Manejo De Conflictos Y Administracion

Enviado por vanemercadologa, mayo 2012 | 14 Pginas (3399 Palabras) | 20 Visitas

|

4.5

5
(1)
|
Denunciar
|
COMPARTE
LO BUENO,
HAZ CLICK DEBAJO...

Enviar

Tweet
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION VANESSA RODRIGUEZ ABELLA
25. MANEJO DE CONFLICTOS, POLITICA Y NEGOCIACION
Concepto de Negociacin; Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin
de problemas en forma de dilogo. Cualquier necesidad a remediar es, una
ocasin para iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personas
intercambian ideas con la intencin de modificar sus relaciones, cada vez que
llegan a un acuerdo, estn negociando, por ello es que la negociacin es
considerada como un elemento de la conducta humana.
La negociacin es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no
dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una
interaccin con otros sujetos. La negociacin no es un fin en s mismo, sino un
procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses. Cualquier
mtodo de negociacin debe ser evaluado por tres criterios: debe conducir a un
acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe
mejorar o al menos no daar las relaciones entre las partes. Un acuerdo
inteligente se puede definir como un acuerdo que satisface los intereses legtimos
de cada parte en la medida de lo posible, resuelve equitativamente intereses en
conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses.

Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las

recomendaciones bsicas en el mbito de la negociacin y el manejo de
conflictos:
1. El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas.
2. Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos.
3. Cualquier negocio debe ser considerado como una relacin a largo plazo.
4. Un negocio se construye sobre la base de la confianza.
5. La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociacin establece
un compromiso que debe cumplirse.
6. La comunicacin es el corazn de la negociacin, su esencia.
7. Para obtener lo que queremos hay que pedir ms.
8. Hay que prever un margen de negociacin, holgura, a fin de garantizar los
resultados esperados.
9. En la mesa de negociacin se habla de proyectos y propuestas, no de
personas.
10. Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organizacin, se logra una
negociacin exitosa
Tipos de negociadores; Cada persona tiene caractersticas propias que se reflejan
en las diferentes actuaciones de su vida, los cuales corresponden a una
determinada manera de percibir, sentir y reaccionar ante los acontecimientos. Las
creencias, ideologas, prejuicios, motivacin, escala de valores, etc., constituyen
diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los
acontecimientos. Con base a lo anterior, se podran definir dos estilos de
negociador:
* Negociador enfocado en los resultados. Lo nico que realmente le importa es
alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un
clima de tensin. Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en
posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay
que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible. Las relaciones
personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del
oponente.
* Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener una
buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes
que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboracin,
facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus
condiciones. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una
ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el
oponente responde al modelo anterior.
Estilos de negociacin; Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin
especfica; no se puede utilizar siempre el mismo esquema de negociacin; no hay
dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante,
se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin inmediata y
la negociacin progresiva. La negociacin inmediata; busca llegar con rapidez a

un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la

otra parte. La negociacin progresiva; busca en cambio una aproximacin gradual
y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor; se
intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la
negociacin. Una variable que resulta determinante para ver qu estilo de
negociacin conviene utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o
si por el contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos; en este
tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del
otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta
persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor
con el que interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la
relacin personal.
Caractersticas de los negociadores; Son muchas las caractersticas que definen
al buen negociador y que lo diferencian del negociador agresivo o del mero
vendedor-charlatn. Entre ellas se pueden sealar:
* Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla
como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
* Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su
entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
* Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.
* Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos
que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
* Observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus
necesidades, qu es lo que espera alcanzar; detecta su estilo de negociacin,
sabe leer el lenguaje no verbal.
* Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as
como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
* Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmsfera de confianza; tiene una conversacin interesante, animada, variada,
oportuna.
* Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y
considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
* Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo
acordado.
* Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin; prepara con
esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
* Detesta la improvisacin, la falta de rigor y seriedad; conoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo

puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

* Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad
sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeos detalles.
* Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
* Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
* gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona
con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar
su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la
negociacin. No deja escapar una oportunidad.
* Autoestima elevada: para ser un buen negociador es necesario tener un buen
nivel de autoestima, porque la baja autoestima hace que se tenga miedo a pedir, y
probablemente este miedo crea confusin y dificultad para definir lo que se
quiere.
* Asertividad: define la capacidad de decir NO de manera natural, espontnea, sin
generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte; para un buen
negociador la capacidad de decir NO, cuando es necesario, resulta fundamental.
Habilidades bsicas en la negociacin; dentro de las capacidades esenciales que
se manejan dentro de proceso de negociacin se tienen:
* La capacidad para identificar cul es el problema real sobre el que pretendemos
negociar. Muchas veces el problema que se pretende negociar no es el que
realmente preocupa, siendo la intencin de fondo muy distinta a la aparente. La
negociacin puede ser una excusa para poner a prueba la honradez, la
independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, para humillar, vengar
un dao que se ha sentido, sea real o imaginario, demostrar que se tienen poder,
status, etc.
* La capacidad para separar a las personas del problema. El hecho de que una
parte no coincida con el punto de vista de la otra, no significa que se la rechace
como persona. El objeto de la negociacin es el tema a tratar, no la relacin entre
las partes. Aunque cualquiera de las partes difiera en algn aspecto no se debe
interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar una solucin
consensuada.
* La capacidad para crear un vnculo o inters comn; supone un reconocimiento
del enemigo, de su vala y de su status. No hay fracasos, sino resultados
susceptibles de anlisis y mejora; tanto si la negociacin es un xito como si
fracasa, el resultado final supone que las cosas son diferentes a una situacin en
la que no se hubiera aceptado negociar, porque al realizarla, se pueden crear
vnculos para el futuro, ya que hay un inters por llegar a acuerdos y se reconoce
la capacidad mutua para encontrar soluciones.
* La capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fra, resistencia a la
ansiedad, etc., a fin de NO tener dificultades para establecer opciones; en este

caso la creatividad es necesaria para descubrir soluciones que satisfagan al otro

sin poner en peligro puntos clave para uno mismo.
* La capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y dar: t y yo como
personas tenemos igual vala, tenemos capacidad para dar y sabemos que
merecemos pedir.
Etapas en la Negociacin: Las fases del proceso de negociacin son muy
variables y, como ya se coment van a depender de la situacin o conflicto a
resolver, pero una gua general de este proceso debe incluir: Para iniciar el
proceso de negociacin se deben considerar las siguientes etapas:
1. Estar preparado
* Familiarcese con el entorno y los antecedentes de la situacin
* Estudiar con profundidad los temas y asuntos a tratar
* Anticpese a las tcticas de su interlocutor
* Prever su argumentacin
* Desarrollar sus posiciones
* Desarrollar sus propios argumentos
2. Maximizar las alternativas: a mayor nmero de opciones y alternativas, mayor
posibilidad de alcanzar soluciones satisfactorias.
* Enumerar sus objetivos bsicos
* Considerar todas las posibilidades para alcanzarlos
* Tener en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos
* Pensar en los objetivos de su interlocutor
* Anticpese a las posibilidades de su rival
* Prever que l tambin puede anticiparse
3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudar a determinar las limitaciones
en la autoridad de quien negocia.
* Averiguar qu clase de decisiones puede tomar la otra persona
* Determinar los lmites de esas decisiones
* Actuar de acuerdo con la autoridad del interlocutor
* Determinar quin tiene en la otra empresa verdadera capacidad para aprobar la
decisin
* Calcular el tiempo que llevar llegar a acuerdos seguros
4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un aspecto crucial en las
negociaciones. Asegurarse de que dispone de las herramientas adecuadas para
mantener un margen de flexibilidad en sus movimientos y posturas.
* Revisar sus objetivos fundamentales
* Revisar los objetivos de su interlocutor
* Determinar el mnimo aceptable de objetivos bsicos que debe usted conseguir
* Hacer lo mismo con los de su interlocutor
* Enumerar los intereses comunes
* Tener en cuenta sus tcticas de aproximacin alternativas
* Considerar hasta qu punto est dispuesto a comprometerse para alcanzar los
objetivos fundamentales
5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un grave error.
* Enumerar todas las concesiones que est dispuesto a hacer
* Jerarquizar segn su importancia

* Determinar lo que espera a cambio de las mismas

6. Estar preparado para decir NO. Esto implica tener la capacidad de defender sus
objetivos, con los siguientes puntos justificar la negativa:
* Revisar de nuevo sus objetivos principales
* Considerar el mnimo aceptable
* Exponer de un modo racional sus argumentos para decir NO
* Proponer alternativas razonables
7. Hacer que su palabra sean un vnculo
* Enumerar sus compromisos
* Determinar las acciones necesarias para cumplirlos
* Asegurar que tiene usted la autoridad precisa para ello
En conclusin, negociar nos ayuda a afrontar y resolver conflictos y a vivir en
mayor armona con el entorno social, lo que deriva en mejores relaciones
interpersonales que facilitan alcanzar las metas personales y profesionales, en
diferentes esferas de la vida. Teniendo en cuenta que no hay que evadir los
conflictos, hay que enfrentarlo de manera objetiva, una buena comunicacin ayuda
a evitar conflictos y, en consecuencia a llevar una mejor gestin del factor
humano.
26. CONTROL Y EVALUACION CONTROL GERENCIAL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a
un plan estratgico. La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser
entendida:
* Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
* Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos
en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga
un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de
procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier
desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.
* Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control
de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una
imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es

interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo,

manipulacin e inhibicin.
Elementos de concepto; Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el
logro de los objetivos que se establecen en la planeacin.
* Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
* Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
* Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.
Requisitos de un buen control; Correccin de fallas y errores: El control debe
detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin.
* Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o
direccin.
Importancia del control; Una de las razones ms evidentes de la importancia del
control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:
* Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
* Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen
materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
* Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
* Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera
ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
* Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia
la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad
y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle
el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el

trabajo.
27. ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA
Contempla el manejo efectivo del recurso tecnolgico mediante actividades
gerenciales y la toma de decisiones tecnolgicas dentro de la estrategia
competitiva empresarial. El desarrollo de sistemas de informacin y aplicaciones
distribuidas ha propiciado ambientes multiplataformas con tecnologas abiertas y
con distintos paradigmas de administracin, lo que conlleva una alta complejidad y
una serie de tareas desgastantes para solucionar los problemas tcnicos y de
gestionar los servicios. Es difcil unificar criterios y polticas de administracin
importantes para conservar la seguridad e integridad de la informacin, as
tambin se complican los esquemas de operacin entre las distintas plataformas.
Desde luego mantener servicios de archivos, impresin, bases de datos y red de
manera confiable y con una alta disponibilidad es de suma importancia con la
llegada del comercio electrnico.
Este conjunto de necesidades ha llevado a buscar herramientas de administracin
tiles para resolver y prever problemas, capturar los eventos de sistemas, facilitar
parmetros de rendimiento, analizar el desempeo de nuestros sistemas y
dispositivos, administrar usuarios, definir accesos a recursos y servicios, y muchas
tareas ms mediante un slo punto de administracin.
Entre los servicios y procesos de administracin de tecnologa estn:
* Monitoreo de sistemas y aplicaciones
* Negociar y transferir tecnologa mediante seleccin, anlisis de propiedad
intelectual y licenciamiento.
* Asimilar, adaptar y optimizar tecnologa con tcnicas como Administracin Total
de la Calidad, Benchmarking, Tecnologas de informacin, Reingeniera, etc.
* Organizar y efectuar la planeacin tecnolgica en las organizaciones, acorde a la
misin y los planes estratgicos de la organizacin y adquisicin de soluciones
tecnolgicas
* Definicin de polticas y procedimientos a realizar con base tecnolgica.
* Definicin de ambientes de produccin y desarrollo
* Afinacin de procesos
* Generacin, distribucin y almacenamiento de informacin
* Definicin de planes de contingencia
* Anlisis de rendimiento (performance)
* Solucin integrales de seguridad
*
Atributos de la informacin til; cuatro factores determinan la utilidad de la
informacin para un administrador:
* Que tenga calidad
* Sea oportuna
* Este completa y

* Sea pertinente
Los administradores necesitan informacin por tres razones; para tomar
decisiones eficaces, controlar las actividades de la organizacin y coordinar esas
actividades.
a. Informacin y decisiones; el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar,
tiene que ver necesariamente con la toma de decisiones, pues cualquiera que sea
la especialidad de la funcin del administrador, todos deben tomar decisiones
sobre diversos temas. Para tomar decisiones eficaces los administradores
necesitan informacin tanto interna como de los grupos externos de la
organizacin.
b. Informacin y sistemas de control; el control es el proceso por el que los
administradores regulan la eficiencia y la eficacia con que la organizacin y sus
miembros realizan las actividades necesarias para alcanzar las metas propuestas.
c. Informacin y coordinacin; coordinar las actividades de departamentos y
divisiones para alcanzar las metas organizacionales es otra tarea bsica de la
administracin.