Psicologia Industrial Organizacional

PS-GRADUAO LATO SENSU
PSICOLOGIA
INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
MDULO 7
Editorao e Reviso: Editora Prominas e Organizadores
Coordenao Pedaggica
INSTITUTO PROMINAS
APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVNIO
FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
E O INSTITUTO PROMINAS.
Impresso
e
Editorao
SUMRIO
UNIDADE 1 INTRODUO ................................................................................. 03
UNIDADE 2 ESSNCIA DA PSICOLOGIA INDUSTRIAL /
ORGANIZACIONAL (I/O) ....................................................................................... 04
2.1 Definio para Psicologia Industrial/Organizacional (I/O) ................................. 06
2.2 Campo de atuao ............................................................................................ 08
UNIDADE 3 EVOLUO HISTRICA DA PSICOLOGIA I/O ............................. 10
3.1 Primeira guerra mundial .................................................................................... 10
3.2 Entre guerras..................................................................................................... 10
3.3 Elton Mayo e os estudos Hawthorne ................................................................. 11
3.4 Segunda guerra mundial ................................................................................... 17
3.5 A Psicologia I/O na atualidade .......................................................................... 19
UNIDADE 4 A PESQUISA EM PSICOLOGIA I/O ............................................... 21
4.1 Por que pesquisar na rea? .............................................................................. 21
4.2 Tipos de pesquisa em Psicologia I/O ................................................................ 22
UNIDADE 5 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................................ 24
5.1 O desenho e as estratgias organizacionais ..................................................... 24
5.2 O clima e a cultura organizacional .................................................................... 25
5.3 As pessoas nas organizaes ........................................................................... 27
5.4 Os grupos e as equipes..................................................................................... 29
5.5 Motivao .......................................................................................................... 32
5.6 Comunicao .................................................................................................... 40
5.7 Liderana e poder ............................................................................................. 41
UNIDADE 6 PSICOLOGIA DE PESSOAL........................................................... 43
6.1 Seleo de pessoal ........................................................................................... 43
6.2 Avaliao de desempenho ................................................................................ 46
6.3 Treinamento e desenvolvimento de pessoal ..................................................... 48
UNIDADE 7 ESTRESSE, SEGURANA E SADE DO EMPREGADO ............. 50
7.1 Estressores ocupacionais e suas consequncias ............................................. 51
7.2 O humor deprimido ............................................................................................ 53
7.3 Sndrome de Burnout ........................................................................................ 56
7.4 Acidentes no local de trabalho .......................................................................... 63
7.5 Violncia no ambiente de trabalho .................................................................... 64
REFERNCIAS ....................................................................................................... 68
UNIDADE 1 INTRODUO
As organizaes so feitas de pessoas e para pessoas. Essa mxima de
Idalberto Chiavenato antiga, batida, mas uma verdade e todos ns enquanto
profissionais ou seres sociais que somos, iremos nos deparar com pessoas a todo
momento ao longo das carreiras, ao longo da vida.
Enquanto ser social, o homem gosta de ser admirado e elogiado, enfim,
tratado com o devido respeito e dignidade que merece, portanto, saber lidar com os
vrios tipos de colaboradores de uma organizao imprescindvel para que a
mesma, de maneira coesa, atinja seus objetivos.
O gerente de manuteno ter ao seu redor, colaboradores com os mais
variados nveis educacionais e sociais, precisa de cautela e prudncia para lidar com
as habilidades pessoais, com a cultura de cada, assim como com a cultura que reina
na sua organizao. Ele precisa saber comunicar-se, motivar seus colegas e
subordinados, ser motivado, exercer liderana e poder quando for o caso.
Pois bem, a inteno no discorrer teoricamente sobre o campo da
Psicologia voltado para a indstria e as organizaes, mas sim possibilitar alguns
conhecimentos que os levem a refletir e que ajudem na resoluo de problemas com
pessoal que surgem cotidianamente no ambiente de trabalho.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadmica tenha como
premissa ser cientfica, baseada em normas e padres da academia, fugiremos um
pouco s regras para nos aproximarmos de vocs e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas no menos cientficos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este mdulo uma compilao das ideias de vrios autores,
incluindo aqueles que consideramos clssicos, no se tratando, portanto, de uma
redao original e tendo em vista o carter didtico da obra, no sero expressas
opinies pessoais.
Ao final do mdulo, alm da lista de referncias bsicas, encontram-se
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.
UNIDADE 2 ESSNCIA DA PSICOLOGIA INDUSTRIAL /

ORGANIZACIONAL (I/O)
cincia que estuda o comportamento humano e seus processos mentais,
ou seja, rea da cincia que estuda o que motiva o comportamento humano o
que o sustenta, o que o finaliza e tambm seus processos mentais, que passam pela
sensao,
emoo,
percepo,
aprendizagem,
inteligncia
denomina-se
Psicologia.
Essa rea foi proposta como cincia no final do sculo XIX por Wilhelm
Wundt (1832-1920) e Willian James (1842-1910) e veio se aperfeioando ao longo
do sculo XX.
Os conhecimentos produzidos pela Psicologia e a complexidade e
capacidade de transformao do ser humano, acabaram por ampliar em grande
medida sua rea de atuao, possibilitando a cada rea uma gama infinita de
descobertas sobre o homem e seu comportamento, ou sobre o homem e suas
relaes.
O estado psicolgico humano fundamental para desfrutar do bem
individual e, por consequncia, o bem comum. Assim, a psicologia busca
permanentemente mtodos para o desenvolvimento cognitivo, emocional e
relacional dos indivduos e sua interao social.
Segundo Santos (2000), em psicologia, o termo atividade se alinha
conceitualmente s diferentes abordagens que procuram explicar a natureza do
comportamento e sua previsibilidade social. A busca pela elaborao de modelos
que permitam compreender os comportamentos do homem, de um lado, como um
sistema de recepo e tratamento da informao, e de outro lado, como um sistema
de transformao de energia, produziram diferentes formulaes sobre o
desempenho das pessoas naquilo que elas fazem ou se proponham a fazer.
A viso de homem movido por determinantes internas (solicitaes) ou
submetido a condicionantes externas (cargas de trabalho), originou, na psicologia do
trabalho, concepes que contemplam ambas as definies. Na verdade, o trabalho
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pode ser visto como um subsistema menor das coisas que fazemos para aliviar
nossas tenses, mas tambm pode representar a atividade principal de realizao
objetiva do ser humano. De uma forma ou de outra, o trabalho incorporado
subjetivamente no nosso modo de perceber e fazer as coisas que necessitamos.
Alm disso, podemos dizer que a diferena entre o trabalho formal (tarefa) e
o trabalho real (atividade), elemento fundamental do estudo do comportamento do
homem no trabalho, permite definir nveis da anlise das atividades de trabalho, que
podem servir teoria psicolgica geral.
Segundo essa tica, existem trs grandes campos relativos ao estudo das
atividades de trabalho e que so interdependentes:
1. As comunicaes: para agir necessrio efetuar trocas de informaes sobre
o estado da situao na qual nos encontramos.
2. As regulaes: toda ao consiste em reduzir a diferena entre um estado
desejado de uma determinada situao e o estado atual no qual nos
encontramos.
3. As competncias: as modalidades e as possibilidades de reduzir esta
diferena dependem diretamente das habilidades cognitivas e sensrio
motoras que o sujeito dispe (SANTOS, 2000).
Pois bem, os psiclogos buscam estudar conceitos como a percepo,

cognio, emoo, personalidade, comportamento, relacionamento interpessoal,
individual e coletiva e do inconsciente, incluindo-se aqui questes relacionadas com
a vida quotidiana, por exemplo, famlia, educao e trabalho. Focam tambm o
tratamento
de
problemas
de
sade
mental,
buscando
compreender
comportamento social e a dinmica social, ao mesmo tempo em que incorpora os

processos subjacentes fisiolgicas e neurolgicas em suas concepes de
funcionamento mental.
Inclui muitos subdomnios de estudo e de aplicao em causa em reas
como
desenvolvimento
humano,
desporto,
sade,
indstria,
comunicao social, direito (ALVES, 2008).

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meios
de
A Psicologia do trabalho e das Organizaes abrange uma grande rea de

contedos. Em termos gerais o seu objeto de estudo constitudo pelas condutas e
experincias dos sujeitos numa perspectiva individual, social e grupal em contextos
relacionados com o trabalho. Podemos dizer que o seu objetivo consiste em
descrever, explicar e prever os fenmenos psicossociais que ocorrem nesses
contextos, assim como prever ou solucionar os possveis problemas que a se
apresentam. O seu objetivo ltimo consiste em melhorar a qualidade de vida no
trabalho, conhecida como QVT, a produtividade e a eficcia laboral.
Essa rea interessa-se pelos processos numa perspectiva macro e micro e
pela conduta do indivduo. Por exemplo, estudo de suas aptides, conhecimentos,
motivaes, satisfao no trabalho, estresse, rendimento, absentesmo, dentre
outros, fazem parte da perspectiva micro.
Numa perspectiva macro interessa-se pelos processos e pela conduta dos
grupos, pela interao indivduo-grupo e pelos fenmenos relacionados com a
conduta e os processos individuais face aos estmulos sociais do trabalho. Como
exemplo temos os grupos e equipes de trabalho, liderana, papis, clima e cultura
organizacionais, relaes interpessoais, etc.
Toledo (1986) considera a Psicologia Organizacional, no uma variante da
Psicologia do Trabalho, mas uma especialidade, que trata do estudo do fator
humano na organizao. Este estudo abrange a atrao, reteno, treinamento e
motivao dos recursos humanos na empresa, assim como a criao de condies
organizacionais de trabalho que auxiliem na criao de clima propcio para que
funcionrios possam atingir suas metas de trabalho e desenvolvimento profissional.
A psicologia organizacional em seu contexto mais amplo, coloca nfase nos
aspectos grupais e organizacionais do trabalho.
Cabe, ento, Psicologia Laboral, do Trabalho ou ainda Organizacional
propiciar condies adequadas para que os funcionrios executem suas atividades,
atinjam suas metas e se desenvolvam junto a organizao.
2.1 Definio para Psicologia Industrial/Organizacional (I/O)
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Os sinais da influncia da Psicologia I/O podem ser percebidos em

praticamente todos os aspectos da prtica do trabalho. Se nos colocarmos em foco,
partindo dos testes a que nos submetemos para conseguir o emprego, passando
pelo treinamento que recebemos em diversos momentos de nossa carreira, pela
definio de cargo e pela preparao para a aposentadoria, os psiclogos de I/O nos
afetaram e a empresa em que trabalhamos.
sobre esse profissional e suas relaes que trataremos inicialmente, s
para termos uma ideia do tipo de trabalho que desenvolve e voc, enquanto gerente
de manuteno, precisa se inteirar, pois em muitos momentos poder ajud-lo a
desenvolver seus colaboradores, a solucionar problemas que surjam no ambiente de
trabalho.
Para estudar psicologia I/O, importante saber de que maneira ela se
relaciona com a totalidade do campo da psicologia. A psicologia I/O uma rea de
especializao dentro do campo da psicologia. Embora muitas pessoas a associem
principalmente com o estudo do comportamento anormal, a psicologia engloba reas
de especializao que estudam tudo, desde a percepo e a sensao at as
funes cerebrais.
Uma vez que a Psicologia uma cincia fundamentada na pesquisa,
significa que quando os psiclogos estudam o comportamento e os processos
mentais, devem usar mtodos de pesquisa sistemticos e exatos. Essa confiana
em uma metodologia meticulosa e rigorosa de pesquisa faz parte da psicologia I/O,
bem como de todas as outras reas especializadas do campo.
Podemos definir a Psicologia I/O como a aplicao da teoria e da
metodologia psicolgicas aos problemas das organizaes e aos problemas de
grupos e de indivduos em ambientes organizacionais. No decorrer das ltimas
dcadas, a psicologia I/O expandiu-se para incluir muitos ambientes organizacionais,
alm das empresas tradicionais.
Embora os tpicos tradicionais associados psicologia I/O, tal como a
produtividade e a seleo de novos empregados, continuem a ser importantes reas
de pesquisa e de aplicao, novas reas se desenvolvem em resposta s
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necessidades e s modificaes da sociedade. O estudo da adequao fsica e da

sade dos empregados tornou-se um campo importante, assim como o equilbrio
entre vida familiar e trabalho, na medida em que o nmero de casais, nos quais
marido e mulher trabalham, continua a crescer. At mesmo os investimentos em
aes e ttulos tornaram-se uma rea de estudo da psicologia (DREMAN, 1995 apud
KRUMM, 2011).
2.2 Campo de atuao

Os princpios da psicologia I/O aplicam-se a hospitais, escolas, instituies
militares e instituies beneficentes, assim como a fbricas e lojas. s vezes difcil
pensar em um estudante ou um voluntrio de uma biblioteca como tendo um cargo,
mas a maioria das pessoas est de acordo em que assistir a aulas ou colocar livros
em prateleiras implica em trabalho. A expanso do campo da psicologia I/O para
alm dos ambientes tradicionais trouxe informaes benficas e novas reas de
conhecimento para todo o campo.
Dentro da psicologia I/O, existem trs grandes reas de especializao. A
psicologia de pessoal a rea da psicologia I/O que lida com recrutamento e
seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao do desempenho e anlise de
cargos de pessoal. Os psiclogos dessa rea frequentemente trabalham em
departamentos de recursos humanos. Em outros setores das organizaes eles
podem ajudar a desenvolver programas para aumentar a motivao e a satisfao
no trabalho e para reduzir o estresse. Embora a organizao como um todo possa
se beneficiar com esses programas, Krum (2011) reafirma que o foco o
empregado individualmente.
Na psicologia organizacional, o foco recai nas influncias do grupo sobre os
empregados
considerados
individualmente.
empregado
considerado
individualmente ainda de interesse, mas o principal tema de estudo a influncia

que o grupo exerce sobre ele. Os psiclogos I/O dessa rea podem estar
interessados na estrutura da organizao, nos padres de comunicao, no efeito
da diversidade entre os empregados, no clima e na cultura organizacional, e nas
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tomadas de deciso em grupo. Um psiclogo que trabalhe nessa rea muitas vezes
atua como consultor que se incorpora a uma organizao para um determinado
projeto, em vez de ser um empregado permanente, tal como seria um membro do
departamento de recursos humanos.
A terceira rea de especializao a engenharia dos fatores humanos ou
ergonomia, que focaliza a interao entre o ser humano e a mquina no ambiente de
trabalho. Essa rea pode incluir o local de trabalho e o design de equipamentos,
bem como programas de segurana. A utilizao cada vez maior de tecnologia, tal
como os computadores, aumentou a necessidade de psiclogos I/O treinados em
fatores humanos. Com frequncia, os psiclogos que atuam nessa rea tm
conhecimento tanto em engenharia como em psicologia.
Embora a psicologia I/O no fosse originalmente to influente, seu papel
cresceu muito com o desenvolvimento do campo da psicologia. Muitos psiclogos
I/O esto empregados na indstria privada na qual so envolvidos em situaes da
vida real. Os psiclogos I/O s vezes trabalham como coordenadores, reunindo
alguns especialistas para resolverem um problema relacionado ao trabalho. Outros
psiclogos I/O esto trabalhando em faculdades ou universidades, nas quais fazem
consultaria para organizaes. Eles podem trabalhar de maneira independente ou
ser patrocinados pela faculdade ou universidade em que lecionam.
Veremos em detalhes os Estudos Hawthorne, que podemos dizer,
representaram as primeiras pesquisas em Psicologia I/O a levar em considerao
fatores como atitudes dos empregados, normas grupais e estilos de liderana.
Enfim, desde os seus primrdios, a psicologia I/O tem reagido s
necessidades da sociedade e vem sendo impulsionada por elas; isso determinou o
aumento das oportunidades de emprego para os psiclogos I/O.
Vale guardar...
A psicologia I/O est interessada em algo mais que eficcia e produtividade.
A sade dos empregados, a reduo do estresse e a qualidade da vida no trabalho
esto se tornando cada vez mais importantes.
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UNIDADE 3 EVOLUO HISTRICA DA PSICOLOGIA I/O

Segundo Krumm (2011), data de 1900 o surgimento da Psicologia I/O como
campo de especializao, evidentemente quando os psiclogos comearam a
estudar problemas relacionados ao trabalho e ao comportamento no trabalho. Os
estudos versavam sobre a maneira como os operadores de telgrafo adquiriam suas
habilidades e a utilizao potencial de princpios da psicologia na propaganda.
Nessa poca, o destaque em termos de administrao recaia nas teorias de
Taylor Administrao cientfica que enfatizava eficincia e produtividade a qual
levou a acusaes de explorao de trabalhadores, e mesmo sendo investigado,
pois sua teoria parecia mesmo hostil, alguns de seus princpios foram atualizados e
aplicados ao campo da psicologia ou da engenharia de fatores humanos como
preferem alguns.
3.1 Primeira guerra mundial

verdade que alguns avanos cientficos geralmente acontecem de maneira
mais rpida durante algum evento de guerra e foi assim tambm com a Psicologia
I/O, principalmente em funo de solucionar problemas que se tornam urgentes. Os
EUA, por exemplo, precisaram classificar milhes de jovens para recrutamento, o
que envolveu testes de inteligncia. Existiu toda uma cadeia, ou seja, quem iria para
comandos, quem iria ser treinado para treinar mais adiante.
Depois, esses psiclogos j um pouco mais adaptados e experientes s
situaes inusitadas de guerra precisaram aplicar testes para classificar oficiais para
indicaes e promoes.
Desse perodo ficou evidente que alguns mtodos de testagem coletiva em
larga escala funcionam, mtodos estes que conduziram ao crescimento das
testagens psicolgicas aps a primeira guerra mundial.
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3.2 Entre guerras
No perodo que antecede a segunda guerra mundial, a psicologia I/O

continuou a se desenvolver, focando os testes vocacionais, principalmente porque
as organizaes comearam a crescer e a se departamentalizar, sendo necessrio
aumentar a eficcia e o bem-estar dos trabalhadores.
Nesse perodo comeam a aparecer as profissionais do sexo feminino e uma
preocupao em humanizar a administrao cientfica, alm de terem preparado
terreno para o que vem a ser a Psicologia I/O na atualidade.
3.3 Elton Mayo e os estudos Hawthorne
Um dos fundamentos do desenvolvimento da psicologia I/O entre as guerras

mundiais foram os Estudos Hawthorne (Mayo, 1933). O psiclogo l/O mais vezes
associado a esses estudos Elton Mayo, porm muitos outros estiveram envolvidos
em diferentes aspectos da pesquisa.
Os Estudos Hawthorne so importantes por trs motivos. Em primeiro lugar,
embora possam no ter sido planejados, eles representam mais um esforo para se
compreender os empregados do que para abordar os problemas somente do ponto
de vista do aumento da eficcia dos trabalhadores. Os Estudos Hawthorne tambm
utilizavam mtodos experimentais mais rigorosos do que muitos dos outros
experimentos de campo iniciais. Em segundo lugar, eles foram os primeiros estudos
que tiveram por objetivo mostrar como as atitudes dos empregados e as relaes
interpessoais afetam a produtividade. Em terceiro lugar, eles conduziram a um dos
mais importantes movimentos da psicologia industrial: o movimento das relaes
humanas.
Os Estudos Hawthorne comearam no final dos anos 1920 como um esforo
conjunto entre pesquisadores da Harvard University e a Western Electric Company
of Chicago. Os estudos inicialmente se ocupavam de tpicos como os efeitos de
diferentes nveis de iluminao, incentivos salariais, ventilao e pausas para
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12
descanso. Esses tpicos esto relacionados com a teoria da administrao cientfica

elaborada por Taylor. Os estudos comearam pela modificao do grau de
iluminao de trs departamentos selecionados. Nessa ocasio, o setor de energia
eltrica estava promovendo a utilizao de iluminao artificial nos locais de trabalho
em vez da irregular luz natural. Os representantes do setor alegavam que uma boa
iluminao artificial reduziria os acidentes, pouparia a viso dos trabalhadores e
melhoraria as taxas de produo em at 25% (Gillespie, 1991 apud KRUMM, 2011).
Uma das razes pela qual selecionou-se trs departamentos foi que cada
um tinha um diferente sistema de pagamento. Os pesquisadores achavam que essa
diferena poderia afetar os resultados dos estudos sobre iluminao. Desde o incio,
os pesquisadores tinham conscincia de que os trabalhadores falariam uns com os
outros e que esses fatores de pessoal poderiam influenciar nos resultados.
Assim, desde o incio, na tentativa de minimizar os fatores de pessoal, os
pesquisadores falaram aos trabalhadores sobre o estudo. Eles mudaram a
iluminao nos fins de semana quando os trabalhadores no estavam presentes,
mas as entrevistas mostraram que os trabalhadores tinham conhecimento da
alterao dos nveis de iluminao. Alguns empregados foram entrevistados quanto
a suas reaes pessoais s alteraes da iluminao. Durante o perodo
experimental, o desempenho melhorou nos trs departamentos. O problema para os
pesquisadores que no havia relao entre os perodos de nveis de iluminao e
os nveis de produtividade. A melhora da iluminao no podia ser inequivocamente
identificada como causa de maior produtividade.
Depois de conclurem que as modificaes na iluminao no eram o
principal motivo das modificaes na produtividade, os pesquisadores comearam a
procurar outras explicaes. Uma possibilidade era a maior superviso durante os
perodos de teste.
As extensas mensuraes e entrevistas significavam que os supervisares
despendiam mais tempo com os trabalhadores. Os grupos tambm pareciam ter
iniciado uma competio por produo entre si. Os pesquisadores decidiram tentar
eliminar esses possveis motivos de modificaes na produtividade.
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Uma segunda srie de experimentos tentou controlar mais variveis e utilizar

diferentes situaes experimentais. Os grupos experimentais e de controle foram
colocados em prdios diferentes, para se reduzir a competio entre os grupos. Um
grupo de controle de montadores de rels recebeu a mesma superviso do grupo
experimental, mas sem as modificaes da iluminao. Os resultados foram to
errticos que nenhum aumento nos nveis de produo poderiam ser creditados aos
aumentos na iluminao (Gillespie, 1991 apud KRUMM, 2011). Depois de um
terceiro teste com resultados semelhantes, os pesquisadores experimentais
comearam a se concentrar nos fatores humanos em vez de tentar elimin-los, como
haviam feito nos primeiros experimentos.
quela altura, os pesquisadores estabeleceram uma sala de teste de
montagem de rels e prepararam uma lista de perguntas. A iluminao j no era o
foco da pesquisa; as perguntas eram voltadas para a fadiga e para as atitudes do
trabalhador. A sala de teste foi preparada para seis trabalhadores e equipada para
registrar automaticamente a produo individual. As mulheres escolhidas para
trabalhar na sala de teste eram todas jovens e solteiras, das comunidades tnicas
de Chicago. A produo foi monitorada cuidadosamente em relao a cada indivduo
e ao grupo. As mulheres eram examinadas a cada ms em um hospital local para a
obteno de informaes sobre sua sade. A produo aumentou em mais de dois
teros dos vinte e quatro perodos experimentais de testes.
As mulheres foram participantes ativas da pesquisa. Elas foram informadas
antecipadamente sobre as mudanas, e eram promovidas discusses sobre que
efeitos as modificaes poderiam ter na produo. Por exemplo, quando foram
introduzidos perodos de repouso, as mulheres foram informadas de que esses
perodos poderiam contribuir para o aumento da produo.
As mulheres puderam examinar o equipamento de monitoramento e receber
relatrios sobre sua produo vrias vezes por dia. Elas no gostaram dos exames
no hospital e estes foram substitudos por eventos festivos com refrigerantes e
entretenimentos; elas comearam a chamar o homem responsvel pela sala de teste
por um apelido. De modo geral, a atmosfera era muito descontrada e social. O
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status social das mulheres da sala de teste era superior ao dos outros montadores
de rels da instalao.
As mulheres perceberam nitidamente que a sala de teste era uma
oportunidade de alcanarem nveis de status social na empresa que de outra
maneira no estariam disponveis para elas.
Elas tiveram a oportunidade de controlar sua situao de trabalho a um
ponto no disponvel a quaisquer outros trabalhadores da fbrica. Uma vez que elas
valorizaram seus cargos na sala de testes e acreditavam que aqueles cargos
dependiam da sua boa produo, elas organizaram um sistema que lhes
possibilitava trabalhar cooperativamente para manter a taxa do grupo de modo que
pudessem conservar suas posies.
As taxas de produo aumentaram muito, mas os pesquisadores no foram
capazes de identificar a causa. quela altura, Elton Mayo e outra professora de
psicologia, Clair Turner, foram solicitados a ajudar a interpretar os dados. Eles
tambm acrescentaram mais dados solicitando informaes sobre a dieta, a presso
sangunea, recreao, horas de sono, e ciclo menstrual das mulheres, bem como a
temperatura e a umidade do compartimento. Mesmo com os dados adicionais, no
foi encontrada uma causa clara dos aumentos da produo. Testes realizados
posteriormente usaram cargos diferentes e diferentes sistemas de pagamento sem
encontrar as causas dos resultados.
Embora nenhuma causa para os aumentos da produo tenha sido
encontrada, o resultado dos Estudos Hawthorne foi a substituio da crena de
Taylor de que os trabalhadores so motivados somente pelo dinheiro, pela
concepo em torno das relaes humanas, com a suposio de que a satisfao
do trabalhador aumenta a produtividade.
Entre as descobertas comumente atribudas aos Estudos Hawthorne esto
as seguintes:
1. A produtividade dos empregados afetada pelo relacionamento destes
com os colegas; o ambiente de trabalho tambm um ambiente social.
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2. O estilo de liderana do supervisor e o nvel de ateno para com os

subordinados afeta a produtividade dos trabalhadores.
3. Os trabalhadores estabelecem seus prprios padres ou normas quanto
ao comportamento e produo aceitveis.
Essas descobertas oriundas dos Estudos Hawthorne podem parecer agora
apenas uma questo de senso comum; por exemplo, pode parecer bvio que o
estilo de liderana do supervisor tenha efeito na produtividade. Antes dos Estudos
Hawthorne, entretanto, o estilo de liderana era visto como no-relacionado com a
produtividade dos trabalhadores: se voc no gostar do seu supervisor, ainda assim
pode fazer seu trabalho; esse trabalho poder no ser to agradvel, mas no h
motivo para voc no poder execut-lo no mesmo nvel que o faria se gostasse do
supervisor e o respeitasse. Contudo, voc poderia ir embora assim que pudesse, e
isso redundaria em custos de substituies (KRUM, 2011).
Uma crena semelhante foi criada quanto associao com os colegas;
como os empregados eram vistos como outro tipo de mquinas, pensava-se que o
fato de os trabalhadores gostarem ou no dos colegas no teria efeito significativo
na produtividade.
Uma das descobertas dos Estudos de Hawthorne que se opunham
diretamente administrao cientfica era que os grupos estabeleciam suas prprias
normas para o volume de trabalho que cada empregado produz. A administrao
cientfica pressupunha que os grupos no estabeleceriam padres do que seja uma
sada aceitvel de produtividade se fossem pagos por peas produzidas, enquanto
um empregado individual pode ganhar mais produzindo mais. A remunerao por
pea envolve o pagamento do empregado por cada unidade produzida. Por
exemplo, o operador de uma mquina de furar pode receber dois dlares por cada
pea produzida corretamente. O conceito de incentivo e de pagamento por peas
produzidas foi introduzido por Scott (Landy, 1993 apud KRUMM, 2011).
Os Estudos Hawthorne mostraram, ao contrrio, que o grupo decide, com o
passar do tempo, qual a produtividade aceitvel e qual no . Suponha, por
exemplo, que o operador da mquina de furar possa produzir doze peas por hora.
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Se uma pessoa com excepcional capacidade puder produzir vinte peas por hora,
haver uma considervel presso para que essa pessoa no trabalhe tanto quanto
pode, a fim de produzir talvez quinze ou dezesseis peas por hora. O empregado
mdio nessa situao ficar preocupado se a administrao reduzir a taxa de
pagamento por pea: se uma pessoa pode fazer vinte peas por hora, por que todos
no podem? Os empregados tambm ficam preocupados em parecer menos
competentes do que o empregado excepcional e com o modo como isso poder
afetar seu emprego. Os empregados superiores nessas situaes muitas vezes se
sentem pressionados a reduzir sua produtividade. Com frequncia eles so
excludos das relaes sociais dentro do grupo. Se isso no funcionar, eles podem
ser ameaados ou at mesmo fisicamente maltratados.
Um dos principais resultados dos Estudos Hawthorne foi o movimento das
relaes humanas (Bass & Barrett, 1981 apud KRUMM, 2011), que se dedicou a
estudar as atitudes dos empregados, relaes interpessoais e estilos de liderana
para se obter melhor produo. O foco desse movimento era a crescente
sensibilidade em relao aos trabalhadores e s condies de trabalho. Os
trabalhadores j no podiam ser vistos como passivos. Os empregados estabelecem
suas prprias normas de comportamento, trabalham mais produtivamente sob certos
tipos de superviso e muitas vezes esto mais interessados no que seus pares
acreditam do que naquilo em que seu superior acredita. Os fatores sociais de uma
organizao tm de ser levados em considerao. Muitas pessoas acham que isso
deu incio transio da psicologia industrial para a psicologia industrial/
organizacional, embora a modificao formal no tivesse ocorrido por quase
quarenta anos.
Alcanar um bom desempenho exige mais do que oferecer recompensas
financeiras ou ser atencioso com os empregados. Alguns cientistas e empregados
veem as tcnicas de relaes humanas como um meio de manipular os empregados
para que trabalhem mais por menos dinheiro. Ao longo do tempo, a metodologia dos
Estudos Hawthorne tem sido muito criticada (Bramel &Friend, 1981; York &Whitsett,
1985 apud KRUM, 2011). No obstante, seu profundo efeito sobre o campo da
psicologia industrial no pode ser questionado (Sonnenfeld, 1982 apud KRUM,
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17
2011). O efeito Hawthorne (influncia da observao sobre o comportamento)

encontrou seu caminho em todas as reas da psicologia.
Queremos que percebam que enquanto a administrao cientfica foi
criticada por observar apenas uma dimenso dos empregados, a eficincia fsica;
crtica semelhante poderia ter sido feita ao movimento de relaes humanas, cujo
slogan poderia ter sido um trabalhador satisfeito um trabalhador produtivo, mas
no foi assim, embora tambm tenha sido criticada.
Existe todo um conjunto de fatores que devem ser levados em considerao
e esta misso passa pela percepo e pelos estudos dos Psiclogos I/O.
3.4 Segunda guerra mundial
A Segunda Guerra Mundial, tal como a Primeira, foi um grande catalisador

do desenvolvimento da psicologia I/O. Centenas de psiclogos trabalharam nas
Foras Armadas, inclusive alguns envolvidos na testagem do pessoal das Foras
Armadas durante a Primeira Guerra Mundial. Uma grande diferena era que, dessa
vez, os militares procuraram os psiclogos, em vez do inverso.
Um grande desenvolvimento foi o Army General Classification Test, criado
para colocar os recrutas em categorias separadas com base em sua capacidade de
aprender diferentes deveres e responsabilidades militares. O ponto central desse
mtodo de avaliao foi desenvolvido pelo Office of Strategic Services (OSS).
O propsito desse programa era testar a aptido do candidato para trabalhar
em situaes de estresse antes de sua designao para uma unidade de inteligncia
militar. Como exemplo, um candidato era instrudo a executar uma certa tarefa e
recebia ajudantes. Entretanto, os ajudantes eram psiclogos que tentavam
atrapalhar o trabalho ou ficavam sentados passivamente. Os candidatos eram
avaliados pela adequao de suas reaes situao de estresse criada pelos
ajudantes.
Uma das principais reas de desenvolvimento durante a guerra foi o design
de equipamentos. Em consequncia dos enormes avanos na tecnologia, os
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18
equipamentos precisavam ser mais fceis de usar corretamente. Um exemplo era o

material areo empregado na guerra. Os tempos de treinamento dos pilotos tiveram
de ser reduzidos drasticamente em relao aos padres anteriores guerra, para
atender s exigncias dos tempos de guerra. Os instrumentos dos avies agora
eram feitos de maneira mais fcil de usar e os controles eram padronizados. Para
todos os propsitos prticos, todos os aspectos do esforo de guerra tornaram-se
um tpico para a psicologia industrial: seleo e colocao, treinamento, avaliao
de desempenho, moral e mudana de atitude, e o design de equipamentos,
constituram em sua totalidade reas de estudo dos psiclogos I/O (KRUMM, 2011).
Mais uma vez a guerra veio para impulsionar a fora de trabalho e desafios
que s acontecem nessas situaes, como por exemplo, a produo acelerada em
vrias necessidades.
Os trabalhadores, muitos dos quais sem experincia de guerra, se
deslocaram para a crescente indstria de defesa. O problema foi ampliado pela
escassez de instrutores qualificados. A economia de tempo de guerra tambm
assistiu a uma avalanche de mulheres na fora de trabalho. Milhes de homens
estavam servindo nas Foras Armadas, o que gerou uma escassez de
trabalhadores; as mulheres foram estimuladas a se engajar na fora de trabalho
para substituir os homens. Antes da guerra, a preocupao era adequar as pessoas
aos cargos. A Segunda Guerra Mundial assistiu ao acrscimo de um aspecto
organizacional psicologia industrial, na medida em que o foco passava para o
ajuste do trabalho s pessoas em termos da organizao e do grupo de trabalho, e
no apenas em termos da tarefa especfica (KATZELL & AUSTIN, 1992 apud
KRUMM, 2011). A psicologia de fatores humanos tornou-se mais importante na
conquista dessas metas.
A enorme expanso da psicologia I/O e a reestruturao da Associao
Americana de Psicologia levou ao estabelecimento, em 1945, de uma diviso
separada na APA, a Diviso 14, a Division of Industrial and Business Psychology.
Em 1960, o termo Business foi retirado do ttulo e, em 1970, o nome se converteu
em Division of Industrial and Organization Psychology. Em 1982, a diviso foi
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19
incorporada como Society for Industrial and Organizational Psychology, Inc. (SIOP),
conhecida mundialmente pelos profissionais da rea.
3.6 A Psicologia I/O na atualidade

Vamos dar um salto na histria, e chegando ao sculo XXI, indo alm das
organizaes empresariais, a psicologia I/O tem examinado todos os outros tipos de
organizaes em que as pessoas trabalham, o que abrange as organizaes
educacionais, militares, religiosas, as organizaes de voluntrios, enfim, qualquer
organizao na qual encontremos pessoas trabalhando.
Existem reas em estudo, hoje, que h 20 anos nem eram levadas em
considerao, como a importncia da sade pessoal e do gerenciamento do
estresse que foi reconhecido no s pelos psiclogos como demais profissionais. A
contribuio do trabalho para a higidez e para as doenas individuais tambm tem
sido foco de estudo.
Outros pontos de estudo hoje so:
a vida dos trabalhadores fora do ambiente de trabalho e como ela afeta o
trabalho;
as redues da lealdade organizacional entre os empregados tambm deram
origem s pesquisas sobre o compromisso organizacional;
questes legais e sociais, tais como decises judiciais, padres de segurana
e emprego justo;
recrutamento e seleo de empregados, juntamente com o estudo das
necessidades futuras de recursos humanos;
anlise das necessidades de treinamento e avaliao dos programas de
treinamento;
efeito das novas tecnologias sobre o local de trabalho e sobre os
empregados.
Em se pensando o futuro, afinal de contas, cada novo perodo novas
habilidades e conhecimentos vo sendo acrescentados, temos sete foras crticas
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20
que esto e vo continuar mudando a fora de trabalho e a tarefa do psiclogo I/O, a

saber:
1. A crescente diversidade da fora de trabalho.
2. A reintegrao da vida profissional com a vida domstica.
3. A globalizao.
4. A expanso do planejamento dos recursos humanos.
5. A transferncia para uma fora de trabalho baseada no conhecimento.
6. O aumento das expectativas dos empregados.
7. A renovao da responsabilidade social das organizaes.
No sabemos onde estaremos trabalhando daqui 10, 20 anos, mas uma

coisa certa, o trabalho continuar sendo a mola propulsora de nossas vidas e os
psiclogos continuaro tendo muito trabalho pela frente, pois os problemas mudam,
mas findam.
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21
UNIDADE 4 A PESQUISA EM PSICOLOGIA I/O
4.1 Por que pesquisar na rea?

Existe um momento do curso que trata especificamente das metodologias do
trabalho cientfico e de mtodos e tcnicas de pesquisa, mas acreditamos ser
importante algumas pinceladas sobre os tipos de pesquisa nessa rea de trabalho.
As pesquisas podem ser classificadas como aplicadas ou bsicas.
Um exemplo bem voltado para a rea de manuteno: preciso montar um
programa de treinamento para ensinar os empregados a trabalharem com
determinada mquina que utiliza um programa de computador. Se buscar resultados
em outras pesquisas cientficas poder escolher o melhor mtodo ou uma
combinao deles para aplicar aos seus subordinados obtendo resultados mais
satisfatrios do que se ficar testando programas empricos.
Sobre a pesquisa cientfica vale saber que:
a pesquisa aplicada utilizada para se resolverem problemas prticos
presentes; a pesquisa bsica utilizada para se descobrirem princpios
subjacentes bsicos;
para serem vlidas, as pesquisas devem obedecer aos princpios do mtodo
cientfico, o qual exige que as pesquisas sejam objetivas; que as variveis
sejam controladas; e que as mensuraes e manipulaes sejam precisas,
no devendo ser vagas nem ambguas;
enquanto uma hiptese uma afirmao que prev os resultados de um
experimento antes que este seja realizado, as variveis de um experimento
exigem uma definio operacional, que uma explanao precisa de como a
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22
varivel independente ser manipulada e de como a varivel dependente ser

mensurada;
no domnio das investigaes cientficas, teoria um conjunto de princpios
que explicam e integram fatos dentro de uma estrutura. Os fatos podem ser
entendidos como afirmativas aceitas, tais como: os empregados preferem
salrios a salrios baixos. Assim, as teorias conduzem a hipteses ou a
outros testes.
4.2 Tipos de pesquisa em Psicologia I/O
O experimento uma tcnica de pesquisa na qual a varivel independente

manipulada pelos pesquisadores e a varivel dependente mensurada.
Em um experimento, o grupo experimental exposto, ou recebe a varivel
independente, enquanto o grupo de controle tratado exatamente da mesma
maneira, exceto pelo fato de que no exposto varivel independente nem a
recebe. Por exemplo, o pesquisador pode alterar as horas de trabalho dos
empregados de manuteno industrial de determinada seo, para estudar os
efeitos da mudana sobre medidas como produtividade, absentesmo, etc.
As duas maneiras de designar sujeitos para os grupos so a designao
aleatria, na qual os sujeitos so indicados para os diferentes grupos ao acaso, e os
grupos emparelhados, em que os sujeitos so emparelhados em relao a
quaisquer variveis que possam afetar o resultado do experimento.
As variveis estranhas devem ser controladas tanto quanto possvel para se
fazer uma boa pesquisa.
Os quase-experimentos, outro tipo de pesquisa, so usados quando o
pesquisador no pode obedecer aos rigorosos padres necessrios a um verdadeiro
experimento. Os sujeitos so designados para os grupos de acordo com seu
comportamento.
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23
Os experimentos podem ser classificados como: experimentos de laboratrio

ou experimentos de campo. Os experimentos de laboratrio so realizados em
ambientes artificiais; os experimentos de campo so conduzidos em locais naturais
do mundo real.
Os experimentos so relacionados a dois tipos de realismo: mundano e
experimental. O primeiro tipo refere-se a quanto um experimento se parece com a
vida real, enquanto o segundo refere-se a quanto os sujeitos se envolvem em um
experimento.
Temos ainda os estudos correlacionais que tm por finalidade verificar se
duas variveis so associadas entre si. Se uma delas se modificar, a outra se
modifica. A estatstica utilizada para se determinar se duas variveis so
relacionadas entre si o coeficiente de correlao. As correlaes podem mostrar
relaes lineares ou curvilneas.
Estudo de campo uma tcnica de pesquisa na qual o pesquisador estuda o
que ocorre naturalmente no ambiente, sem qualquer manipulao, enquanto um
estudo de simulao utiliza um ambiente artificial que se parece com o ambiente do
mundo real e reage como este.
Os levantamentos, outro tipo de pesquisa, tratam das respostas verbais dos
participantes em vez de seu comportamento real, tendo entre as formas mais
comuns de levantamento: o uso do correio, o telefone, o auxlio do computador e
pessoalmente.
Por fim, um estudo de caso examina detalhadamente uma pessoa ou coisa
para determinar que comportamentos, atitudes e experincias diferenciam aquela
pessoa ou coisa de outras pessoas ou coisas.
Um importante aspecto das pesquisas a apresentao dos resultados de
modo tal que sejam compreensveis para as pessoas que os utilizam, utilizando, por
exemplo, a apresentao grfica dos dados.
Primordial lembrar que entre as questes tica a serem consideradas pelos
pesquisadores esto o uso do sigilo, para preservar o anonimato dos sujeitos, e a
utilizao de pesquisadores qualificados (KRUM, 2011).
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24
UNIDADE 5 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Cabe ao administrador e aos gerentes de maneira geral, conhecer as
organizaes e perceber que estas funcionam mediante uma estrutura, um
arcabouo que contm e integra rgos, pessoas, tarefas, relaes e recursos.
Ao conjunto dos componentes acima d-se o nome de estrutura
organizacional, ou seja, essa estrutura a maneira como as atividades da
organizaes so divididas, organizadas e coordenadas.
5.1 O desenho e as estratgias organizacionais
Desenho organizacional significa o arranjo e o processo de arranjar as

caractersticas estruturais da organizao para atingir ou aumentar a eficincia e a
eficcia da mesma.
Quando se estuda o desenho da organizao busca-se considerar os
seguintes fatores:
contexto que envolve a misso, a viso de futuro da organizao, a estratgia
a ser adotada, os macro e micro ambiente, a tecnologia utilizada e os
parceiros envolvidos;
as dimenses anatmicas que correspondem ao tamanho, estrutura fsica em
si, disperso geogrfica das unidades e as combinaes entre as mesmas;
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25
as consequncias comportamentais, isto , o desempenho, a satisfao,

rotatividade,
conflito,
ansiedade
padres
de
relacionamento
que
acontecero nesse ambiente (CHIAVENATO, 2004).

Cada organizao buscar a configurao perfeita para que seu negcio
tenha uma dinmica positiva, o que pode significar uma estrutura burocrtica,
matricial, simples ou ainda baseada na flexibilidade e no poder concedido s
pessoas.
Quanto s estratgias que a organizao adotar para atingir seus objetivos,
podemos simplificar e defini-las como o comportamento a ser adotado diante do
ambiente que a circunda e sempre em direo ao futuro.
Essas estratgias podem ser defensivas, ofensivas, analticas ou reativas
repercutindo tanto em nvel institucional como intermedirio e operacional tendo
como objetivo final servir a uma necessidade especfica da sociedade, do mercado
ou do cliente; gerar riquezas e distribuir a riqueza gerada.
5.2 O clima e a cultura organizacional
O conceito de motivao no nvel individual conduz ao conceito de clima

organizacional no nvel da organizao. As pessoas esto continuamente
engajadas no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer
suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Isso pode ser definido como
um estado de contnuo ajustamento. Tal ajustamento no se refere somente
satisfao de necessidades primrias, mas, sobretudo s necessidades mais
elevadas. a frustrao de suas necessidades mais elevadas.
Segundo Krumm (2011), a cultura organizacional , dos pressupostos
bsicos, o padro mais difcil de entender. Ela passada como a maneira correta de
perceber, de imaginar e de sentir em uma organizao.
Uma cultura organizacional bem-sucedida resulta na sobrevivncia da
organizao; uma cultura que no funciona bem resulta no declnio ou na falncia da
organizao. Por outro lado, clima organizacional refere-se s percepes
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individuais
dos
eventos
culturais
da
organizao:
como
os
empregados,
individualmente ou em grupo, interpretam o que acontece na organizao.

Um dos componentes da cultura organizacional o layout fsico e a
utilizao do espao na organizao. Se a cultura de uma empresa estiver baseada
na pressuposio de que cada empregado singular e trabalha melhor quando lhe
permitido expressar essa singularidade, isso se tornar evidente nas caractersticas
fsicas da empresa. Talvez seja permitido aos empregados escolher a moblia de
suas reas de trabalho e personalizar seu espao com coisas trazidas de casa. Um
grupo pode entender isso como uma competio para mostrar quanto o trabalho
importante para eles e ver retratos da famlia ou desenhos dos filhos como
evidncia de que os empregados no veem o trabalho com seriedade. Outro grupo
pode considerar tudo isso um meio de se parecer mais com a alta administrao e
far todos os seus mveis exatamente como os usados pelas pessoas dos nveis
organizacionais mais elevados. Um terceiro grupo pode perceber isso como um
meio de expressar quanto eles so cuidadosos com o dinheiro da empresa e s
colocaro nos seus escritrios itens trazidos de casa. Essas diferentes percepes
representam evidncias do clima organizacional, porque mostram como os
indivduos ou grupos interpretam a cultura da organizao em relao ao espao
fsico.
O exemplo acima nos leva a entender que cada organizao tem a sua
cultura organizacional ou cultura corporativa e para se conhecer uma organizao, o
primeiro passo conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organizao assimilar
a sua cultura. Viver em uma organizao, trabalhar nela, atuar em suas atividades,
desenvolver carreira nela participar intimamente de sua cultura organizacional.
O modo como as pessoas interagem em uma organizao, as atitudes
predominantes, as pressuposies subjacentes, as aspiraes e os assuntos
relevantes nas interaes entre os membros fazem parte da cultura da organizao.
Cultura organizacional representa as normas informais e no-escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que
direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais.
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Cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecido por

meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os
membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma
organizao.
Cada organizao tem a sua prpria cultura, cujas caractersticas so:
regularidade nos comportamentos, normas, valores dominantes, filosofia, regras e
clima organizacional.
Likert (1980) definiu quatro perfis organizacionais com base em quatro
variveis processo decisrio, sistema de comunicaes, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas para detectar as caractersticas de cada
organizao. Alm disso, existem culturas conservadoras e adaptativas, culturas
tradicionais e culturas participativas. A identificao dos valores culturais
compartilhados constitui o incio de todo processo de mudana organizacional. Por
outro lado, na medida em que novos membros ingressam na organizao, eles
precisam ser integrados aos seus papis atravs de uma variedade de meios de
socializao organizacional.
A cultura organizacional de algumas organizaes est incentivando o
esprito empreendedor: aquele que percebe oportunidades onde as outras pessoas
nada veem ou percebem e que assume responsabilidades (CHIAVENATO, 2004).
5.3 As pessoas nas organizaes

Se pensarmos nas pessoas enquanto seres humanos que simplesmente
gostam de ser tratados com justia, diramos que a gesto desse recurso em uma
organizao seria fcil. Por outro lado, se pensarmos nas inmeras caractersticas
que cada um possui, gerir pessoas se torna uma atividade difcil.
Gerir pessoas tambm um dos fatores mais importantes na organizao,
pois estas dependem das pessoas, as quais permitem que a organizao alcance
com mais facilidade os seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2004), as pessoas constituem o mais valioso dos
recursos da organizao e nesse contexto, o dilema da administrao de recursos
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28
humanos (ARH) ou da gesto de pessoas exatamente: tratar as pessoas como

pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade, motivaes, valores
pessoais, etc.) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e
conhecimentos etc.)? Como as organizaes so compostas de pessoas, o estudo
das pessoas fundamental para a ARH.
Para Lacombe (2005), preciso considerar que, embora as pessoas
precisem ser administradas, elas so seres humanos, que querem ser felizes e ter
qualidade de vida, que tem outros vnculos alm daqueles que mantm com suas
organizaes e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com os objetivos
da organizao, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes.
Enfim, as organizaes vivem de pessoas e para pessoas, da a importncia
destas dentro e fora de qualquer organizao (CHIAVENATO, 2004).
Quando o conhecimento das pessoas e a sua inteligncia so bem geridos,
tornam-se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as
partes. Deste modo, para trabalhar a fora humana de modo que todos deem o
mximo de si, necessrio ter pessoas motivadas e satisfeitas com aquilo que
fazem, assim desenvolvero com melhor qualidade suas atividades e perseguiro
objetivos com maior eficcia. Portanto, torna-se indispensvel a qualquer empresa,
independentemente do seu porte, empreender esforos para possibilitar que as
pessoas sintam-se motivadas.
Logo adiante, falaremos sobre a motivao necessria para que as pessoas
deem o melhor de si, sintam-se satisfeitas o que, por conseguinte, leva a empresa a
caminhar para resultados satisfatrios. Mas falar em pessoas dentro das
organizaes, automaticamente, nos leva a pensar em equipe.
Nesse sentido, Lacombe (2005) nos lembra que todas as tcnicas modernas
de administrao recomendam sempre admitir os melhores e num mundo altamente
competitivo, cada vez mais importante que se disponha de uma equipe altura
dos objetivos e planos da empresa, capaz de responder positivamente aos
constantes desafios do ambiente externo.
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Uma equipe tima no formada de gnios, mas de pessoas competentes

para o trabalho que devem executar, que so motivadas pelo que fazem que se
identificam com a organizao, que sabem e gostam de colaborar com os
companheiros de trabalho, que no tendem a criar problemas e que tm potencial
para o crescimento profissional.
No existe, de acordo com Lacombe (2005), uma equipe ideal para todas as
situaes. Cada empresa tem suas peculiaridades, seu ambiente externo de
negcios, sua cultura, seus pontos fortes e fracos, suas ameaas e oportunidades,
seus processos, seus produtos, sua competio e at seus vcios e cacoetes. Alm
disso, todas as pessoas tm qualidades e defeitos: so boas para algumas
atividades, mas no para outras. importante que as pessoas se encaixem muito
bem nas posies disponveis na empresa e tenham condies de contribuir para os
resultados previstos nos planos estratgicos da organizao.
O objetivo sempre ter a pessoa certa na posio certa e no momento
certo.
5.4 Os grupos e as equipes
Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas
que trabalham juntas para alcanar um ou mais objetivos comuns. Neste sentido, um
grupo muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros
consideram-se mutuamente dependentes para alcanar seus objetivos, e eles
interagem uns com os outros regularmente para alcanar os objetivos no decorrer do
tempo. Obviamente, por trs disso, os gerentes esto participando e liderando as
atividades de muitos e diferentes grupos em suas empresas.
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal um grupo
oficialmente designado para atender a um especfico propsito dentro de uma
empresa. Algumas unidades de grupo so permanentes e at podem aparecer nos
organogramas
de
muitas
empresas
na
figura
de
departamentos
(como
departamentos de pesquisa de mercado), divises (como diviso de produtos de

consumo), ou de equipes (como equipe de montagem de produtos).
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Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno

departamento ou uma equipe de poucas pessoas at grandes divises com
centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais
compartilham da caracterstica comum de haverem sido criados oficialmente para
desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua existncia at
que alguma deciso mude ou reconfigure a organizao por alguma razo
(CHIAVENATO, 2004).
Assim, um grupo de trabalho o conjunto de dois ou mais indivduos que
so interagentes e interdependentes; , portanto, um grupo que interage
primariamente para compartilhar informao e a tomar decises que ajudam cada
membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua rea de responsabilidade.
Um grupo no tem oportunidade ou condies para se engajar em um
trabalho coletivo que requeira esforo conjunto, pois seu desempenho meramente
a soma das contribuies de cada membro individual. No h sinergia positiva que
possa gerar um nvel extraordinrio de desempenho que ultrapasse a soma das
contribuies individuais. Ento, onde chega o limite mximo de um grupo comea o
conceito de equipe. Mas, quais so as reais diferenas entre grupos e equipes?
Essas
diferenas
podem
parecer tnues
primeira
vista,
mas
marcam
profundamente uma razovel distncia entre ambos esses conceitos.

A utilizao do termo equipe est sendo cada vez mais crescente para
referir-se a vrios tipos de grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe um
pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em
conjunto para alcanar um propsito comum para o qual so coletivamente
responsveis. Uma equipe gera sinergia positiva atravs do esforo coordenado. Os
esforos individuais so integrados para resultar em um nvel de desempenho que
maior do que a soma de suas partes individuais. Assim, o que difere uma equipe de
um grupo de trabalho so basicamente quatro aspectos fundamentais:
1. Objetivo enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informaes, a
equipe est voltada para o desempenho coletivo e integrado.
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2. Sinergia enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes

negativa, a equipe capaz de desenvolver sinergia positiva.
3.
Responsabilidade
enquanto
grupo
se
caracteriza
pela
responsabilidade individual e isolada, a equipe se caracteriza pela responsabilidade

individual e mtua, coletiva e solidria entre os membros.
4. Habilidades enquanto o grupo utiliza habilidades randmicas e variadas
de seus membros, a equipe se caracteriza pela complementariedade das
habilidades dos seus membros para a realizao de uma tarefa comum, conjunta e
integrada.
As equipes so geralmente utilizadas segundo trs critrios:
1. Equipes que recomendam coisas: como foras-tarefa, comits ad hoc ou
equipes de projeto, so equipes que estudam problemas especficos e recomendam
solues, muitas vezes trabalhando como um esquema integrado para completar
dados e dissolvendo-se logo aps o propsito haver sido cumprido.
2. Equipes que fazem coisas: como grupos (ou mesmo rgos) funcionais,
como departamentos de marketing e propaganda, so equipes que desempenham
tarefas permanentes para a organizao e so relativamente estveis e
permanentes.
3. Equipes que pesquisam e aceleram coisas: como rgos formais ou como
grupos de gerentes, so equipes que formulam propsitos, objetivos, valores e
direes estratgicas e ajudam as pessoas a implement-los adequadamente.
Uma equipe de trabalho pode atingir alto nvel de desempenho em termos
de produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfao com suas
tarefas, com os objetivos traados e com o alcance dos objetivos, com as relaes
interpessoais com os demais e com a qualidade de vida no trabalho. No fundo, a
eficcia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das seguintes
condies:
1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o lder da equipe.
2. Os membros e lder tm confiana mtua e acreditam uns nos outros.
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3. Os membros tm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu

pleno potencial.
4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os
assuntos.
5. Os membros esto seguros em tomar decises apropriadas.
6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores
e objetivos da equipe.
7. O grau de esprito empreendedor e de responsabilidade individual e
coletiva pelos resultados e consequncias.
8. A ao inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em outros
termos, a vontade dos membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar e de ser
excelente (CHIAVENATO, 2004).
5.5 Motivao
A origem etimolgica do termo explica que motivao deriva originalmente

da palavra latina movere, que significa mover. A origem da palavra encerra a noo
de dinmica ou de ao que a principal tnica dessa funo particular da vida
psquica (BERGAMINI, 1994).
De um modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma e d origem a um comportamento especfico. Esse impulso
ao pode ser provocado por estmulo externo, do ambiente, e pode tambm ser
gerado nos processos mentais do indivduo, e, neste caso, a motivao est
relacionada com o sistema de percepo do indivduo.
Para Vroom (1964) citado por Oliveira (2004, p.41), a motivao um
processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento
do indivduo, que avalia as consequncias de cada alternativa de ao e satisfao,
que deve ser encarada como resultante de relaes entre as expectativas que a
pessoa desenvolve e os resultados esperados.
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No entendimento de Macedo e Pvoa (1994, p.43), motivao o conjunto

de fatores psicolgicos (conscientes ou no), de ordem fisiolgica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo,
despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ao conjunta. A motivao
surge de dentro das pessoas, no h como ser imposta.
Segundo os mesmos autores, a motivao um fator psicolgico e
intrnseco que nasce no indivduo, no podendo ser incentivada ou trabalhada. Por
serem fatores psicolgicos o prprio indivduo despertar ou no o interesse em
fazer uma tarefa.
Voltando para o mbito de uma organizao empresarial, motivar as
pessoas no seu ambiente de trabalho, uma das misses mais difceis da
administrao de recursos humanos1, sendo vrios os aspectos que interferem no
estado motivacional tais como:
o conjunto de fatores relativos prpria percepo individual;
o clima organizacional;
o nvel de envolvimento com os problemas emocionais;
a possibilidade de dar vazo ao mpeto criativo;
o reconhecimento dos resultados do trabalho e o empenho do empregado
para executar as tarefas.
Assim, percebe-se que a motivao na equipe de trabalho fator decisivo na
excelncia da qualidade. Os fatores que trazem motivao fora de trabalho
devem ser explorados para o benefcio da organizao e como consequncia da
fora de trabalho, sem a qual no h existncia de nenhuma instituio.
Motivao de pessoas e o que ela representa j gerou um expressivo
nmero de pesquisas e teorias. Cada teoria tem sua prpria abordagem, dando
1
Deixemos claro que quando falamos ao longo do curso em administrao de recursos humanos no
estamos falando dessa rea especfica, demarcada da administrao, mas de todo e qualquer
momento em que, por exemplo, um gerente tem que administrar seus subordinados, afinal, eles so
seus recursos humanos.
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maior nfase a determinados fatores que outros. De todo modo necessrio se faz
identificar o melhor caminho para percorrer com intuito de melhor entender a
motivao e conseguir levar a fora de trabalho a elevar o moral e aceitar os
desafios propostos pela organizao.
Segundo Faria (1994, p.52), todo ser humano condicionado pelo sistema
social em que vive e todo homem possui necessidades bsicas que precisam ser
satisfeitas, assim, a motivao procura explicar o porqu do comportamento das
pessoas.
Portanto, concordando com Townsend (2005, p, 1), a qualidade de vida que
advm em grande parte da motivao, no mais um diferencial, mas sim uma
exigncia de mercado, pois a empresa que no estiver com pessoas em primeiro
plano, dificilmente tornar-se- competitiva no mercado. Isso quer dizer que as
empresas no devem somente se preocupar com a compra de tecnologia e de
equipamentos de ltima gerao, mas tambm dedicar ateno s pessoas
motivadas e comprometidas com as metas da empresa.
Existem fatores e condies para que a motivao acontea, o que nos leva
a inferir que as pessoas diferem no s pela sua capacidade, mas tambm por sua
vontade de fazer as coisas, isto , pela motivao, o que depender da intensidade
de seus motivos. Tais motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou
impulsos oriundos do indivduo e dirigidos para objetivos, que podem ser
conscientes ou subconscientes (TOWNSEND, 2005).
Os motivos so os porqus do comportamento, eles provocam e mantm as
atividades e determinam a orientao geral do comportamento das pessoas. Em
suma, os motivos ou necessidades so as molas propulsoras da ao.
justamente neste ponto que se deve trabalhar quando se tenta motivar
uma pessoa, pois cada indivduo possui motivos e necessidades diferentes. Assim,
no adianta agradar a todos numa organizao atravs de um incentivo ou benefcio
s, pois pode ser que um indivduo possua necessidades que este benefcio venha a
atender, mas, porm outro indivduo pode deter outras necessidades s quais esse
benefcio no atende (TOWNSEND, 2005).
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35
A motivao determina o que fazer, tornando-se o elemento chave para os

resultados de vrias propostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade
nos programas de excelncia que muitas organizaes pretendem introduzir, e,
ainda mais difcil, conseguir a sua manuteno.
Assim, vrios so os fatores que contribuiro para que haja motivao entre
os colaboradores de uma organizao. Segundo Townsend (2005), podemos citar
os seguintes:
dilogo preciso manter um dilogo franco e honesto diante das
necessidades, das metas e dos objetivos a serem atingidos;
treinamento manter o pessoal atualizado e competitivo;
benefcios principalmente no que pauta ascenso profissional, ocasiona
muitas vezes certo desconforto por causa de injustias compactuadas por
interesses de alguns. imprescindvel uma forma de avaliao justa e
honesta;
trabalho e equipe fundamental que a empresa seja capaz de promover um
ambiente de trabalho, onde o colaborador seja valorizado pelo verdadeiro
significado de se trabalhar juntos, desenvolvendo assim uma qumica
positiva entre seus membros;
liderana o lder que envolve, motiva e estimula o trabalho em equipe. Ele
no se impe, mas conquista a confiana de sua equipe, desenvolvendo um
trabalho regado de lealdade, honestidade e comprometimento. a
capacidade que o lder tem em confiar plenamente em seus colaboradores e
vice-versa;
ambiente para que o ambiente se torne favorvel, necessrio que o
colaborador trabalhe com equipamentos que facilitem o desempenho de suas
funes e que sejam ergonomicamente corretos;
trabalho voluntrio esse tem contribudo muito para o desenvolvimento de
trabalho em equipes, pois fortifica o sentimento de colaborao para com o
prximo, trazendo assim um benefcio para a sociedade e gerando uma
satisfao pessoal em poder contribuir para determinado projeto.
Telefone: (0xx31) 3865-1400
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Na verdade, com comprometimento de todos que se torna mais fcil a

obteno da qualidade de vida to almejada nas empresas que perpassa pela
motivao de seus colaboradores, a qual levar satisfao e, consequentemente,
aumento da produtividade e eficincia da organizao como um todo.
J Peixoto (2006, p. 3) afirma que os fatores que levam uma pessoa a
caminhar em determinada direo podem-lhe ser intrnsecos ou extrnsecos.
Quando so intrnsecos, h motivao; quando so extrnsecos, h apenas
movimento. fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para
evitar uma punio ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os
casos, a iniciativa para a realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa, mas de
um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direo ao objetivo pretendido.
A pessoa no teria caminhado em direo ao objetivo caso no houvesse a
punio ou a recompensa. As pessoas podem, tambm, agir, levadas por um
impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade prpria
para alcanar o objetivo, existe motivao, que pode ser transformada em
movimento permanente por meio da doutrinao. Alis, isso que as organizaes
produtivas buscam. Porm, na maioria das vezes, o que se v a aplicao de
tcnicas de estmulo ao movimento imediatista. O movimento uma situao
passageira. S dura enquanto persistirem os estmulos que o geraram. Alm disso,
a eliminao dos estmulos normalmente provoca insatisfao e um comportamento
indesejvel.
Em se tratando da motivao vista pelo ponto de vista da administrao
estratgica, podemos fazer algumas relaes, tais como: o sucesso nesse ambiente
depender dos ambientes propcios criatividade e inovao; o diferencial
competitivo depender da imaginao, da capacidade de transferir conhecimentos e
solucionar problemas de forma criativa e inovadora.
O processo de motivao nos indivduos se d de forma intrnseca, em que
cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes,
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37
reconhecendo que estas foras afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho

e suas prprias vidas (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.78).
Assim, entender o modo como os indivduos so motivados extremamente
complexo e em algumas situaes pode at sofrer influncias do detentor do poder e
um dos pontos em que a motivao considerada muito importante diz respeito ao
sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de alcanar a
realizao de um projeto ou uma gesto.
Tanto sob o ponto de vista da administrao, como dos trabalhadores, o
sucesso um tipo de motivao que no nasce sozinho, depende tanto da
tecnologia adotada na organizao como do desempenho e da qualidade exercida
pelas pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo.
Sob o ponto de vista da administrao estratgica, a conotao do trabalho
e da motivao deve estar em sintonia com o sistema e valores estabelecidos pela
cultura da organizao.
Vimos que a cultura organizacional est intimamente ligada ao conjunto de
valores pessoais a ponto de exercer influncia em todo o sistema empresarial. Como
bem salientou Schein (1997) citado por Volpato e Cimbalista (2002, p.79) [...] cultura
organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou
medida que resolveu os seus problemas de adaptao externa e interna e que, por
ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado (ensinado) aos
demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em
relao queles problemas.
De acordo com a concepo acima, fica claro a importncia de entender as
sinalizaes advindas dos grupos de trabalho nas organizaes, sejam dos
administradores (alta direo e gerentes), sejam dos trabalhadores, pois quando
existe o consenso no grupo sobre a cultura vigente na organizao, comumente se
estabelecem sua identidade, seus valores e o tipo de ambiente de trabalho; quando
isto no ocorre, tanto trabalhadores como administradores apresentam rudos na
comunicao e problemas nas relaes de poder na organizao.
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Acreditamos que a motivao foi discutida a contento, mas falta apresentar o

modelo japons de administrao que em muito colabora com o processo
motivacional.
O desenvolvimento do processo motivacional na organizao o elementochave de uma gesto estratgica e de resultados. Seu grande diferencial se d por
meio do equilbrio da capacidade produtiva e da motivao dos trabalhadores e esta
deve estar em concordncia com os valores internos e externos da organizao.
Entre as novas formas de gesto, que trouxeram para as empresas
brasileiras, a partir da dcada de 1990, resultados para qualidade e produtividade,
gerando aumento na competitividade de produtos, tanto no mercado interno quanto
no mercado externo, temos os mtodos gerenciais japoneses, como o programa
10S, que uma proposta que visa reeducar as pessoas, modernizar as
organizaes, buscar a melhoria nos ambientes, recuperar valores e cuidar da
sade e segurana (SILVA, 2004, p. 4).
Os 10 S com seus objetivos e benefcios esto no quadro abaixo:
S
1 - Senso de
Utilizao
(SEIRI)
OBJETIVOS
Separar por grau, tipo ou tamanho. O ponto chave
saber o que seria essencial estar presente naquele
ambiente de trabalho, eliminando tudo o que no
agrega valor, utilizando todos os recursos
disponveis, evitando o excesso, desperdcios e m
utilizao.
BENEFCIOS
Maior senso de organizao e
economia reaproveitando o que est
disponvel, aumento da produtividade
das pessoas envolvidas, menos
riscos de acidentes no local de
trabalho,
evita
compras
desnecessrias
e
combate
a
burocracia.
2 - Senso de
Ordenao
(SEITON)
Ordenar a consequncia natural de arrumar aquilo

que se utiliza ter o que necessrio na quantidade
certa, na hora e local adequados.
Reduz tempo de busca do que se

precisa, diminui a necessidade de
controle de estoque, facilita a
movimentao interna, aumenta a
produtividade
racionalizando
o
trabalho e diminuindo o cansao
fsico e mental.
3 - Senso de
Limpeza
(SEISOH)
A limpeza, no basta varrer tirando o p e a sujeira,

importante que cada um, aps utilizar um
equipamento, uma ferramenta, veculo ou mquina,
os deixe limpos e em boas condies de uso. O
contexto desse senso seria zelar pela conservao e
limpeza de tudo que utilizamos.
Ambiente mais sadio e agradvel

evita acidentes, proporciona maior
vida til dos equipamentos e
mquinas, diminui o desperdcio e a
poluio alm de melhorar a imagem
da empresa.
4 - Senso de
Sade e
Higiene
(SEIKETSU)
Verifica se o esprito do programa est sendo

absorvido, ou seja, checar o resultado parcial em
toda empresa, checar os banheiros, refeitrios,
oficinas, reas operacionais. Se estes locais esto
em ordem, o programa est sendo cumprido.
Preveno de acidentes, elevao

dos nveis de satisfao e motivao
pessoal, melhoria da qualidade de
vida, combate a doenas.
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5 - Senso de
Autodisciplina
(SHITSUKE)
Cumprir os procedimentos operacionais, a tica e os

padres da empresa. Seria o S mais complexo, pois
os empregados devem executar as tarefas como
hbito sem achar que no h nada para evoluir. A
autodisciplina exige constante aperfeioamento. Um
ambiente de trabalho disciplinado a medida mais
importante para se garantir a qualidade.
6 - Senso de
Determinao
de Unio
(SHIKARI
YARO)
Ir pregar a participao dos gestores em parceria

com a unio de todos os empregados. As chaves do
senso so motivao, liderana e comunicao. Um
ponto importante a transparncia na conduo da
gesto na qual os gestores devem definir formas
para que todos se encaixem no processo para assim
se ter um bom trabalho de equipe, buscando o
comprometimento de todos e alcanando assim
resultados previstos.
Visa o treinamento do profissional e educao do ser
humano, permitindo qualificar o profissional e
engrandecer o ser humano que passa a ter maior
empregabilidade. No ambiente da administrao
moderna o ser humano deve ser considerado de
maior valor, pois atravs dele que a organizao
ir atingir resultados desejados.
Ajudar nos resultados da empresa, reduzindo custos
e aumentando a produtividade. Devem-se estimular
os empregados para que criem novas alternativas de
reduo de perdas de materiais e servios, dando a
eles noo da realizao do trabalho com qualidade,
contribuindo com a prtica da reciclagem e com o
meio ambiente.
Ter tica e ser capaz de voltar esforos para
objetivos mais nobres e importantes da empresa. A
empresa deve definir padres de conduta, para que
cada empregado saiba o que certo e o que
errado.
A responsabilidade social vai muito mais alm dos
pagamentos de impostos, tributos e cumprimento de
legislao trabalhista e ambiental. A empresa e seus
funcionrios devem ter um compromisso com a
sociedade. Incentivo da empresa juntamente com
seus funcionrios para realizao de trabalho
voluntrio, atendendo entidades carentes.
7 - Senso de
Treinamento
(SHIDO)
8 - Senso de
Economia e
Combate aos
Desperdcios
SETSUYAKU
9 - Senso dos
Princpios
Morais e ticos
(SHISEI RINRI)
10 - Senso de
Responsabilida
de Social
(SEKININ
SHAKAI)
Os
empregados
tero
mais
conscientizao da responsabilidade
em todas as tarefas, cumpriro as
regras
e
procedimentos
estabelecidos, tudo ser executado
dentro dos requisitos da qualidade,
desenvolvimento
pessoal
e
profissional estar em pauta nesse
senso tambm, alm de se poder
incrementar a qualidade geral dos
servios
e
das
relaes
interpessoais.
Aumento
da
confiana
dos
empregados dentro da organizao,
maior compromisso dos empregados
visando os resultados desejados e
melhora nas relaes interpessoais.
Maior empregabilidade, aumento da

produtividade
e
resultados
e
desenvolvimento de talentos.
Economia para a empresa, reduo

de horas extras, preservao do meio
ambiente, reeducao das prticas
de aquisio de materiais.
Empregados mais compromissados

com os resultados da empresa,
procurando agir com tica perante a
prpria
empresa,
clientes
e
fornecedores.
Melhoria da imagem da empresa
perante a sociedade e rgos do
governo, maior produtividade dos
empregados,
participao
do
crescimento
scioeconomico
da
populao.
Fonte: SILVA (2004, p.2).
No modelo japons de administrao, parte-se do pressuposto de que o

projeto motivacional demonstre credibilidade ao trabalhador, isto , transparncia
forte e suficientemente ampla para dar sustentabilidade ao processo, assim como
sintonia com as necessidades sentidas em todos os nveis, com os valores a serem
compartilhados e respeito, como um dos componentes principais para a
disseminao de um discurso e prtica motivacional (SILVA, 2004).
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O exemplo do Japo bem claro neste sentido, pois no se pode obter

maior produtividade e qualidade na consecuo do trabalho se no houver um
ambiente de respeito mtuo e confiana efetiva (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002,
p.79).
As empresas que adotaram as prticas, inicialmente do 5S, tem resultados
comprovados de que o fortalecimento do esprito de equipe tem crescido e levado as
pessoas a ter mais iniciativa e participar mais ativamente do cotidiano da empresa.
5.6 Comunicao
Por meio dos processos de comunicao que toda e qualquer organizao

funciona, ou seja, a dinmica organizacional depende de cada membro estar
conectado e integrado.
Mas qual mesmo o conceito de comunicao? De maneira simplificada,
poderamos dizer que a capacidade dos sujeitos em transferir e compreender uma
mensagem. De maneira mais formal, comunicao seria descrita como um fluxo de
mensagens entre um emissor para um destinatrio final utilizando um canal. O
destinatrio pode ou no responder com uma mensagem e em algum ponto do
processo, o rudo ou algo que afeta o processo pode ocorrer e limitar a eficcia da
comunicao.
Lembremos que nem sempre o processo de comunicao funciona bem,
existindo barreiras que podem ser pessoais, fsicas, semnticas comunicao
humana, bem como barreiras organizacionais, interpessoais e individuais.
A percepo seletiva, por exemplo, acontece quando emissor e/ou receptor
veem e escutam seletivamente, com base em suas prprias necessidades,
motivaes, experincias e caractersticas. Essa situao pode levar a no
decodificar a mensagem como realmente deveria, prejudicando, talvez, um
prosseguimento na comunicao.
Pode ainda ocorrer manipulao da informao, omisso de aspectos
importantes que, ao final, podem prejudicar sobremaneira todo o processo,
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principalmente se pensarmos em termos organizacionais, pois a comunicao tem

todo um alcance que pode ferir o comportamento das pessoas.
Acompanhar a mensagem, manter sempre aberto um canal para respostas,
tratar a mensagem e o destinatrio com empatia, repetir a mensagem quando
necessrio, simplific-la, saber igualmente escutar e criar oportunidades para que
todas as pessoas troquem mensagens so passos aes importantes que as
comunicaes cheguem claras aos seus destinos.
5.7 Liderana e poder

Liderana um tipo de poder pessoal. Essa capacidade das pessoas ou de
uma pessoa influenciar outras pode ser benfica na medida em que influencia as
pessoas no sentido de modificarem ou provocarem o comportamento de uma ou
vrias pessoas de maneira intencional.
Em uma organizao, o poder a capacidade de afetar e controlar decises e
aes das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. Por outro lado, a
autoridade o poder legtimo, ou seja, o poder que uma pessoa tem em virtude do
papel ou posio que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade o poder
legal, e socialmente aceito.
French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2004) distinguem cinco tipos de
poder:
1. Poder coercitivo o poder baseado no temor e na coero. O liderado
percebe que o fracasso em atender s exigncias do lder levar a sofrer
algum tipo de punio ou penalidade que ele quer evitar.
2. Poder de recompensa o poder que se apoia na esperana de alguma
recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera
obter.
3. Poder legitimado o poder que decorrer do cargo ou posio ocupada pelo
indivduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organizao
formal, o supervisor de primeira linha percebido como algum que tem mais
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poder do que os operrios, o gerente tem mais poder que o supervisor e o

diretor tem mais poder do que o gerente. a nivelao hierrquica que
estabelece os escales de autoridade dentro da organizao.
4. Poder de competncia o poder baseado na especialidade, no talento, na
competncia, na experincia ou no conhecimento tcnico da pessoa.
tambm chamado de poder de percia. Os liderados percebem o lder como
algum que possui certas competncias que excedem os seus prprios
conhecimentos ou conceitos.
5. Poder de referncia o poder baseado na atuao e no apelo. O lder que
admirado por certos traos de personalidade desejveis possui poder
referencial. um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de
referncia emana da admirao e do desejo de se parecer com o lder.
O poder de coero, de recompensa e legitimado decorre da posio
ocupada na organizao, enquanto o poder de competncia e o poder de referncia
decorrem da prpria pessoa, independentemente de sua posio na organizao.
A verdade que o planejamento, a organizao, a direo e o controle
constituem as funes bsicas da administrao que todo gerente desempenha e
ele trabalha sempre com pessoas e a est, como diz Chiavenato (2004), o lado
comportamental da administrao.
Ainda relacionando liderana e poder, na prtica, todo administrador ou
gerente precisa ser um lder, embora nem todo lder seja um administrador ou
gerente.
administrador
se
fundamenta
na
sua
posio
na
hierarquia
organizacional, enquanto o lder se fundamenta em suas prprias qualidades

pessoais.
Queremos mostrar que gerenciar e liderar no so atividades idnticas e
combinar ambas requer uma viso moderna, ou seja, equilbrio entre focar os
processos organizacionais e preocupar-se com as pessoas.
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43
UNIDADE 6 PSICOLOGIA DE PESSOAL

Para Chiavenato (2010), a gesto de pessoas representa a maneira como as
organizaes procuram lidar com as pessoas que fazem parte de suas equipes. Por
isso, esse perodo de transio de profissionais passivos para ativos, criou uma
nova percepo sobre a importncia das pessoas nas organizaes para a rea de
gesto. As pessoas so profissionais que contribuem com ideias novas, buscando
melhorias para as organizaes.
A gesto de pessoas tem assumido o espao nas organizaes com muita
intensidade. Assim, os profissionais de recursos humanos tm como objetivo treinar
e contratar pessoas para satisfazer as necessidades das organizaes que, na
maioria das vezes, esto atreladas lucratividade. Nessa concepo, buscam-se
pessoas motivadas e com potencial para contribuir e apoiar a empresa, como
tambm serem capazes de enfrentar desafios competitivos (ANTUNES; REIS;
ALVES, 2011).
Nesse contexto, a seleo de pessoas o meio mais apropriado para
encontrar candidatos com potencial para serem inseridos nas organizaes. Esta
etapa a abertura de uma escolha assertiva para o sucesso de uma empresa.
6.1 Seleo de pessoal
Na seleo de pessoal, o objetivo encontrar pessoas aptas para exercer

suas atividades, buscando suprir as necessidades das organizaes. Para
Chiavenato (2010, p. 42), o entrevistador busca fazer da seleo uma tcnica com
menos falhas possveis, com comparao e escolha. A escolha de pessoas certas,
evita comprometer futuras aes na gesto.
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Seleo de pessoal significa escolher uma pessoa para ocupar um cargo

vago em uma organizao. O surgimento de vagas pode ocorrer por muitos motivos
diferentes, tais como a sada do atual ocupante do cargo por motivo de promoo,
demisso, ou pelo crescimento da empresa. Os aperfeioamentos e as mudanas
tecnolgicas podem provocar aposentadorias ou criar novos cargos. Qualquer que
seja o motivo da abertura da vaga, o objetivo da seleo de pessoal sempre o
mesmo: escolher o melhor candidato para o cargo (KRUMM, 2011).
Faissal et al. (2009 p. 84) acrescentam que para realizar um processo de
seleo com qualidade, importante para o selecionador conhecer o papel que cada
etapa de seleo possui, como tambm escolher as que forem mais adequadas s
competncias que sero avaliadas. Para o autor, seria interessante que todas as
etapas de seleo inclussem: triagem, anlise do perfil de competncia, avaliao
dos candidatos, deciso final, verificao das referncias, exame mdico, feedback
aos participantes e avaliao da seleo. Entretanto, o tempo curto para realizao
dos processos, contribui para no serem utilizadas todas as etapas pelos
selecionadores.
Para qualidade e assertividade nessas etapas, uma das primeiras decises
que o selecionador deve tomar escolher as tcnicas que vai empregar e o
planejamento de sua utilizao. As tcnicas que mais se destacam em processo de
seleo de pessoal so as dinmicas de grupo e a entrevista (FAISSAL et al., 2009).
De acordo Chiavenato (2010), alm das dinmicas de grupo e entrevista,
pode-se incluir os testes psicolgicos e projetivos como tcnicas importantes para
serem usadas no processo de seleo de pessoal.
Essas tcnicas de seleo possuem, como finalidade, colher informaes
sobre o candidato, proporcionando ao selecionador a maior probabilidade de tomar
uma deciso mais adequada sobre a escolha dos candidatos (FAISSAL et al., 2009).
Os candidatos sero entrevistados e passaro por todos os instrumentos
escolhidos para a avaliao, para o responsvel pelo processo finalizar sua anlise
do candidato com o perfil mais apropriado s necessidades da empresa, naquele
momento (FAISSAL et al., 2009).
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45
As boas prticas de contratao tm um bom significado financeiro para as

organizaes. A contratao de um empregado incompetente pode resultar na
danificao de equipamentos, na perda de clientes, em mais acidentes, em tempo
de treinamento mais longo e menor produtividade entre os empregados que
dependem do trabalho de um mau empregado. Os maus empregados faltam mais e
so mais lentos do que os bons. Uma organizao que contrata um empregado
menos capaz no s est perdendo a produtividade de um empregado melhor como
tambm est permitindo que um concorrente obtenha esse benefcio.
Existem tambm custos menos visveis na contratao de um mau
trabalhador. O processo de contratao tem um custo, assim como a demisso, se o
empregado for mandado embora. A demisso de um empregado que passou pela
fase de experincia no cargo pode ser ainda mais difcil se a empresa no operar na
modalidade de emprego sem vnculo, na qual os empregados podem ser demitidos
sem justa causa. Os bons trabalhadores podem se ressentir da existncia de
empregados menos competentes que, mesmo trabalhando menos, recebem a
mesma remunerao (KRUMM, 2011).
As organizaes mais cautelosas preocupam-se mais em evitar a
contratao de um mau empregado do que em contratar um bom. Embora os
mtodos de seleo sejam criados, em sua maioria, para se identificarem e
rejeitarem candidatos indesejveis, os melhores mtodos tambm indicam a melhor
opo para o cargo. Algumas organizaes dividem o processo de seleo nos
segmentos de filtragem preliminar e de seleo. A filtragem de pessoal feita para
eliminar candidatos no-qualificados. O propsito da seleo de pessoal combinar
todos os elementos de filtragem de modo que seja contratado o melhor candidato. A
colocao de pessoal envolve o posicionamento da pessoa selecionada no cargo
previsto. O processo de seleo para as posies de alto nvel, geralmente, mais
demorado do que para os postos dos nveis mais baixos.
De todo modo, para qualquer organizao, o objetivo da seleo e da
colocao prever o comportamento futuro a partir do comportamento anterior, tal
como nvel de instruo e empregos anteriores, ou a partir do comportamento atual,
como notas obtidas em provas e registros de entrevistas. Em geral, quanto mais
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46
importante o cargo, mais procedimentos de seleo sero utilizados. Os elementos

de seleo e de colocao podem ser mudados, abandonados ou acrescentados,
dependendo do cargo e das informaes da avaliao do processo de seleo para
o cargo (KRUMM, 2011).
6.2 Avaliao de desempenho
As avaliaes de desempenho so usadas pelas organizaes para os mais
variados propsitos, embora o principal uso geralmente determine o tipo de
avaliao. Por exemplo, se o desejo utilizar as avaliaes de desempenho como
um mtodo para a seleo de candidatos de nvel gerencial para promoo, a
empresa se interessar mais por avaliar quais pessoas tm as melhores habilidades
administrativas. Se a empresa pretende realizar um downsize2 ou quer identificar os
trabalhadores mais dispendiosos, ser mais interessante avaliar aqueles que tm
habilidades de trabalho mais fracas. Se a empresa quer estimular o progresso entre
os empregados, as informaes para empregados sero um aspecto importante da
avaliao do desempenho.
Dentre os propsitos individuais, a avaliao representa uma oportunidade
de feedback. O feedback frequente importante para o desenvolvimento de novos
comportamentos e para melhorar os comportamentos atuais. Todos gostam de
saber como esto indo.
Os empregados s vezes ficam temerosos da avaliao de desempenho
porque no receberam feedback antes e vo para a entrevista de avaliao com
medo do desconhecido, por isso, preciso atentar que uma avaliao de
desempenho bem feita pode ajudar os empregados a atenderem as suas
necessidades de crescimento e a fazerem planos realistas de carreira.
As avaliaes de desempenho tambm podem mostrar aos empregados
como esto avanando em direo aos objetivos especficos do cargo e da carreira.
Apontando deficincias que podem ser corrigidas por meio de treinamento, as
avaliaes ajudam os indivduos a melhorarem e ajudam as organizaes a
alcanarem suas metas (KRUMM, 2011).
2
Um achatamento, uma reestruturao.

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47
A maioria das pessoas no se importaria com as avaliaes de desempenho

se estas fossem completamente objetivas e fossem empregadas apenas para
melhorar o desempenho. O problema surge quando a avaliao de desempenho
injustamente subjetiva e pode ser utilizada para punio, como demisses ou
rebaixamentos, ou distribuio injusta de remunerao por mrito.
Em relao s avaliaes de desempenho como propsitos organizacionais,
um levantamento de mais de 100 organizaes americanas mostrou que os usos
mais comuns das informaes de avaliao de desempenho foram a administrao
de salrios, o feedback de desempenho e a identificao dos pontos fortes e fracos
dos empregados. Os usos menos comuns eram a avaliao de sistemas de pessoal,
tais como seleo e treinamento, e a identificao das necessidades de
desenvolvimento da organizao (CLEVELAND, MURPHY & WILLIAMS, 1989 apud
KRUMM, 2011).
Nada h de errado com a utilizao das avaliaes de desempenho para
mais de um propsito, se as utilizaes no entrarem em conflito umas com as
outras. As pesquisas mostram que o uso esperado tem grande influncia nas
classificaes e, assim, os diferentes propsitos devem ser complementares em vez
de contraditrios.
Jawahar e Williams (1997 apud KRUMM, 2011) fizeram um estudo
metanaltico que mostrava que, quando as avaliaes de desempenho so usadas
para propsitos administrativos, tais como aumento salarial ou promoo, as
classificaes so mais brandas do que quando so usadas para propsitos de
desenvolvimento. Quando existe mais de um propsito, os avaliadores tendem a
completar o formulrio de avaliao usando apenas o que eles acreditam que seja o
propsito mais importante e ignorando os demais propsitos.
Mesmo quando os propsitos de avaliao no entram em conflito
diretamente, utilizaes diferentes podem produzir resultados diferentes. Por
exemplo, quando as avaliaes so usadas para decises sobre remunerao por
mrito, os avaliadores devem comparar os indivduos uns com os outros para
distribuir essa remunerao. Quando as avaliaes so utilizadas para melhorar o
desempenho no trabalho, o avaliador tem de focalizar somente o empregado
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individualmente e as reas em que atividades de desenvolvimento, tais como

treinamento, podem ser teis.
Na maioria das vezes, o supervisor imediato do empregado quem faz a
avaliao de desempenho. Na verdade, a opinio do supervisor responsvel por
metade a trs quartos da avaliao final. No caso de empregados profissionais e
horistas, a influncia do supervisor imediato na avaliao final de desempenho era
maior que a de todas as outras fontes de avaliao combinadas. Essas outras fontes
incluem supervisores de nvel acima dos supervisores imediatos; a autoavaliao; a
avaliao pelos colegas; e outras categorias, inclusive subordinados.
6.3 Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Treinamento geralmente se refere educao prtica para o domnio de

uma habilidade ou de um cargo.
Segundo Krumm (2011), o treinamento produz uma mudana nas
habilidades, a educao produz mudana no conhecimento e a aprendizagem
relacionada ao desenvolvimento produz uma mudana nas atitudes ou nos valores,
da, medida que as organizaes esto percebendo que educar e desenvolver
empregados pode ser to benfico quanto trein-los, mais tem se observado o uso
de programas educacionais associados e complementando os treinamentos.
O treinamento pode ser utilizado para diversos propsitos individuais e
organizacionais, dentre eles o aumento das habilidades bsicas de nvel instrucional
dos empregados, o fornecimento de orientao para os novos empregados, o
fornecimento de educao contnua e de carreira para os atuais empregados e a
previso do futuro, com o planejamento da aposentadoria.
Parece estranho falar em planejamento para aposentadoria, pois bem,
tentemos explicar melhor: a perspectiva que um dia o empregado que v
chegando idade avanada se aposente. Havendo um planejamento financeiro, de
seguro pessoal e questes de sade, por exemplo, ele se sentir mais tranquilo
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quando chegar o momento. Esse tipo de treinamento, de educao, j faz parte de

um grande nmero de empresas de grande porte.
Os treinamentos podem acontecer no local de exerccio do cargo ou fora
dele. No primeiro caso, incluem-se treinamento de instrues do prprio cargo,
treinamento em salas equipadas, a rotao de cargos, enquanto os treinamentos
fora do cargo utilizam como mtodos as palestras, modelagens de comportamento,
treinamento da sensibilidade, treinamentos audiovisuais, de simulao, dentre
outros.
Evidentemente que os treinamentos envolvem custos, tendo os gerentes e a
alta administrao livre arbtrio para analisar a relao custo-benefcio e optar ou
no por eles.
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50
UNIDADE 7 ESTRESSE, SEGURANA E SADE DO

EMPREGADO
O estresse na sociedade, de maneira geral, e nas organizaes
empresariais mais especificamente na atualidade uma fonte importante de
preocupao.
Vrios estudos apresentados por Rossi (2007), desde o estudo da etiologia
do problema passando por pesquisas quali-quantitativas reconhecem que o estresse
um dos riscos mais srios ao bem-estar psicossocial do indivduo.
O estresse relacionado ao trabalho pe em risco a sade dos membros da
organizao, sendo que de 50 a 80% de todas as doenas tm fundo
psicossomtico ou esto relacionadas ao nvel de estresse. Outros estudos indicam
que o ambiente de trabalho, a estrutura corporativa e diversas outras interaes
entre emprego e empregado contribuem para as respostas individuais de estresse e
tenso. Consequentemente, a organizao acaba tendo problemas de desempenho
ruim, baixo moral, alta rotatividade, absentesmo e violncia no local de trabalho
PELLETIER, 1984; QUICK et al., 1997 apud ROSSI, 2007).
O estresse nas organizaes um de uma srie de problemas crnicos que
podem ser gerenciados utilizando-se as noes de preveno da sade pblica. As
emoes txicas no local de trabalho so uma segunda categoria de problema
crnico no local de trabalho. A segurana no ambiente de trabalho um terceiro
problema de sade para os lderes e executivos.
Uma sugesto que as organizaes busquem autnticos lderes
transformacionais os quais apresentem uma sade executiva positiva e possam
desempenhar um papel-chave na preveno primria do distresse e na criao de
ambientes de trabalho emocionalmente saudveis. Portanto, os lderes saudveis
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51
fomentam a sade organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros no

trabalho (QUICK et al., 2007).
Nos EUA, os problemas no trabalho relacionados ao estresse custam entre
$200 bilhes e $300 bilhes por ano em consequncia de absentesmo, rotatividade,
baixa produtividade, acidentes e custos mdicos e de segurana.
7.1 Estressores ocupacionais e suas consequncias
Uma srie de problemas clnicos e psicolgicos tem sido associada ao

estresse organizacional e subsequente tenso pessoal.
Quando o estresse mantm-se demasiadamente elevado por um perodo
muito prolongado, sobrevm consequncias para o indivduo e para a organizao.
As consequncias organizacionais podem parecer diretamente mais importantes
para a empresa, mas os custos ocultos das consequncias para o pessoal podem
exceder os custos organizacionais diretos.
As consequncias mais comuns do estresse, do ponto de vista da
organizao, incluem absentesmo, atrasos, baixo desempenho, sabotagem e
acidentes. Vrios tipos diferentes de absentesmo esto relacionados ao estresse.
Quando um empregado est resfriado e fica em casa, no se trata de falta
relacionada ao estresse, porque a maioria das pessoas fica resfriada diversas vezes
por ano. Mas existe uma ligao entre estresse e doenas, tais como resfriado e
gripe: a maior vulnerabilidade do corpo a infeces virais durante os perodos de
aumento do estresse.
Nveis elevados de estresse prolongado tambm podem fazer com que os
empregados fiquem doentes quando no esto fisicamente enfermos. Esses
empregados podem achar que chegaram ao ponto em que precisam de uma parada
para a sade mental.
Algumas organizaes comearam a incluir essas ausncias nos planos de
benefcios dos seus empregados, o que permite que uma funcionria diga que no
vai trabalhar naquele dia e no seja obrigada a dizer o motivo. Pode-se questionar
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52
que a recuperao de estresse excessivo seja to importante quanto a recuperao

de uma gripe, mas a maioria dos empregadores permite faltas por doena somente
para recuperao de doenas fsicas.
O atraso pode ser visto como uma pequena parada para reduo do
estresse, comparado com o alvio mais prolongado de faltar ao trabalho. O atraso
tambm pode ser um meio de adiar o retorno para uma situao de trabalho
desagradavelmente estressante. O empregado que parece no conseguir chegar ao
trabalho na hora certa e o empregado que est sempre atrasado no regresso do
almoo ou de intervalos podem estar evitando tanto quanto possvel os nveis
elevados de estresse do trabalho. Essas pequenas paradas podem contribuir com
tanto tempo perdido quanto dias inteiros de ausncia.
Em termos de esquiva do cargo, a reao definitiva ao estresse deixar a
organizao. Altos nveis de rotatividade podem ser um sinal de que o estresse no
trabalho se tornou excessivo para os empregados. Quando os empregados decidem
permanecer em organizaes ou profisses estressantes, um dos fatores que
diminuem a probabilidade de sada o compromisso com a organizao ou com a
profisso.
Quando um bom empregado deixa uma organizao, existe um custo de
substituio. Quando os empregados permanecem no cargo, mas reagem ao
estresse excessivo com um comportamento contraproducente, os custos para a
organizao podem ser menos bvios, mas tambm so elevados.
Altos nveis de estresse tm sido associados a sabotagem por parte dos
empregados, tal como os trabalhadores da linha de montagem que podem pendurar
garrafas de refrigerante nos painis das portas dos carros em resposta s presses
do seu trabalho. Um estudo descobriu que, entre os empregados que j estavam
predispostos a roubar dos empregadores, os altos nveis de estresse aumentavam a
probabilidade do furto e o valor em dinheiro desse roubo (JONES & BOYE, 1994
apud KRUMM, 2011).
Nveis elevados de estresse tambm esto vinculados a um maior nmero
de acidentes (MATTESOM, IVANCEVICH, 1982 apud KRUMM, 2011).
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53
7.2 O humor deprimido

O humor deprimido no trabalho (HDT) um conceito normalmente tido como
consequncia de algum estressor organizacional, como o conflito de funes ou a
ambiguidade de funes. O HDT refere-se s sensaes de desnimo, de
desencanto, de abatimento e de tristeza geral que os indivduos tm no trabalho
(QUINN; SHEPPARD, 1974 apud STONER; PERREW, 2007).
Vrias pesquisas concluram que o humor deprimido no trabalho poderia ser
o resultado de uma srie de estressores organizacionais, como a falta de controle
sobre o emprego (Evans e Fischer, 1992 apud STONER; PERREW, 2007),
sobrecarga da funo (Beehr, 1981 apud STONER; PERREW, 2007) e conflito
interpessoal (Heinisch e jex, 1997 apud STONER; PERREW, 2007). At o presente
momento, contudo, poucas pesquisas na rea das cincias organizacionais
analisaram as consequncias do humor deprimido no trabalho.
Stoner e Perrew (2007) acreditam que o humor deprimido no trabalho
poderia levar a graves consequncias organizacionais negativas, como aumento nas
intenes
de
sair
da
empresa,
burnout,
diminuio
no
desempenho
comportamentos de cidadania organizacional.

Os mesmos autores acreditam que as consequncias negativas do humor
deprimido no trabalho podem ser amenizadas atravs do apoio do supervisar. Ou
seja, os supervisores que apoiam os funcionrios so capazes de mitigar as
consequncias negativas vivenciadas por estes como resultado do humor deprimido
no trabalho, de modo que os funcionrios no apresentem maior desejo de sair da
empresa, no sofram de burnout, nem haja piora no desempenho e menos
comportamento de cidadania organizacional. O apoio do supervisar pode servir de
antdoto para as consequncias negativas do humor deprimido no trabalho.
O humor deprimido no trabalho uma sensao geral de desespero em
relao ao trabalho, caracterizando-se por irritabilidade, menos energia, menor
interesse pelo trabalho e por uma diminuio no sentido de utilidade que persiste por
um certo tempo, um componente da tenso e da sade psicolgica. No entanto, h
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poucos antecedentes para se estabelecerem os limites do que constituiria o humor

deprimido no trabalho.
Para Stoner e Perrew (2007), o humor deprimido no trabalho um conceito
singular, pois contm elementos da depresso com limitaes contextuais.
Conceitualmente, deprimido leva a pensar em sensao de desnimo,
abatimento e humor, um estado de sentimento geral que mais estvel que as
emoes, porm menos estvel que a personalidade. Os humores so relativamente
genricos e temporrios, mas podem perdurar por um tempo. Ao acrescentar a
limitao contextual do trabalho, o humor deprimido no trabalho refere-se a um
estado de sentimento negativo muito especfico, ou seja, sentimentos negativos
(deprimidos) relativamente temporrios (humor) que se manifestam e surgem no
emprego (trabalho).
Neste sentido, o aspecto relativamente temporrio do humor possui dois
usos. Primeiramente, os sentimentos negativos, em si, podem ser de natureza
temporria e, em segundo lugar, o humor deprimido poderia ser relativamente
temporrio, pois s ocorre quando o indivduo se encontra no trabalho.
Em relao ao primeiro uso da palavra humor, a natureza temporria do
humor faz com que o humor deprimido no trabalho seja menos fatalista do que o
burnout ou a depresso, o que mostra mais uma vez sua singularidade, pois se trata
de uma forma relativamente branda de falta de bem-estar psicolgico.
O burnout, que veremos mais adiante, caracteriza-se pela exausto
emocional, despersonalizao e menos realizao pessoal.
O humor deprimido no trabalho pode ser diferenciado da depresso geral
atravs do segundo uso da palavra humor (por exemplo, sentimentos que s surgem
no trabalho). A depresso geral vista como sendo sentimentos negativos,
pensamentos autodestrutivos, fadiga emocional e afastamento social gerais que no
so especficos a um contexto organizacional (LEITER; DURUP, 1994 apud
STONER; PERREW, 2007). Alm disso, Hobfoll et al. (1989, p. 1005 apud
STONER; PERREW, 2007) observaram que o humor deprimido no deveria ser
interpretado como se representasse a depresso clnica como se fosse um mal-estar
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55
psicolgico geral. Portanto, a depresso geral diferente do humor deprimido no

trabalho, pois este especfico ao local de trabalho. Portanto, o burnout e a
depresso so distintamente diferentes do humor deprimido no trabalho.
O humor deprimido no trabalho media a relao entre os estressores
organizacionais e as consequncias negativas a longo prazo. Ele parte do estgio
de transio de estressores para consequncias negativas a longo prazo; uma forma
branda de um problema de sade psicolgica.
Hobfoll (1989 apud STONER; PERREW, 2007) afirmou que, quando os
indivduos carecem da capacidade de compensar a perda de recursos, uma espiral
de perda pode acabar se desenvolvendo. Sendo assim, a implicao seria que os
indivduos passariam por vrios nveis de exausto de recursos que alternam de
plenamente saudveis a burnout. Portanto, os indivduos que sofrem de humor
deprimido no trabalho podem ter seus recursos exauridos em uma queda vertiginosa
rumo ao burnout.
Embora a expresso humor deprimido no trabalho tenha surgido nas
cincias organizacionais h quase trinta anos, ela no tem sido uma varivel
popularmente estudada. Por exemplo, a reviso feita por Kahn e Byosiere (1992
apud STONER; PERREW, 2007) da literatura sobre estressores e tenses faz
meno a 60 estudos que investigaram as respostas psicolgicas ao stress no
trabalho, como burnout e depresso. No entanto, o humor deprimido no trabalho no
mencionado uma nica vez como um constructo de interesse. Embora a lista
citada no seja, de forma alguma, exaustiva no tocante pesquisa sobre o estresse
organizacional, ela ilustra que o humor deprimido no trabalho frequentemente
negligenciado na pesquisa sobre o estresse.
O humor deprimido no trabalho deve ser de interesse tanto para os cientistas
organizacionais, quanto para os que atuam na rea. Especificamente, se o humor
deprimido no trabalho conceitualizado como uma forma branda de consequncias
psicolgicas adversas, talvez seja um constructo melhor de se estudar como uma
varivel independente/mediadora, de modo que variveis moderadoras possam ser
investigadas. Ao faz-lo, podemos examinar o que acontece quando os funcionrios
sofrem de humor deprimido no trabalho e o que as organizaes podem fazer para
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ajud-los. As organizaes podem estar em uma posio melhor para ajudar os

funcionrios que sofrem de humor deprimido no trabalho do que os que sofrem de
outros problemas, como depresso geral.
Considerando todos estes fatores, til estudar o humor deprimido no
trabalho porque este d aos gerentes a oportunidade de poder ser de maior ajuda
aos funcionrios antes que um humor deprimido no trabalho acarrete consequncias
negativas a longo prazo (STONER; PERRIW, 2007).
7.3 Sndrome de Burnout
O burnout no trabalho uma sndrome psicolgica que envolve uma reao

prolongada aos estressores interpessoais crnicos. As trs principais dimenses
desta reao so uma exausto avassaladora, sensaes de ceticismo e
desligamento do trabalho, uma sensao de ineficcia e falta de realizao. Esta
definio uma descrio mais ampla do modelo multidimensional que foi
predominante no campo do burnout (MASLACH, 2007).
A dimenso da exausto representa o componente bsico individual do
stress no burnout. Ela refere-se s sensaes de estar alm dos limites e exaurido
de recursos fsicos e emocionais. Os trabalhadores sentem-se extenuados,
esgotados, sem qualquer fonte de reposio. Eles carecem de energia suficiente
para enfrentar mais um dia ou outro problema e uma queixa comum : Estou
assoberbado, sobrecarregado e tenho trabalhado demais simplesmente coisa
demais. As principais fontes desta exausto so a sobrecarga de trabalho e o
conflito pessoal no trabalho.
A dimenso do ceticismo representa o componente do contexto interpessoal
no burnout. Ela refere-se reao negativa, insensvel ou excessivamente desligada
dos diversos aspectos do trabalho. Ela geralmente se desenvolve em resposta
sobrecarga de exausto emocional, sendo primeiramente autoprotetora um
amortecedor emocional de preocupao desligada. Se as pessoas esto
trabalhando arduamente e fazendo coisas demais, elas comeam a se retrair, cortar
Telefone: (0xx31) 3865-1400
57
e reduzir o que esto fazendo. Mas o risco de que o desligamento possa resultar
na perda de idealismo e na desumanizao dos outros.
Com o tempo, os trabalhadores no esto simplesmente criando um
amortecedor e diminuindo a quantidade de trabalho, mas tambm desenvolvendo
uma reao negativa s pessoas e a seu trabalho. medida que o ceticismo vai se
desenvolvendo, as pessoas deixam de tentar fazer o melhor, passando a fazer o
mnimo necessrio.
Os trabalhadores cticos reduzem a quantidade de tempo que passam no
escritrio ou no local de trabalho e a quantidade de energia que dedicam a seu
trabalho. Eles continuam fazendo seu trabalho, mas apenas o mnimo necessrio,
de modo que a qualidade de seu desempenho acaba caindo.
A dimenso da ineficcia representa o componente de autoavaliao no
burnout. Ela refere-se s sensaes de incompetncia e a uma falta de realizao e
produtividade no trabalho. Esta menor sensao de autoeficcia exacerbada por
uma falta de recursos no trabalho, bem como uma falta de apoio social e de
oportunidades de desenvolvimento profissional.
Esta sensao de ineficcia pode fazer com que os trabalhadores com
burnout sintam que cometeram um erro ao escolher sua carreira e frequentemente
faz com que no gostem do tipo de pessoa que acham que se tornaram. Portanto,
eles passam a ter uma considerao negativa de si mesmos e dos outros.
Ao contrrio das reaes agudas ao stress, que se desenvolvem em
resposta a incidentes crticos especficos, o burnout uma reao cumulativa a
estressores ocupacionais contnuos. No burnout, a nfase tem sido colocada mais
no processo de eroso psicolgica e nas consequncias psicolgicas e sociais desta
exposio crnica, e no apenas nas fsicas.
Pelo fato de o burnout ser uma reao prolongada a estressores
interpessoais crnicos no trabalho, ele tende a ser razoavelmente estvel ao longo
do tempo. Diferentes fatores no local de trabalho predizem as diferentes dimenses
do burnout, mas todas as trs dimenses devem ser examinadas a fim de se ter
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58
uma boa ideia do que est acontecendo quando os trabalhadores vivenciam este
fenmeno (MASLACH, 2007).
O problema do burnout surgiu primeiramente em ocupaes relacionadas a
cuidados pessoais e servios assistenciais como atendimento sade, sade
mental,
assistncia
social,
sistema
judicirio
penal,
profisses
religiosas,
aconselhamento e ensino. Todas essas ocupaes tm em comum um foco no

fornecimento de auxlio e prestao de servios a pessoas/ necessitadas em
outras palavras, o principal no emprego a relao entre o prestador do servio e
seu receptor.
Este contexto interpessoal do trabalho significava que, desde o incio, o
burnout era estudado no tanto como uma reao individual ao stress, mas
principalmente em termos das transaes relacionais de um indivduo no local de
trabalho. Alm disso, este contexto interpessoal concentrava a ateno nas
emoes do indivduo e nos motivos e valores subjacentes a seu trabalho com os
receptores. As relaes teraputicas ou de servio que os cuidadores ou
prestadores desenvolviam com os receptores exigem um nvel contnuo e intenso de
contato pessoal e emocional. Embora tais relaes possam ser recompensadoras e
envolventes, elas tambm podem ser bastante estressantes. Em tais ocupaes, as
normas prevalentes so ser abnegado e colocar as necessidades dos outros em
primeiro lugar; trabalhar muito e fazer o que for necessrio para ajudar o cliente ou
paciente ou aluno; fazer o esforo adicional e dar tudo de si.
Alm disso, os ambientes organizacionais destes empregos so moldados
por vrios fatores sociais, polticos e econmicos (tais como cortes de verbas ou
restries polticas) que resultam em ambientes de trabalho onde o nvel de
exigncia alto e os recursos escassos.
Recentemente, medida que outras ocupaes tornaram-se mais
orientadas para um atendimento ao cliente personalizado, o fenmeno do burnout
tornou-se relevante tambm para estes empregos (MASLACH, 2007). Novas
pesquisas foram realizadas com amostras de participantes nesta gama mais ampla
de ocupaes, mas a maior parte dos achados de pesquisa sobre burnout continua
baseando-se em amostras da rea de sade, ensino e servios humanos
Telefone: (0xx31) 3865-1400
59
(MASLACH, JACKSON e LEITER, 1996; SCHAUFELI; ENZMANN, 1998 apud

MASLACH, 2007).
At pouco tempo atrs, a alta administrao das empresas e mesmo os
gerentes diminuam a importncia de funcionrios que apresentavam-se esgotados
e estressados, direcionando esse estado para um dia ruim do funcionrio. No
entanto, os tipos de problemas identificados por pesquisadores e profissionais que
atuam nesta rea j vm sugerindo que o burnout deveria, de fato, ser considerado
uma grande preocupao porque pode ter muitos custos, tanto para a organizao,
quanto para o funcionrio.
Vrias pesquisas vm constatando que o stress no trabalho prediz um pior
desempenho no emprego, problemas com relacionamentos familiares e problemas
de sade e estudos tm demonstrado achados paralelos no caso do burnout no
emprego, portanto, uma preocupao fundamental para qualquer organizao
deveria ser a m qualidade do trabalho que um funcionrio com burnout pode
produzir, afinal de contas, quando os funcionrios passam a ter um desempenho
mnimo, padres mnimos de trabalho e qualidade mnima de produo, ao invs de
apresentar seu melhor desempenho, eles cometem mais erros, tornam-se menos
meticulosos e tm menos criatividade para a resoluo de problemas.
O burnout j foi associado a vrias formas de reaes negativas ao
emprego,
incluindo
insatisfao
com
emprego,
baixo
comprometimento
organizacional, absentesmo, inteno de sair do emprego e rotatividade

(SCHAUFELI; ENZMANN, 1998 apud MASLACH, 2007).
As pessoas que sofrem de burnout podem ter um impacto negativo sobre
seus colegas, tanto pelo fato de causarem maior conflito pessoal, quanto por
atrapalhar as tarefas do trabalho. Essa mais uma constatao de que pode ser
contagioso e se perpetuar atravs das interaes informais no trabalho. Quando o
burnout atinge o estgio de ceticismo elevado, ele pode resultar em maior
absentesmo e aumento na rotatividade.
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60
Os funcionrios que sofrem de burnout fazem o mnimo necessrio, faltam

ao trabalho regularmente, vo embora do trabalho cedo e pedem demisso, e tudo
isso ocorre em ndices superiores aos de funcionrios engajados.
Uma anlise da literatura de pesquisas sobre os fatores de risco
organizacionais para o burnout levou identificao de seis domnios principais:
carga de trabalho, controle, recompensa, comunidade, justia e valores. As duas
primeiras reas so refletidas no modelo de Demanda-Controle do estresse no
trabalho e a recompensa refere-se ao poder dos reforos em modelar o
comportamento. O item comunidade abrange todos os trabalhos sobre o apoio social
e o conflito interpessoal, ao passo que a questo da justia surge a partir da
literatura sobre igualdade e justia social. Finalmente, a rea de valores trata do
poder cognitivo-emocional dos objetivos e expectativas do emprego.
Vejamos cada um desses domnios:
1. Sobrecarga de trabalho os empregados sentem que tm coisas demais a fazer,
que no tm tempo suficiente para realizar as tarefas exigidas nem recursos para
fazer bem seu trabalho. H um desequilbrio ou incompatibilidade clara entre as
exigncias do trabalho e a capacidade do indivduo de atender essas exigncias.
No de surpreender que a carga de trabalho seja o melhor preditor da
dimenso exausto do burnout. As pessoas com sobrecarga de trabalho
frequentemente sentem um desequilbrio na carga entre seu trabalho e sua vida
domstica tambm. Por exemplo, elas podem ter que sacrificar o tempo com a
famlia ou suas frias a fim de concluir seu trabalho.
2. Falta de controle pesquisas identificaram uma associao clara entre uma falta
de controle e nveis elevados de estresse. A falta de controle no trabalho pode
resultar de uma srie de fatores. Os empregados que so micro-gerenciados e
que no tm permisso de usar sua prpria sabedoria ou experincia para tomar
decises sentiro que no possuem muito arbtrio pessoal e autonomia em seu
trabalho. Eles podem sentir que esto sendo responsabilizados por algo sobre o
que no tm controle. Em outros casos, os empregados sentiro uma falta de
controle porque a vida no trabalho tornou-se mais catica e ambgua como
resultado de desaquecimento econmico. Muitos empregados preocupam-se
Telefone: (0xx31) 3865-1400
61
com fuses, enxugamentos, demisses e mudanas na gerncia. Eles tambm

sentiro que no tm controle se estiverem em uma situao em que podem ser
solicitados a ir trabalhar fora do expediente, a ir para casa mais cedo ou
informados, com pouca ou nenhuma antecedncia, de que tero que fazer uma
viagem. Esses tipos de situao atrapalham muito os relacionamentos pessoais.
Em todos estes casos, a falta de controle causa um impacto importante sobre os
nveis de stress e burnout.
3. Recompensas insuficientes isto ocorre quando os empregados acreditam que
no esto sendo apropriadamente recompensados por seu desempenho. As
recompensas-padro que as pessoas imaginam so o salrio, benefcios ou
vantagens especiais. No entanto, em muitos casos, as recompensas mais
importantes envolvem o reconhecimento. muito importante para as pessoas
que algum note o que elas fazem e que algum se importe com a qualidade de
seu trabalho. Quando os empregados trabalham arduamente e sentem que esto
fazendo o melhor que podem, eles querem ter algum retorno sobre seus
esforos. O valor de conceitos como gerenciamento itinerante reside em seu
poder de recompensar: h um interesse explcito naquilo que os empregados
esto fazendo e reconhecimento e apreciao de suas realizaes. O moral dos
empregados depende muito das recompensas e do reconhecimento.
4. Ruptura na comunidade essa rea-chave tem a ver com as relaes contnuas
que os empregados tm com outras pessoas no emprego. Quando essas
relaes so caracterizadas por uma falta de apoio e confiana e por conflitos
no resolvidos, h uma ruptura no senso de comunidade. As relaes de
trabalho incluem toda uma gama de pessoas com as quais os empregados lidam
regularmente, como as pessoas para quem prestam servios, seus colegas, seu
chefe, as pessoas sob sua superviso, fornecedores externos ou vendedores ou
pessoas na comunidade em geral fora da organizao. Se as relaes de
trabalho esto indo bem, h bastante apoio social e os empregados tm uma
maneira eficaz de resolver as desavenas. Mas, quando h uma ruptura na
comunidade e no h muito apoio, h uma verdadeira hostilidade e concorrncia,
Telefone: (0xx31) 3865-1400
62
o que dificulta a resoluo dos conflitos. Sob tais circunstncias, o grau de

estresse e burnout elevado e o trabalho torna-se difcil.
5. Falta de justia a falta de justia no local de trabalho parece ser bastante
importante para o burnout, embora seja uma rea relativamente nova na
pesquisa sobre o tema. A percepo de que no h justia e igualdade no local
de trabalho provavelmente o melhor preditor da dimenso ceticismo no
burnout. Raiva e hostilidade podem ocorrer quando as pessoas sentem que no
esto sendo tratadas com o respeito que vem de um tratamento justo. Mesmo
incidentes que parecem insignificantes ou triviais podem, se sinalizarem um
tratamento injusto, gerar emoes intensas e ter uma grande importncia
psicolgica.
6. Conflitos de valor embora o nmero de pesquisas j realizadas sobre impacto
dos valores no seja muito expressivo, os trabalhos atuais sugerem que os
valores podem ter um papel-chave em predizer os nveis de burnout (Leiter e
Maslach, 2004 apud MASLACH, 2007). Os valores so os ideais e objetivos que
originalmente atraram as pessoas a seu emprego e, portanto, constituem a
conexo motivadora entre o trabalhador e o local de trabalho (alm da troca
utilitria de tempo e mo-de-obra por salrio). Os conflitos de valor surgem
quando as pessoas trabalham em uma situao na qual h um conflito entre os
valores pessoais e da organizao. Sob tais circunstncias, os empregados
podem ter que lutar com o conflito entre o que querem fazer e o que tm que
fazer. Por exemplo, as pessoas cujos valores pessoais dizem que errado mentir
podem se encontrar em um emprego onde mentir torne-se necessrio para o
sucesso. Se os trabalhadores esto vivenciando esse tipo de incompatibilidade
nos valores de forma crnica, ento o burnout, provavelmente, acabar
acontecendo.
As seis reas de compatibilidade ou incompatibilidade entre pessoaemprego identificaram as principais fontes causais da relao burnout-engajamento.
Considerando que o burnout tambm est associado a importantes efeitos pessoais
e situacionais, h indcios suficientes sugerindo que o burnout media o impacto dos
estressores organizacionais sobre as consequncias do estresse. Em outras
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63
palavras,
estressores
(incompatibilidades) nas
seis
reas
no
causam
consequncia (como desempenho ruim), mas causam uma experincia de burnout

ou envolvimento e isso, por sua vez, leva a consequncias pessoais e
organizacionais (LEITER; MASLACH, 2004 apud MASLACH, 2007).
Este modelo de mediao, burnout-engajamento retratado no Modelo
conceitual abaixo.
Fonte: Maslach (2007, p. 51).
Enfim, o burnout no um problema das pessoas, mas do ambiente social

em que trabalham. A estrutura e o funcionamento do local de trabalho moldam a
forma pela qual as pessoas interagem entre si e como elas realizam seu trabalho. E,
quando este local de trabalho no reconhece o lado humano do trabalho e h
importantes incompatibilidades entre a natureza do trabalho e a natureza das
pessoas, ento haver um risco maior de burnout. Um progresso futuro para lidar de
forma eficaz com o burnout requer um enfoque no objetivo positivo de promover o
engajamento e no simplesmente reduzir o burnout. O modelo da mediao do
burnout, com seu marco de seis reas de compatibilidade entre pessoa-emprego,
constitui uma importante ferramenta diagnstica para adaptar as solues a
problemas reais (MASLACH, 2007).
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64
7.4 Acidentes no local de trabalho
Legalmente, acidente do trabalho aquele decorrente do exerccio do

trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional
que cause a morte ou a perda ou reduo, permanente ou temporria, da
capacidade para o trabalho.
Os acidentes no trabalho so definidos principalmente pelo tempo de
trabalho perdido e tm como causas:
fatores humanos e do local de trabalho muitas vezes se combinam para criar
situaes de trabalho arriscadas;
fatores organizacionais que contribuem para acidentes e leses incluem o
ambiente fsico (rudo, iluminao, temperatura e design dos equipamentos),
trabalho por turnos e a sndrome do edifcio doente;
fatores pessoais que contribuem para acidentes e leses incluem as taxas de
probabilidade de acidentes entre certos empregados, exigncias de trabalho
excessivas e problemas de abuso de drogas.
A preveno de acidentes e leses focaliza a modificao das condies e
comportamentos de trabalho inseguros e as modificaes do desenho do local de
trabalho para reduzir acidentes incluem os desenhos de excluso, os desenhos de
preveno e os desenhos prova de falhas.
Quanto aos fatores humanos da reduo de acidentes, estes incluem
seleo, treinamento e programas de segurana, os quais envolvem o feedback do
estabelecimento de metas, a modificao de comportamentos, a resoluo de
problemas e a conscincia da segurana.
7.5 Violncia no ambiente de trabalho
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65
A violncia no local de trabalho tornou-se uma ameaa cada vez maior nos
ltimos anos. Sua preveno inclui a triagem de empregados em busca de histria
de atos violentos, modificaes do ambiente fsico para prevenir a violncia e ajudar
os empregados a aprenderem comportamentos e tcnicas de preveno de
violncia. As organizaes, por sua vez, devem ter planos para as equipes de crise
para lidar com a violncia no local de trabalho quando esta ocorrer.
Tradicionalmente, os acidentes e as leses no trabalho envolviam prticas
inseguras pelos empregados ou condies de trabalho inseguras, tais como
desenho de equipamentos que causavam problemas. Ultimamente, outra causa de
acidentes e leses somou-se ao estudo da segurana no trabalho. Essa causa a
violncia no local de trabalho, que se refere s agresses deliberadas aos
trabalhadores por colegas, clientes, antigos empregados e outros.
Assassinato durante cometimento de um crime como roubo, trabalhos
noturnos, trabalhos que envolvem funcionrios responsveis pela segurana so
outros tipos de violncia que veem se acentuando no ambiente de trabalho.
Um dos meios de prevenir esse tipo de violncia selecionando os
empregados quanto a problemas potenciais, como por exemplo, eliminar aqueles
que fazem uso abusivo de lcool, gostam de armas, tm baixa estima, serem pouco
social ou solitrio.
No entanto, os psiclogos tm tido pouco sucesso em prever quais
empregados tm propenso a se tornar violentos. Os peritos muitas vezes
discordam quanto ao valor dos testes psicolgicos na identificao de empregados
potencialmente violentos. As pontuaes desses testes so melhores para a
identificao de empregados que j tiveram problemas com comportamento violento
no local de trabalho. Alm disso, esses testes psicolgicos podem envolver invaso
de privacidade, violando os padres aceitos (KRUMM, 2011).
Um mtodo menos dispendioso e mais aceitvel envolve o minucioso exame
das fichas de inscrio e das referncias quando as pessoas se candidatam a
emprego. Durante a entrevista de admisso, o candidato deve ser inquirido quanto a
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66
ser disciplinado ou se j foi demitido por motivo de briga, agresso, por violao das
normas de segurana e sobre perodos sem emprego.
Um segundo passo na preveno da violncia no local de trabalho abrange
modificaes no ambiente fsico do local de trabalho para reduzir ou eliminar a
violncia.
O programa inclui os seguintes componentes:
1. Janelas transparentes, para maior visibilidade e melhor iluminao.
2. Manter pouco dinheiro nas caixas registradoras.
3. Colocar mostra letreiros sobre a existncia de pouco dinheiro nas caixas
registradoras.
4. Instalar cofres com tempo programado para abertura que no podem ser
abertos pelos caixas.
5. Variar os caminhos de escape.
6. Treinar os empregados a no resistirem (ERICKSON, 1995 apud
MASLACH, 2007).
O terceiro passo na preveno da violncia no local de trabalho o
treinamento de conscientizao da segurana para todos os empregados. Os
empregadores devem indicar uma poltica de tolerncia zero em relao
violncia, pois eles prprios precisam se sentir seguros para relatar ameaas e
problemas que possam levar violncia. Muitos empregados relutam em denunciar
problemas domsticos por temerem serem demitidos ou no serem levados a srio.
Se as ameaas forem devidamente consideradas pela organizao, medidas
simples podem evitar problemas graves.
Um aspecto da preocupao com a segurana so o aumento da
conscientizao dos empregados quanto ao potencial de violncia no local de
trabalho e o ensino aos empregados de maneiras de restituir a calma antes que a
situao se torne violenta. Os supervisores devem conhecer mtodos de inserir
tpicos sensveis, como demisses e taxas de desempenho insatisfatrias, que
geralmente produzem reaes menos agressivas por parte dos empregados. Os
Telefone: (0xx31) 3865-1400
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supervisores devem saber eliminar ameaas e ressentimentos antes que se

convertam em violncia.
Se ocorrer violncia no local de trabalho, as organizaes devem ter planos
para equipes de crise treinadas em lidar com a violncia e suas consequncias e
essas equipes de controle de crises devem discutir sempre sobre possveis cenrios
e reaes. Devem existir planos e atribuies de tarefas para esse tipo de situao,
tais como telefones de emergncia, a designao de uma pessoa para conversar
com o perpetrador at que chegue ajuda profissional, o fechamento das reas no
afetadas do local de trabalho e a retirada dos empregados no envolvidos.
Depois de uma crise ter sido resolvida, os empregados muitas vezes
experimentam algumas emoes negativas. Sesses de avaliao conduzidas pelo
pessoal do programa de assistncia ao empregado ou por outros profissionais
podem oferecer aos empregados a oportunidade de expressarem suas emoes de
maneira segura e salutar. Essas sesses tambm podem dar aos lderes uma
oportunidade de avaliarem os empregados que podem estar necessitando de maior
ajuda, mas que relutam em solicit-la.
Enfim, a meta fundamental dos programas de violncia no local de trabalho
prevenir os problemas antes que eles ocorram. As estatsticas mostram que o grau
de violncia pode ser reduzido e que os programas de preveno podem ter
sucesso, porm a posio mais realista estar preparado para o caso de ocorrer
violncia e trabalhar com deciso para evitar problemas. As organizaes que tm
forte compromisso com a sade e a segurana de seus empregados so
consideradas locais mais desejveis para se trabalhar e esto aptas a contratar e
manter os melhores empregados (KRUMM, 2011).
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68
REFERNCIAS
REFERNCIAS BSICAS
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Telefone: (0xx31) 3865-1400

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UNIDADE 2 ESSNCIA DA PSICOLOGIA INDUSTRIAL /

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2.2 Campo de atuao

individualmente ainda de interesse, mas o principal tema de estudo a influncia

UNIDADE 3 EVOLUO HISTRICA DA PSICOLOGIA I/O

3.1 Primeira guerra mundial

3.2 Entre guerras

No perodo que antecede a segunda guerra mundial, a psicologia I/O

3.3 Elton Mayo e os estudos Hawthorne

Um dos fundamentos do desenvolvimento da psicologia I/O entre as guerras

descanso. Esses tpicos esto relacionados com a teoria da administrao cientfica

Uma segunda srie de experimentos tentou controlar mais variveis e utilizar

2. O estilo de liderana do supervisor e o nvel de ateno para com os

2011). O efeito Hawthorne (influncia da observao sobre o comportamento)

3.4 Segunda guerra mundial

A Segunda Guerra Mundial, tal como a Primeira, foi um grande catalisador

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3.6 A Psicologia I/O na atualidade

que esto e vo continuar mudando a fora de trabalho e a tarefa do psiclogo I/O, a

No sabemos onde estaremos trabalhando daqui 10, 20 anos, mas uma

UNIDADE 4 A PESQUISA EM PSICOLOGIA I/O

4.1 Por que pesquisar na rea?

varivel independente ser manipulada e de como a varivel dependente ser

4.2 Tipos de pesquisa em Psicologia I/O

O experimento uma tcnica de pesquisa na qual a varivel independente

Os experimentos podem ser classificados como: experimentos de laboratrio

UNIDADE 5 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

5.1 O desenho e as estratgias organizacionais

Desenho organizacional significa o arranjo e o processo de arranjar as

as consequncias comportamentais, isto , o desempenho, a satisfao,

acontecero nesse ambiente (CHIAVENATO, 2004).

5.2 O clima e a cultura organizacional

O conceito de motivao no nvel individual conduz ao conceito de clima

individualmente ou em grupo, interpretam o que acontece na organizao.

Cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecido por

5.3 As pessoas nas organizaes

humanos (ARH) ou da gesto de pessoas exatamente: tratar as pessoas como

Uma equipe tima no formada de gnios, mas de pessoas competentes

departamentos de pesquisa de mercado), divises (como diviso de produtos de

Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno

profundamente uma razovel distncia entre ambos esses conceitos.

2. Sinergia enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes

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No entendimento de Macedo e Pvoa (1994, p.43), motivao o conjunto

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Acreditamos que a motivao foi discutida a contento, mas falta apresentar o

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