais aussi la certification des
animateurs et experts. En juin 2000, l'AFAV a apport une contribution importante avec la
norme europenne EN 12 973 relative au management par la valeur.

II1-

Gnralit sur lanalyse de valeurs

Dfinition de lanalyse de valeurs


La dfinition de l'AFNOR est : l'Analyse de la Valeur est une mthode de

comptitivit, organise et crative, visant la satisfaction de l'utilisateur, par une dmarche


spcifique de conception, la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire. La valeur
d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le
cot du produit diminue. La valeur peut donc tre considre comme le rapport entre
l'aptitude aux fonctions divise par le cot des solutions.

2-

Dautres dfinitions
- Valeur dutilit = satisfaction du besoin/dpenses : La valeur dutilit se dfinit en

comparant les utilits de chaque objet.


- Valeur de raret : la raret nous fait privilgier certains objets et cette caractristique
une influence certaine sur le prix.
- Valeur dchange: valeur sociale se mesurant par la quantit dargent donner en
contrepartie de lacquisition de lobjet (march de loccasion).
- Valeur destime : ensemble de proprits, dattraits qui font dsirer un produit (bijou,
luxe).
- Valeur dusage: somme des valeurs ci-dessus valuation extrmement dlicate.
- Valeur dun produit: jugement port sur le produit sur la base des attentes et des
motivations de lutilisateur exprim par une grandeur qui croit lorsque, toutes causes gales
par ailleurs, la satisfaction du besoin de lutilisateur augmente et/ou que la dpense affrente
au produit diminue. (NFX 50-150)

3-

Objective de lanalyse de valeurs


Elle permet :
- De concevoir, au cot le plus faible, un produit parfaitement adapt aux besoins des

utilisateurs ;
- D'amliorer la qualit d'un produit sans en augmenter le cot et sans rduire le niveau
des services rendus ;
- De rechercher des solutions cratives qui rpondent uniquement au besoin du client et
qui permettent de faire des conomies.

- L'analyse de la valeur est caractrise par l'utilisation de mthodes participatives qui


permettent de traduire le besoin du client, non pas par un produit mais par des fonctions utiles.
Le produit et sa valeur sont ainsi dfinis sur la base de ces fonctions qui satisfont au mieux le
besoin du client.
- La recherche du meilleur rapport "qualit / cot" permet ainsi de rpondre un double
objectif de satisfaction et de comptitivit.
4-

Principe de lanalyse de valeur


- L'analyse de la valeur est relie des principes fonds sur le bon sens, et le

rassemblement des meilleures ressources du management de l'entreprise.


- Ces principes reprsentent la colonne vertbrale de lAV, et conditionnent la russite
dune action :
Principes techniques

Principes

Principes culturels

conomiques

Clarifier les

Quantifier les

Remettre en question

objectifs

enjeu x

lorganisation, les

Dlimiter ltude

mthodes de travail, la
Calculer les

man ire de penser

cots des
Raisonner en
fonctions remplir

fonctions, des

Utiliser les capacits

solutions

cratives du groupe et

avant de raisonner
en solutions

des individus

stratgiques,
techniques,
conomiques

Principes

management

organisationnels

Travailler en quipe

Capitaliser les
expriences

Utiliser les synergies


issues des diffrences

Travailler avec des

de culture et de

mthodologies

comptences

structurantes

Animer les actions

Chiffrer la
Valeur apporte

Analyser les risques

Principes de

Raisonner en termes
de systme et
dchanges entre soussystmes et
environnement
Traiter les problmes
le plus en amont
possible

Favoriser
lappropriat ion des
solutions par les
memb res du groupe,
donc leur imp lication

Comment se situe le fournisseur (ou producteur) par rapport la Va leur ?


La valeur produite peut se dfinir comme le rapport entre le prix de vente du produit et
les ressources consommes pour le mettre disposition :

Comment se situe le client (ou acqureur) par rapport la Valeur ?


La valeur acquise cest le rapport entre la satisfaction procure par l'utilisation du
produit, et le prix consenti pour l'obtenir :

5-

Le cot cible
Le cot cible est dtermin par diffrence entre le prix de vente futur et le profit

souhait. Pour tre oprationnel le cot cible d'un produit doit tre dcompos en sousensembles.
Trois types de mthode sont utiliss pour estimer ces cots :
- Les mthodes paramtriques tablissent une relation entre le cot du produit et certains
paramtres simples (poids, volume...).
- Les mthodes analogiques dterminent le cot du produit nouveau partir de produits
existants.
- Les mthodes analytiques sont fondes sur une analyse technique du produit et un
chiffrage des cots de ces diffrents lments.

III-

Champs dapplication

Lanalyse de la valeur peut s'appliquer dans toutes les entreprises, dans l'ensemble des
services, et dans tous les secteurs conomiques.
Elle concerne la conception d'un "produit" qui peut tre :
-

Un produit existant ou nouveau ;

Un processus industriel ou administratif ;

Un service interne ou vendu par l'entreprise.

On distingue quatre grandes applications :


-

Analyse de la valeur produit ;

Analyse de la valeur dusage ;

Analyse de la valeur administrative ;

Analyse de la valeur procs.

IV-

Caractristique de lanalyse de valeur

L'analyse de la valeur se distingue des autres mthodes par quatre caractristiques


fondamentales :
L'Analyse fonctionnelle :
Le produit correspondant au besoin du client est dfini en termes de fonctions. Ces
fonctions sont valorises afin de dterminer la valeur qui est dfinie comme le rapport entre la
satisfaction du client et le cot du "produit".
Le plan de travail :
Pour mener bien une tude d'analyse de la valeur, il est ncessaire de respecter un plan
de travail strict. Ce plan de travail comporte sept phases distinctes qui seront prsentes au
paragraphe "Mode opratoire".
Le travail de groupe :
C'est un groupe pluridisciplinaire de 6 8 personnes qui est la vritable structure
oprationnelle de l'action d'analyse de la valeur.
L'approche conomique globale :
L'analyse de la valeur est un processus de travail dont l'objectif est de trouver le
compromis optimal entre le cot et les fonctions d'un produit, tout en assurant un niveau de
qualit ncessaire et suffisant.

V-

Mode opratoire

L'analyse de la valeur suit un plan de travail en 7 phases qui doivent tre respectes.
La dmarche est progressive et prend en compte les rsultats des phases amont. Mais
elle est aussi itrative, en ce sens que chaque phase peut tre remise en cause par celles qui la
suivent.
Elle repose par ailleurs sur un groupe de travail pluridisciplinaire qui constitue la
structure oprationnelle de l'action d'analyse de la valeur. Ce groupe est anim par un chef de
projet.

Pour chacune des 7 tapes de lAV ont t dvelopps des outils mthodologiques en
rgle gnrale simples et puissants.
Phase 1 : Orientation de laction
Cette phase a pour but de dfinir les objectifs poursuivis dans le cadre de la dmarche
d'analyse de la valeur.
L'objectif de cette phase est d'aboutir une comprhension et une formalisation de la
problmatique rsoudre.

Elle doit permettre de savoir s'il est intressant de rpondre la demande, et dans
l'affirmative, de construire la structure projet qui va supporter la conception de la rponse.
Phase2 : Rechercher des informations
Cette phase pour but de rassembler et de formaliser les donnes internes et externes
relatives l'objet de l'tude (besoin satisfaire) et son environnement.
Cette phase correspond un tat des lieux du domaine tudi.
- Le besoin satisfaire ;
- Le march vis ;
- La concurrence ;
- Les avantages et inconvnients du produit actuel et des produits concurrents ;
- L'historique du produit ;
- Les techniques disponibles ;
- Les cots ;
- Les contraintes (normes, rglementations...) ;
- Les insatisfactions des clients...
Phase 3 : Analyse fonctionnelle
L'analyse fonctionnelle constitue la pierre angulaire de la mthode de lanalyse de la
valeur. C'est d'elle que dpend au final la qualit du produit.
L'objectif de cette phase est de rechercher les fonctions principales et secondaires qui
satisfont les besoins, puis les traduire en fonctions techniques.
Ces diffrentes fonctions sont formalises au sein du cahier des charges fonctionnel.
L'atteinte de cet objectif ncessite d'avoir pralablement ralis un compromis entre
deux optiques :
largir les possibilits du produit, c'est dire lui rajouter des fonctionnalits : cette
optique rpond un besoin plus large, augment la valeur du produit, mais conduit galement
augmenter son cot.
Rduire les possibilits du produit, c'est dire lui ter des fonctionnalits : cette optique
conduit rduire la valeur du produit sans garantie de diminuer pour autant son cot.

Phase 4 : Rechercher des solutions


L'objectif de cette phase est de trouver le :
Plus grand nombre dides de solutions pour Chaque fonction satisfaire.
Phase 5 : tudes et valuation des solutions
Cette phase doit permettre :
Didentifier les solutions techniques qui rpondent le mieux au Cahier des Charges
Fonctionnel.
De slectionner les solutions viables qui seront proposes au commanditaire pour
slection.
Phase 6 : Bilan prvisionnel
Cette phase vise permettre au commanditaire de slectionner un scnario de solution.
Phase 7 : Suivi de la ralisation
Mise en uvre et ajustements de la solution retenue

VI-

Les outils de lanalyse de valeurs :

1-

Recenser les fonctions

Recenser l'ensemble des fonctions d'un produit en vue d'laborer le cahier des charges
fonctionnel du produit
Principe Identifier le milieu extrieur au produit, cest dire tout ce qui est en contact
direct ou virtuel avec lui, Faire apparatre les relations entre le produit et le milieu extrieur,
Identifier partir de cette analyse les fonctions que doit satisfaire le produit.
2-

Analyse de la valeur et Mthode QFD

(Le dploie ment de la qualit

totale)
Le dploiement de la qualit totale (Quality Function Deployment : QFD) est une
mthode structure pour planifier et laborer un produit ou un service permettant lquipe de
dveloppement de spcifier et didentifier les souhaits et les besoins des clients. Cette
mthode consiste raliser une analyse systmatique des produits ou services de concurrents
laide doutils spcifiques. Cette dmarche est particulirement utile lors dune tude
danalyse de la Valeur quand il faut comparer les avantages et inconvnients des diffrentes
solutions. Le principe de la dmarche repose sur des analyses en cascade et de plus en plus
fine o lon analyse les attentes du client sur les Quoi requis par le client. Ensuite on
analyse les Comment pour rpondre matriellement et fonctionnellement aux Quoi .
Ensuite laide de matrices de corrlation et de la construction de la Maison de la qualit
chaque terme du Comment est repris sous langle de Quoi de plus en plus dtaills. La
procdure se rpte ainsi jusquau niveau de dtail souhait.
- Formalisation et systmatisation du travail danalyse.
- Ralisation exhaustive et mticuleuse des tapes des analyses.
- Utilisation rationnelle de mthodes de pondration et de hirarchisation des besoins du
client.
- Formalisation et traabilit des documents avec des outils tels que les matrices et la
Maison de la qualit .
- Mise en uvre aise facilite actuellement par de nombreux logiciels disponibles sur le
march.
- Outils de communication trs efficace au sein dune entreprise po ur toute catgorie de
personnel.

- Un dossier dtude de dploiement de la qualit totale comporte plusieurs lments


graphiques importants : la Maison de la Qualit, les matrices de relations entre les
rponses techniques aux besoins du client, le tableau des besoins hirarchiss du client,
la planification de la qualit, la matrice des rponses techniques proposes pour
rsoudre les Quoi du client, le dploiement de la technologie propose, les tudes
sous formes graphiques de loffre par rapport aux produits de la concurrence, le
dploiement de la fiabilit.
La figure suivante reprsente la Maison de la Qualit avec le contenu de ses lments
constitutifs.

Maison de la Qualit

VII- Exemples d'application


Statistiquement, lors d'une action d'Analyse de la Valeur applique la conception de
produit, les gains obtenus sur les cots sont de lordre de 15 40%, parfois plus, avec des
amliorations fortes des performances du produit, et une augmentation importante de la valeur
perue par le client.
Linvestissement que reprsente ltude dAV a gnralement un retour compris entre
10 et 100, voire plus.
Voici 2 exemples d'application simples mettant en valeur les gains obtenus, les
amliorations du produit vues par le client, et les consquences pour l'entreprise en matire de
gestion des composants :

Exemple 1
PRODUITS ET UDIES

CRITER ES

AVANT

APRES

Prix de Vente

650 F

1000 F

Part Achats

48 %

43 %

mo is

Temps de fabrication

3 heures

heure

Cot de lact ion : environ 100

Marge sur cots variables

10 %

50 %

kF

No mbre de co mposants

32

18

DEVALUATION
Equipement de levage
Sries environ 200 300 par

Fonctionnalits

+ De scurit
+ De confort
+ Dergonomie
+ De co mpacit
+ De design

Exemple 2
CRITER ES DEVALUATION

AVANT

APRES

Prix de Vente

9000 F

5500 F

Part Achats

25 %

22 %

Sries environ 100 par mois

Temps de fabrication

12 heures

7 heures

Cot de lacti on : environ 70

Marge sur cots variables

35 %

40 %

kF

Vo lu me de vente

Risque trs fort de

+ 20 %

PRODUITS ET UDIES
Armoires modulaires pour
machines industrielles

perte du march
Amliorat ions

- de dlai de
fabrication
+ de qualit
- de transport
+ de ractiv it
+ de modularit

VIII- Avantages et inconvnients


1-

Avantages

- Permet damliorer une situation existante mais aussi de concevoir un nouveau


produit.
- Constitue une approche transversale.
- Fournit une aide efficace lentreprise pour :
- Optimiser ses comptences et ses ressources,
- Adapter sa stratgie industrielle et commerciale aux exigences concurrentielles de son
march,
- Amliorer la qualit dun "produit" sans en augmenter le cot ou den diminuer le cot
sans rduire le niveau des services rendus.

2-

Inconvnients

- Mthode trs analytique, assez lourde mettre en uvre


- Ncessite une forte implication des acteurs
- Ncessite une parfaite matrise de la part de l'animateur

Partie n2 :
Etude de cas : Ralisation
dun meuble dcoute

Introduction
Si on analyse le droulement d'un projet (dveloppement de produit ou changement
organisationnel) suivant deux axes :
1- D'abord, le temps, quil faudra dcouper en deux phases :
- la conception (dmarche intellectuelle)
- la mise en uvre (souvent plus matrielle).

2- Ensuite, l'axe des cots

Dans une approche gnrale, on peut dire que 10 20% des cots du projet sont utiliss
en conception et conduisent engager des dcisions concernant 70 80% des dpenses totales
du projet. Cet cart entre l'argent rellement dpens en conception et les moyens engags par
les dcisions, donne une ide des risques en conception.

L'Analyse de la valeur propose de rduire ce risque en mettant en place des groupes de


travail pluridisciplinaires qui augmentent certes les dpenses en conception, mais qui
affirment les dcisions et les rendent plus flexibles.
Les dpenses lies la ralisation du projet sont importantes et elles correspondent un mo ment o les
dcisions restant prendre sont faibles.

I-

Position du problme

Nous vous proposons de prsenter de faon plus dtaille les sept phases, en utilisant un
exemple industriel simple, que l'on appellera meuble d'coute et que l'on dveloppera dans
une PME de 10 personnes qui utilise l'Analyse de la Valeur depuis plus de sept ans.
Cet exemple a eu pour rsultat un produit, qui, d'un point de vue commercial, a un
succs auprs des clients prvus.
Il a t galement le support d'une coopration troite entre cette entreprise de 10
personnes et une socit allemande de 1 000 personnes, coopration qui avait pour objectif de
mettre en place l'analyse de la valeur sur l'tude d'un produit dans une entreprise de 1 000
personnes, en utilisant l'approche allge mise au point dans la PME de 10 personnes.

Cette entreprise est spcialise dans la conception et la fabrication de matriels pour les
activits en classe de maternelle et en crche depuis plus de dix ans.

II-

Une dmarche en 7 tapes

Comme nous avons dj vu la dmarche de lanalyse de valeur se dcompose en 7


tapes :
- Les phases 1-2-3 conduisent l'laboration du cahier des charges fonctionnel, lment
cl de la dmarche. Son laboration en phase 3 se ralise avec un groupe de travail dont les
participants sont choisis avec le porteur de projet et l'animateur.
- La phase 4 (recherche d'ides et voies de solutions) peut tre longue, externalise et
mettre en uvre des expertises diverses. Elle conduit la phase 5.
- La phase 6 concerne principalement le porteur de projet. La phase 7 est essentielle
pour la prennit.
Phase 1 : Lorientation de laction
-

Il existe 10 000 magntophones et jeux avec histoires couter dans les classes de
maternelles ! Ce matriel est difficile utiliser, ranger et garder en bon tat de
fonctionnement.

Il y a donc un march potentiel pour utiliser le matriel existant dans de bonnes


conditions.

La premire phase, l'orientation de l'action, est dterminante. Elle concerne


principalement le dcideur, porteur du projet. Il va dfinir le cadre de l'action envisage, en
renseignant particulirement :
- L'objet de l'tude : en spcifiant les causes qui ont dclench cette tude.
- Les donnes initiales du problme : il prcisera les lments d'insatisfaction et de
satisfaction du produit ou service existant et les principaux lments du contexte concern.
- Le cycle de vie du produit concern par l'tude : on peut tudier un produit pour un
cycle allant de l'acte d'achat la mise au rebut ou plus traditionnellement pour son utilisation
principale.
- Les contraintes et invariants : on notera les lments normaliss faisant l'objet de
proprit industrielle ou de brevets, de mme que les lments faisant l'objet d'tudes
parallles sur l'analyse de la valeur ou rcemment termines.

L'objet de l'tude : Il s'agit de raliser un dispositif de rangement et d'utilisation pour


un ensemble matriel (magntophone, casques, livres) utilis par des groupes de 4 ou 5 jeunes
enfants ralisant une activit autonome.

Actuellement : 10 000 ensembles matriels existent en classe de maternelle, il y a donc


un march potentiel.
Les donnes : ce matriel, pdagogiquement intressant, est peu utilis car il est
difficile manipuler, ranger et les casques et fils se dtriorent rapidement.
Les contraintes : on se propose d'tudier un dispositif (meuble d'coute) destination
des 10 000 magntophones (anciens certes mais disponibles).
Les moyens : un groupe sera anim par un expert et l'tude sera ralise en 6 sances.

Phase 2 : La recherche dinformation


Cette phase a pour objectif de recenser et communiquer toutes les informations
ncessaires au bon fonctionnement du groupe de travail.
Les informations concernent :
- Des aspects techniques, conomiques, commerciaux ;
- Des approches concurrentielles ;
- Des spcificits normatives ou contractuelles sur la scurit, l'ergonomie,
l'environnement, le conditionnement et le transport.
Cette phase peut tre plus ou moins riche, donc plus ou moins longue, suivant le ct
innovant du produit ou service tudier dans l'entreprise, mais aussi suivant le pass
technologique de l'entreprise sur des produits similaires.

Les informations suivantes ont t communiques au groupe de travail :

- On ne connat pas de produit concurrent. Seul un produit a t ralis par l'entreprise et


est actuellement diffus par le catalogue.
- Suivant le prix de vente, la dcision d'achat appartient l'institutrice, au directeur
d'cole ou la commission scolaire de la mairie. Actuellement, il n'y a pas de dcision sur le
prix de vente.

- Les problmes de scurit et d'ergonomie seront envisager de faon prioritaire, car


l'appareil fonctionne avec de l'lectricit (220 V). Les enfants de 4 5 ans utilisent le matriel
de faon trs autonome sur des squences horaires de 10 minutes environ par histoire coute.

Phase 3 : Analyse des fonctions et des cots

C'est l'une des phases les plus importantes et qui concerne surtout le rle et la pertinence
du groupe de travail et de son animateur. D'un point de vue normatif, cette phase est dcline
en cinq tapes :
-

Recenser ;

Caractriser ;

Ordonner ;

Hirarchiser ;

Valoriser.

Phase 3/Etape 1 : Analyse des fonctions et des cots/recenser


Nous aborderons le recensement des fonctions par la mthode des milieux extrieurs,
qui consiste d'abord identifier le contexte du produit ou service pour le cycle de vie
envisag. Ce contexte doit ensuite tre dfini en retenant 5 ou 6 familles, avec des mots cls.
Chaque famille sera ensuite caractrise en prcisant les caractristiques retenues.
Pour identifier le contexte, il faut dfinir un objet d'tude, ce qui n'est pas toujours chose
simple, car un nom implique des choix qui risquent d'imprgner les solutions trop tt.

Nous aborderons les milieux extrieurs avec un brainstorming ralis avec le groupe de
travail. Une analyse rapide du cycle de vie concern permettra de complter le brainstorming.
- Ici nous retrouverons : l'enfant, l'instituteur, la mairie, la salle de classe, les parents.
On peut identifier jusque 30 40 lments concerns.
- Il s'agira ensuite de les regrouper en familles, en veillant ne pas mettre des lments
de l'objet d'tude en milieux extrieurs.

- Le matriel : qui comporte le casque, le rpartiteur et le magntophone.


- L'instituteur : 99.9% des institutrices
- L'enfant utilisateur : un groupe de 4 ou 5 enfants de 3 5 ans, fonctionnant de faon
autonome pendant 15 minutes environ.
- La salle et les autres activits
- L'espace d'utilisation du meuble
- Les parents et la mairie, qui sont en partie des dcideurs.
Ainsi, six milieux extrieurs ont t retenus et caractriss.

Dfinir les fonctions : Il reste recenser les fonctions, mais dfinissons d'abord ce qu'est
une fonction. Elle correspond une action de l'objet d'tude ou de l'un de ses constituants
exprims en termes de finalit. Elle s'exprime par un verbe l'infinitif et des complments.
Dans la mthode des milieux extrieurs, les complments correspondent aux milieux
extrieurs.
Les diffrents milieux extrieurs conduisent donc identifier de nombreuses fonctions.
Chaque association de l'objet d'tude, avec un ou deux milieux, donne une fonction possible
que le groupe retiendra ou non. Une fonction est retenue si l'on s'engage rechercher des
solutions affrentes donc y mettre les moyens financiers associs.

F1 : manipuler, apprendre et jouer, faire dcouvrir le matriel aux enfants.


F2 : faciliter les activits pdagogiques avec les enfants.
F3 : mettre en valeur le matriel aux yeux des parents et institutions.

F4 : rutiliser, redcouvrir les activits pdagogiques avec le matriel.


F5 : faciliter le rangement, linstallation et la manipulation.
F6 : le meuble doit sintgrer la salle et aux autres activits.

Fonction F1 : Faire dcouvrir le matriel aux enfants.


S'il n'y a pas d'ambigut sur les complments, le verbe le plus juste doit tre recherch
avec les membres du groupe de travail. Pour cette fonction, on pourrait envisager : manipuler,
apprendre, jouer
Fonction F2 : Faciliter les activits pdagogiques avec les enfants.
On notera que le complment "activits pdagogiques" est associer au milieu extrieur
"instituteurs".
Fonction F3 : Mettre en valeur le matriel aux yeux des parents et instituteurs.
Il s'agit d'une fonction un peu "marketing", qui a sa place si le cycle de vie est retenu
dans l'orientation de l'action.
Fonction F4 : Rutiliser, redcouvrir les activits pdagogiques avec le matriel.
Les deux verbes choisis par le groupe donnent les diffrentes dimensions de cette
fonction.
Fonction F5 : Identifier un espace d'utilisation.
Le choix de cette fonction impliquera des solutions dfinissant un espace appropri
l'utilisation. C'est une fonction qui relie un seul milieu extrieur.
Fonction F6 : S'intgrer la salle et aux autres activits.
Cette fonction relie galement un seul milieu extrieur.
L'tape 1 de la phase 3, "Recenser les fonctions", peut tre complte par la validation
des fonctions. C'est l'animateur qui peut envisager de faire travailler le groupe sur la
validation. Il posera alors trois questions pour chaque fonction :

1) Dans quel but la fonction existe-t-elle ?


2) Quelle est la cause de l'existence de la fonction ?
3) Qu'est-ce qui peut faire voluer la fonction et ventuellement avec quelle probabilit
?
La validation est intressante lorsqu'un groupe de pilotage souhaite revisiter les
fonctions du groupe de travail ou lorsque les produits ou services sont trs nouveaux.
Exemple de validation des fonctions du meuble dcoute
Etude de la validation pour la fonction F1 (faire dcouvrir le matriel aux enfants).
But : utiliser le matriel existant
Cause : valoriser le matriel
Ce qui peut faire voluer la fonction : un nouveau matriel, la destruction du matriel
existant

Phase 3/Etape 2 : Analyse des fonctions et des cots/ Caractriser les fonctions
Nous allons aborder l'tape 2 de la phase 3, cette tape consiste renseigner chaque
verbe avec trois attributs :
- D'abord, un critre qui constitue un moyen de mesure associ au verbe de la fonction
- Ensuite, un ou plusieurs niveaux qui correspondent des grandeurs renseignant le
critre
- Enfin, la flexibilit, note de 0 3, qui indique le ct impratif pour 0 indicatif pour
3, du niveau associ au critre. La flexibilit 1 est relative une attente forte et 2 moins forte
sur le niveau.
Par exemple, pour le critre "temps de mise en uvre", on peut mettre le niveau : < 1
minute - flexibilit 0, le niveau : <30 secondes - flexibilit 1.
Cela veut dire que l'on souhaite vivement un temps de mise en uvre de 30 secondes et
que l'on n'acceptera pas de temps suprieur 1 minute.

Sur le meuble d'coute pour la fonction F1, on note le critre "temps de changement
d'un casque" : moins de 10 secondes = flexibilit 0 (donc impratif) et infrieur 5 secondes
avec la flexibilit 1, c'est--dire une forte attente sur cette valeur.

Le critre "capacit de rangement" donne un niveau 3 4 cassettes et livres et une


flexibilit de 3 car on attend des propositions. Pour l'instant, il n'y a pas de ct trs impratif.
Une analyse fonctionnelle avec 8 ou 10 fonctions peut donner 50 100 critres et
niveaux associs avec leur flexibilit. On obtient alors le cur du cahier des charges
fonctionnel.

Phase 3/Etape 3 : Analyse des fonctions et des cots/ Ordonner les fonctions
Il s'agit d'ordonner les fonctions recenses par le groupe de travail, sur un axe
pourquoi/comment. Les fonctions du ct "pourquoi" sont considres comme stratgiques et
porteuses de sens, celles du ct "comment" sont plus oprationnelles.
Cette tape se ralise avec le groupe de travail. Elle est pilote par l'animateur qui doit
faire envisager plusieurs propositions d'arbres fonctionnels. Un arbre fonctionnel correspond
un profil de produit.
Ordonner les fonctions appliques au meuble d'coute

Un produit ludique tourn vers l'enfant.


On peut commencer par F4 puis F1 et F3, ensuite F2 et F5 et F6.
Un produit plus technique orient vers la pdagogie.
On commencera par F5 puis F3 et F2 avec ensuite F1, F6 et F4.

Cette construction d'arbres fonctionnels permet de dfinir et d'affirmer la reprsentation


consensuelle du groupe sur le sens de l'objet d'tude.

Elle permet galement l'animateur de s'assurer que le projet est toujours cohrent avec
l'orientation de l'action propose par le porteur du projet.
L'ordonnancement des fonctions avec l'arbre fonctionnel a t enrichi en 1983 par
l'Amricain C. W. BYTHEWAY qui en a fait une mthode nouvelle : le FAST (Fonc tion
Analysis System Technique).

Phase 3/Etape 4 : Analyse des fonctions et des cots/ Hirarchiser les fonctions
Cette tape consiste donner un poids relatif aux diffrentes fonctions. L'objectif est de
dterminer l'importance de l'attente pour chaque fonction. On procdera un vote pondr en
comparant les fonctions deux deux. L'animateur propose au groupe de comparer F1 et F4.

Le groupe choisit la fonction juge la plus importante, puis il attribue un poids relatif valeur
de 1 3 : par exemple, F4 veut dire F4 plus important, avec un poids relatif de 2.
L'animateur conduira l'animation pour tous les cas de comparaison, en procdant de
faon alatoire. S'il n'y a pas consensus sur une valeur, on peut raliser un deuxime vote de
confirmation.

Hirarchiser les fonctions appliques au meuble d'coute.


Avec le groupe, raliser les votes pondrs concernant les comparaisons des s ix fonctions,
deux deux.
Ne pas confondre le ct impratif d'une fonction vote avec un ou plusieurs critres
flexibilit 0 (la scurit lectrique par exemple) et le poids relatif de cette fonction. En effet,
mme si une fonction a un poids trs faible, ses critres flexibilit 0 seront, de toute faon,
raliss.
De mme, le poids n'a pas toujours la mme importance que le sens visualis sur l'arbre
fonctionnel. En effet dans certains cas, une fonction peut avoir beaucoup de sens avec peu de
poids.
Exemple F1 et F2 : le groupe choisit F2 avec un poids de 1, c'est--dire qu'il privilgie
la facilit d'utilisation la dcouverte du matriel, mais avec peu de diffrence.
Mthode de calcul du poids - Exemple pour la fonction F4 :
On additionne les poids en colonne (2+2+1) puis la ligne (3). On note 8 en face de F4.
Mme logique pour les autres fonctions, on obtient ainsi un total de 27 points qui
permet de calculer un poids relatif, par exemple : F4 = 8/27 =29.66%. Les calculs tant
raliss, on peut tracer l'histogramme qui visualise l'importance relative des fonctions, telle
que le groupe de travail la peroit.
Cet histogramme constitue une rfrence pour comparer des produits existants, des
produits concurrents ou des propositions de solutions.

Phase 3/Etape 5 : Analyse des fonctions et des cots/ Valoriser les fonctions
Cette tape permet de comparer un produit existant au cahier des charges fonctionnel
que l'on vient de terminer. On peut ainsi comparer :
1) les fonctions avec les intituls
2) les critres, leurs niveaux de ralisation et les flexibilits associes
3) le sens du produit existant et l'arbre fonctionnel retenu
4) les moyens affects aux fonctions et l'histogramme obtenu la hirarchisation.
Les moyens et outils utiliss pour raliser des comparaisons sont dfinir par
l'animateur, en fonction du groupe de travail, de l'importance de l'analyse. Cela peut aller de
la simple discussion une vritable tude de Benchmarking. S'il n'y a pas de produits
analyser, cette tape n'est pas aborde par le groupe de travail.

Valoriser les fonctions appliques au meuble d'coute

Le meuble propos facilite le rangement certes, mais les enfants ne se voient pas, ne
peuvent pas communiquer, ni former un groupe actif. Le sens global est revoir. L'analyse
dtaille des cots par fonction, dont nous verrons la mcanique plus loin (phase 5), met en
relief un certain nombre d'carts entre ce qui est souhait et ce qui est ralis sur le produit
actuel.
Phase 4 : La recherche dides et de voies de solutions
Le cahier des charges est finalis, il doit permettre de proposer des ides, des voies de
solutions pour ensuite passer la concrtisation du produit ou service. Dans une approche
multicritre, avec les notions de valeur d'usage et la caractrisation, de valeur d'estime et le
sens donn par l'arbre fonctionnel et de valeur d'change et la hirarchisation des poids, on
peut dire que nous avons centr le produit ou service attendu.

Recherche d'ides et voies de solutions appliques au meuble d'coute


Les fonctions F1, F2, F4 sont prpondrantes et au niveau design, il a t dcid de
partir sur un concept : un animal dont le bec servirait accrocher les casques. D'un dessin
assez raliste, on peut passer une proposition constructive plus simple, mais nanmoins
intressante si on travaille les couleurs.
Les trois fonctions F1, F2, F4 conduisent de grosses attentes vis--vis des
manipulations par l'instituteur, mais aussi par les enfants. C'est ainsi que le groupe de travail a
lanc trois voies de solutions concernant :

- D'abord un meuble mobile


- Ensuite un meuble fixe
- Et enfin un meuble semi- mobile.

Phase 5 : Ltude et lvaluation des solutions


En ce qui concerne l'tude des solutions, il s'agit d'aller au-del des propositions du
groupe de travail. Il faut arriver un niveau de dfinition des solutions qui permet une
valuation financire.
On doit donc tre en mesure de dfinir un prototype esthtique et fonctionnel, voire de
raliser une dclinaison sur un prototype industrialisable.
Ce travail n'est gnralement pas du ressort du groupe constitu, mais de services
techniques internes l'entreprise ou de sous-traitants dont on connat la pertinence.
Si la fabrication de plusieurs prototypes n'est pas envisageable pour des critres de cots
ou de dlais, on pourra concevoir d'autres objets intermdiaires (des maquettes, des images
virtuelles ou autres) permettant de raliser une valuation des solutions.
L'valuation des solutions se dfinit partir d'un tableau multicritre reprenant les
fonctions et leur poids avec les critres associs. Chaque solution sera analyse de faon
identifier les propositions mergeantes.
L o les propositions mergeantes seront ensuite dfinies pour tre values plus en
dtail, on utilisera le TAF (Tableau d'Analyse Fonctionnelle) qui ralise la comparaison
l'histogramme de la hirarchisation.

Etude et valuation des solutions appliques au meuble d'coute


Les trois propositions meuble mobile, style pommier, meuble semi- mobile, style fleur et
meuble fixe intgr, style musique sont ensuite values sur un tableau multicritre.
Le tableau multicritre sera ainsi constitu : d'abord une colonne avec les fonctions, puis
le poids K correspondant la hirarchisation. Ensuite, les principaux critres, associs la
fonction pour chacune des trois propositions. Nous dterminerons V1 avec un poids de 1-2-3
suivant que le critre est plus (3) ou moins (1) ralis ou ralisable sur le produit 1 pour V1, 2
pour V2, 3 pour V3. Ceci permet de calculer KV1, KV2, KV3.
Pour simplifier notre prsentation, nous prendrons pour exemple seulement les trois
fonctions F4, F1 et F3 avec des poids respectifs de 60%, 30% et 10% (pour avoir une somme
gale 100%) et des critres associs. Nous pouvons ainsi calculer les diffrentes valeurs de
KV1, KV2, KV3.
La somme des KV1, KV2, KV3 donne pour chaque produit une valuation
correspondant aux lments du cahier des charges. Dans le cas prsent, le meuble mobile
avec KV2 total = 6.5 est celui qui semble le plus pertinent.
Cette tude peut se raliser avec une partie des fonctions correspondant celles qui ont
le plus de poids, mais aussi de sens, et en prenant en compte les critres jugs pertinents. Un
critre dont le niveau est la flexibilit 0 n'est pas pertinent mais rdhibitoire. Il doit exister,
sinon la solution ne peut pas exister. Par exemple, une proposition qui ne prendrait pas en
compte les problmes de scurit serait carter ou rtudier.
Cette analyse relativement longue peut tre prpare par une quipe restreinte et
termine et valide par le groupe de travail.
Dans le projet meuble d'coute, le choix du systme portable avec une forme de
pommier a t confi un designer qui a travaill des formes, tout en prenant en compte la
ralit dimensionnelle du produit. Le designer participe galement aux choix concernant les
couleurs et les principaux matriaux. Les choix concernant le concept et les formes et les
matriaux tant raliss, il faut passer une dfinition technique prcise en abordant les
contraintes de fabrication, d'assemblage, de maintenance et d'approvisionnement des
matriaux et composants.
Dans le projet meuble d'coute, des ajustements de formes ont t raliss pour faciliter
l'usinage et l'assemblage. Le dessin technique du produit permet de raliser une nomenclature
des composants.

La nomenclature sert de base au calcul des cots des diffrents lments. Ce calcul n'est
pas ncessairement un calcul de grande prcision. On peut utiliser des techniques de type
devis.

Pour le meuble d'coute : nous avons utilis des standards des mtiers du bois avec
une dtermination de volume de bois et un prix, qui comprend le faonnage et l'assemblage,
dans la mesure o il n'y a pas de pices (quincaillerie) spcifiques.
Nous arrivons un prix de 268,6 francs qu'il faudra multiplier par un coefficient (2,2
2,6), prenant en compte le transport, la mise au catalogue et la commercialisation.
Maintenant que la solution est dfinie et que des cots sont disponibles, nous disposons
de moyens pour comparer les attentes sur les fonctions, les choix et ralisations sur le produit.
Cette tude s'effectue avec le TAF (Tableau d'Affectation des Cots et des Fonctions).
- Le tableau est divis en colonnes, correspondant aux diffrentes fonctions.
- Sur les lignes, nous aborderons des sous-ensembles techniques et leurs cots. Un sousensemble technique comprend plusieurs pices et lments d'assemblage. Un produit doit tre
divis en un nombre restreint (moins de 10 si possible) de sous-ensembles.
- Le remplissage du tableau s'effectue en trois temps avec les membres du groupe de
travail : on regarde si le sous-ensemble contribue ou non chaque fonction et on value
l'importance de cette contribution.
* On transforme ces contributions en pourcentage de faon avoir 100%.
* On note le prix quivalent au pourcentage en prenant en rfrence le cot estim du
sous-ensemble.
- La somme des cots par fonction donnera une valuation du cot de ralisation de la
fonction sur le produit analys.
Application du TAF au meuble d'coute
Exemple simplifi avec trois fonctions et quatre sous-ensembles :
* Le choix des sous-ensembles est ralis partir de grandes fonctionnalits techniques
:
- Les lments participant au transport
- Les emplacements pour le rangement (livres et magntophone)
- Le cache et l'habillage qui donne l'esthtique gnrale
- Les supports de casque
* Le remplissage consiste aborder les diffrents cas.

Phase 6 : Le bilan prvisionnel et proposition de choix


C'est une tape importante o l'animateur et les membres du groupe de travail
constituent un dossier argument prsenter au dcideur, porteur du projet.
Les lments avancs pourront concerner les lments et motifs de slection, en
particulier les choix concernant les critres, les diffrentes fonctions, mais surtout le double
histogramme qui met en vis--vis les choix sur les fonctions et le rsultat sur le produit retenu.
Bilan prvisionnel appliqu au meuble d'coute
Le double histogramme propos est fictif (sur le produit rel, les carts existent mais
sont moins importants que ceux proposs dans l'exemple).
Cependant, des carts significatifs peuvent exister. Ils sont le fait de drapages de
conception, qu'il sera ncessaire de rajuster avant une industrialisation ; ou ils peuvent
rsulter d'une globalit satisfaisante qui, lorsqu'on fait une projection sur les fonctions, donne
des visions dformes qu'il est ncessaire de rediscuter.

Phase 7 : Le suivi de la ralisation

Cette phase est souvent nglige car on arrive au terme du projet, le produit est
commercialis ou presque. Les membres du groupe de travail ne sont plus mobiliss et
l'animateur, s'il est externe l'entreprise, n'est plus prsent.
Cette phase est pourtant un moment privilgi pour s'assurer que :
- les dcisions sont suivies d'effets, au niveau de la ralisation des produits,
- que les impacts prvus auprs des diffrents services sont rels.
On montrera en particulier la richesse mthodologique au niveau des dcisions
prendre en compte pendant la mise en uvre.
Cette phase est donc dcisive pour la prennit de la dmarche d'analyse de la valeur
dans une entreprise. Un bilan bien ralis permettra de passer d'une opration coup de poing
en analyse de la valeur, un vritable management par la valeur.

Le suivi de la ralisation applique au meuble d'coute


La phase 7 a permis de tester le produit en situation avec des enfants mais galement de
le prsenter sur un salon de rfrence.
Le produit a eu un trs bon accueil auprs du c hef d'entreprise, des enseignants, des
enfants mais aussi auprs des diffuseurs. La cible de prix en fait un produit que l'enseignant
peut acqurir sur un budget propre, donc facilement. Il s'inscrit dans une dmarche
d'accompagnement des petites PME l'analyse de la valeur et en particulier pour proposer des
mthodes allges. Dans ce cas, six runions de travail de 2h30 ont permis de conduire cette
tude avec rigueur. Cette approche allge a d'ailleurs interpell le chef d'entreprise d'un
grand groupe allemand avec lequel nous avons conduit une tude analogue.

Conclusion
En conclusion, on peut avancer que lanalyse de la valeur devient un vritable outil de la
qualit, mais aussi que la qualit sera un outil danalyse de la valeur. Ainsi, la dmarche est
affine partir des normes, de logiciels qui permettent une aide et une assistance la
dmarche; mais aussi au dveloppement sur des terrains nouveaux, comme la sant que nous
avons vue, mais galement dans toute la mise en uvre de logiciels. Lanalyse de la valeur a
pris un essor particulier dans les organisations, les PME avec les approches allges comme le
soft value management. Tout un courant et une problmatique se sont dgags au niveau de la
recherche sur des disciplines valeurs. Cette approche a eu pour objectif de mettre en place des
concepts et mthodologies nouvelles au travers de colloques et manifestations. On peut dire
que lanalyse de la valeur se propose de rpondre avec rigueur aux attentes lgitimes des
entreprises et des services.