1

1re anne de Master

Facult de sciences conomiques et de gestion

2me Partie

Les stratgies de
croissance (corporate)
Chapitre 4. Gouvernance et responsabilit
de lentreprise
Chapitre 5. Le management du portefeuille
dactivits
Chapitre 6. Les modalits de la croissance

Chapitre 4. Gouvernance et
responsabilit de lentreprise

Entreprise: systme de coopration tabli entre divers

partenaires apporteurs de ressources dont le but commun est
de faire produire lentreprise de la richesse (un surplus par
rapport aux ressources consommes).
Pour attirer ces partenaires et garantir la prennit de
lentreprise, il convient de leur offrir une rmunration
satisfaisante compte tenu de leurs objectifs et des
risques quils prennent.
La gouvernance dentreprise a pour objet de dfinir les
organes et les mcanismes qui fixent les droits et
obligations des diffrentes parties prenantes afin de
maximiser la valeur cre et dassurer sa rpartition
quitable.

Source: Strategor, 2009, p. 633-654

Gouvernance et parties prenantes

Pourquoi la gouvernance est-elle devenue une question

stratgique?

Jusqu la fin du 19me sicle, la proprit de la firme

reste dans les mains de familles, les dynasties
industrielles : Krupp, de Dietrich, Schneider
A partir du 20me sicle, les besoins en capitaux
obligent les propritaires ouvrir le capital.
Lactionnaire devient un propritaire sans contrle .
Le dirigeant devient un manager professionnel .

A partir du milieu des annes 80, on assiste au grand

retour des actionnaires. Ce retour est d notamment :
La multiplication des oprations douteuses et grands scandales
qui posent la question du contrle des dirigeants (Enron)
La monte en puissance des fonds de pension et autres
investisseurs institutionnels.

Source: Strategor, 2009, p. 633-654

Pouvoir et contrle des dirigeants

En vendant leurs
actions, les
dirigeants d'EADS
taient--ils au courant
taient
du retard de livraison
annonc de
l'Airbus380 ?

Source: Delize - 16 juin 2006

Les mcanismes de contrle et

dincitation des dirigeants
Mcanismes internes
Lorganisation interne de lentreprise (sparation entre
pouvoir de dcision et responsabilit du contrle)
Le conseil dadministration (le sommet des
systmes de contrle de lentreprise)
La rmunration des dirigeants: partie variable avec
intressement CT (primes et bonus),
et intressement LT (stocks-options)
Lassemble gnrale des actionnaires

Mcanismes externes
Le droit (lois, autorits de contrle comme lAMF)
La presse
Le march (notamment financier)
Source: Strategor, 2009, p. 633-654

La gouvernance: une reprsentation

Source: Strategor, 2009, p. 649.

Auditeurs
March
financier
dont
actionnaires

Assemble gnrale

CONSEIL
DADMINISTRATION

March
des administrateurs
externes

Administrateurs
externes

Administrateurs
dirigeants
Equipe
dirigeante

March
des cadres dirigeants
Evaluation
Information

Surveillance

Systmes
de contrle
interne

Freeman

Les parties prenantes

Acteurs qui participent au fonctionnement

de l'entreprise parce qu'ils dpendent de celle-ci
pour atteindre leur propres objectifs.
Les parties prenantes internes : directions d'activits
(business units
units),
), comit d'entreprise, comit d'hygine
et de scurit
Les parties prenantes " interfaces " : conseil
d'administration, assemble d'actionnaires, conseil de
direction, syndicats
Les parties prenantes externes : fournisseurs, clients,
distributeurs, banques, lobbies, collectivits
territoriales, autorits de rgulation

Le conseil dadministration de
Renault
La socit est administre par un CA compos de 19 membres,
membres,
rpartis comme suit :
13 administrateurs lus par l'Assemble gnrale des actionnaires ;
2 administrateurs dsigns par arrt en qualit de reprsentants de
l'Etat ;
3 administrateurs lus par les salaris ;
1 administrateur nomm par l'Assemble gnrale des actionnaires
sur proposition des actionnaires salaris.

10 administrateurs doivent tre indpendants. La dure des

mandats des administrateurs est de 4 ans.
Les principales missions du Conseil consistent :

arrter les comptes annuels et semestriels,

prparer lAssemble gnrale,
dterminer la stratgie de Renault,
contrler la gestion de la socit et veiller la qualit de linformation
fournie aux actionnaires, ainsi quaux marchs, travers les comptes
ou loccasion doprations trs importantes,

La divergence des intrts:

quelques exemples

Une nouvelle stratgie suppose l'mission de

nouvelles actions, ce qui provoque la colre des
actionnaires qui redoutent une diminution de leur
pouvoir.
Un projet de fusion avec un concurrent se rvle
inacceptable pour les syndicats qui craignent
des suppressions de postes.
Un projet de vente par Internet entrane un
conflit avec les distributeurs traditionnels.
La privatisation d'une entreprise publique
provoque un conflit social avec les reprsentants
des salaris qui ne veulent pas
perdre leur statut

10

La matrice pouvoir/intrt des

Parties Prenantes
Johnson et al., 2005, p. 218.

Niveau dintrt
Faible

Elev

A
Effort minimal

B
A garder
informs

C
A garder
satisfaits

D
Acteurs cls

Pouvoir
Faible

Elev

11

La gestion dexigences
contradictoires
Comptitivit: Capacit de
lentreprise se dvelopper par
rapport aux concurrents

Lgitimit

Scurit: Capacit de
lentreprise assurer sa survie en
confortant ses positions.

Comptitivit

Scurit

Lgitimit: Capacit de
lentreprise faire accepter ses
choix stratgiques par les parties
prenantes.

(Joffre & Koenig, 1992 et Koenig, 1996)

12

Des divergences autour des

dimensions privilgier
EXPLIQUER
La stratgie dune
entreprise, cest aussi grer
des exigences contradictoires

Lgitimit

Le cas KODAK

Comptitivit

EXPLORER

Scurit

EXPLOITER

13

Scurit / Comptitivit / Lgitimit:

la fronde des actionnaires de Kodak

Lgitimit

Comptitivit

Scurit

25/09 2003:
Alors que la firme est
fragilise (une rentabilit
insuffisante, 3 milliards de
dettes), les dirigeants de Kodak
annoncent labandon de
lactivit de pellicules
au profit du
numrique.

Rduction des dividendes de prs des

Investissements de 3 milliards de dollars dans le numrique.

Octobre 2003:
un groupe de dtenteurs dactions,
reprsentant environ 25% du capital de la socit,
se forme pour obliger la direction renoncer
ce virage stratgique.

Arguments:
Les dividendes nont jamais t abaisss depuis 1902.
Le potentiel de dveloppement du numrique est incertain.
Les concurrents sur les domaines slectionns par Kodak
sont puissants et nombreux.

Contre proposition:
Rechercher la diminution des cots,
Exploiter la position dominante du groupe sur les marchs de la photographie argentique et
Conserver voire relever les dividendes !

Laction Kodak chute de 18% les jours suivants

14

Chapitre 5. Le management du
portefeuille dactivits
A partir des 70s se dveloppent des outils
de reprsentation du portefeuille dactivits. Il
existe plusieurs matrices permettant cette
reprsentation : BCG, ADL, McKinsey...
Ces outils sont destins aider la prise de
dcision stratgique dans les entreprises
diversifies.
Aucune de ces matrices nest a priori
meilleure que les autres. Elles privilgient
des reprsentations particulires de la firme.
Chacune est un compromis entre simplicit
et qualit de la reprsentation.

5.1. Le modle BCG

5.2. Les autres modles

15

Lvolution de Bic
1949 Le stylo Bic

Spcialisation sur 1 crneau

1958 Le Bic aux Etats-Unis

Diversification

1973 Le briquet jetable

Diversification

1973 Achat de DIM

Diversification

1976 Le rasoir jetable

Diversification

1978 La planche voile

Diversification

1983 Cont, Baignol & F

Retour la spcialisation

1988 Le parfum Bic

Diversification et intgration

16

BCG

5.1. Le modle BCG

(Boston Consulting Group)

Dans les annes 6060-70 apparat un nouveau modle,

le modle BCG.
Il souhaite apporter une rponse trois problmes
rencontrs par certaines entreprises:
Le problme de la multi-activits.
Le problme du foss stratgique.
Le problme de l'allocation des
ressources au sein d'un
portefeuille d'activits.

La rponse est une matrice

17

Consultants
Le foss stratgique
GROUPE
Dirigeant
Asymtrie
d'informations

Conseillers

FOSSE STRATEGIQUE
Portefeuille d'activits

Domaines dactivits
stratgiques

Activit 1

DAS 1

DAS 2

Activit 2

Activit 3

DAS 3

Activit 4

Activit 5

18

Le domaine d'activit stratgique DAS

L'objectif est de dcouper ou de regrouper les

activits de l'entreprise en domaines ou segments
homognes pour permettre l'allocation la plus
judicieuse des ressources
ressources..

Un DAS comprend les

produits ou services qui
Mettent en jeu les mmes
comptences.
Mettent en jeu les mmes
facteurs de succs.

19

Les DAS de LVMH

DAS Champagne
et vins

Met et Chandon, Ruinart,

Mercier, Canard Duchne

DAS Cognac et
spiritueux

Hennessy, Thomas Hine,

Pelisson

DAS Mode et
maroquinerie

Louis Vuitton, Loewe,

Kenzo, Christian Lacroix

DAS Parfum et
cosmtiques

Guerlain, Givenchy, Kenzo

parfums

DAS Distribution

Galleria, Sphora

Les choix de lentreprise au cours de son histoire,

rsultats, restructurations, croissance montrent la
constructions de DAS plus ou moins homognes

20

Les DAS de LVMH

DAS

1995

1996

1997

Champagne et vins

20%

21%

15%

Cognac et spiritueux

18%

16%

10%

Mode et maroquinerie

29%

33%

25%

Parfums et cosmtiques

31%

29%

19%

Distribution slective
Divers

30%
2%

1%

1%

La lecture du CA par DAS traduit la stratgie

retenue et dploye par lentreprise

10

21

Le modle BCG

Lide de dpart est que deux

facteurs jouent sur la comptitivit
de lentreprise :
Le volume de production/vente
par rapport aux concurrents
Leffet dexprience

Le potentiel du march moyen

terme
Le cycle de vie des produits

22

L'effet d'exprience
Heures de main-d'oeuvre
(par livre de poids d'avion fabriqu)

Mercure
(12)

6h30

Caravelle
(282)

4h00

DC 10
(446)
2h00
1h30
30 mn
100
Source: Strategor, 2009, p. 121.

B 767
(727)

A 300/310
(816)

B 707
(862) A 330/340 B 777
(1044)
(863)
500

700

1500

B 747
(1531)

A 320/321
(2249)
B 727
(1831)

B3747
(7675)

Qtits fabriques
(en nbre d'avions)

11

23

Courbe dexprience et stratgie

150 Cots unitaires ($ constants)
Lindustrie de la calculette
de poche (1975)

100

National Semi Conductors

50

Prix moyen du march (sortie dusine)

25

Bowmar

10

Rockwell

Texas Instruments

10 000

100 000

1M
4M
Production cumule

Source : Atamer et Calori, 1993, p.37

24

Le cycle de vie du produit

Pr oduction Costs

M illion
s of Doll
ar

200
195
190

Unit Price

185
180

Profits

175
170

165
160

Montants

155
150
1990 1991

1992

3
5
2

Chiffre daffaires

Bnfices
Temps

Concept Lanct Devt Maturit

Dclin

12

25

Le cycle de vie du compact disc

40
Ventes de CD enregistrs
En milliards de dollars

35

33,7

30
25
20
Source : L' Express, 22/5/2003

15
10

12

1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2001

26

Les cycles de vie: Dveloppement

du march
europen des produits dhygine et dentretien

Dtergent,
poudre textile

Assouplisseurs
Produits vaisselle
Dtergents liquides
Savons toilette

45

50

55

60

65

70

75

80

Savons de mnage
(pains)
85

13

27

Le principe du modle BCG

CA

ATTRAIT

Le cycle de vie T

Taux de
croissance

TC.
DAS

CU

4
PMR

L'exprience

Part de march
relative

PC

ATOUT

28

Construction
de la matrice BCG

TC 20%
Chaque DAS
figure sur la
matrice sous la
forme d'un
cercle.
Le diamtre du
cercle doit tre
proportionnel au
pourcentage du
CA ralis par
chacun des
DAS par rapport
au CA total de
l'entreprise...

Elev

VEDETTE

15%
5
10%

Attrait du
march

5%
0%

Faible

DILEMME

VACHE LAIT

POIDS MORTS
3

2
1

-5%
-10%
10

0,5

0,1

PMR
Forte

Position concurrentielle

Faible

14

29

Les DAS vedettes

20%

VEDETTE

DILEMME

15%
5
10%

5%
0%

Croissance du march FORTE

PdM relative
FORTE

VACHE LAIT

POIDS MORTS
3

2
1

-5%
-10%
10

0,5

0,1

Ces activits cotent cher (Investissements levs).

Elles sont globalement consommatrices de liquidits.
A court terme, ces activits cotent de l'argent mais ce
sont les activits d'avenir.

30

Les DAS vaches lait

20%

VEDETTE

DILEMME

15%
5
10%

5%

Croissance du march FAIBLE

PdM relative
FORTE

0%

VACHE LAIT

POIDS MORTS
3

2
1

-5%
-10%
10

0,5

0,1

Ces activits, dj anciennes, sont en rgime de croisire. Elles

bnficient des Investissements antrieurs et de l'effet
d'exprience. L'entreprise peut donc travailler avec des cots bas.
Gnratrices de liquidits, ces activits financent le dveloppement
de l'entreprise.
L'entreprise adopte souvent dans ces activits une stratgie "de
volume .

15

31

Les DAS dilemmes

20%

VEDETTE

DILEMME

15%
5

10%

5%
0%

Croissance du march
PdM relative

FORTE
FAIBLE

VACHE LAIT

POIDS MORTS
3

2
1

-5%
-10%
10

0,5

0,1

Le march semble prometteur mais ... l'entreprise

est mal place par rapport ses concurrents.
Le dilemme : doitdoit-elle continuer ou abandonner ce
produit ?

32

Les DAS poids morts

20%

VEDETTE

DILEMME

15%
5
10%

5%
0%

Croissance du march
PdM relative

FAIBLE
FAIBLE

VACHE LAIT

POIDS MORTS
3

2
1

-5%
-10%
10

0,5

0,1

Ces activits sont anciennes. Elles ne gnrent pas

(ou peu) de liquidits.
En principe, elles doivent quitter le Portefeuille de
l'entreprise.

16

33

La dynamique de la matrice

Deux chemins caractristiques

Le chemin idal

?
Entre dans un march forte croissance,
l'entreprise russit atteindre une PdM
suffisante pour gnrer des liquidits
L'entreprise doit "tenir" sa PdM le plus
longtemps possible pour "retarder" l'entre du
produit dans la rgion "poids morts"

34

La dynamique de la matrice

Le chemin court

?
Dans un march pourtant prometteur,
l'entreprise ne russit pas atteindre la
taille de ses principaux concurrents.
Elle ne russit pas gnrer des
profits.

17

35

Un portefeuille dsquilibr
20%

Attention !
D'un point de vue
comptable et financier,
cette entreprise est sans
doute en excellente
sant

VEDETTE

DILEMME

VACHE LAIT

POIDS MORTS

15%
10%
5%
0%

-5%

Part de l' activit

dans le CA
total

4
-10%
10

0,5

0,1

L'entreprise gnre des profits grce ses "Vaches

Lait" ...
... mais elle ne dispose pas dactivits innovantes
susceptibles de renouveler ses "Vaches Lait"

36

Un portefeuille quilibr
20%

VEDETTE

DILEMME

15%

5
10%

5%
0%

VACHE LAIT

POIDS MORTS
3

2
1

-5%
-10%
10

0,5

0,1

Les "Vaches Lait" financent les "Dilemmes" et

assurent l'quilibre financier de l'entreprise
Les "Vedettes" sont prtes prendre la relve
des "Vaches Lait"

18

37

Les implications stratgiques

de la matrice BCG
20
Utilisation
de
liquidits
10

VEDETTES

DILEMMES

Consolider par une politique Investir pour devenir leader

d' investissements (au
ou
moins au mme rythme que
Se dsengager
la croissance du march)

Conforter la position

Investir ou abandonner

VACHES A LAIT

POIDS MORTS

Maintenir la position
concurrentielle en
cherchant des gains de
productivit

Rentabiliser rapidement sans

investissements puis
abandonner progressivement

Rentabiliser

Abandonner

10

0
Cration de liquidits

38

Croissance du march

Reprsentation dynamique de l' volution

du portefeuille d' activits

Zone des parts de march

en rgression

Part de march maintenue

TC V = TC M

TC V < TC M

TC V > TC M

Zone des parts de march

en progression
Croissance des ventes de lentreprise

19

Source: Ducreux, Abate & Kachaner, 2009, p. 137

39

Croissance
du march

TU < TP

Liquidits et croissance: les

recommandations du BCG
TU = TP
TU > TP

Dilemmes
abandonns

Dilemmes
slectionns

Vedettes

10%

Vaches
lait
trsorerie utilise
trsorerie produite

Poids morts
-1

40

Les flux financiers dans la matrice

BCG
VEDETTES
Rentabilit: +
Besoins:
+

20
Utilisation
de
liquidits
10

DILEMMES
Rentabilit: -Besoins:
++
(en cas de vente)

(en cas de
vente)

Rentabilit: ++
Besoins:
-

Rentabilit: +/Besoins:
-POIDS MORTS

VACHES A LAIT

0
10

0
Cration de liquidits

20

41

Trois portefeuilles dactivits du

secteur de la chimie (1979-1980)

HOESCHT

BAYER

D
D

D
D
BASF
Pharmacie
Chimie orga.
Phytopharma.
Matires plastiques
D Autres DAS

D
D

42

Le commentaire des portefeuilles

HOESCHT ne dispose pas vritablement de
"Vache Lait".
Le groupe connat des problmes de liquidit qui
limitent ses investissements dans son "Dilemme"
De plus, il est encombr de nombreux "Pds Morts"

D
D

Sa seule chance : un inv t massif dans la pharmacie

D
D

BAYER dispose de "Vaches Lait" qui financent la

"Vedette" et surtout les "Dilemmes" d'avenir

D
D

BASF constitue un cas tout fait original dans la

mesure o elle ne dispose pas de "Vedettes"
Les "Dilemmes" vont donc faire l'objet d'investts
levs financs par les "Vaches Lait"

21

43

Les mrites de la mthode BCG

Cette mthode privilgie une reprsentation de la firme :
lentreprise vue comme un portefeuille de produits.
produits.
Cette matrice repose sur des informations objectives, qui
simposent tous.
La matrice est de construction simple, facile commenter, mais
peut servir de base la rflexion stratgique.
Il est possible dutiliser loutil sur une longue priode,
dobserver lvolution des activits dans le portefeuille et
limpact des actions menes
(notamment marketing).

44

Les critiques de la mthode BCG

Les limites des concepts de base

Le cycle de vie des produits
Leffet dexprience

Nature des produits auxquels s'applique

le modle
Pdts manufacturs de grande consommation
Pdts standardiss, banaliss
Pdts appels un renouvellement constant

Utilisation simpliste de la matrice

D'une grille d'analyse, elle est devenue un
vritable modle de dcision, utilis sans
discernement

22

45

5.2. Les autres modles

La Matrice atouts-attraits
Mc Kinsey
Mode demploi
Dtermination de lattrait des DAS par un systme de notation en
reprenant les aspects importants de lenvironnement (Ex:
(Ex: taux de
croissance, la structure concurrentielle, les barrires lentre, la
taille du march...)
Prendre en compte les volutions attendues de lenvironnement
3/5 ans
Evaluation des atouts de lentreprise sur chaque DAS partir de
variables comme la part de march, la qualit des produits, la
capacit de production, la comptitivit des prix, leffort de R&D...
Reprsentation des DAS par un cercle de taille proportionnelle la
contribution au CA

Interprtation
Analyser lallure du portefeuille
En dduire les priorits et les logiques
de Cash Flow souhaitables
pour lentreprise

46

La Matrice atouts-attraits
Mc Kinsey
Atouts de lentreprise

Attraits de lactivit

FORTS

MOYENS

FAIBLES

Dvelopper

Investir

Investir/abandonner

FORTS

Investir pour soutenir la

croissance et renforcer
lAC

Amliorer la position
pour attaquer le leader

Investir massivement ou
se retirer

Maintenir

Rentabiliser

Retrait slectif

MOYENS

Investir le strict
ncessaire et privilgier
la rentabilit

Investir sur les segments

les moins risqus

Maintenir la position sur

les segments les plus
profitables

FAIBLES

Rentabiliser

Retrait slectif

Abandon

Investir pour amliorer la

rentabilit

Privilgier la rentabilit
immdiate

Dsinvestir sauf
exception

23

47

La matrice A.D.L.
Croissance

Maturit

Vieillissement

Lancement
Dominante

36, 5 %

Favorable

Rentabilit
Risque concurentiel

Forte

10 %

Dfavorable

22 %

Marginale

x % = contribution au CA

Besoins financiers
Risque sectoriel

48

Position concurrentielle

La matrice ADL : maturit et

position concurrentielle
Dominante
Forte
Favorable
Dfavorable
Marginale

Maintenir sa position
Rentabiliser en
de leader et si
veillant
maintenir la
possible la renforcer
position acquise
Se maintenir
Intervenir
en tant trs
massivement pour
slectif Examiner
devenir leader ou
comment on
segmenter si
peut modifier
la politique
possible
pour mieux
russir

Abandonner
Dmarrage croissance maturit dclin

Maturit du domaine

24

49

Les matrices de portefeuille

aujourdhui

Les matrices traditionnelles (BCG,

McKinsey et ADL) sont nes une poque
o la diversification sinscrivait dans une
optique de rpartition des risques.
Le rle principal de la politique gnrale est
alors dallouer les ressources entre les
activits.
Or, on observe lheure actuelle que:
La diversification (surtout conglomrale) na plus
la cote auprs des milieux financiers. Lheure est
au recentrage sur le core business .
Dans bon nombre de cas, la cration de
valeur est devenu le leitmotiv de la stratgie.

50

Rationalisation du portefeuille
produits : le cas Unilever
En 2000
2000,, Unilever a dcid
doptimiser son portefeuille produits
produits..
En quatre ans, celui est pass de
1600 400 marques
marques..
Les marques se voient aujourdhui
concurrencs de plus en plus
durement
par
les
marques
distributeurs.. Elles reprsenteraient
distributeurs
un tiers des achats en volume en
Europe..
Europe
Source : LExpansion
LExpansion..com
com.. 05
05--10
10--2004
2004..

25

51

La matrice UNILEVER

Activits forte
marge qui ne
progressent pas

Marge
oprationnelle
Margarines et
huiles
Planta, Astra,
Puget, Rama

Activits
profitables sur des
marchs dynamiques

Produits
culinaires

20%

Amora, Knorr

18%

Hygine et
beaut

16%

Impulse, Pepsodent,
Timotei

14%
Dtergents
Omo, Cif,
Skip, Sun

Th Lipton

12%

Source : J.P. Morgan

2%Surgels 3%
Findus, Iglo
Activits
ni rentables
ni en progression

Progression des ventes

10%
4%
8%
6%

5%

6%

7%

Glaces

Activits
peu rentables
mais en progression

Magnum, Solero,
Ben & Jerrys

8%

52

Portefeuille et cration de valeur: le

modle MACS

Le modle MACS (Market

(Market Activated Corporate
Strategy)) a t dvelopp par McKinsey.
Strategy
Il a pour but dorienter les choix dallocation des
ressources en vue de maximiser la valeur de
lentreprise.
Il utilise deux critres:
La valeur intrinsque de lactivit (axe horizontal)

Cette valeur est mesure par la valeur actualise des cashs

flows futurs que lactivit est capable de gnrer.

La capacit du groupe accrotre cette valeur (axe

vertical)

Cette capacit correspond au surcrot de valeur que le

groupe peut apporter lactivit. Elle dpend des synergies
entre toutes les activits du groupe.

26

53

Le modle MACS

La logique de cration de
valeur pousse son
paroxysme
La ligne horizontale
correspond au critre du
meilleur parent . Au
dessus, le groupe
dispose dun parenting
advantage
En dessous, il existe un
meilleur parent qui
pourrait mieux exploiter
lactivit considre.

Valeur apporte par le Corporate

Conserver

Abandonner

Dvelopper
en priorit

Cder un
meilleur parent

Valeur intrinsque de lactivit

Source: Strategor, 2009, p. 453-454.

54

La scission du groupe Accor

Le 2 juin 2010, l'occasion de

l'annonce de la scission du groupe
Accor en deux ples dans l'htellerie
et les services, Gilles Plisson
Plisson,, son
PDG explique sa stratgie pour le
Groupe.
Le 2 juillet 2010, jour de lintroduction
en bourse, Jacques Stern, le
nouveau PDG d'Edenred
d'Edenred (ex Accor
Services) revient sur les motifs de la
scission.

27

55

Chapitre 6. Les modalits de la

croissance

6.1. La croissance interne

6.2. La croissance externe: fusions et acquisitions
6.3. Les alliances
Activit A

Activit B

Dsengagement

Cession

Partenariat/alliance

Nouvelle
Activit

Dveloppement

Croissance interne

Croissance externe
Fusion

Acquisition

56

6.1. La croissance interne

La croissance interne (ou croissance

organique) est lutilisation des actifs et
comptences dveloppes en interne
pour accrotre la taille des oprations
existantes ou largir le champ couvert
par lentreprise.
Elle passe par des investissements
financs soit par des profits raliss en
interne et non distribus, soit par le
recours aux marchs de capitaux.
Elle se traduit par une augmentation des
actifs, du CA, et/ou du nombre de
salaris.
Source: Strategor, 2009, p. 467-479.

28

57

Pourquoi opter pour la croissance

interne?
Il nexiste par de march structur permettant
dacheter ou vendre des ressources
stratgiques.
Ds lors, pour acqurir des actifs et des
comptences, la firme na souvent pas
dautres choix que de les dvelopper en
interne.
Dans le mme temps, une entreprise qui
possde des ressources cls peut tre tente
de les exploiter davantage ou dans un autre
contexte.
Enfin, la croissance interne permet dobtenir
des avantages concurrentiels: comptences
uniques, effet dexprience, innovation
protge (brevet, secret)
Source: Strategor, 2009, p. 467-479.

58

Le crdit fournisseur comme

moteur de la croissance interne

Le crditcrdit-fournisseur est le dcalage

chronologique entre le moment o le
distributeur encaisse le produit de la vente
que lui verse le client et celui o il acquitte
son tour, ses fournisseurs, le cot de
ses propres achats.
Ce dcalage a des rpercussions sur la
gestion financire. Lorsque le systme
tourne sans dysfonctionnement, le
distributeur a la possibilit de grer et
dutiliser son avantage une masse
dargent considrable.
Dans les annes 90, LINSEE estimait
45 jours de CA les recettes nettes (dans la
grande distribution) gnres par ce
dcalage.

Ventes

Cration de
magasins

Crdit Fr

Cash-Flow

29

59

La croissance interne: avantages et

inconvnients
Avantages:
Fort contrle sur le processus
Ressources financires ou endettement relativement plus
faibles que la croissance externe
Capture de lintgralit des bnfices issus de lactivit
nouvelle
Lintgration de la nouvelle activit dans le groupe est facilite
(pas de problme de greffe )
Lavantage concurrentiel obtenu peut tre a priori prserv plus
longtemps.

Inconvnients:
Suppose de dtenir au dpart des ressources de grande valeur
Option plus lente mettre en uvre que la croissance externe
Option peu compatible avec une volont de transformation: les
actifs et les comptences ne sont pas renouvels

Source: Strategor, 2009, p. 467-479.

60

6.2. La croissance externe: fusions

et acquisitions
Les fusions et acquisitions sont des oprations qui
permettent la prise de contrle dune autre entreprise.
Cependant, la socit prise sous contrle disparat
juridiquement dans le cas de la fusion alors quelle
demeure comme personnalit morale dans le cas dune
acquisition.
Fusion : opration par laquelle lensemble du patrimoine
dune socit est transfr une ou plusieurs socits
existantes ou cres pour la circonstance.
En droit on distingue:
La fusion galitaire
La fusion absorption
La fusion scission

30

61

Les avantages de la fusion /

acquisition
La principale justification dune fusion /
acquisition est de pouvoir bnficier deffets de
synergies.
Le regroupement permet dobtenir certains bnfices
(rductions de cots, complmentarits technologiques,
commerciales...) qui nauraient pas pu tre obtenus sans
le regroupement (1+1 = 3).

Il est cependant possible de prciser la porte de

ces synergies:

Obtention dconomies dchelle

Augmentation du pouvoir de march
Neutralisation dun concurrent
Exploitation de complmentarits financires

On observe des fusionsfusions-acquisitions:

horizontales
verticales
de diversification lie
conglomrales
de R&D

62

Les inconvnients de la fusion /

acquisition

Surcots des oprations

de croissance externe
Processus dintgration
souvent coteux et lourd
Des actifs et
comptences souvent
moins intressants que
prvus

31

63

Valeur intrinsque et prix

dacquisition de la cible
150

120

Gain des
actionnaires
de la cible

140

Valeur
capture par
lacqureur

100

Valeur
intrinsque de la
cible

Valeur de march
pr-acquisition

Prix
Valeur relative
dacquisition de pour lacqureur
la cible
de la cible
Source: Strategor, 2009, p. 513.

64

Le projet de fusion
Volvo / Scania
En aot 1999, Volvo annonce son intention de racheter le
fabricant de poids lourds sudois Scania. Cette union donnerait
naissance au numro 2 mondial du PL, avec 19,6 % de PM.
Les deux entreprises sont sur le mme segment, les camions
haut de gamme de plus de 16 tonnes, et ont les mmes
dbouchs : pays nordiques, France, GB, Allemagne, Brsil...
Lobjectif de cette union est de raliser des conomies sur les
achats, la R&D, la fabrication des moteurs. Volvo annonce quil
conomisera ds 2002 de 450 600 millions deuros par an.
Mais en mars 2000, la commission europenne
interdit le rachat.
Source : LUsine Nouvelle, n2698, aot 1999

32

65

La mesure de la concentration par

lindice Hirschman-Herfindahl
Cet indice est un des plus connus pour valuer les effets
dune manuvre de concentration.
A partir dune variable X donne (notamment le CA), il
consiste calculer la somme des carrs de X pour les n
premires entreprises.
Si chacune des entreprises a la mme position, la valeur
de lindice est de 1/n. Cest la valeur de rfrence.
Exemple: soit 4 entreprises dont les PdM sont: 50%, 30%,
10% et 10%.
HH= 0,5+0,3+0,1+0,1 = 0,35
1/n= 0,25

66

Le rejet de la fusion Volvo - Scania

Concentration des points de vente
Concentration des parts de march

0,6

0,9

0,5

0,8

0,4

0,7

0,3
0,2

0,6

0,1

0,5

0,4

Su

e
d

0,3

g
v
or

e
n
Fi

n
la

de
Ire

nd
la

e
D

e
an

k
ar
m

0,2
0,4

0,1

0,35
0,3

e
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al
rk
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de ce gne a s
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d g an m a lan
B rtug Ita
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sG
Su orv inl
ne Ire
Po
lem Pay
F
N
Da
Al

Indice HH avant fusion

aprs fusion
Source: Strategor, 2005, p. 53-54.

ug
ne UE
ue he
ce
a n giq ri c mbo pag ne
n
Fr Bel Aut
Es y e
xe
o
Lu
M

0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
e
d
Su

v
or

ge

nd
la
Ire

an
nl
Fi

de
D

e
an

k
ar
m

Concentration des points de service

33

67

6.3. Les alliances

Ohmae

Alliance : ASSOCIATIONS entre plusieurs entreprises

concurrentes qui choisissent de mener bien un
PROJET ou une ACTIVITE SPECIFIQUE en
COORDONNANT les comptences, moyens et
ressources ncessaires.
Les alliances possdent trois caractristiques
principales :
Ce sont des centres de dcision multiples ...
... qui relvent de la ngociation permanente ...
... et qui n'vitent pas toujours les conflits d'intrts.

68

Les motifs du recours lalliance

Les entreprises se lancent dans la passation

dalliances parce que celles-ci prsentent de
nombreux avantages:
Obtention dconomies dchelle
Combinaison de ressources complmentaires
Possibilit dapprentissage et/ou de transfert de
comptences
Protection contre les concurrents les plus puissants

Lalliance possde galement des avantages

originaux par rapport aux options stratgiques
classiques:
Lautonomie conserve
La rversibilit toujours possible

Sources: Strategor, 1997, 2009.

34

69

Classification des alliances

Alliance
complmentaire
Diffrents
Des produits
spcifiques
Actifs et

chaque alli
comptences
apports par les
Alliance
Output
entreprises
de
de
allies
co-intgration
Similaires l'alliance

Un mme
produit
commun

Alliance de
pseudoconcentration

70

L'alliance complmentaire

Alli B

Dfinition : Sur un march o elle est dj implante,

une firme fabrique et/ou commercialise un produit
initialement dvelopp par une entreprise
concurrente.

Alli A

Objectif principal : Exploiter la complmentarit des

apports en vitant un investissement supplmentaire
pour chaque partenaire.
Organisation : Chaque alli effectue les tches lies
aux actifs et comptences qu'il matrise.

Produit (A+B)

Exemple : Matra-Renault "Espace"

35

71

L'alliance de co
co--intgration

Dfinition : Association de firmes concurrentes qui

dveloppent et/ou fabriquent un lment, un composant
commun, voire un produit, qui sera intgr dans leurs
offres respectives.
Objectif principal : Atteindre la taille critique sur une
fonction ou un composant sans faire appel un
fournisseur extrieur.
Organisation : Rpartition des travaux de
R&D entre les allis et/ou fabrication dans
une usine commune.

Alli A

Alli B

Produit A

Produit B

Exemples : Moteur V6 PRV, PSA / Fiat 806, Evasion,

Ulysse, Citron, Peugeot Toyota: C1, Aygo, 107

72

C1, Aygo, 107: une usine

3 positionnements
La C 1 de Citron, la Aygo de Toyota et la 107 de Peugeot, bien
que fabriques dans la mme usine tchque, ont adopt des
positionnements spcifiques
spcifiques..
Le constructeur japonais cherche capter les 25 35 ans,
citadins, actifs, qui aiment bouger, voyager et qui lancent les
modes et, dans une moindre mesure, une population fminine
fminine..
La 107 joue la carte ludique
ludique.. Le modle dcline les registres de la
malice (associe au style souriant de sa face avant), de l'agilit et
du bonheur
bonheur.. Peugeot cible avant tout les foyers multimotoriss
multimotoriss,,
les couples sans enfants et les clibataires encore chez leurs
parents..
parents
La C1 cherche 'interpeller ceux qui ne mettent pas tout leur
argent dans leur voiture . Citron s'adresse l'acheteur
multimotoris qui, d'habitude, opte plutt pour des occasions,
tout
comme
au primo
primo-accdant
ne recherchant
pas
particulirement les quipements
quipements..
Source : Les Echos
Echos,, 8 juin 2005
2005..

36

73

L'alliance de pseudopseudo-concentration

Alli A

Alli B

Dfinition : Consortium d'entreprises

concurrentes qui dveloppe, fabrique et
commercialise un produit commun.

Objectif principal : Atteindre la taille critique

en vitant la concentration.

Produit (A+B)

Organisation : Projet en coopration dcoup

en sous- ensembles dont le dveloppement
et la production sont rpartis entre allis.
Exemples : Concorde, Airbus, Eurocopter

74

Deux concurrents regroupent leurs

forces : Fujitsu et Hitachi
En avril 1999, Fujitsu et Hitachi annonaient la cration dune
filiale commune Fujitsu Hitachi Plasma Display,
exclusivement spcialise dans la fabrication dcrans plats
plasma.
En unissant leurs forces, les deux allis espraient
dvelopper des crans moins coteux et moins
gourmands en nergie, deux handicaps qui freinent la
croissance du march.
Lobjectif tait de commercialiser un cran de 125 cm de diagonale
pour 3 850 euros en lan 2000, contre plus de 7700 euros en 1998.

En 2005, le groupe Fujitsu dcide dabandonner la fabrication

de dalles-mres pour les crans plasma et transfre son
partenaire Hitachi ses parts dans leur socit commune
Fujitsu Hitachi Plasma Display.

37