UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADMICO
PROYECTO DE CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL
CTEDRA: MODELO DE DECISIONES
SECCIN: 03

Profesor:
Prof. D`Ambrosi

Elaborado por:
Argenis Requena sec(2)
Mariannys Bastardo sec(2)
Eliomar Valerio sec(3)

Cuidad Guayana, Junio del 2015.

Introduccin

El problema de la Decisin, motivado por la existencia de ciertos estados de

ambigedad que constan de proposiciones verdaderas (conocidas o desconocidas), es
tan antiguo como la vida misma. Podemos afirmar que todos los seres vivientes, an los
ms simples, se enfrentan con problemas de decisin. As, un organismo unicelular
asimila partculas de su medio ambiente, unas nutritivas y otras nocivas para l. La
composicin biolgica del organismo y las leyes fsicas y qumicas determinan qu
partculas sern asimiladas y cules sern rechazadas
Una decisin es el producto final del proceso mental-cognitivo especfico de
un individuo o un grupo de personas u organizaciones, el cual se denomina toma de
decisiones, por lo tanto es un concepto subjetivo. Bsicamente una decisin es una
eleccin consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre
diversas posibilidades de actuacin (o alternativas). Antes de tomar una decisin
deberemos calcular cual ser el resultado de escoger una alternativa. En funcin de las
consecuencias previsibles para cada alternativa se tomar la decisin.
Les hablamos del concepto de decisin en el prrafo anterior debido a que este
presente trabajo trata sobre la teora de decisiones, la cual trata del estudio de los
procesos de toma de decisiones desde una perspectiva racional. Se trata de una
metodologa prescriptiva o normativa que indica cmo se debe decidir para ser
consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos principios impuestos por la teora.
(Cmo se debe decidir, pero no que decidir).
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el
xito de cualquier organizacin.

TEORIA DE DECISIONES
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Definicin
Una decisin es una eleccin consciente y racional, orientada a conseguir un
objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuacin (o alternativas). Antes
de tomar una decisin deberemos calcular cual ser el resultado de escoger una
alternativa. En funcin de las consecuencias previsibles para cada alternativa se tomar
la decisin.
La decisin consiste en el proceso deliberado (y deliberativo) que lleva a la
seleccin de una accin (acto, curso de accin) determinado entre un conjunto de
acciones alternativas. La decisin es un proceso previo a la accin. Pedro Pavesi, La
Decisin
La Teora de la Decisin trata del estudio de los procesos de toma de decisiones
desde una perspectiva racional. Se trata de una metodologa prescriptiva o normativa
que indica cmo se debe decidir para ser consecuentes con los objetivos, preferencias y
ciertos principios impuestos por la teora. (Cmo se debe decidir, pero no que decidir).
Condiciones En Que Se Toman Las Decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin
son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden
controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones.
Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos competidores
en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de intentar la
identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben
estimar su posible impacto. Los administradores y dems empleados involucrados en los
pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales
hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta aos
despus.
Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada
informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin y el
nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la
toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones
pueden clasificarse en trminos generales como certeza o certidumbre, incertidumbre y
riesgo.
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una
situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que
ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
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En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto

significa que el encargado de tomar una decisin conoce por adelantado el resultado de
su eleccin. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certeza o
certidumbre.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base
de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha
inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no
pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables; la condicin bajo la cual
resulta ms difcil tomar decisiones es la incertidumbre, pues en esta situacin, los
responsables de tomar decisiones no cuentan con informacin suficiente para tener en
claro las alternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuicin o en su
creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas
quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa
nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden
predecir un posible cambio en las mismas.
Por mucho, la situacin tpica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones es
capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los resultados. Esta capacidad de
asignar probabilidades podra ser un resultado de la experiencia personal o de
informacin secundaria. En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin
basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por
ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva,
basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas
que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el
uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones
asignar un valor monetario segn las consecuencias positivas y negativas que podran
resultar de la seleccin de una alternativa en particular. En el momento de tomar
decisiones, todos los administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las
cuales implican sucesos futuros que resultan difciles de prever: la reaccin de un
competidor a una nueva lista de precios, las tasas de inters dentro de tres aos, la
confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razn, las situaciones de toma de
decisiones se consideran dentro de una lnea continua que va de la certeza (altamente
previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible).

Importancia La toma de decisiones

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones

nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta.
Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y
controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de
las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo,
considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado
todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico
aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. La toma de
decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se
conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso
de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una
decisin se podra visualizar de la siguiente manera:
Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos
muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Proceso de toma de decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la
condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe
una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima
que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y
tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para
as poder formular una posible solucin colectiva al problema.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el
punto de partida de toda decisin. el mundo de los negocios se ve abrumado por un
nmero infinito de decisiones que han de ser tomadas a cada momento y que, en gran
medida, determinarn el rumbo que tomen las empresas. De este modo, la informacin
que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de diversas
fuentes y a travs de formas distintas (verbales, estadsticas, datos, etc.)
Y dentro de este mbito, los mtodos cuantitativos se tornan como algunas de las
herramientas ms confiables a la hora de basar una decisin gracias a su capacidad de
gestionar, procesar y analizar datos de manera rpida y eficaz

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio
en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la
prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo,
puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se
manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.

 Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para
atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se
encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para
evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta
posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden
tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms
probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la
eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia, las relaciones forzadas, etctera.
Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma
individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra,
asignndoles un valor ponderado.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar
diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor opcin
En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la
decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se
busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable

satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
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Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de
menor importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el
problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un
poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue
la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva
decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar
con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer
intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que
ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas
variables que lo afecten

ELEMENTOS DE UN PROCESO DE DECISION

Los elementos considerados dentro de un proceso dado para la toma de decisiones
son los siguientes:

El decisor (TD): Es el encargado de realizar la seleccin de

alternativas de la mejor manera, en funcin de sus objetivos.
Las alternativas o cursos de accin: Son las diferentes formas de
actuar por lo cual el TD deber seleccionar una de ellas. Es
importante tener en cuenta que estas alternativas deben ser
excluyentes entre s.
Los estados de la naturaleza: Son las variables no controlables por
el TD. Son eventos futuros que influyen en el proceso de decisin,
pero que no pueden ser controladas ni previstas, en su
comportamiento, por el TD.

Los resultados: Es lo que se obtiene ante la seleccin (la opcin) de

una alternativa determinada cuando se presenta uno de los posibles
estados de la naturaleza.

La tabla de pagos (o tablas de decisin): Sirven para tratar

muchos problemas de decisin y poseen los siguientes elementos:

Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2,, sn).

Las distintas alternativas o cursos de accin, entre los cuales el TD

deber seleccionar uno aj (a1, a2,, am).

Los resultados Rij que surgen de la eleccin de la alternativa ai

cuando se presenta el estado sj

El criterio de decisin: Es la especificacin de un procedimiento para

identificar la mejor alternativa en un problema de decisin. La descripcin
de los diferentes criterios de decisin que proporcionan la opcin ptima
ser realizada de acuerdo con el conocimiento que posea el TD acerca de
los estados de la naturaleza, es decir, atendiendo a la clasificacin de los
procesos de decisin: certidumbre, riesgo e incertidumbre.

INTERPRETACION DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Certeza
Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos nuestro objetivo y
tenemos informacin exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las
alternativas que consideremos.

Incertidumbre
Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las alternativas o de
sus resultados.
Riesgo
Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversos. Se
entiende tambin como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos
adversos, siendo la consecuencia del peligro, y est en relacin con la frecuencia con
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que se presente el evento. Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de

diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente
informacin como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de
cosas deseado.
Turbulencia
Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el objetivo final est siempre
claro, pero bajo condiciones de turbulencia incluso el objetivo puede ser poco claro. La
turbulencia tambin tiene lugar cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es
de hecho incierto. En Anlisis de Riesgo prcticamente cada decisin se basa en la
interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la
sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias variables crticas: el
costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del
mercado potencial y la participacin del mercado total.
METODOS Y MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Entre los modelos ms destacados y de gran relevancias llevados a cabo para la
toma de decisiones tenemos:

Toma de decisiones bajo condiciones de Certeza

Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales
cada acto disponible para quien toma la decisin tiene consecuencias que pueden ser
conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma de decisiones
bajo condiciones de certeza.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las tareas
a las que se enfrenta quien toma la decisin bajo certidumbre (identificar los actos
disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la
teora de la programacin lineal.
La certeza o certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los
posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente puede al
menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin
significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema como de las
soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y
sus resultados esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil. El responsable de
10

tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial. Por
ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de
calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por
supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un
problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados
de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la
mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores
de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi.
Por ejemplo, un apretado programa de produccin puede obligar a un administrador de
primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El
administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. Tambin
puede prever con alto grado de certidumbre el nmero de las unidades adicionales que
pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.
Toma de decisiones bajo condiciones de Incertidumbre
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn bajo el
control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones
tiene poca o ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el estado de cosas
futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede
predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan
muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas
variables no controlables en trminos de su distribucin de probabilidad. La toma de
decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que
prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
Toma de decisiones bajo condiciones de Riesgo
El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y
enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo
suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto
intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y definicin y el
carcter inusual y ambiguo.

PROBABILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES

La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado
especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El monto y calidad
de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente de la toma
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de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del
individuo.
El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en
el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva en la estimacin del resultado.
Probabilidad Objetiva
La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos
consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones,
un individuo puede determinar el resultado probable de una decisin examinando
expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compaas de seguros de vida no
pueden determinar el ao en que morir cada tenedor de plizas, pueden calcular las
probabilidades objetivas basadas en la expectativa de que los ndices de mortalidad
prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
Probabilidad Subjetiva
A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un
resultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varan de un
individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia previa en situaciones
similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asuncin o por la
elusin de riesgos). Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con
informacin acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun
cuando no sepan con certeza el estado del resultado real.
La toma de decisiones cuando existe cierto nmero de estados de resultados
posibles, para los cuales se conoce la distribucin de probabilidades recibe el nombre de
toma de decisiones bajo riesgo. En los problemas que involucran incertidumbre y
riesgo, el estado de resultado era una contingencia acerca de la cual quien toma las
decisiones en el peor de los casos se encontraba por completo en la oscuridad y en el
mejor de los casos contaba con informacin sobre probabilidades.

NIVELES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Hay cuatros niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias
(alto, medio y de primera lnea), mas los empleados operativos. En trminos generales,
las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor a
niveles bajos de la administracin. Por el contrario, las decisiones no recurrentes y
nicas (decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta direccin.

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De manera semejante, la alta direccin est mejor calificada para tomar decisiones
estratgicas a largo plazo, tales como determinar cul es el negocio de la organizacin,
la direccin y los objetivos globales estratgicos de la misma y donde distribuir los
recursos clave de capital y personal.
Los gerentes de nivel medio estn mejor equipados para coordinar decisiones con
implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera lnea deberan enfocarse en
decisiones departamentales ms rutinarias. Por ltimo los empleados operativos estn
mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo.

ARBOL DE DECISION
Definicin
Un rbol de decisin es una forma grfica y analtica de representar todos los
eventos (sucesos) que pueden surgir a partir de una decisin asumida en cierto
momento. Nos ayudan a tomar la decisin ms acertada, desde un punto de vista
probabilstico, ante un abanico de posibles decisiones. Adems, permite desplegar
visualmente un problema y organizar el trabajo de clculos que deben realizarse.

Terminologa
Nodo de decisin: Indica que una decisin necesita tomarse en ese punto del
proceso. Est representado por un cuadrado.
Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento
aleatorio. Est representado por un crculo.
Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando
tomamos una decisin o bien ocurre algn evento aleatorio.
Grfica

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Cmo Tomar Decisiones Con Un rbol De Decisin

Para tomar decisiones con un rbol de decisin es necesario evaluar los rboles,
para lo cual se analiza la opcin que tiene el mayor valor para la persona que est
elaborando el rbol; por lo cual, se asigna un costo o puntaje a cada posible resultado y
posteriormente se debe ver cada uno de los crculos (que representan puntos de
incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado.
Si se utilizan porcentajes, el total debe sumar 100%, por otra parte si se usa
fracciones, estas deberan sumar 1. Cabe destacar que si se posee algn tipo de
informacin basada en eventos del pasado, se est en mejores condiciones de hacer
estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar
nuestra mejor suposicin.
Pasos Para El Anlisis Del rbol De Decisin
Definir el problema.
Dibujar el rbol de decisin.
Asignar probabilidades a los eventos aleatorios.
Estimar los resultados para cada combinacin posible de alternativas.
Resolver el problema obteniendo como solucin la ruta que proporcione la
poltica ptima.
Ejercicio de rbol de decisiones
Una compaa que fabrica batas de hospital, est considerando en aumentar su
capacidad.
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Las alternativas principales de la compaa son: no hacer nada, construir una

planta pequea, construir una planta mediana, o construir una planta grande. La nueva
instalacin producira un nuevo tipo de bata cuyo potencial de comercializacin se
desconoce. Si se construye una planta grande y existe un mercado favorable, podra
obtener una utilidad de 100,000$. Un mercado desfavorable producira una prdida de
90,000$. Sin embargo, con una planta mediana y un mercado favorable las utilidades
llegaran a 60,000$. El resultado de un mercado desfavorable sera una prdida de
10,000$. Por otra parte con una planta pequea se tendran utilidades por 40,000$ con
condiciones de mercado favorables y se perderan solo 5,000$ en un mercado
desfavorable. Por supuesto esta la alternativa de no hacer nada.
Una investigacin de mercado reciente indica que existe una probabilidad de 0.4 de
tener un mercado desfavorable, lo cual significa que tambin existe una probabilidad de
0.6.

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VME (planta grande) = (0.4)($100,000) + (0.6)(-$90,000) = -$14,000

VME (planta mediana) = (0.4)($60,000) + (0.6)(-$10,000) = $18,000
VME (planta pequea) = (0.4)($40,000) + (0.6)(-$5,000) = $13,000
VME (no hacer nada) = $0

Ventajas De Los rboles De Decisiones

Entre las ventajas que proporcionan los rboles en la toma de decisiones se
consideran de suma relevancia las siguientes:
Estos permiten plantear el problema para que todas las opciones sean
analizadas.
Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una
decisin.
Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la
probabilidad de que suceda.
Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin
existente y de las mejores suposiciones.

CONCLUSIN
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La investigacin de operaciones hace uso de mtodos cuantitativos como herramienta

de apoyo para el proceso de toma de decisiones, en cualquier mbito de la actividad
humana se deben tomar decisiones de distinta ndole, ste tipo de decisiones toman se
pueden basar en una perspectiva cualitativa o cuantitativa. La Investigacin de
operaciones es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones.
Cabe destacar que las decisiones tomadas con pura incertidumbre, el
decisor no tiene ningn conocimiento, ni siquiera de la probabilidad
de ocurrencia de cualquier estado de la naturaleza.
La toma de decisiones se basa en modelos matemticos y algoritmos con el fin de
determinar la alternativa ms eficiente, de manera que proporcione mejoras. La teora de
decisiones tiene en cuenta la escasez de recursos para maximizacin de los beneficios o
la minimizacin de costos.
Debemos tener en claro que la toma de decisiones es de suma importancia porque
mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema
o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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http://es.slideshare.net/mau1015/teoria-de-la-toma-de-decisiones-14889125
Pasos Consultado el da 10 de Enero del 2015
http://www.eumed.net/tesis.doctorales/.../Teoria%20de%20la
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Elementos Consultado el da 10 de Enero del 2015 en

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http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/2013/TeoriaPugna.RelacionesI/08.pdf
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