Curso: Engenharia de Produo

Disciplina: Gerncia de Tecnologia

Henry Ford da Oftalmologia

A produo de alto volume pode ser encontrada em algumas situaes
surpreendentes at mesmo em cirurgia. Nem todas as cirurgias atendem s prescries
do superarteso individual, auxiliado por sua equipe, que desempenha a operao total,
desde a primeira inciso sutura final. De fato, muitos procedimentos cirrgicos so
pouco rotineiros. Entretanto, pode haver alguns exemplos de cirurgias bastante rotineiras,
como nas clnicas russas de cirurgia ocular Svyatoslav Fyodorov.
Fyodorov tem sido chamado o Henry Ford da Oftalmologia, e seus mtodos so,
de fato, mais parecidos com a linha de montagem de automveis do que com as salas de
operaes convencionais. Ele especializou-se em um procedimento cirrgico
revolucionrio para tratar a miopia denominada caratotomia radial.
No tratamento, a curvatura da crnea cirurgicamente corrigida procedimento
ainda controvertido entre alguns profissionais, mas de muito sucesso, segundo ele. De
sua sede em Moscou, ele controla nove clnicas em toda a Rssia.
A origem de sua fama no apenas o tratamento; outros cirurgies do mundo
desempenham procedimentos similares. a maneira como organiza o trabalho de
cirurgia. Oito pacientes so posicionados em um crculo mvel, organizados como raios
de uma roda em torno de seu eixo central, apenas com os olhos descobertos.
Seis cirurgies, cada um com sua prpria estao de trabalho, so posicionados
em torno do crculo, de modo a ter acesso aos olhos dos pacientes.
Aps determinado cirurgio executar sua parte da operao, o paciente
movimentado para a fase seguinte, em sentido circular. Os cirurgies examinam os
pacientes para checar se a etapa anterior da operao foi realizada corretamente, antes
de iniciarem suas prprias tarefas.
Cada atividade da cirurgia monitorada em telas de TV, e os cirurgies
comunicam-se por meio de microfones em miniatura e fones de ouvido.
O resultado dessa abordagem de produo em massa para o processo cirrgico de
Fyodorov no apenas o custo unitrio mais baixo, mas tambm a taxa de sucesso
relativamente superior obtida pela cirurgia convencional. Fonte: SLACK(2000)

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Robs
A Ecco, empresa de sapatos dinamarquesa, produz mais de sete milhes de
sapatos todos os anos e investiu extensivamente em recursos robticos em sua operao
de manufatura, principalmente para melhorar a consistncia da qualidade de seus
produtos.
Os estgios iniciais da produo ainda so processados manualmente. A parte
macia de couro que formar o sapato cortada e costurada em fabricas indianas e
indonsias antes de ser enviada por navio s fbricas mais automatizadas para
finalizao.
Um rob utilizado para cortar uma beirada de 5 mm ao redor dessa parte de
couro, e ento transferida por um segundo rob at a mquina de forma de sola, onde o
couro ento moldado sobre uma sola flexvel.
Um terceiro rob empregado para cortar o material excedente da sola sem
estragar a parte superior do sapato. Cada rob programado para operar de acordo com
o tamanho e modelo reconhecido do sapato que est sendo processado.
Os gerentes de produo da Ecco acreditam que o ambiente de trabalho
bastante beneficiado com o uso de robs para as tarefas mais demandantes fisicamente
ou tediosas, como tambm propicia aumento de produtividade e qualidade.
O grupo sueco Scania decidiu construir nova instalao de pintura em sua fbrica
de eixo localizada na cidade de Falun.
A deciso de usar robtica na oficina de pintura baseou-se em sua habilidade de
atender precisamente s exigncias dos consumidores a respeito do tipo de pintura, cor e
especificao.
Os robs so rapidamente alterados e adaptados a novos produtos. Dois
operadores podem fazer funcionar todo o sistema da sala de controle, onde telas de
computador mostram os movimentos de cada rob. Inicialmente, os robs preparam e
impam as peas, depois secam a umidade ao injetar ar comprimido entre as cavidades e
reentrncias existentes; as peas so ento preparadas e finalmente pintadas, ainda por
robs.
As peas do eixo nos caminhes Scania so moldadas diferentemente, o que
significa que as pistolas de jato de tinta do sistema de pintura precisam ser ajustadas
continuamente durante o processo.
Existe um sistema de controle integrado de computador que coordena todos esses
ajustes, controlando a quantidade de tinta que jateada e reduzindo possveis espirros
(para benefcio tanto ambiental como de custo). Essencialmente, a principal caracterstica
dos robs sua flexibilidade.
A Scania acredita que pode adaptar os sistemas conforme necessrio para satisfazer s
exigncias futuras. O uso de robs tambm melhorou as condies de trabalho dos
empregados e ajudou a reduzir desperdcios e emisses de solventes. Fonte:
SLACK(2000)

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3M
Inovao sempre foi um modo de vida na 3M. Em quase um sculo, a cultura da 3M
promoveu a criatividade e deu a seus empregados a liberdade de assumir riscos e tentar
novas idias. Comeando com a inveno da lixa de papel em 1904, a cultura especial da
empresa produziu marcos da vida cotidiana tais como fita adesiva, fita de celofane, fita
magntica e videoteipe. De seus laboratrios surgiram as tecnologias de no-tecidos, que
foram usadas para produzir utilidades domsticas como a toalha de limpeza Scoth-Brite e
materiais de isolamento; tecido Scothgard para proteo de mveis e Scoth-Brite para
panos de limpeza de cho.
A lista de inovaes da 3M praticamente sem fim mais de 50.000 produtos que fazem
a vida melhor servindo a uma gama extremamente diversificada de usurios e de
indstrias, incluindo automotiva, comunicaes, construo/manuteno, eletroeletrnica,
sade, produtos industriais, material de escritrio, farmacuticos, higiene e segurana,
telecomunicaes e transportes.
Inovao guia o crescimento, diz L.D.de Simone, presidente da 3M. Desde o nosso
comeo em 1902, o sucesso da 3M veio de produzir solues inovadoras para os
problemas de nossos clientes. Isto ainda mais verdadeiro hoje do que no passado,
porque os clientes so mais exigentes e a competio mais feroz.
Enquanto as lendas sobre a 3M como as histrias por trs das invenes da lixa de
papel, do Scothgard e do Post-it sugerem que a serendipita (conseguir coisas ao acaso)
um fator de sucesso da companhia, a 3M inovou principalmente pelo poder da
organizao. A inovao conseguida pela insero de duas regras poderosas nos
objetivos financeiros da 3M: gastar acima de 6,5% das vendas em P&D e gerar acima de
30% das vendas corporativas com produtos abaixo de quatro anos de existncia.
O compartilhamento das melhores prticas conseguido por meio do Frum Tcnico da
3M, estabelecido em 1951 para "encorajar a troca livre e ativa de informaes e a
fertilizao cruzada de idias". Todos os cientistas, engenheiros e tcnicos da 3M
pertecem ao Frum, que providencia meios formais e informais de comunicao.
Nem toda a inovao na 3M provm de seus laboratrios de pesquisa. Em 1996, a
companhia lanou por toda a empresa trs iniciativas para acelerar o crescimento pela
inovao de processos projetados para tornar a companhia mais centrada no mercado,
permitindo s unidades de negcios serem mais geis na resposta s demandas do
consumidor.
Uma das iniciativas - chamada Pacing Plus - destinada a alavancar tecnologias ou
capacidades que sejam exclusivas da 3M para criar novos produtos de rpido
crescimento, lan-los mais depressa e mudar a base de competio nos seus mercados.
Uma segunda iniciativa - Supply Chain Excellence - um macroesforo para aumentar a
velocidade e eficincia da cadeia de fornecimento (supply chain) da empresa , que inclui:
o suprimento de matrias-primas, o processamento de ordens dos clientes, manufatura,
distribuio e entrega dos produtos.
A terceira iniciativa - Ganhar a Lealdade do Cliente - focada em "manter promessas" aos
clientes, enviando ordens completas, em tempo; desenvolvendo novos produtos para
resolver problemas especficos (customizao); mantendo promessas de qualidade e
performance; e fazendo todas as partes de uma unidade de negcios trabalharem juntas
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para reforar e proteger a integridade da marca 3M.
"Todas as trs iniciativas so dirigidas para os clientes e iro acelerar o crescimento nos
ajudando a ser a empresa mais inovadora e o fornecedor preferencial", disse de Simone.
Fonte: site 3M